6

BAB 2

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Kinerja

2.1.1Pengertian Kinerja

• Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama

periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh

kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya

yang dimiliki. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan

untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada

suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya

masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi,

pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.

Pengukuran berarti suatu proses atau aktivitas perbandingan objek-objek

tertentu dengan memberikan bobot kepada objek tersebut dengan

menggunakan cara-cara tertentu. ( www.duniaesai.com/ekonomi/eko32.htm )

• Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia edisi ke 2, terbitan Balai Pustaka

tahun 1993, sebagaimana yang dikutip oleh Helianti ( Jurnal Pendidikan

Penabur – No. 02/ Th.III/ Maret 2004, p19 ) menyatakan bahwa pengertian

kinerja adalah ( 1 ) sesuatu yang dicapai, ( 2 ) prestasi yang diperlihatkan, dan

( 3 ) kemampuan kerja. Kinerja adalah pengalihbahasaan dari kata bahasa

Inggris “ performance “.

• Menurut Whitmore ( 1997 : 104 ) sebagaimana yang dikutip oleh Helianti (

Jurnal Pendidikan Penabur – No. 02/ Th.III/ Maret 2004, p19 ) mendefinisikan

kinerja sebagai pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang, tetapi

7

itu kedengarannya seperti melakukan kebutuhan yang paling minim untuk

berhasil. Kinerja yang nyata jauh melampaui apa yang diharapkan; kinerja

menetapkan standar-standar tertinggi orang itu sendiri, selalu standar-standar

yang melampaui apa yang diminta atau diharapkan orang lain. Hal ini tentu

saja merupakan ekspresi potensi seseorang. Ini mendekati arti kinerja yang

kedua sebagaimana didefinisikan oleh Whitmore adalah suatu perbuatan,

suatu prestasi, suatu pameran umum keterampilan.

• Menurut Bernadin & Russell ( 1993 : 379 ) sebagaimana yang dikutip oleh

Genoveva ( Menyusun Sistem Penilaian Kinerja Dosen yang Mendukung Tri

Dharma Perguruan Tinggi, 2001, p3 ) menyatakan bahwa pengertian kinerja

adalah hasil dari prestasi kerja yang telah dicapai seorang karyawan sesuai

dengan fungsi tugasnya pada periode tertentu.

• Menurut Rao ( 1986 : 120 ) sebagaimana yang dikutip oleh Helianti ( Jurnal

Pendidikan Penabur – No. 02/ Th.III/ Maret 2004, p19 ) mengemukakan

bahwa penilaian kinerja adalah sebuah mekanisme untuk memastikan bahwa

orang-orang pada tiap tingkatan mengerjakan tugas-tugas menurut cara yang

diinginkan oleh para majikan mereka. Adapun dimensi meliputi : ( 1 )

pencapaian sasaran pekerjaan, ( 2 ) inisiatif, ( 3 ) kerjasama, ( 4 ) sumbangan

kepada kemajuan karyawan dan ( 5 ) perilaku lain.

• Menurut Ikatan Akuntansi Indonesia ( IAI, 1996 ) sebagaimana yang dikutip

oleh Febryani ( Analisis Kinerja Bank Devisa Dan Bank Non Devisa Di

Indonesia, 2003, p42 ) mengemukakan bahwa kinerja perusahaan dapat

diukur dengan menganalisa dan mengevaluasi laporan keuangan. Informasi

posisi keuangan dan kinerja keuangan di masa lalu seringkali digunakan

sebagai dasar untuk memprediksi posisi keuangan dan kinerja di masa depan

8

dan hal-hal lain yang langsung menarik perhatian pemakai seperti pembayaran

dividen, upah, pergerakan harga sekuritas dan kemampuan perusahaan untuk

memenuhi komitmennya ketika jatuh tempo.

• Kinerja merupakan hal penting yang harus dicapai oleh setiap perusahaan

dimanapun, karena kinerja merupakan cerminan dari kemampuan perusahaan

dalam mengelola dan mengalokasikan sumber dayanya. Selain itu tujuan

pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai

sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan

sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diharapkan. Standar

perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang

dituangkan ( Febryani, 2003, p42 ).

• Menurut Suprihanto ( 1988 : 7 ) sebagaimana yang dikutip oleh Helianti (

Jurnal Pendidikan Penabur – No. 02/ Th.III/ Maret 2004, p19 )

mengemukakan tentang penilaian kinerja, dikatakan suatu system yang

digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah seorang karyawan telah

melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara keseluruhan. Penilaian itu

mencakup aspek yang tidak hanya dilihat dari segi fisiknya tetapi meliputi

berbagai hal seperti kemampuan kerja, disiplin, hubuingan kerja, prakarsa,

kepemimpinan dan hal-hal khusus sesuai dengan bidang dan level

pekerjaannya.

• Menurut Yurniwati, kinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan

hasil kerja.

• Menurut Hawkins (he Oxford Paperback Dictionary, 1979) sebagaimana yang

dikutip oleh Yurniwati mengemukakan pengertian kinerja sebagai berikut :

9

“Performance is: (1) the process or manner o performing, (2) a notable action

or achievement, (3) the performing of a play or other entertainmen”.

• Menurut penulis, kinerja adalah hasil-hasil yang dicapai seseorang dalam

menjalankan tanggungjawab tugasnya dengan memberikan kemampuan

terbaik yang didukung oleh berbagai sumber daya yang tersedia.

2.1.2 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

• Menurut Rossett dan Arwady ( 1987 ) sebagaimana yang dikutip oleh Helianti

(Jurnal Pendidikan Penabur – No. 02/ Th.III/ Maret 2004, p19 )

mengemukakan bahwa ada empat faktor yang mempengaruhi kinerja, yaitu :

1) kurangnya keterampilan dan pengetahuan, 2) kurangnya insentif atau tidak

tepatnya insentif diberikan, 3) lingkungan kerja yang tidak mendukung dan 4)

tidak adanya motivasi. Untuk mengetahui tinggi-rendahnya kinerja seseorang,

perlu dilakukan penilaian kinerja.

• Menurut Mangkunegara ( 2001 : 67-68 ) sebagaimana yang dikutip oleh

Genoveva ( Menyusun Sistem Penilaian Kinerja Dosen yang Mendukung Tri

Dharma Perguruan Tinggi, 2001, p5 ), menyatakan bahwa faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja seseorang ialah :

( 1 ) Faktor kemampuan, secara umum kemampuan ini terbagi menjadi 2 yaitu

kemampuan potensi ( IQ ) dan kemampuan reality ( knowledge dan skill ).

Seorang dosen seharusnya memiliki kedua kemampuan tersebut agar dapat

menyelesaikan jenjang pendidikan formal minimal S2 dan memiliki

kemampuan mengajar dalam mata kuliah ampuannya.

( 2 )Faktor motivasi, motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam

menghadapi situasi kerja. Motivasi bagi dosen sangat penting untuk mencapai

10

visi dan misi institusi pendidikan. Menjadi dosen hendaknya merupakan

motivasi yang terbentuk dari awal ( by plan ), bukan karena keterpaksaan

atau kebetulan ( by accident ).

• Menurut Ruky ( 2001 : 48 ) sebagaimana yang dikutip oleh Helianti ( Jurnal

Pendidikan Penabur – No.02/ Th.III/ Maret 2004, p20 ) mengemukakan bahwa

menetapkan sejumlah faktor untuk menentukan penilaian yaitu kuantitas

pekerjaan, kualitas pekerjaan, kejujuran, ketaatan, dan inisiatif. Yang

dimaksud kinerja adalah hasil kerja berdasarkan penilaian tentang tugas dan

fungsi jabatan sebagai pendidik, manajer lembaga pendidikan, administrator,

supervisor, innovator, dan motivator, yang digambarkan melalui lima indicator

yaitu : ( 1 ) kompetensi, ( 2 ) kewajiban, ( 3 ) ketaatan, ( 4 ) kejujuran, dan (

5 ) kerjasama.

2.1.3 Pengertian Pengukuran Kinerja

• Menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan Young ( 1977 ) sebagaimana yang

dikutip oleh Yuwono (2004:p23) menyatakan bahwa pengukuran kinerja

adalah “ the activity of measuring the performance of an activity or the entire

value chain. “ Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pengukuran

kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai

aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran

tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan

informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana

perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan

dan pengendalian.

11

• Menurut Anderson dan Clancy ( 1991 ) sebagaimana yang dikutip oleh Yuwono

( 2003 : p21 ) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai :

“ feedback from the accountant to management that provides information

about how well the actions represent the plans; it also identifies where

managers may need to make corrections or adjustment in future planning and

controlling activities. “ Dalam situasi yang normal semestinya performance

driver yang jitu akan menghasilkan outcome measures terbaik.

• Menurut Atkinson, et. Al. (1995) sebagaimana yang dikutip oleh yurniwati,

menyatakan pengukuran kinerja sebagai berikut : “Performance measurement

is perhaps the most important, most misunderstood, and most difficult task in

management accounting. An effective system of performance measurement

containts critical performance indicator (performance measures) that (1)

consider each activity and the organization it self from the customer’s

perspective, (2) evaluate each activity using customer-validated measure of

performance, (3) consider all facets of activity performance that affect

customers and, therefore, are comprehensive, and (4) provide feed-back to

help organization members identity problems and opportunities for

improvement”.

• Menurut penulis, pengukuran kinerja adalah suatu tindakan untuk mengetahui

seberapa besar kemajuan atau kemunduran dari suatu usaha yang telah

dilakukan sesuai dengan fungsi dan tanggungjawabnya dengan menggunakan

seluruh sumber daya yang tersedia.

12

2.2 Persyaratan sistem pengukuran kinerja

Dengan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakkan

oleh customer-focused, menurut yuwono ( 2004 : p28 ), suatu sistem pengukuran

kinerja yang efektif, paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut :

a) Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik oraganisasi itu

sendiri sesuai perspektif pelanggan;

b) Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang

customer-validated;

c) Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi

pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif;

d) Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi

mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikan.

2.3 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Lynch dan Cross ( 1993 ) sebagaimana yang dikutip oleh yuwono

(2004 : p29), manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai

berikut:

a) Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam

organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan;

b) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-

rantai pelanggan dan pemasok internal;

c) Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya

pengurangan terhadap pemborosan tersebut ( reduction of waste );

13

d) Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih

konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran oraganisasi;

e) Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi “

reward “ atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.4 Tujuan Pengukuran Kinerja

Berdasarkan tulisan dalam www.duniaesai.com/ekonomi/eko32.htm,

sebagaimana yang dikutip dari Mulyadi dan Johny Setyawan (1999), tujuan utama

dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran

organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan

sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh

organisasi.

Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak

semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya

diinginkan.

Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar

yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang

disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan

secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan

rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.

14

2.5 Atribut Pengukur Kinerja

Tabel 2.1

Berbagai Atribut Pengukur Kinerja yang Baik

BERBAGAI ATRIBUT TOLOK UKUR KINERJA YANG BAIK Secara umum, suatu system pengukuran yang baik harus terdiri dari sekumpulan tolok ukur yang mengkombinasikan antara matriks keuangan dan non-keuangan dengan 24 atribut berikut:

1. Mendukung dan konsisten dengan tujuan, tindakan, budaya, dan faktor-faktor kunci keberhasilan perusahaan;

2. relevan dan mendukung strategi; 3. sederhana untuk diimplementasikan; 4. tidak kompleks; 5. digerakkan oleh pelanggan; 6. integral dengan seluruh fungsi dalam

organisasi; 7. sesuai dengan keseluruhan tingkatan

organisasi; 8. sesuai dengan lingkungan eksternal; 9. mendorong kerjasama dalam organisasi

baik secara horisontal maupun vertikal; 10. hasil pengukurannya dapat

dipertanggungjawabkan; 11. jika memungkinkan, dikembangkan

dengan menggabungkan pendekatan top-down dan bottom-up ;

12. dikomunikasikan ke seluruh bagian yang relevan dalam organisasi;

13. dapat dipahami; 14. disepakati bersama;

15. Realistik; 16. berhubungan dengan faktor-faktor yang

berhubungan dan membuat sebuah perbedaan;

17. terhubung dengan aktivitas sehingga hubungan yang jelas terlihat antara sebab dan akibat;

18. difokuskan lebih pada pengelolaan sumber daya, ketimbang biaya yang sederhana;

19. dimanfaatkan untuk memberi “ real-time feedback “ ;

20. digunakan untuk memberi “ action oriented feedback “ ;

21. jika diperlukan, suatu tolok ukur bisa ditambahkan lintas fungsional dan lintas level manajemen;

22. mendukung bagi pembelajaran individu dan organisasi;

23. mendorong perbaikan secara kontinyu dan tiada henti;

24. secara kontinyu dinilai relevansinya terhadap 23 atribut diatas dan dibuang jika kegunaannya hilang atau ada tolok ukur yang baru atau lebih relevan ditemukan.

Jika suatu sistem tolok ukur organisasi jauh dari karakteristik atau atribut di atas maka saatnya untuk menguji kembali kegunaan tolok ukur kinerja yang ada dan mencari tolok ukur yang baru. Sumber : Yuwono ( 2003 : p30 )

15

2.6 Balanced Scorecard

2.6.1Pengertian Balanced Scorecard

• Menurut Hansen & Mowen sebagaimana dikutip oleh Drs. Amin Widjaja

Tunggal (2003:p2), Balanced Scorecard (strategic-based responsibility

accounting system) is a responsibility accounting system objectives and

measures for four different perspective : the financial perspective, the

customer perspective, the process perspective, and the learning and growth

(infrastructure) perspective.

• Menurut Hilton, Maher dan Selto sebagaimana yang dikutip oleh Drs. Amin

Widjaja Tunggal (2003 : p2), Balanced Scorecard is a causal model of lead and

lag indicators of performance that demonstrate how changes in one operation

cause are balanced by changes in others.

• Menurut Morse, Davis, dan Hartgraves sebagaimana dikutip oleh Drs. Amin

Widjaja Tunggal ( 2003 : p2 ), Balanced Scorecard is a performance

measurement system that includes financial and operational measures which

are related to the organizational goals. The basic premise is to establish a set

of indicators that can be used to monitor performance progress and then

compare the goals that are establish with the results.

• Menurut Atkinson, Banker, Kaplan and Young sebagaimana yang dikutip oleh

Drs. Amin Widjaja Tunggal (2003 : p3) .Balanced scorecard is a set of

performance target and an approach to performance measurement that

stresses meeting all the organization’s objectives relating to both its primary

and secondary objectives—hence the balance.

• Menurut Robert Simon sebagaimana yang dikutip oleh Drs. Amin Widjaja

Tunggal (2003 : p3), Balanced Scorecard is the multiple, linked objectibves

16

that companies mut achieve to compete based on capabilities and innovation,

not just tangible physical assets. It translates mission and strategy into

objectives and measures.

• Menurut Garison & Noreen sebagaimana yang dikutip oleh Drs. Amin Widjaja

Tunggal (2003 : p3), Balanced Scorecard consists of an integrated set of

performance measures that are derived from the company’s strategy through-

out the organization.

• Menurut Horgren; Sundem, dan Stratton sebagaimana yang dikutip oleh Drs.

Amin Widjaja Tunggal (2003 : p3), Balanced Scorecard is a performance

measurement and reporting system that strikes a balance between financial

and operating measures, links performance to rewards, and give explicit

recognition to the diversity of organizational goals.

• Menurut Edward J. Blocker, Kung A Chen dan Thomas W. Lin sebagaimana

dikutip oleh Drs. Amin Widjaja Tunggal ( 2003 : p3 ), Balanced Scorecard is a

accounting report that include the firm critical success factors in four area : ( 1

) financial performance, ( 2 ) customer satisfaction, ( 3 ) internal business

process, and ( 4 ) innovation and learning.

• Menurut Yuwono ( 2004 : p6 ) , Balanced Scorecard ( BSC ) bukanlah hal

yang mudah untuk didefinisikan. Karena luasnya area implementasi BSC dalam

konsep bisnis, maka suatu definisi kadang kala terasa sempit dibandingkan

dengan fungsi BSC yang sesungguhnya. Kata benda “ score “ ( Olve, dkk.,

1999 ) merujuk pada makna: “ penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan

(seperti dalam permainan)”. Dalam konteks sebagai kata kerja, “ score “

berarti “ memberi angka “. Dengan makna yang lebih bebas, scorecard ( juga )

berarti suatu kesadaran ( bersama ) di mana segala sesuatu perlu diukur.

17

Pengukuran menjadi suatu hal yang vital sebelum kita melakukan evaluasi

atau pengendalian terhadap suatu objek. Objek di sini bisa berarti suatu

entitas bisnis, organisasi, korporat, divisi, unit, tim, atau bahkan individu.

Sesuatu yang ingin kita kendalikan atau kita evaluasi perlu diukur. Jika suatu

entitas bisnis perlu dikendalikan, maka diperlukan tolok ukurnya. Jadi, ketika

kita bicara tentang Balanced Scorecard, di mana terdapat tambahan kata “

balanced “ di depan kata “ score “ tersebut harus mencerminkan

keseimbangan antara sekian banyak elemen penting dalam kinerja.

Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem

manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan

komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang

performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari

empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam

perusahaan serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme

sebab akibat ( cause and effect ), perspektif keuangan menjadi tolok ukur

utama yang dijelaskan oleh tolok ukur operasional pada tiga perspektif lainnya

sebagai driver ( lead indicators ).

2.6.2 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi dan Strategi Perusahaan

Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para manajer dan karyawan

untuk mengimplementasikan strategi unit bisnisnya. Perusahaan yang dapat

menerjemahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan

yang lebih baik dalam menjalankan strategi tersebut, sebab mereka telah

mengkomunikasikan tujuan dan targetnya kepada para pegawai. Komunikasi ini akan

18

memfokuskan mereka pada pemicu-pemicu kritis, memungkinkan mereka untuk

mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakan-tindakan dengan menyempurnakan

tujuan-tujuan strategis.

Kaplan dan Norton juga mengemukakan tiga prinsip yang memungkinkan BSC

organisasi terhubung dengan strategi yaitu:

a. Cause and effect relationships

Prinsip ini sangat penting bagi BSC karena prinsip inilah yang membedakan

BSC dengan konsep-konsep yang lain. Dengan prinsip ini, BSC mampu

menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif dengan baik

dalam satu kesatuan yang padu. Menurut Kaplan dan Norton, hubungan cause

dan effect, yaitu suatu hubungan yang dapat diekspresikan melalui kaitan antara

pernyataan if-then. Pengembangan BSC yang baik harus dapat menjelaskan

rangkaian cerita dari seluruh Strategic Business Unit ( SBU ) dalam hubungan

cause dan effect. Melalui model hubungan cause dan effect ini pula, suatu

strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama, baik sebelum, selama dan

sesudah dieksekusi. Pengujian terhadap sekumpulan scorecard dapat dilakukan

dengan mudah karena tiap relasi dan hubungan kausalitas dapat diuji secara

rinci.

b. Performance Drivers

Sebuah BSC yang baik harus memiliki bauran hasil ( lagging indicators ) yang

memadai dan pemicu kinerja ( leading indicators ) yang digunakan oleh SBU.

Outcomes ( lagging indicators ) mencerminkan tujuan umum dari berbagai

strategi yang dimiliki oleh kebanyakan perusahaan, seperti profitability, market

share, customer satisfaction, customer retention, dan employee skills.

Sedangkan performance drivers ( leading indicators ) mencerminkan keunikan

19

strategi unit bisnis. Identifikasi performance drivers membantu mengatasi

kelemahan dari outcomes measures. Pemahaman mengenai pertumbuhan

segmen pasar ( outcomes measures ) akan lebih bermanfaat jika diketahui

faktor-faktor yang menyebabkan pergerakannya ( performance drivers ).

c. Linkage to Financials

Adanya kritik terhadap pengukuran kinerja berbasis laporan keuangan tidak

lantas menghasilkan rekomendasi untuk membuang tolok ukur keuangan.

Keberhasilan perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan seperti kualitas,

kepuasan pelanggan, inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan

memberikan perbaikan terhadap perusahaan apabila hal tersebut hanya

dianggap sebagai tujuan akhir. Semua pengukuran yang berkaitan dengan

pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitkan dengan tujuan keuangan sebagai

tujuan akhir. Hal ini seperti dikatakan Kaplan dan Norton : “ Ultimately, causal

paths from all the measures on a scorecard should be linked to financial

objectives”. Dengan demikian, tolok ukur keuangan dapat digunakan untuk

menguji hasil dari performance driver, dalam hal, sejauh mana efektivitasnya

dalam memberikan hasil. ( Yuwono, 2004 , P:18).

2.7 Keunggulan Balanced Scorecard

Pada artikel Harvard Business Review ( 1996 ) sebagaimana yang dikutip oleh J.Sofian,

yang berjudul “ Using Balanced Scorecard as a strategic management syatem “.

Terobosan konsep Balanced Scorecard menyebar dengan cepat melalui seminar, artikel

manajemen, akademic dan jurnal ekonomi seluruh dunia. Keunggulan Balanced

Scorecard dibandingkan dengan metode pengukuran lainnya adalah sebagai berikut :

20

a. Komprehensif

Sebelum konsep Balanced Scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa

perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja

perusahaan. Setelah Balanced Scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif

perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan

hasil dari tiga perspektif lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan pembelajaran

pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistic, luas dan menyeluruh ( komprehensif )

ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat

dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks.

b. Koheren

Di dalam Balanced Scorecard dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat ( causal

relationship ). Setiap perspektif ( Keuangan, customer, proses bisnis, dan

pembelajaran-pertumbuhan ) mempunyai suatu sasaran strategik adalah keadaan

atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan

penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus

dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return On

Invesment ( ROI ) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada

customer, pelayanan kepada kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan

menerapkan teknologi informasi yang tepat guna dan keberhasilan penerapan

teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan.

Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalo disimpulkan semua sasaran

strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan. Sebagai contoh mengapa

loyalitas customer menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa

komitmen karyawan menurun dan sebagainya.

21

c. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi

jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal.

Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan selarasnya

Scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan

bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan.

d. Terukur

Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan

bahwa “ If we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can

achieve it”. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer,

proses bisnis/intern serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan

Balanced Scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.

2.8 Kerangka Kerja Balanced Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton (2003, p7) Balanced Scorecard melengkapi

seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong ( drivers )

kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi.

Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif : finansial,

pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat

perspektif ini memberi kerangka kerja bagi balanced scorecard.

22

Sumber : www.jiscinfonet.ac.uk/infokits/analytical-tools/scorecard

Gambar 2.1 Kerangka Kerja Balanced Scorecard

Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan

mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu:

perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan

pertumbuhan. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard

menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. Pendekatan Balanced Scorecard

dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu :

23

Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (perspektif

keuangan).

Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif

pelanggan).

Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal).

Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai

secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).

( www.duniaesai.com/ekonomi/eko32.htp )

2.9 Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard

a. Perspektif Keuangan

Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator histories-agregatif

yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu

periode.

Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan

pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan

perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara

khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan

nilai pemegang saham.

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus

kehidupan bisnis, yaitu : growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran

yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannyapun berbeda pula.

24

o Growth

Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki

produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik.

Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu

produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau

jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan

sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan

global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus

kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan

demikian, tolok ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya,

tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang

telah ditargetkan.

o Sustain

Tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan

reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap

ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan

mengembangkannya, jika mungkin. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan

pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur

yang kerap digunakan pada tahap ini, misal, ROI, dan ROCE.

25

o Harvest

Tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil

inveatasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik

ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk

pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini,

sehingga diambil sebagai tolok ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk

dan pengurangan modal kerja.

b. Perspektif Pelanggan

Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas

pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan

leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas mereka akan mencari produsen lain

yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan

menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan

terlihat baik.

Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu : customer core

measurement dan customer value prepositions.

Customer Core Measurement

Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:

- Market share ; pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai

perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain :

jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

- Customer Retention ; mengukur tingkat di mana perusahaan dapat

mempertahankan hubungan dengan konsumen.

26

- Customer Acquition ; Mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu

menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

- Customer Satisfaction ; Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan

criteria kinerja spesifik dalam value proposition.

- Customer Profitability ; Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau

segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung

pelanggan tersebut.

Sumber : ( Yuwono, 2003 )

Gambar 2.2 Perspektif Pelanggan : Tolok Ukur Utama

Customer value proposition

Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core

value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut :

Market Share

Customer Retention

Customer Satisfaction

Customer Profitability

Customer Acquisition

27

o Product/service attributes

Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan

memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada

yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah.

Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas

produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan

berdasarkan hal tersebut.

o Customer relationship

Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk

yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi

oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan

dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang

penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap

penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting

bagi kepuasan mereka.

o Image and reputation

Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang

konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan

reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang

dijanjikan.

28

= + +

Sumber : ( Yuwono, 2003 )

Gambar 2.3 Model Generik : Proposisi Nilai Pelanggan

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan

analisis value-chain. Di sini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang

kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini

memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan

apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif

ini harus didesain dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui misi

perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar.

Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai dalam suatu rantai nilai yang

dimulai dari proses perolehan bahan baku sampai penyampaian produk jadi ke

konsumen. Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam :

Value

Product / service

attributes

Image and Reputation

Customer Relationship

Fungsionalitas Mutu Harga

Waktu

29

Proses Inovasi

Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten

dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses

inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R & D sehingga setiap

keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat

pemasaran dan dapat dikomersialkan. Aktivitas R & D ini merupakan aktivitas

penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka

panjang.

Proses Operasi

Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk

atau jasa. Aktivitas didalam proses operasi terbagi kedalam dua bagian : 1)

proses pembuatan produk dan 2) proses penyampaian produk kepada

pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan

pada : waktu, kualitas dan biaya.

Proses Pelayanan Purna Jual

Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan

produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini,

misalnya, penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan

yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat

mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi

harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas,

biaya dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus

waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan

pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.

30

Kebutuhan Pelanggan

terpuaskan

PROSES INOVASI PROSES OPERASI PROSES LAYANAN PURNAJUAL

Sumber : ( Yuwono, 2003 )

Gambar 2.4 Perspektif Proses Bisnis Internal : Model Rantai Nilai Genetik

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari factor sumber daya

manusia, system dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah

pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan

individu dan organisasi.

Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan

kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, system, dan prosedur yang ada

saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah

mengapa, perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk

mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar ( learning

organization ).

Menurut Kaplan dan Norton “ learning “ lebih sekedar “ training “ karena

pembelajaran meliputi proses “ monitoring “ dan “ tutoring “, seperti kemudahan

dalam komunikasi di segenap pegawai yang memungkinkan mereka untuk siap

membantu jika dibutuhkan. Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolok ukur :

Employee capabilities

Salah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran manajemen selama

lima belas tahun terakhir ini adalah peran para pegawai di organisasi. Faktanya,

Kebutuhan Pelanggan diidentifikasi

Kenali Pasar

Ciptakan Produk/jasa

Bangun Produk/jasa

Luncurkan Produk/jasa

Layani Pelanggan

31

tidak ada yang lebih baik bagi transformasi revolusioner dari pemikiran era

industrial ke era informasi ketimbang informasi filosofi manajemen baru, yaitu

bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannyauntuk

organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai

yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai

tujuan organisasi.

Information systems capabilities

Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung

pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi

yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan

seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat

waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.

Motivation, empowerment dan alignment

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang

berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang

sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan

bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial

and error sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dicoba-kenali tidak saja

oleh jenjang manajemen strategis tetapi juga oleh segenap pegawai didalam

organisasi sesuai kompetensinya masing-masing. Sudah barang tentu upaya itu

perlu dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa

delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentu, itu

semua tetap dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan

dengan tujuan organisasi.

32

2.10 Langkah-langkah Pembangunan Balanced Scorecard

Menurut Yuwono ( 2004:p81), untuk menyusun Balanced Scorecard diperlukan

langkah-langkah sebagai berikut :

1. Membangun Konsensus atas Pentingnya Perubahan Manajemen

Untuk mendapatkan daya dorong yang memadai bagaimana proses

implementasi BSC akan mendapat hasil maksimal maka isu tentang perubahan

manajemen harus ditempatkan diawal proses. Tujuannya adalah agar BSC

dipandang sebagai sarana sarana manajemen yang akan mengubah sistem dan

proses manajemen secara mendasar.

Hal terpenting dari proses menjaring consensus tentang perubahan manajemen

adalah adanya “ sense of urgency “ dari manajer eksekutif. Disini dibutuhkan

dukungan mereka yang konsisten dan pemahaman yang memadai tentang

bagaimana BSC bekerja dan diimplementasikan.

2. Pembentukan Tim Proyek

Proses pengembangan Balanced Scorecard merupakan salah satu kekuatan

besar dari semua pendekatan. Oleh karena itu, sangat penting untuk secara khusus

membahas siapa yang berpartisipasi dan kapan. Tim harus terdiri dari para

manajemen level atas yang memahami keseluruhan permasalahan perusahaan

dimana masuk-masukannya akan sangat berguna bagi proyek.

Begitu tim terbentuk, buat serangkaian rencana, tindak lanjuti penugasan untuk

menyelesaikan proyek. Jika diperlukan, seluruh tim harus di training ulang tentang

konsep BSC lebih mendalam dan bagaimana proses pembuatan BSC dilakukan.

33

3. Mendefinisikan Industri, Menjelaskan Perkembangannya dan Peran Perusahaan

Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam menyusun

konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan industri dan untuk sampai pada

definisi yang jelas tentang posisi dan peran perusahaan saat ini. Karena kita akan

mencapai persetujuan tentang bagaimana industri akan berkembang dimasa datang

maka kita juga akan menyusun platform yang bernilai dan dilanjutkan dengan

perluasan visi dan strategi masa depan kita. Bentuk yang cocok untuk pekerjaan ini

adalah wawancara individu, terutama dengan manajemen tingkat atas dan para

pemimpin yang pemikirannya paling berpengaruh di perusahaan.

4. Menentukan Unit atau SBU

Tim pengembangan BSC, sejak awal, secara hati-hati harus mempertimbangkan

jangkauan aktivitas dan unit organisasi yang akan dicakup oleh scorecard. Menurut

Olve ( 1999 ) sebagaimana yang dikutip oleh yuwono (2004,P92), bagi perusahaan

yang relatif kecil, mungkin paling baik adalah menciptakan scorecard untuk

organisasi secara keseluruhan. Sebaliknya, pada perusahaan yang lebih besar dan

atau kelompok korporasi akan lebih cocok jika memulainya dengan satu atau dua

pilot project di SBU.

Menurut M. Graham B ( 1996 ) sebagaimana yang dikutip oleh Yuwono

(2004,P92) dalam hal scorecard dimulai dari level korporat ( top-down approach )

penyusunan scorecard dimulai oleh CEO untuk mengembangkan satu set scorecard

makro bagi keseluruhan organisasi.

34

5. Mengevaluasi Sistem Pengukuran yang Ada

Tahap berikutnya adalah mengevaluasi sistem pengukuran yang digunakan

organisasi atau perusahaan saat ini. Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton

dalam “ putting the BSC to work “ ( Harvard Businees Review, Sept/Okt 1993 ), pada

umumnya sebagian besar organisasi tidak memiliki satu set tolok ukur yang

seimbang ( balanced ), mereka terlalu terfokus pada tolok ukur keuangan jangka

pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang seperti kepuasan

pelanggan/pegawai maupuin partumbuhan.

6. Merumuskan atau Mengkonfirmasikan Visi Perusahaan

Dalam praktiknya, ada yang memisahkan pengertian visi dan misi. Sebaliknya,

ada pula yang menganggap sama. Dalam hal disamakan , maka baik visi maupun

misi digambarkan sebagai animasi dan rel yang akan dicapai dimasa mendatang oleh

perusahaan. Karena model Balanced Scorecard berdasarkan pada visi komprehensif

bersama maka penting untuk memastikan pada tingkat awal apakah visi dan misi

yang dilaksanakan bersama nyata-nyata eksis. Karena Scorecard akan memberi

fokus yang lebih kuat kepada organisasi dibanding sebelumnya, konsekuensi visi

yang salah arah mungkin akan menjadi permasalahan yang sangat serius. Dalam hal

visi hilang, poin ini memberi kesempatan yang sangat bagus untuk mulai meletakkan

dasar bagi visi bersama.

Visi : Gambaran menantang dan imaginatif tentang peran, tujuan dasar,

karakteristik dan filosofi organisasi dimasa datang yang akan menajamkan

tugas-tugas strategik perusahaan.

35

Misi : Mendifinisikan bisnis bahwa organisasi berada pada atau harus berada pada

nilai-nilai dan keinginan stake-holders yang meliputi : produk, jasa,

pelanggan, pasar dan seluruh kekuatan perusahaan.

Nilai : Serangkaian pernyataan yang berfungsi sebagai kode etik untuk

menjalankan organisasi. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai acuan dalam

menguji setiap pengambilan keputusan dan pilihan dimasa datang.

7. Merumuskan Perspektif

Setelah visi komprehensif dan konsep bisnis dirumuskan, kemudian perlu dipilih

perspektif untuk membangun scorecard finansial, pelanggan, proses internal bisnis,

pembelajaran dan pertumbuhan. Jika perspektif ini dirasa belum memadai,

dimungkin pula untuk menambah perspektif lain, seperti perspektif karyawan atau

manusia. Pilihan perspektif harus diatur terutama oleh logika bisnis, dengan

hubungan timbal balik yang jelas antarperspektif yang berbeda-beda. Perspektif

yang berkembang harus menunjukkan cara yang diinginkan manajemen untuk

mengembangkan organisasi produk dan jasa yang ditawarkan untuk tujuan proses

singkat dan atau tujuan penambahan nilai bagi pelanggan. Pengaruh-pengaruh ini

harus bisa diamati dari perspektif finansial. Semua perubahan perspektif harus

berdasarkan pada alasan-alasan strategis daripada sekedar beberapa jenis model

stake-holders. Ini akibat dari jarangnya kebutuhan perspektif karyawan yang

terpisah, karena karyawan dianggap sumber daya, khususnya didalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

36

8. Merinci Visi Berdasarkan Masing-masing Perspektif dan Merumuskan Seluruh Tujuan

Strategis

Model Balanced Scorecard utamanya merupakan suatu alat untuk merumuskan

dan mengimplementasikan strategi perusahaan. Model tersebut harus dilihat sebagai

suatu instrumen untuk menerjemahkan visi dan strategi yang abstrak ke dalam tolok

ukur dan sasaran yang spesifik. Dengan kata lain, Balanced Scorecard yang

dirumuskan dengan baik merupakan presentasi strategi perusahaan. Jadi, tujuan

langkah ini adalah untuk menerjemahkan visi ke dalam istilah nyata dari perspektif

yang telah disusun dan dengan demikian, akan mencapai keseimbangan keseluruhan

yang merupakan ciri unik dari model dan metode ini.

Proses ini merupakan bagian yang sangat penting dalam kerja pengembangan

bisnis. Selain itu, adalah merumuskan strategi keseluruhan dalam istilah-istilah yang

lebih umum.

9. Identifikasi Faktor-faktor Penting bagi Kesuksesan

Langkah ini berarti berpindah dari deskripsi dan strategi-strategi yang diuraikan

di atas ke diskusi dan penerapan apa yang dibutuhkan visi untuk berhasil dan faktor-

faktor apa saja yang paling penting bagi kesuksesan, lalu menyusun prioritasnya.

Faktor-faktor kunci keberhasilan digunakan untuk menjawab apa yang ingin

dilakukan oleh perusahaan atau SBU dalam bisnis untuk membedakannya dengan

pesaing.

37

10. Mengembangkan Tolok Ukur, Identifiklasi Sebab dan Akibat, dan Menyusun

Keseimbangan

Pada langkah ini, dikembangkan tolok ukur kunci yang relevan bagi pemakaian

akhir kerja. Seperti pada langkah-langkah lainnya, dimulai dengan beberapa bentuk

“brainstorming”, dimana tidak ada ide yang ditolak dan semua pemikiran digunakan

dalam proses tersebut. Hanya pada fase terakhir kita menspesifikasi dan menyusun

prioritas untuk tolok ukur yang terlihat lebih relevan, yang bisa diawasi, dan

memadai. Tantangan terbesar adalah menemukan hubungan sebab akibat yang jelas

dan menciptakan keseimbangan diantara berbagai tolok ukur dalam perspektif yang

dipilih. Maka, kita perlu mengadakan diskusi tentang apakah keseimbangan dapat

dicapai diantara tolok ukur yang berbeda sehingga peningkatan-peningkatan jangka

pendek tidak bertentangan dengan sasaran jangka panjang. Tolok ukur dalam

perspektif yang berbeda-beda tidak boleh mengakibatkan terjadinya suboptimasi,

tetapi harus cocok dengan dan mendorong visi komprehensif serta strategi

keseluruhan.

11. Mengembangkan Top-level Scorecard

Ketika langkah-langkah sebelumnya sudah lengkap, scorecard tingkat tinggi di

letakkan bersama-sama untuk dipresentasikan dan mendapat persetujuan pihak-

pihak terkait. Untuk memfasilitasi implementasi, sebelum masuk ke dalam

pengembangan scorecard, semua orang di dalam organisasi perlu berpola pikir

efisien dalam beberapa hal yang dikerjakan dan dipikirkan. Para peserta perlu

mendapat pembagian dokumentasi yang menyediakan teks penjelasan, pendekatan-

pendekatan yang mungkin, dan saran-saran untuk kerja kelompok guna

memfasilitasi proses perincian scorecard.

38

12. Rincian Scorecard dan Tolok Ukur oleh Unit Organisasi

Berdasarkan tolok ukur perusahaan dan organisasi, scorecard tingkat tinggi dan

tolok ukur diuraikan dan dilaksanakan ke unit-unit organisasi tingkat yang lebih

rendah. Jika organisasi terlalu datar dan kecil sehingga semua orang bisa

mengetahui pengaruh scorecard tingkat tinggi terhadap pekerjaannya maka biasanya

tidak diperlukan lagi perincian scorecard. Jika perusahaan ingin memanfaatkan

potensi maksimal Balanced Scorecard, scorecard sebagai suatu metode, harus

diuraikan. Perincian scorecard dalam fase-fase awal kerjanya harus telah

menentukan bentuk organisasi yang paling cocok untuk pemanfaatan secara

maksimal kompetensi internal dan eksternal berdasar pengalaman yang telah lalu.

13. Merumuskan Tujuan-tujuan

Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran. Suatu perusahaan

membutuhkan sasaran jangka pendek dan jangka panjang sehingga ia akan

memeriksa bagiannya secara kontinyu dan mengambil tindakan perbaikan yang

diperlukan pada waktunya.

14. Mengembangkan Rencana Tindakan

Terakhir, untuk melengkapi scorecard, kita juga harus menspesifikasi langkah-

langkah yang akan diambil untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan.

Rencana tindakan ini harus mencakup orang-orang yang bertanggung jawab dan

skedul untuk laporan sementara dan terakhir. Karena rencana cenderung bersifat

massa dan sangat ambisius, kelompok sebaiknya menyetujui daftar prioritas dan

daftar rencana untuk menghindari harapan-harapan yang tak terkatakan yang

kemudian bisa menjadi sumber frustasi dan iritasi yang destruktif.

39

15. Implementasi Scorecard

Untuk memelihara konsistensi pada scorecard, diperlukan basis yang kontinyu

agar fungsinya sebagai alat manajemen yang dinamis dapat berjalan. Scorecard

penting juga digunakan dalam seluruh aspek manajemen organisasi sehari-hari. Jika

ia kemudian bisa menjadi dasar bagi agenda masing-masing unit sehari-harinya, ia

akan berfunsi secara alami dalam memberi laporan dan pengawasan terhadap

operasi sehari-hari. Mengingat pentingnya scorecard, fase perkenalan tidak boleh

dilakukan secara serampangan. Hanya dengan scorecard yang dinamis, unit-unit

fungsional perusahaan sehari-hari dapat dipersiapkan dan akhirnya dilibatkan

sehingga semua hal dapat diukur atau dinilai.

Dengan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakkan

oleh customer-focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak

harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut:

a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri

sesuai perspektif pelanggan;

b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan berbagai tolok ukur kinerja yang

customer-validated;

c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan,

sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif;

d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi

mengenali masalah-masalah yang ada serta kemungkinan perbaikannya.

40

2.11 Kerangka Pemikiran

Sumber : hasil diolah penulis (2007)

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran

Strategi

Misi

Balanced Scorecard

Visi

Aspek Keuangan

Aspek Pelanggan

Aspek Proses Bisnis Internal

Aspek Proses Pembelajaran

dan pertumbuhan

Tingkat Pendapatan

Tingkat laba/profitabilitas

Tingkat Pengembalian modal

Pertambahan pangsa pasar

Pengurangan tingkat komplain

Komunikasi yang efektif

Waktu proses yang efektif

Proses operasi : - Tingkat retur dari

konsumen - Kualitas yang baik

Peningkatan Keterampilan karyawan

Motivasi : - Jumlah saran oleh

karyawan - Absent karyawan - % manajer yang

menyadari pentingnya BSC

Implikasi Balanced Scorecard

CV. Sinta Lestari