2. landasan teori 2.1. landasan teori 2.1.1. perkembangan teori … · 7 universitas kristen petra...

7 Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1. Landasan Teori

2.1.1. Perkembangan Teori Leadership

Menurut Doyle dan Smith (2001), terdapat empat generasi teori

leadership, antara lain : Teori Trait (sifat) , Teori Behavioral (perilaku) , Teori

Kontingensi / Situasional, Teori Transformasional. Masing- masing teori akan

dijelaskan sebagai berikut :

- Teori Trait (sifat)

Teori Trait muncul pertama kali di akhir era 1800-an. Teori trait memiliki

konsep bahwa pemimpin bukanlah seseorang yang dibentuk menjadi seorang

pemimpin, melainkan seorang pemimpin merupakan seseorang yang sejak

lahir telah memiliki sifat yang dapat memperngaruhi dan memimpin orang

lain. Teori trait ini fokus terhadap fisik, mental, dan karakteristik seseorang

untuk mencapai leadership yang efektif, seperti kepercayaan diri, integritas,

kemampuan bersosialisasi, dan lain sebagainya. Menurut Stogdill (1974),

teori trait merupakan teori yang penting karena merupakan teori pertama

yang memberikan gambaran tentang leadership.

- Teori Behavioral (perilaku)

Teori Behavioral dikenal sekitar tahun 1950-an. Teori behaviral ini fokus

terhadap perilaku pemimpin. Teori behavioral ini muncul karena keterbatasan

teori trait dalam melakukan analisa leadership. Menurut Robinson (2001), teori

behavioral fokus terhadap persepsi dan menganalisa hubungan antara

penyelesaian tugas dan kepuasan. Terdapat beberapa pola behavioral yang disebut

sebagai style atau gaya kepemimpinan yang digunakan seorang pemimpin dalam

memimpin organisasi. Menurut Lewin, Lippitt dan White (1939), terdapat tiga

gaya kepemimpinan dalam kaitannya dengan pengambilan keputusan, yaitu :

a. Autokratik, yaitu gaya kepemimpin yang memberikan arahan dan mengambil

keputusan tanpa berkonsultasi dengan bawahan atau karyawannya.

b. Demokratis, yaitu gaya kepemimpinan yang melibatkan bawahan atau

karyawannya dalam pengambilan keputusan.

http://www.petra.ac.id

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.html


c. Laissez- faire, yaitu gaya kepemimpinan yang memperbolehkan bawahan

atau karyawannya yang telah dilatih dan memiliki keahlian untuk mengambil

keputusan sendiri, namun tetap dalam pengawasan pemimpin.

- Teori Kontingensi / Situasional

Teori situasional / kontingensi ini merupakan perkembangan teori

behavioral. Menurut teori situasional, perilaku (behavior) seorang pemimpin

harus bisa menyesuaikan dengan situasi organisasi dan lingkungan,

maksudnya. Menurut Robbins (2001), gaya kepemimpinan yang digunakan

pemimpin di perusahaan kecil dengan perusahaan besar tentu akan berbeda.

Berikut beberapa model teori kontingensi (situasional) menurut beberapa

peneleti :

1. Model Friedler

Model kontingensi / situasional Friedler menyatakan bahwa untuk menghadapi

situasi yang berbeda dalam organisasi dibutuhkan gaya kepemimpinan yang

berbeda.

2. Teori path goal leadership

Teori ini diperkenalkan oleh House (1974). Teori path goal ini fokus

terhadap motivasi yang dapat diberikan oleh pemimpin melalui penghargaan atas

pencapaian goal organisasi. Menurut House (1974), pemimpin harus flexibel dan

dapat mengubah gaya kepemimpinan mereka sesuai dengan situasi yang ada.

House (1974) membagi gaya kepemimpinan menjadi beberapa kelompok, yaitu :

- Directive leadership : pemimpin memberikan arahan secara spesifik

kepada bawahannya melalui peraturan dan kebijakan

- Supportive leadership : pemimpin menjalin hubungan yang baik dengan

grup yang dipimpinnya.

- Participate leadership : gaya kepemimpinan yang memperbolehkan

grup yang dipimpinnya untuk ikut berpartisipasi dalam pengambilan

keputusan dan saling berbagi informasi.

3. Teori Hersey – Blanchard

- Delegating style : gaya kepemimpinan yang memperbolehkan grup

atau tim bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan.


- Participating style : gaya kepemimpinan yang memperbolehkan grup

yang dipimpinnya untuk ikut berpartisipasi dalam pengambilan keputusan

dan saling berbagi informasi.

- Selling style : menjelaskan arahan dalam mengerjakan tugas

secara suportif dan persuasif.

- Telling style : memberikan arahan secara spesifik dan

pengawasan terhadap tugas yang diberikan kepada bawahannya.

Berikut merupakan gambar gaya kepemimpinan menurut teori Hersey dan

Blanchard :

Gambar 2.1. Gaya Kepemimpinan Situasional menurut Hersey dan Blanchard

(1992)

4. Teori leader- member exchange ( LMX)

Teori ini fokus terhadap hubungan dan interaksi antara pemimpin dan

pengikutnya.


- Transactional dan Transformasional Leadership

Teori ini diperkenalkan oleh Bass (1985). Menurut Robbins (2001),

pemimpin transformasional adalah pemimpin yang mampu menginspirasi

pengikutnya untuk menjadi lebih baik. Pemimpin transformasional

mengkombinasikan teori behavioral dan teori trait. Sedangkan, Menurut Robbins

( 2001), pemimpin transactional adalah pemimpin yang menjaga dan memotivasi

pengikutnya agar mengikuti arahan yang diberikan demi tercapainya tujuan

perusahaan. Menurut Robbins (2001), transformational leadership memberikan

tingkat produtivitasnya dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi, jika

dibandingkan dengan transactional leadership.

- Teori Strategic Leadership

Hambrick dan Mason (1984) mengembangkan teori leadership. Teori

leadership tersebut telah berkembang saat ini, menjadi strategic leadership.

Berbeda denga teori leadership sebelumnya, yang hanya menganalisa tentang

pemimpin di setiap level organisasi. Teori strategic leadership ini lebih fokus

terhadap pemimpin eksekutif organisasi, yang tidak hanya menganalisa hubungan

antara pemimpin dengan pengikutnya, namun juga strategi dan aktivitas yang

dilakukan. Teori strategic leadership ini dipengaruhi oleh teori transactional dan

transformasional leadership. Hal ini dibuktikan oleh penelitian yang dilakukan

oleh Bass (1998). Bass melakukan penelitian terhadap CEO suatu perusahaan.

Bass (1998) menemukan bahwa framework transactional dan transformasional

leadership sangat berguna bagi top level manager. Menurut Cannella dan Monroe

(1997), transformasional leadership dan transactional leadership memberikan

pandangan yang lebih realistis bagi seorang pemimpin. Selain itu, menurut Vera

dan Crossan (2004) untuk mengelola organization learning, strategic leadership

yang paling efektif adalah dengan menggunakaan transactional dan

tranformasional leadership. Oleh karena itu, dapat ditarik kesimpulan bahwa

strategic leadership merupakan bagian dari transactional dan transformasional

leadership.


2.1.2. Strategic Leadership

Menurut Christensen (1997), strategic leadership adalah kemampuan

manajemen tingkat atas untuk mengantisipasi peristiwa dan menjaga fleksibilitas

serta kemampuan melihat jangka panjang dalam rangka mengelola organisasi.

Menurut Rowe (2001), strategic leadership merupakan kemampuan

mempengaruhi seseorang untuk secara sukarela membuat keputusan sehari- hari,

dimana keputusan tersebut dapat meningkatkan kelangsungan hidup jangka

panjang organisasi, dan pada saat yang bersamaan juga menjaga kelangsungan

keuangan jangka pendek organisasi tersebut. Menurut Ireland dan Hitt (1999),

strategic leadership adalah kemampuan seseorang mengantisipasi,

membayangkan dan memelihara fleksibilitas, dan berpikir secara strategis serta

bekerja dengan orang lain untuk membuat perubahan demi keberlangsungan

organisasi di masa mendatang. Menurut Jooste dan Fourie (2009), strategic

leadership merupakan kemampuan pemimpin untuk mengantisipasi,

membanyangkan, dan memelihara fleksibilitas, serta memberikan wewenang

(empower) kepada orang lain untuk menciptakan perubahan strategik yang

diperlukan suatu organisasi. Menurut Boal dan Hooijberg (2001), strategic

leadership fokus terhadap semua orang yang memiliki tanggung jawab terhadap

organisasi, tidak hanya CEO saja tetapi juga pemimpin tingkat atas (Top

Management Team / TMT)

2.1.2.1. Teori Ireland dan Hitt

Ireland dan Hitt (1995), melakukan penelitian untuk meneliti apakah

strategic leadership berpengaruh terhadap fleksibilitas strategi organisasi dan

positioning. Hasil penelitian Ireland dan Hitt (1995), menemukan bahwa terdapat

pengaruh langsung strategic leadership terhadap fleksibilitas strategi organisasi

dan competitive positioning. Menurut Ireland dan Hitt (1995), terdapat 6

komponen strategic leadership yang dapat menjadi sumber tercapainya

competitive positioning bagi organisasi, antara lain :

1. Menentukan arah strategic (strategic direction)

Penentuan arah strategic organisasi berarti berbicara mengenai visi jangka

panjang organisasi. Strategic melibatkan semua karyawan organisasi, dimana


setiap karyawan berkomitmen terhadap kriteria, prosedur, serta kebijakan dengan

tujuan tercapainya visi organisasi. Menentukan visi organisasi membutuhkan

pandangan jangka panjang minimal lima sampai sepuluh tahun ke depan.

2. Mengeksploitasi dan memelihara kemampuan utama (core competencies)

Kemampuan utama (core competencies) merupakan sumber daya. Core

competencies berkaitan dengan kemampuan yang dimiliki suatu organisasi.

Kemampuan yang dimiliki suatu organisasi inilah yang menciptakan competitive

positioning. Mengekploitasi core competencies berkaitan dengan aktivitas saling

berbagi sumber daya (pengetahuan, kemampuan, dll) lintas unit organisasi. Salah

satu contoh core competencies yang paling efektif adalah sumber daya yang

intangible seperti pengetahun dan kemampuan yang dimiliki oleh karyawan.

3. Mengembangkan sumber daya manusia

Komponen ini berkaitan dengan pengetahuan dan kemampuan yang

dimiliki karyawan. Core competencies tidak dapat berkembang secara efektif

tanpa adanya sumber daya manusia yang tepat.

4. Mendukung budaya organisasi yang efektif

Budaya organisasi berkaitan dengan nilai (value) yang diterapkan diantara

semua orang di dalam organisasi. Budaya organisasi terdiri dari ideologi yang

kompleks, simbol, nilai- nilai yang diterapkan di dalam organisasi dan

berpengaruh terhadap jalannya suatu organisasi. Strategic leadership harus

mengembangkan dan memelihara budaya organisasi yang tepat, seperti

mendukung kegiatan belajar dan aktivitas saling berbagi pengetahuan dan

kemampuan diantara unit organisasi. Budaya organisasi yang tepat dapat

memfasilitasi visi jangka panjang organisasi, menciptakan semangat dan lain

sebagainya.

5. Memperhatikan praktek yang beretika

Setiap orang di dalam organisasi melakukan kegiatan atau praktik

berdasarkan etika yang terdapat di dalam budaya organisasi. Dengan


menggunakan etika, suatu organisasi dapat lebih mudah dibentuk dan karyawan

dapat lebih mudah diatur, serta dapat mengatur perilaku manajemen.

6. Membangun strategic control

Berkaitan dengan pemahaman yang dimiliki pemimpin organisasi

mengenai strategi yang diimplementasikan di berbagai unit bisnis. Penggunaan

Strategic control yang efektif, biasanya terintegrasi dengan otonomi yang

memungkinkan setiap subunit untuk mengembangkan competitive positioningnya.

Beberapa penelitian sebelumnya, seperti penelitian yang dilakukan oleh

Hagen et al (1998); Hitt et al (2001); Jooste & Fourie (2009) juga menggunakan

enam komponen strategic leadership menurut Ireland dan Hitt (1995) sebagai

kriteria untuk mengukur strategic leadership suatu organisasi.

2.1.2.2. Teori Rowe

Penelitian sebelumnya pernah dilakukan oleh Rowe (2001). Rowe

(2001) melakukan penelitian tentang peran strategic leadership dalam

menciptakan kekayaan (wealth) perusahaan.

Menurut Rowe (2001), terdapat sembilan indikator untuk mengukur

strategic leadership :

1. Menekankan kepada perilaku beretika dan keputusan yang berdasarkan

value.

2. Mengawasi kegiatan operasi (sehari-hari) dan strategis (jangka panjang).

2. Merancang dan mengiplementasikan strategi dan tujuan jangka panjang

untuk meningkatkan kelangsungan hidup organisasi dan pertumbuhan.

3. Mempunyai ekspektasi yang tinggi dan positif mengenai performa

organisasi.

4. Menggunakan strategic controls dan financial controls.

5. Menggunakan dan saling bertukar ilmu pengetahuan di setiap level atau

tingkat organisasi.

6. Menggunakan pola berpikir linear dan nonlinear.

7. Kombinasi yang sinergis antara kemampuan atau keahlian manajerial dan

leadership


8. Mempercayai pilihan strategik yang membuat organisasi tersebut berbeda

dari organisasi lainnya.

Menurut Rowe (2001), strategic leadership (SL) merupakan kombinasi

antara managerial leadership dan visionary leadership. Dimana managerial

leadership berorientasi terhadap masa lalu, sedangkan visionary leadership

berorientasi pada masa depan (pemimpin memperhatikan perubahan- perubahan

yang mungkin terjadi di masa yang akan datang). Rowe (2001) juga melakukan

penelitian tentang perbedaan antara visionary leadership dan managerial

leadership, yang dijelaskan melalui gambar berikut :

Tinggi

Kemampuan

visionary

leadership

Rendah

Rendah Tinggi

Kemampuan managerial leadership

Gambar 2.2. Perbedaan visionary leadership dan managerial leadership

(Rowe, 2001)

2.1.2.3. Kesimpulan atas Strategic Leadership

Pada penelitian dengan topik ” Peranan Strategic Leadership terhadap

Competitive Positioning melalui Organization Learning - Studi Kasus pada Non-

Manufaktur di Surabaya”, menggunakan teori Ireland dan Hitt (1995) untuk

Visionary

leader

Managerial

leader

Strategic

leader

?


mengukur variabel strategic leadership. Untuk mengukur strategic leadership,

digunakan enam komponen strategic leadership yang dapat menjadi sumber

tercapainya competitive positioning bagi organisasi. Peneliti memilih teori Ireland

dan Hitt (1995) sebagai pedoman penelitian karena melihat beberapa penelitian

terdahulu yang menggunakan teori Ireland dan Hitt (1995) sebagai pedoman

dalam meneliti variabel strategic leadership, seperti penelitian terdahulu yang

dilakukan oleh Hagen, dkk (1998); Hitt, dkk (2001); Jooste & Fourie (2009).

2.1.3. Organization Learning

Menurut Miller (1996), organization learning merupakan organisasi yang

mengembangkan pengetahuan yang dimiliki. Menurut Argyris dan Schoan (1978),

organization learning merupakan proses mendeteksi dan mengkoreksi kesalahan.

Menurut Duncan dan Weiss (1979), organization learning merupakan proses

mengembangkan perilaku melalui pengetahuan dan pemahaman yang lebih baik.

Menurut Chen (2005), organization learning merupakan proses dimana organisasi

secara terus menerus berubah dan berkembang melalui ilmu pengetahuan dengan

mengadaptasi setiap perubahan lingkungan internal maupun eksternal untuk

mencapai competitive positioning.

2.1.3.1. Teori Watkins dan Marsick

Menurut Watkins dan Marsick (1996), organization learning merupakan

proses belajar dan transformasi secara terus menerus dengan menggunakan proses

yang terintegrasi. Teori Watkins dan Marsick ini didasari oleh dua organization

constituent, yaitu manusia dan struktur; dan juga tujuh dimensi organization

learning.

Watkins dan Marsick (1996) juga memperkenalkan framework

organization learning yang dikenal dengan nama “The Dimensions of the

Learning Organization Questionnaire (DLOQ), dimana framework organization

learning tersebut dibuat berdasarkan tujuh dimensi organization learning yang

diperkenalkan Watkins dan Marsick (1996). Framework ini dapat digunakan

untuk mengukur organization learning dan pengaruhnya terhadap performa

perusahaan.


Berikut tujuh dimensi organization learning menurut Watkins dan

Marsick (1996), antara lain :

1. Menciptakan kesempatan belajar secara terus menerus (continuous

learning).

Proses belajar bertujuan agar setiap orang di dalam organisasi

mendapatkan ilmu pengetahuan. Organisasi memberikan kesempatan

kepada karyawannya untuk belajar secara terus menerus agar setiap

karyawan dapat mengalami perkembangan. Hal ini sesuai dengan definisi

organization learning menurut Watkins dan Marsick (1996), yaitu

organization learning merupakan proses belajar dan transformasi secara

terus menerus dengan menggunakan proses yang terintegrasi.

2. Promosi inquiry dan komunikasi (inquiry and dialogue).

Setiap orang di dalam organisasi mengembangkan kemampuan

dalam memberikan alasan dibalik setiap pendapat yang disampaikan dan

dalam memberikan tanggapan terhadap pendapat orang lain.

3. Keinginan berkolaborasi dan membentuk kelompok belajar (collaboration

and team learning).

Pembentukan kelompok belajar dan saling berkolaborasi bertujuan

agar setiap orang di dalam organisasi yang tergabung di dalam kelompok

atau grup dapat bekerja sama, belajar bersama, dan saling bertukar pikiran.

4. Pembentukan sistem untuk mendapatkan pengetahuan dan berbagi

pengetahuan (systems to capture learning).

Sistem teknologi yang ada di dalam organisasi memudahkan para

anggota organisasi untuk saling berbagi pengetahuan dan bekerja sama.

Sistem tersebut harus dimaintain (diperlihara) secara berkesinambungan.

Misalnya dengan terus melakukan pembaharuan sistem sehingga sistem

lebih up to date.


5. Pemberdayaan organisasi untuk mencapai visi kolektif (empower people).

Setiap anggota organisasi diberikan wewenang ikut serta dalam

memberikan pendapat dan bertanggung jawab dalam mengambil

keputusan sehingga setiap orang dalam organisasi termotivasi untuk

belajar.

6. Hubungan antara organisasi dengan lingkungannya (connect the

organization).

Setiap orang di dalam organisasi memperhatikan efek atau akibat

dari pekerjaan yang mereka lakukan bagi organisasi dan lingkungan secara

keseluruhan. Setiap orang di dalam organisasi menggunakan informasi

yang didapat agar dapat menyesuaikan pekerjaan mereka dengan

lingkungan dan komunitas.

7. Menyediakan pembelajaran tentang strategic leadership ( provide

strategic leadership for learning).

Pemimpin harus menggunakan proses belajar dalam organisasi

untuk mencapai performa atau hasil yang diinginkan. Proses belajar

tersebut dilaksanakan di setiap level organisasi, mulai dari tingkat

individu, tim, serta tingkat organisasi secara keseluruhan.

2.1.3.2. Teori Argyris dan Schoan

Penelitian tentang organizational learning pernah dilakukan oleh Arygris

dan Schoan (1978). Argyris dan Schoan (1978) memperkenalkan “Theory of

action” ( theory in use ) dan “single – dan double loop learning”. Theory of action

ini berkaitan dengan latihan, rutinitas, dan kebiasaan yang dilakukan oleh

organisasi untuk berkembang, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi

dan sistem yang dimiliki organisasi tersebut. Theory of action terdiri dari 2 teori,

yaitu :


d. Teori Espoused

Teori yang digunakan untuk menjelaskan dan memberikan alasan

mengenai cara yang digunakan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan atau

tugas.

e. Teori In use

Teori ini berasal dari share value atau asumsi dari anggota organisasi.

Namun teori ini tidak berhasil. Lalu, Argyris dan Schoan (1987) memperkenalkan

teori :

a. Single- loop

Teori ini fokus terhadap efisiensi yang membantu organisasi untuk

mencapai tujuannya dan agar organisasi berjalan sesuai dengan aturan

yang ditetapkan. Single loop menggunakan framework yang telah ada,

namun dari framework tersebut dicari cara penyelesaiannya.

b. Double- loop.

Teori ini fokus terhadap pergeseran pola pikir organisasi tentang cara

bertindak dan melakukan strateginya (efektivitas).

2.1.3.3. Teori Fiol dan Lyles

Fiol dan Lyles (1985) memperkenalkan teori organization learning

melalui gambaran mengenai perbedaan organization learning dan organization

adaptation. Fiol dan Lyles (1985) memperkenalkan teori yang hampir sama

dengan teori single- loop dan double- loop yang diperkenalkan oleh Arygris dan

Schoan (1978). Namun teori Fiol dan Lyles (1985) fokus terhadap perubahan

perilaku dan perubahan kognitif yang terjadi di dalam organisasi.

Menurut Fiol dan Lyles (1985), organization learning lebih dari sekedar

apa saja individual learning yang telah dilakukan organisasi. Perubahan perilaku

organisasi harus diikuti juga dengan adaptasi organisasi. Adaptasi ini hampir sama

dengan single- loop yang diperkenalkan oleh Argyis dan Schoan (1978), namun

menggunakan istilah adaptasi, bukan belajar (learning). Menurut Fiol dan Lyles

(1985), adaptasi organisasi lebih baik karena adaptasi organisasi merupakan

kemampuan untuk melakukan penyesuaian terhadap lingkungan, tujuan,


kebijakan, atau perubahan lain. Selain itu, organization learning berkaitan dengan

perubahan perilaku dan perubahan kognitif, yang membuat teori Fiol dan Lyles

(1985) hampir sama dengan konsep double- loop learning yang diperkenalkan

oleh Argyis dan Schoan (1978). Menurut Fiol dan Lyles, diperlukan wawasan dan

pemahaman dalam organization learning.

2.1.3.4. Teori Levitt dan March

Menurut Levitt dan March (1988), organizational learning adalah rutinitas

yang terdiri dari latihan, peraturan, prosedur, kebijakan dan strategi yang

mendasari kegiatan operasional suatu organisasi. Rutinitas ini digunakan untuk

menbentuk budaya organisasi atau pola pikir organisasi tersebut.

Menurut Levitt dan March (1988), suatu organisasi dapat dikatakan belajar

jika individual learning di dalam perusahaan berlajar dari pengalaman masa

sekarang dan pengalaman masa lalu, dan saat organisasi mempunyai kebijakan

dan prosedur baru. Proses belajar ini lama kelamaan akan menjadi rutinitas

organisasi yang akan berdampak terhadap perilaku dan pola pikir organisasi

tersebut.

2.1.3.5. Teori Crossan, Lane, dan White (4I)

Menurut Crossan, Lane, dan White (1999), organization learning

merupakan proses pembaharuan strategi (pemikiran dan tindakan) individu

maupun yang dibagikan kepada kelompok lintas level organisasi ( individu, grup,

dan organisasi).

Menurut Crossan, Lane, dan White (1999), terdapat empat komponen

utama dalam framework organization learning :

a. Organization learning berkaitan dengan eksplorasi (belajar hal yang baru)

/ feed-forward dan eksploitasi (belajar dari apa yang telah dimiliki

organisasi)/ feed- back.

b. Organization learning terjadi di semua tingkat organisasi (individu, grup,

dan organisasi).


c. Proses psikologi berpengaruh terhadap proses belajar (intuisi, interpretasi,

integrasi dan institusional / 4I framework)

Berikut merupakan gambar 4I Framework menurut Crossan, Lane, dan White

(1999) :

Gambar 2.3. 4I Framework menurut Crossan, Lane, dan White (1999)

Keterangan :

I = Individual learning stock : kompetensi, kemampuan, dan motivasi

individu mengatasi tugas yang diberikan

G = Grup learning stock : dinamika dan perkembangan grup melalui share

ilmu pengetahuan

O = Organization learning stock : sistem, struktur, budaya

organisasi,prosedur, dll

= Feed forward learning (eksplorasi)

= Feed backward learning (eksploitasi)


2.1.3.6. Kesimpulan atas Organization Learning


Competitive Positioning melalui Organization Learning - Studi Kasus pada Non-

Manufaktur di Surabaya”, peneliti menggunakan teori Watkins dan Marsick

(1996) sebagai pedoman untuk mengukur variabel organization learning. Teori

Watkins dan Marsick (1996) tersebut yang terdiri dari tujuh dimensi organization

learning. Peneliti menggunakan teori Watkins dan Marsick (1996) karena teori

tersebut telah diuji reliabilitas dan validitasnya serta telah digunakan pada

beberapa penelitian sebelumnya (Yang, 2003).

2.1.4. Competitive Positioning

Menurut Hooley (2001), competitive positioning dilihat sebagai gabungan

antara target market yang dipilih (dimana suatu organisasi berkompetisi) dan

competitive advantage (bagaimana organisasi berkompetisi).

Menurut Chang and Singh (2000); Crawford (1985); Porter (1996),

terdapat tiga dimensi competitive positioning, antara lain :

a. Kualitas dan harga

Berkaitan dengan tingkat kualitas dan harga yang membedakan organisasi dengan

pesaingnya.

b. Inovasi

Berkaitan dengan produk atau jasa baru serta inovasi administrasi mengenai

struktur organisasi dan proses administrasi.

c. Resource-based approach

Berkaitan dengan sumber daya yang digunakan oleh organisasi.

Menurut Agic, Kurtovic, dan Cicic (2012), berdasarkan kriteria

competitive positioning, organisasi atau perusahaan dapat dikelompokkan menjadi

3, antara lain :

a. Organisasi yang memberikan produk dengan kualitas yang baik diikuti

dengan harga yang tinggi (diferensiasi).

b. Organisasi yang fokus terhadap promosi dan tidak menggunakan harga

sebagai faktor kompetitifnya.


c. Organisasi yang memberikan produk dengan kualitas standar dan harga

yang rendah.

Menurut Porter (1985), terdapat dua dimensi competitive positioning, antara lain :

1. Mode of competition

Berkaitan dengan metode yang digunakan oleh organisasi dalam

mengembangkan competitive advantage, yang terdiri dari :

a. Cost Leadership : metode yang diterapkan dengan cara penjualan

produk atau jasa dengan harga yang lebih murah dari pesaing.

b. Diferensiasi : metode yang diterapkan dengan cara penjualan

produk atau jasa yang unik dengan harga yang relatif lebih mahal,

namun dengan kualitas yang lebih baik dari pesaing.

2. Scope of competition

Berkaitan dengan seberapa besar atau luas kegiatan operasional organisasi.

Scope of competition ini dapat dilakukan melalui dua pendekatan, yaitu :

a. Pendekatan yang terfokus yaitu dengan menentukan market, klien,

konsumen, lokasi, dan lain sebagainya.

b. Pendekatan secara luas yaitu dengan beberapa market, beberapa klien,

di berbagai lokasi, dan lain sebagainya.

2.1.4.1. Teori Porter

Menurut Porter (2008), competitive positioning (CP) dapat dicapai

melalui five forces model :

a. Tekanan dari konsumen

Tekanan dari konsumen merupakan pengaruh konsumen terhadap

perusahaan. Sebagai contoh pada penelitian ini adalah pengaruh konsumen dalam

menilai jasa yang diberikan oleh perusahaan, dimana penilaian tersebut

memberikan dampak terhadap profit perusahaan. Oleh sebab itu, sebaiknya

perusahaan dapat memberikan value- added kepada konsumen.


b. Tekanan dari pemasok

Tekanan dari pemasok adalah pengaruh pemasok terhadap perusahaan.

Misalnya, banyaknya jumlah pemasok bahan baku, sumber daya manusia,

membuat tekanan dari pemasok rendah.

c. Tekanan dari pemain baru

Tekanan dari pemain baru merupakan pengaruh munculnya produk atau

jasa baru dalam industri yang sama dengan perusahaan, yang berdampak terhadap

daya saing perusahaan. Sebagai contoh dalam penelitian ini adalah mudahnya

pemain baru untuk mendirikan perusahaan di bidang non manufaktur, membuat

tekanan dari pemain baru menjadi tinggi.

d. Tekanan dari pesaing

Tekanan dari pesaing merupakan tekanan yang muncul dari pesaing yang

bergerak di industri yang sama dengan perusahaan dan juga mempunyai target

market yang sama dengan perusahaan. Sebagai contoh dalam penelitian ini,

terdapat pesaing yang juga bergerak di bidang yang sama dengan target market

yang sama.

e. Adanya barang pengganti

Adanya barang pengganti maksudnya terdapat barang atau jasa yang

sejenis, yang dapat menggantikan barang atau jasa yang dimiliki oleh perusahaan.

Berikut merupakan gambar framework five forces model (Porter, 2008) :

Gambar 2.4. Framework five forces model (Porter, 2008)

Kompetitor di

industri yang

sama

Tekanan dari

pesaing baru

Tekanan dari

konsumen

Tekanan dari

pemasok

Adanya produk /

jasa pengganti


2.1.4.2. Kesimpulan atas Competitive Positioning


Competitive Positioning melalui Organization Learning - Studi Kasus pada

Perusahaan Non- Manufaktur di Surabaya”, menggunakan teori Porter (2008)

untuk mengukur variabel competitive positioning, yang terdiri dari lima tekanan

dalam mencapai competitive positioning. Teori Porter (2008) ini lebih dikenal

dengan sebutan Five Forces Model. Peneliti menggunakan teori Porter (2008)

karena teori ini banyak digunakan oleh penelitian terdahulu.

2.2. Kajian Penelitian Terdahulu

No Nama &

Tahun

Judul

Penelitian

Variable Hasil

Penelitian

Meto

de

Persamaan

Penelitian

Perbedaan

Penelitian

1 Dusya

Vera &

Mary

Crossan

(2004)

Strategic

Leadership

&

Organization

al Learning

Strategic

Leadership,

organizational

learning

Strategic

leadership

berpengaruh

positif

terhadap

organization

al learning

Kore

lasi

Strategic

leadership

merupakan

variable

independen

Tidak

menggunakan

variabel

intervening

2 Amy H.

Amy

(2014)

Leaders as

Facilitators

of Individual

and

Organization

Learning

Leadership,

organization

learning

Leadership

berpengaruh

positif

terhadap

organization

al learning

Surv

ei,

inter

view

Menggunak

an variabel

organizatio

n learning

sebagai

variabel

penelitian

Tidak

menggunakan

variabel

intervening

3 Nico

Schutte

&

Nicolen

e

Barkhui

zen

(2014)

Creating

Public

Service

Excellence

Applying

Learning

Organisation

Methods :

Strategic

Leadership,

learning

organisation

Strategic

leadership

berpengaruh

positif

terhadap

learning

organisation

Kuali

tatif,

inter

view

Menggunak

an variabel

merupakan

variable

independen

Tidak

menggunakan

variabel

intervening


The Role of

Strategic

Leadership

4 Emir

Agic,

Emir

Kurtovi

c, Muris

Cicic (

2012)

Competitive

Positioning

Strategies of

Companies

in Bosnia

and

Herzegovina

and Their

Efeect on

Business

Performance

Competitive

Positioning

Late

nt

Class

Anal

ysis (

LCA

)

Menggunak

an variabel

competitive

positioning

Variabel

terbatas karena

hanya meneliti

competitive

positioning

5 Devie,

Joshua

Tarigan,

Felycia

Eri Putri

(2013)

The Analysis

of the

Correlation

Between

Competition

Intensity,

Firm Size,

Learning

Organization

, and the

Usage of

Accounting

Information

System in

Hotel and

Restaurant

Sector in

Surabaya

Competition

intensity, firm

size, learning

organization,

the usage of

accounting

information

system

Adanya

hubungan

positif dan

signifikan

antara

competition

intensity,firm

size learning

organization

dan the

usage

accounting

information

system

Kore

lasi

Menggunak

an variabel

organizatio

n learning

dan

meneliti

sektor non

manufaktur

Meneliti

variabel

competition

intensity, firm

size,

the usage of

accounting

information

system

Penelitian pertama dilakukan oleh Vera dab Crossan (2004). Vera dan

Crossan (2004), melakukan penelitian tentang Strategic Leadership &


Organizational Learning. Metode penelitian ini adalah korelasi. Hasil penelitian

yang dilakukan oleh Vera dan Crossan (2004), menemukan bahwa Strategic

leadership berpengaruh positif terhadap organizational learning. Artinya,

semakin baik strategi leadership yang dimiliki suatu organisasi, maka akan

berdampak baik pula terhadap organization learning. Pembeda penelitian Dusya

Vera dan Mary (2004) dengan penelitian penulis adalah pada penelitian yang

dilakukan Vera dan Mary (2004) tidak menggunakan variabel intervening.

Penelitian kedua dilakukan oleh Amy (2014). Amy (2014), melakukan

penelitian tentang Leaders as Facilitators of Individual and Organization

Learning. Metode penelitian ini adalah survei dan interview. Hasil penelitian yang

dilakukan oleh Amy (2014), menemukan bahwa leadership berpengaruh positif

terhadap organizational learning. Artinya, semakin baik leadership yang dimiliki

suatu organisasi, maka akan berdampak baik pula terhadap organization learning.

Pembeda penelitian Amy (2014) dengan penelitian penulis adalah pada penelitian

yang dilakukan Amy (2014) tidak menggunakan variabel intervening.

Penelitian ketiga dilakukan oleh Schutte dan Barkhuizen (2014),

melakukan penelitian tentang Creating Public Service Excellence Applying

Learning Organisation Methods : The Role of Strategic Leadership. Metode

penelitian ini adalah kualitatif, interview. Hasil penelitian yang dilakukan oleh

Schutte dan Barkhuizen (2014), menemukan bahwa strategic leadership

berpengaruh positif terhadap organizational learning. Artinya, semakin baik

strategic leadership yang dimiliki suatu organisasi, maka akan berdampak baik

pula terhadap organization learning. Pembeda penelitian Schutte dan Barkhuizen

(2014) dengan penelitian penulis adalah pada penelitian yang dilakukan Schutte

dan Barkhuizen (2014) tidak menggunakan variabel intervening.

Penelitian keempat dilakukan oleh Agic, Kurtovic, Cicic (2012),

melakukan penelitian tentang Competitive Positioning Strategies of Companies in

Bosnia and Herzegovina and Their Efeect on Business Performance. Metode

penelitian ini adalah Latent Class Analysis (LCA). Pembeda penelitian Agic,

Kurtovic, Cicic (2012) dengan penelitian penulis adalah pada penelitian yang

dilakukan Emir Agic, Emir Kurtovic, Cicic (2012), variabel terbatas karena hanya

meneliti competitive positioning.


Penelitian kelima dilakukan oleh Devie, Tarigan, Putri (2013), melakukan

penelitian tentang The Analysis of the Correlation Between Competition Intensity,

Firm Size, Learning Organization, and the Usage of Accounting Information

System in Hotel and Restaurant Sector in Surabaya. Metode penelitian ini adalah

korelasi. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Devie, Tarigan, Putri (2013),

menemukan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara competition

intensity,firm size learning organization dan the usage accounting information

system. Pembeda penelitian Devie, Tarigan, Putri (2013) dengan penelitian

penulis adalah pada penelitian yang dilakukan Devie, Tarigan, Putri (2013)

menggunakan variabel competition intensity, firm size, the usage of accounting

information system.

2.3. Hipotesis

2.3.1. Pengaruh Strategic Leadership terhadap Organizational Learning

Seperti yang telah dijelaskan pada Bab 1, strategic leadership (SL)

merupakan salah satu gaya kepemimpinan. Dimana gaya kepemimpinan tersebut

tentu memberikan pengaruh yang berbeda- beda terhadap organisasi, misalnya

berpengaruh terhadap organization learning (OL) yang ada di dalam suatu

organisasi, mengingat strategic leadership (SL) merupakan pedoman untuk

melaksanakan organization learning (OL) ( Toivon dan Mattila, 2001).

Menurut beberapa penelitian sebelumnya, terdapat hubungan positif antara

strategic leadership (SL) dengan organization learning (OL). Seperti penelitian

sebelumnya yang dilakukan oleh Vera dan Crossan (2004). Vera dan Crossan

(2004) melakukan penelitian tentang strategic leadership dan organizational

learning. Vera dan Crossan ( 2004) dalam penelitiannya menggunakan framework

transactional dan tranformasional leadership untuk meneliti pengaruh strategic

leadership terhadap organization learning. Vera dan Crossan (2004) mengatakan

bahwa untuk mengelola organization learning, strategic leadership yang paling

efektif adalah dengan menggunakaan transactional dan tranformasional

leadership. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Vera dan Crossan (2004),

menemukan bahwa strategic leadership (SL) berpengaruh positif terhadap

organizational learning (OL). Selain itu, penelitian sebelumnya juga dilakukan


oleh Amy (2014) yang menemukan bahwa strategic leadership (SL) berpengaruh

positif terhadap organizational learning (OL). Penelitian sebelumnya juga

dilakukan oleh Schutte dan Barkhuizen (2014). Schutte dan Barkhuizen (2014)

yang menemukan bahwa strategic leadership (SL) berpengaruh positif terhadap

organization learning (OL). Schutte dan Barkhuizen (2014) menemukan bahwa

budaya organisasi, kemampuan berkomunikasi, dan kemampuan memahami

ekspektasi bawahan dan konsumen merupakan hal yang dapat berpengaruh

terhadap strategic leadership yang kemudian berpengaruh juga terhadap

organization learning suatu organisasi. Menurut Fiol dan Lyles (1985); Senge

(1990); Kiernan 1993, organization learning (OL) merupakan tanggung jawab

penting dalam strategic leadership (SL). Menurut Lahteenmaki, Toivon, dan

Mattila (2001), strategic leadership (SL) merupakan pedoman untuk

melaksanakan organization learning (OL).

Selain itu, menurut Rowe (2001), terdapat sembilan indikator untuk

mengukur strategic leadership, salah satunya saling bertukar ilmu pengetahuan di

setiap level atau tingkat organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa penggunaan

strategic leadership (SL) dapat berpengaruh terhadap organization learning (OL)

Berdasarkan penjelasan diatas, hipotesis pertama dalam penelitian ini adalah :

H1 : Terdapat pengaruh langsung strategic leadership terhadap organization

learning.

2.3.2. Pengaruh Organization Learning terhadap Competitive Positioning

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, competitive positioning (CP)

juga dapat dicapai melalui organization learning (OL). Menurut Recardo, Molloy,

dan Pallegrino (1995) organization learning (OL) dapat menjadi strategi

organisasi dalam menghadapi persaingan, dimana baik individu maupun

organisasi belajar untuk mencari keunggulan organisasi. Menurut Senge (2006),

organization learning (OL) adalah perusahaan yang menfasilitasi karyawannya

untuk dapat belajar dan berkembang secara terus menerus. Suatu perusahaan yang

terus belajar akan mempunyai pengetahuan yang luas sehingga dapat

meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki, dimana hal tersebut


akan berdampak terhadap performa perusahaan, dimana akhirnya akan berdampak

terhadap pencapaian competitive positioning (CP) suatu perusahaan atau

organisasi. Menurut Chen (2005), organization learning (OL) merupakan proses

dimana organisasi secara terus menerus berubah dan berkembang melalui ilmu

pengetahuan dengan mengadaptasi setiap perubahan lingkungan internal maupun

eksternal untuk mencapai competitive positioning (CP). Selain itu, Watkins dan

Marsick (1996) juga memperkenalkan framework organization learning (OL)

yang dikenal dengan nama “The Dimensions of the Learning Organization

Questionnaire (DLOQ), dimana framework organization learning (OL) tersebut

dibuat berdasarkan tujuh dimensi organization learning (OL) yang diperkenalkan

Watkins dan Marsick (1996). Ketujuh dimensi tersebut antara lain, menciptakan

kesempatan belajar secara terus menerus (continuous learning); promosi inquiry

dan komunikasi (inquiry and dialogue); keinginan berkolaborasi dan membentuk

kelompok belajar (collaboration and team learning); pembentukan sistem untuk

mendapatkan pengetahuan dan berbagi pengetahuan (systems to capture

learning); pemberdayaan organisasi untuk mencapai visi kolektif (empower

people); hubungan antara organisasi dengan lingkungannya (connect the

organization); pemimpin menggunakan organization learning pada tingkat

individu, tim, dan tingkat organisasi (provide strategic leadership for learning).

Framework ini dapat digunakan untuk mengukur organization learning dan

pengaruhnya terhadap performa perusahaan, dimana pada akhirnya dapat

berdampak terhadap competitive positioning (CP) suatu organisasi.

Berdasarkan penjelasan diatas, hipotesis kedua dalam penelitian ini adalah :

H2 : Terdapat pengaruh organization learning terhadap competitive positioning

2.3.3. Pengaruh Strategic Leadership terhadap Competitive Positioning

Seperti yang telah dijelaskan pada Bab 1, seorang pemimpin berperan

penting dalam jalannya suatu organisasi. Dalam memimpin organisasi, seorang

pemimpin mempunyai gaya kepemimpinan yang berbeda- beda. Salah satu gaya

kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin adalah strategic leadership (SL).

Penggunaan strategic leadership (SL) tersebut betujuan agar organisasi dapat


mencapai competitive positioning. Menurut Elenkov (2008), tanpa adanya

strategic leadership (SL) yang efektif, maka suatu organisasi tidak akan mampu

mencapai dan mempertahankan keunggulan competitive positioningnya. Hal ini

didukung melalui teori Ireland dan Hitt (1995). Ireland dan Hitt (1995)

menyebutkan bahwa terdapat enam komponen strategic leadership (SL) yang

dapat menjadi sumber tercapainya competitive positioning (CP) bagi organisasi,

antara lain : (1) menentukan arah strategic (strategic direction), (2)

mengeksploitasi dan memelihara kemampuan utama (core competency), (3)

mengembangkan sumber daya manusia, (4) mendukung budaya organisasi yang

efektif, (5) memperhatikan praktik yang beretika, dan (6) membangun strategic

control.

Berdasarkan penjelasan diatas, hipotesis ketiga dalam penelitian ini adalah :

H3 : Terdapat pengaruh langsung strategic leadership terhadap competitive

positioning

2.3.4. Pengaruh Strategic Leadership terhadap Competitive Positioning

melalui Organization Learning

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, competitive positioning (CP)

juga dapat dicapai melalui organization learning (OL), dimana organization

learning (OL) dapat tercapai dengan adanya strategic leadership (SL). Hal ini

didukung dengan pernyataan Lahteenmaki, Toivonen, dan Mattila (2001),

strategic leadership (SL) merupakan pedoman untuk melaksanakan organization

learning (OL). Dan juga didukung dengan pernyataan Recardo, Molloy, dan

Pallegrino (1995) yang menyatakan bahwa organization learning (OL) dapat

menjadi strategi organisasi dalam menghadapi persaingan, dimana baik individu

maupun organisasi belajar untuk mencari keunggulan organisasi. Selain itu,

menurut Senge (2006), organization learning (OL) adalah perusahaan yang

menfasilitasi karyawannya untuk dapat belajar dan berkembang secara terus

menerus. Suatu perusahaan yang terus belajar akan mempunyai pengetahuan yang

luas sehingga dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki,

dimana hal tersebut akan berdampak terhadap performa perusahaan, dimana


akhirnya akan berdampak terhadap pencapaian competitive positioning (CP) suatu

perusahaan atau organisasi. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa competitive

positioning (CP) dapat diciptakan melalui strategic leadership (SL) dengan

menggunakan organization learning (OL). Penggunaan organization learning

(OL) dalam menciptakan competitive positioning (CP) dapat memaksimalkan

peran strategic leadership (SL) karena melalui organization learning, seorang

pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan strategic leadership (SL)

dapat mengambil manfaat dari organization learning (OL) tersebut, misalnya

seperti sharing value, sharing ilmu pengetahuan, proses pembelajaran secara terus

menerus, akan berdampak terhadap performa perusahaan yang kemudian akan

berdampak pula terhadap competitive positioning (CP) yang dapat dicapai oleh

suatu organisasi.

Berdasarkan penjelasan diatas, hipotesis keempat dalam penelitian ini adalah :

H4 : Organization learning sebagai intervening dapat memperkuat pengaruh

strategic leadership terhadap competitive positioning

2. landasan teori 2.1. landasan teori 2.1.1. perkembangan teori … · 7 universitas kristen petra...

Documents