5

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Definisi Manajemen

Menurut Hasibuan (2001, p9), Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses

pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien

untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Menurut Robbins dan Coulter (2004, p6), Manajemen adalah proses

pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan

secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.

Jadi manajemen adalah ilmu yang mempelajari bagaimana cara mengkoordinir kerja

para karyawan untuk menjalankan sebuah tugas yang telah direncanakan agar terselesaikan

secara efisien dan efektif.

2.2 Fungsi Manajemen

Menurut Robbins dan Coulter (2004, p8), fungsi manajemen dibagi kedalam 4 fungsi

yang saling berkaitan satu sama lainnya. Fungsi manajemen tersebut yaitu:

1. Fungsi Perencanaan (Planning)

Yaitu fungsi manajemen yang mencakup proses mendefinisikan sasaran, menetapkan

strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan

mengkoordinasikan sejumlah kegiatan.

2. Fungsi Pengorganisasian (Organizing)

Yaitu fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan tugas apa yang harus

dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelompokkan tugas tersebut,

siapa harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat.

3. Fungsi Kepemimpinan (Leading)

6

Yaitu fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan, mempengaruhi

individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang paling efektif,

dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan.

4. Fungsi Pengendalian (Controlling)

Yaitu fungsi manajemen yang mencakup proses memantau, membandingkan dan

mengoreksi penyimpangan-penyimpangan yang signifikan.

2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen, yang

berarti merupakan suatu usaha untuk mengarahkan dan mengelola sumber daya manusia di

dalam suatu organisasi agar mampu berfikir dan bertindak sebagaimana yang diharapkan

organisasi. Organisasi yang maju tentu dihasilkan oleh personil atau pegawai yang dapat

mengelola organisasi tersebut ke arah kemajuan yang diinginkan organisasi, sebaliknya tidak

sedikit organisasi yang hancur dan gagal karena ketidakmampuannya dalam mengelola

sumber daya manusia.

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p3), Manajemen sumber daya manusia adalah

rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan

bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.

Menurut Hasibuan (2001, p10), Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan

seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu

terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.

Menurut Samsudin (2006, p22), Manajemen sumber daya manusia adalah

pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu

anggota organisasi atau kelompok karyawan, juga menyangkut desain dan implementasi

sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karir,

evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.

7

Dari beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber

daya manusia adalah suatu cara untuk mengatur hubungan antar karyawan, penggunaan

bakat serta pengelolaan karir secara efektif dan efisien agar tujuan perusahaan dapat

tercapai dengan baik.

2.3.1 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut pendapat Cushway (2002, pp6-7), tujuan manajemen sumber daya manusia

bervariasi antara satu organisasi dengan organisasi lain, tergantung pada tingkat

perkembangan organisasi yang mencakup hal-hal berikut:

1. Memberikan sasaran kepada manajemen tentang kebijakan sumber daya manusia guna

memastikan organisasi memiliki tenaga kerja yang bermotivasi dan berkinerja tinggi, serta

dilengkapi dengan sarana untuk menghadapi perubahan dan dapat memenuhi kebutuhan

pekerjaannya.

2. Melaksanakan dan memelihara semua kebijakan dan prosedur SDM yang diperlukan untuk

memastikan pencapaian tujuan organisasi.

3. Membantu perkembangan arah dan strategi organisasi secara keseluruhan, terutama

dengan memperhatikan segi-segi SDM.

4. Menyediakan bantuan menciptakan kondisi yang dapat membantu manajer lini dalam

mencapai tujuan mereka.

5. Mengatasi krisis dan situasi sulit dalam hubungan pegawai untuk memastikan tidak ada

gangguan dalam pencapaian tujuan organisasi.

6. Menyediakan sarana komunikasi antara karyawan dengan manajemen organisasi.

7. Bertindak sebagai penjamin standar dan nilai organisasi dalam pengelolaan SDM.

8

2.3.2 Proses Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Robbins dan Coulter (2004, p305), ada beberapa komponen penting dari

proses manajemen sumber daya manusia, yang terdiri atas delapan kegiatan untuk mengisi

staf organisasi dan mempertahankan kinerja karyawan yang tinggi, yaitu:

1. Tiga kegiatan pertama menjamin bahwa karyawan yang berkompeten dapat

diidentifikasikan dan dipilih.

2. Dua kegiatan berikutnya mencakup memberikan kepada karyawan pengetahuan dan

keahlian yang up-to-date.

3. Tiga kegiatan terakhir mencakup memastikan bahwa organisasi mempertahankan

karyawan yang kompeten dan berkinerja baik yang mampu terus-menerus menghasilkan

kinerja yang tinggi.

2.3.3 Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Hasibuan (2001, p14), sumber daya manusia berperan penting dan

dominan dalam manajemen. Ada beberapa masalah yang dihadapi manajemen sumber daya

manusia dalam mengatur dan menetapkan program kepegawaian, yaitu:

1. Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan

kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification, job requirement, dan

job evaluation.

2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan asas “the right

man in the right place and the right man in the right job.”

3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi dan pemberhentian.

4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang akan

datang.

5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan perusahaan

pada khususnya.

9

6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijkasanaan pemberian

balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis.

7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.

8. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian prestasi karyawan.

9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.

10. Mengatur pensiun, pemberhentian, dan pesangonnya.

2.3.4 Fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi operasional dalam manajemen sumber daya manusia merupakan dasar

pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi atau

perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi atas: (Mangkunegara, 2004, p25)

1. Fungsi Perencanaan

Adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan

kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan.

2. Fungsi Pengorganisasian

Adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan

pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam

bagan organisasi. Dalam organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan secara

efektif

3. Fungsi Pengarahan

Adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja

efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan

masyarakat. Pengarahan dilakukan pimpinan dengan menugaskan bawahan agar

mengerjakan semua tugasnya dengan baik.

10

4. Fungsi Pengendalian

Adalah mengendalikan semua karyawan, agar mentaati peraturan-peraturan

perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana. Jika terdapat penyimpangan atau kesalahan,

diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana.

5. Fungsi Pengadaan

Adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk

mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan pasar (the right man in the right place).

6. Fungsi Pengembangan

Adalah proses peningkatan ketrampilan teknis, teoritis, konseptuan, dan moral

karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan latihan yang diberikan harus

sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.

7. Fungsi Kompensasi

Adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung berbentuk uang atau

barang kepada karyawan sebagai imbal jasa (output) yang diberikannya kepada perusahaan.

Prinsip kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan tanggung jawab karyawan

tersebut.

8. Fungsi Pengintegrasian

Adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan

karyawan, sehingga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. Dimana

pengintegrasian adalah hal yang penting dan sulit dalam Manajemen Sumber Daya Manusia,

karena mempersatukan dua aspirasi/kepentingan yang bertolak belakang antara karyawan

dan perusahaan.

9. Fungsi Pemeliharaan

11

Adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan

loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjang. Pemeliharaan yang baik

dilakukan dengan program K3 (Keselamatan dan Kesehatan Kerja).

10. Fungsi Kedisiplinan

Kedisiplinan merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang terpenting

dan kunci terwujudnya tujuan. Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk mentaati

peraturan perusahaan dan norma sosial.

11. Fungsi Pemberhentian

Adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan yang disebabkan

oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, berakhirnya kontrak kerja, pensiun, dan

sebab-sebab lainnya.

2.4 Kondisi Karyawan

Karyawan yang baik adalah karyawan yang mampu memberikan kontribusi terhadap

perusahaan tempat dia bekerja, tidak hanya terbatas pada tenaga tapi juga pikiran, ide,

improvement agar semua yang mereka kerjakan bisa mendapatkan hasil maksimal baik dari

segi kualitas, kuantitas, dan efisiensi waktu. Karyawan harus berperan aktif dalam

menetapkan rencana, sistem, proses, dan tujuan yang ingin dicapai sehingga mampu

memberikan keuntungan terhadap perusahaan. Dalam hal ini, karyawan adalah ujung

tombak dari sebuah perusahaan. Sebaik apapun manajemen dari sebuah perusahaan tapi

kalau tidak ditunjang dengan sumber daya manusia yang baik maka tujuan perusahaan tidak

akan tercapai.

12

2.4.1 Usia

Sebagian orang menganggap semakin tua usia seorang pekerja, semakin kecil

kemungkinan ia mengundurkan diri dari pekerjaannya dan semakin sedikit kesempatan

alternatif pekerjaan bagi mereka.

Suatu tinjauan ulang menyeluruh terhadap riset baru-baru ini menemukan bahwa

usia dan kinerja tidak ada hubungannya. Lagi pula, ini tampaknya benar untuk hampir semua

jenis pekerjaan, profesional, dan tidak profesional. Kesimpulan yang wajar adalah bahwa

tuntutan dari kebanyakan pekerjaan, bahkan untuk pekerjaan dengan persyaratan kerja

tangan yang berat, tidaklah cukup ekstrim untuk kemerosotan ketrampilan fisik apapun yang

disebabkan oleh usia berdampak pada produktivitas, atau jika ada suatu kemerosotan antara

usia, sering diimbangi oleh perolehan karena pengalaman (Robbins, 2003, pp46-47).

Robbins (2003, p47) mengemukakan bahwa kebanyakan studi menunjukkan suatu

hubungan positif antara usia dan kepuasan kerja, sekurangnya sampai usia 60 tahun.

Menurut Hasibuan (2001, p203), Usia Karyawan mempengaruhi kepuasan kerja.

Karyawan yang masih muda, tuntutan kepuasan kerjanya tinggi, sedangkan karyawan tua,

tuntutan kepuasan kerjanya relatif rendah.

2.4.2 Masa Kerja

Masa kerja merupakan salah satu indikator dari kondisi karyawan, dimana menjadi

hal yang penting dalam menjelaskan keluar masuknya karyawan. Secara konsisten

ditemukan bahwa masa kerja berhubungan negatif dengan keluar masuknya karyawan dan

telah dikemukakan sebagai salah satu peramal tunggal paling baik tentang keluar masuknya

karyawan.

Bukti menunjukkan bahwa masa kerja dan kepuasan saling berkaitan positif. Bila

usia dan masa kerja diperlukan secara terpisah, tampaknya masa kerja akan merupakan

13

peramal yang lebih konsisten dan mantap dari kepuasan kerja daripada usia kronologis

(Robbins, 2003, pp49-50).

2.4.3 Tingkat Pendidikan

Tingkat Pendidikan merupakan salah satu indikator dari kondisi karyawan, dimana

tingkat pendidikan seseorang, akan mempengaruhi kemampuan seseorang dalam bekerja.

Menurut Bjork et al. (2007), tingkat pendidikan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja

dimana hasil penelitian Bjork et al menyebutkan bahwa perawat dengan tingkat pendidikan

yang lebih tinggi (bergelar master), jauh lebih puas dengan pekerjaannya dibandingkan

perawat dengan tingkat pendidikan yang tidak terlalu tinggi.

2.5 Kepuasan Kerja

Menurut Robbins dan Judge (2008, p40), kepuasan kerja adalah perasaan positif

tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya. Seorang

dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan-perasaan positif tentang

pekerjaan tersebut, sementara seseorang yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan yang

negatif tentang pekerjaan. Keyakinan bahwa karyawan yang merasa puas jauh lebih

produktif bila dibandingkan dengan karyawan yang tidak puas telah menjadi prinsip dasar di

antara para manajer selama bertahun-tahun.

Kepuasan kerja adalah sikap yang paling berpengaruh terhadap retensi karyawan.

Hasil studi menunjukkan bahwa kepuasan kerja berkaitan erat dengan proses kognisi

menarik diri (prewithdrawl cognition), intensi untuk pergi dan tindakan nyata berupa

turnover (Kicnicki, Mckee-Ryan, Scherieshelm and Carson, 2002) dalam Mueller (2003, pp2-

5).

Menurut Umar (2008, p37), kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai

tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka.

14

Menurut Wijono (2010, p97), kepuasan kerja adalah suatu perasaan menyenangkan

merupakan hasil dari persepsi individu dalam rangka menyelesaikan tugas atau memenuhi

kebutuhannya untuk memperoleh nilai-nilai kerja yang penting bagi dirinya.

McCormick dan Ilgen (1985) mendefinisikan bahwa kepuasan kerja sebagai satu

serangkaian sikap khusus yang dimiliki oleh anggota-anggota organisasi. (Wijono, 2010,

p103).

Menurut Hasibuan (2001, pp202-203) kepuasan kerja (job statisfaction) karyawan

harus diciptakan sebaik-baiknya supaya moral kerja, dedikasi kecintaan, dan kedisiplinan

karyawan meningkat. Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan

mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisplinan, dan prestasi

kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam luar

pekerjaan.

a. Kepuasan dalam pekerjaan

Kepuasan kerja yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil

kerja, penempatan, perlakuan, peralatan, dan suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan

yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan

pekerjaannya daripada balas jasa walaupun balas jasa itu penting.

b. Kepuasan diluar pekerjaan

Kepuasan kerja karyawan yang dinikmati diluar pekerjaan dengan besarnya balas

jasa yang akan diterima dari hasil kerjanya, agar dia dapat membeli kebutuhan-

kebutuhannya. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan diluar pekerjaan lebih

mempersoalkan balas jasa daripada pelaksanaan tugas-tugasnya.

c. Kepuasan kombinasi dalam luar pekerjaan

Kepuasan kerja yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara balas

jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya. Karyawan yang lebih menikmati kepuasan kerja

15

kombinasi dalam dan luar pekerjaannya akan merasa puas jika hasil kerja dan balas jasanya

dirasa adil dan layak.

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa karyawan dengan kepuasan

kerja akan merasa senang dan bahagia dalam melakukan pekerjaan dan tidak berusaha

mengevaluasi alternatif pekerjaan lain. Sebaliknya karyawan yang merasa tidak puas dalam

pekerjaannya cenderung mempunyai pikiran untuk keluar, mengevaluasi alternatif pekerjaan

lain, dan berkeinginan untuk keluar karena berharap menemukan pekerjaan yang lebih

memuaskan.

Faktor yang menentukan kepuasan kerja menurut Robbins dan Coulter (2002, p149),

adalah:

1. Kerja yang sesuai dengan keahlian

Pekerjaan yang sesuai dengan keahlian karyawan, akan membuat karyawan mampu

mengerjakan tugas-tugas dengan baik sehingga akan tercipta kepuasan kerja.

2. Kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka

kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan yang masih mereka miliki

menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka

bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara menantang. Pekerjaan yang kurang

menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan

frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan

akan mengalami kesenangan dan kepuasan.

3. Imbalan yang pantas

Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka

persepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila

16

upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan

individu dan standar pengupahan komunitas kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan.

Banyak orang bersedia menerima uang lebih kecil untuk bekerja di lokasi yang diinginkan

atau pada pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar

dalam pekerjaan yang mereka lakukan dan jam kerja. Tetapi kunci yang menghubungkan

upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan, lebih penting lagi adalah

persepsi keadilan. Sama halnya pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik

promosi yang adil. Promosi memberikan kesempatan untuk kebutuhan pribadi, tanggung

jawab yang lebih banyak, dan status sosial yang meningkat. Oleh karena itu, individu yang

mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dengan cara yang adil kemungkinan akan

merasakan kepuasan dengan pekerjaan mereka.

4. Kondisi kerja yang mendukung

Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun

untuk memudahkan mengerjakan tugas dengan baik, seperti kondisi fisik kerja yang nyaman

dan aman, pemberian diklat untuk memudahkan karyawan dalam mengerjakan tugas

dengan baik.

5. Rekan kerja yang mendukung

Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh

karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan kerja yang ramah akan membuat

kepuasan kerja meningkat.

2.6 Retensi Karyawan

Upaya untuk mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama dalam

banyak organisasi karena berbagai alasan. Mudahnya, dengan perputaran yang lebih rendah,

17

setiap individu yang dipelihara berarti berkurangnya satu orang yang harus direkrut, diseleksi,

dan dilatih. Selain itu, kinerja organisasional dan individual ditingkatkan dengan kontinuitas

karyawan yang mengetahui pekerjaan, rekan kerja, layanan, dan produk organisasional

mereka, serta pelanggan perusahaan tersebut.

2.6.1 Faktor Penentu Retensi Karyawan

Baik para pemberi kerja maupun para karyawan telah mengetahui bahwa beberapa

bidang umum mempengaruhi retensi karyawan. Apabila komponen organisasional tertentu

diberikan, faktor-faktor yang lain mungkin mempengaruhi retensi karyawan yang paling

penting. Terakhir, rancangan tugas atau faktor kerja serta hubungan karyawan yang adil dan

suportif dengan orang lain dalam organisasi tersebut memberi kontribusi untuk retensi

karyawan.

Menurut Mathis dan Jackson (2006, pp128-135), ada beberapa faktor penentu

retensi karyawan, yaitu:

1. Komponen organisasional

Beberapa komponen organisasional mempengaruhi karyawan dalam memutuskan

apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan mereka. Organisasi yang memiliki budaya

dan nilai yang positif dan berbeda mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah.

2. Peluang karir organisasional

Survey terhadap karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan bahwa

usaha pengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi tingkat retensi karyawan

secara signifikan.

3. Penghargaan dan retensi karyawan

Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja datang dalam bentuk

gaji, insentif, dan tunjangan. Menurut banyak survey dan pengalaman satu hal yang penting

terhadap retensi karyawan adalah mempunyai praktik kompensasi kompetitif.

18

4. Rancangan tugas dan pekerjaan

Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas dan

pekerjaan yang dilakukan. Beberapa organisasi menemukan bahwa angka perputaran

karyawan yang tinggi dalam beberapa bulan lamanya pekerjaan sering kali dihubungkan

dengan usaha penyaringan seleksi yang kurang memadai. Analisis selanjutnya ditemukan

bahwa banyak karyawan yang dipekerjakan tidak memiliki PKK-PKK yang sesuai untuk

pekerjaan tersebut, akhirnya karyawan tersebut keluar. Setelah individu ditempatkan ke

dalam pekerjaan, beberapa faktor pekerjaan mempengaruhi retensi karyawan.

5. Hubungan karyawan

Pola hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi menjadi faktor yang

diketahui dapat mempengaruhi retensi karyawan.

2.6.2 Proses Manajemen Retensi Karyawan

Selain menyebutkan faktor penentu retensi karyawan, adalah penting bahwa para

profesional SDM dan organisasi mereka mempunyai proses yang digunakan untuk mengatur

retensi para karyawan. Apabila kurang diperhatikan, retensi karyawan kemungkinan besar

tidak berhasil.

Menurut Mathis dan Jackson (2006, pp136-143), proses manajemen retensi

karyawan terdiri dari:

1. Pengukuran dan penilaian retensi karyawan

Guna memastikan bahwa tindakan yang tepat diambil untuk meningkatkan retensi

karyawan dan mengurangi perputaran, keputusan manajemen lebih membutuhkan data dan

analisis daripada kesan subjektif dari situasi individual yang dipilih, atau reaksi terhadap

hilangnya beberapa orang penting. Oleh karena itu, adalah penting untuk mempunyai

beberapa jenis ukuran dan analisis yang berbeda.

Data yang dapat diukur dan diniliai, terdiri dari:

19

● Analisis pengukuran perputaran

Angka perputaran untuk sebuah organisasi dapat dihitung dengan cara yang berbeda.

● Biaya perputaran

Menentukan biaya perputaran bisa relatif sederhana atau sangat rumit, tergantung

pada sifat usaha dan data yang digunakan.

Beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam memperkirakan biaya

perputaran, yaitu:

- Biaya perekrutan

- Biaya pelatihan

- Biaya produktivitas

- Biaya pemberhentian

● Survey karyawan

● Wawancara keluar kerja

2. Intervensi Retensi Karyawan

Berbagai intervensi SDM dapat dilakukan untuk memperbaiki retensi karyawan.

Perputaran dapat dikendalikan dan dikurangi dengan beberapa cara, yaitu:

• Proses perekrutan dan seleksi

• Orientasi dan pelatihan

• Kompensasi dan tunjangan

• Perencanaan dan pengembangan karier

• Hubungan karyawan

3. Evaluasi dan Tindak Lanjut

Setelah usaha intervening dilakukan, selanjutnya evaluasi atas usaha serta tindak

lanjut dan penyesuaian yang tepat penting untuk dilakukan. Evaluasi dan tindak lanjut dapat

dilakukan dengan cara:

• Menelaah data perputaran secara tetap

20

• Memeriksa hasil intervensi

• Menyesuaikan usaha intervensi

2.7 Analisis Jalur

Analisis jalur yang dikenal dengan path analysis dikembangkan pertama pada tahun

1920-an oleh seorang ahli genetika yaitu Sewall Wright. Model path analysis digunakan untuk

menganalisis pola hubungan antar variable dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh

langsung maupun tidak langsung seperangkat variabel bebas (eksogen) terhadap variabel

terikat (endogen) (Riduwan dan Kuncoro, 2008, p1).

Menurut Riduwan dan Kuncoro (2008, p115), teknik analisis jalur akan digunakan

dalam menguji besarnya sumbangan (kontribusi) yang ditunjukkan oleh koefisien jalur pada

setiap diagram jalur dari hubungan kausal antar variable X1, X2 terhadap Y.

Analisis jalur merupakan model perluasan regresi yang digunakan untuk menguji

keselarasan matriks korelasi dengan dua atau lebih model hubungan sebab akibat yang di

bandingkan oleh David Garson (2003) dalam Sarwono (2007, pp1-2). Dari definisi-definisi

diatas, dapat disimpulkan bahwa sebenarnya analisis jalur merupakan kepanjangan dari

analisis regresi berganda (Sarwono, 2007, pp1-2).

Berdasarkan Mueller dalam Sugiarto (2006, p93), Path Analysis (Analisis Jalur)

dikembangkan sebagai metode untuk mempelajari pengaruh (efek) secara langsung dan

tidak langsung dari variabel bebas terhadap variabel tergantung. Analisis ini merupakan

sejumlah variabel di dalam model. Analisis ini merupakan metode yang baik untuk

menerangkan apabila terdapat seperangkat data yang besar untuk dianalisis dan mencari

hubungan kausal.

Menurut Sugiarto (2006, p93), Analisis jalur digunakan untuk menelaah hubungan

antara model kausal yang telah dirumuskan peneliti atas dasar pertimbangan teoritis dan

pengetahuan tertentu. Hubungan kausal selain didasarkan pada data, juga didasarkan pada

21

pengetahuan, perumusan hipotesis dan analisis logis, sehingga dapat dikatakan analisis jalur

dapat digunakan untuk menguji seperangkat hipotesis kausal serta menafsirkan hubungan

tersebut.

2.8 SPSS

Menurut Priyatno (2008, p13), SPSS adalah program atau software yang digunakan

untuk olah data statistik. Dari berbagai program olah data statistik lainnya, SPSS merupakan

yang paling banyak digunakan. Dahulu SPSS digunakan untuk olah data statistik pada ilmu

sosial sehingga saat itu kepanjangan SPSS adalah Statistical Package for the Social Sciences,

tapi seiring berjalannya waktu SPSS mengalami perkembangan dan penggunaanya semakin

kompleks untuk berbagai ilmu seperti ilmu sosial, ekonomi, psikologi, pertanian, teknologi,

industri, dan lain-lain sehingga kepanjangan SPSS adalah Statistical Product and Service

Solutions. SPSS diciptakan oleh Norman Nie, seorang lulusan Fakultas Ilmu politik dari

Stanford University.

2.9 LISREL (Linear Structural Relationship)

Menurut Sugiarto (2006, p3), LISREL merupakan salah satu program komputer yang

dapat mempermudah analisis untuk menyelesaikan masalah-masalah yang tidak dapat

diselesaikan oleh alat analisis yang konvensional.

LISREL diperkenalkan oleh Kark Joreskog pada tahun 1970 dan sejauh ini telah

dikembangkan serta digunakan dalam berbagai disiplin ilmu pengetahuan sosial. Dalam versi

yang lebih maju, penggunaan LISREL menjadi lebih interaktif, lebih mudah, banyak fitur

statistik baru yang terkait dengan penanganan missing data, imputation data serta multilevel

data analysis. Terapannya pada persoalan ilmu social dan ilmu perilaku dapat kita temui

secara luas dan sangat berguna sebagai acuan pengambilan keputusan dalam kondisi yang

makin rumit (Sugiarto, 2006, pp3-4).

22

Menurut Sugiarto (2006, p4), secara umum analisis dalam LISREL dapat dipilah

dalam dua bagian: pertama yang terkait dengan model pengukuran (measurement model)

dan kedua yang terkait dengan model structural (structural equation model). Dengan

menggunakan LISREL, kita dapat menganalisis struktur covariance yang rumit, variabel

latent, saling ketergantungan antar variabel, dan sebab akibat yang timbal balik dapat

ditangani dengan mudah dengan menggunakan model pengukuran dan persamaan

terstruktur.

2.10 Hubungan antar variabel

Hubungan yang ada antar variable yang diteliti dapat dijabarkan seperti berikut ini:

Menurut Wijono (2010, p103), Kepuasan kerja bertambah sesuai dengan

bertambahnya usia dimana kepuasan kerja yang paling rendah ditemukan pada karyawan

yang paling muda. Hal ini didukung juga oleh penelitian Herzberg et al. (1957) yang

menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan di antara usia dan kepuasan kerja.

Robbins (2003, p47) mengemukakan bahwa kebanyakan studi menunjukkan suatu

hubungan positif antara usia dan kepuasan kerja, sekurangnya sampai usia 60 tahun.

Pohan (2010, p15) mengemukakan bahwa dua faktor utama yang menjadi penyebab

employee retention, yaitu kepuasan kerja (Job Satisfaction) dan pilihan kerja (Job

Alternatives). Karyawan yang puas dengan pekerjaannya cenderung akan tinggal dan

menetap di perusahaan yang sama selama bertahun-tahun, begitu pula sebaliknya.

Robbins (2003, pp49-50) membuktikan bahwa masa kerja dan kepuasan kerja saling

berkaitan positif. Secara konsisten ditemukan bahwa masa kerja berhubungan negatif

dengan keluar masuknya karyawan.

Hasil studi menunjukkan bahwa kepuasan kerja berkaitan erat dengan proses kognisi

menarik diri (prewithdrawl cognition), intensi untuk pergi dan tindakan nyata berupa

23

turnover (Kicnicki, Mckee-Ryan, Scherieshelm and Carson, 2002) dalam Mueller (2003, pp2-

5).

Dalam penelitian yang dilakukan oleh Seniati (2006), menyebutkan bahwa ditemukan

pengaruh yang bermakna dari usia dan lama kerja seseorang terhadap komitmen di dalam

organisasi yang disebabkan oleh adanya kepuasan yang tinggi. Hal ini didukung juga oleh

penelitian Spector (1997) yang menyatakan bahwa semakin lama seseorang bekerja dalam

suatu organisasi maka semakin tinggi pula kepuasannya terhadap pekerjaan.

Pendiri dan konsultan pada I-SYS Consulting Cristian Siboro sepakat bahwa dalam

isu retensi, hukum dasarnya adalah kepuasan. (www.portalHR.com)

Hasibuan (2001, p203) mengemukakan bahwa usia Karyawan mempengaruhi

kepuasan kerja. Karyawan yang masih muda, tuntutan kepuasan kerjanya tinggi, sedangkan

karyawan tua, tuntutan kepuasan kerjanya relatif rendah.

Siagian (2002, p297) mengemukakan bahwa salah satu faktor penyebab timbulnya

keinginan pindah kerja adalah ketidakpuasan pada pekerjaan sekarang.

Okpara (2004) menemukan bahwa karyawan yang lebih tua dengan masa kerja yang

lebih lama memiliki kepuasan kerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan muda

yang memiliki masa kerja singkat.

Hasil penelitian Castle, Engberg, Anderson & Men (2007) menunjukkan hasil bahwa

kepuasan kerja yang tinggi berkaitan erat dengan rendahnya keinginan untuk pindah,

keinginan untuk mencari pekerjaan, mencari pekerjaan, dan pindah kerja.

Pada penelitian yang dilakukan oleh Bjork et al. (2007) ditemukan bahwa tingkat

pendidikan, masa kerja dan usia berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja dimana hasil

penelitian Bjork et al menyebutkan bahwa perawat dengan tingkat pendidikan yang lebih

tinggi (bergelar master), usia yang lebih tua dan masa kerja yang lebih lama, jauh lebih puas

dengan pekerjaannya dibandingkan perawat dengan tingkat pendidikan yang tidak terlalu

tinggi, usia yang muda dan masa kerja yang singkat.

24

2.11 Literatur Review

Tabel 2.1

Literatur Review

Nama Jurnal Judul Tahun Nama Peneliti Hasil penelitian

X-Y European Journal

of Social Sciences

Volume 19,

number 4

The Role of

Individual

Differences in Job

Satisfaction Among

Indonesians and

Malaysians

2009 Alia Azalea, Fatimah

Omar & Khairul

Anwar Mastor

Variabel X

Berpengaruh

secara signifikan

terhadap Variabel

Y sebesar 0,25

X-Y Journal of Applied

Psychologi, 65,

364-367

The impact of age

on the job

satisfaction of

Turkish

academicians

2002 Turker Bas & Kadir

Ardic

Variabel X

berpengaruh

secara signifikan

terhadap variable

Y sebesar 0,287

X-Y Journal by

Department of

Economics and

Graduate Program

in Human

Resources and

Labour Relations,

University of

Wisconsin-

Milwaukee

Job Satisfaction of

the Highly

Educated:The role

of Gender,

Academic Tenure,

and Comparison

Income

2005 Keith A.Bender &

John S Heywood

Variabel X

berpengaruh

secara signifikan

terhadap variable

Y sebesar 0,741

X-Z World Journal of

Sport Sciences 2

(3):154-159

Job Retention

Factors Among

Physical Educators

2009 R. Ramzaninezha,

M.A.

Hemmatinezhad,A.

Nejadsajadi,M.

Hoseini Keshtan

Variabel X

berpengaruh

secara signifikan

terhadap variable

Z sebesar 0,03

Y-Z Journal of

Agricultural

Education Volume

Job satisfaction

and Retention of

Secondary

2004 Weston D. Walker,

Bryan L.Garton &

Tracy J.Kitchel

Variabel Y

berpengaruh

secara signifikan

25

45, Number 2 Agriculture

Teachers

terhadap variable

Z sebesar 0,796

Sumber: Penulis, 2010

26

2.12 Kerangka Pemikiran

STUDI PENDAHULUAN Kaji Pustaka

IDENTIFIKASI MASALAH

1. Latar Belakang Masalah 2. Perumusan Masalah

• Seberapa besar pengaruh kondisi karyawan terhadap kepuasan kerja PT Pabrik Kaos Aseli 777 berdasarkan perbandingan pendekatan SPSS dan LISREL?

• Seberapa besar pengaruh kepuasan kerja terhadap retensi karyawan PT Pabrik Kaos Aseli 777 berdasarkan perbandingan pendekatan SPSS dan LISREL?

● Seberapa besar pengaruh kondisi karyawan terhadap kepuasan kerja dan dampaknya terhadap retensi karyawan PT Pabrik Kaos Aseli 777 berdasarkan Perbandingan pendekatan SPSS dan LISREL?

TUJUAN PENELITIAN Menjawab ke-tiga rumusan permasalahan diatas

LANDASAN TEORI 1. Kondisi Karyawan 2. Kepuasan Kerja 3. Retensi Karyawan 4. Analisis Jalur 5. SPSS 6. LISREL

PENGUMPULAN DATA Wawancara Kuisioner

DATA KONDISI KARYAWAN, TINGKAT KEPUASAN KERJA DAN TINGKAT RETENSI KARYAWAN

27

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

Sumber: Penulis, 2010

PENGOLAHAN DATA 1. Uji Normalitas 2. Uji Validitas 3. Uji Reliabilitas 4. Transformasi data ordinal ke data

Interval 5. Uji Korelasi

ANALISIS JALUR 1. Merumuskan hipotesis dan persamaan struktural 2. Menghitung koefisien jalur

KONDISI KARYAWAN (X) • Usia • Masa kerja • Tingkat pendidikan Robbins (2003, p46)

Kepuasan Kerja (Y)

• Kerja sesuai keahlian • Kerja Secara mental

menantang • Imbalan yang pantas • Rekan kerja

mendukung • Kondisi kerja

mendukung Robbins dan Coulter (2002, p149)

Retensi Karyawan (Z)

• Komponen Organisasional

• Peluang Karier • Penghargaan • Hubungan

Karyawan • Rancangan tugas

dan pekerjaan Mathis dan Jackson (2006, p129)

OUTPUT

SIMPULAN DAN SARAN

28

2.13 Hipotesis

Menurut Sekaran (2006, p135), Hipotesis bisa didefinisikan sebagai hubungan yang

diperkirakan secara logis di antara dua atau lebih variabel yang diungkapkan dalam bentuk

pernyataan yang dapat diuji. Hubungan tersebut dapat diperkirakan berdasarkan jaringan

asosiasi yang ditetapkan dalam kerangka teoritis yang dirumuskan untuk studi penelitian.

Dengan menguji hipotesis dan menegaskan perkiraan hubungan, diharapkan bahwa solusi

dapat ditemukan untuk mengatasi masalah yang dihadapi.

Hipotesis yang diuji dalam penelitian ini adalah:

1. Kondisi karyawan berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja

Ho = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara kondisi karyawan terhadap

kepuasan kerja.

Ha = ada pengaruh yang signifikan antara kondisi karyawan terhadap

kepuasan kerja.

2. Kepuasan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap retensi karyawan

Ho = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara kepuasan kerja terhadap

retensi karyawan.

Ha = ada pengaruh yang signifikan antara kepuasan kerja terhadap retensi

karyawan.

3. Kondisi karyawan dan kepuasan kerja berpengaruh secara simultan dan signifikan

terhadap retensi karyawan

Ho = Kondisi karyawan dan kepuasan kerja tidak berpengaruh secara

simultan dan signifikan terhadap retensi karyawan.

Ha = Kondisi karyawan dan kepuasan kerja berpengaruh secara simultan

dan signifikan terhadap retensi karyawan.