bab 2 landasan teori menurut o’brien(2005, p715),sistem...

8

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Teori Umum

2.1.1 Sistem

Menurut O’Brien(2005, p715),sistem adalah sekelompok

komponen yang bekerja bersama menuju tujuan yang bersama dengan

menerima input serta menghasilkan output dalam proses transformasi yang

teratur; perakitan metode, prosedur, atau tehnik yang disatukan oleh

interaksi teregulasi untuk membentuk kesatuan organisasi;sekumpulan

orang,mesin,dan metode yang teratur dan yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan serangkaian fungsi tertentu

Menurut Raymond McLeod Jr et al. (2001, p9),sistem adalah

kumpulan dari elemen yang terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai suatu

sasaran.

Menurut Bentley dan Whitten (2007, p6), sistem adalah sebuah

kelompok komponen yang saling berhubungan dan bekerja bersama untuk

mencapai tujuan yang diinginkan.

Berdasarkan teori-teori diatas, dapat disimpulkan bahwa sistem adalah

sekelompok elemen yang saling berhubungan dan terintegrasi, yang memiliki

tujuan untuk menyelesaikan suatu masalah tertentu.

9

2.1.2 Data

Menurut O’Brien(2005, p696),data adalah fakta-fakta atau observasi

mengenai fenomena fisik atau transaksi bisnis. Lebih khusus lagi, data adalah

ukuran objektif dari atribut(karakteristik) dari entitas seperti orang-

orang,tempat,benda, atau kejadian.

Menurut Robert C. Nickerson(2001, p11), data adalah representasi

dari sebuah fakta, angka, kata, gambar, atau suara.

Menurut Laudon dan Laudon(2004, p8), data adalah fakta fakta yang

menggambarkan kejadian-kejadian yang terjadi pada organisasi sebelum

diorganisir dan disusun kedalam bentuk yang dapat dipahami orang lain dan

digunakan

Berdasarkan teori-teori diatas, dapat disimpulkan bahwa data adalah

fakta-fakta yang dapat berupa angka, kata, gambar, atau suara yang belum

diorganisir.

2.1.3 Informasi

Menurut Laudon dan Laudon(2004, p8), informasi adalah data yang

telah diubah ke dalam bentuk yang lebih memiliki arti dan berguna untuk

manusia

Menurut O’ Brien(2005, p703), informasi adalah data yang

ditempatkan dalam konteks yang berarti dan berguna untuk pemakai akhir

Menurut Robert C. Nickerson(2011, p11), informasi adalah data yang

memiliki makna dan berguna untuk seseorang.

10

Berdasarkan teori-teori diatas, dapat disimpulkan bahwa informasi

adalah data yang telah diorganisir dan memiliki telah memiliki arti sehingga

dapat digunakan oleh seseorang.

2.1.4 Sistem Informasi

Menurut Bentley dan Whitten (2007, p6), sistem informasi adalah

pengaturan dari manusia, data, proses dan teknologi informasi yang

berinteraksi untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan

menyediakan hasil informasi yang dibutuhkan untuk mendukung

organisasi.

Menurut O’Brien (2005, p6), sistem informasi adalah berbagai

kombinasi terorganisasi dari manusia, hardware, software, jaringan

komunikasi, dan sumber data yang mengumpulkan, merubah, menyebarkan

informasi dalam sebuah organisasi.

Menurut Robert C. Nickerson(2001, p4), sistem informasi adalah

kumpulan dari komponen yang bekerja bersama untuk menyediakan

informasi untuk membantu proses operasional dan manajemen dalam sebuah

perusahaan.

Menurut Laudon dan Laudon(2004, p8),sistem informasi adalah

komponen yang saling terkait dan bekerja bersama untuk mengumpulkan,

memproses, menyimpan, dan menyebarkan informasi untuk mendukung

pengambilan keputusan, koordinasi,kontrol,analisis, dan visualisasi dalam

sebuah perusahaan

11

Berdasarkan teori-teori diatas, dapat disimpulkan bahwa sistem

informasi adalah kumpulan komponen yang terintegrasi dan bekerja sama

yang terdiri dari manusia, hardware, software, jaringan komunikasi, dan

sumber data yang mengolah data menjadi informasi untuk kemudian

disebarkan dan digunakan untuk tujuan tertentu.

2.1.5 Teknologi Informasi (TI)

Menurut Bentley dan Whitten (2007, p6), teknologi informasi (TI)

adalah istilah sementara yang menjelaskan kombinasi dari komputer

teknologi (hardware dan software) dengan teknologi telekomunikasi (data,

gambar, dan jaringan suara).

Menurut O’Brien (2005, p704), teknologi informasi (TI) adalah

hardware, software, telekomunikasi, manajemen database, dan teknologi

pemrosesan informasi lainnya yang digunakan dalam sistem informasi

berbasis komputer.

Infrasturktur TI adalah komputer hardware, software, data dan

teknologi penyimpanan serta jaringan yang menyediakan sebuah portfolio

dari pembagian sumber informasi teknologi untuk organisasi

Berdasarkan teori-teori diatas, dapat disimpulkan bahwa teknologi

informasi adalah kombinasi dari hardware, software, serta jaringan yang

digunakan untuk memproses data menjadi informasi untuk kepentingan

organisasi

12

2.1.6 Istilah Perusahaan

Menurut PT. Marein (2012), Limit akseptasi adalah batasan maksimal

terhadap suatu keadaan yang dapat diterima oleh suatu bagian tertentu.

Menurut PT. Marein (2012), Watch list adalah daftar ceding company yang

diawasi oleh manajemen, dan diperlakukan khusus dalam pengambilan

keputusan untuk menerima bisnis atau menerima claim.

Menurut PT. Marein (2012), Data statistik adalah data yang diberikan oleh

ceding sebagai referensi statistik mengenai kinerja perusahaannya.

Menurut PT. Marein (2012), Risk/loss profile adalah data mengenai resiko

dan loss perihal akseptasi/underwriting ceding.

Menurut PT. Marein (2012), Treaty wording adalah penjelasan dari treaty

schedule.

Menurut PT. Marein (2012), Offering slip adalah Slip penawaran facultative.

Menurut PT. Marein (2012), Closing slip adalah slip penutupan facultative.

Menurut PT. Marein (2012), Trearty schedule adalah perjanjian treaty.

Menurut PT. Marein (2012), Nota premi (NP) adalah laporan yang berisi

perhitungan premium dan komisi secara bulanan.

Menurut PT. Marein (2012), Nota claim (NK) adalah laporan yang berisi

claim paid secara bulanan.

Menurut PT. Marein (2012), SOA (Statement of Account) adalah laporan

yang berisi perhitungan premium, komisi, dan claim paid per triwulan.

13

Menurut PT. Marein (2012), Report of accumulation control adalah laporan

yang berisi kejadian-kejadian selama kurun waktu tertentu.

Menurut PT. Marein (2012), Ceding company adalah pihak perusahaan

asuransi atau penanggung pertama dalam suatu perjanjian reasuransi.

Menurut PT. Marein (2012), Reasuransi adalah asuransi kembali oleh

penanggung baik seluruh atau sebagian resiko yang telah diaksep kepada

penanggung lainnya yang disebut reasuradur.

Menurut PT. Marein (2012), Reasuradur/ Reinsurer adalah pihak penanggung

ulang dalam suatu perjanjian reasuransi.

Menurut PT. Marein (2012), Facultative adalah Penempatan reasuransi

dimana adanya kebebasan baik untuk ceding company dan reasuradur untuk

menerima atau menolak resiko yang ditawarkan. Ceding company bebas

untuk mereasuransikan pertanggungan dan reasuradur bebas pula untuk

menerima atau menolak obyek pertanggungan yang ditawarkan tersebut.

2.2 Teori Khusus

2.2.1 Information Economics

Menurut Remenyi et al. (2007, p26),information economics adalah

serial sistematik dari konsep dan teori yang menjelaskan peran informasi dan

sistem informasi dalam mendukung konsep, produksi, dan distribusi barang

dan jasa dari individual atau organisasi.

2.2.2 New Information Economics

14

Menurut Benson et al. (2004, p99), merupakan satu set kumpulan

praktek yang koordinasi berdasarkan prinsip – prinsip dan aktifitasnnya

terintegrasi yang secara efektif menghubungkan bisnis dengan manajemen

proses TI, lalu dengan itu dihubungkan dengan bisnis strategi perusahaan

untuk memperoleh inisiatif TI dan aktifitas.

Manajemen tim dapat melakukan kontrol pada pengeluaran TI dan

investasi, juga meningkatkan IT bottom-line impact secara konsisten dan

terus – menerus memilih investasi TI yang terbaik dan menghilangkan kinerja

buruk yang berkaitan dengan TI. Menurut Benson et al. (2004, p1) terdapat 2

hal :

Right Results : Dengan hasil yang benar, biaya TI harus dikontrol dan

diwaktu yang sama, meningkatkan improved bottom-line impact.

Right Decisions : Dengan keputusan yang benar, dapat menunjukkan suatu

hal yang diperlukan manajemen untuk menghasilkan Right Results.Right

Decisions berdasarkan pada :

• Membuat alternatif investasi lebih baik atau dalam istilah TI,

membuat ide yang lebih baik untuk membangun suatu project.

• Memilih investasi yang benar dan proyek dari alternatif yang telah

dibuat.

• Menghilangkan TI yang tidak berkinerja dan buruk dalam kinerja dari

kebutuhan TI yang biasa dibutuhkan.

• Meningkatkan performa sumber daya TI yang telah ada.

15

• Mengimplementasikan dan mengikuti tata cara dalam melakukan

investasi secara benar dan peningkatan performa.

Untuk mencapai ini, business executives dan TI manajer harus

menyesuaikan investasi TI yang baru dengan penilaian yang berkelanjutan

dan berkomitmen pada sumber daya TI. Uang yang dapat disimpan didalam

satu area, dapat digunakkan dibagian yang lainnya.

Gambar 2.1 Zona peningkatan performa TI

Sumber : Benson (2004),p2

2.2.2.1 The Entire IT Spend: Reducing Cost And Improving Bottom-Line Impact

Menurut Benson et al. (2004, p4), teknologi informasi memiliki

banyak bagian dalam bisnis, dengan mengurangi biaya TI, tidak dapat secara

langsung meningkatkan bottom-line. Tetapi dengan framework manajemen

yang benar dan juga manajement praktis, perusahaan dapat sukses

mengontrol pertumbuhan biaya TI dan disaat yang sama dapat

meningkatkan performa bisnis secara bottom-line impact dari biaya dan

investasi.

16

3 jenis dari bottom-line impact adalah :

• Lower lights-on cost and reduced bottom-line impact, biaya lights-on

yang rendah dan berdampak pada kurangnnya proses bisnis level

bawah, ketika perusahaan fokus dalam mengurangi biaya, tanpa

menyadari dampak spesifik dari pengurangan biaya yang terdapat

pada kontribusi TI. Dalam skenario ini, contohnnya adalah

outsourcing.

• Higher lights-on cost combined with no improvement in bottom-line

impact. Besarnnya biaya lights-on dengan berdampak pada tidak

adannya peningkatan proses bisnis. Situasi ini disaat manajer,

berasumsi bahwa biaya lights-on akan terus bertambah dan proyek

baru yang dipilih berdampak pada peningkatan biaya.

• Highler lights-on cost and higher bottom line impact, Besarnnya

biaya lights-on dan berdampak pada meningkatnnya proses bisnis

level bawah. Skenario ini terdapat pada kondisi bisnis yang sedang

ditingkatkan. Pertumbuhan bisnis ini memberikan dampak manajemen

lebih baik, juga proyek dan biaya lights-on dapat menjadi lebih baik.

17

Gambar 2.2 Pola Umum Perusahaan Sumber : Benson (2004),p4

Untuk mendapatkan Right Decisions / Right Results berarti harus

memperhatikan biaya TI dan dampak TI di level proses bisnis bawah. Dengan

mengurangi biaya TI, tentunnya berdampak pada proses bisnis level bawah.

Dampak dari proses bisnis level bawah ini bisa dalam jangka pendek atau

jangka panjang, yang berasal dari pengurangan biaya, peningkatan kualitas.

Manajemen tim harus dapat meningkatkan antara biaya dan proses bisnis

level bawah.

3 hal yang harus dilakukan :

• A Reduced Cost Objective, mengurangi biaya dengan cara

mengaplikasikan framework dan 5 manajemen praktis,

manajemen perusahaan dapat mengurangi biaya TI dan

memberikan kontribusi pada proses bisnis. TI dapat lebih baik

dari sebelumnnya dengan biaya yang telah dikurangi.

• A Stable Cost Objective, tujuan biaya yang stabil, manajemen

perusahaan dapat melanjutkan menumbuhkan penggunaan TI

dan menajagannya seiring dengan pertumbuhan bisnis, lalu

mengontrol seluruh pengeluaran TI. TI dapat meningkatkan

dukungan pada bisnis dan berdampak pada proses bisnis level

bawah.

18

• A “Sweet Spot” Objective, mencapai bagian yang ideal, ini

merupakan kombinasi pengurangan biaya dengan dampak

lapisan bawah. TI dapat meningkatkan performanya yang

berdampak pada lapisan bawah.

Gambar 2.3 Kemungkinan Hasil Untuk Perusahaan


Menurut Hudiarto,dkk. (2008) Dengan menggunakan praktek NIE, dapat membantu

perusahaan dalam menganalisis aktivitas operasional SI/TI mana saja yang

bermanfaat dan menguntungkan bagi perusahaan serta proyek SI/TI mana saja yang

harus diutamakan atau dikembangkan terlebih dahulu berdasarkan strategi bisnis

perusahaan, agar perusahaan mendapatkan keuntungan seperti yang telah ditetapkan.

Menurut Hudiarto,dkk. (2011) Ide terpenting dari New Information Economics

adalah perusahaan seharusnya hanya menghabiskan uang pada SI/TI yang

mendukung strategi bisnisnya dan efektivitas operasionalnya. Tim manajemen dapat

mengontrol anggaran dan investasi SI/TI dan pada saat yang sama meningkatkan

19

dampak bottom-line SI/TI dengan secara konsisten dan persisten memilih investasi

SI/TI terbaik, dan mengurangi aktivitas SI/TI yang kurang penting.

2.2.2.2 The Strategy To Bottom Line Value Chain

Menurut Benson et al. (2004, p5), untuk dapat mengontrol biaya TI

dan menghasilkan dampak yang tinggi pada lapisan bawah (bottom-line),

dibutuhkan perencanaan proses yang efektif, penetapan biaya dan perencanaan.

TI memiliki banyak aspek untuk mengontrol pengeluaran dan menentukan

dampat TI lapisan bawah (bottom-line). Tentunya, perencanaan, prioritas,

pembiayaan harus terhubung agar lebih efektif.

Gambar 2.4 Strategi Bottom-Line Value Chain


Menurut Benson et al. (2004, p96), 12 pengantar dari Strategi Bottom-Line

Value Chain yang memberikan informasi secara konteks dari setiap operasi

praktek NIE sekaligusmembangun dasar untuk proses dan hubungan informasi

yang membawa strategi bisnis menjadi Bottom-line. 12 pengantar diurutkan

sebagai berikut :

1. Business Strategic Intentions.

20

Menjelaskan tentang arahan strategi perusahaan dan setiap goals, metrics, dan

weights. Semua digunakan dalam setiap praktek NIE.Yang berisi misi

perusahaan dan arahan strategi.

2. Assessed Portfolios

Portfolio dari aplikasi, infrastruktur, servis, dan area manajemen yang dinilai

dari pengaturan, servis, kualitas, teknik, dan intensitas penggunaan.Assessed

portfolio digunakan dalam perencanaan dan pengembangan srtrategi kebutuhan

TI proyek. Konten seperti pengaturan, servis, kualitas, teknologi, dan intensitas

penggunaan setiap portfolio.

3. Strategic IT agenda

Agenda ini berisi hasil dari perencanaan strategi TI. Menjelaskan tentang

ekspektasi penggunaan TI bagi bisnis agar mencapai arahan strategi

perusahaan. Strategic IT agenda digunakan untuk menjalankan strategi

kebutuhan TI dan proyek perusahaan. Yang berisi arahan strategi manajemen

bisnis untuk penggunaan IT, objektif strategi penggunaan IT, dan inisiatif

strategi dengan IT untuk mencapai arahan strategi bisnis perusahaan.

4. Strategic IT Plan.

Rencana ini adalah hasil dari perencanaan strategi TI, menjelaskan tentang apa

yang TI organisasi harus lakukan untuk memenuhi permintaan dari strategic IT

agenda. Digunakan sebagai kerangka strategi untuk IT lights-on budget dan

technology-related project yang dibutuhkan untuk mendukung proyek bisnis.

Yang isinya adalah arahan strategi TI organisasi untuk menuntun TI organisasi

agar memenuhi kebutuhan bisnis organisasi.

21

5. Strategic IT requirements

Ini adalah pernyataan prioritas dari program dan inisiatif yang, selama berjalan

rencana strategi perusahaan, juga melengkapi kebutuhan dari strategic IT

agenda dan arahan strategi bisnis. Ini adalah protofolio dari inisiatif strategi

potensial untuk 3 sampai 5 tahun ke depan, juga pemenuhan kebutuhan bisnis

perusahaan, dengan diprioritaskan menurut arahan strategi bisnis perusahaan.

6. Projects

Spesifikasi proyek adalah menjelaskan dalam respon terhadap program dan

inisiatif yang dijelaskan dalam kebutuhan strategi TI. Ini adalah kandidat untuk

prioritas dan penyertaan dalam perencanaan proyek tahunan atau budget. Isinya

nyata, kegiatan nyata dari proyek. (bukan pengantar NIE)

7, Annual Business Plan.

Ini adalah taktik tahunan dan perencanaan operasional untuk bisnis perusahaan.

Sebagai dasar pembangunan perencanaan proyek tahunan dan menjelaskan apa

yang bisnis perusahaan butuhkan dari TI. (bukan pengantar NIE).

8. Annual Project Plan.

Ini adalah ekspektasi pengaturan proyek tahunan yang dilakukan selama tahun

fiscal berjalan.Isinya adalah protofolio jadwal proyek, dengan sumber daya

terarah, terprioritaskan menurut arahan strategi bisnis perusahaan.

22

9. Annual IT Plan

Rencana TI merupakan sekumpulan perencanaan operasional dan taktikal dari

organisasi TI. Hal ini merupakan dasar untuk membuat anggaran TI yang

sedang berjalan untuk mendukung unit bisnis. Isinya terdokumentasi menurut

praktek perusahaan.

10. Annual and Capital Projects Budget

Anggaran proyek merupakan hasil penjumlahan anggaran investasi atas semua

proyek tahunan, yakni proyek yang mampu memberi hasil pada unit bisnis.

Isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.

11. Annual Lights-On Budget

Maksudnya adalah anggaran tahunan dari operasional perusahaan yang

berjalan. Anggaran ini menjelaskan semua layanan dan bantuan yang tidak

secara khusus ada di dalam anggaran proyek. Bersama-sama dengan anggaran

proyek, 100% anggaran TI ditetapkan.

12. Performance Measurement Metrics

Metrik pengukuran kinerja merupakan suatu metrik untuk mengukur kinerja TI

dan penggunaan TI pada bisnis dan didokumentasikan.

23

Gambar 2.5 Deskripsi 12 Value Chain


2.2.2.3 Praktek NIE

Menurut Benson et al. (2004, p8), praktek NIE merupakan

serangkaian alat bagi TI dan manajer bisnis yang tertanam dalam proses manajemen,

untuk menterjemahkan strategi bisnis perusahaan menjadi program dan inisiatif

implemen TI. Praktek NIE terbagi menjadi 5 sebagai berikut :

1. Strategic Demand/Supply Planning – Menterjemahkan strategi bisnis

menjadi pengarahaan kinerja bagi TI perusahaan. Manajer bisnis dan TI

menetapkan tentang kegiatan perusahaan dan bantuan yang dapat diberikan

dari TI. Diawali dengan membuat pengendalian kegiatan bisnis berdasarkan

arahan strategi manajemen dan menterjemahkannya menjadi strategi

kebutuhan TI untuk memenuhi kebutuhan arahan strategi. Arahan strategi

manajemen membuat pengendalian TI, strategi kebutuhan TI membuat

strategi permintaan bisnis untuk TI, dimana perencanaan strategi TI harus

dapat mengantarkan solusi teknologi sebagai strategi supply. Dengan hasilnya

24

agenda strategi yang menggunakan TI dalam bisnis juga dapat diterjemahkan

menjadi perencanaan TI dan kegiatannya.

2. Innovation – Mengubah strategi bisnis melalui kemampuan dari TI

perusahaan. Terkadang bisnis perusahaan berubah seiring perkembangan TI.

Praktek ini mendorong manajemen bisnis untuk mencari peluang dengan

menggunakan TI dan membangunnya dalam strategi bisnis dan perencanaan

taktik. Dengan hasil memberikan peluang bisnis yang kompetitif dan nyata.

3. Prioritization – Penilaian dampak bisnis dari inisiatif TI, prioritas proyek,

dan pengutamaan sumber daya ke proyek terpenting. Perusahaan harus

menyalurkan dana hanya untuk proyek yang bersangkutan dengan arahan

strategi. Praktek ini memberitahukan manajer TI proyek mana yang

mendukung kuat arahan strategi, diklasifikasikan berdasarkan dampak ke

depannya. Dengan hasil, dana digunakan dengan tepat, dengan kesepakatan

manajer TI dan bisnis.

4. Alignment – Penilaian dampak bisnis dari aktivitas TI. Dana digunakan

sebagai perawatan sistem bukanlah dana yang digunakan untuk

pengembangan sistem. Praktek ini menjadikan manajer bisnis dan TI

menentukan inisiatif TI, mana yang perlu diberikan sumber daya, daripada

harus mengasumsi semuanya. Hasilnya merupakan pendekatan pengeluaran

berdasarkan kegiatan yang ada, dimana dana disediakan untuk pengembangan

baru.

5. Performance Measurement - Mengukur kinerja TI yang berhubungan

dengan bisnis. Pengukuran dampak TI pada bisnis sangatlah sulit. Praktek ini

menggabungkan keduanya dan memungkinkan TI untuk mengetahui apa

25

yang harus diukur, bagaimana mengelola TI berdasarkan ukuran tersebut, dan

bagaimana mengkomunikasikan kinerja tersebut kepada manajer bisnis

dengan cara yang dapat mereka pahami dengan mudah. Hasil yang diperoleh

adalah peningkatan kinerja TI dan meningkatkan komunikasi dengan manajer

bisnis.

Gambar 2.6 Praktek NIE dalam Strategi Bottom-Line Value Chain


2.2.2.4 Portfolio

Menurut Benson et al. (2004, p56), portfolio merupakan kumpulan

dari sumber daya. Manajemen Portfolio diterapkan dalam praktik NIE

merupakan alat/cara yang sangat bagus untuk perencanaan dan pengambilan

kepurusan berkaitan dengan investasi TI dan sumber daya.

Dalam dunia keuangan, portfolio merupakan sekumpulan investasi

keuangan dan sumber daya sebagai saham dan obligasi yang dilakukan oleh

individual atau organisasi.

26

2.2.2.5 Portfolio dalam Praktek NIE

Menurut Benson et al. (2004, p56), portfolio merupakan fondasi

dalam praktik NIE.Setiap praktik NIE ekstensif menggunakan portfolio.

Sebagai contoh dalam perencanaan praktik penilaian perencanaan

menggunakan peningkatan kualitas dan layanan. Dalam bagian ini NIE harus

berdampak pada kebiasaan organisasi TI dan perusahaan, ini dapat dilakukan

jika anggaran dan perencanaan tahunan dapat berlangsung.

Gambar 2.7 Portfolio Praktik NIE


2.2.2.6 Four IT Portfolio Concept

Menurut Benson et al, (2004, p56) TI portfolio terbagi menjadi 4, yaitu :

1. Portfolio Management applies to the entire set of IT resources – Seluruh

sumber TI, termasuk operasional dan modal perusahaan, ada di dalam

portfolio TI. Manajemen portfolio TI diterapkan di seluruh TI, tidak hanya

pengembangan aplikasi. Namun sebagian dari total sumber daya diarahkan ke

27

TI, namun sebagian tersebut menjadi berguna dalam proyek dengan

manajemen portfolio TI. Ke-5 praktek digunakan untuk keputusan yang tepat,

portfolio TI mewakili keseluruhan kegiatan TI di perusahaan. Seperti

portfolio untuk aplikasi, infrastruktur, servis, dan penyediaan manajemen

jaringan untuk perencanaan, inovasi, prioritas, pengaturan, dan pengurukran

performa.

2. IT resources are divide into new investment and lights-on expenditures –

Investasi untuk proyek termasuk modal dan pengeluaran perusahaan. Dana

yang diinvestasikan untuk proyek atau hardware dan software baru. Kategori

Lights-on expendituresadalah aplikasi yang telah ada seperti, infrastruktur,

servis, dan akitivitas manajemen. Dari pandangan anggaran ini dapat disebut

anggaran dasar.

Untuk investasi portfolio baru, yang paling penting adalah prioritas dan

pengalokasian sumber daya untuk portfolio yang tepat; untuk Lights-on

portfolio, yang terpenting adalah pengaturan sumber daya untuk bisnis,

berupahasil performa dari sumber daya dalam perhitungan servis, kualitas

dan teknologi.

28

Gambar 2.8 Sumber Daya IT terbagi dalam Portfolio


3. Lights-on expenditures are classified from an IT prespective, in

portfolios related to technology management – Seluruh sumber dan beban

pengeluaran diklasifikasikan dalam aplikasi, infrastruktur, servis,

danmanajemen portfolio. Aplikasi dioperasikan dan didukung untuk

digunakan oleh bisnis organisasi; infrastruktur disediakan untuk mendukung

aplikasi dan servis.Semua bisa dinilai dari servis, kualitas, kualitas teknikal,

dan lainnya.Lights-on expenses dan investasi baru dalam kategori lights-on ,

seperti aplikasi, pengembangan, dan peningkatan infrastruktur,

diklasifikasikan dalam 4 portfolio. Dengan mengadopsi pandangan portfolio

manajemen sumber daya dan servis yang berhubungan dengan TI.

29

Gambar 2.9 Portfolio 4 Lights-on


4. The new investment portfolio are classified from a business perspective,

similar to financial investments – Investasi diklasifikasi dalam strategi,

pabrik, mandat, dan strategi protofolio ke depannya. Portfolio

mengklasifikasikan sumber daya dan pengeluran , dan juga investasi

barumenjadi kategori yang fungsional (aplikasi, infrastruktur, servis, dan

manajemen), menampilkan perspektif TI manajemen. Hal ini untuk

meningkatkan pengetahuan manajemen berkaitan dengan inveasti, yang lebih

pentingnya adalah agar manajemen dapat menyeimbangkan investasi antara

beberapa kategori.

Menjadi 4 Portfolio dalam pengambilan keputusan

30

Gambar 2.10 Investasi Aplikasi Baru


Permasalahan yang terjadi dalam menyeimbangkan investasi TI. Pertama

adalah perbedaan diskresional dan dana non-diskresioner. Seringkali investasi

TI diperlukan karena suatu mandat, terlepas dari nilai bisnis dalam investasi.

Kedua berbeda jenis TI memiliki jenis yang berbeda dan resiko yang berbeda.

Gambar 2.11 4 Kategori Portfolio


2.2.2.7 Hasil New Information Economics

Menurut Benson et al. (2004, p68-69), Hasil yang diperoleh perusahaan setelah

menerapkan metode NIE secara keseluruhan, yaitu :

31

a. Mampu memperlihatkan 100% investasi TI yang telah dilakukan.

b. Membuat kerangka kerja untuk perencanaan melalui anggaran (mendukung

strategy to bottom line value chain).

Penerapan praktek NIE Demand/Supply Planning dan Innovation memiliki tujuan

untuk:

a. Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang belum ada (masih

direncanakan) dengan arahan strategi yang ada dalam perusahaan

b. Menetapkan dasar untuk melakukan penaksiran portfolio yang ada dan

perencanaan portfolio strategi yang akan datang.

c. Menetapkan istilah-istilah yang konsisiten untuk bisnis dan TI.

d. Menggambarkan kearah mana sumber daya TI akan dipergunakan dan

menghubungkannya dengan anggaran dan proses perencanaan perusahaan.

e. Menyediakan kerangka kerja untuk mendefinisikan kebutuhan TI, termasuk

pembaruan dan pertumbuhan.

f. Menciptakan hubungan dengan pengukuran kinerja

Penerapan praktek NIE Prioritization memiliki tujuan untuk :

a. Menciptakan dasar bagi arahan strategi untuk melakukan alokasi dan

prioritisasi sumber daya.

b. Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi di masa depan.

c. Menyediakan dasar untuk melakukan pengukuran resiko dan manfaat proyek.

Penerapan praktek NIE Alignment memiliki tujuan untuk :

a. Membuat dasar-dasar untuk melakukan pengukuran layanan, kualitas,

keandalan, dan resiko.

b. Menyediakan informasi dalam beberapa tahun ke depan untuk penyelarasan.

32

c. Menyediakan informasi mengenai 100% biaya untuk pengadaan TI dan

menghubungkan biaya investasi TI tersebut dengan strategi bisnis.

Penerapan praktek NIE Performance Measurement memiliki tujuan untuk :

a. Menyediakan kerangka kerja untuk melakukan pengukuran kinerja atas

keseluruhan biaya yang telah dikeluarkan untuk pengadaan TI.

b. Menghubungkan pengukuran kinerja dengan perencanaan strategi.

c. Menghubungkan kinerja bisnis yang dipengaruhi dengan portfolio TI.

Untuk menguji hasil yang diperoleh dalam penerapan metode NIE, menurut Benson

Benson et al (2004, p22), dapat dilakukan dengan menjawab pertanyaan yang

berdampak (Impact Questions), diantaranya adalah

a. Apakah investasi TI yang dilakukan sudah sesuai dengan tujuan pengadaan

TI?

b. Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mempengaruhi tindakan TI dan

menghasilkan dampak ke bottom line perusahaan?

c. Apakah perusahaan memperoleh dampak bottom line dari sumber daya yang

sedang digunakan (lights-on)?

d. Apakah perusahaan dapat menyeimbangkan investasi TI pada tingkat strategi

dan tingkat taktikal ?

2.2.3 Asuransi

Menurut Dorfman (2005, p4), asuransi adalah pengaturan perjanjian

antara satu kelompok yang menyetujui untuk mengkompensasi kerugian dari

kelompok lain. Kelompok yang menyetujui untuk mengkompensasi kerugian

disebut pengasuransi. Kelompok yang menerima kompensasi disebut yang

33

diasuransikan. Pembayaran yang dilakukan oleh yang diasuransikan kepada

pengasuransi disebut premi. Perjanjian asuransi disebut policy. Kemungkinan

kerugian dari yang diasuransikan disebut exposure of loss.

2.2.4 Reasuransi

Menurut Dorfman (2005, p407), reasuransi adalah transaksi antara

dua perusahaan asuransi dimana satu perusahaan asuransi membeli asuransi

dari perusahaan asuransi lainnya. Asuransi jiwa dan non-jiwa termasuk dalam

transaksi perusahaan asuransi tersebut.

Menurut Trieschmann et al. (2005, p489), reasuransi adalah metode

pembagian tugas penanggungan resiko dari beberapa yang diasuransikan.

Menurut Salim (2007, p112), reasuransi adalah pertanggungan

ulangan dari seluruh atau sebagian dari pertanggungan yang telah diterima

oleh sesuatu perusahaan asuransi kepada perusahaan asuransi lainnya.

2.2.4.1 Tujuan Reasuransi

Tujuan – tujuan dari reasuransi menurut Sula (2004, p265), adalah sebagai

berikut :

1. Memberikan jaminan atau perlindungan kepada penanggung dari kerugian

– kerugian underwriting (underwriting losses) yang dapat sewaktu – waktu

membahayakan likuiditas, solvabilitas, dan kelestarian kegiatan usaha mereka.

Dengan perkataan lain, reasuransi dapat mengubah atau mengganti

ketidakpastian menjadi “kepastian”.

34

2. Menaikkan kapasitas aksesptasi perusahaan atas resiko – resiko yang

melampaui batas kemampuannya karena kelebihan tanggung – gugat yang

tidak bisa mereka tampung sendiri akan dijamin oleh penanggung ulang yang

telah bersedia menampung.

3. Sebagai alat penyebaran resiko, baik reasuransi dalam negeri maupun di

pasaran luar negeri.

4. Bila kerja sama reasuransi atas sebagian risiko dilakukan antara sesama

perusahaan asuransi, akan terdapat dua fungsi didalamnya. Yaitu, sebagai

penyebaran risiko dan sebagai sarana pertukaran bisnis yang mampu

meningkatkan pendapatan premi yang dapat ditahan karena di samping

adanya pengeluaran terdapat pula pemasukan premi.

5. Meningkatkan atau mendukung kestabilan hasil underwriting dan keadaan

keuangan perusahaan asuransi, termasuk menjaga stabilitas pendapatannya.

Dalam hal ini, reasuransi seolah – olah berfungsi menyediakan fasilitas bank

kepada perusahaan asuransi.

6. Meningkatkan dan memperbesar keleluasaan dalam melakukan pemasaran

berbagai produk asuransi, baik yang konvensional maupun yang baru dengan

segala macam tingkat besar kecilnya risiko.

7. Secara tidak langsung reasuransi dapat berfungsi membantu membiayai

kegiatan usaha perusahaan asuransi, khususnya disesikan berdasarkan

kontrak reasuransi, karena pembayaran sesi premi baru dilaksanakan

setelah setiap triwulan berakhir berdasarkan account statement triwulan.

Bahkan, adakalahnya setela setiap enam bulan terakhir berdasarkan account

35

statement semesteran. Lebih – lebih bila berdasarkan persyaratan atau

ketentuan treaty perusahaan diperkenankan menahan sebagian premi yang

dicadangkan untuk menghadapi risiko yang masih berjalan dan baru

akan dibebeaskan satu tahun kemudian.

2.2.5 Istilah – istilah yang digunakan dalam Reasuransi

2.2.5.1 Metode Reasuransi Secara Fakultatif

Menurut Sula (2004, p266), metode reasuransi secara fakultatif adalah

transaksi pertanggungan ulang antara pihak penanggungan pertama dan para

penanggung ulang secara bebas. Yaitu, para pihak penanggung ulang tidak

terikat harus menerima penawaran pertanggungan ulang. Dengan perkataan

lain, para penanggung ulang dapat menolak atau menerima penawaran

pertanggungan ulang berdasarkan kebijakan persetujuan yang telah mereka

tetapkan.

2.2.5.2 Metode Reasuransi Secara Treaty

Menurut Sula (2004, p268), metode reasuransi secara treaty adalah

perjanjian antara pihak penanggung pertama dan para penanggung lain atau

pihak penanggung ulang profesional yang dalam perjanjian tersebut pihak

penanggung pertama, yang selanjutnya disebut pemberi sesi (ceding

company), setuju memberikan bagian (share) dan para penanggung ulang,

yang selanjutnya disebut pihak kedua, setuju dan wajib menerima bagian

atau sesi dari tanggung jawab atas asuransi yang telah ditutup oleh

penanggung pertama sesuai dengan pembagian yang telah disepakati oleh

masing – masing penanggung ulang (peserta treaty) sampai pada batas- batas

36

tanggung gugat/jawab tertinggi dari tiap kelas risiko berdasarkan

persyaratan ketentuan – ketentuan yang disebutkan di dalam kontrak

reasuransi atau perjanjian antara reasuransi dan pemberi sesi (ceding

company).

Metode Reasuransi Secara Treaty dibagi menjadi 2, yaitu :

1. Kontrak atau Treaty Proposional

Menurut Sula (2004, p272), pengertian kontrak reasuransi proposional adalah

perjanjian reasuransi atau penanggungan ulang yang mengikatkan dua atau

lebih pihak, yaitu pemberi sesi wajib yang menerima dan pihak penanggung

ulang wajib bersedia menerima bagian sesi atau premi dari pemberi sesi

menurut perbandingan yang seimbang antara jumlah uang pertanggungan

ulang dan jumlah seluruh uang pertanggungan dikali jumlah seluruh premi

sebagaimana disebut di dalam polis.

Dalam hal terjadi klaim, bagian klaim yang menjadi tanggungan para

penanggung ulang juga akan dihitung menurut perbandingan yang seimbang

antara tanggung jawab penanggung ulang dan jumlah tanggung jawab

seluruhnya dikali jumlah kerugian yang terjadi. Untuk lebih jelasnya, dapat

diuraikan dengan angka – angka sebagai berikut :

a. Bila terdapat pertanggungan yang dipertanggungkan kembali

kepada penanggung ulang berdasarkan kontrak pertanggungan ulang

porporsional sebesar 80% dari jumlah uang pertanggungan yang

dijamin oleh penanggung pertama, bagian premi para penanggung

37

ulang juga dihitung sebesar 80% x tarif (suku premi) x jumlah

uang pertanggungan.

b. Seperti contoh di atas, dalam hal terjadi klaim dengan jumlah

kerugian seluruhnya sebesar Rp 100 Juta bagian tanggung jawab

para penanggung ulang juga dihitung sebesar 80% dari jumlah

kerugian tersebut atau sama dengan Rp 80 juta. Dari contoh tersebut,

tampak jelas bahwa pembagian premi tanggung jawab antara

penanggung pertama dan para penanggung ulang didasarkan

pada perbandingan seimbang.

2. Kontrak atau Treaty Non Proporsional

Menurut Sula (2004, p274), pengertian kontrak reasuransi

nonproporsional adalah suatu perjanjian reasuransi yang menetapkan bahwa

para penanggung ulang dengan menerima sejumlah premi yang menetapkan

bahwa para penanggung ulang dengan menerima sejumlah premi yang telah

disepakati bersama bersedia membayar kepada penanggung pertama semua

kerugian yang melampaui batas limit retensi (underlying net retention)

sampai pada baras jumlah atau persentase tertentu yang terjadi karena

peristiwa – peristiwa yang diperjanjikan bersama.

Sebagai contoh, apabila hal terjadi suatu kerugian sebesar Rp 350 juta,

maka yang menjadi tanggung jawab penanggung ulang adalah sebesar Rp

250 juta. Apabila terjadi suatu kerugian yang menjadi beban penanggung

semula apabila besarnya lebih kecil atau sama dengan Rp 100 juta,

penanggung ulang bebas dari tuntutan ganti kerugian. Sebaliknya, apabila

jumlah kerugian yang harus ditanggung penanggung semula melebihi jumlah

38

Rp 350 juta, misalkan Rp 400 juta, maka pihak penanggung harus

menanggung sendiri Rp 100 juta ditambah Rp 50 juta, karena batas tanggung

jawab tertinggi pihak penanggung ulang untuk setiap kali terjadi kejadian

atau peristiwa hanyalah sebesar Rp 250 juta.

2.2.6 Analisis SWOT

Menurut Rangkuti, Freddy (2006, p19) SWOT adalah singkatan dari

lingkungan Internal Strengths dan Weakness serta lingkungan eksternal

Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT

membandingkan antara faktor eksternal Peluang (opportunities) dan

Ancaman (threats) dengan faktor internal Kekuatan (strengths) dan

Kelemahan (weaknesses).

2.2.6.1 Diagram Analisis SWOT

3.Mendukung strategi turn-around 1.Mendukung strategi agresif

4. Mendukung strategi defensif 2. Mendukung strategi

diversifikasi

Gambar 2.12 Diagram Analisis SWOT Sumber : Rangkuti (2006),p19

BERBAGAI PELUANG

KELEMAHAN INTERNAL

KEKUATAN INTERNAL

BERBAGAI ANCAMAN

39

Menurut Rangkuti, Freddy (2006, p20) Diagram analisis SWOT terbagi

menjadi empat kuadran, diantaranya adalah :

Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan

peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah

mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah

menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan

cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi

di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus

strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah – masalah internal

perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4 :Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,

perusahaan tersebut memghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.2.6.2 Matrik Faktor Strategi Eksternal

Menurut Rangkuti, Freddy (2006, p21) Cara-cara penentuan Faktor Strategi

Eksternal (EFAS) :

a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).

40

b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat

penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor terebut

kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan kondisi

perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang

bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika

peluangnya kecil, diberi rating +1).Pemberian nilai rating ancaman adalah

kebalikannya.Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah

1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4, Hasilnya berupa skor

pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari

4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa

faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaiman skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaiman perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis

eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan

perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang

sama.

41

2.2.6.3 Matrik Faktor Strategi Internal

Menurut Rangkuti, Freddy (2006, p24).Tahapan dalam membuat tabel IFAS

(Internal Strategic Factors Analysis Summary) sebagai berikut :

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan

dalam kolom 1.

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0

(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-

faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut

terhadap posis strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak

boleh melebihi skor total 1,00.)

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondis perusahaan yang

bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk

kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik)

dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing

utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya,

jika kelemahan perusahaan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan

rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di

bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor

42

pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari

4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa

faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis

internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan

perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang

sama.

Setelah menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis eksternal (peluang dan

ancaman), ia juga harus menganalisis faktor-faktor strategis internal

(kekuatan dan kelemahan).

Keunggulan perusahaan yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing

(distinctive competencies) harus diintegrasikan ke dalam budaya organisasi

sedemikian rupa sehingga perusahaan lain tidak mudah menirunya. Sebelum

perencanaan strategis dikembangkan manajemen puncak perlu menganalisis

hubungan antara fungsi-fungsi manajemen perusahaan dengan mempelajari

struktur perusahaan (corporate’s structure), budaya perusahaan (corporate’s

culture), dan sumber daya perusahaan (corporate’s resources).

a. Struktur Perusahaan

Pada umumnya dapat diketahui dari struktur organisasi perusahaan.Desain

struktur organisasi perusahaan tersebut menggambarkan kelebihan maupun

43

kekurangan tersebut menggambarkan kelebihan maupun kekurangan serta

potensi yang dimiliki.Struktur organisasi ini merupakan kekuatan internal

perusahaan yang bersangkutan.

b. Budaya perusahaan

Budaya perusahaan merupakan kumpulan nilai, harapan serta kebiasaan

masing-masing orang yang ada di perusahaan tersebut, yang pada umumnya

tetap dipertahankan dari satu generasi ke generasi berikutnya.

Manajemen puncak harus ekstra hati-hati dalam mempertimbangkan budaya

perusahaan ini saat menganalisis faktor strategis internal karena kadang-

kadang faktor strategis internal tersebut bertentangan dengan budaya

perusahaan yang ada sehingga kurang mendapat dorongan dan dukungan dari

para karyawan.

c. Sumber Daya Perusahaan

Sumber daya perusahaan di sini tidak hanya berupa aset, seperti orang, uang,

dan fasilitas, tetapi juga berupa konsep serta prosedur teknis yang biasa

dipergunakan di perusahaan.Dengan demikian, analisis strategis internal

dapat lebih dikenali berdasarkan kekuatan dan kelemahan sumber daya secara

fungsional (pemasaran, keuangan, operasional, penelitian dan pengembangan

SDM sistem informasi).

2.2.6.4 Matrik SWOT

Menurut Rangkuti, Freddy (2006, p31) Matrik SWOT dapat menggambarkan

secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi

44

perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki

perusahaan. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif

strategis.

IFAS STRENGTHS (S)

WEAKNESSES (W)

EFAS

OPPORTUNITIES (O) Strategi SO

Ciptakan Strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

Strategi WO


meminimalkan

kelemahan untuk

memanfaatkan peluang

THREATS (T) Strategi ST


menggunakan kekuatan

untuk mengatasi

ancaman

Strategi WT


meminimalkan

kelemahan dan

menghindari ancaman

Tabel 2.1 Matrik SWOT

Sumber : Rangkuti (2006),p31 a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan

peluang sebesar-besarnya.

b. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan

untuk mengatasi ancaman

45

c. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan

cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.2.7 Undang-undang

2.2.7.1 Undang-Undang Nomor 2 Tahun 1992 Tentang Usaha Perasuransian

• Asuransi atau Pertanggungan adalah perjanjian antara dua pihak

atau lebih, dengan mana pihak penanggung mengikatkan diri kepada

tertanggung, dengan menerima premi asuransi, untuk memberikan

penggantian kepada tertanggung karena kerugian, kerusakan atau

kehilangan keuntungan yang diharapkan, atau tanggung jawab hukum

kepada pihak ketiga yang mungkin akan diderita tertanggung, yang

timbul dari suatu peristiwa yang tidak pasti, atau untuk memberikan

suatu pembayaran yang didasarkan atas meninggal atau hidupnya

seseorang yang dipertanggungkan.

• Obyek Asuransi adalah benda dan jasa, jiwa dan raga, kesehatan

manusia, tanggung jawab hukum, serta semua kepentingan lainnya

yang dapat hilang, rusak, rugi, dan atau berkurang nilainya.

46

2.2.7.2 Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor

422/KMK.06/2003 Tentang Penyelenggaraan Usaha Perusahaan Asuransi dan

Perusahaan Reasuransi Bab IV Pasal 21

(1) Perusahaan Asuransi wajib memperoleh dukungan reasuransi otomatis

untuk setiap produk asuransi pada setiap cabang asuransi yang

dipasarkan.

(2) Dukungan reasuransi otomatis sebagaimana dimaksud dalam ayat (1)

diperoleh dengan ketentuan sebagai berikut :

a. untuk Perusahaan Asuransi Kerugian, sekurang-kurangnya

diperoleh dari 1 (satu) Perusahaan Reasuransi dan 1 (satu)

Perusahaan Asuransi Kerugian lainnya di dalam negeri;

b. untuk Perusahaan Asuransi Jiwa, sekurang-kurangnya diperoleh

dari 1 (satu) Perusahaan Reasuransi di dalam negeri.

(3) Ketentuan sebagaimana dimaksud dalam ayat 1 tidak berlaku dalam hal

tidak ada Perusahaan Reasuransi yang memberikan dukungan reasuransi

otomatis terhadap produk asuransi yang dipasarkan tersebut, baik secara

sendiri-sendiri maupun bersama-sama.

(4) Dukungan reasuransi otomatis dari penanggung ulang di luar negeri bagi

Perusahaan Asuransi Kerugian, hanya dapat dilakukan apabila

perusahaan dimaksud telah terlebih dahulu memperoleh dukungan

reasuransi otomatis di dalam negeri dalam jumlah atau prosentase

tertentu.

(5) Dukungan reasuransi fakultatif hanya dapat dilakukan dalam hal

dukungan reasuransi otomatis tidak mencukupi atau jenis risiko yang

47

ditutup tidak termasuk dalam dukungan reasuransi otomatis, dengan

mempertimbangkan ketersediaan kapasitas dalam negeri.

2.3 Kerangka Pikir

Gambar 2.13 Kerangka Pikir Sumber : Hasil Diskusi

Penjelasan dari tahap-tahap metodologi penelitian di atas adalah :

2.3.1 Mencari perusahaan sebagai objek

Pada tahap ini, penulis mengadakan pencarian terhadap perusahaan yang dianggap

dapat dijadikan objek pembuatan skripsi dengan topik New Information Economics

(NIE).Perusahaan dengan nilai investasi TI yang berkisar di atas Rp 500.000.000.

Mencari perusahaan sebagai

objek

Simpulan

Pengumpulan dan Analisis data perusahaan

Hasil perhitungan dan pembahasan

Perhitungan NIE

Mencari referensi buku

teks/jurnal

Mencari aturan perundang-undangan yang berkaitan

dengan reasuransi

48

Setelah mendapatkan perusahaan yang tepat, maka penulis dapat melakukan

pencarian referensi buku teks/jurnal dan melakukan pengumpulan data perusahaan.

2.3.2 Mencari referensi buku teks/jurnal

Tahap ini difokuskan pada pencarian referensi buku teks maupun jurnal yang

berkaitan dengan topik skripsi penulis. Dari hasil pencarian akan diperoleh teori-teori

umum dan khusus yang akan digunakan sebagai landasan teori pengerjaan skripsi

penulis. Dalam melakukan penulisan skripsi, penulis menggunakan buku “From

Business Strategi to IT Action” karangan Robert J. Benson, Thomas L. Bugnitz, dan

William B. Walton (2004).

2.3.3 Mencari aturan perundang-undangan yang berkaitan dengan reasuransi

Industri reasuransi di Indonesia diawasi oleh pemerintah, oleh karena itu untuk lebih

mendalami proses bisnis PT. Marein, penulis mengadakan pencarian aturan

perundang-undangan yang berkaitan dengan reasuransi

2.3.4 Pengumpulan dan Analisis data perusahaan

Penulis melakukan pengumpulan data perusahaan dengan metode wawancara. Data

yang diperoleh yaitu latar belakang perusahaan, struktur organisasi, proses bisnis,

serta infrastruktur TI yang digunakan dan biayanya. Setelah data perusahaan tersebut

dipeoleh, maka diadakan pengolahan data perusahaan diantaranya adalah

1. Porter Five Forces Analysis

Analisis ini dilakukan untuk membantu pengembangan strategi bisnis

perusahaan dan analisis keadaan industri yang terkait dengan bisnis

perusahaan. Keadaan industry yang dimaksud terdiri dari kekuatan tawar

menawar perusahaan dengan ceding company, kekuatan tawar menawar

49

perusahaan dengan ceding supplier, ancaman dari barang substitusi, ancaman

dari perusahaan baru, serta kompetisi dengan kompetitor.

2. Analisis SWOT

Analisis ini dilakukan dengan mewawancarai Presiden Direktur PT. Marein

untuk mendiskusikan SWOT yang dimiliki perusahaan. Setelah SWOT

perusahaan dirumuskan, maka dilanjutkan dengan pembuatan matriks

EFAS/IFAS untuk pembuatan diagram analisis SWOT. Diagram analisis

SWOT menggambarkan situasi bisnis yang dihadapi perusahaan.Setelah itu,

penulis membuat Matriks SWOT yang digunakan untuk membantu

perusahaan memilih strategi yang sesuai dengan situasi bisnis perusahaan.

3. Pembuatan Arahan strategi

Strategi yang telah diperoleh dengan analisis SWOT, didiskusikan bersama

dengan Presiden Direktur PT. Marein untuk dirumukan kembali menjadi

arahan strategi yang dapat diterapkan di perusahaan.

4. Pembuatan Demand Supply

Dari arahan strategi yang telah diperoleh, maka analisis demand supply

dilakukan untuk menentukan aplikasi yang sesuai dengan kebutuhan

perusahaan untuk mendukung arahan strateginya.

5. Pengumpulan Portfolio Aplikasi, Infrastruktur, Service, Manajemen, dan

Proyek Lights-on

50

Pengumpulan portfolio lights-on perusahaan dilakukan dengan cara

kuisioner untuk melihat portfolio yang digunakan pada PT. Marein dan

digunakan untuk pengerjaan skripsi penulisi.

2.3.5 Perhitungan NIE

Setelah mendapatkan portfolio perusahaan, maka diadakan perhitunganportfolio

perusahaan untuk menganalisis dampak investasi TI terhadap arahan strategi dan

demand/supply perusahaan. Perhitungan yang dilakukan antara lain :

1. Menghitung nilai Portfolio Aplikasi, Infrastruktur, Service, Manajemen, dan

Proyek Lights-on

Menghitung nilai penyelarasan ( alignment), kualitas (quality), tingkat

ketergantungan (dependency), dan tingkat jangkauan (breadth) pada setiap

portfolio lights-on perusahaan.

2. Analisis persentase biaya TI keseluruhan

Menggambarkan biaya TI yang terdiri dari portfolio Aplikasi, Infrastruktur,

Service, Manajemen, dan Proyek Lights-on pada perusahaan.

3. Analisis Hubungan persentase nilai penyelarasan strategi dengan kualitas

aplikasi Lights-on

Menggambarkan hubungan antara nilai penyelarasan strategi dengan kualitas

aplikasi Lights-on dan mengelompokkan aplikasi ke dalam kategori Abandon,

Crisis, Noncritical - Stabilize, Improve only as needed dan Excellent –

Monitor.

4. Analisis Hubungan persentase nilai ketergantugan dengan kualitas

berdasarkan biaya aplikasi Lights-on

51

Menggambarkan hubungan antara nilai ketergantugan dengan kualitas

aplikasi Lights-on dan mengelompokkan aplikasi ke dalam kategori Abandon,

Crisis, Noncritical - Stabilize, Improve only as needed dan Excellent –

Monitor.

2.3.6 Hasil perhitungan dan pembahasan

Hasil perhitungan dan pembahasan digambarkan melalui diagram pie, diagram

batang, dan juga tabel.

2.3.7 Simpulan

Tahap akhir yang dilakukan penulis adalah dengan melakukan penarikan kesimpulan

dan saran bagi perusahaan dari hasil akhir penelitian.

bab 2 landasan teori menurut o’brien(2005, p715),sistem...

Documents