6

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Definisi Manajemen

Menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2004, p.6), manajemen adalah

proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut

terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2003, p.9), manajemen adalah ilmu dan seni

mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara

efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Jadi manajemen adalah ilmu yang mempelajari bagaimana cara mengkoordinir

kerja para karyawan untuk menjalankan sebuah tugas yang telah direncanakan agar

terselesaikan secara efisien dan efektif.

2.1.1 Fungsi Manajemen

Menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2004, p.8), fungsi manajemen

dibagi kedalam 4 fungsi yang saling berkaitan satu sama lainnya, yaitu:

1. Fungsi perencanaan (Planning)

Yaitu fungsi manajemen yang mencakup proses mendefinisikan sasaran,

menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana untuk

mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan.

2. Fungsi pengorganisasian (Organizing)

Yaitu fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan tugas apa yang

harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara

mengelompokkan tugas tersebut, siapa yang harus melapor ke siapa, dan

dimana keputusan harus dibuat.

7

3. Fungsi kepemimpinan (Leading)

Yaitu fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan, mempengaruhi

individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang

paling efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku

karyawan.

4. Fungsi Pengendalian (Controlling)

Yaitu fungsi manajemen yang mencakup proses memantau, membandingkan

dan mengoreksi penyimpangan-penyimpangan yang signifikan.

Setelah melihat fungsi manajemen diatas, maka dapat di simpulkan fungsi

manajemen adalah berbagai jenis tugas atau kegiatan manajemen yang mempunyai peranan

khas dan bersifat saling menunjang untuk mencapai sebuah tujuan yang telah ditetapkan

sebelumnya.

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen,

yang berarti merupakan suatu usaha untuk mengarahkan dan mengelola sumber daya

manusia di dalam suatu organisasi agar mampu berfikir dan bertindak sebagaimana yang

diharapkan organisasi. Organisasi yang maju tentu dihasilkan oleh personil atau pegawai

yang dapat mengelola organisasi tersebut ke arah kemajuan yang diinginkan organisasi,

sebaliknya tidak sedikit organisasi yang hancur dan gagal karena ketidakmampuannya dalam

mengelola sumber daya manusia.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p.03), manajemen sumber

daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk

memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-

tujuan organisasional.

8

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2003, p.10), manajemen sumber daya manusia

adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien

membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.

Menurut Samsudin (2006, p.22) manajemen sumber daya manusia adalah

pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu

anggota organisasi atau kelompok karyawan, juga menyangkut desain dan implementasi

sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karir,

evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.

2.2.1 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut pendapat Cushway (2002, p.6-7), tujuan manajemen sumber daya

manusia bervariasi antara satu organisasi dengan organisasi lain, tergantung pada tingkat

perkembangan organisasi yang mencakup hal – hal berikut :

1. Memberikan sasaran kepada manajemen tentang kebijakan sumber daya

manusia guna memastikan organisasi memiliki tenaga kerja yang bermotivasi

dan berkinerja tinggi, serta dilengkapi dengan sarana untuk menghadapi

perubahan dan dapat memenuhi kebutuhan pekerjanya.

2. Melaksanakan dan memelihara semua kebijakan dan prosedur SDM yang

diperlukan untuk memastikan pencapaian tujuan organisasi.

3. Membantu perkembangan arah dan strategi organisasi secara keseluruhan,

terutama dengan memperhatikan segi-segi SDM.

4. Menyediakan bantuan menciptakan kondisi yang dapat membantu manajer lini

dalam mencapai tujuan mereka.

5. Mengatasi krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pegawai untuk

memastikan tidak ada gangguan dalam pencapaian tujuan organisasi.

9

6. Menyediakan sarana komunikasi antara karyawan dengan manajemen

organisasi.

7. Bertindak sebagai penjamin standar dan nilai organisasi dalam pengelolaan

SDM.

2.2.2 Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2003, p.14), sumber daya manusia berperan

penting dan dominan dalam manajemen, ada beberapa masalah yang dihadapi manajemen

sumber daya manusia dalam mengatur dan menetapkan program kepegawaian, yaitu:

1. Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai

dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification,

job requirement, dan job evaluation.

2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan asas “

the right man in the right place and the right man in the right job. ”

3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan

pemberhentian.

4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang

akan datang.

5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan

perusahaan pada umumnya.

6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan

pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis.

7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.

8. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian prestasi karyawan.

9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.

10. Mengatur pensiun, pemberhentian, dan pesangonnya.

10

2.3 Retensi Sumber Daya Manusia

Upaya untuk mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama dalam

banyak organisasi karena beberapa alasan. Mudahnya, dengan perputaran yang lebih

rendah, setiap individu yang dipelihara berarti berkurangnya satu orang yang harus direkrut,

diseleksi, dan dilatih. Selain itu, kinerja organisasional dan individual ditingkatkan dengan

kontinuitas karyawan yang mengetahui pekerjaan, rekan kerja, layanan, dan produk

organisasional mereka, serta pelanggan perusahaan tersebut.

2.3.1 Retensi Karyawan

Retensi karyawan merupakan kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk

mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap

perusahaan. Tujuannya adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas

yang dimiliki perusahaan selama mungkin. Jika ada karyawan yang berkualitas keluar dari

perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan kerugian modal intelektual

bagi perusahaan.

Baik para pemberi kerja maupun para karyawan telah mengetahui bahwa

beberapa bidang umum mempengaruhi retensi karyawan. Apabila komponen organisasional

tertentu diberikan, faktor-faktor yang lain mungkin mempengaruhi retensi karyawan.

2.3.2 Faktor Penentu Retensi Karyawan

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p.128-135), ada beberapa

faktor penentu retensi karyawan, yang dapat dilihat pada gambar 2.1

11

Sumber: Robert L. Mathis dan John H. Jackson, p129

Gambar 2.1 Faktor Penentu Retensi Karyawan

Komponen Organisasional• Nilai dan budaya • Strategi dan peluang • Dikelola dengan baik dan

terorientasi • Kontinuitas dan keamanan

kerja

Peluang Karir • Kontinuitas pelatihan • Pengembangan dan

bimbingan • Perencanaan karier

Hubungan Karyawan • Perlakuan yang adil atau tidak

diskriminatif • Dukungan dari supervisor

atau manajemen • Hubungan rekan kerja

Rancangan Tugas dan Pekerjaan • Tanggung jawab dan otonomi kerja • Fleksibilitas Kerja • Kondisi kerja • Keseimbangan kerja atau

kehidupan

Penghargaan • Gaji dan tunjangan yang

kompetitif • Perbedaan penghargaan

kinerja • Pengakuan • Tunjangan dan bonus

spesial

12

1. Komponen organisasional

Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda mengalami

perputaran karyawan yang lebih rendah. Beberapa komponen organisasional yang

dapat mempengaruhi retensi karyawan, yaitu:

• Nilai dan budaya

Budaya organisasional adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang

memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota organisasional.

Nilai organisasional utama yang mempengaruhi keinginan karyawan untuk

bertahan adalah kepercayaan. Karyawan yang yakin bahwa mereka dapat

mempercayai para manajer, rekan kerja, dan sistem keadilan organisasional

tidak begitu ingin meninggalkan pekerjaanya.

• Strategi, peluang, dan manajemen organisasional

Komponen organisasional lain yang mempengaruhi retensi karyawan

berhubungan dengan strategi, peluang, dan manajemen organisasi tersebut.

Karyawan memandang organisasi mereka adalah kualitas perencanaan masa

depan dari kepemimpinan organisasional. Apabila perusahaan tidak dikelola

secara efektif, karyawan mungkin “merasa bosan” dalam menghadapi

pekerjaannya.

• Kontinuitas dan keamanan kerja

Pengurangan karyawan, pemberhentian sementara, merger dan akuisisi,

serta penyusunan ulang organisasional telah mempengaruhi loyalitas dan retensi

karyawan.

Persoalan ketidakamanan kerja biasanya meningkat ketika karyawan

menjadi lebih tua karena mereka merasa akan mengalami lebih banyak kesulitan

dalam mencari pekerjaan yang sebanding dengan pekerjaan sebelumnya.

13

2. Peluang karir organisasional

Workforce Commitment Survey yang diadakan oleh AON Consulting menemukan

bahwa peluang untuk perkembangan pribadi memunculkan alasan mengapa individu

mengambil pekerjaannya saat ini dan mengapa mereka bertahan disana, yang lebih

penting daripada kompensasi dan keseimbangan pekerjaan atau keluarga.

Peluang karir dapat dilihat dari 3 segi, yaitu:

• Kontinuitas Pelatihan

Pelatihan merupakan proses dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk

membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional. Pelatihan membantu daya

saing organisasional dengan membantu retensi karyawan. Alasan pokok

mengapa banyak individu tetap bertahan atau meninggalkan organisasi adalah

kesempatan pelatihan dan pengembangan.

• Pengembangan dan bimbingan

Organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan karier dalam

berbagai cara. Program bantuan biaya kuliah yang biasanya diberikan sebagai

tunjangan oleh banyak pemberi kerja memungkinkan para karyawan untuk

mengejar peluang pendidikan dan pelatihan tambahan yang mungkin

memperbesar angka retensi karyawan.

• Perencanaan karir

Usaha perencanaan karir sering meliputi program bimbingan dimana para

manajer dan professional yang berpengalaman bertugas sebagai ”pelatih karier”

untuk karyawan yang lebih muda atau yang kurang berpengalaman. Pendapat

yang diungkapkan oleh Gary Dessler dalam bukunya Human Resource

Management (2005), karyawan, manajer dan perusahaan semuanya memainkan

peran dalam merencanakan, mengarahkan, dan mengembangkan karir seorang

karyawan.

14

3. Penghargaan

Penghargaan nyata yang diterima oleh karyawan datang dalam bentuk gaji,

insentif, dan tunjangan. Gaji atau kompensasi yang lebih tinggi dapat menjadi alasan

karyawan untuk berpindah kerja.

Faktor yang mempengaruhi penghargaan berupa:

• Gaji dan tunjangan yang kompetitif

Gaji dan tunjangan harus kompetitif, artinya harus “dekat” dengan apa yang

diberikan oleh perusahaan yang lain dan apa yang diyakini oleh karyawan sesuai

dengan kapabilitas, pengalaman, dan kinerja karyawannya.

• Perbedaan penghargaan kinerja

Banyak individu mengharapkan penghargaannya berbeda dengan

penghargaan orang lain berdasarkan pada kinerja mereka masing-masing. Hasil

survey mengenai penghargaan di tempat kerja menemukan bahwa individu

merasa lebih puas dengan tingkat aktual gaji mereka daripada proses yang

digunakan untuk menentukan gaji. Perbedaan penghargaan yang diberikan

sesuai kinerja masing-masing karyawan merupakan salah satu kunci yang

menantang para manajer.

• Pengakuan

Pengakuan juga dapat bersifat nyata maupun tidak nyata. Umpan balik dari

para manajer dan supervisor yang mengakui usaha dan kinerja ekstra dari

individu adalah dengan memberikan pengakuan.

• Tunjangan dan bonus spesial

Tunjangan adalah kompensasi tidak langsung yang diberikan kepada

seseorang karyawan sebagai bagian dari keanggotaan organisasional. Beberapa

perusahaan menggunakan banyak tunjangan dan bonus spesial untuk menarik

dan mempertahankan karyawannya. Dengan memberikan tunjangan dan bonus

15

spesial, perusahaan berharap dapat mengurangi waktu yang dihabiskan oleh

para karyawan sesuai jam kerja untuk menyelesaikan pekerjaan pribadi dan juga

ingin karyawan-karyawannya akan bekerja lebih lama. Bentuk-bentuk tunjangan

yang diberikan perusahaan juga cukup beragam, mulai dari tunjangan

transportasi, kendaraan operasional (company car), biaya ponsel, makan, hingga

lembur.

4. Rancangan tugas dan pekerjaan

Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas

dan pekerjaan yang dilakukan, karena karyawan menghabiskan waktu yang

signifikan di tempat kerja, mereka berharap untuk bekerja dengan peralatan dan

teknologi modern serta memiliki kondisi kerja yang baik.

Faktor-faktor seperti ruang, pencahayaan, suhu, kegaduhan, tata ruang, serta

faktor fisik dan lingkungan yang lain dapat mempengaruhi retensi karyawan. Selain

itu, karyawan menginginkan lingkungan kerja yang aman dimana resiko kecelakaan

dan luka diperhatikan.

Faktor yang mempengaruhi rancangan tugas dan pekerjaan berupa:

• Tanggung Jawab dan Otonomi Kerja

Dalam sebuah perusahaan, setiap orang harus mempunyai tanggung jawab

akan pekerjaannya masing-masing. Selain tanggung jawab yang harus dimiliki

oleh karyawan, otonomi kerja juga penting, karena bukan hanya atasan saja

yang dapat memberi masukan kepada karyawan untuk memajukan perusahaan,

tetapi setiap orang berhak mengeluarkan pendapatnya melalui rapat yang biasa

diadakan guna masa depan perusahaan yang cerah.

16

• Fleksibilitas kerja

Fleksibilitas kerja sangatlah penting dalam munculnya tekanan beban kerja

organisasional yang telah meningkat karena penyusunan ulang dan “perubahan

ukuran” organisasional. Satu cara yang digunakan oleh para pemberi kerja

dalam fleksibilitas kerja adalah alternatif penjadwalan kerja, dimana peran

teknologi terutama internet dapat menambah fleksibilitas kerja karena

memungkinkan beberapa pekerjaan dapat dilakukan dimana pun.

• Keseimbangan kerja atau kehidupan

Salah satu manfaat terbesar dari fleksibilitas kerja sangat berkaitan dengan

usaha pekerjaan atau keluarga oleh para pemberi kerja. Program kerja atau

kehidupan yang diberikan oleh para pemberi kerja dapat mencakup banyak hal,

misalnya meliputi opsi pekerjaan atau tugas, seperti penjadwalan kerja yang

fleksibel, pusat kebugaran di tempat, pertolongan pengasuhan anak dan orang

tua, serta kebijakan cuti sakit. Tujuan dari semua penawaran ini adalah untuk

menyampaikan bahwa para pemberi kerja mengakui tantangan yang dihadapi

para karyawan ketika menyeimbangkan tuntutan kerja atau kehidupan.

5. Hubungan karyawan

Pola hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi menjadi faktor

yang diketahui dapat mempengaruhi retensi karyawan. Faktor yang

mempengaruhinya, adalah sebagai berikut:

• Perlakuan yang adil atau tidak diskriminatif

Perbedaan demografi tempat kerja yang semakin besar membuat perlakuan

yang tidak diskriminatif dari semua karyawan, tanpa menghiraukan jenis

kelamin, usia, dan faktor-faktor lain menjadi sangat penting.

17

• Dukungan dari supervisor atau manajemen dan hubungan rekan

kerja

Kumpulan faktor terakhir yang diketahui mempengaruhi retensi karyawan

didasarkan pada dukungan dari supervisor atau manajemen dan hubungan rekan

kerja yang baik dalam sebuah perusahaan. Banyak individu membangun

hubungan yang akrab dengan rekan kerja, karena hal ini dapat meningkatkan

kepuasan kerja dan karir seorang karyawan.

2.3.3 Pengukuran dan Penilaian Retensi Karyawan

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p.136), guna memastikan

bahwa tindakan yang tepat diambil untuk meningkatkan retensi karyawan dan mengurangi

perputaran, keputusan manajemen lebih membutuhkan data dan analisis daripada kesan

subjektif, anekdot dari situasi individual yang dipilih, atau reaksi panik terhadap hilangnya

beberapa orang penting. Oleh karena itu, adalah penting untuk mempunyai beberapa jenis

ukuran dan analisis yang berbeda.

2.3.3.1 Perputaran (Turnover)

Perputaran (turnover) adalah proses dimana para karyawan meninggalkan

organisasi dan harus ada yang menggantikannya. Menururt Werther (2003), turnover adalah

keluarnya karyawan dari suatu organisasi apapun alasannya.

Terjadinya turnover merupakan suatu hal yang tidak dikehendaki oleh

perusahaan. Dilihat dari dampaknya terhadap organisasi, turnover dapat berdampak positif

ataupun negatif bagi suatu perusahaan. Dampak positifnya seperti memberikan kesempatan

kerja bagi orang lain yang memiliki kemampuan ide-ide yang lebih baik bagi kepentingan

perusahaan. Kehilangan beberapa angkatan kerja sangat diinginkan, terutama apabila

18

karyawan-karyawan yang keluar adalah mereka yang berkinerja rendah, individu yang

kurang dapat diandalkan, atau mereka yang mengganggu rekan kerja.

2.3.3.2 Faktor Penyebab Terjadinya Turnover

Menurut Werther (2003), ada beberapa faktor yang menyebabkan keluar

masuknya karyawan, antara lain yaitu tidak adanya kesempatan untuk berkembang,

kurangnya penghargaan, rasa kurang puas dengan manajemen, kurangnya imbalan materi

dan jenuh dengan pekerjaannya. Karyawan yang merasa kurang puas dengan imbalan yang

diterima dari perusahaan tempatnya bekerja dan tidak melihat peluang untuk memperoleh

perbaikan disana, kemungkinan akan termotivasi untuk mencari kesempatan kerja di

perusahaan lain.

2.3.3.3 Mengukur Putaran Karyawan

Menurut Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge (2008, p.38), putaran

karyawan adalah pengunduran diri permanen secara sukarela maupun tidak sukarela dari

suatu organisasi. Angka perputaran karyawan yang tinggi mengakibatkan bengkaknya biaya

perekrutan, seleksi, dan pelatihan.

Menurut Simamora (2004, p.152), putaran karyawan menyita perhatian

manajemen perusahaaan karena mengganggu aktivitas usaha, menimbulkan masalah

motivasi kerja para karyawan yang tinggal, dan melambungkan berbagai biaya rekrutmen,

wawancara, tes, pengecekan referensi, biaya administrasi pemrosesan karyawan baru,

tunjangan, orientasi, serta biaya peluang yang hilang karena karyawan baru harus

mempelajari keahlian yang baru.

Hubungan antara kepuasan kerja dan putaran karyawan akan semakin nyata

sewaktu tingkat pengangguran rendah daripada saat tingkat pengangguran tinggi. Semakin

rendah kepuasan kerja mereka, maka kian besar kemungkinan mereka akan meninggalkan

19

posisi mereka saat ini. Sebaliknya, ketika tingkat pengangguran tinggi, maka karyawan

menyadari bahwa mereka akan sulit mendapatkan pekerjaan lain, sehingga karyawan akan

cenderung tetap bertahan di pekerjaannya saat ini meskipun mereka tidak puas dengannya.

Menurut Simamora (2004, p.152), angka perputaran untuk sebuah organisasi

dapat dihitung dengan cara:

Ukuran tingkat putaran karyawan (TP):

%1001

1×=

periodeselamakaryawanJumlahperiodeselamakeluaryangkaryawanJumlahTP

2.3.3.4 Biaya Perputaran

Perputaran karyawan pada satu sisi berguna untuk mendatangkan ide-ide baru

bagi perusahaan selain menggantikan karyawan lama dengan karyawan baru yang memiliki

produktifitas lebih tinggi. Namun demikian sebuah penelitian menyatakan bahwa putaran

karyawan secara otomatis akan menambah biaya pengeluaran perusahaan.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p.138), menentukan biaya

perputaran bisa relatif sederhana atau sangat rumit, tergantung pada sifat usaha dan data

yang digunakan. Beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam memperkirakan biaya

perputaran, yaitu:

• Biaya perekrutan

Meliputi beban perekrutan dan iklan, biaya pencarian, waktu dan gaji

pewawancara dan staf SDM, biaya penyerahan karyawan, biaya relokasi dan

pemindahan, waktu dan gaji supervisor dan manajerial, biaya pengujian pekerjaan,

waktu pengecekan referensi, beban medis sebelum pekerjaan.

• Biaya pelatihan

Meliputi waktu orientasi yang dibayar, waktu dan gaji staf latihan, biaya materi

pelatihan, waktu dan gaji para supervisor dan manajer.

20

• Biaya produktivitas

Meliputi produktivitas yang hilang karena waktu “pelatihan” karyawan baru,

hilangnya hubungan pelanggan, tidak biasa dengan produk dan jasa organisasional,

lebih banyak waktu untuk menggunakan sumber dan sistem organisasional.

• Biaya pemberhentian

Meliputi waktu dan gaji staf dan supervisor SDM untuk mencegah

pemberhentian, waktu wawancara keluar kerja, beban pengangguran, biaya hokum

yang dituntut oleh karyawan yang diberhentikan.

Menurut John Wiley (2006, p.75), untuk menghitung biaya perputaran

berdasarkan sumber perekrutan, dapat dihitung dengan cara sebagai berikut:

Biaya perputaran berdasarkan sumber perekrutan:

( )( )

costs time-tReplacemenBenefits & Wages costs Training cost Hiring

made offers of no. Totalmonths ree within thleaving employees Of No.

costs Recruiting made offers of no. Total

Offers Declined+

⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢

⎣

⎡

++

×⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

+×⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

Keterangan:

• Declined Offers : merupakan para pelamar yang ditolak ketika mereka

melamar tanpa ada batas waktu yang diberitahukan oleh

perusahaan

• Recruiting costs : biaya yang meliputi periklanan, biaya akomodasi, biaya

persiapan dokumen-dokumen, dan biaya langsung lainnya

• No. of employees leaving : merupakan angka dari karyawan yang sudah bergabung

dengan perusahaan tetapi meninggalkan perusahaan

dengan sukarela sebelum 1 periode

• Hiring costs : merupakan biaya sewa yang termasuk di dalamnya adalah

biaya peminjaman peralatan (mobil, computer, dan lain-lain)

21

• Training costs : termasuk beban langsung seperti mengadakan pelantikan,

dan pelatihan pertama untuk calon pelamar

• Wages & benefit costs : termasuk biaya gaji dan manfaat yang diberikan selama 1

periode

• Replacement-time costs : adalah biaya yang dikeluarkan sampai calon pelamar yang

cocok ditemukan untuk mengisi lowongan. Biayanya terdiri

dari biaya dan pelayanan Human Relationship, kerugian

biaya pendapatan, dan biaya pesangon

2.3.3.5 Dampak Turnover Bagi Organisasi

Turnover ini merupakan kestabilan karyawan. Semakin tinggi turnover, berarti

semakin sering terjadi pergantian karyawan. Turnover yang terjadi merugikan perusahaan

dari segi biaya, sumber daya, maupun motivasi karyawan. Turnover yang terjadi berarti

perusahaan kehilangan sejumlah tenaga kerja. Kehilangan ini harus diganti dengan karyawan

baru. Perusahaan harus mengeluarkan biaya mulai dari perekrutan hingga mendapatkan

tenaga kerja siap pakai. Keluarnya karyawan berarti ada posisi tertentu yang lowong dan

harus segera diisi. Selama masa lowong, maka tenaga kerja yang ada kadang tidak sesuai

dengan tugas yang ada sehingga terbengkalai. Karyawan yang tertinggal akan terpengaruh

motivasi dan semangat kerjanya.

Berbagai biaya yang ditimbulkan apabila seseorang karyawan meninggalkan

perusahaan, yaitu:

• Biaya penarikan karyawan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara,

penarikan dan mempelajari penggantian

• Biaya pelatihan. Menyangkut waktu pengawas, departemen personalia dan

karyawan yang dilatih

• Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi

22

• Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan

• Peralatan produksi yang tidak bisa digunakan sepenuhnya

• Banyak pemborosan karena adanya karyawan baru

• Perlu melakukan kerja lembur, kalau tidak akan mengalami penundaan

penyerahan dokumen-dokumen

Turnover yang tinggi pada suatu bidang dalam suatu organisasi, menunjukkan

bahwa bidang yang bersangkutan perlu diperbaiki kondisi kerjanya.

2.3.3.6 Survei Karyawan

Menurut Mathis (2006, p.139), survei karyawan dalam sebuah perusahaan

digunakan untuk memperoleh data mengenai “suasana retensi karyawan” dalam organisasi

dengan mendapatkan masukan dari karyawan dimana masukan tersebut didapatkan melalui

penyebaran kuesioner guna mengumpulkan ide untuk menentukan seberapa puas karyawan

dengan program tunjangan mereka dan untuk memperbaiki sistem penghargaan kinerja

dalam perusahaan.

Salah satu jenis survei yang sering digunakan oleh banyak organisasi adalah

survey sikap. Survei sikap adalah sebuah survei yang berfokus pada perasaan dan keyakinan

para karyawan tentang pekerjaan mereka dan organisasi. Survei ini dapat menjadi awal mula

untuk mengurangi perputaran dan meningkatkan retensi karyawan untuk periode waktu

yang lebih lama.

2.3.3.7 Wawancara Keluar Kerja

Menurut Mathis (2006, p.141), wawancara keluar kerja adalah sebuah

wawancara dimana individu diminta untuk menyebutkan alasannya meninggalkan

perusahaan.

23

Karyawan yang meninggalkan perusahaan mungkin enggan memberitahukan

alasan mereka yang sebenarnya untuk keluar karena mereka mungkin ingin kembali ke

perusahaan tersebut pada suatu waktu. Selain itu, mereka mungkin merasa takut bahwa

respon-respon yang terus terang akan menghalangi kesempatan mereka menerima surat

referensi yang baik.

2.3.4 Intervensi Retensi Karyawan

Intervensi retensi karyawan merupakan usaha yang dilakukan suatu perusahaan

untuk mengatur perputaran karyawannya. Perputaran dapat dikendalikan dan dikurangi

dengan memastikan bahwa harapan para karyawan sesuai dengan apa yang diberikan oleh

perusahaan pada saat mereka masuk.

Menurut Mathis (2006, p.141-143), beberapa cara untuk mengendalikan dan

mengurangi perputaran, yaitu:

1. Perekrutan dan seleksi

Rekrutmen merupakan aktivitas yang dirancang untuk memperoleh pelamar

kerja yang memenuhi persyaratan perusahaan (Simamora, 2004, p.41). Pada saat

perusahaan akan merekrut tenaga kerja baru, maka dari awal pekerjaan tersebut

harus diuraikan dengan jelas, sehingga kenyataan pekerjaan dapat sesuai dengan

harapan-harapan karyawan baru.

Proses seleksi dilakukan agar dapat menyesuaikan para pelamar dengan

pekerjaannya secara lebih baik. Jika karyawan berada di posisi yang tepat, maka

diharapkan agar karyawan dapat bekerja dengan lebih baik lagi.

2. Orientasi dan Pelatihan

Hal ini berguna untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan memberi mereka

orientasi dan praktek metode bekerja yang diterapkan perusahaan agar dapat

bekerja sesuai dengan apa yang menjadi harapan dalam perusahaan.

24

3. Kompensasi

Hal ini juga penting diperhatikan oleh perusahaan, karena sistem gaji yang

kompetitif, adil, dan pantas dapat membantu mengurangi perputaran karyawan,

dengan begitu kinerja mereka semakin meningkat.

4. Perencanaan dan pengembangan karier

Selain melihat kompensasi, karyawan melihat keuntungan lain, yaitu dari

berkembang atau tidaknya mereka dalam perusahaan. Karyawan secara umum

selalu melihat peluang untuk kemajuan pengembangan karier.

5. Hubungan Karyawan

Dalam hal ini yang diperhatikan adalah perlakuan adil atau tidak diskriminatif

dan pelaksanaan kebijakan perusahaan.

2.3.5 Evaluasi dan Tindak Lanjut

Setelah usaha intervensi retensi karyawan diimplementasikan, adalah penting

untuk melakukan evaluasi atas usaha tersebut serta tindak lanjut dan penyesuaian yang

tepat. Tinjauan data perputaran yang umum dapat menyebutkan kapan perputaran

meningkat atau menurun diantara karyawan yang berbeda yang diklasifikasikan oleh

lamanya jasa, pendidikan, departemen, jenis kelamin, atau faktor-faktor yang lain. Hasil

intervensi juga harus menjadi bagian dari usaha evaluasi.

2.4 Uji Q Cochran

Menurut Durianto (2004, p.84), Uji ini dikembangkan oleh Cochran pada tahun

1950 yang digunakan untuk menguji hipotesis antara (k) sampel berpasangan bila data

berbentuk nominal atau untuk informasi dalam bentuk terpisah dua (dikotomi), yang

berkaitan mempunyai mean yang sama, misalnya informasi “Ya” atau “Tidak”.

25

Pengujian ini adalah untuk mengetahui keberadaan hubungan antara beberapa

variabel. Uji ini merupakan pengembangan dari uji Mc Nemar yang dipakai bilamana banyak

sample lebih dari 2. (Wahid Sulaiman, 2003, p.102)

2.4.1 Langkah-langkah Uji Q Cochran

Uji Cochran meliputi langkah-langkah sebagai berikut:

1. Data untuk analisis terdiri atas reaksi-reaksi dari r buah blok terhadap c buah

perlakuan yang diterapkan secara independen

2. Reaksi-reaksi itu dinyatakan dengan 1 untuk ”Ya” atau 0 untuk ”Tidak”. Hasil-

hasil pengamatan ini bisa diperagakan dalam sebuah tabel kontingensi seperti

tabel 2.1 dengan Xij yang menyatakan 1 atau 0

Tabel 2.1 Tabel kontingensi untuk data pada Uji Q Cochran

Perlakuan

Blok 1 2 3 .... c Total Baris

1 X11 X12 X13 .... X1c R1

2 X21 X22 X23 .... X2c R2

3 X31 X32 X33 .... X3c R3

. .

. .

r Xi1 Xi2 Xi3 .... Xic Rr

Total kolom C1 C2 C3 Cc N = Total besar

3. Blok-blok yang ditampilkan merupakan blok-blok yang dipilih secara acak dari

suatu populasi yang terdiri atas semua blok yang mungkin

26

2.4.2 Hipotesis Pengujian

Ho : Semua perlakuan mempunyai efek yang sama

H1 : Minimal ada satu perlakuan mempunyai efek yang tidak sama

2.4.3 Derajat Kebebasan (V) = C – 1

2.4.4 Statistik Uji

Statistik uji yang digunakan adalah:

[ ] [ ]∑

∑−

−−−= 2

22 )1()1(

i

j

RcNNcccc

Q

Keterangan:

• c : Banyaknya variabel (asosiasi)

• Ri : Jumlah baris jawaban ”Ya”

• Cj : Jumlah kolom jawaban ”Ya”

• N : Total besar

2.4.5 Kaidah Pengambilan Keputusan

Q > X2 tabel Tolak Ho

Q < X2 tabel Terima Ho

Atau

Asymp. Sig. < taraf nyata (α = 0.05) Tolak Ho

Asymp. Sig. > taraf nyata (α = 0.05) Terima Ho

Jika diperoleh nilai Q > X2 tabel ( α ,v ) , maka Ho ditolak yang berarti tidak semua

asosiasi adalah sama dan saling berhubungan. Namun jika diperoleh nilai Q < X2 tabel ( α ,v ) ,

maka Ho diterima yang berarti semua asosiasi yang diuji saling berhubungan. Jika Ho

27

ditolak, maka akan dilakukan pengujian ulang, karena tidak semua asosiasi adalah sama dan

saling berhubungan. Maka lanjut ke tahap 2, yaitu:

• Mencari asosiasi yang memiliki jumlah kolom terkecil dan dikeluarkan dari

komponen asosiasi

• Nilai Q dihitung kembali dengan pertimbangan kondisi yang baru

• Lakukan pengujian dengan perhitungan dan tahap yang sama sampai nilai

Q < X2 tabel (α ,v ) Ho diterima

28

2.5 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran

Faktor penentu retensi

karyawan

Karyawan

perusahaan

Pengelolaan Retensi Karyawan

yang baik

Mengukur Tingkat

retensi karyawan