5

Bab II

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian Kewirausahaan

Berdasarkan kutipan Winardi (2003,p2), istilah entrepneurship berasal dari perkataan

bahasa Perancis dan secara harfiah berarti perantara (bahasa Inggris : Between-taker atau

go-between). Ada berbagai macam pengertian menurut para ahli yaitu:

Menurut Argene, Robert (2003, p1), banyak orang yang beranggapan bahwa

wiraswasta itu sulit, tetapi apabila kita melihat lebih jauh, maka tidak sulit untuk menjadi

wiraswasta. Asalkan kita tahu seluk beluknya walaupun resiko yang dihadapi sangat besar.

Wiraswasta (wirausaha), dari kata wira yang artinya unggul dan usaha yang artinya

perbuatan atau kemampuan keras untuk memperoleh manfaat. Sebagian orang beranggapan

bahwa menjadi wiraswasta perlu sekolah yang tinggi, dan gelar kesarjanaan. Tetapi menurut

pengamatan selama ini, dapat kita lihat bahwa seorang lulusan SMA pun dapat menjadi

wirausaha, dan sukses dalam menjalaninya.

Menurut Winardi (2003, p23), entrepreneurship merupakan sebuah proses dinamik

dimana orang yang menciptakan kekayaan. Kekayaan tersebut diciptakan oleh individu,

individu yang menanggung resiko utama dalam wujud resiko modal, waktu, dan komitmen.

Karir dalam hal menyediakan nilai untuk produk atau jasa tentu. Produk atau jasa tersebut

mungkin tidak baru atau bersifat unik, tetapi tetap nilai harus diciptakan oleh

entrepreneurship melalui upaya mencapai dan mengalokasikan keterampilan-keterampilan

serta sumber-sumber daya yang diperlukan.

6

Menurut Couter (2001,p6), Entrepreneurship is the process where by an individual or

a group of individuals is organized efforts and means to pursue opportunities to create

value on grow by fulfilling wants and needs through innovation and uniqueness ; no matter

what resources are currently controlled .

Kesimpulannya bahwa kewirausahaan merupakan suatu usaha yang dilakukan untuk

menciptakan sesuatu yang baru dengan menciptakan lapangan pekerjaan dengan

memanfaatkan sumber daya dan alam dengan tujuan mendapat penghargaan berupa

keuntungan.

2.1.2 Pengertian Stategi

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep

mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukan oleh adanya perbedaan

konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. Berikut adalah pengertian strategi dari

berbagai tokoh.

Chandler (1962): Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam

kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tidak lanjut, serta prioritas alokasi sumber

daya manusia.

Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965): Strategi merupakan alat untuk

menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah

memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada.

Porter (1985): Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan

bersaing.

Hamel dan Prahalad (1995): Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental

(senantiasa meningkat) dan terus-menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang

tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggang dimasa depan. Dengan demikian

7

perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, bukan dimulai dari

apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen

memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti

di dalam bisnis yang dilakukan.

2.1.3 Tipe-Tipe Strategi

Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu:

1. Strategi Manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan

orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi pengembangan

produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar,

dan sebagainya.

2. Strategi Investasi

Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi.

3. Strategi Bisnis

Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi

ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi

pemasaran, strategi produksi, strategi distribusi dan lainnya.

2.1.4 Pengertian Bisnis

Berdasarkan kutipan dari http://id.wikipedia.org/wiki/Bisnis_dan_Industri, secara

historis kata bisnis dari bahasa Inggris business, dari kata dasar busy yang berarti sibuk,

berarti berbagai macam aktivitas. Tetapi pada abad ke-18, artinya diperluas sebagai segala

usaha dagang seseorang. Selain itu secara umum kata ini bisa berarti rangkaian aktivitas

komersial.

8

Orang-orang mengembangkan bisnis karena ingin berpartisipasi dalam aktivitas

ekonomi. Dengan beberapa pengecualian seperti badan-badan koperasi, organisasi non-

profit dan beberapa lembaga pemerintahan, bisnis ada untuk menghasilkan laba. Dengan

kata lain, salah satu tujuan pemilik badan-badan usaha bisnis adalah untuk mencari untung

atau laba sebagai imbalan finansial dari waktu, usaha dan kapital mereka. Prinsip ekonomi

sebagai pedoman yang dipegang oleh pelaku-pelaku ekonomi dalam melakukan kegiatan

ekonomi, mengarah pada meraih keuntungan semaksimal mungkin dengan mengeluarkan

pengorbanan seminimal mungkin.

2.1.5 Manajemen Strategis

Pengertian manajemen strategis menurut Fred R. David (2004, p5), dapat

didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan

mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai

objektifnya.

2.1.6 Istilah Kunci Dalam Manajemen Strategis

• Ahli Strategi

Ahli strategi adalah orang yang paling bertanggung jawab atas sukses atau gagalnya

suatu organisasi. Ahli strategi mempunyai nama jabatan yang berbeda-beda, seperti

CEO, presiden, pemilik, ketua dewan, direktur eksekutif, kanselir, dekan, atau

wiraswasta.

• Pernyataan Misi

Pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang

membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Sebuah pernyataan

misi mengidentifikasi cakupan dari operasi perusahaan dalam istilah produk dan

9

pasar. Mengembangkan misi bisnis memaksa ahli strategi untuk berfikir mengenai

sifat dan cakupan operasi saat ini dan untuk menilai daya tarik potensial dari pasar

dan aktivitas masa depan. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah

suatu organisasi di masa depan.

• Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada keadaan ekonomi, sosial, budaya,

demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi dan kecenderungan

persaingan serta peristiwa yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu

organisasi secara signifikan dimasa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar di

luar kendali organisasi, jadi di sebut eksternal. Revolusi komputer, bioteknologi,

pergeseran populasi, perubahan nilai-nilai dan sikap kerja, eksplorasi ruang angkasa,

kemasan yang dapat didaur ulang, dan persaingan yang semakin meningkat dari

perusahaan asing merupakan contoh peluang atau ancaman untuk perusahaan.

Berbagai tipe perubahan ini menciptakan tipe konsumen berbeda dan

konsekuensinya diperlukan tipe produk, jasa, dan strategi berbeda.

• Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan internal dan kelemahan internal adalah aktivitas dalam kendali organisasi

yang prestasinya luar biasa baik atau buruk. Kekuatan dan kelemahan tersebut

muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akunting,

produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan system informasi computer

suatu bisnis. Mengenali dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam

berbagai bidang fingsional dari bisnis adalah aktivitas manajemen strategis yang

penting. Organisasi berusaha keras untuk mengejar strategi yang memanfaatkan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal.

10

Kekuatan dan kelemahan ditentukan relative terhadap para pesaing. Kekurangan dan

perioritas relatif adalah informasi penting. Juga, kekuatan dan kelemahan dapat

ditetapkan oleh elemen-elemen yang selain kinerja. Misalnya, kekuatan mungkin

termasuk memiliki sumber daya alam atau reputasi bersejarah untuk mutu. Kekuatan

dan kelemahan mungkin ditetapkan relatif terhadap obyektif perusahaan sendiri.

Misalnya, perputaran sediaan yang cepat mungkin bukan kekuatan suatu perusahaan

yang berusaha jangan sampai kehabisan sediaan.

• Sasaran Jangka Panjang

Sasaran dapat ditentukan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai sebuah organisasi

dengan melakukan misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun.

Sasaran perlu untuk keberhasilan organisasi karena menyatakan arah; membantu

dalam evaluasi; menciptakan sinergi; mengungkapkan prioritas; memfokuskan

koordinasi; dan menyediakan dasar organisasi untuk perencanaan,

pengorganisasian, memotivasi, dan mengendalikan aktivitas secara efektif. Sasaran

harus menantang, dapat diukur, konsisten, pantas, dan jelas.

• Sasaran Tahunan

Sasaran tahunan adalah patokan jangka pendek yang harus dicapai oleh organisasi

dalama rangka mencapai sasaran jangka panjang. Seperti sasaran jangka panjang,

sasaran tahunan harus dapat diukur, kuantitatif, menantang, realistik, konsisten, dan

mempunyai prioritas. Sasaran ini harus ditetapkan pada tingkat korporasi, divisi, dan

fungsional dalam organisasi besar.

• Kebijakan

Kebijakan merupakan cara untuk mencapai sasaran tahunan. Kebijakan termasuk

pedoman, peraturan, dan prosedur yang ditetapkan untuk mendukung usaha

11

mencapai sasaran yang sudah dinyatakan. Kebijakan adalah pedoman untuk

membuat keputusan dan menghadapi situasi yang berulang atau terjadi lagi.

Sumber: David R. Fred (2004, p14)

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Lengkap

Keterangan gambar diatas:

1 = mengembangkan pernyataan misi

2 = melakukan audit internal

3 = melakukan audit eksternal

4 = menetapkan sasaran jangka panjang

1

6

5

3

2

4

7

8

12

5 = menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih strategi

6 = menetapkan kebijakan dan sasaran tahunan

7 = mengalokasi sumber daya

8 = mengukur dan mengevaluasi prestasi

Antara nomor 1, 2, 3, 4, dan 5 merupakan tahap perumusan strategi; nomor 4 dan 5

adalah tahap implementasi strategi. Dan nomor 6 adalah tahap akhir yaitu tahap evaluasi

strategi. Pada gambar tersebut nantinya akan terjadi umpan balik apabila sudah mencapai

tahap akhir tersebut dan kembali ke tahap awal lagi.

2.1.7 Alat Analisis

Kegiatan yang paling dalam proses analisis adalah memahami seluruh informasi yang

terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi utnuk mengetahui isu apa saja yang sedang

terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang yang harus segera dilakukan untuk

memecahkan masalah.

Menurut Boulton (1984, p9), proses untuk melaksanakan analisis suatu kasus dapat

dilihat pada Diagram Proses Analisis Kasus seperti dibawah ini

13

Sumber : Bolton (1984, p9)

Gambar 2.2 Diagram Proses Analisis Kasus

2.1.7.1 Analisis SWOT (Strenght, Weakness, Oppurtunity, Treath)

Menurut Rangkuti (2004, p18-19), analisi SWOT adalah mengidentifikasi berbagai

faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada

logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (Opportunities), namun

secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,

tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis

Jelaskan situasi

Evaluasi Situasi

Cari pemecahan

masalah

Mengetahui strategi perusahaan

Analisis masalah yang perlu mendapat perhatian

Tentukan alternatif dan pilihan strategi

Tentukan

dan evaluasi Kekuatan

dan Kelemahan Perusahaan

Tentukan

dan evaluasi lingkungan

Peluang dan Ancaman

Analisis Situasi Analisis Perusahaan

14

(strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

2.1.7.2 Cara Membuat Analisis SWOT

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi

faktor internal dan eksternal. Kedua factor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis

SWOT. Analisis ini membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan

ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths) dan kelemahan

(weaknesses).

Sumber : Freddy Rangkuti (2006:19)

Gambar 2.3 Diagram Analisis SWOT

III Mendukung strategi turn-

around

BERBAGAI PELUANG

I Mendukung strategi

agresif

BERBAGAI ANCAMAN

IV Mendukung strategi

defensif

II Mendukung strategi

diversifikasi

KEKUATAN INTENAL

KELEMAHAN INTERNAL

15

2.1.7.3 Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS)

Menurut Rangkuti (2004, p22-25), sebelum membuat matriks faktor strategi

eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini

adalah cara-cara penentuan faktor strategi eksternal (EFAS):

a. Susunlah kolom1 (5 sampai dengan 10) peluang dan ancaman

b. Beri bovot masing-masing factor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting)

sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat

memberikan dampak terhadap faktor strategis.

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan

skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh

faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai

rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating

+4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman

adalah kebalikannya. Jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1.

sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh factor

pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing

faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0

(poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor

tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh skor pembobotan

bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana

perusahaan tertentu bereaksi terhadap fakotr-faktor strategis eksternalnya. Total

16

skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan

lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Tabel 2.1 Contoh EFAS

Factor-faktor strategi eksternal Bobot Rating Bobot x Rating komentar

Peluang:

• Integrasi ekonomi Eropa 0,20 4 0,80

• Perubahan struktur demografi 0,15 4 0,60

• Pembangunan ekonomi di Asia 0,15 4 0,60

• Terbukanya Eropa Timur 0,20 3 0,60

• Kecendrungan superstores 0,10 3 0,30

Ancaman:

• Meningkatnya peraturan pemerintah 0,02 2 0,04

• Meningkatnya persaingan 0,05 2 0,10

• Bencana alam 0,05 1 0,05

• Munculnya teknologi baru 0,05 1 0,05

• Perusahaan jepang 0,03 1 0,03

Total 1,00 3,17

2.1.7.4 Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS)

Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel

IFAS (internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor

strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Tahapnya

adalah:

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam

kolom 1.

b. Beri bobot masing-masing factor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling

penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut

17

terhadap posisi strategis perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh

melebihi skor total 1,00).

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan

skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh

faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang

bersifat positif (semua variabel yang masuk katagori kekuatan) diberi nilai mulai dari

+1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan dengan rata-rata

industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif,

kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan

dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan

di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3. untuk memperoleh faktor

pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-

masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan

1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor

tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internalnya.

Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan

perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

18

Tabel 2.2 Contoh IFAS

Factor-faktor strategi internal Bobot RatingBobot x

Rating Komentar

Kekuatan:

• Budaya kualitas maytag 0,15 4 0,60

• Pengalaman top manajer 0,15 4 0,60

• Integrasi vertical 0,10 4 0,40

• Hubungan yang baik dengan SDM 0,05 3 0,15

• Memiliki orientas international 0,15 3 0,45

Kelemahan:

• Proses produksi (R&D) 0,05 2 0,10

• Saluran distribusi 0,05 2 0,10

• Dukungan kondisi keuangan kurang

begitu baik 0,15 1 0,30

• Posisi global sangat kurang 0,10 1 0,10

• Fasilitas manufaktur 0,05 1 0,05

Total 1,00 2,85

2.1.7.5 Matriks Profil Persaingan (CPM)

Menurut Fred R. David (2004, p132-133), matriks profil persaingan (CPM atau

competitive profil matrix) mengidentifikasi utama perusahaan serta kekuatan dan

kelemahannya dalam kaitan dengan contoh posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai

yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Akan tetapi, faktor-faktor

dalam CPM termasuk isu internal dan eksternal; penilaian merujuk pada kekuatan dan

kelemahan. Terdapat sedikit perbedaan kepentingan antara EFE dan CPM. Pertama, faktor

sukses kritis dalam CPM lebih luas; termasuk data spesifik atau nyata dan bahkan mungkin

terfokus pada persoalan internal. Faktor sukses kritis dalam CPM juga tidak dikelompokkan

menjadi peluang dan ancaman seperti EFE. Dalam CPM penilaian dan total nilai yang dibobot

19

untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan. Analisis ini menyediakan

informasi strategis internal yang penting.

Tabel 2.3 Contoh CPM

Perusahaan “A” Perusahaan “B” Perusahaan “C” Factor sukses

kritis

Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat nilai

Periklanan 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60

Mutu produk 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30

Daya saing harga 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40

Manajemen 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30

Posisi keuangan 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45

Loyalitas pelanggan 0,10 4 0,40 4 0,40 2 0,20

Ekspansi global 0,20 4 0,80 2 0,40 2 0,40

Pangsa pasar 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15

Total 1,00 3,15 3,25 2,80

2.1.7.6 Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks ini menempatkan berbagai difisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel.

Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi dalam diagram skematis, sehingga

keduanya disebut matriks portofolio. Selain itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan

presentase kontribusi penjualan dari setiap divisi, dan potongan kue mengungkapkan

presentase kontribusi laba dari setiap divisi dalam matriks IE.

20

KEKUATAN INTERNAL BISNIS

Tinggi Rata-rata Lemah

Tinggi

1 GROWTH Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal

2 GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horizontal

3 RETRENCHMENT Turnaround

DAYA TARIK INDUSTRI

Sedang

4 STABILITY Hati-hati

5 GROWTH Konsentrasi melalui Intergrasi horizontal STABILITY Tidak ada perubahan profit strategi

6 RETRENCHMENT Captive company Atau Divestment

Rendah

7 GROWTH Difersifikasi Konsentrik

8 GROWTH Difersifikasi konglomerat

9 RETRENCHMENT Bangkrut atau likuidasi

Gambar 2.4 Contoh Matriks IE

Diagram tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada

prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:

a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2,

an 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).

b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah strategi yang

telah diterapkan.

c. Retrenchment strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil atau

mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang

terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut diatas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari

masing-masing strategi tersebut.

21

1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)

Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau

kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,

mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan

akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara

meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini

merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam

pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecendrungan pesaing untuk melakukan perang

harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan

yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan

mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar

tertentu yang menguntungkan.

2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi

Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi

pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. berdasarkan hasil penelitian,

perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi,

sedangkan perusahaan yang relative kurang memiliki kinerja yang baik cenderung

mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.

Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui

integrasi (integration) horizontal maupun vertical, baik secara internal melalui sumber

dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.

Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui

konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan

produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel

1, 2, 5, 7, dan 8.

22

3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertical dengan cara

backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward

integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk

perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam

industri yang berdaya tarik tinggi.

Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan

ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk

mengkontrol kualitas serta distribusi produk.

Integrasi vertical pada umumnya terdapat dalam industri perminyakan, kimia dasar,

mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. Sebagaimana yang ditunjukkan

dalam tael di atas, beberapa keuntungan dari integrasi vertical ini adalahturunnya biaya

serta meningkatnya koordinasi dan control. Hal ini merupakan cara terbaik bagi

perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam

industri yang atraktif.

4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk

memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan

jenis produk serta jasa.

Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2),

tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan

keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran. Sementar jika

perusahaan ini berada dalam moderate attractive industri, strategi yang diterapkan

adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relative lebih defensive, yaitu menghindari

kehilangan penjualan dan kehilangan profit.

23

Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan

teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint

ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. Contohnya, American

Airlines pada tahun 1990 memilih strategi integrasi horizontal melalui pembentukan Asian

Division (Pan American Airlines). Maytag corporation juga memilih integrasi horizontal

dengan cara akuisisi.

5. Diversifikasi Konsentris (sel 7)

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan

yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya

sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk

membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan

manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi

(2+2=5) dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan

lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.

6. Diversifikasi Konglomerat (sel 8)

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat

dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat

(average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa

perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat

perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki

competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi

diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi

financial daripada product market synergy (seperi yang terdapat pada strategi

diversifikasi konsentris).

24

2.1.7.7 Matriks TOWS (Treaths-Opportunities-Weakness-Strengths)

Matriks ini merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu manajer

mengembangkan empat tipe strategi, yaitu :

• Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal

• Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.

• Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan

untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

• Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensive yang

diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman

lingkungan.

IFAS

EFAS

Strengths (S)

Tentukan 5-10 faktor-faktor

kekuatan internal

Weaknesses (W)

Tentukan 5-10 faktor-faktor

kelemahan internal

Opportunies (O)

Tentukan 5-10 faktor-faktor

peluang eksternal

Strategi SO

Strategi WO

Treaths (T)

Tentukan 5-10 faktor-faktor

ancaman eksternal

Strategi ST

Strategi WT

Gambar 2.5 Matriks TOWS

25

2.1.7.8 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas, hanya ada

satu tehnik analisis dalam literature yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relative

dari tindakan alternative yang layak. Tehnik ini adalah Matriks Quantitative Strategic Planning

(QSPM) atau matrik perencanaan strategis kuantitatif, yang merupakan Tahap 3 dari

kerangka kerja analitik merumuskan strategi. 6 tehnik ini secara sasaran menunjukkan

strategi alternative mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan

hasil mencocokkan dari analisis tahap2 untuk memutuskan secara sasaran di antara strategi

alternatif.

Menurut Fred R. David (2004, p199), QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli

strategi untuk mengevaluasi strategi alternative secara objektif, berdasarkan pada faktor-

faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya.

26

2.2 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran

MC DONALD’S STORE

MAL TAMAN ANGGREK

VISI MISI

MATRIKS PROFIL

PERSAINGAN

MATRIKS EFE

MATRIKS EFI

MATRIKS IE

MATRIKS TOWS

STRATEGI BISNIS

MATRIKS QSPM