7

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

2.1.1 Definisi Perencanaan

Dalam proses manajemen, yang menjadi titik awalnya adalah

perencanaan. Jadi perencanaan sebagai awal kita melakukan proses manajemen

sebelum kita melakukan pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan.

Menurut Robbins dan Coulter (2002, p200), perencanaan adalah suatu

proses yang melibatkan penentuan sasaran atas tujuan organisasi, menyusun

strategi secara menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dan

mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan

dan mengkoordinasikan kegiatan.

Dalam pengertian tersebut bisa kita simpulkan antara lain :

1. Perencanaan merupakan kegiatan yang harus didasarkan pada fakta, data dan

keterangan kongkret.

2. Perencanaan merupakan suatu pekerjaan mental yang memerlukan

pemikiran, imajinasi dan kesanggupan melihat ke masa yang akan datang.

3. Perencanaan mengenai masa yang akan datang dan menyangkut tindakan-

tindakan apa yang dapat dilakukan terhadap hambatan yang mengganggu

kelancaran usaha.

8

 

Pada intinya perencanaan dibuat sebagai upaya untuk merumuskan apa

yang sesungguhnya ingin dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan serta

bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui

serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu.

2.1.2 Definisi Strategi

Menurut Thomson & Strickland (2005, p1), strategi perusahaan adalah

strategi yang terdiri atas langkah-langkah kompetitif dan pendekatan-pendekatan

bisnis yang digunakan oleh manager untuk menarik dan memuaskan pelanggan,

bersaing, mengembangkan bisnis, melaksanakan operasional sehari-hari dan

mencapai tujuan yang ditargetkan. Strategi perusahaan mengindikasikan pilihan-

pilihan yang diambil tentang bagaimana perusahaan mendapatkan pelanggan,

merespon, perubahan-perubahan pasar, berkompetisi, mengembangkan bisnis,

dan bagaimana cara untuk mencapai target.

Menurut Robson (1997, p5), strategi merupakan suatu pola

pendayagunaan dan alokasi sumber daya dalam sebuah organisasi, dimana pola

tersebut memformulasikan tujuan utama organisasi dan serangkaian usaha yang

harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.

Dari beberapa definisi diatas mengenai strategi, dapat disimpulkan bahwa

strategi adalah rencana tentang serangkaian manufer yang mencakup seluruh

elemen yang kasat mata maupun yang tak kasat mata untuk menjamin

keberhasilan mencapai tujuan.

9

 

2.1.3 Definisi Sistem

Menurut O’Brien [2003,p8], sistem adalah kumpulan komponen yang

saling berhubungan yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu, melalui

masukan dan menghasilkan keluaran yang didalamnya terdapat proses yang

terorganisir.

Menurut Mcleod, Jr [2001, p11], sistem adalah sekelompok elemen-

elemen yang berhubungan dengan tujuan umum untuk mencapai suatu

objektivitas.

Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

sistem adalah sekelompok elemen dan kumpulan yang terintegrasi dengan

maksud yang sama untuk mencapai tujuan tertentu dengan cara menerima input

dan menghasilkan output.

2.1.4 Definisi Informasi

Menurut Wilkinson [1993, p3], informasi terdiri dari data yang telah

ditransformasi dan dibuat lebih bernilai melalui pemrosesan. Jadi informasi

adalah faktor yang sangat penting dalam menentukan keberhasilan atau

kegagalan yang terjadi dalam suatu organisasi.

Menurut Laudon, Kenneth C. dan Jane P. [2002, p8], informasi adalah

data yang telah diolah menjadi sebuah bentuk formulir yang berarti dan berguna

bagi manusia.

10

 

Berdasarkan definisi-definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa informasi

adalah suatu data yang telah diproses sehingga memiliki arti dan berguna untuk

pengguna serta mengandung kepastian yang akurat.

2.1.5 Definisi Sistem Informasi

Sistem informasi merupakan kombinasi teratur apapun dari orang-orang,

hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber daya data yang

mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah

organisasi (O’Brien, 2003, p5).

Menurut Laudon (2002, p7), secara teknis sistem informasi didefinisikan

sebagai kumpulan komponen yang saling berhubungan, yang mengambil (atau

mengumpulkan), memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi

untuk membantu dalam pengambilan keputusan, pengkoordinasian,

pengendalian analisis dan menampilkannya dalam suatu organisasi.

Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

sistem informasi adalah kumpulan sumber daya yang sama halnya manusia dan

peralatan yang diatur untuk mengubah data menjadi informas i yang berguna bagi

organisasi untuk mencapai tujuan. Informasi ini dikomunikasikan kepada

beragam pengambilan keputusan yang dibutuhkan apakah penggunaan secara

manual atau terkomputerisasi.

11

 

2.1.6 Evolusi Sistem Informasi dalam Organisasi

Ward dan Peppard (2002, p23) mengajukan sebuah model untuk

menggambarkan perkembangan sistem informasi. Model ini terdiri dari tiga era

berbeda dimana peranan sistem informasi berbeda pula.

Tahun Era Tujuan

60-an Data Processing Meningkatkan efisiensi dalam kegiatan

operasional perusahaan

70-an dan

80-an

Management

Information Systems

(MIS)

Meningkatkan efektifitas manajemen

dengan menyediakan informasi yang

dibutuhkan dalam pengambilan

keputusan

80-an dan

90-an

Strategic Information

Systems (SIS)

Meningkatkan daya saing perusahaan

dengan merubah cara perusahaan

melakukan bisnisnya

Tabel 2.1 Evolusi Sistem Informasi (Ward dan Peppard, 2002, p23)

2.1.7 Definisi Teknologi Informasi

Teknologi informasi meliputi konsep-konsep utama, pengembangan, dan

berbagai isu manajemen teknologi informasi yaitu hardware, software, jaringan,

manajemen data dan banyak teknologi berbasis internet (O’Brien, 2003, p9).

12

 

Menurut Ward dan Peppard (2002, p3), teknologi informasi menunjuk

pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware, software dan

jaringan telekomunikasi.

Menurut Thomson dan Cats-Baril (2003, p3), teknologi informasi adalah

perangkat keras dan piranti lunak yang dikemas sebagai sebuah alat untuk

menangkap, menyimpan, memproses dan menghasilkan digital.

Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa Teknologi

Informasi adalah suatu teknologi yang digunakan untuk mengolah data,

termasuk memproses, mendapatkan, menyusun, menyimpan, memanipulasi data

dalam berbagai cara untuk menghasilkan informasi yang berkualitas, yaitu

informasi yang relevan, akurat dan tepat waktu, yang digunakan untuk keperluan

pribadi, bisnis, dan pemerintahan dan merupakan informasi yang strategis untuk

pengambilan keputusan.

2.2 Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI

2.2.1 Definisi Strategi Bisnis

Menurut Rangkuti (2006, p7), strategi bisnis adalah strategi fungsional

yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi

pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi

organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan dari suatu

bisnis.

13

 

Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan

untuk mendapatkan keuntungan persaingan didalam setiap bisnis utamanya

(Grant, 2002, p14).

Strategi bisnis merupakan dokumen yang harus dijadikan landasan

berpijak utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi karena dalam

dokumen tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan serta target kinerja

masing-masing fungsi pada struktur organisasi (Indrajit, 2001, p31).

Menurut Ward dan Peppard (2002, p69), strategi bisnis adalah

sekumpulan tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka

panjang dan kekuatan perusahaan untuk menghadapi kompetitor.

Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa strategi bisnis

adalah arah dan cakupan jangka panjang suatu organisasi melalui konfigurasi

sumber daya dan lingkungan yang berubah yang bertujuan untuk mencapai

sasaran organisasi, yaitu mendapatkan keuntungan atau keunggulan kompetitif.

Suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal seperti berikut :

- Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan

dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.

- Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi atau dapat diartikan sebagai sebuah

pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan umum sebuah

perusahaan.

- Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang

dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya.

14

 

- Objectives, adalah sasaran-sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh

perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.

- Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan

sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya.

- Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana sesuatu

harus berjalan dengan baik sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai.

- Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada

berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.

2.2.2 Definisi Strategi Sistem Informasi

Strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi

atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan

strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersbut. Hal ini dihubungkan dengan

konteks bisnis dengan mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan

kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada

dasarnya, strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus

dilakukan perusahaan untuk mencapai portfolio aplikasi yang sesuai,

mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus

dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward dan Peppard, 2002, p44).

Menurut Pearson (2002, p738), strategi sistem informasi adalah

penggunaan informasi, pengolahan informasi, dan atau komunikasi untuk

mencapai strategi bisnis baru atau keunggulan kompetitif.

15

 

2.2.3 Definisi Strategi Teknologi Informasi

Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang

bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi

dan sistem dari sebuah organisasi (Ward dan Peppard, 2002, p44). Strategi ini

juga dapat beradaptasi dengan perkembangan teknologi informasi saat ini yang

dapat menimbulkan peluan dan hambatan di masa yang akan datang.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p167) faktor dukungan yang

diberikan strategi teknologi informasi adalah sebagai berikut :

• Manajemen portfolio aplikasi

• Organisasi dari SI/TI, mengatur sumber daya dan masalah-masalah

administrasi

• Mengatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan

informasi

• Mengatur pengembangan aplikasi

• Mengatur teknologi

2.2.4 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI

Menurut Earl (Ward dan Peppard (2002, p40)), dalam membuat strategic

application kita tidak boleh hanya memfokuskan pada analisis terhadap

teknologi saja. Earl menyarankan bahwa jalur yang paling efektif untuk

menghasilkan keuntungan dari SI/TI adalah dengan mengkonsentrasikan pada

pemikiran tentang bisnis, yaitu dengan menganalisis program bisnis yang ada

16

 

dan perubahan lingkungannya, dan menyadari bahwa SI/TI adalah hanya salah

satu bentuk solusi yang ditawarkan.

Hal ini dikatakannya karena beliau menemukan bahwa strategi SI/TI saat

ini lebih banyak mengidentifikasikan persoalan teknologi dan terminologi

teknikal saja, tetapi sedikit mengidentifikasikan kebutuhan organisasi akan

aplikasi dan kebocoran bisnis. Earl menyarankan agar strategi SI fokus dalam

mengidentifikasikan kebutuhan perusahaan terhadap sistem informasi

(application set) dan strategi TI fokus dalam mengidentifikasikan kebutuhan

perusahaan terhadap teknologi informasi dan infrastrukturnya. Hubungan ini

dapat digambarkan seperti dibawah ini :

Gambar 2.1 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI

(Ward dan Peppard, 2002, p41)

17

 

Gambar 2.1 mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI,

dan strategi TI dalam suatu pendekatan untuk menyusun strategi sistem dan

teknologi informasi yang terintegrasi dengan strategi bisnis perusahan. Untuk

merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui kondisi

lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan,

peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta alterntaif solusinya.

Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan

bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang

sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam

pencapaian visi dan misi perusahaan, selanjutnya untuk menghasilkan suatu

sistem informasi yang strategis bagi perusahaan, perlu dilakukannya

penyeleksian dan pemilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk

digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut.

2.2.5 Perlunya Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi

Ward dan Peppard (2002, p47) mengemukakan beberapa alasan yang

menyebabkan perlunya suatu perusahaan memiliki strategi sistem informasi dan

teknologi informasi (SI/TI) :

• Investasi pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis.

• Tidak terkontrolnya SI/TI yang ada

• Sistem yang tidak terintegrasi, sehingga memungkinkan terjadinya duplikasi

data dan hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi.

18

 

• Perusahaan tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas SI/TI dan

selalu terjadi perubahan sehingga menurunkan produktifitas.

• Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat

• Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan

2.2.6 Definisi Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

Perencanaan strategis menunjukan analisis yang komprehensif, sistematis

untuk mengembangkan rencana dari suatu aksi / kegiatan (Ward dan Peppard,

2002, p69).

Menurut Robson (1997, p95) perencanaan strategi sistem informasi

adalah sebuah perencanaan yang menunjukkan atau menyatakan bahwa aktivitas

proses perencanaan sistem informasi memiliki kepentingan strategis,

sebagaimana tergambar dari tujuan dan rentang waktu dari perencanaan tersebut.

Proses perencanaan tersebut dapat dilakukan pada tingkat eksekutif yang

memiliki posisi strategis dalam organisasi atau dilakukan terpusat pada isu-isu

yang signifikan mempengaruhi bisnis, meski seringkali kita hanya dapat menilai

mana yang diterapkan diantara keduanya dengan melihat kejadian yang sudah

terjadi atau fakta di lapangan.

Perencanaan strategi sistem informasi merupakan sekumpulan tujuan

jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi

informasi untuk mencapai tujuan perusahaan (Turban, 2003, p462).

19

 

Perencanaan strategi SI/TI didefinisikan oleh Martin et al. (2005) sebagai

suatu proses membangun kesesuaian yang cocok antara sarana-sarana organisasi

dan sumber-sumber dayanya dan perubahan pasarnya dan peluang-peluang dari

pemanfaatan teknologi.

Gambar 2.2 Model Framework Perencanaan Strategis SI/TI

(Ward dan Peppard, 2002, p154)

20

 

Model kerangka kerja dari perencanaan strategis sistem dan teknologi

informasi dapat dilihat pada gambar 2.2 diatas, dan lebih jelasnya adalah sebagai

berikut :

a. Inputs, sebagai masukan dalam perencanaan strategis sistem dan teknologi

informasi, terdiri atas :

1) The Internal Business Environment (Lingkungan Bisnis Internal) :

Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan,

sumber daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu

sendiri.

2) The External Business environment (Lingkungan Bisnis Eksternal) :

Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklim kompetisi

dimana perusahaan tersebut beroperasi.

3) The Internal IS/IT environment (Lingkungan Internal SI/TI) :

Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman

perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap

pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan

infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari

sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau

belum dikembangkan tapi sudah direncanakan pada perusahaan.

4) The External IS/IT environment (Lingkungan Eksternal SI/TI) :

Perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang

digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing, dan pemasok.

21

 

b. Proses perencanaan strategi SI/TI, proses dimana informasi yang

diperoleh dari inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs.

c. Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup :

1) IS strategy (Strategi Sistem Informasi)

Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai

sasaran bisnisnya. Mencakup portfolio aplikasi yang akan dikembangkan

untuk setiap unit dan model bisnis. Menjelaskan arsitektur informasi

setiap unit.

2) IT Strategy (Strategi Teknologi Informasi)

Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan

teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli.

3) IS/IT Management Strategy (Strategi Manajemen SI/TI)

Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi

secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan

kebutuhan.

d. Future Application Portfolio, rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang

akan digunakan perusahaan dalam waktu kedepan, untuk mengintegrasikan

setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi

dengan perkembangan perusahaan.

e. Current Application Portfolio, rincian mengenai aplikasi sistem informasi

yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan

kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat

dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan

22

 

strategi sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi

persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.

2.3 Teknik Analisis Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

Sub bab ini akan menjabarkan teknik-teknik analisis yang digunakan dalam

perencanaan strategi SI/TI berdasarkan framework yang dikemukakan oleh Ward

dan Peppard.

2.3.1 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis

Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan terdiri dari

faktor-faktor yang pada dasarnya diluar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-

faktor utama yang biasa diperhatikan oleh faktor politik, ekonomi, sosial, dan

teknologi (PEST). Lingkungan eksternal bisnis ini dapat memberikan

kesempatan besar dari perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi

hambatan dan ancaman untuk maju. Adapun teknik-teknik analisis yang

digunakan untuk memahami kondisi situasi pada lingkungan eksternal bisnis

diantaranya adalah:

1. Lima (5) Faktor Persaingan Porter

2. Analisis Lingkungan Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST)

2.3.1.1 Lima (5) Faktor Persaingan Porter

Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek dimana

bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi

persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki

23

 

perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk

dianalisis.

Michael E. Porter mengemukakan konsep competitive strategy yang

menganalisis persaingan bisnis berdasarkan 5 aspek utama yang disebut 5

kekuatan bersaing (Husein, 2001, p78-83).

Lima kekuatan persaingan yang meliputi masuknya pendatang baru,

ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-

menawar pemasok, serta persaingan di antara perusahaan yang ada

merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya

terbatar pada pemain konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok, produk

pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan ”pesaing” bagi

perusahaan-perusahaan dalam industri.

Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan

intensitas persaingan di dalam industri, dan kekuatan yang paling besar akan

sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut

pandang perumusan strategi.

Secara lengkap aspek atau variabel yang membentuk model untuk

strategi bersaing tersebut serta penjelasannya dipaparkan berikut ini :

1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi

perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah,

terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi

yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan

24

 

yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat (entry barrier) pendatang

baru untuk masuk ke dalam suatu industri, yaitu :

• Skala ekonomi

• Diferensiasi produk

• Kecukupan modal

• Biaya peralihan

• Akses ke saluran distribusi

• Peraturan pemerintah

2) Persaingan di Antara Perusahaan yang Ada

Persaingan antar perusahaan dalam industri akan mempengaruhi

kebijakan dan kinerja perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan

dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:

• Jumlah kompetitor yang seimbang

• Tingkat pertumbuhan industri yang lambat

• Karakteristik produk

• Biaya tetap yang besar

• Kapasitas

• Hambatan pengunduran diri

3) Ancaman Produk atau Jasa Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan

bersaing pula dengan produk atau jasa pengganti. Walaupun

karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau

25

 

jasa yang sama. Ancaman produk substitusi menjadi kuat bila konsumen

dihadapkan pada switching cost (biaya peralihan) yang sedikit dan jika

produk sibstitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya

sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

4) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli

Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki mampu

mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan

mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya.

Karena pembeli akan memilih produk yang memiliki kualitas yang lebih

tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta harga yang lebih murah.

Kekuatan tawar pembeli akan kuat apabila perusahaan dihadapkan

pada kondisi sebagai berikut :

• Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan

• Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok

• Switching Cost pemasok adalah kecil

• Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif

terhadap harga dan diferensiasi servis

• Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli

dengan mudah mencari substitusinya

5) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka

menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau servis.

26

 

Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi :

• Jumlah pemasok sedikit

• Produk/jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching

cost yang besar

• Tidak tersedia produk substitusi

• Pemasok mampu melakukan integrasi kedepan dan mengolah produk

yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan

perusahaan

Gambar 2.3 Lima (5) Faktor Persaingan Porter (Ward dan Peppard, 2002, p95)

27

 

Analisis lima kekuatan bersaing dapat digunakan untuk

mengidentifikasikan peluang dan ancaman dari SI/TI bagi perusahaan, dengan

menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut (Ward dan Peppard, 2002,

p104) :

• Bagaimana SI/TI meningkatkan entry barrier?

• Bagaimana SI/TI merubah peta kompetisi?

• Bagaimana SI/TI membuat switching cost bagi pelanggan?

• Bagaimana SI/TI merubah kekuatan pemasok?

• Bagaimana SI/TI menghasilkan produk/jasa pengganti?

2.3.1.2 Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi)

Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah analisis

terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik,

ekonom, sosial dan teknologi.

PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit

organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi,

dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran atau ide.

Analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisis ini

dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.

28

 

a. Faktor Politik

Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta

mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana

perusahaan melakukan kegiatannya. Contoh :

• Kebijakan tentang pajak

• Peraturan ketenagakerjaaan

• Peraturan daerah

• Peraturan perdagangan

• Stabilitas politik

b. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari

pelanggan dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Contoh :

• Pertumbuhan ekonomi

• Tingkat suku bunga

• Standar nilai tukar

• Tingkat inflasi

• Harga-harga produk dan jasa

c. Faktor Sosial

Faktor Sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan

dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang

ada. Contoh :

• Tingkat pendidikan masyarakat

29

 

• Tingkat pertumbuhan penduduk

• Kondisi lingkungan sosial

• Kondisi lingkungan kerja

• Keselamatan dan kesejahteraan sosial

d. Faktor Teknologi

Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam

menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh:

• Aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi

• Automatisasi

• Kecepatan transfer teknologi

• Tingkat kadaluarsa teknologi

2.3.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis

Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan

untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini, misi dan visi

perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber daya yang dimiliki

dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Adapun teknik-teknik yang

digunakan dalam memahami kondisi situasi pada lingkungan internal bisnis

diantaranya adalah :

30

 

2.3.2.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

Menurut Michael Porter (Ward and Peppard (2002, p 244)) Value Chain

Analysis adalah kegiatan menganalisis kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk

merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk

atau jasa.

Gambar 2.4 Rantai Nilai (Ward and Peppard, 2002, p 265)

Pendekatan rantai nilai (value chain) dibedakan menjadi 2 tipe

aktivitas bisnis (Ward and Peppard 2002, p 263) :

1. Aktivitas Utama (Primary Activities)

Aktivitas utama merupakan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan

dalam membawa atau menghasilkan produk agar lebih mudah terjangkau

oleh konsumen. Aktivitas utama pada perusahaan pada akhirnya memberikan

kepuasan pada pelanggan. Jika keseluruhan performa bisnis hendak

dioptimalkan, aktivitas-aktivitas tersebut tidak hanya harus dilakukan dengan

baik, tapi juga harus saling berhubungan dengan efektif.

31

 

Aktivitas utama terdiri dari :

• Aktivitas logistik dalam (Inbound Logistics)

Meliputi proses pemesanan, penerimaan dan stock warehouse barang

yang akan dijual kepada pelanggan.

• Aktivitas operasi (Operation)

Merubah bahan baku menjadi produk akhir (misalnya : menyediakan dan

memelihara mesin produksi, menyediakan perlengkapan produksi serta

menguji hasil produksi).

• Aktivitas logistik keluar (Outbound Logistics)

Mengangkut dan menyimpan produk akhir serta mengatur jadwal

pemesanan dan pengangkutannya.

• Aktivitas pemasran dan penjualan (Marketing and Sales)

Mendorong, membujuk dan membantu konsumen untuk membeli

(misalnya : iklan, promosi, pemilihan distributor dan penentuan harga).

• Aktivitas jasa (Service)

Memelihara dan mempertinggi nilai produk sesudah masa penjualan

(misalnya : pemasangan, perbaikan, pelatihan dan penyesuaian produk).

2. Aktivitas Pendukung (Support Activities).

Aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang mendukung aktivitas

utama dengan berbagai fungsi, yaitu kelengakapan infrastruktur, manajemen

SDM, pengadaan barang dan pengembangan teknologi.

32

 

Aktivitas pendukung terdiri dari :

• Aktivitas pembelian (Procurement)

Pembelian bahan baku dan peralatan pendukung termausk aset

perusahaan.

• Aktivitas pengembangan teknologi (Technology Development)

Menyediakan kebutuhan akan teknologi, prosedur dan teknik terbaru

yang dibutuhkan oleh setiap aktivitas.

• Aktivitas sumber daya manusia (Human Resource Management)

Penyeleksian, promosi, penempatan, penghargaan dan pengembangan

karyawan serta menjaga hubungan antar karyawan.

• Aktivitas infrastruktur perusahaan (Firm Infrastructure)

Mengelola masalah perencanaan, keuangan, manajemen umum,

akuntansi, hukum dan hubungan dengan pemerintah.

Dengan konsep rantai nilai ini, Porter menjelaskan bahwa setiap mata

rantai, baik yang utama maupun pendukung dapat menambah nilai dari

produk yang dihasilkan. Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas-aktivitas

tersebut merupakan harga yang akan dibayar konsumen. Jika harga yang

dibayar tersebut lebih besar dari total biaya yang dikeluarkan oleh seluruh

aktivitas, maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan atau margin.

Menurut Jogiyanto (2005, p334) teknologi informasi merupakan alat

yang potensial untuk digunakan dalam menciptakan atau menambah nilai-

nilai dan teknologi informasi yang dimaksudkan untuk melihat sampai

33

 

sejauh mana peran sistem dan teknologi informasi di perusahaan saat ini di

rantai nilai. Dari analisis ini dapat diketahui dan dijawab pertanyaan-

pertanyaan berikut ini:

1. Di kegiatan-kegiatan mana saja sistem informasi sudah mempunyai peran

dalam menciptakan atau menambah nilai di rantai nilai?

2. Apakah peran sistem informasi sudah optimal atau masih dapat

ditingkatkan di kegiatan-kegiatan yang sudah memanfaatkannya?

3. Di kegiatan-kegiatan mana saja sistem informasi masih belum berperan

menciptakan atau menambah nilai di rantai nilai?

4. Apakah sistem informasi dapat diterapkan di kegiatan-kegiatan yang

belum memanfaatkannya?

2.3.2.2 Analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT adalah

analisis yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang efektif

berasal dari sumber daya internal suatu perusahaan (strength and weaknesses)

dan sumber daya eksternal suatu perusahaan (opportunity and threats).

Menurut Rangkuti (2006, pp18-19), analisis SWOT adalah identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.

Analisis ini dilakukan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan

peluang dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Jadi, analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan

ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan.

34

 

• Strength (Kekuatan)

Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan

dari pusat yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan kekuasaan

yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing.

• Weakness (Kelemahan)

Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan

kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan.

Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan

manajemen, ketrampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan.

• Opportunity (Peluang).

Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi

secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen dibanding

dengan para pesaing.

• Threat (Ancaman)

Tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para

pesaing dalam merebut konsumen.

Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk

meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi. Analisis ini

memungkinkan perencana perusahaan dapat menata kembali informasi yang ada

dan merumuskan masalah yang harus dibahas, untuk nantinya akan mendasari

35

 

penentuan strategi alternatif dan rencana yang harus diambil untuk mengatasi

masalah tersebut.

Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka atau panduan

sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi alternatif dasar yang mungkin

menjadi pertimbangan perusahaan.

2.3.2.2.1 Matriks SWOT

Porter (David, 2004, p128) memperkenalkan matriks SWOT yang

menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang

dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki.

KEKUATAN KELEMAHAN

(STRENGTHS) (WEAKNESSES)

PELUANG

(OPPORTUNITIES)

ANCAMAN

(THREATS)

Gambar 2.5 Matriks SWOT (David, 2004, p129)

Strategi SO

Gunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang

Strategi WO

Atasi kelemahan dengan

memenfaatkan peluang

Strategi ST

Gunakan kekuatan untuk

menghindari ancaman

Strategi WT

Meminimalkan kelemahan

dan menghindari ancaman

36

 

Matriks ini dapat menghasilkan 4 set kemungkinan alternatif strategi

bisnis, yaitu :

1. Strategi Strengths Opportunities (OS)

Strategi Strengths Opportunities memanfaatkan seluruh kekuatan internal

perusahaan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2. Strategi Strengths Threats (ST)

Strategi Strengths Threats merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan

internal perusahaan untuk mengatasi ancaman eksternal.

3. Strategi Weaknesses Opportunities (WO)

Strategi Weaknesses Opportunities diterapkan berdasarkan pemanfaatan

peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4. Strategi Weaknesses Threats (WT)

Strategi Weaknesses Threats didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif

dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari

ancaman.

2.3.2.2.2 Penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS)

Menurut Rangkuti (2006, p22), penentuan faktor strategi eksternal

(EFAS) adalah untuk membuat matriks strategi internal, kita perlu

mengetahui terlebih dahulu faktor-faktor strategi eksternal itu apa saja.

Faktor tersebut dapat diketahui setelah dilakukan analisis pada perusahaan.

37

 

Tahapan-tahapan faktor strategi eksternal adalah sebagai berikut :

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan

dalam kolom 1.

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0

(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-

faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut

jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan.

Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori

peluang) diberi dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan

membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama.

Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika

ancaman perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri,

nilainya 1, sedangkan jika ancaman perusahaan di bawah rata-rata

industri, nilainya adalah 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor

pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai

dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor)

e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total

skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

38

 

menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-

faktor strategis eksternalnya. Skor ini dapat digunakan untuk

membandingkan perusahaan dengan perusahaan lain dalam kelompok

yang sejenis.

2.3.2.2.3 Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)

Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor-faktor strategi internal

suatu perusahaan diindentifikasi suatu tabel IFAS (Interfal Strategic Factors

Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis

internal tersebut dalam rangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya

adalah sebagai berikut:

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan

perusahaan dalam kolom 1.

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling

penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor

tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut

jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).

c. Hitung rating (dalam kolom 3). Untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk

kategori kekuatan) diberi nilai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik)

dengan membandingkan rata-rata industri atau dengan pesaing utama.

39

 

Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika

kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan rata-rata industri,

nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-

rata industri nilainya adalah 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk

memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor

pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai

dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa

faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total

skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

menunjukkan bagaiamana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-

faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk

membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam

kelompok industri yang sama.

2.3.2.3 Analisis CSF (Critical Success Factor)

Rockart (Ward and Peppard, 2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai

area tertentu dalam perusahaan, diamana jika hasil dari area tersebut

memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing.

Area tersebut adalah area kunci dimana ’sesuatu harus berjalan dengan baik dan

benar’. Sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang.

40

 

Manfaat dari analisis CSF menurut Ward and Peppard (2002, p209)

adalah sebagai berikut:

1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan

manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena

CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan

komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi,

yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis

yang kritis.

2. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan

dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat

direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.

3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi

perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh

setiap individu.

4. Dengan menyediakan suatu hubungan dengan kebutuhan informasi, analisis

CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal

yang potensial.

5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat

strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan

memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis.

6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis

value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta

41

 

memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang

paling tepat untuk dilaksanakan.

2.3.2.4 Key Performance Indicator (KPI)

Key performance indicator merupakan hal-hal yang mungkin dipilih

untuk menilai, memberitahu bagaimana kinerja seseorang dalam mencapai

sebuah tujuan maupun mengatur CSF (Ward dan Peppard, 2002, p212).

Menurut Tozer (1996, p130), Key Performance Indicator adalah salah

satu pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja, yang didesain untuk

memungkinkan pemonitoran yang efektif mengenai :

• Tingkatan ketepatan suatu business plan atau strategi

• Tingkatan kesuksesan yang diraih dalam pencapaian suatu tujuan sebagai

hasil dari usaha atau serangkaian kegiatan yang telah dilakukan.

2.3.3 Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI

Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan

dan perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan, yang memberikan

dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak

langsung. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk mendapatkan pengetahuan

tentang peluang-peluang baru dalam penggunaan SI/TI, dan ini tidak terbatas

hanya pada peluang untuk mengimplementasikan teknologi yang termutakhir

namun juga dapat berupa peluang untuk menggunakan teknologi yang sudah ada

42

 

dengan cara yang lebih hemat dan tepat dalam penggunaannya atau peluang

untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak pernah terpikirkan

sebelumnya.

Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang

digunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau perusahaan-

perusahaan lain yang memiliki hubungan dan mempengaruhi bisnis perusahaan.

Salah satu aspek dari analisis ini adalah utuk dapat mengkategorikan elemen-

elemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan

dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisis ini adalah untuk dapat

menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI/TI

untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan

strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p203-204).

2.3.4 Analisis Lingkungan Internal SI/TI

Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang

lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai

salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward dan

Peppard, 2002, p198).

Analisis lingkungan internal SI/TI memungkinkan kita untuk mengetahui

pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman

perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar,

kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur

teknologi yang digunakan

43

 

Analisis ini bertujuan menghasilkan pengetahuan tentang jarak antara kondisi

SI/TI yang ada saat ini dengan tujuan yang ingin dicapai. Analisis dari

lingkungan internal SI/TI meliputi beberapa hal sebagai berikut :

a. Evaluasi terhadap portfolio aplikasi saat ini (dari sistem yang berjalan dan

sistem yang sedang dalam pengembangan)

b. Evaluasi terhadap sumber daya informasi saat ini

c. Evaluasi terhadap infrastruktur, pelayanan dan sumber daya TI saat ini.

2.4 Portfolio Aplikasi

Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) Portfolio Aplikasi Mcfarlan

digunakan untuk menilai kontribusi SI/TI secara keseluruhan dan efeknya

terhadap kesuksesan bisnis.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) portfolio aplikasi adalah cara

untuk membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan

dan potensial untuk kemudian menilai kontribusi bisnisnya, umumnya berupa

matriks dua-kali-dua, yang merupakan metode yang sangat populer untuk

menjelaskan dampak dari variabel yang tidak berkaitan, namun saling

mempengaruhi.

44

 

STRATEGIC HIGH POTENTIAL

Applications that are critical to

sustaining future business

strategy

Applications that may be

important in achieving future

success

Applications on which the

organization currently depends

for success

Applications that are valuable but

not critical to success

KEY OPERATIONAL SUPPORT

Gambar 2.6 Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p239)

Gambar 2.6 adalah gambar dari portfolio aplikasi yang menampilkan

sebuah analisis dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini,

potensial ataupun yang masih direncanakan.

Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai

strategic, high potential, key operational, atau support tergantung dari

peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini

maupun di masa mendatang.

Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut :

• Strategic (Strategis), adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap

keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah

aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan

bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi

strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaan lah yang

menentukan.

45

 

• Key Operational (Kunci Operasional), adalah aplikasi yang menunjang

kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa

beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya

keunggulan perusahaan.

• Support (Pendukung), adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam

meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak

memberikan keunggulan bersaing.

• High Potential (Potensi Tinggi), adalah aplikasi yang mungkin dapat

menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tapi

masih belum terbukti.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p306-308), para pengguna dari suatu

aplikasi yang ada, mnungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berdeba

tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin

berpendapat bahwa aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, namun

kelompok pengguna yang lain mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk

ke kategori support, high potential, atau key operational. Perbedaan ini sudah

pasti akan menimbulkan ketidakpastian analisis yang mengarah pada tidak

tercapainya tujuan perencanaan secara maksimal.

Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan pengkategorian

aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, diperlukan

suatu alat yang dapat digunakan utnuk menilai masing-masing aplikasi tersebut.

46

 

Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar

pertanyaan sebagai berikut :

Pertanyaan Ya/Tidak

a. Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan?

b. Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau

critical success factors?

c. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing?

d. Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul

dalam waktu dekat?

e. Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya?

f. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?

g. Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan

poin (a) atau (b).

Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi

(Ward dan Peppard, 2002, p307)

47

 

Untuk setiap jawaban “Ya” dari tabel 2.2 diatas dimasukan ke dalam

tabel berikut :

High Potential Strategic Key Operational Support

a Yes (i)

b Yes (i)

c Yes

d Yes

e Yes

f Yes (ii) Yes (ii)

g Yes

Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi

(Ward dan Peppard, 2002, p307)

Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban ‘Ya’ lebih dari

dua kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu kategori)

maka aplikasi tersebut harus di uji ulang dengan memecah aplikasi tersebut

menjadi beberapa bagian dan masing-masing bagian di uji secara terpisah. Jika

ini tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan yang tidak

jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan

dilaksanakan.

48

 

Berikut adalah daftar pertanyaan tambahan yang diperlukan untuk

memperoleh kejelasan dan kepastian :

(i) Apabila ini terjadi, maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah

“apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”, jika

‘Ya’ maka Strategic, jika ‘Tidak’ maka High Potential.

(ii) Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan,

“Apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko bisnis yang

signifikan?”, jika ‘Ya’ maka Key Operational, jika ‘Tidak’ maka Support.