8

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Teori Umum

Teori-teori berikut merupakan teori yang digunakan untuk mendukung

konsep-konsep New Information Economics (NIE).

2.2.1 Sistem

Menurut Mathiassen (2000, p9), system adalah kumpulan komponen

yang mengimplementasikan kebutuhan fungsi dan antar muka permodelan.

Menurut McLeod (2001, p13), system adalah sekelompok elemen-elemen

yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan,

dimana unsur-unsur dari system meliputi input, transformasi, output, mekanisme

pengendalian, tujuan dan umpan balik (feedback).

Jadi dapat disimpulkan bahwa system itu adalah sekumpulan elemen-

elemen yang berintegrasi untuk mencapai tujuan tertentu.

2.1.2 Informasi

Menurut McLeod (2001, p15), informasi adalah data yang telah diproses

atau data yang memiliki arti.

Menurut Bennett et al (2002, p593), informasi adalah fakta yang telah

terpilih dan relevan bagi suatu tujuan dan kemudian mengorganisir atau yang

diproses sedemikian sehingga mereka mempunyai arti dan tujuan.

9

Jadi secara umum kesimpulan definisi informasi adalah kumpulan dari

fakta atau data yang dapat diatur dan diproses dalam beberapa cara sehingga

dapat berguna bagi pengguna.

2.1.3 Sistem Informasi

Menurut O’Brien (2003, p10), sistem informasi adalah kumpulan orang,

prosedur dan sumber daya yang mengumpulkan, mengolah, dan menyebarkan

informasi dalam perusahaan, sistem yang menerima data sebagai input dan

mengolahnya menjadi informasi sebagai output.

Menurut Turban (2001, p8), sistem informasi adalah sistem yang

mengumpulkan, mengolah, menyimpan dan menganalisa data, dan menyebarkan

informasi untuk tujuan-tujuan tertentu.

Kesimpulan dari definisi informasi adalah suatu prosedur yang

mengkoordinasikan manusia dan komputer dalam melakukan pemrosesan

masukan berupa data dan menghasilkan informasi, yang pada akhirnya dapat

bermanfaat bagi suatu organisasi khususnya pihak manajemen dalam

pengambilan keputusan.

2.1.4 Teknologi Informasi

Menurut Alter (1999, p42), teknologi informasi merupakan perangkat

keras (hardware) dan perangkat lunak (software) yang digunakan oleh sistem

informasi. Hardware merupakan sekumpulan peralatan fisik yang terlibat dalam

pemrosesan informasi, seperti komputer, workstation, peralatan jaringan, tempat

penyimpanan data (data storage), dan peralatan transmisi (transmission devices).

10

Sedangkan software merupakan program komputer yang menginterpretasikan

masukan (input) oleh user dan memberitahukan kepada komputer tentang apa

yang harus dilakukan.

Teknologi Informasi (Turban, 2001, G-9) adalah komponen-komponen

tertentu dalam sistem informasi berbasis komputer.

2.1.5 Investasi

Menurut Sutojo (2000, p1), investasi merupakan upaya menanamkan

faktor-faktor produksi langka pada proyek tertentu. Proyek tertentu dapat bersifat

baru sama sekali atau perluasan proyek yang ada. Faktor produksi langka itu

dapat berbentuk :

• Dana

• Kekayaan alam (natural resources)

• Tenaga ahli dan tenaga terampil

• Teknologi tingkat tinggi

Investasi bertujuan utama untuk memperoleh berbagai macam manfaat

baik dari segi kuantitatif (manfaat finansial dan makro ekonomi), kualitatif

(manfaat politis, sosial, budaya), atau kombinasi dari keduanya.

Menurut Reily (1986, p708), investasi adalah komitmen pendanaan untuk

periode waktu tertentu yang akan memberikan hasil sebagai kompensasi bagi

investor selama selang waktu tersebut, tingkat inflasi selama periode waktu

tersebut dan resiko uang termasuk di dalamnya.

11

2.1.6 Investasi Teknologi Informasi

Menurut Schniederians (2004, p4), yang dimaksud dengan investasi

teknologi informasi adalah suatu keputusan investasi dalam mengalokasikan

seluruh tipe dari manajemen sistem informasi, termasuk diantaranya manusia dan

uang.

2.2 New Information Economics

Menurut Benson et al (2004, p99), New Information Econimics adalah

sekumpulan praktek terkoordinasi yang berdasarkan pada perinsip-perinsip dan

aktivitas-aktivitas yang secara efektif menghubungkan bisnis dan proses

manajemen teknologi informasi (TI) serta, tambahan menghubungkan strategi

bisnis perusahaan dengan inisiatif-inisiatif dan aktifitas-aktifitas TI.

2.2.1 Right Results dan Right Decisions

Right results (Benson, 2004, p1) adalah mengawasi biaya TI yang timbul

dan sekaligus meningkatkan dampak pada bottom line pada saat yang bersamaan.

Right decisions (Benson, 2004, p1) adalah mengarahkan tindakan

manajemen yang diperlukan untuk memproduksi right result.

Right decisions ini akan:

1. Membuat alternatif investasi yang lebih baik, atau dalam segi TI,

membuat ide-ide yang lebih baik untuk proyek pengembangan.

2. Memilih investasi dan proyek yang benar dari berbagai alternatif yang

ada.

12

3. Menghilangkan sumber daya TI yang tidak bekerja dengan baik dari

anggaran yang ada.

4. Meningkatkan kinerja sumber daya TI yang ada.

5. Mengimplementasikan dan memantau investasi terpilih dan peningkatan

kinerja.

Gambar 2.1 IT Improvement Zone

Tujuan dan prinsip right decisions/right result (Benson, 2004, p86):

1. Menerjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi arahan strategi

yang dapat dilaksanakan dan dipahami semua orang.

Prinsip-prinsipnya adalah:

• Proses perencanaan dan pengelolaan perusahaan harus

menghasilkan arahan strategis yang eksplisit dan dapat diterapkan

13

sehingga dapat menentukan inisiatif bisnis dan TI yang dapat

mencapainya.

• Seluruh langkah dan pengeluaran TI harus disesuaikan dengan

arahan strategi bisnis.

• Manajer dari berbagai area fungsional harus memiliki pemahaman

dan komitmen yang sama mengenai arahan strategis perusahaan.

Tiap bagian perusahaan, termasuk unit TI, harus memahami

bagaimana aktivitas di semua area fungsional, pada saat ini dan

masa mendatang, mendukung arahan strategi perusahaan.

2. Mendapat manfaat yang tepat dari teknologi informasi yang ada dan yang

akan datang dengan mengevaluasi pengaruhnya terhadap arahan strategis.

Prinsip-prinsipnya adalah:

• Pengaruh TI pada bisnis harus ditentukan dari hubungan sebab-

akibat dengan keluaran bisnis. Aktivitas dan sumber daya harus

direncanakan, diprioritaskan, dilaksanakan, dan diukur

berdasarkan atas hubungan dan kontribusinya pada hasil dari

bisnis.

• Sumber daya baik untuk pengeluaran tetap dan investasi baru

harus dialokasikan dan dianggarkan berdasarkan hubungan

eksplisitnya dengan arahan strategis.

3. Mengelola budaya dan peran manajemen yang tepat sejalan dengan

digunakannya TI untuk mencapai arahan strategi bisnis.

Prinsipnya adalah:

14

• Peran manajer terdefinisikan dengan jelas untuk memastikan

partisipasi yang benar dan menghindari tidak adanya hubungan

yang dapat diakibatkan oleh budaya yang ada sekarang.

4. Mengelola TI sebagai suatu kumpulan sumber daya dan portfolio proses.

Prinsipnya adalah:

• Seluruh aktivitas dan pengeluaran TI harus dikelola dalam

portfolio sumber daya dan proses untuk kepentingan penilaian

pengaruh, pengaturan kinerja, penilaian tingkat kualitas dan

layanan, dan komitmen sumber daya.

5. Menghasilkan langkah-langkah dan hasil bottom-line yang tepat dengan

menggunakan evaluasi proyek dan pengukuran kinerja untuk

mencapainya.

Prinsipnya adalah:

• Perencanaan, penentuan prioritas, dan pengukuran harus

menggabungkan dukungan “strategy to action” dengan

kemampuan untuk bereaksi pada kejadian-kejadian yang tidak

terduga dan perubahan bisnis.

15

2.2.2 Praktek dari New Information Economics

Gambar 2.2 Praktek dari New Information Economics

Praktek NIE 1: Strategic Demand/Supply Planning

Menerjemahkan strategi bisnis dalam terminologi tertentu sehingga

memberikan arahan yang jelas bagi TI tentang apa yang ingin dicapai

perusahaan, kemudian menentukan kebutuhan strategis TI untuk mencapai

strategi bisnis tersebut. Perencanaan strategis TI harus menyediakan solusi

teknologi. Hasilnya adalah suatu agenda strategis penggunaan TI dalam bisnis

yang dapat dijadikan rencana TI dan langkah-langkahnya.

16

Praktek NIE 2: Innovation

Mengubah strategi bisnis dengan adanya dukungan TI. TI merespon

terhadap kebutuhan bisnis, dan terkadang bisnis mengubah arahnya berdasarkan

apa yang mampu diberikan oleh TI. Hal ini mampu menemukan peluang bisnis

yang diciptakan TI dan juga menyediakan cara untuk memasukkan peluang itu

ke dalam perencanaan strategi bisnis.

Praktek NIE 3: Prioritization

Menilai dampak bisnis dari rencana TI, memprioritaskan proyek-proyek

tersebut, dan mengalokasikan sumber daya ke proyek yang paling bernilai.

Perusahaan harus mengalokasikan dana hanya pada proyek-proyek yang secara

langsung berhubungan dengan tujuan strategisnya. Hal ini membantu dalam

mengetahui proyek TI mana yang benar-benar mendukung strategi dan

mengurutkannya berdasarkan kontribusinya bagi masa depan bisnis.

Praktek NIE 4: Alignment

Menilai dampak TI yang ada saat ini pada bisnis dan menentukan yang

manakah yang perlu mendapatkan sumber daya, dan tidak menganggap semua TI

yang beroperasi saat ini adalah yang terpenting bagi bisnis. Hasilnya adalah

suatu pendekatan yang lebih rasional untuk pemberian sumber daya bagi TI yang

sudah ada dan mungkin tersedianya dana untuk pengembangan TI yang baru.

Praktek NIE 5: Performance Measurement

Mengukur kinerja TI berdasarkan hubungannya dengan bisnis dengan

cara menggabungkan pengukuran kinerja operasional dan taktis TI dengan

pengukuran dampaknya pada bisnis. Hal ini membantu menentukan apa saja

yang perlu diukur, bagaimana mengelola TI berdasarkan ukuran tersebut,

17

danbagaimana mengkomunikasikan kinerjanya pada manajer bisnis dengan cara-

cara yang dapat dimengerti. Hasilnya adalah peningkatan kinerja TI dan

peningkatan komunikasi antar manajemen bisnis.

Practice Support : IT Impact, Portfolio, Culture Management

Kelima praktek NIE didukung oleh konsep value, portfolio dan culture

management. IT Impact Management berhubungan dengan culture management

suatu perusahaan dan memberikan suatu kerangka kerja untuk memperlihatkan

apa yang penting bagi perusahaan. Portfolio management memberikan gambaran

mengenai keselurujan pengeluaran IT, menyediakan suatu kerangka kerja untuk

membuat prioritas dan keputusan investasi manajemen. Culture management

memungkinkan perusahaan untuk menghadapi budaya perusahaan yang sudah

ada sebelumnya, untuk menghilangkan halangan terhadap perubahan proses

manajemen. (Benson et al, 2004, p10)

2.2.3 Tujuh pertanyaan dasar dengan berfokus pada tingkat kemampuan (affordability) dan dampak (impact)

Pada umumnya suatu bisnis menghadapi tiga tekanan dalam upaya

mengontrol pengeluaran TI untuk memperoleh dampak pada bottom-line.

Pertama, aktivitas TI berjalan biasanya membutuhkan pengeluaran tahunan yang

semakin meningkat. Kedua, setiap tahunnya, bisnis membutuhkan investasi TI

(proyek), meningkatkan permintaan budget untuk periode mendatang. Terakhir,

manajer bisnis terus melakukan upaya penekanan biaya-biaya TI, pengeluaran

light-on maupun investasi baru.

18

Itu sebabnya dibutuhkan keterlibatan pihak manajemen dalam

mengupayakan pemeriksaan terhadap semua pengeluaran TI, dengan

menggunakan dampak bottom-line sebagai standar perbandingan dan membuat

pola pengeluaran TI dan dana-dana yang dibutuhkan, batasan dana dan instruksi-

instruksi tertentu untuk mendukung aktivitas TI baru yang dibutuhkan

perusahaan. Untuk melakukan hal tersebut perusahaan perlu melakukan analisa

melalui tujuh pertanyaan dasar sebagai berikut:

Affordability Questions:

1. Apa yang dapat perusahaan sediakan dalam hal pengeluaran TI?

2. Apakah perusahaan dapat mengurangi biaya-biaya TI yang tidak

dibutuhkan?

3. Apakah perusahaan dapat mengalokasikan pengeluaran untuk

mendukung proyek-proyek yang dibutuhkan?

Pertanyaan-pertanyaan di atas menempatkan penilaian manajemen

tentang dimana dan bagaimana untuk menggunakan sumber daya perusahaan

dalam operasinya, yang mana TI sebagai salah satu bagiannya.

Impact Questions:

1. Apakah perusahaan sudah menginvestasikan sumber daya TI pada tempat

yang tepat?

2. Apakah strategi bisnis perusahaan mempengaruhi tindakan TI dan

menghasilkan dampak pada bottom-line?

3. Apakah perusahaan mecapai dampak pada bottom-line dari sumber daya

light-on?

19

4. Apakah perusahaan sudah memiliki strategi dan investasi taktikal yang

seimbang?

Pertanyaan tentang dampak di atas menunjukan tingkat penyelarasan dari

pengeluaran TI dengan arahan strategi dan goals perusahaan. Dengan

mempertimbangkan tingkat pemampuan (affordability) dan dampak (impact),

tim manajemen dapat berfokus pada aktivitas mereka secara efisien dan

mengarahkan tindakan-tindakan dari grup manajemen TI.

2.2.4 Strategy-to-Bottom-Line Value Chain

Strategy-to-Bottom-Line Value Chain (Benson et al, 2004, p92) yaitu

serangkaian proses manajemen yang saling berhubungan yang penting dalam

proyek dan anggaran operasional, dan ukuran kinerja untuk memantau

pelaksanaan dan pengaruh pada bottom-line.

Gambar 2.3 Strategy-to-Bottom-Line Value Chain

Elemen-elemen penting dalam proses perencanaan dan pengelolaan yang

dibutuhkan untuk menghasilkan hasil dan keputusan yang tepat bagi bottom-line

(Benson et al, 2004, p93):

20

• Perencanaan yang efektif: menghasilkan strategi TI, program, inisiatif

yang didorong oleh strategi bisnis, sasaran dan kebutuhan operasional.

• Keputusan sumber daya yang tepat: meninjau investasi dan

memprioritaskan program, inisiatif, dan proyek strategis, hasilnya adalah

sumber daya yang dialokasikan pada proyek TI.

• Rencana anggaran, proyek, dan operasional yang dapat diterapkan:

merealisasikan anggaran operasional tahunan, dan menentukan jadwal

dan sasaran kegiatan TI dan proyek akan mencerminkan tindakan TI yang

akan memberikan hasil bisnis yang diinginkan.

Rantai nilai Strategy-to-Bottom-Line tersusun dari:

1. Sebuah kerangka kerja yang terintegrasi untuk keseluruhan rantai yang

berdasarkan pada aturan, tanggung jawab dan informasi manajemen yang

terbagi dan konsisten.

2. Sekumpulan praktek-praktek yang terkoneksi dan terhubung yang dapat

mengambil dan merealisasikan keuntungan untuk keseluruhan kerangka

kerja. Hal ini membutuhkan praktek-praktek yang terdefinisikan dengan

baik dengan aturan-aturan dan proses-proses yang konsisten.

3. Sekumpulan keluaran-keluaran terdefinisi yang konsisten secara internal,

dibawa melalui arahan strategi bisnis kepada proyek-proyek dan

anggaran-anggaran IT yang menghasilkan langkah nyata.

21

Gambar2.4 Value Chain Deliverables

Berikut adalah deskripsi hasil dari kedua belas elemen rantai nilai strategi yaitu:

1. Arahan strategi bisnis. Berisi misi perusahaan dan arahan strategi.

2. Perkiraan portfolio. Berisi tentang penyelarasan yang seharusnya,

layanan, kualitas, teknologi, dan intensitas penggunaan setiap item

aplikasi pada portfolio.

3. Agenda strategi TI. Agenda ini adalah hasil rencana strategi TI yang

menjelaskan mengenai apa yang diharapkan oleh bisnis (demand) pada TI

untuk dapat mencapai arahan strategi tersebut. Digunakan untuk

mengarahkan kebutuhan TI strategis dan proyek-proyek, juga

menentukan pengaruh bottom-line yang diharapkan dari pengeluaran TI.

22

4. Rencana strategi TI. Adalah hasil dari perencanaan strategi TI, yang

menentukan apa yang harus dilakukan unit TI untuk memenuhi

kebutuhan yang ada dalam agenda TI strategis. Digunakan sebagai

kerangka kerja strategis untuk anggaran lights-on TI dan proyek yang

berkaitan dengan teknologi yang dibutuhkan untuk mendukung proyek

bisnis.

5. Kebutuhan strategi TI. Yaitu sebuah pernyataan akan program dan

inisatif yang diprioritaskan, yang akan memenuhi kebutuhan agenda

strategi TI dan arahan strategi bisnis.

6. Proyek-proyek. Proyek-proyek spesifik didefinisikan sebagai jawaban

bagi program-program dan inisiatif yang telah didefinisikan pada

kebutuhan strategi TI. Mereka merupakan kandidat-kandidat yang akan

diprioritaskan dalam rencana atau anggaran proyek tahunan. Isinya

adalah proyek nyata yang dapat direalisasikan.

7. Rencana proyek tahunan. Yaitu serangkaian proyek yang diharapkan

akan diselesaikan dalam tahun tersebut. Berisi tentang sebuah portfolio

dari proyek yang sudah terjadwal, berikut dengan sumber daya yang

disesuaikan dengan arahan strategi bisnis.

8. Rencana bisnis tahunan. Yaitu serangkaian rencana taktis dan operasional

tahunan untuk unit-unit bisnis. Hal ini merupakan dasar pembuatan

rencana proyek tahunan dan mendefinisikan hal-hal yang dibutuhkan

unit-unit bisnis dari TI secara taktis.

23

9. Rencana TI. Serangkaian rencana taktis dan operasional tahunan untuk

organisasi TI. Hal ini merupakan dasar pembuatan anggaran lights-on

untuk mendukung unit-unit bisnis.

10. Anggaran proyek. Anggaran adalah anggaran investasi untuk proyek

selama satu tahun. Anggaran didasarkan pada tingkat kemampuan bagi

unit bisnis.

11. Anggaran lights-on. Adalah anggaran dasar untuk aktivitas-aktivitas

organisasi TI yang sedang berjalan. Anggaran ini menyediakan semua

layanan dan dukungan yang tidak disediakan pada Anggaran proyek.

12. Matriks pengukuran kinerja. Merupakan sekumpulan matriks untuk TI

dan penggunaan TI dalam bisnis. Isinya didokumentasikan berdasarkan

kegiatan/praktek perusahaan.

2.2.5 Hubungan pada Bottom-Line

Ada tiga cara untuk mendefinisikan pengeluaran TI yang terkait dengan

bottom-line:

1. Secara nyata, pengeluaran perusahaan untuk TI merupakan biaya bagi

perusahaan, sehingga menghilangkan proyek kerja atau mengurangi biaya

lights-on yang mempengaruhi bottom-line

2. Investasi TI baru dapat menghasilkan pendapatan atau mengurangi

pengeluaran secara langsung.

3. Yang tidak kalah penting juga, sebuah pengeluaran TI dapat

memungkinkan atau mendukung aktivitas bisnis yang dengan sendirinya

berdampak pada bottom-line.

24

Tantangan terberat dan juga peluang dalam mengelola pengeluaran TI

dan meningkatkan dampak pada bottom-line adalah ketika proyek dan anggaran

operasional tidak menghasilkan pengurangan biaya seperti yang dijanjikan atau

menghasilkan pengembalian keuangan dengan segera.

Fokusnya adalah total pengeluaran TI, yaitu semua proyek dan biaya

operasional. Jadi tantangannya adalah bagaimana menggunakan metode yang

sehat untuk menghubungkan bottom-line dengan semua proyek baru dan semua

komponen dari pengeluaran TI yang berjalan dan untuk menentukan bagaimana

mengendalikan total pengeluaran TI.

Dalam hal di atas, masalahnya bukan untuk memilih aplikasi secara

individual pada anggaran operasional tetapi masalahnya adalah bagaimana

mengalokasikan anggaran operasional pada aplikasi yang terbaik sehingga

meningkatkan dampak pada bottom-line.

Metode-metode dasar untuk menghubungkan bottom-line terdiri dari tiga

elemen yaitu:

1. Dengan memprioritaskan semua investasi TI berdasarkan dampak pada

bottom-line (meliputi resiko), perusahaan mengembangkan keseluruhan

kinerja bottom-line dengan memilih investasi yang berdampak tinggi dan

menghilangkan atau mengerjakan ulang investasi yang berdampak

rendah.

2. Dengan menyelaraskan pengeluaran lights-on TI (seperti infrastruktur,

aplikasi-aplikasi yang ada) pada bisnis, perusahaan mengembangkan

25

keseluruhan kinerja bottom-line dengan mengubah atau menghilangkan

aktivitas-aktivitas yang berdampak rendah.

3. Dengan memahami biaya dari elemen pengeluaran TI dan dengan

memperkirakan kinerja dari pengeluaran lights-on TI berdasarkan

teknologi, arsitektur, kualitas dan tingkat pelayanan, perusahaan

mengembangkan keseluruhan kinerja bottom-line dengan menghilangkan

aktivitas TI yang kinerjanya kurang baik dan biayanya mahal.

Kunci untuk memperkirakan dampak bottom-line adalah menentukan

sebab dan akibat. Sedangkan kunci sebab akibat pada bottom-line adalah

tindakan manajemen. Bila kita hanya membeli infrastruktur, membuat atau

membeli aplikasi tidak akan berarti apa-apa apabila unit bisnis tidak mengambil

tindakan dan para manajer mengubah apa yang mereka kerjakan.

Kunci untuk sebab dan akibat pada bottom-line adalah pada masa

mendatang. Pada bottom-line, ini adalah dasar perubahan manajemen untuk bisa

berhasil pada sebuah proses bisnis atau perilaku berbisnis untuk mencapai

pengurangan biaya atau peningkatan pendapatan. Tindakan manajemen masa

mendatang merupakan sebuah target berjalan, yang dipengaruhi oleh perubahan

kondisi bisnis dan perubahan tim manajemen secara fundamental.

26

2.2.6 Sebab dan Akibat Berbasis pada Arahan Strategis

Pada dasarnya, dengan terfokus pada arahan strategis, perusahaan sedang

memprediksikan apa yang akan dilakukan manajemen di masa yang akan datang

dengan upaya untuk mnggunakan TI dalam bisnis sehingga memberi dampak

pada bottom-line.

Intention (arahan) adalah refleksi dari apa yang akan dilakukan oleh

manajemen di masa yang akan datang.

Strategic Intention (arahan strategis) adalah apa yang akan dilakukan oleh

manajemen dalam rangka meningkatkan efektivitas strategi atau operasional

yang berpengaruh pada bottom-line.

Menurut Michael Porter, definisi umum dari efektifitas operasional dan

strategis adalah sebagai berikut:

• Efektivitas operasional berarti melaksanakan aktivitas-aktivitas yang

serupa dengan para pesaing dengan cara yang lebih baik.

• Efektifitas strategis berarti melaksanakan aktivias-aktivitas yang berbeda

dengan pesaing atau melaksanakan aktivitas yang serupa dengan cara

yang berbeda.

27

2.2.7 Memahami Biaya dan Sumber Daya

Dalam dunia keuangan, portfolio adalah sekumpulan dari investasi dan

sumber daya keuangan seperti stok dan surat obligasi yang diadakan oleh

individual atau organisasi. Portfolio juga terdiri dari informasi mengenai

investasi-investasi dan sumber daya seperti sejumlah saham, nilai yang ada dan

kapan suatu asset diperlukan.

Dalam dunia TI sebuah portfolio adalah sekumpulan dari investasi-

investasi dan sumber daya TI bersama dengan informasi terkait. Setiap item pada

portfolio menggunakan investasi dan sumber daya TI bersama dengan informasi

terkait. Setiap item pada portfolio menggunakan investasi dan sumber daya

terpisah seperti aplikasi, komponen infrastruktur layanan TI atau kegiatan

manajemen.

Gambar 2.5 Basic Portfolio Template

28

2.2.8 Portfolio Management

Menurut Benson et al (2004,p47), portfolio merupakan kumpulan dari

sumber daya. Portfolio management yang digunakan dalam NIE merupakan alat

(tool) yang digunakan untuk perencanaan dan pengambilan keputusan mengenai

investasi dan sumber daya TI.

Portfolio digunakan untuk menggambarkan keseluruhan sumber daya TI.

Sumber daya TI itu sendiri dibagi menjadi dua, yaitu investasi baru dan lights-

on. Yang dimaksud dengan investasi baru adalah proyek, termasuk modal dan

anggaran biaya untuk membiayai kebutuhan software/hardware baru. Sedangkan

biaya lights-on adalah biaya yang sedang berjalan karena penggunaan aplikasi,

infrastruktur, jasa, dan aktivitas manajemen yang ada.

Gambar 2.6 Total Sumber Daya TI yang Dijabarkan dalam Portfolio

29

a. Portfolio ligts-on

Portfolio untuk biaya lights-on dibagi menjadi empat, yaitu aplikasi,

infrastruktur, jasa, dan manajemen. Aplikasi yang dimaksud di sini adalah

aplikasi yang digunakan untuk menunjang bisnis perusahaan. Infrastruktur

adalah semua infrastruktur yang dibutuhkan untuk menunjang aplikasi dan jasa.

Sedangkan jasa adalah hal-hal yang berhubungan dengan pelayanan terhadap

penggunaan aplikasi misalnya helpdesk, reparasi, instalasi, dan konsultasi.

Manajemen merupakan aktivitas-aktivitas seperti planning, training, budgeting,

dan human resources.

Dengan mengkategorikan sumber daya TI lights-on, akan memudahkan

manajemen untuk memahami dan menganalisa pengeluaran TI saat ini dan

investasi TI di masa mendatang. Keempat biaya lights-on tersebut digambarkan

seperti di bawah ini.

Gambar 2.7 Portfolio lights-on

30

b. Portfolio Investasi Baru

Portfolio untuk biaya investasi baru terdiri dari portfolio strategic,

factory, mandated, dan future strategic. Tujuan dari pengelompokkan investasi

baru adalah untuk mengklasifikasi investasi TI dalam manajemen, sehingga

memudahkan manajemen untuk memahami investasi itu sendiri dan

memungkinkan manajemen untuk menyeimbangkan investasi yang dibuat.

Keempat kategori investasi baru ditunjukkan dalam gambar di bawah ini.

Gambar 2.8 Portfolio Investasi Baru (Benson et al, 2004, p60)

Untuk lebih jelasnya, keempat kategori tersebut dideskripsikan dalam

table di bawah ini.

31

Tabel 2.1 Deskripsi empat kategori portfolio NIE (Benson et al, 2004, p61)

2.2.9 Portfolio dalam Praktek New Information Economics

Gambar 2.9 Portfolio dalam praktek NIE

32

Portfolio adalah dasar dari praktek NIE. Setiap praktek NIE

menggunakan informasi portfolio secara maksimum. Dengan menggunakan

informasi portfolio, penggunaan praktek NIE seperti prioritasasi, penyelarasan,

pengukuran kinerja dapat menjadikan keputusan investasi menjadi efektif.

Dengan adanya informasi portfolio maka memungkinkan manajemen untuk:

• Prioritasisasi investasi.

• Memahami pengalokasian sumber daya baik pada investasi baru maupun

pengeluaran operasional.

• Evaluasi kinerja dari elemen portfolio.

• Mencoret portfolio operasional yang kualitasnya atau kinerjanya rendah

atau juga yang biayanya tinggi.

• Menentukan strategi untuk memperbaharui portfolio elemen operasional.

Dengan melakukan hal diatas melalui portfolio maka manajer dapat

terhindar dari penilaian kasus per kasus dengan menggunakan aturan yang sama

untuk semua elemen.

Dengan portfolio TI dan praktek NIE manajemen dapat :

• Sumber daya TI digunakan pada tingkat yang tepat.

• Setiap aplikasi, layanan atau infrastruktur yang mampu diperbarui atau

dihapuskan.

• Kumpulan investasi TI sesuai dengan kebutuhan bisnis saat ini.

• Kumpulan investasi mendukung arahan strategi jangka panjang.

• Panduan investasi pada portfolio adalah yang seimbang dengan hasil

layanan dan kualitas.

33

• Beberapa sumber TI bisa saja berkinerja rendah.

2.2.10 Risk Assessment

Definisi ”Risk” (Benson, 2004, p147) adalah ancaman terhadap

kesuksesan suatu proyek. Yang tidak termasuk resiko dalam konteks ini adalah

tidak selesainya proyek, dan resiko bisnis yang terkait dengan pasar, pelanggan,

penerimaan industri atas hasil proyek.

Beberapa perusahaan memilih risk assessment sebagai bagian dari proses

prioritisasi. Perusahaan-perusahaan dapat beradaptasi faktor-faktor resiko dari

Information Economic terdahulu pada praktek prioritisasi New Information

Economic (NIE).

Faktor-faktor dari Information Economic terdahulu adalah sebagai

berikut:

1. Resiko yang bersifat organisasi atau proyek: tingkat dimana kesuksesan

suatu proyek tergantung dari kemampuan bisnis yang belum teruji atau

masih baru, serta pengetahuan dan pengalaman bisnis yang dimilikinya.

Resiko ini juga diperhitungkan dapat memberikan perubahan-perubahan

yang diperlukan dalam suatu proyek.

2. Ketidakpastian definisi: tingkat dimana kebutuhan bisnis telah terdefinisi,

dipahami, dan secara akurat diterjemahkan ke dalam kebutuhan informasi

dan sistem aplikasi yang bersifat fungsional.

3. Ketidakpastian teknis: tingkat dimana suatu proyek tergantung pada

teknologi yang belum teruji dan tingkat dimana perusahaan mempunyai

34

pengalaman yang memadai dalam merancang dan membangun aplikasi

dengan teknologi tersebut.

4. Resiko infrastruktur sistem informasi (SI): tingkat dimana lingkungan

teknis memiliki faktor-faktor yang dibutuhkan yaitu data administrasi,

komunikasi, manajemen proyek dan pengembangan.

5. Resiko teknis: tingkat dimana pemakaian teknologi tertentu yang

membutuhkan manajemen baru, keterampilan analisis atau

pengembangan.

6. Resiko investasi: tingkat dimana non-project investment dibutuhkan

untuk membuat proyek tersebut berhasil.

7. Resiko manajemen proyek: tingkat dimana manajer proyek mampu dan

dapat melakukan dan menangani kerugian proyek baik secara teknis

maupun organisasional.

2.2.11 Praktek Alignment

Menurut Benson et al (2004, p150-156), praktek prioritization

memungkinkan manajemen untuk menyetujui sumber daya untuk initiatives TI

yang diusulkan berdasarkan pada dampak bottom-line dan hubungannya terhadap

strategic intention, maka praktek alignment melakukan hal yang sama untuk

aplikasi TI dan infrastruktur yang telah ada.

2.2.11.1 Tiga Bagian Praktek Alignment

Praktek alignment dibagi menjadi 3 bagian, yaitu :

35

1. Strategic Alignment

Memusatkan penyelarasan pada empat aset TI (aplikasi,

infrastruktur, layanan, dan manajemen) terhadap strategic intention.

Tabel 2.2 Contoh Alignment Data

2. Internal IT Alignment

Memusatkan seberapa baik empat aset TI untuk konsisten

satu dengan lainnya dan seberapa baik layanan dan infrastruktur

mendukung kelompok aset aplikasi.

3. Funtional Alignment

Memusatkan service level, quality, technology, dan intensiry

of use untuk tiap kelompok aset TI.

36

Tabel 2.3 Contoh Portfolio Aplikasi

Dari table diatas, dapat dibuat diagram bubble untuk pembuatan

keputusan, yaitu :

Gambar 2.10 Perkiraan Portfolio untuk Pembuatan Keputusan

37

2.2.11.2 Strategi Investasi

Ada dua strategi investasi pada portfolio lights on, yaitu sebagai

berikut :

• Strategi investasi berdasarkan hubungan alignment/quality

Menurut Benson et al (2004, p139-140), ada lima strategi

investasi mengenai aplikasi yang dikategorikan dalam beberapa

alignment/quality. Dengan menilai kombinasi alignment dan quality

untuk aplikasi, manajemen dapat membuat keputusan investasi

berdasarkan dampat bottom-line pada bisnis, dimana biaya lights on

seharusnya dinaikan, pengeluaran seharusnya dikurangi, dan investasi apa

yang mempunyai dampak terbesar dalam bisnis.

Tabel 2.4 Strategi Investasi untuk Portfolio Aplikasi Lights-On

Berdasarkan Alignment/Quality

38

Gambar 2.11 Keputusan Investasi dalam Portfolio Aplikasi Lights-On

Berdasarkan Alignment/Quality

• Strategi investasi berdasarkan hubungan dependency/quality

Menurut Benson et al (2004, p65-66), pertimbangan aplikasi

portfolio lights on untuk pelayanan keuangan perusahaan, melalui latihan

penilaian penyelarasan, menilai aplikasi tersebut menurut dependency

(apakah aplikasi tersebut benar-benar digunakan?) dan quality (apakah

informasi yang terdapat pada aplikasi tersebut akurat?). (Apakah aplikasi

tersebut tersedia jika dibutuhkan?) dan seterusnya.

Tabel 2.5 Strategi Investasi untuk Portfolio Aplikasi Lights-On Berdasarkan

Dependency/Quality

39

Gambar 2.12 Keputusan Investasi dalam Portfolio Aplikasi Lights-On

Berdasarkan Dependency/Quality

2.2.12 Praktek Demand/Supply Planning

Menurut Benson et al (2004, p 173), proses perencanaan yang ideal

berhadapan dengan elemen-elemen sebagai berikut :

• Inputs : Arahan strategi bisnis, portfolio dan manajemen strategis,

serta pengukuran dan manajemen kinerja.

• Outputs : Agenda strategi TI, perencanaan strategi TI, dan kebutuhan

strategi TI.

Hubungan antara perencanaan dengan proses yang

mengimplementasikannya yaitu hubungan langsung ke perencanaan tahunan TI

dan bisnis, dan hubungan langsung ke anggaran tahunan TI dan perusahaan.

Untuk menjalankan perencanaan strategi demand/supply kita dapat

melihat dari tabel dibawah ini. Dimana satu arahan strategi menciptakan arahan

40

strategi untuk penggunaan TI, dan penyampaian perencanaan strategi untuk TI.

Harus diingat pada tabel dibawah ini menyatakan hubungan satu dengan yang

lain antara arahan strategi bisnis dengan penyampaian arahan strategi TI.

Tabel 2.6 Strategic Intention to IT Strategic Plan

2.2.13 Praktek Innovation

Menurut Benson et al (2004, p 187-192), TI telah dan masih menjadi alat

pendukung utama atas berjalannya perusahaan. Tujuan dan kriterianya untuk

menuju kesuksesan telah diwujudkan pada kemampuan bereaksi atas kebutuhan

aplikas bisnis, kemampuan infrastruktur dan pelayanan pendukung. Dengan TI,

perusahaan dapat membuat tujuan, program, strategi dan rencana. TI dapat

menciptakan dan membedakan produk, pasar dan konsumen yang potensial. Oleh

41

karena itu, kegiatan innovation merupakan salah satu kegiatan terpenting yang

harus dilakukan oleh perusahaan, terutama dibidang TI.

Innovation pada NIE terdiri dari empat komponen, yaitu :

1. Business and technology monitoring (pemantauan bisnis dan teknologi) :

meninjau kembali manajemen bisnis dan TI dari factor perubahan bisnis

dan teknologi yang akan memberikan pengaruh bisnis (Apa saja

perubahan yang mempengaruhi perusahaan?).

2. Innovation visioning (visi inovasi) : mengembangkan alternatif visi atau

arah bagi perusahaan, merespon perubahan bisnis dan TI serta

memperoleh kesepakatan atas alternatif visi (”Apa yang dapat kita

lakukan?”).

3. Business Context and Choices (konteks dan pilihan bisnis) : memberikan

pilihan mengenai visi atau arah bagi perusahaan yang menjelaskan

bagaimana bisnis dapat berfungsi (”Apa yang harus kita lakukan?”).

4. Actionable Innovation (inovasi yang dapat ditindak lanjuti) : membentuk

skenario dan prototipe perencanaan aksi untuk innovation yang

menciptakan outline perencanaan yang dapat dilakukan. (”Apa yang akan

kita lakukan?”)

2.2.14 Praktek Prioritization

Menurut Benson et al (2004, p141-145), dasar dari prioritas bisnis

merupakan alat untuk menilai dampak dari bottom line dari TI proyek dan

memakai sumber daya yang paling terpercaya. Prioritization memfokuskan

untuk menaksir nilai bisnis dalam kaitannya dengan dampak bottom line, dari

42

investasi TI yang diusulkan. Skor portfolio proyek TI untuk dampak diambil dari

business value scorecard yang terdiri dari atas arahan strategi beserta bobot dan

diisi oleh orang-orang yang berperan penting.

Gambar 2.13 Pemberian Skor Prioritas Pada Proyek

Menurut Benson et al (2004, p135-136), tabel dibawah menunjukkan

jenis-jenis proyek pada serangkaian dampak pada lapisan bawah. Rangkaian

tersebut merupakan hasil penilaian dari tiap-tiap proyek pada arahan strategi

bisnis.

43

Tabel 2.7 Contoh Investasi Portfolio Proyek

Dari tabel diatas, dapat dibuat diagram bubble untuk pembuatan

keputusan proyek, yaitu :

Gambar 2.14 Porfolio Proyek untuk Pengambilan Keputusan