11-1

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

11-2

Bab

11Mengelola Konflik dan Negosiasi

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

11-3

Agar setiap organisasi menunjukkan kinerja yang efektif, individu dan kelompok yang saling tergantung harus membangun hubungan kerja melampaui batasan-batasan organisasi, antara individu, dan kelompok. Kesalingtergantungan semacam ini dapat meningkatkan kerja sama maupun konflik.McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Sudut Pandang Kontemporer

11-4

Konflik tidaklah baik atau buruk, tapi tidak terhindarkan Dalam menangani konflik, hal yang penting adalah bagaimana mengelolanya Konflik didefinisikan berdasarkan dampaknya pada organisasi konflik fungsional konflik disfungsionalMcGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Konflik Fungsional (1 dari 2) Konfrontasi antar kelompok yang meningkatkan dan menguntungkan kinerja organisasi Tanpa konflik jenis ini dalam organisasi: Sedikit komitmen untuk perubahan Sebagian besar kelompok akan menjadi stagnanMcGraw-Hill/Irwin

11-5

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Konflik Fungsional (2 dari 2) Konflik fungsional dapat:

11-6

mengarah pada kesadaran yang meningkat tentang masalah yang perlu diatasi menimbulkan pencarian solusi-solusi yang lebih luas dan lebih produktif pada umumnya memfasilitasi perubahan positif, adaptasi, dan inovasi

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Konflik Disfungsional Setiap konfrontasi atau interaksi antarkelompok yang membahayakan organisasi atau menghambat organisasi mencapai tujuannya Manajemen harus mencari cara untuk menghilangkan konflik disfungsional

11-7

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Hubungan antara Konflik Antarkelompok dan Kinerja OrganisasiTingkat Konflik Situasi I Rendah atau tidak ada Kemungkinan Organisasi yang Memiliki Dampak pada Karakter Organisasi Disfungsional Adaptas lambat terhadap Perubahan Sedikit Perubahan Stimulasi gagasan yang minim Apati Stagnasi Gerakan Positif ke Perubahan Fungsional Inovasi dan perubahan Mencari solusi perubahan Kreativitas dan adaptasi yang cepat terhadap perubahan lingkungan Disfungsional Gangguan berat Mengganggu aktivitas Sulit berkoordinasi Kekacauan Tingkat Kinerja Organisasi Rendah

11-8

Situasi II

Optimal

Tinggi

Situasi III

Tinggi

Rendah

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Tahap-tahap KonflikKonflik yang Dipersepsikan Konflik yang Dirasakan Konflik yang TermanifestasiMcGraw-Hill/Irwin

11-9

Konflik antarkelompok berkembang dalam jangka waktu yang lama

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Apa Penyebab Konflik Antarkelompok? Ketergantungan kerjaKetergantungan berkelompok Ketergantungan berurutan Ketergantungan resiprokal

11-10

Perbedaan sasaranSasaran-sasaran yang berbeda

Perbedaan persepsiInkongruensi status Persepsi yang tidak akuratMcGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

11-11

Kelom pok A BERKELOMP OK Tujua n

Kelom pok B

Jenis-jenis Ketergantung an

BERURUT AN

Kelomp ok A

Kelom pok B

Tujua n Kelom pok B

RESIPROK AL

Tujua n

Kelomp ok A

Tujua n

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Masalah Terkait Perbedaan Sasaran

11-12

Kelompok-kelompok dengan sasaran yang saling berbeda dapat terlibat konflik Mengalokasikan sumber daya terbatas antar kelompok meningkatkan saling ketergantungan dan perbedaan sasaran jadi lebih nyata Horison waktu berbeda yang dibutuhkan oleh kelompok-kelompok dalam mencapai tujuan dapat menjadi sumber konflikMcGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Meminimalkan Sumber-sumber Konflik Karena Persepsi1. Berkomunikasi secara efektif! 2. Bantu kembangkan sensitivitas sosial kelompok. 3. Menekankan flexibilitas perilaku. 4. Berkomunikasi secara efektif!

11-13

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Perubahan dalam Kelompok Peningkatan kohesivitas kelompok Penekanan kesetiaan Meningkatnya kepemimpinan

Konsekuensi Konflik Antarkelompok yang Disfungsional

11-14

Perubahan Antar Kelompok

Persepsi terdistorsi Pembentukan stereotip negatif Komunikasi yang menurun

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Mengelola Konflik Antarkelompok melalui Kesepakatan Bersama

11-15

MendominasiMengakomodasi

PenyelesaianMenghindari Berkompromi Masalah

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

11-16

Matriks Penyelesaian-KonflikMengakomodasi atau Menyelesaikan Masalah Memperlancar atau Berkolaborasi Bekerja sama TING Membiarkan menyelesaika GI kelompok lain Berkompromi n masalah menang Mencari solusi FOKUS yang dapat EKSTERNA diterima semua Menghindar Mendominasi L orang REND Berupaya AH Mengabaikan atau untuk menghindari mendominasi kelompok lain dan RENDA TINGG mengontrol H I FOKUS INTERNALMcGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Kapan Menggunakan Berbagai Pendekatan Resolusi-Konflik (1dari 3)

11-17

Pendekatan mendominasi digunakan pada hal-hal penting Ketika Anda yakin Anda pasti benar, dan Ketika keuntungan resolusi melebihi kerugian perasaan negatif dari kelompok yang terdominasi

McGraw-Hill/Irwin

Pendekatan mengakomodasi digunakan pada perselisihan yang lebih penting bagi kelompok lain

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Kapan Menggunakan Berbagai 11-18 Pendekatan Resolusi-Konflik (2 dari3)

Pendekatan menyelesaikanmasalah digunkan bila kedua kelompok bersedia meluangkan waktu dan usaha untuk mencapai resolusi yang memaksimalkan hasil semua orang Pendekatan menghindar digunakan terutama untukMcGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Kapan Menggunakan Berbagai 11-19 Pendekatan Resolusi-Konflik (3 dari3)

Pendekatan berkompromi digunakan sebagai jalan tengah Pendekatan jalan-tengah ketika pendekatan lain gagal menyelesaikan masalah

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Mendorong Konflik Antarkelompok yang Konstruktif Membawa individu luar ke dalam kelompok Mengubah struktur organisasi Merangsang kompetisi Menggunakan konflik yang terprogram

11-20

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Negosiasi (1 dari 2) Negosiasi proses di mana dua pihak atau lebih yang berbeda pendapat berupaya mencapai kesepakatan

11-21

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Negosiasi (2 dari 2) Dalam konteks organisasi, negosiasi dapat terjadi: 1. Antara dua orang 2. Dalam kelompok 3. Antara kelompok 4. Melalui Internet

11-22

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Elemen-elemen Negosiasi1. Adanya ketidaksepakatan atau konflik 2. Ada derajat isaling ketergantungan antara kedua pihak 3. Situasi harus kondusif untuk interaksi oportunistis 4. Ada kemungkinan kesepakatanMcGraw-Hill/Irwin

11-23

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Negosiasi Menang-Kalah Pandangan klasik bahwa negosiasi adalah bentuk zero-sum game

11-24

yakni, bila salah satu pihak menang, pihak lain kalah

Juga disebut negosiasi distributif yakni, proses mendistribusikan sumber daya yang terbatasMcGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Negosiasi Menang-Menang Pendekatan positive-sum

11-25

Situasi di mana tiap pihak mendapat keuntungan tanpa menyebabkan kerugian pada pihak lain

Tidak berarti semua orang dapat apa yang diinginkan Kesepakatan telah dicapai yang membuat semua pihak lebih baik daripada sebelum ada kesepakatanMcGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Taktik-taktik Negosiasi1. Tim Orang-baik / Orang-jahat

11-26

2. The Nibble

3. Pemecahan 4. Kekuatan 5. Menawarkan Jalan Tengah masalah persaingan bersama-sama

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Variabel-variabel yang Mempengaruhi Negosiasi

11-27

Tak ada cara terbaik dalam bernegosiasi Pemilihan strategi dan taktik negosiasi tertentu bergantung pada: 1. Masalah yang dinegosiasikan 2. Lingkungan di mana negosiasi terjadi 3. Karakteristik hasil yang diinginkan dari negosiasi

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Negosiasi: Hasil yang Diinginkan

11-28

Hasil Substantif Hasil Hubungan Berkenaan dengan Bernegosisi cara masalah dengan cara yang tertentu dirancang diselesaikan terutama untuk memelihara hubungan baik Berupaya antara kedua mendapatkan pihak hasil yang lebih Hasilnya tidak besar dari pihakMcGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Model Mastenbroek untuk Meningkatkan Keefektifan Bernegosiasi: Aktivitas Bersama

11-29

1. Obtaining hasil substantial 2. Mempengaruhi keseimbangan kekuasaan 3. Promoting iklim konstruktif 4. Obtaining fleksibilitas proseduralMcGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Menggunakan Negosiasi PihakKetiga

11-30

1. Mediasi

2. Arbitrase

3. Konciliation

4. Konsultasi

McGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Bernegosiasi secara Global Bernegosiasi dengan individu dari berbagai negara dan budaya memiliki sejumlah masalah

11-31

Menunjukkan pengetahuan tentang budaya seseorang adalah salah satu cara membangun hubungan dan respek dengan negosiator lainMcGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Saran Meningkatkan Negosiasi(1 dari 2)

11-32

1. Mulai tawar menawar dengan sikap positif dan lanjutkan dengan memberi konsesi pada pihak lawan 2. Fokus pada hal negosiasi dan faktor-faktor situasional, bukan pada karakteristik lawan 3. Lihatlah di balik penawaran lawan bicara Anda dan coba menentukanMcGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese

Saran Meningkatkan Negosiasi(2 dari 2)

11-33

4. Jangan biarkan pihak lawan mengetahui keadaan kita sehingga meningkatkan daya tawar mereka 5. Jika Anda punya kekuasaan, gunakanlah untuk mengarahkan lawan ke kesepakatan 6. Terbuka menerima bantuan pihakketigaMcGraw-Hill/Irwin

2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese