PR NAMA ; POPPY AGNES

NO MHS : 20259

SPM

KELOMPOK 1 ANALISA VARIANCE FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA KEUANGAN RERANGKA ANALISA

1) PENYELESAIAN :1. ANALISA VARIANCE

Perhitungan selisi ( variance) kegiatan terakhir dari proses pengendalian manajemen adalah menilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban.prestasi kerja pada intinya bisa di lihat dari efisien dan efektif tidaknya suatu pusat pertanggung jawaban menjalankan tugas yang menjadi tanggung jawabnya.evaluasi dilakukan dengan cara membandingkan antara anggaran dengan anggaran yang telah di tetapkan sebelumnya.

2. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA KEUANGANKegiatan pembandingan antara anggaran denan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya,dilakukan oleh unit usaha ataupun juga perusahaan secara keseluruhan dengan menggunakan basis bulanan (beberapa diantaranya dengan periode kuartalan ).beberapa perusahaan hanya melaporkan secara sederhana jumblah selisi yang terjadi selama periode tertentu tanpa melaporkan penyebab terjadinya selisi tersebut;bila devisi memperoleh selisi menguntungkan Rp 52.000.00 tapi laba sesungguhnya lebih besar di bandingkan dengan laba yang dia anggarkan.besarnya selisi ini terutama diakibatkan karena pendapatan sesungguhnya lebih besar di bandingkan dengan yang di anggarkan.laporan kinerja seperti ini tidak dapat menunjukkan sebab – sebab terjadinya selisi pendapatan,sehingga keseluruhan laporan terstidak memberikan manfaat dimasa yang akan datang.laporan yang lebih baik seharusnya menguraikan sebab – sebab terjadinya selisi dan bagaimana dampaknya terhadap terhadap laba,sampai dengan tingkat paling bawah sebagai penyebab terjadinya selisi.

3. RERANGKA ANALISA

Kerangka analisa untuk melakukan analisa selisi yang terjadi menggunakan ide – ide sebagai berikut ;

1. Menentukan factor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.2. Pecah seluru selisi laba berdasarkan factor – factor kunci penyebab

tersebut.3. Memfokuskan pada pengaru laba dari selisi yang disebabkan oleh

masing – masing factor penyebab.4. Berusaha menghitung pengaruh laba dari selisi yang disebabkan oleh

masing – masing factor penyebab .5. Berusaha menghitung pengaruh yang spesifik dari tiap factor penyebab

dengan hanya mengubah factor yang bersangkutan factor sementara yang lain konstan.

6. Menambah kompleksitas secara berurutan,satu lapis pada suatu waktu,dimulai dengan tingkatan yang paling umum.

7. Menghentikan proses apabila penambahan kompleksitas pada tingkatan tertentu tidak menambah kejelasan mengenai factor – factor yang mendasari selisi laba secara keseluruhan.

2) Tambahan ; untuk memenangkan persaingan global,system pengukuran yang hanya mempertimbangkan aspek keuangan semata tidak dapat mencerminkan kinerja manajemen sesungguhnya,sehingga diperlukan system pengukuran yang tidak hanya mempertimbangkan pengukuran keungan tetapi juga mempertimbangkan ukuran – ukuran non keuangan .sistem pengukuran kinerja manajemen yang menggabungkan ukuran – ukuran keuangan dan non keungan menurut KAPLAN dan NORTON disebut ‘ balanced scorecard ‘.

* popppppppppppppppppe *

PENILAIAN KINERJA

DOVVI RIFIANTO 11.04.19416

POPPY AGNES 11.05.20259

YOEL 11.05.20395

LILIK SULISTYOWATI 11.06.20887

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

YAYASAN KELUARGA PAHLAWAN NEGARA

YOGYAKARTA

2010

System pengendalian manajemen

PENILAIAN KINERJA

Keterbatasan pengendalian financiala) Lebih mementingkan kinerja jangka pendek : karena dalam pendelegasian ketat,setiap bulan

prestasi manajer dikaji dan prestasi yang diharapkan pada tahun itu dianalisia secara rinci,selisih yang terjadi di harapkan minim atau sedikit dilakukan tindakan koreksi bila ada kemungkinan target laba tidak tercapai,karena cepat melakukan perbandingan dari periode periodenya. manajer lebih cenderung mengambil tindakan mementingkan kinerja jangka pendek karena tujuan keseluruhan untuk mengetahui target laba tercapai atau tidak tercermin dalam prestasi laba periode itu.

b) Mengabaikan tujuan jangka panjang : karena pengendalian kinerja akan lebih tepat bila pengen dalian dalam periode yang singkat. manajer lebih cenderung mengambil tindakan mementingkan kinerja jangka pendek karena tujuan keseluruhan untuk mengetahui target laba tercapai atau tidak tercermin dalam prestasi laba periode itu.

c) Kemungkinan manipulasi data : ukuran kinerja keputusan manajer untuk menentukan anggaran biaya kebijakan berbeda dari keputusan yang diambil untuk pusat biaya teknik.tugas utama seorang manajer pusat biaya kebijakan adalah mencapai output yang dihasilkan.pengeluaran yang lebih dari yang direncanakan memerlukan suatu perhatian,dan pengeluaran yang kurang dari yang direncanakan berindikasi rencana kerja tidak berjalan sebagai mana mestinya.tidak adanya keselarasan tujuan ini pengendalian akan lebih tepat jika dilakukan oleh orang – orang yang benar – benar mengetahui secara pasti kegiatannya sehingga Kemungkinan manipulasi data anggaran yang diusulkan biasanya akan menyebutkan unsure – unsure biaya yang akan di bandingkan dengan biaya sebelumnya.

d) Mengganggu komunikasi antar manajer unit bisnis dengan pimpinan sebagai Bahan pertimbangan agar diperhatikan dalam mengukur kinerja tidak Mengganggu komunikasi antar manajer unit bisnis dengan pimpinan pengukuran kinerja bermanfaat untuk memperoleh informasi yang valid tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi.secara lebih lengkap ,manfaat pengukuran kinerja bagi manajemen maupun karyawan adalah sebagai berikut :

1. Mengelola operasi organisasi secara efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan,seperti promosi,transfer,dan pemberhentian.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan criteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

The balance Scorecard System penilaian kinerja yang mempunyai karakteristik bagaimana ? ?

balance scorecard merupakan contoh system pengukuran kinerja.balanced scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton.ia menekankan keseimbangan antara ukuran strategis dalam upaya mencapai keselarasan tujuan,sehingga mendorong bawahan untuk bertindak sesuai dengan tujuan perusahaan.untuk mendukung keselarasan tujuan,balanced scorecard merupakan alat dalam memfokuskan organisasi ,meningkatkan komunikasi,menetapkan tujuan organisasi,dan menyediakan umpan balik bagi manajemen.

Setiap ukuran dalam balanced scorecard menekankan aspek strategi perusahaan.dalam membuat balanced scorecard,eksekkutif harus memilih seperangkat ukuran yang ;

1. Menunjukkan factor kritis akurat yang akan menentukan kesuksesan strategi perusahaan.

2. Menunjukkan hubungan diantara ukuran individual sebagai penyebab ; dan3. Menyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini perusahaan.4.

Factor yang perlu di pertimbangkan

o Pengukuran outcome dan driver : menunjukkan hasil dari suatu strategi ( pendapatan yang meningkat atau kualitas yang membaik ).jumblah pendapatan yang meningkat adalah hasil dari penerapan strategi yang berhasil.ukuran ini merupakan indicator yang menunjukkan kepada manajemen apa yang telah terjadi.sebaliknya,ukuran pemicu adalah indicator terdepan,yang menunjukkan kemajuan bagian – bagian penting dari penerapan suatu strategi .contoh pemicu adalah waktu siklus.ukuran hasil dapat menunjukkan hasil akhir.ukuran pemicu dapat diperoleh dari tingkatan yang lebih kecil dan menunjukkan perubahan yang mempengaruhi hasil.ukuran hasil dan pemicu ini berkaitan erat .jika ukuran hasil menunjukkan bahwa ada suatu masalah,maka ukuran pemicu menunjukkan bagaimana strategi diterapkan dengan baik,sehingga adanya kesempatan yang baik yang mendorong strategi tersebut di ubah.

o Pengukuran financial dan nonfinancial : dengan menyadari pentingnya ukuran non keuangan,banyak organisasi yang masih gagal memasukkan ukuran non keuangan ke dalam kinerja manajemen puncak perusahaan karena ukuran ini cenderung

sedikit canggih dari pada ukuran keuangan dan manajemen puncak kurang akrab dengan penggunaan ukuran tersebut.

o Pengukuran internal dan eksternal : perusahaan harus melakukan keseimbangan diantara ukuran ukuran eksternal,seperti manufaktur.alasan untuk ini adalah banyak perusahaan sering mengorbankan pengembangan internal untuk hasil eksternal atau mengabaikan hasil eksternal,dengan keyakinan bahwa ukuran internal sudah cukup.

o Pengukuran perubahan driver : jika ukuran hasil menunjukkan bahwa ada suatu masalah,maka ukuran pemicu menunjukkan bagaimana strategi diterapkan dengan baik,sehingga adanya kesempatan yang baik yang mendorong strategi tersebut di ubah.

Key success factor 1. Customer : kepuasan pelanggan kepuasan pelanggan ini di ukur dari bagaimana

perusahaan digunakan adalah market share,customer retention,customer acquisition,customer satisfaction dan customer probability.berikut ini adalah contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif pelanggan :

Sasaran strategi Ukuran hasil1.Meningkatkan kepercayaan pelanggan.

Bertambahnya pelanggan baru dan loyalitas pelanggan.

2.Bertambahnya produk dan jasa baru.

Proporsi produk dan jasabaru dari jumblah total produk dan jasa.

3.Meningkatnya value yang diperoleh pelanggan.

Kecepatan respon terhadap pemintaan pelanggan.

CONTOH PENENTUAN SASARAN STRATEGI DAN UKURAN HASIL DARI PERSPEKTIF PELANGGAN

2. Internal business : proses bisnis internal dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana perusahaan dapat menghasilkan produk atau jasa secara efisien dan efektif.ukuran yang biasa digunakan adalah kualitas,respon time,cost dan pengenalan

produk baru.berikut ini adalah contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif proses bisnis internal :

Sasaran strategi Ukuran hasil1.meningkatkan perbaikan terhadap layanan kepada pelanggan.

Kepuasan pelanggan.

2.menurunnya aktivitas yang tidak bernilai tambah.

Kenaikan cycle effectiveness.

contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif proses bisnis internal.

3. Innovation and learnug : perspektif pertumbuhan dan pembelajaran perspektif ini menekankanpada bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan terus tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing dimasa sekarang maupun yang akan datang.oleh karena itu sumber daya dituntut untuk produktif dan terus belajar agar mempunyai kemampuan dalam berinovasi dan mengembangkan produk baru yang memiliki value bagi customer.alat ukur yang biasa dipakai adalah employee satisfaction dan information system avaible.berikut ini adalah contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran :

Sasaran strategi Ukuran hasil1.meningkatkan produktifitas dan komitmen personal.

Jumblah personal yang dididik dan dilatih.

2.meningkatnya kualitas system informasi manajemen.

Jumblah aplikasi baru yang dipasang dan di implementasikan.

contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Dari keempat perspektif yang telah dijelaskan dimuka,terlihat bahwa aspek – aspek yang dinilai dalam balanced scorecard meliputi aspek – aspek keuangan ( financial aspect) dan aspek – aspek non keuangan ( non financial aspect ).pengukuran kinerja manajemen dengan balanced scorecard telah ada keeimbangan antara ukuran keuangan dan non

keuangan .dengan demikian dari keempat perspektif tersebut akan menjawab pertanyaan strategi yang kemukakan sebelumnya.

4. Financial : kinerja keungan kinerja keuangan mengukur kinerja perusahaan dalam memperoleh laba dan nilai pasar.ukuran keuangan biasanya diwujudkan dalam profitabilitas,pertumbuhan dan nilai pemegang saham.alat ukur yang biasa digunakan adalah return on investment dan residual income.berikut ini adalah contoh penentuan sasaran stategi dan ukuran hasil dari perspektif keuangan :

Sasaran strategi Ukuran hasil1.meningkatnya financial returns.

Kenaikan pangsa pasar.

2.meningkatnya pendapatan penjualan.

Pertumbuhan pendapatan penjualan.

3.menurunkan biaya.

Penurunan biaya penuh.

contoh penentuan sasaran stategi dan ukuran hasil dari perspektif keuangan

Implementasi system penilaian kinerja dan permasalahannya : menyatukan ukuran – ukuran kedalam system manajemen.balanced scorecard harus disatukan dengan struktur formal dan informal organisasi,budaya,dan praktik – praktik sumberdayanya.

Permasalahan dalam pengukuran kinerja :1.kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan.tidak ada jaminan tingkat keuntungan masa depen akan mengikuti pencapaian target pada setiap bidang non keuangan .inilah masalah terbesar yang ada pada balanced scorecard karena adanya asumsi yang melekat bahwa tingkat keuntungan masa depan akan berasal dari pencapaian ukuran – ukuran balanced scorecard.menentukan hubungan sebab akibat dari berbagai ukuran lebih mudah diucap dari pada dilaksanakan.2.fixation on financial result : pencapaian ukuran keuangan seringkali tidak dikaitkan dengan program insentif sehingga tekanan baik dari pemegang sahan maupun dewan direksi berpengaruh pada pencapaian target.3.tidak adanya mekanisme perbaikan.seringkali perusahaan tidak memiliki mekanisme perbaikan jika ukuran – ukuran hasil tidak ada.

4.ukuran ukurannya tidak diperbarui .banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbarui ukuran – ukuran agar segaris dengan perubahan strattegi.hasilnya adalah perusahaan menghasilkan ukuran yang berdasarkan strategi sebelumnya.5.pengukurannya terlalua berlebihan.berapa kali ukuran kritis dapat dilakukan pada manajer tanpa kehilangan focus.6.kesulitan dalam menentukan trade offs.

Pengendalian interaktif : 1.telaah mempberitahukan manajemen apakah strategi telah diterapkan.2.telaah menunjukkan bahwa manajemen serius terhadap ukuran – ukuran yang ada.3.telaah tetap menggariskan ukuran terhadap strategi yang telaah memperbaiki pengukuran.

*THX*