TUGAS STRATEGI MANAJEMEN

ANALISIS STRATEGI TOYOTA INDONESIA

DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN BISNIS

OLEH :

Didik Prastowo

DOSEN : Prof. DR Ir Rudy C Tarumingkeng, MF, PhD

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS KRISTEN KRIDA WACANA

2015

2

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami ucapkan kepada Tuhan Yesus Kristus atas anugerah serta

kekuatan yang diberikanNya memampukan kami untuk menyelesaikan makalah ini. Dia juga

yang mengatur dan menjadikan semua ini terselesaikan dengan indah pada waktunya.

Makalah ini disusun guna memenuhi persyaratan yang dibutuhkan untuk memenuhi nilai

pada mata kuliah Management Strategic dengan dosen pengajar Prof. Rudy C

Tarumingkeng,PhD, dengan topik yang kami bahas adalah ANALISIS STRATEGI

TOYOTA INDONESIA DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN BISNIS. Isi makalah ini

merupakan hasil kerjasama dari kami dengan menggunakan teori yang kami peroleh dari e-

book dan silabus mata kuliah Prof. Rudy C Tarumingkeng,PhD., survey lapangan dan

pemikiran kami.

Dalam penyusunan makalah ini, tentu kami masih terdapat kekurangan dan kesalahan,

oleh sebab itu kami mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari para

pembaca demi tercapai kesempurnaan dalam makalah ini.

Semoga laporan ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang memerlukan dan

membacanya dalam kegiatan belajar mengajar guna peningkatan ilmu pengetahuan terutama

dalam mata kuliah Manajemen Strategi.

Akhir kata semoga Tuhan Memberkati kita semua.

Hormati Kami,

Penulis

3

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Indonesia merupakan salah satu pangsa terbesar otomotif dunia. Industri otomotif

membagi pasar menjadi dua, yaitu: emerging market dan matured market. Emerging market

berarti tingkat kepemilikan mobil bagi penduduk negara masih besar kemungkinan untuk

ditingkatkan. Sedangkan matured market apabila tingkat kepemilikan mobil bagi penduduk

negara sudah cukup besar, sehingga cukup sulit untuk ditingkatkan. Indonesia, Filipina,

Thailand dan Malaysia termasuk emerging market. Di Indonesia tingkat kepemilikan mobil

baru mencapai 5% dari jumlah penduduk. Korea Selatan, Jerman, Perancis, Itali, Japan, UK,

Australia dan US merupakan matured market bagi industri otomotif, dimana kepemilikan

mobil pada negara tersebut sudah melebihi 80%.

Indonesia merupakan pangsa market otomotif yang cukup potensial, mengingat

pertumbuhan ekonomi negara yang mengalami kenaikan ditopang dengan jumlah masyarakat

usia produktif yang mendominasi, megakibatkan purchasing power masyarakat terhadap

otomotif cukup tinggi. Pada tahun 2013 penjualan mobil di Indonesia mencapai 1.150.000

unit, 415.000 unit mobil bermerek Toyota dimana 97.000 unit mobil Toyota diproduksi oleh

PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Dengan kata lain, pangsa pasar PT. Toyota

Motor Manufacturing Indonesia pada tahun 2013 di Indonesia mencapai 8,7%.

Tahun 2013 PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia memproduksi 3 jenis mobil,

yaitu: Toyota Kijang Innova pada segmen MPV (Multi Purpose Vehicle), Toyota Fortuner

pada segmen SUV (Sport Utility Vehicle) dan Toyota Etios pada segmen sedan kecil

(Compact Low). Pada segmen MPV (Multi Purpose Vehicle) Toyota Kijang Innova

menduduki peringkat pertama dengan penjualan sebanyak 53.864 unit, Honda Freed pada

posisi kedua dengan penjualan mencapai 16.308 unit, Isuzu Phanter pada posisi ketiga

dengan penjualan 3.343, sementara peringkat keempat dipegang oleh Proton Exora dengan

penjualan mencapai 696 unit.

Pada segmen SUV (Sport Utility Vehicle) penjualan rangking pertama di Indonesia

dipegang oleh Honda CR-V yang berhasil melakukan penjualan sebanyak 18.834 unit,

sementara pada peringkat kedua dipegang oleh Toyota Fortuner dengan penjualan sebanyak

15.107 unit, peringkat ketiga dipegang oleh Mitsubishi Pajero dengan penjualan sebanyak

4

9.166 unit dan peringkat terakhir dipegang oleh Nissan X-Trail dengan penjualan sebanyak

1.162 unit.

Pada segmen sedan kecil (Compact Low) penjualan terbesar di Indonesia dipegang

oleh Toyota Etios yang melakukan penjualan sebanyak 11.033 unit, sementara peringkat

kedua dipegang oleh Honda Brio dengan penjualan sebanyak 8.643 unit, penjualan ketiga

dipegang oleh Nissan March dengan penjualan sebanyak 6.815 unit dan peringkat keempat

dipegang oleh Daihatsu Sirion dengan total penjualan mencapai 6.238 unit.

Tahun 2013 industri otomotif menghadapi banyak tantangan. Pada sektor ekonomi:

adanya inflasi yang tinggi, suku bunga yang mengalami kenaikan, serta nilai tukar Dollar

Amerika terhadap Rupiah yang mengalami kenaikan.

Kondisi persaingan semakin meningkat, dengan adanya pergerakan kompetitor yang

agresif. Honda pada tahun 2014 akan memproduksi Honda Brio MPV (Multi Purpose

Vehicle) yang akan bersaing pada segmen Toyota Innova, disamping itu Honda akan

membangun pabrik baru dengan kapasitas 120.000 mobil / tahun. Nissan pada tahun 2014

akan memproduksi X-Trail FMC (Full Model Change) dimana akan bersaing melawan

Toyota Fortuner pada segmen yang sama, disamping itu Nissan akan meningkatkan kapasitas

produksi hingga mencapai 100.000 unit / tahun, serta membangun pusat teknikal / technical

center di Indonesia. Suzuki akan melakukan pengembangan kapasitas pabriknya hingga

mencapai 180.000 unit / tahun, sementara pada pendatang baru akan ada Hyundai yang

berencana investasi di Indonesia sebesar 600 juta Dollar Amerika.

5

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Analisa 5 Kekuatan Porter

Porter (1985) mengajukan model lima kekuatan (five forces module) sebagai alat

untuk menganalisi lingkungan persaingan industri. Keadaan persaingan perusahaan atau

produk dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan dasar yang

diperlihatkan pada Gambar dibawah.

Lima kekuatan persaingan tersebut adalah ;

1. Ancaman pendatang baru

2. Ancaman produk atau jasa pengganti

3. Kekuatan tawar menawar pembeli

4. Kekuatan tawar menawar pemasok

5. Persaingan antar kompetitor eksisting

2.1.1 Ancaman Pendatang Baru

6

Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut

menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro dengan masuknya pemain baru dalam

industri makan akan membuat persaingan menjadi ketat yang pada akhirnya dapat

menyebabkan turunnya laba yang diterima bagi semua perusahaan. Beberapa faktor internal

yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah sebagai

berikut :

1. Skala ekonomi

2. Diferensiasi produk

3. Kebutuhan Modal

4. Biaya beralih pemasok (switching cost)

5. Akses ke saluran distribusi

6. Biaya tak menguntungkan bebas dari

skala

7. Kebijakan pemerintah

8. Perkembangan Teknologi

2.1.2 Ancaman Produk Pengganti (Substitusi)

Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan

produk sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial

yang didapat dari suatu industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk

pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu

mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki

harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh industri

yang berlaba tinggi.

2.1.3 Kekuatan Atau Daya Tawar Pembeli

Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga untuk turun, serta

memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan membuat

kompetitor saling bersaing satu sama lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat bila

memenuhi beberapa hal sebagai berikut :

1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap

penjualan.

2. Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian dengan jumlah yang

cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang menguntungkan dan

menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif.

7

3. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi Sehingga pembeli

yakin akan menemukan pemasok alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.

4. Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini akan dialami apabila switching

cost ditanggung oleh penjual.

5. Pembeli mendapatkan laba kecil. Laba yang randah menimbulkan keinginan yang

besar untuk menekan biaya.

6. Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik. Hal ini terjadi jika

pembeli sudah terintegrasi dengan industri kemudian menunjukkan keinginan untuk

melakukan integrasi balik.

7. Produk industri tidak mempengaruhi kualitas produk atau jasa pembeli. Apabila

kualitas produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri, pada umumnya

harga produk tidak begitu penting bagi pembeli. Pembeli mempunyai informasi

lengkap mengenai produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar yang

aktual, dan bahkan biaya pemasok, biasanya posisi tawar-menawar menjadi lebih

kuat.

2.1.4 Kekuatan Atau Daya Tawar Penjual

Pemasok atau penjual dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli

dalam industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang

dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat posisi pemasok kuat cenderung menyerupai kondisi

yang membuat pembeli kuat. Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat atau tidaknya daya

tawar penjual atau pemasok adalah sebagai berikut:

1. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri

dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi

biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.

2. Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang substitusi

3. Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu

industri bukan merupakan pelanggan utama dari pemasok maka kecenderungan

pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut. Jadi pembeli bukan

merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok.

4. Produk pemasok sangat penting bagi pembeli

5. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi

8

6. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri dengan kata lain

pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat

7. Kebijakan pemerintah dalam membatasi perilaku pemasok. Pemerintah juga

mempengaruhi posisi industri dengan produk pengganti melalui regulasi, subsidi dan

lain-lain.

2.1.5. Persaingan Antar Pesaing Dalam Industri Yang Sama

Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama ini menjadi pusat

kekuatan persaingan. Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang menghasilkan serta

menjual produk sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan marke tshare pasar.

Semakin tinggi tingkat persaingan antarperusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula

profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas

persaingan akan tinggi apabila :

1. Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-masing

tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.

2. Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang

perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.

3. Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang sebagai

komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan,

dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.

4. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. Pada saat skala ekonomi memaksa bahwa

kapasitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar, maka penambahan capacitas akan

merusak keseimbangan penawaran/permintaan dalam industri.

5. Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul, karakteristik

serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.

6. Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Hambatan pengunduran diri adalah faktor-

faktor ekonomi, strategis, dan emosional yang membuat perusahaan tetap bersaing

dalam bisnis meskipun mereka mungkin memperoleh laba atas investasi yang rendah

atau bahkan negatif. Setelah melakukan identifikasi terhadap seluruh tekanan dari

masing-masing komponen, berikutnya adalah melakukan perhitungan kekuatan dari

setiap tekanan menggunakan data yang ada. Potensi keuntungan kompetitif akan

9

tinggi bila akumulasi dari setiap tekanan tersebut pada masing-masing faktor adalah

rendah.

2.2 Pengertian Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor untuk merumuskan strategi

perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan

(strengts) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Keputusan strategis perusahaan perlu

pertimbangan faktor internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan maupun faktor

eksternal yang mencakup peluang dan ancaman. Oleh karena itu perlu adanya pertimbangan-

pertimbangan penting untuk analisis SWOT.

Dalam mengidentifikasi berbagai masalah yang timbul dalam perusahaan, maka

sangat diperlukan penelitian yang sangat cermat sehingga mampu menemukan strategi yang

sangat cepat dan tepat dalam mengatasi masalah yang timbul dalam perusahaan. Beberapa

pertimbangan yang perlu diperhatikan dalam mengambil keputusan antara lain :

1. Kekuatan (Strenght)

Kekuatan adalah unsur-unsur yang dapat diunggulkan oleh perusahaan tersebut

seperti halnya keunggulan dalam produk yang dapat diandalkan, memiliki keterampilan dan

berbeda dengan produk lain. sehingga dapat membuat lebih kuat dari para pesaingnya.

Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif

terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan.

Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi

perusahaan di pasar. Kekuatan terdapat pada sumber daya, keuangan, citra, kepemimpinan

pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan faktor-faktor lain.

2. Kelemahan (Weakness)

Kelemahan adalah kekurangan atau keterbatasan dalam hal sumber daya yang ada

pada perusahaan baik itu keterampilan atau kemampuan yang menjadi penghalang bagi

kinerja organisasi. Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan

kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Fasilitas, sumber daya

keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek dapat merupakan

sumber kelemahan.

3. Peluang (opportunity)

10

Peluang adalah berbagai hal dan situasi yang menguntungkan bagi suatu perusahaan,

serta kecenderungan-kecenderungan yang merupakan salah satu sumber peluang.

4. Ancaman (Treats)

Ancaman adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan dalam

perusahaan jika tidak diatasi maka akan menjadi hambatan bagi perusahaan yang

bersangkutan baik masa sekarang maupun yang akan datang.

Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi perusahaan. Masuknya pesaing baru,

lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau

pemasok penting, perubahan tekhnologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat

menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.

Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam suatu perusahaan, sedang peluang dan

ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan yang

bersangkutan. Jika dapat dikatakan bahwa analisis SWOT merupakan instrumen yang ampuh

dalam melakukan analisis strategi, keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para

penentu strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan

peluang sehingga berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat

dalam tubuh perusahaan dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi.

Matrik SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman

eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dimilikinya. Matrik SWOT sebagai alat pencocokan yang mengembangkan empat tipe

strategi yaitu SO, WO, ST dan WT. Perencanaan usaha yang baik dengan metode SWOT

dirangkum dalam matrik SWOT yang dikembangkan oleh Kearns sebagai berikut:

11

Gambar 2.1 Diagram Matrik SWOT

IFAS (internal strategic factory analysis summary) dengan kata lain faktor-faktor

strategis internal suatu perusahaan disusun untuk merumuskan faktor-faktor internal dalam

kerangka strength and weakness. Sedangkan EFAS (eksternal strategic factory analysis

summary) dengan kata lain faktor-faktor strategis eksternal suatu perusahaan disusun untuk

merumuskan faktor-faktor eksternal dalam kerangka opportunities and threaths.

Menurut Freddy Rangkuti (1997, p19), SWOT adalah identitas berbagai faktor secara

sistematis untuk merumusakan strategi pelayanan. Analisis ini berdasarkanlogika yang dapat

memaksimalkan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan kekurangan dan

ancaman. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal.

Gambar 2.2 Diagram Analisis SWOT

Sumber: Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis

Kuadran I : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut

memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.

Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif. (Growth oriented strategy).

Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki

kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterakan adalah menggunakan

12

kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangkapanjang dengan cara strategi

diversifikasi (produk/jasa).

Kuadran III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain

pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus perusahaan ini

adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut

peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan

tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

Menurut Ferrel dan Harline (2005, p43) fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk

mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok persoalan

internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan ancaman).

Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut berindikasi sesuatu

yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya atau memberikan indikasi bahwa

terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang

diinginkan.

BAB 3

PEMBAHASAN

3.1 Analisis Kompetitif Lima Kekuatan Porter

Berdasar metode analisis industri yang disampaikan oleh Michael E. Porter yang

dikenal sebagai analisis kompetitif lima kekuatan Porter, terdapat lima faktor eksternal yang

menentukan tingkat kompetisi perusahaan dalam suatu industri. Kelima faktor tersebut antara

lain: kompetisi antar perusahaan yang kompetitor baru (Potential entry of new competitors),

potensi munculnya produk pengganti (Potential developments of substitute products), daya

tawar pemasok (Bargaining power of suppliers), daya tawar konsumen (Bargaining power of

consumers). Pembahasan masing – masing faktor tersebut adalah :

3.1.1 Kompetisi Antar Perusahaan yang Bersaing Dalam Industri (Rivalry among

competing firm)

PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia saat ini memproduksi 3 jenis mobil.

Yaitu : Toyota Kijang Innova pada segmen MPV (Multi Purpose Vehicle), Toyota Fortuner

pada segmen SUV (Sport Utility Vehicle) dan Etios pada segmen Compact Low.

13

3.1.1.1 Jumlah Perusahaan yang Bergerak di Industri yang Sama

Persaingan dunia otomotif pada segmen MPV (Multi Purpose Vehicle) digambarkan

oleh PT. TAM (2013) seperti pada gambar di bawah:

Gambar : Pangsa Pasar MPV (Multi Purpose Vehicle) di Indonesia 2013

Digambarkan bahwa Toyota Innova memiliki pangsa pasar terbesar di segment

tersebut yaitu dengan melakukan penjualan sebanyak: 53.864 unit kendaraan (72,6% pangsa

pasar), kemudian diikuti oleh Honda Freed yang berhasil dijual sebanyak 16.308 unit

kendaraan (22% pangsa pasar), kemudian diikuti oleh Isuzu Phanter yang berhasil dijual

sebanyak 3.343 unit kendaraan (4,5% pangsa pasar) dan yang terakhir Proton Exora yang

berhasil dijual sebanyak 696 unit kendaraan (0,9% pangsa pasar). Ditunjau dari harga rata –

rata harga penjualan Proton Exora memberikan harga termurah yaitu Rp.145,3 Juta,

kemudian diikuti oleh Toyota Innova dengan harga Rp. 194,9 Juta, kemudian diikuti oleh

Isuzu Phanter dengan harga Rp.229,5 juta dan yang termahal dipegang oleh Honda Freed

dengan harga rata – rata sebesar Rp.241,1. Persaingan dunia otomotif pada segmen SUV

(Sport Utility Vehicle) digambarkan seperti pada gambar dibawah.

14

Gambar : Pangsa Pasar SUV (Sport Utility Vehicle) di Indonesia 2013

Digambarkan bahwa Toyota Fortuner menduduki peringkat penjualan kedua pada

segmen SUV, yaitu dengan penjualan sebesar 15.107 unit, sementara peringkat pertama

penjualan dipegang oleh Honda CR-V yang berhasil melakukan penjualan sebesar 18.834

unit, sementara pada peringkat ketiga dipegang oleh Mitsubishi Pajero dengan penjualan

sebesar 9.166 unit dan peringkat keempat dipegang oleh Nissan X-Trail dengan penjualan

sebesar 1.162 unit. Berdasar harga Nissan X-Trail merupakan yang termurah dengan harga

rata – rata sebesar Rp.290 juta, dilanjutkan oleh Toyota Fortuner dengan harga rata – rata

sebesar Rp.329,6 Juta, dilanjutkan oleh CR-V dengan harga jual rata – rata sebesar Rp. 395,3

Juta dan yang termahal merupakan Mitsubishi Pajero dengan harga rata – rata Rp.402 Juta.

Persaingan dunia otomotif pada segmen Sedan Kecil (Compact Low) digambarkan seperti

pada gambar di bawah:

15

Gambar : Pangsa Pasar Sedan Kecil (Compact Low) di Indonesia 2013

Digambarkan bahwa penjualan Toyota Etios menduduki peringkat pertama dengan

penjualan sebesar 11.033 unit, kemudian diikuti oleh Honda Brio dengan penjualan sebesar

8.643 unit, kemudian diikuti oleh Nissan March dengan penjualan sebesar 6.815 unit dan

diikuti oleh Daihatsu Sirion dengan penjualan sebesar 6.238 unit. Sementara dari harga rata –

rata, harga terendah dipegang oleh Daihatsu Sirion dengan harga rata – rata penjualan sebesar

Rp.116,7 Juta, diikuti oleh Nissan March dengan harga rata – rata penjualan sebesar Rp.131.2

Juta, diikuti oleh Toyota Etios dengan harga rata – rata penjualan sebesar Rp.141.4 Juta dan

yang termahal dipegang oleh Honda Brio dengan harga rata – rata penjualan sebesar

Rp.157,3 Juta. Dapat disimpulkan bahwa industri otomotif umumnya dikuasai oleh merek-

merek tertentu, jumlah industri yang menghadapi persaingan tidak begitu besar dan Toyota

saat ini masih menempatkan diri sebagai market leader di Indonesia.

3.1.1.2 Pertumbuhan Permintaan Konsumen Terhadap Mobil

Penduduk Indonesia yang senantiasa mengalami kenaikan yang mayoritas merupakan

usia produktif membuat permintaan otomotif senantiasa mengalami kenaikan. Hal ini

dikarenakan daya beli masyarakat produktif cukup Tinggi. Tahun 2012 penjulan otomotif di

Indonesia mencapai lebih dari 1 juta unit / tahun dan merupakan pangsa pasar keempat dunia.

Berdasarkan perkiraan yang dilakuan oleh PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia,

16

penjualan otomotif di Indonesia akan mencapai 1,6 Juta / tahun pada tahun 2016. hal ini

menunjukkan bahwa pangsa otomotif di Indonesia masih terbuka cukup lebar, dan

memungkinkan besar adanya ekspansi. Adanya permintaan mobil di pangsa pasar Indonesia

menyebabakan kompetisi antar perusahaan otomotif menjadi rendah.

3.1.1.3 Switching Cost pada Industri Otomotif

Konsumen dapat berpindah dengan mudah untuk beralih membeli mobil dengan

merek tertentu menjadi merek yang lain. Namun, biasanya konsumen mobil memiliki

loyalitas terhadap merek tertentu. Misalnya : konsumen yang membeli mobil Toyota, maka

konsumen akan cenderung membeli mobil yang sama apabila konsumen ingin memperbarui

mobilnya atau ingin menambah mobilnya. Konsumen umumnya memiliki kepercayaan

terhadap suatu mobil. Apabila mobil yang dimilikinya memiliki kualitas yang baik, durable /

tahan lama, memiliki harga purna jual yang bagus dan memiliki pelayanan servis yang baik,

maka konsumen akan memilih produk yang sama. Namun sebaliknya, apabila konsumen

pernah dikecewakan terhadap pemakaian mobil merek tertentu, maka konsumen akan beralih

dengan mudah ke merek lain. Saat ini konsumen diberi kemudahan dalam membeli mobil

dengan berbagai pilihan merek. Adanya rendahnya swithcing cost dapat diredam dengan

loyalitas konsumen terhadap merek mobil tertentu.

3.1.2 Potensi Masuknya Kompetitor Baru (Potential Entry of New Competitors)

Indonesia merupakan pangsa market yang menarik bagi industri otomotif. Dimana

tingkat kepemilikan mobil di Indonesia masih sangat rendah, adanya pertumbuhan ekonomi

yang cukup baik, kemampuan daya beli konsumen yang tinggi serta adanya dorongan dari

pemerintah terhadap pertumbuhan industri otomotif. Namun demikian, untuk memasuki

bisnis otomotif sangatlah sulit, hal ini dikarenakan beberapa hal sebagai berikut :

3.1.2.1 Kapitalisasi yang Besar

Untuk memasuki bisnis otomotif diperlukan kapitaliasasi cukup besar. Investasi ini

meliputi : pembelian lahan yang luas, pembangunan pabrik, pembelian mesin dan robot,

pembangunan pusat pelatihan bagi sumber daya manusia, pembangunan sarana stok mobil,

pembangunan sarana perawatan mobil. Toyota Motor Manufacturing Indonesia sendiri

mendirikan pabrik Karawang plant dengan luas 100 hektar kemudian investasi ini ditambah

sebesar 150 hektar pada tahun 2013. Pabrik yang dimiliki PT. Toyota Motor Manufacturing

17

Indonesia sudah cukup lengkap, meliputi : pabrik pengepresan (press shop) yaitu pabrik yang

difungsikan untuk melakukan pengepresan lempengan besi untuk dirubah menjadi komponen

dari mobil, misalnya: pintu, penutup mesin, atap mobil dll.

Fasilitas selanjutnya adalah pabrik pengelasan (welding shop) yaitu pabrik yang

difungsikan untuk pengelasan, yang merupakan penggabungan antara komponen mobil yang

satu dengan lainnya. Misalnya: untuk menggabungkan bodi mobil. Fasilitas lainnya adalah:

pabrik pengecatan (painting shop) yaitu pabrik yang difungsikan untuk melakukan

pengecetan bodi mobil. Fasilitas selanjutnya adalah pabrik perakitan (assembly shop) yaitu

pabrik untuk merakit komponen mobil satu dengan lainnya. Setelah jadi mobil perlu

dilakukan pengetesan, PT. TMMIN sudah memiliki test course sepanjang lebih dari 1 km

yang difungsikan untuk melakukan tes mobil setelah selesai dirakit.

Disamping fasilitas pabrik yang memadahi, untuk mengembangkan industri otomotif

diperlukan adanya jaringan distributor untuk menangani penjualan dan servis untuk melayani

perbaikan mobil. Toyota di Indonesia telah memiliki 208 dealer yang difungsikan sebagai

agen penjualan mobil sekaligus servis. Jaringan ini tersebar dari penjuru tanah air, dari

Sabang sampai Merauke.

3.1.2.2 Adanya Kekuatan Brand atau Merek yang Kuat

Pada dunia otomotif, brand atau merek memegang peranan penting. Toyota yang

merintis bisnisnya di Indonesia sejak tahun 1971 membuat brand image yang dimilikinya

tertanam kuat di masyarakat Indonesia. kekuatan merek Toyota diantaranya adalah: Produk

Toyota memiliki ketahanan yang baik, harga purna jual yang cukup baik dan pelayanan servis

yang memuaskan. Adanya pengalaman lebih dari 40 tahun di Indonesia memperkokoh posisi

Toyota sebagai market leader di Indonesia.

Beberapa konsumen loyal terhadap produk Toyota diantaranya adalah, segmen mobil

keluarga: mereka loyal terhadap merek Toyota Kijang. Toyota Kijang pertama kali dijual di

Indonesia pada tahun 1977 dengan produk pick up nya. Seiring dengan perkembangan waktu,

Toyota Kijang dikenal sebagai kendaraan keluarga yang bisa memuat banyak orang (delapan

penumpang). Selain itu, Toyota Kijang dikenal sebagai mobil yang memiliki ketahanan

cukup baik sehingga konsumen akan loyal terhadap merek Toyota. Merek lain yang terkenal

dipercaya untuk menjadi taksi di Indonesia adalah merek Toyota Limo / Toyota Vios.

Perusahaan taksi akan senantiasa loyal terhadap merek Toyota Limo / Toyota Vios karena

18

kendaraan ini dikenal sebagai kendaraan yang memiliki ketangguhan cukup baik, irit bahan

bakar dan memiliki nilai ekonomis.

Adanya loyalitas konsumen akan membuat kompetitor baru sulit untuk memasuki

pangsa pasar. Namun, yang patut diwaspadai adalah adanya kompetitor lama yang

mengeluarkan mobil murah. Hal ini dikhawatirkan bisa mengurangi pangsa pasar yang sudah

ada.

3.1.2.3 Penguasaan Teknologi

Guna memasuki dunia otomotif diperlukan penguasaan teknologi yang mencukupi.

Penguasaan teknologi dimulai dari : teknologi untuk membangun pabrik otomotif yang

modern mulai dari industri pengepresan bahan baku baja, pengelasan, pengecetan hingga

perakitan. Penguasaan teknologi selanjutanya adalah pengembangan teknologi pada produk

mobil sendiri, diantaranya adalah adanya perkembangan untuk mencapai emisi bahan bakar

yang dapat sesuai dengan aturan pemerintah, menciptakan mobil dengan kekuatan besar

namun irit bahan bakar, serta menciptakan mobil dengan berbagai fitur yang dapat

memanjakan konsumen. Penguasaan teknologi selanjutnya adalah teknologi perawatan mobil.

Setelah mobil diluncurkan ke konsumen, pabrik mobil perlu melakukan pelayanan purna jual

atau servis seandainya ada problem teknikal pada mobil yang sudah dijualnya.

Dewasa ini teknologi otomotif berlomba – lomba untuk bisa menciptakan teknologi

yang ramah lingkungan. Toyota melalui lembaga penelitiannya Research & Development

senantiasa melakukan penelitian untuk menemukan teknologi yang ramah lingkungan.

Penelitian yang sudah dilakukan adalah : menurunkan emisi gas buang pada mesin bensin

dengan VVTI (Variable Valve Timing Intelligent), pada mesin disel dikenal dengan

penggunaan teknologi common rail yang mengurangi emisi sekaligus memperhalus suara

serta meredam getaran mesin. Penelitian berlanjut dengan penggunaan alternatif energi dari

energi gas, perpaduan antara energi listrik dan bensin yang dikenal sebagai mobil hybrid dan

akhirnya menemukan mobil listrik.

Penguasaan teknologi mutlak diperlukan bagi perusahaan yang ingin terjun di dunia

otomotif. Hal ini yang membuat sulitnya kompetitor baru memasuki bisnis otomotif. Namun

yang penting untuk diwaspadai adalah kompetitor saat ini mengembangkan teknologi

melebihi teknologi yang sudah dikembangkan oleh Toyota.

Mengacu bahwa untuk memasuki dunia otomotif diperlukan : kapitalisasi yang tinggi

dan diperlukan waktu lama untuk membangun pabrik, adanya kekuatan merek brand image

yang kuat, serta diperlukannya penguasaan teknologi yang tinggi. Maka diambil kesimpulan

19

bahwa potensi masuknya kompetitor baru masih rendah. Namun yang perlu diwaspadai

adalah adanya pengembangan mobil baru dari kompetitor yang sudah ada pada segmen mobil

yang sama.

3.1.3 Potensi Munculnya Produk Pengganti (Potential developments of substitute

products)

3.1.3.1 Transportasi Masal

Saat ini pemerintah Indonesia terutama wilayah ibu kota DKI Jakarta sedang

mensosialisasikan himbauan masyarakat untuk menggunkan transportasi masal. hal ini sesuai

dengan rencana pemerintah untuk melakukan pembangunan monorail di wilayah Jakarta.

Namun, banyak masyarakat perkotaan yang tetap memakai mobil pribadi untuk menuju

tempat kerja. Hal ini dikarenakan kurang adanya kenyamanan dalam transportasi masal yang

sudah ada, belum adanya sarana untuk penghubung antara transportasi masal di Jakarta

dengan kota satelit di Jabodetabek, serta minimnya faktor keamanan pada transportasi masal.

Adanya transportasi masal tidak serta merta akan mengurangi permintaan masyarakat

terhadap mobil dengan seketika. Permintaan mobil di Indonesia masih akan mengalami

perkembangan yang cukup tinggi, mengingat masyarakat Indonesia yang memiliki mobil

baru sekitar 5% jauh tertinggal dibanding Amerika Serikat yang tingkat kepemilikan

kendaraan mobil mencapai 81%, walaupun di Amerika Serikat tentunya sudah tersedia

transportasi masal dengan fasilitas yang memadai.

3.1.3.2 Perkembangan Mobil Baru

Seiring dengan perkembangan zaman, maka semakin banyak mobil ditawarkan,

termasuk di Indonesia. Saat ini pada segment MVP (Multi Purpose Vehicle) Toyota Innova

memiliki pesaing : Honda Freed, Isuzu Phanter, Proton Exora. Pada segmen SUV (Sport

Utility Vehicle) Toyota Fortuner memiliki pesaing : Honda CR-V, Mitsubishi Pajero dan

Nissan X-Trail. Sementara pada segmen sedan kecil (Compact Low) Toyota Etios

menghadapi pesaing : Honda Brio, Nissan March dan Daihatsu Sirion.

Adanya perkembangan mobil baru kedepan terutama produk LCGC (Low Cost Green

Car) dengan harga lebih murah, memungkinkan adanya penurunan pangsa pasar PT. Toyota

Motor Manufacturing Indonesia.

20

3.1.4 Daya Tawar Pemasok (Bargaining Power of Suppliers)

PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia membagi suppliers menjadi 3 bagian,

yaitu : Supplier Lokal (Local Supplier), supplier Asia Pasifik (Multi Sourching Part), dan

supplier Jepang (Japanese Sourching Part. Disamping Supplier, PT. Toyota Motor

Manufacturing Indonesia memiliki 3 perusahaan rekanan di Indonesia yaitu : PT. Astra

Daihatsu Motor yang memproduksi: Toyota Avanza, Toyota Rush dan Toyota Agya, PT.

Sugity Creatives yang memproduksi Toyota Nav 1, serta PT. Hino Motor Manufacturing

Indonesia yang memproduksi Toyota Dyna.

Supplier dipandang Toyota sebagai rekan bisnis, sehingga memiliki kedudukan yang

sama antara supplier dan Toyota. Namun demikian, dipandang bahwa Toyota memiliki daya

tawar lebih dibandingkan dengan supplirs. Hal ini dikarenakan : PT. Toyota Motor

Manufacturing Indonesia memiliki keleluasaan untuk memilih supplier, disamping itu PT.

TMMIN juga memilki 3 rekanan bisnis PT. ADM, PT. Sugity Creatives dan PT. HMMI yang

secara bersama dapat melakukan bargain dengan suppliers. Beberapa bargain yang

dilakukan PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia kepada suppliers diantaranya adalah:

Supplier untuk bisa melakukan pengiriman produk ke Toyota dengan tepat waktu Just in

Time, adanya aturan yang ketat mengenai kualitas serta adanya mekanisme pembayaran yang

disesuaikan dengan mekanisme Toyota.

3.1.5 Daya Tawar Pembeli (Bargaining Power of Customers)

3.1.5.1 Peralihan Biaya (Swithcing Cost)

Pada dasarnya konsumen otomotif dapat dengan mudah melakukan pembelian mobil

sesuai dengan keinginan mereka. Peralihan Biaya (switching cost) tidak terlalu tinggi,

terutama untuk mobil dengan segmen yang sama. Saat ini konsumen dapat beralih untuk

membeli mobil yang lebih murah dengan memilih membeli mobil LCGC (Low Cost Green

Car) yang memiliki harga lebih murah daripada mobil yang sudah lama beredar, karena

adanya subsidi pajak dari pemerintah. Namun, kebanyakan konsumen akan berhati – hati

dalam memilih merek mobil, karena mobil akan mereka pakai dalam jangka waktu yang

lama.

3.1.5.2 Informasi Mengenai Spesifikasi Mobil dan Harga

Adanya teknologi internet membuat konsumen dengan mudah dapat melihat

spesifikasi mobil dan harga mobil. Dengan mengakses website dealer penjualan mobil,

21

konsumen dapat memperoleh segala sesuatu terkait dengan spesifikasi mobil dan harga,

sehingga dalam hal ini konsumen memiliki nilai tawar yang cukup tinggi dalam memilih

jenis mobil yang akan dibelinya. Berdasarkan murahnya biaya peralihan dan memudahkan

informasi mengenai spesifikasi mobil dan harga, maka konsumen memiliki nilai tawar yang

tinggi terhadap konsumen mobil. Hasil Analisis Kompetitif Lima Kekuatan Porter dapat

digambarkan sebagai berikut :

Gambar : Hasil Analisis Lima Kekuatan Porter

3.2 Analisis SWOT

Analisis selanjutnya adalah mengenai Strength (Kekuatan) – Weakness

(Kelemahan) – Opportunity (Peluang) – Threat (Ancaman), sebagain berikut :

3.2.1 Strength (Kekuatan)

3.2.1.1 Jaringan Servis dan Purna Jual Luas

Jaringan dealer yang menangani penjualan dan servis Toyota tersebar diseluruh

penjuru Indonesia. Hal ini merupakan kekuatan Toyota. Distributi Toyota dealer dijelaskan

dalam gambar dibawah.

22

Gambar : Distribusi Toyota Dealer di Indonesia

Toyota Astra Motor merupakan distributor mobil Toyota di Indonesia. PT. TAM

membawahi 5 main dealer yakni : Auto 2000, New Ratna Motor, Agung Automall, Hasjrat

Abadi dan Hadji Kalla. Masing – masing main dealer kemudian memiliki outlet dealer yang

melayani pelanggan yang berjajar dari seluruh Indonesia.

Dengan adanya jumlah Toyota dealer yang mencukupi di Indonesia, maka customer

tidak perlu khawatir apabila kendaraanya mengalami kerusakan. Mereka tinggal

menghubungi bengkel Toyota terdekat di lokasinya. Disamping pelayanan perbaikan mobil di

dealer, Toyota juga menyediakan pelayanan perbaikan di rumah / kantor pelanggan yang

disebut dengan Toyota Home Service (THS). Adanya THS ini merupakan bentuk pelayanan

Toyota kepada customer, tanpa mengganggu waktu customer untuk mengunjungi dealer

Toyota. Customer hanya perlu tilpun kepada jaringan THS terdekat untuk membuat

perjanjian perbaikan mobil. Kelebihan lainnya adalah, adanya dealer Toyota yang terus buka

selama 7 hari dalam waktu satu minggu, diantara dealer tersebut adalah Astrido yang

merupakan cabang Auto 2000.

3.2.1.2 Adanya Brand Image yang Kuat

Toyota telah berdiri di Indonesia sejak tahun 1971. Pengalaman lebih dari 40 tahun

berkecimpung di dunia otomotif Indonesia menjadikan Toyota memiliki brand image yang

23

tinggi. Konsumen yang memakai produk Toyota biasanya akan memiliki loyalitas dan

kembali akan menggunakan produk Toyota untuk mobil kedua atau saat ganti mobil. Hal ini

dikarenakan produk Toyota memiliki durability atau ketahanan yang cukup baik. Produk

Toyota juga secara konsisten digunakan oleh taksi. Hal ini merupakan salah satu bukti

tentang loyalitas konsumen. Disamping itu, ditinjau dari sejarah berdirinya Toyota di

Indonesia memiliki kedekatan dengan pemerintah Indonesia. Hal ini merupakan kekuatan

bari PT. TMMIN.

3.2.1.3 Memiliki Fasilitas Pabrik yang Lengkap

Seperti yang dijelaskan pada gambar 4.14, bahwa fasilitas yang dimiliki PT. Toyota

Motor Manufacturing Indonesia lengkap dan sesuai untuk menghasilkan produk yang siap

ekspor. Fasilitas tersebut antara lain : perakitan mesin (Engine plant), pengepresan (press

shop), pengelasan (welding shop), pengecatan (painting shop),perakitan (assembly shop),

pengetesan akhir (final test),pengetesan mobil (test course), penyimpanan sementara mobil

(common yard)

3.2.1.4 Memiliki Jaringan Afiliasi dan Supplier yang Kuat

PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia di Indonesia memiliki afiliasi dengan 3

perusahaan otomotif. Hal ini dikarenakan Toyota Motor Corporation memiliki saham di

ketiga perusahaan tersebut. Yaitu: Astra Daihatsu Motor yang saat ini memproduksi Toyota

Avanza, Toyota Rush, Toyota Agya, Sugity Creatives yang memproduksi Toyota Nav 1,

serta Hino Motor Manufacturing Indonesia yang memproduksi Toyota Dyna. Disamping

memiliki jaringan afiliasi yang kuat, PT. TMMIN juga memiliki pasokan bahan baku cukup

baik, dikarenakan supplier yang mayoritas berdekatan lokasinya dengan PT. TMMIN.

3.2.1.5 Memiliki Pengembangan Teknologi (Research and Development) yang Maju

Toyota senantiasa mengembangkan produknya seiring dengan kemajuan zaman. R &

D ini salah satunya bertujuan untuk menciptakan green car yang ramah lingkungan.

Gambar : Pengembangan Teknologi Toyota

Ada 4 hal yang dikembangkan Toyota dalam penelitiannya :

24

1. Menciptakan energi alternatif yang bisa menggantikan bensin dan solar.

Saat ini Toyota sedang mengembangkan penggunaaan Natural Gas sebagai

bahan bakar alternatif. Di beberapa negara seperti Thailand sudah menggunakan

bahan bakar gas sebagai alternatif pengganti bensin dan solar, di Indonesia hal ini

perlu ditindaklanjuti oleh pemerintah dengan mendirikan stasiun pengisian bahan

bakar gas.

2. Mengembangkan teknologi mesin disel yang ramah lingkungan

Perkembangan mesin disel saat ini dengan menggunakan common rail system,

sehingga emisi gas buang yang dihasilkan dapat ramah lingkungan. Selain itu,

teknologi common rail juga turut meningkatkan kineja mobil disel serta mengurangi

adanya getaran mesin.

3. Mengembangkan teknologi mesin bensin yang ramah lingkungan

Adanya regulasi pemerintah terutama di negara – negara Eropa tentang

pembatasan emisi gas buang, memacu Toyota untuk melakukan risearch terhadap

mobil bensin. Toyota mengembangkan mesin bensin dengan teknologi VVTI

(Variable Valve Timing Intelligent). Teknologi VVTI dibuat dengan maksud untuk

meningkatkan performa mesin bensin dengan emisi yang ramah lingkungan.

4. Mengembangkan teknologi mobil listrik

Mobil listrik merupakan teknologi mutakhir yang dikembangkan oleh Toyota.

Adanya mobil listrik dapat menghemat penggunaan bahan bakar baik berupa : bensin,

solar maupun gas. Saat ini Toyota sudah mengembangkan teknologi gabungan antara

mesin bensin dan mesin elektrik yang dikenal dengan teknology hybrid.

3.2.1.6 Sumber Daya Manusia yang Mencukupi

PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia memiliki kekuatan pada Sumber Daya

Manusia. Adanya suppy Sumber Daya Manusia dipadu dengan tersedianya pusat pelatihan

dan kurikulum pelatihan yang lengkap, serta adanya budaya perusahaan continuous

improvement atau perbaikan secara terus menerus, merupakan kekuatan bagi perusahaan.

3.2.1.7 Rencana Lima Tahunan

Pada strategi lima tahunan digambarkan dengan jelas mengenai rencana produksi

mobil. Adanya rencana lima tahunan akan mempermudah perusahaan dalam

merealisasikannya.

25

3.2.2 Weakness (Kelemahan)

3.2.2.1 Segmentasi Terbatas

Saat ini PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia berkompetisi pada tiga segmen.

Toyota Innova yang berada di segmen MPV (Multi Purpose Vehicle), Toyota Fortuner di

segmen SUV (Sport Utility Vehicle), serta Toyota Etios yang berada pada segmen Compact

Low, dan November 2013 ini baru meluncurkan produk Toyota Vios. Sementara di Indonesia

market yang kendaraan yang paling diminati adalah kendaraan pada kelas Toyota Avanza

yang saat ini diproduksi oleh rekan bisnis PT. TMMIN yaitu PT. ADM (Astra Daihatsu

Motor).

3.2.2.2 Perbedaan Kepemilikan Perusahaan Manufaktur dan Distributor

Gambar : Kepemilikan Perusahaan Toyota di Indonesia

Pada tahun 1989 hingga tahun 2003 Toyota di Indonesia menjadi satu antara

Manufaktur dan distributor perusahaan bernama PT. Toyota Astra Motor dengan kepemilikan

26

saham 51% oleh Astra International dan 49% oleh Toyota Motor Corporation Japan. Namun

seiring dengan adanya perubahan bisnis, pada tahun 2003 terjadilah splitting dimana PT.

TAM terbagi menjadi dua, yakni PT. Toyota Astra Motor dengan kepemilikan saham Astra

International sebesar 51% dan TMC sebesar 49%, dan PT. Toyota Motor Manufacturing

Indonesia sebagai manufaktur dimana mayoritas saham dikuasai oleh Toyota Motor

Corporation Japan.

Adanya pemisahan PT. TAM menjadi dua perusahaan merupakan kelemahan bagi PT.

Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Dalam praktiknya PT. TMMIN tidak bisa

memerintah kepada PT. TAM walaupun status PT. TAM sebagai distributor PT. TMMIN.

Adanya barier dan perbedaan KPI (Key Performa Indicator) antara PT. TAM dan PT.

TMMIN menyebabkan kurang sinkronnya kinerja kedua perusahaan tersebut.

3.2.2.3 Pengambilan Keputusan yang Sentralisasi

Mayoritas saham PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia dimiliki oleh Toyota

Motor Corporation – Jepang (95%). Berbagai keputusan strategis diambil oleh TMC –

Jepang, termasuk didalamnya kebijakan mengenai model mobil yang akan diproduksi oleh

PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Hal ini menyebabkan PT. Toyota Motor

Manufacturing Indonesia tidak memiliki kemudahan untuk memilih memproduksi mobil

sesuai dengan masyarakat Indoneisa. Bahkan sejak tahun 2004 hingga 2013 awal PT. Toyota

Motor Manufacturing Indonesia hanya memproduksi dua model yaitu : Toyota Innova dan

Toyota Fortuner.

3.2.3 Opportunity (Peluang)

3.2.3.1 Indonesia Merupakan Emerging Market

27

Gambar : Tingkat Kepemilikan Mobil Berbagai Negara

Toyota Motor Asia Pacific (2010) menjelaskan mengenai kondisi kepemilikan

kendaraan bermotor seperti pada gambar 4.29. Industri otomotif membagi pangsa market

menjadi : emerging market dan matured market. Filipina, Indonesia, Thailand dan Malaysia

merupakan emerging market bagi otomotif, dimana tingkat kepemilikan mobil masih besar

kemungkinan akan mengalami kenaikan. Di Indonesia sendiri, tingkat kepemilikan mobil

baru 5 % dibandingkan dengan Amerika Serikat yang memiliki tingkat kepemilikan mobil

mencapai 81%. Jenis market kedua adalah: matured automotive market, meliputi : Korea

Selatan, Jerman, Prancis, Itali, Japan, UK, Australia dan US. Tingkat kepemilikan mobil pada

matured market sudah cukup tinggi, sehingga kemungkinan kenaikan kepemilikan kendaraan

mobil akan mengalami perlambatan.

3.2.3.2 Komposisi Penduduk Indonesia

Berdasarkan usianya, penduduk Indonesia mayoritas usia produktif. Tahun 2000

komposisi penduduk : 64% (15 - 64tahun), 31% (0 -1 4 tahun) dan 5% (diatas 64 tahun).

Adanya komposisi penduduk yang mayoritas berusia produktif akan meningkatkan daya beli

28

masyarakat terhadap mobil. Hal ini merupakan peluang penting bagi industri otomotif di

Indonesia.

3.2.3.3 Kondisi Infrastuktur Jalan di Indonesia yang Semakin Membaik

Pemerintah yang senantiasa melakukan penambahan panjang jalan, baik pada jalan

aspal maupun non aspal merupakan peluang bagi industri otomotif untuk mengembangkan

produknya di Indonesia. Tahun 2011 panjang jalan aspal hampir mencapai 300.000 km,

sementara panjang jalan non aspal sekitar 220.000 km.

3.2.3.4 Kebijakan Emisi Gas Buang

Pemerintah Indonesia melalui Keputusan Menteri Negara Lingkungan Hidup

No.KEP.35/MENLH/10/93 menetapkan keputusan tentang Standar Emisi Gas Buang sebagai

berikut :

1. Gas Buang CO : Max 3% volume

2. Gas Buang HC : Max 400 ppm

3. Gas Buang CO2 : Max 12% volume

4. Gas Buang O2 : Max 2% volume

PT. Toyota Motor Indonesia dengan produk-produknya berupa : Innova, Fortuner dan

Etios telah lulus uji emisi yang dilakukan oleh pemerintah, dan bahkan dengan teknologi

VVT-I nya emisi gas buang yang dihasilkan telah mencapai strandard Euro II.

3.2.3.5 Naiknya Pendapatan Perkapita Indonesia

Pendapatan perkapita Indonesia senantiasa mengalami kenaikan dari tahun ke tahun.

Gambar : Pendapatan Nasional Perkapita

29

Adanya kenaikan pendapatan perkapita akan meningkatkan kemampuan konsumen

dalam melakukan pembelian barang. Maka, kemungkinan pertambahan konsumen mobil juga

semakin besar.

3.2.4 Threat (Ancaman)

3.2.4.1 Kondisi Perekonomian di Indonesia

Bapak Mamoru Akiyama disadur oleh Bapak Billy Barliansyah menjelaskan

mengenai kondisi perekonomian di Indonesia pada tahun 2013 merupakan hal yang harus

diwaspadai oleh industri otomotif, kondisi tersebut meliputi: kenaikan suku bunga Bank

Indonesia yang mencapai 7,5% pada tahun 2013, inflasi yang mencapai 8,73% pada bulan

November 2013 serta turunnya nilai Rupiah terhadap Dollar Amerika pada November 2013

mencapai Rp. 11.997 per Dollar Amerika Serikat.

3.2.4.2 Pergerakan Kompetitor

Gambar : Pergerakan Kompetitor Toyota di Indonesia

Bapak Mamoru Akiyama disadur oleh Bapak Billy Barliansyah, menjelaskan

mengenai pergerakan kompetitor PT .Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Kompetitor

akan melakukan model change serta melakukan investasi pabrik terutama : Honda, Nissan

dan Suzuki merupakan ancaman tersendiri bagi perusahaan. Namun, tentunya PT. Toyota

30

Motor Manufacturing Indonesia akan menghadapi hal ini dengan menerapkan strategi lima

tahunannya.

3.3. Pemilihan Strategi Berdasar Analisis SWOT

Identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi PT. Toyota

Motor Manufacturing Indonesia dapat dihadapi dengan berbagai strategi diantaranya adalah :

strategi Strength – Opportunities (S-O), strategi Strength – Threat (S-T), strategi Weakness –

Opportunities (W-O) serta strategi Weakness – Threat (W-T). Implementasi strategi yang

dilakukan oleh PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia adalah strategi Strength –

Opportunities (S-O). Hal ini dikarenakan PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia

memiliki Strength (kekuatan) yang besar sebagai market leader industri otomotif di Indonesia

serta masih terbukanya opportunities (peluang) yang cukup besar di Indonesia untuk

menumbuhkan industri otomotif. Berdasarkan analisa SWOT yang dilakukan pada 4.5 dapat

digambarkan strategi yang dapat dilakukan oleh PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia.

Strategi Strength – Opportunities (S-O) yang bisa diterapkan pada PT. TMMIN adalah :

1. Meningkatkan Kapasitas Produksi

Adanya jaringan servis dan purna jual yang luas dipadu dengan kondisi pasar

Indonesia dimana kepemilikan mobil masih cukup rendah bisa digunakan untuk

menerapkan strategi peningkatan kapasitas produksi. Strategi yang diterapkan pada PT.

Toyota Motor Manufacturing Indonesia sudah sesuai dengan strategi ini, dimana sesuai

dengan pernyataan visinya, bahwa PT. TMMIN akan memproduksi 300 ribu unit mobil

per tahun pada tahun 2015.

2. Menambah Segmentasi Mobil

Adanya brand image yang kuat dipadu dengan masyarakat Indonesia yang berada

pada masa produktif digunakan untuk menerapkan strategi dengan cara menambah

segmentasi mobil. Kondisi ini sudah sesuai dengan strategi yang dilakukan oleh PT.

TMMIN dengan mengacu pada rencana lima tahunan guna menambah segmentasi mobil.

Pada tahun 2004 ~ 2012, PT. TMMIN hanya memproduksi mobil: Toyota Innova dan

Toyota Fortuner. Kemudian pada tahun 2013 memproduksi 2 model baru, yaitu: Toyota

Etios dan Toyota Vios. Kemudian pada tahun 2014 akan memproduksi mobil baru yaitu :

Toyota Yaris.

3. Mengembangkan Teknologi Otomotif

31

Adanya kemampuan Toyota dalam mengembangkan teknologi dipadu dengan adanya

kebijakan emisi gas buang di Indonesia digunakan untuk menerapkan strategi

pengembangan teknologi otomotif. Kondisi ini sudah sesuai dengan strategi yang

diterapkan oleh PT. TMMIN yaitu dengan memproduksi mobil yang ramah lingkungan.

Selain dijual di pasar domestik Indonesia, mobil produk PT. TMMIN juga diekspor ke

negara Timur Tengah dan negara Asia Pasifik, hal ini menunjukkan bahwa produk PT.

TMMIN bisa diterima di pangsa pasar tersebut.

4. Meningkatkan Strategi untuk Penetrasi Pasar

Adanya jaringan servis dan purna jual yang luas dipadu dengan adanya kenaikan

pendapatan perkapita penduduk Indonesia digunakan untuk menerapkan stratego berupa

peningkatan penetrasi pasar. Untuk melakukan penetrasi pasar, PT. TMMIN perlu untuk

bekerjasama dengan distributor PT. Toyota Astra Motor, sehingga penjualan mobil tidak

hanya berpusat di wilayah Jabodetabek.

Tabel: Matrik SWOT PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia

32

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

4.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil temuan dan analisis yang dilakukan pada bab IV, dapat diambil

kesimpulan sebagai berikut :

1. Strategi yang dilakukan oleh PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia sesuai dan

efektif, hal ini ditandai dengan penguasaan pangsa terbesar di Indonesia untuk segmen

MPV (Multi Purpose Vehicle) dan segmen sedan kecil (Compact Low). Untuk

menghadapi persaingan industri otomotif di Indonesia, PT. TMMIN memiliki strategi

:

i. Meningkatkan kapasitas produksi mobil

ii. Menambah segmentasi mobil

iii. Mengembangkan teknologi otomotif

iv. Meningkatkan strategi untuk penetrasi pasar

2. Pada pernyataan visi PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia sudah dijelaskan

tentang: produk, teknologi dan konsep diri. Akan tetapi, pernyataan visi belum

menjelaskan mengenai konsumen, pasar, fokus pada kelangsungan bisnis,

pertumbuhan dan keuntingan, filosofi, fokus pada citra publik serta fokus pada

karyawan.

3. Pernyataan misi PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia mengandung

keseluruhan 7 komponen visi, yaitu: menantang, rasional, konsisten, jelas dan

sederhana, vektor yang besar dalam skalanya, disosialisasikan dan menggambarkan

keunikan perusahaan.

5.

33

4.2 Saran

Berdasarkan hasil temuan dan analisis yang dilakukan pada bab IV, rekomendasi

untuk PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia adalah sebagai berikut :

1. Menciptakan Produk Berdasar Usia Pelanggan

Adanya perubahan komposisi masyarakat berdasar umur, perlu mendapat perhatian

bagi perusahaan. Perusahaan bisa lebih meningkatkan peluang untuk mendapatkan

pangsa pasar baru, dengan cara menciptakan produk berdasar usia pelanggan.

2. Perlu Peningkatan Kerjasama dengan Distributor

Peningkatan strategi untuk penetrasi pasar dapat dilakukan cara bekerjasama dengan

distributor. PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia perlu meningkatkan

kolaborasi dengan PT. Toyota Astra Motor sebagai distributor di Indonesia untuk

penetrasi pasar serta menghadapi pergerakan kompetitor otomotif di Indonesia.

3. Memperhatikan Kondisi Pemerintahan untuk Penyusunan Strategi

Adanya tahun politik pada tahun 2014 kemungkinan akan memberikan dampak

terhadap industri otomotif. PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia perlu

melakukan pemantauan terhadap kondisi politik di Indonesia mengingat hal ini akan

berimbas terhadap kondisi otomotif.

34

DAFTAR PUSTAKA

Amir, Taufiq (2011) Manajemen Strategik Konsep dan Aplikasi. Rajawali Pers,

Jakarta.

Badan Pusat Statistik (2013) Penduduk Indonesia. Retrieved from

http:// www.bps.go.id/tab_sub/view.php?tabel=1&id_subyek=12

Badan Pusat Statistik (2013) Perndapatan Perkapita Nasional. Retrieved from

http:// www.bps.go.id/tab_sub/view.php?tabel=1&id_subyek=11&notab=76

David, F. (2013) Strategic Management Concept and Cases A Competitive

Advantage Approach, Fourteenth Edition. Pearson Education Limited,

Edinburgh Gate, Harlow, Essex CM20 2JE, England.

Manalu, R (2012) Analisis Strategi Bersaing PT. GMF Aeroasia Dalam Pasar

Perawatan Udara Domestik. Jakarta

Maulana, Agus (2013) Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan

Pesaing. Erlangga, Jakarta

PT.Toyota Astra Motor (2011) 40 Tahun Toyota di Indonesia. Jakarta.

PT.Toyota Astra Motor (2007) Eco Performance: Prius The Pioneer in Hybrid

Technology, Jakarta

PT.Toyota Astra Motor Marketing Division (2013) 2013 Executive Summary.

Jakarta

Toyota Instutute Indonesia (2010) Build in Quality for New Team Member & Role

Strengthening. Jakarta

Toyota Motor Asia Pacific Co., Ltd. (2010) New Year President Message.

Bangkok – Thailand

PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (2013), Business Communication:

Strive for Keeping Business Plan during Transformation Stage.Jakarta

PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (2013), Business Communication: We

are in Transforming Stages. Jakarta

PT.Toyota Motor Manufacturing Indonesia (2012) Karawang Plant Profile.

Karawang

Thompson (2012) Crafting and Executing Strategy The Quest for Competitive

Advantage Concept and Cases, Eighteenth Edition. McGraw-Hill, USA.

Toyota Institute (2002) The Toyota Way 2001. Toyota Motor Corporation, Japan.

Wheelen, T.L., & Hunger J.D. (2012). Strategic Management and Business

Policy, Thirtheenth Edition. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River,

New Jersey, USA.