analisis manajemen strategi giant (pt. hero … · sedangkan data sekunder diperoleh dari...
TRANSCRIPT
ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI GIANT(PT. HERO SUPERMARKET, Tbk.) DALAM MENGHADAPI
PERSAINGAN RITEL DI KOTA BOGOR(Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani Square)
Oleh :THOMSON BERUTU
A 14105616
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNISFAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR2008
RINGKASAN
THOMSON BERUTU. Analisis Manajemen Strategi Giant (PT. HeroSupermarket, Tbk.) Dalam Menghadapi Persaingan Ritel Di Kota Bogor. (StudiKasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani Square (Dibawah bimbinganHARIANTO)
Giant merupakan salah satu usaha yang bergerak di bidang bisnis riteldalam bentuk Hypermarket. Giant adalah salah satu jenis Gerai yang dimiliki olehPT. Hero Supermarket, Tbk. Jumlah Giant yang dimiliki oleh PT. HeroSupermarket, Tbk. Adalah 39 Gerai yang terletak di seluruh Indonesia. GiantBotani Square adalah salah satu Gerai yang terletak di kota Bogor. Persaingan bisnis ritel yang semakin ketat, akan mempengaruhi kinerjadan kesuksesan yang telah didapat oleh PT. Hero Supermarket, Tbk. (Giant)selama ini. Dalam menghadapi perubahan eksternal dan internal memerlukanstrategi tertentu agar dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Perubahaninternal ditandai oleh penjualan bersih PT. Hero Supermarket, Tbk. Tahun 1999-2005 mengalami peningkatan, tetapi tidak diikuti oleh peningkatan persentaseRasio laba kotor dan laba bersih. Pada tahun 2003 dan 2004 persentase penjualansebesar 19,42 persen dan pada tahun 2005 mengalami penurunan persentasepenjualan menjadi 11,52 persen, hal ini akan menjadi permasalahan besar dalammewujudkan tujuan perusahaan yaitu memperoleh keuntungan yang maksimal.
Permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana kondisifaktor-faktor internal dan eksternal yang perlu dipertimbangkan dalammerumuskan strategi menghadapi persaingan ritel di kota Bogor, strategi yangbagaimana yang sesuai untuk Giant dalam menghadapi persaingan di kota Bogor.Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yangperlu dipertimbangkan dalam merumuskan strategi bersaing Giant Botani Squaredi kota Bogor, menganalisis penilaian konsumen terhadap bauran pemasaran yangtelah dilakukan Giant Botani Square dan menentukan pesaing utamanya,merumuskan dan memilih alternatif strategi yang terbaik untuk menghadapipersaingan bisnis ritel di kota Bogor.
Penelitian dilaksanakan di Giant Bogor Botani Square, sebuah perusahaankorporat yang bergerak di bidang bisnis ritel yang melakukan penjualan barang-barang ke konsumen akhir. Giant Botani Square ini berlokasi di Jl. PajajaranBogor. Pengamatan dan penelitian dilaksanakan selama dua bulan mulai Maretsampai dengan Mei 2008. Data yang digunakan adalah data primer dan datasekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengisian kuesioner oleh responden.Sedangkan data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen Giant Hypermarket,laporan hasil penelitian dan data-data statistik dari instansi-instansi terkait sepertiBiro Pusat Statistik (BPS). Pengolahan dan analisis data menggunakan analisiskualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategis.
Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif, yaitudilakukan pengumpulan data untuk menjawab permasalahan yang ada dandilakukan dalam bentuk studi kasus. Dalam mendeskripsikan hasil dari penelitiandigunakan analisis penilaian konsumen, matriks SWOT, matrik Internal Eksternaldan Matriks Perancanaan Strategi Kuantitatif.
Analisis faktor internal perusahaan dilakukan untuk memberikangambaran umum mengenai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan.Faktor-faktor yang menjadi kekuatan bagi Giant Botani Square yaitu lokasistrategis, sistem seleksi karyawan yang baik, Informasi Teknologi (IT) yang baik,memiliki citra yang baik, harga di bawah pesaing, tidak ada permasalahan denganpermodalan, SDM yang handal dan solid, produk pada divisi fresh yang sangatlengkap. Sedangkan faktor-faktor yang menjadi kelemahan perusahaan terdiridari: penentuan strategi penjualan ditentukan dari pusat, penentuan jumlahkaryawan harus dari pusat. Analisis faktor eksternal perusahaan dilakukan untuk memberikangambaran umum mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.Faktor-faktor yang menjadi peluang perusahaan adalah perkembangan bisniseceran, pola konsumsi masyarakat yang berubah, hubungan baik dengan pemasok,jumlah penduduk yang terus meningkat. Sedangkan ancaman terhadap perusahaanmeliputi: kondisi perekonomian tidak stabil, kenaikan harga BBM, tarif listrik, airdan telepon, pesaing berskala nasional, menjamurnya bisnis eceran di daerahpemukiman, ancaman produk substitusi. Berdasarkan hasil analisis penilaian konsumen, persaingan usaha ritelbesar untuk kota Bogor dapat dikatakan cukup ketat hal ini dapat diketahuiberdasarkan hasil pemetaan pada skala semantik differensial. Posisi dari setiapusaha ritel secara umum nyaris seragam, berada pada skala antara 240 sampaidengan 320, yang berarti lebih dari cukup dan di bawah baik. Giant Botani Squarememiliki keunggulan pada 5 atribut/sub atribut yaitu kemudahanmenjangkau,harga barang, sarana parkir, kebersihan, kenyamanan toko. Selain ituterdapat 3 atribut yang perlu ditingkatkan karena nilainya hampir sama ataudibawah dengan pesaing yaitu: kerapihan tenaga penjualan, pelayanan tenagapenjualan, iklan di media. Pesaing utama dari Giant Botani Square adalahMatahari Ekalokasari karena nilai dari analisis penilaian konsumen lebih tinggidari pada Giant Botani Square, tetapi dari keseluruhan atibut yang dinilai GiantBotani Square memiliki nilai yang paling tinggi. Hasil yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE dapat disusun matriks IE.Posisi Giant Botani Square berada pada kuadran V yaitu pertahankan dan peliharayang menunjukkan perusahaan memiliki posisi internal dan eksternal sedang.Strategi pada kuadran pertahankan dan pelihara ini adalah strategi penetrasi pasardan strategi pengembangan produk. Selanjutnya menggunakan matriks SWOTyaitu memadukan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman menjadi beberapaalternatif strategi. Berdasarkan dari hasil analisis QSPM, yaitu memilih strategiyang paling menarik, diperoleh strategi penetrasi pasar, dan pengembanganproduk. Kesimpulan dari pembahasan diperoleh alternatif strategi yang paling baikuntuk dijalankan adalah strategi penetrasi pasar, dan pengembangan produk.Alternatif-alternatif strategi penetrasi pasar yang dapat dilaksanakan dalammenghadapi persaingan bisnis ritel di kota Bogor adalah (1) memperluas targetpasar dengan mencari lokasi yang strategis untuk membuka gerai yang baru, (2)meningkatkan promosi dengan memperbanyak iklan di media terhadap iklanperusahaan dan produk dan (3) menambah variasi produk dan meningkatkankualitas produk khususnya produk pada divisi fresh dengan bekerjasama denganpemasok. Alternatif-alternatif strategi pengembangan produk terdiri dari: (1)
dirikan divisi Sumberdaya manusia untuk meningkatkan kualitas karyawan yangada dan untuk mendapatkan karyawan yang lebih berkualitas, (2) membuatperencanaan strategi penjualan jangka pendek, menengah dan panjang yang cocokuntuk internal/gerai, (3) menambah penerapan strategi harga ganjil atau psikologispada produk khususnya produk fresh, (4) membuka toko dengan ukuran tidakterlalu besar di daerah pemukiman penduduk/komplek perumahan dan (5)meningkatkan sistem komputer jaringan antar divisi untuk pengontrolan pasokandan persediaan barang agar komunikasi terjalin dengan baik.
ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI GIANT(PT. HERO SUPERMARKET, Tbk.) DALAM MENGHADAPI
PERSAINGAN RITEL DI KOTA BOGOR(Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani Square)
Oleh :THOMSON BERUTU
A 14105616
SkripsiSebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian
Pada Fakultas PertanianInstitut Pertanian Bogor
SSSSss
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNISFAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR2008
Judul Skripsi : Analisis Manajemen Strategi Giant (PT. Hero Supermarket,Tbk.) Dalam Menghadapi Persaingan Ritel Di Kota Bogor(Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. BotaniSquare)
Nama : Thomson BerutuNRP : A14105616
Menyetujui,Dosen Pembimbing
Dr. Ir. Harianto MS.NIP. 131 430 801
Mengetahui,Dekan Fakultas Pertanian IPB
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.AgrNIP. 131 124 019
Tanggal Lulus Ujian: 15 Agustus 2008
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI SAYA YANG
BERJUDUL ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI GIANT (PT. HERO
SUPERMARKET, Tbk.) DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN RITEL
DI KOTA BOGOR (STUDI KASUS: DI PT, HERO SUPERMARKET, TBK.
GIANT BOTANI SQUARE) BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL
KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI
KARYA ILMIAH PADA SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA
MANAPUN.
Bogor, Agustus 2008
THOMSON BERUTU(A14105616)
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Padangsidimpuan pada tanggal 10 April 1984.
Penulis adalah anak ke tiga dari enam bersaudara atas pasangan A. Berutu dan L.
br. Panjaitan.
Penulis mengecap pendidikan di SDN 2 Padangsidimpuan, Sumatera
Uatra pada tahun 1990 dan lulus pada tahun 1996. Penulis melanjutkan
pendidikan menengah pertama di SLTPN 5 Padangsidimpuan, dan lulus pada
tahun 1999, kemudian melanjutkan pendidikan menengah atas di SMUN 3
Padangsidimpuan dan lulus pada tahun 2002.
Pada tahun 2002 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor, Program
Studi Agribisnis Peternakan melalui Program USMI (Undangan Seleksi Masuk
IPB) dan lulus pada tahun 2005. Pada tahun 2006 penulis melanjutkan pendidikan
pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian,
Institut Pertanian Bogor
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena
atas berkat dan kasih karunia-Nya yang begitu besar dan luar biasa sehingga
penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini berjudul Analisis Manajemen
Strategi Giant (PT. Hero Supermarket, Tbk.) Dalam Menghadapi Persaingan
Ritel Di Kota Bogor (Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani
Square)
Skripsi ini merupakan hasil karya penulis guna memenuhi persyaratan
untuk memperoleh gelar Sarjana pada Program Ekstensi Manajemen Agribisnis,
Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Melalui skripsi ini, penulis mencoba
memberikan gambaran untuk mengambil keputusan alternatif strategi dalam
mengahdapi persaingan bisnis ritel di kota Bogor.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, baik dalam
penyajian materi maupun ide-ide pokok yang penulis sampaikan. Akhirnya,
penulis berharap agar skripsi ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat
bagi para pembacanya.
Bogor, Agustus 2008
Penulis
UCAPAN TERIMAKASIH
Penulisan skipsi ini tidak dapat selesai tanpa adanya bantuan dari berbagai
pihak, sehingga pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terimakasih yang
sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak dan Mamak tercinta selaku orangtua atas kasih sayang yang selalu
tercurah, do’a dan dukungan secara moril maupun materil. Buat bang Ferry,
kak Ian, dan juga adik-adikku (Hendra, Leny, Ola) yang selalu memberikan
motivasi, semangat dan juga doa. Juga buat Keluarga Besar Berutu dan
Panjaitan yang senantiasa memberikan dukungan yang sangat besar kepada
studi saya.
2. Bapak Dr. Ir. Harianto MS. selaku dosen pembimbing yang telah
memberikan bimbingan, saran, arahan dan dorongan kepada saya dalam
penyelesaian skripsi ini.
3. Ibu Ir. Juaniar Atmakusuma, MS. atas kesediaannya sebagai dosen evaluator
pada saat kolokium.
4. Ibu Ir. Yayah K. Wagiono Mec. atas kesediaannya sebagai dosen penguji
utama.
5. Bapak Ir. Joko Purwono MS. atas kesediaannya sebagai dosen penguji
Komisi Pendidikan.
6. Novalina Purba atas kesediaannya sebagai pembahas dalam seminar.
7. PT. Hero Supermarket, Tbk. Gatot Subroto Jakarta, Giant Botani Square
Bogor yang telah memberikan ijin untuk melakukan penelitian dan
memberikan informasi yang saya butuhkan dalam penyelesaian skripsi ini.
8. Bapak Tajuddin bagian HRD, bapak Rofy bagian Grocery, Store Manajer dan
konsumen Giant Botani Square yang telah bersedia menjadi responden.
9. Anak kost wisma Borobudur, juga personil lapack, X-Himaba.
10. Keluarga besar staf dan mahasiswa ekstensi manajemen agribisnis IPB
khususnya Simon, Marudut, Mui, Ipeb, Edo, Septi, Junita.
11. Semua pihak yang belum dapat disebutkan satu persatu, yang telah turut
membantu saya dalam penyelesaian studi saya ini.
Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pihak yang membacanya
dan dapat dijadikan sebagai bahan acuan dan tuntunan dalam pelaksanaan
penelitian selanjutnya.
Bogor, Agustus 2008
Penulis
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL .................................................................................. xiiiDAFTAR GAMBAR ............................................................................... xvDAFTAR LAMPIRAN .......................................................................... xvi
I. PENDAHULUAN .................................................................................. 11.1. Latar Belakang ............................................................................ 11.2. Peumusan Masalah ...................................................................... 41.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian.................................................. 8
1.3.1. Tujuan Penelitian ................................................................ 81.3.2. Kegunaan Penelitian ........................................................... 8
1.4. Ruang Lingkup Penelitian ........................................................... 9
II. TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... 102.1. Konsep dan Definisi .................................................................. 10
2.1.1. Definisi Ritel .................................................................... 102.1.2. Klasifikasi Ritel ................................................................ 112.1.3. Citra Pengecer, Brand Perceived Quality .......................... 132.1.4. Penilaian Konsumen ......................................................... 14
2.2. Tinjauan Penelitian Tedahulu .................................................... 162.2.1. Penelitian yang menggunakan QSPM ............................... 162.2.2. Penelitian Mengenai Strategi............................................. 182.2.3. Penelitian Pada Perusahaan Ritel ...................................... 182.2.4. Penelitian Kualitas Pelayanan Pada Perusahaan Ritel ........ 19
III. KERANGKA PEMIKIRAN ............................................................ 223.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ..................................................... 22
3.1.1. Konsep Manajemen .......................................................... 223.1.2. Konsep Strategi ................................................................ 223.1.3. Manajemen Strategi .......................................................... 233.1.4. Perumusan Strategi ........................................................... 253.1.5. Strategi Bauran Pemasaran................................................ 283.1.6. Bauran Pemasaran Jasa ..................................................... 34
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional............................................... 37
IV. METODE PENELITIAN ................................................................. 414.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................... 414.2. Jenis dan Sumber Data .............................................................. 414.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ....................................... 41
4.3.1. Analisis Deskriptif ............................................................ 424.3.2. Analisis Industri ................................................................ 424.3.3. Analisis Penilaian Konsumen ............................................ 424.3.4. Analisis Matrik (IFE-EFE) ................................................ 454.3.5. Matrik Internal-Ekternal ................................................... 494.3.6. Matrik SWOT ................................................................... 50
4.3.7. Matrik QSPM ................................................................... 51
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ............................................ 545.1. Gambaran Umum Perusahaan .................................................... 54
5.1.1. Giant Botani Square .......................................................... 545.1.2. Sejarah Singkat dan Perkembangan Perusahaan ................ 545.1.3. Visi, Misi dan Falsafah Hero ............................................. 575.1.4. Fungsi Sosial dan Ekonomi PT. Hero Supermarket ........... 57
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN ......................................................... 60
6.1. Analisis Penilaian Konsumen .................................................... 606.1.1. Karakteristik Responden ................................................... 616.1.2. Hasil Analisis Penilaian Konsumen................................... 64
6.2. Analisis Lingkungan Internal ..................................................... 706.2.1. Sumberdaya Manusia ........................................................ 716.2.2. Sumberdaya Keuangan ..................................................... 766.2.3. Sumberdaya Pemasaran .................................................... 77
6.2.3.1. Strategi Pemasaran ................................................ 776.2.3.2. Fungsi Pemasaran.................................................. 796.2.3.3. Bauran Pemasaran Jasa.......................................... 83
6.3. Analisis Lingkungan Eksternal .................................................. 946.3.1. Lingkungan Makro (Jauh) ................................................. 946.3.2. Lingkungan Mikro (Operasional) ...................................... 996.3.3. Lingkungan Industri ........................................................ 100
6.4. Formulasi dan Pemilihan Strategi ............................................ 1046.4.1. Analisis SWOT ............................................................... 1046.4.2. Matrik IFE & EFE ......................................................... 1086.4.3. Matrik IE ........................................................................ 1116.4.4. Matrik SWOT ................................................................. 1136.4.5. Matrik QSPM ................................................................ 116
VII. KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................... 119
7.1. Kesimpulan ............................................................................. 1197.2. Saran ....................................................................................... 121
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................ 122
LAMPIRAN .......................................................................................... 123
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Produk Domestik Regional Bruto Kota Bogor Atas Harga Dasar Konstan Tahun (2003-2006) ......................................................... 3
2. Gerai-gerai PT. Hero Supermarket, Tbk. Di Seluruh Indonesia ..... 5
3. Ikhtisar Keuangan PT. Hero Supermarket, Tbk. 1987-2005 ......... 6
4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan ................... 47
5. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan ................ 47
6. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ................................... 48
7. Matriks Ekstenal Factor Evaluation (EFE) ................................ 49
8. Mariks Perencanaan Strategi Kuantitatif ..................................... 52
9. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin dan Status Dalam Keluarga ..................................................................................... 62
10. Jumlah Karyawan Giant Botani Square Bulan Mei 2008 Menurut Jenis Kelamin Dan Jabatan ........................................... 71
11. Perbedaan Komponen Upah Tetap dan Tidak Tetap.................... 74
12. Jenis Asuransi Yang Diterima Tenaga Kerja PT. Hero Supermarket, Tbk ....................................................................... 75
13. Warna/Jenis Seragam Karyawan Berdasarkan Departemen ......... 93
14. Produk Domestik Regional Bruto Atas Harga Dasar Konstant Tahun (2003-2006) ..................................................................... 95
15. Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun (2002-2006) ..................... 98
16. Matriks Internal Factor Evaluation Gaint Botani Square .......... 109
17. Matriks Eksternal Factor Evaluation Gaint Botani Square ....... 110
18. Formulasi Strtaegi Giant Botani Square Menggunakan Matrik SWOT ...................................................................................... 115
19. Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) Giant Botani Square ...................................................................................... 117
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Proses Perencanaan Strategik Bisnis ........................................ 24
2. Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri . 27
3. Kerangka Pemikiran Operasional ............................................. 40
4. Contoh Hasil Pemetaan Kuisioner Konsumen............................42
5. Matrik Internal dan Eksternal................................................... 50
6. Matrik SWOT .......................................................................... 50
7. Tiga Jenis Proses Pembelian PT. Hero Supermarket, Tbk. ....... 88
8. Matrik Internal-Eksternal (IE) Giant Botani Square ............... 112
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Struktur Organisasi PT. Hero Supermarket, Tbk. .............................. 124
2. Kuisioner Penilaian Konsumen ......................................................... 132
3. Kuisioner Responden Staf Perusahaan .............................................. 136
4. Karakteristik Responden Giant Botani Square .................................. 141
5. Gambar Skala Semantik Diferensial dan Snake Diagram .................. 142
6. Hasil Pengolahan Kuisioner .............................................................. 143
7. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal ........................ 144
8. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal ...................... 146
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Saluran distribusi untuk suatu barang adalah saluran yang digunakan oleh
produsen untuk menyalurkan barang dari produsen sampai kepada konsumen atau
pemakai industri (Swastha, 2000). Perantara adalah salah satu pihak yang
mengambil peranan penting dalam penyaluran barang, yang beroperasi antara
produsen dan konsumen. Perantara dalam saluran distribusi antara lain adalah
pedagang besar, pedagang eceran dan agen.
Pedagang eceran adalah suatu kegiatan yang berhubungan secara langsung
dengan penjualan barang atau jasa kepada konsumen akhir untuk keperluan
pribadi, bukan bisnis (Kotler, 2000). Bisnis eceran besar di Indonesia mulai
berkembang dengan berdirinya Sarinah toko serba ada pada tahun 1994 (Harif,
1998). Bisnis eceran semakin berkembang dengan berdirinya Supermarket dan
tempat perbelanjaan lain.
Bisnis eceran seperti dikemukakan di atas kemudian dikenal dengan bisnis
eceran modern. Pada hakekatnya bisnis eceran modern dan tradisional memiliki
persamaan arti. Perbedaannya adalah pada bisnis eceran modern mengggunakan
fasilitas AC (pendingin ruangan), eskalator, lift, kasir yang menggunakan cash
register, kamar pas dan fasilitas-fasilitas lainnya (Kreshna, 2002). Bisnis eceran
dengan memberikan fasilitas-fasilitas tambahan seperti ini terus berkembang,
sejalan dengan bertambahnya jumlah penduduk. Bisnis eceran berupa pasar
swalayan dan toko serba ada ini berkembang pesat terutama di kota-kota besar di
Indonesia.
Strategi perusahaan mempunyai peranan yang sangat penting untuk
keberhasilan suatu perusahaan. Strategi pemasaran perlu ditinjau dan
dikembangkan sesuai dengan perkembangan pasar dan lingkungan pasar. Dengan
demikian strategi pemasaran harus dapat memberikan gambaran yang jelas dan
terarah tentang apa yang dilakukan perusahaan dan menggunakan setiap
kesempatan atau peluang pada pasar sasarannya.
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi telah menyebabkan
bergesernya nilai-nilai yang dianut masyarakat, timbulnya masalah lingkungan
dan tumbuhnya kesadaran lingkungan, semakin banyak dan beraneka ragamnya
jumlah barang dan jasa yang dapat dikonsumsi oleh masyarakat. Kebutuhan
manusia juga terus berkembang seiring dengan berkembangnya budaya. Tuntutan
pemenuhan kebutuhan yang semakin meningkat tersebut dan semakin banyaknya
dan beraneka ragamnya produk yang ada serta yang ditawarkan tidak lagi
berbanding lurus dengan pendapatan konsumen. Keadaan tersebut bukan saja
menimbulkan kesulitan bagi masyarakat konsumen namun juga berpengaruh pada
produsen dan distributor dalam bentuk persaingan yang semakin ketat atau
meningkat.
Bertahan dalam dunia bisnis ritel yang kondisi persaingannya terus
meningkat, maka perusahaan dituntut dapat menguasai pasar melalui produk yang
dijual. Dengan kemampuan menguasai pasar yang ada, perusahaan dapat
memperoleh dana untuk membiayai kegiatan operasinya, pengembangan dan
faktor lainnya. Untuk hal itu, perusahaan harus melakukan suatu konsolidasi ke
dalam maupun keluar agar dapat mengetahui kelemahan, kekuatan, peluang dan
ancaman yang mungkin diketahui dengan baik sehingga perusahaan dapat
memutuskan tugas manajemen yang berkompetisi di pasar. Hal ini merupakan
tugas yang harus dilakukan manajemen pemasaran. Sebab produk atau jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan tidak mungkin dapat mencari sendiri pembeli ataupun
peminatnya. Suatu produk juga tidak akan dibeli bahkan dikenal apabila
konsumen tidak mengetahui kegunaannya, keunggulannya, dimana produk yang
dapat diperoleh dan berapa harganya. Maka konsumen yang menjadi sasaran
produk atau jasa yang akan dijual perusahaan perlu diberikan informasi yang
jelas. Strategi pemasaran yang tepat merupakan salah satu senjata yang ampuh
bagi perusahaan dalam mengembangkan dan mempertahankan usaha.
Tabel 1 Produk Domestik Regional Bruto Kota Bogor Atas Harga Dasar KonstanTahun 2003-2006
No Sektor Industri (Rp Milyar)2003 2004 2005x 2006xx
1 Pertanian, Peternakan,Kehutanan, Perikanan
11.642,98 12.193,68 12.716,02 11.723,85
2 Pertambangan danPenggalian
- - - -
3 Industri Pengolahan 881.718,49 940.062,95 1.002.671,58 1.059.336,89
4 Listrik, Gas dan airBersih
98.132,83 105.087,61 112.491,07 119.970,03
5 Konstruksi 244.414,67 255.205,11 266.037,24 276.736,826 Perdagangan, Hotel
dan Restoran988.571.26 1.029.072,27 1.071.206,44 1.140.787,92
a PerdaganganBesar, Eceran
784.458,05 818.480,37 854.319,79 917.048,07
b Hotel 18.201,25 19.431,63 20.658,61 21.977,84 c Restoran 185.919,96 191.160,27 196.288,04 201.850,017 Pengangkutan dan
Komunikasi301.110,33 322.575,82 344.684,12 368.420,39
8 Keuangan Real Estatedan Komunikasi
398.668,99 441.570,29 489.525,23 522.979,72
9 Jasa 243.925,99 257.671,20 268.139,21 282.230,09Sumber: BPS Kota Bogor, 2008.Keterangan:(x) : Angka perbaikan(xx) : Angka Sementara
Berdasarkan data dari Biro Pusat Statistik Bogor terdapat beberapa sektor
industri yang mengalami peningkatan yang cukup signifikan, diantaranya adalah
pada sektor perdagangan besar dan eceran Tabel 1. Pada Tahun 2003 sektor
industri perdagangan dan eceran Rp 784.458,050 milyar, tahun 2004 Rp
818.480,370 milyar, tahun 2005 Rp 854.319,790 milyar dan tahun 2006
mengalami peningkatan Rp 917.048,070 milyar.
Pertumbuhan atau peningkatan sektor industri perdagangan dan eceran
kota Bogor menyebabkan persaingan bisnis eceran semakin meningkat. Para
pelaku bisnis eceran dan pendatang baru bersaing untuk menetapkan strategi yang
tepat dalam menjual barang dan jasa tambahan yang dimilikinya. Penerapan
strategi yang tepat memampukan perusahaan untuk bersaing dengan pengecer-
pengecer tradisional dan pesaing ritel besar lainnya.
1.2 Perumusan Masalah
Operating philosophy “Harga Lebih Murah Setiap Hari” Giant Botani
Square ingin dikenal sebagai perusahaan ritel yang memberikan harga yang
murah, terjangkau dan dapat dipercaya. Sejak Maret 2007 ada beberapa Toko
Hero Supermarket, Tbk telah diganti namanya menjadi Giant. Pada bulan Januari
2008 Hero Supermarket telah memilki 39 gerai Gaint yang terletak di:
Jabodetabek (26), Surabaya (4), Bandung (5), Pekalongan (1), dan Jawa Timur
(2). Gerai-gerai yang dimiliki oleh PT. Hero Supermarket, Tbk. dilampirkan pada
Tabel 2.
Giant Botani Square (PT. Hero Supermarket, Tbk.) sebagai pelaku bisnis
ritel skala besar, perlu menerapkan stategi yang tepat dalam menghadapi
persaingan bisnis ritel di wilayah Bogor. Penerapan strategi yang tepat
memampukan perusahaan untuk bersaing dengan pengecer-pengecer tradisioanal
dan pesaing ritel besar lainnya.
Tabel 2 Gerai-gerai PT. Hero Supermarket, Tbk. Di Seluruh IndonesiaNo Gerai Jumlah (Gerai)1 Hero Supermarket 862 Star Mart Convenience Store 913 Guardian Toko Kecantikan dan Apotek 1414 Giant 395 Mitra 11 Total 368
Sumber: Humas Eksternal PT. Hero Supermarket, Tbk., 2008.
Pada tahun 1997 dan 1998 PT Hero Supermarket, Tbk mengalami
kerugian akibat Valuta Asing dan Restrukturisasi perusahaan. Tahun 1999-2005
PT. Hero Supermarket, Tbk mengalami peningkatan penjualan bersih tetapi tidak
diikuti oleh peningkatan persentasi Rasio Laba Kotor dan laba bersih.
Persentasi Rasio Laba Kotor dan laba bersih PT. Hero Supermarket, Tbk
mengalami peningkatan dan penurunan Tabel 3. Pada tahun 2003 dan 2004
persentase penjualan sebesar 19.42 persen dan pada tahun 2005 PT. Hero
Supermarket Tbk. mengalami penurunan persentase penjualan menjadi 11,25
persen hal ini akan menjadi permasalahan besar dalam mewujudkan tujuan
perusahaan yaitu memperoleh keuntungan yang maksimal.
PT. Hero Supermarket, Tbk. dalam menghadapi perubahan eksternal dan
internal, memerlukan strategi tertentu agar dapat mencapai tujuan yang
diharapkan. Sesuai dengan definisi strategi yang dikemukakan Chandler dalam
Rangkuti (2001), menyebutkan bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang dari
suatu perusahaan. Strategi juga harus mampu mendayagunakan dan
mengalokasikan sumberdaya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut.
Strategi merupakan respon secara terus-menerus maupun adaptif terhadap peluang
dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat
mempengaruhi organisasi (Steiner dan Miner, 1997).
Tabel 3 Ikhtisar Keuangan PT. Hero Supermarket, Tbk 1987-2005 (Dalam JutaanRupiah)
No Thn PenjualanBersih
Perubahan(%)
BebanUsaha
LabaKotor
RasioLabaKotor(%)
LabaUsaha
LabaBersih
1 1987 86.936 - 12.541 13.749 15.82 1.208 412 1988 122.552 0.85 18.059 18.089 17.51 3.400 3373 1989 159.906 0.90 24.615 24.615 19.02 5.806 2.9914 1990 216.559 1.36 33.758 33.758 18.40 6.090 8.8765 1991 308.049 2.19 49.771 49.771 18.76 8.022 14.1466 1992 4.320.169 96.14 71.768 71.768 18.54 9.126 12.8527 1993 560.841 90.08 97.859 97.859 19.52 10.110 16.0778 1994 638.295 1.86 116.516 116.516 19.66 8.99 15.0009 1995 787.080 13.41 144.331 144.331 20.76 19.104 23.480
10 1996 904.635 19.79 178.298 178.298 21.21 13.566 25.12211 1997 1.017.588 2.71 221.060 221.060 21.80 10.785 45.77912 1998 1.380.094 8.69 249.860 321.901 23.32 72.748 68.99613 1999 1.491.914 2.68 264.151 343.899 23.05 79.748 90.87214 2000 1.692.338 4.80 289.686 372.340 22.00 82.469 67.68815 2001 1.989.911 7.13 369.426 451.876 22.70 82.50 61.88616 2002 2.407.907 10.02 479.049 527.507 21.90 48.458 30.60517 2003 2.980.267 13.72 554.621 563.100 18.90 8.479 22.15118 2004 3.790.755 19.42 675.562 722.870 19.10 47.308 34.26419 2005 4.260.086 11.25 808.465 845.599 19.80 37.134 55.201
Sumber: Humas Eksternal PT. Hero Supermarket, Tbk., 2008.
Análisis lingkungan internal dan eksternal dalam suatu perusahaan
khususnya perusahaan jasa perlu dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Selain itu análisis penilaian konsumen juga harus diperhatikan
perusahaan untuk menetapan strategi yang tepat. Análisis penilaian konsumen
bertujuan untuk mengetahui bagaimana keputusan pembelian terhadap suatu
produk dan jasa. Keputusan pembelian pada setiap konsumen adalah berbeda-
beda, oleh karena itu dibutuhkan pengetahuan mengenai perilaku dan preferensi
konsumen terhadap produk dan jasa yang dihasilkan.
Análisis lingkungan internal dan eksternal perlu dilakukan oleh
perusahaan dengan menetapkan strategi yang tepat untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Perubahan internal dan eksternal sangat berpengaruh terhadap
strategi yang akan diambil perusahaan agar dapat bersaing. Selain análisis
lingkungan internal dan eksternal, análisis konsumen juga perlu dilakukan dalam
menetapkan strategi perusahaan.
Terjadinya persaingan yang semakin ketat, maka pemenuhan kepuasan
konsumen merupakan suatu hal yang sangat penting. Análisis konsumen bertujuan
untuk mengetahui keputusan pembelian yang akan dilakukan oleh konsumen
terhadap produk dan jasa yang mengarah pada pemenuhan selera kebutuhan
konsumen. Análisis konsumen dilakukan berdasarkan penilaian penilaian bauran
pemasaran yang dilakukan perusahaan. Keputusan pembelian yang dilakukan
konsumen berbeda-beda, oleh karena itu dibutuhkan pengetahuan mengenai
perilaku dan preferensi konsumen terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh
perusahaan. Análisis konsumen yang dilakukan akan mempengaruhi strategi yang
akan dibuat oleh perusahaan dalam menghadapi persaingan. Oleh karena itu agar
dapat memenangkan persaingan, tuntutan akan kebutuhan dan kepuasan yang
diinginkan konsumen haruslah diwujudkan dalam bentuk pelayanan yang
memuaskan yaitu kesesuaian antara harapan konsumen dan palayanan yang
diberikan.
Persaingan usaha ritel yang semakin ketat, tentunya akan mempengaruhi
kinerja yang telah didapat oleh Giant Botani Square (PT. Hero Supermarket, Tbk.)
selama ini. Perumusan masalah yang dibahas dalam penelitian ini adalah:
1. Bagaimanakah kondisi faktor-faktor internal Giant Botani Square (PT. Hero
Supermarket, Tbk.) yang perlu dipertimbangkan dalam merumuskan strategi
menghadapi persaingan di kota Bogor?
2. Bagaimanakah kondisi faktor-faktor eksternal pasar eceran yang perlu
dipertimbangkan Giant Botani Square (PT. Hero Supermarket, Tbk.) dalam
merumuskan strategi menghadapi persaingan di kota Bogor?
3. Strategi yang bagaimanakah yang sesuai untuk Giant Botani Square (PT. Hero
Supermarket, Tbk.) dalam menghadapi strategi persaingan di kota Bogor?
1.3 Tujuan dan Kegunaan
1.3.1 Tujuan
Untuk dapat menjelaskan strategi manajemen yang baik, maka tujuan dari
penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang perlu
dipertimbangkan dalam merumuskan strategi bersaing Giant Botani Square di
kota Bogor.
2. Menganalisis penilaian konsumen terhadap bauran pemasaran yang telah
dilakukan Giant Botani Square dan menentukan pesaing utamanya.
3. Merumuskan berbagai alternatif strategi untuk menghadapi persaingan bisnis
ritel di kota Bogor.
4. Memilih alternatif strategi terbaik yang dapat dilakukan oleh Giant Botani
Square.
1.3.2 Kegunaan
1. Rekomendasi dan bahan pertimbangan dalam merumuskan strategi di masa
yang akan datang bagi manajemen Giant Botani Square di kota Bogor.
2. Salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pertanian pada Departemen
Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor.
3. Media bagi peneliti untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan
berpikir, nalar dan keterampilan dalam menggali dan menganalisis
permasalahan yang dijumpai sesuai dengan disiplin ilmu yang diperoleh.
4. Salah satu sarana informasi bagi para pembaca dan sebagai bahan
perbandingan bagi penelitian selanjutnya.
1.4 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian difokuskan pada pengkajian kondisi internal dan eksternal
perusahaan serta melihat bagaimana respon konsumen terhadap Giant Botani
Square melalui bauran pemasaran, untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini
dalam merencanakan strategi manajemen. Perencanaan strategi bertujuan untuk
menghadapi persaingan bisnis ritel di wilayah kota Bogor. Supermarket Giant
yang diteliti dan dirumuskan strateginya adalah Giant yang ada di Botani Square
Bogor. Sebagian besar strategi yang digunakan oleh Giant Botani Square
merupakan strategi yang telah ditentukan oleh Hero kantor pusat, oleh karena itu
Giant Botani Square merupakan salah satu sampel yang diambil dari keseluruhan
Giant yang dimiliki oleh Hero. Strategi yang akan dirumuskan hanya berlaku bagi
Giant Botani Square di Bogor dan kemungkinan dapat tidak tepat bagi
Supermarket Giant di tempat lain.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Konsep dan Definisi
Pada bagian di bawah ini akan dikemukakan berbagai konsep dan definisi
yang terkait dengan penelitian. Konsep dan definisi yang dikemukakan adalah
tentang pengertian ritel, klasifikasi ritel, citra pengecer, brand perceived quality
dan pemilihan toko.
2.1.1 Definisi Ritel
Sistem perekonomian terdapat 3 jalur aktivitas pokok yang saling terkait
satu dengan yang lain yaitu produksi, distribusi, dan konsumsi. Kegiatan disribusi
atau pemasaran merupakan salah satu unsur pokok mata rantai kegiatan ekonomi,
selain produksi dan konsumsi. Distribusi digolongkan dalam sektor perdagangan
yang kemudian dibagi dalam dua sub-sektor, yaitu perdagangan besar dan
perdagangan kecil atau bisnis ritel. Pengecer mempunyai peranan yang penting
dalam pemasaran, karena berhubungan secara langsung dengan konsumen akhir.
Perdagangan kecil ini meliputi semua kegiatan yang berhubungan secara langsung
dengan penjualan barang atau jasa kepada konsumen akhir untuk keperluan
pribadi, bukan bisnis (Kotler, 2000). Perdagangan eceran juga tidak menutup
kemungkinan adanya penjualan secara langsung kepada pemakai industri, karena
tidak semua barang industri selalu dibeli dalam jumlah besar. Sudomo dalam
Hidayat, 1993 mengemukakan bahwa bisnis ritel adalah segala bentuk kegiatan
yang berkenaan dengan penjualan barang atau jasa kepada konsumen akhir untuk
pemakaian pribadi, keluarga ataupun rumah tangga.
Swastha (2000) pengecer dapat didefinisikan sebagai seorang pedagang
atau lembaga yang kegiatan pokoknya melakukan penjualan secara langsung
kepada konsumen akhir. Fungsi-fungsi yang dilakukan oleh pengecer antara lain:
1. Mengkombinasikan beberapa jenis barang tertentu.
2. Melaksanakan jasa-jasa eceran untuk barang tersebut.
3. Menempatkan diri sebagai sumber barang-barang bagi konsumen.
4. Menciptakan keseimbangan antara harga dan kualitas barang yang
diperdagangkan.
5. Menyediakan barang-barang untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
6. Melakukan tindakan-tindakan dalam persaingan.
2.1.2 Klasifikasi Ritel
Organisasi-organisasi pengecer sangat beragam, dan bentuk-bentuk baru
terus bermunculan. Beberapa klasifikasi pengecer dalam (Kotler, 2000)
diantaranya:
A. Pengecer Toko (Store retailing)
Jenis-jenis toko eceran terbagi menjadi delapan kategori:
1. Toko khusus (Speciality stores)
Menjual lini produk yang sempit dengan ragam yang lebih banyak dalam
lini tersebut misalnya toko pakaian, toko alat-alat olahraga, toko bunga, dll.
2. Toko serba ada (Departemen store)
Menjual berbagai lini produk, biasanya pakaian, perlengkapan rumah,
barang kebutuhan rumah tangga, dan tiap lini beroperasi sebagai suatu departemen
tersendiri yang dikelola oleh pembeli atau pedagang khusus.
3. Pasar swalayan (Supermarkets)
Operasi yang relatif besar, berbiaya rendah, margin rendah, volume tinggi,
swalayan yang dirancang untuk melayani semua kebutuhan konsumen seperti
makanan, minuman, dan produk perawatan rumah.
4. Toko kelontong (Convenient stores)
Toko yang relatif kecil dan terletak di daerah pemukiman, memiliki jam
operasi yang panjang selama tujuh hari dalam seminggu, dan menjual lini produk
convenience yang terbatas dan tingkat perputaran yang tinggi.
5. Toko Diskon (Discount stores)
Menjual barang-barang standar dengan harga yang lebih murah karena
mengambil margin yang lebih rendah dan menjual dengan volume yang lebih
tinggi.
6. Pengecer potongan harga (Off price retailers)
Membeli pada harga yang lebih rendah dari pada harga grosir dan
menetapkan harga pada konsumen lebih rendah dari pada harga eceran. Ada tiga
jenis utama pengecer potongan harga yaitu toko pabrik, pengecer potongan harga
independent, dan klub gudang/grosir.
7. Toko super (Superstores)
Rata-rata memiliki ruang jual 35.000 meter persegi dan bertujuan
memenuhi semua kebutuhan konsumen untuk produk makanan yang dibeli rutin
maupun bukan makanan. Variasi toko super adalah toko kombinasi (Combination
store) dan pasar hiper (Hypermarket).
8. Ruang pamer katalog (Catalog show rooms)
Menjual banyak pilihan produk bermerk, mark-up tinggi, perputaran cepat,
dan harga diskon, meliputi perhiasan, perkakas listrik, kamera, dll.
B. Penjualan Eceran Bukan Toko
Penjualan eceran bukan toko terbagi menjadi empat kategori yaitu
penjualan langsung, pemasaran langsung, penjualan otomatis, dan jasa pembelian.
Beberapa pengamat meramalkan bahwa sepertiga dari penjualan eceran barang
umum dilakukan melalui saluran bukan toko, seperti belanja lewat pos, belanja
lewat TV, dan belanja melalui internet.
C. Organisasi Eceran
Organisasi eceran (korporat) jika dibandingkan dengan penjualan eceran
bukan organisasi mencapai skala ekonomis yang besar, daya beli yang lebih besar,
pengakuan merk yang lebih luas, dan pegawai yang lebih terlatih.
Jenis-jenis utama penjualan eceran korporat yaitu jaringan toko korporat,
jaringan sukarela, koperasi konsumen, koperasi pengecer, organisasi waralaba dan
konglomerat perdagangan.
2.1.3 Citra Pengecer, Brand Perceived Quality dan Pemilihan Toko
Kegiatan berlangganan ditentukan oleh kriteria evaluasi konsumen
maupun persepsi konsumen tentang atribut toko. Keseluruhan persepsi dirujuk
sebagai citra toko (Engel, 1995). Citra merupakan realitas yang diandalkan oleh
konsumen pada saat membuat pilihan, maka pengukuran citra merupakan alat
yang penting untuk para analisis konsumen.
Merek atau brand adalah nama, istilah, tanda, simbol, rancangan, atau
kombinasi hal-hal tersebut yang dimaksudkan untuk mengidentifikasikan barang
atau jasa dari seseorang atau kelompok penjual atau membedakannya dari produk
pesaing (Kotler, 2000). Brand Perceived Qulity adalah persepsi pelanggan
terhadap keseluruhan kualitas atau keunggulan suatu produk atau jasa layanan
yang berkaitan dengan apa yang diharapkan oleh pelanggan (Kotler, 2000).
Pengukuran citra pengecer dapat dilakukan dengan menggunakan skala
diferensial semantik (McDougall dan Fry dalam Engel, 1995), begitu juga untuk
Brand Perceived Quality dapat digunakan skala ini.
Pemilihan toko dipengaruhi oleh karakteristik pembeli, sehingga beberapa
toko mempunyai pelanggan dengan profil berbeda. (Menurut Engel, 1995) ada
dua faktor yang berguna dalam menggambarkan profil berbelanja, yaitu:
1. Profil Demografi
Para pengecer akan berhasil jika mereka mempunyai pangsa pasar tertentu.
Jika pengecer mengetahui profil pelanggan inti mereka dengan varibel demografi
seperti usia, penghasilan dan tempat tinggal akan dapat memaksimumkan daya
tarik melalui produk dan bauran pelayanannya. Selain variabel demografi variabel
status sosial seperti penghasilan, pendidikan dan pekerjaan juga penting dalam
menggambarkan profil demografi.
2. Profil Psikografi
Psikografi memungkinkan pengecer mengetahui karakteristik pembeli
berdasarkan gaya hidup yaitu aktivitas, minat dan opini kelompok pembeli.
2.1.4 Penilaian Konsumen
Perusahaan yang menyadari bahwa pemasaran merupakan faktor penting
untuk mencapai sukses usahanya akan mengetahui adanya konsep pemasaran
sebagai falsafah bisnis. Konsep pemasaran ini bertujuan untuk memberikan
kepuasan konsumen atau berorientasi kepada konsumen (consumer oriented).
Oleh sebab itu, dalam penelitian ini di samping informasi yang diperoleh dari
dalam perusahaan, digunakan pula informasi dari konsumen sebagai masukan
bagi perusahaan untuk mengetahui penilaian konsumen terhadap strategi bauran
pemasaran yang dilaksanakan perusahaan.
Data yang digunakan sebagai dasar analisis implikasi terhadap strategi
pemasaran perusahaan merupakan data primer yang diperoleh melalui kuisioner
kepada konsumen. Hasil yang diperoleh menyatakan bahwa dalam melihat
penilaian konsumen terhadap pelaksanaan bauran pemasaran. Indikator yang
digunakan adalah penilaian konsumen berdasarkan aspek produk, harga, tempat,
promosi, orang, proses dan bukti fisik.
Perilaku konsumen adalah sangat penting dipelajari dan dianalisis. Engel
et.al (1995), mendeskripsikan perilaku konsumen sebagai tindakan yang langsung
terlibat dalam mendapatkan, mengkonsumsi dan menghabiskan produk atau jasa
termasuk keputusan yang mendahului dan menyusuli tindakan ini.
Pada dasarnya tujuan perusahaan yang menganut konsep pemasaran
adalah memberikan kepuasan kepada konsumen. Konsumen memang merupakan
tingkat akhir suatu sistem perdagangan. Selera dan keinginan merupakan aspek
penting yang harus diperhatikan oleh para pengusaha. Penerimaan suatu jenis
produk atau jasa oleh konsumen didasarkan sampai sejauh mana produk/jasa
tersebut dipandang relevan dalam gaya hidup konsumen yang bersangkutan. Perlu
diingat bahwa masing-masing konsumen memiliki perbedaan minat dan selera.
Hal tersebut yang menyebabkan perlunya pengetahuan mengenai perilaku dan
preferensi konsumen terhadap produk dan jasa yang dihasilkan.
Perilaku konsumen dipengaruhi dan dibentuk oleh banyak faktor. Engel
et.al (1994) menyatakan bahwa model perilaku konsumen terdiri dari proses
keputusan yang dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu perbedaan individu (faktor
internal), pengaruh lingkungan (faktor eksternal) dan proses psikologis. Secara
lebih rinci, faktor perbedaan individu terdiri dari empat hal yaitu sumberdaya
konsumen, motivasi dan keterlibatan, pengetahuan dan sikap. Faktor pengaruh
lingkungan terdiri dari lima hal yaitu budaya, kelas sosial, pengaruh pribadi,
keluarga dan situasi. Faktor proses psikologis terdiri dari empat hal yaitu
pengolahan informasi, pembelajaran, perubahan sikap dan perilaku.
Ketiga faktor di atas mempengaruhi proses pengambilan keputusan
konsumen yang terbagi dalam lima tahap yaitu pengenalan kebutuhan, pencarian
informasi, evaluasi alternatif, pembelian, dan pasca pembelian hasil. Berdasarkan
pemahaman akan proses keputusan konsumen ini, maka perusahaan dapat
merancang strategi pemasaran yang efektif bagi produk dan jasa yang dihasilkan.
2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang terkait dengan topik penelitian yang dilakukan.
bertopik strategi perusahaan, perusahaan ritel dan penelitian yang menggunakan
metode QSPM.
2.2.1 Penelitian yang menggunakan QSPM
Penelitian Manalu (2004), pada Farm P4S Citarasa, yang menghasilkan
strategi Hold and Maintain menggunakan strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Urutan alternatif strategi berdasarkan prioritas dengan
QSPM hasilnya adalah diversifikasi pasar, meningkatkan pasar, mempertahankan
harga jual susu, memperbaiki kualitas manajemen dan mempertahankan kualitas
susu.
Penelitian Hara (2007) berjudul Analisis strategi pemasaran sabun
transparan pada PT. Adev Natural Indonesia, Bogor. Prioritas strategi berdasarkan
QSPM yang diperoleh adalah: (1) mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat
usaha pemasaran yang lebih gencar, (2) meningkatkan cakupan distribusi produk,
(3) meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek, (4) memanfaatkan
merek dan keunggulan produk untuk menarik perhatian pelanggan potensial dan
(5) mempertahankan keunggulan produk sabun yang beragam. Berdasarkan hasil
analisis faktor internal dan eksternal perusahaan yaitu melalui matriks IFE
diperoleh 2,333 sedangkan matriks EFE total skornya sebesar 2,408. Perusahaan
berada pada kuadran V (Hold and Maintain) sehingga strategi yang paling sesuai
adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Penelitian Fitria (2007) mengangkat judul Analisis Strategi Bisnis Kecap
Pada PT. Korma Jaya Utama. Hasil analisis dengan matriks EFE diperoleh total
skor 2,609 nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan berada pada tingkat
rata-rata atau menengah. Hasil analisis menggunakan matriks IFE diperoleh total
skor 2,393. Total nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan memiliki
kemampuan yang masih dalam taraf rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan guna
mengatasi kelemahan perusahaan. Dari hasil penentuan IFE dan EFE maka dapat
diketahui bahwa perusahaan menempati posisi V dalam matriks IE yaitu jaga dan
pertahankan. Posisi sel ini menunjukkan bahwa posisi internal dan eksternal
perusahaan berada pada taraf rata-rata. Beberapa alternatif strategi yang telah
berhasil dibuat dengan menggunakan matriks SWOT kemudian dipilih yang
terbaik yang mungkin dapat dilaksanakan oleh perusahaan. Prioritas strategi
tersebut adalah: (1) mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan TAS 6,611,
(2) mengembangkan Litbang dan riset pemasaran TAS 6,973, (3) mengundang
aliran permodalan pada perusahaan TAS 5,790.
2.2.2 Penelitian Mengenai Strategi
Penelitian yang dilakukan oleh Rahardja (2001) mengenai pariwisata
menggunakan strategi promosi pada Taman Akuarium Air Tawar (TAAT) di
Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta. Hasil penelitian ini menunjukkan 70 persen
dari responden yang diambil sudah melihat adanya promosi, namun 29 persen
responden memperoleh informasi mengenenai TAAT melalui keluarga atau
teman. Faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan strategi promosi TAAT
adalah dana, Sumber Daya Manusia (SDM), karakteristik jasa, karakteristik pasar
dan pesaing. Prioritas utama yang perlu diperhatikan adalah karakteristik dana.
Farhani (2004) dalam penelitiannya yang menganalisis strategi pemasaran
Salam Mie PT. Sentrafood Indonesia Corporation dari segi internal dan eksternal.
Penelitian ini juga menganalisis kondisi persaingan industri mie instant. Strategi
pemasaran yang paling sesuai dengan perusahaan yang diteliti adalah melakukan
pengembangan produk, promotion below the line niche marketing dan
mengoptimalkan jalur distribusi.
2.2.3 Penelitian Pada Perusahaan Ritel
Penelitian pada perusahaan ritel telah banyak dilakukan diantaranya oleh
(Ulfah, 1996) tentang strategi manajemen di PT. Hero Supermarket. Pada
penelitian Ulfah menganalisis lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan
kelemahan perusahaan serta analisis lingkungan eksternal yang merupakan
peluang dan ancaman bagi perusahaan. Metode yang digunakan adalah metode
kuantitatif dan kualitatif. Metode kuantitatif yang digunakan adalah analisis
lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan dengan matriks IFE dan
EFE serta matriks SWOT, sedangkan metode kualitatif yang digunakan adalah
analisis deskriptif. Dalam penelitian Ulfah hanya sampai pada tahap pemaduan
(matching stage) dalam proses formulasi strategi, sehingga yang dihasilkan baru
pada sejumlah alternatif strategi. Pemilihan strategi terbaik dan cocok bagi
perusahaan dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitatif Strategic Planning
Matriks) pada tahap pengambilan keputusan (decision stage) tidak digunakan
dalam penelitian Ulfa.
Penelitian pada perusahaan ritel lainnya adalah tentang respon konsumen
terhadap kualitas pelayanan yang diberikan oleh PT. Hero Supermarket cabang
Pajajaran Bogor oleh Kreshna (2002). Penelitian ini mengambil data responden
sebanyak 100 orang responden terhadap metode pengambilan sampelnya adalah
dengan accidental sampling. Metode yang digunakan adalah importance-
performance analysis yang dinyatakan dalam diagram kartesius, hasilnya adalah
semua variabel yang diukur terbagi dalam 4 kuadran yang menunjukkan posisi
masing-masing variabel yang menghasilkan tingkatan kesesuaian konsumen untuk
mengetahui puas/tidak puasnya konsumen terhadap kinerja dari sebuah
perusahaan.
2.2.4 Penelitian Kualitas Pelayanan Pada Perusahaan Ritel
Penelitian kualitas pelayanan pada perusahaan ritel telah dilakukan oleh
Lingga, 2008. Penelitian berjudul análisis kepuasan konsumen terhadap terhadap
pelaksanaan bauran pemasaran (7P) pada Toserba X di Bogor.penelitian ini
meneliti tentang bagaimanakah tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelaksanaan
bauran pemasaran dan alternatif strategi pemasaran apa yang dapat
memperbaharui strategi pemasaran Toserba X untuk mempertahankan dan
meningkatkan kinerjanya dalam memberikan kepuasan pelanggan di masa yang
akan datang.
Metode dan pengolahan data menggunakan análisis data Importance-
Performance Analysis (IPA) dan Customer Satisfaction Indeks (CSI). Hasil dari
análisis CSI diperoleh nilai indeks kepuasan pelanggan sebesar 66,8 persen yang
memiliki makna bahwa pelanggan Toserba X puas terhadap pelaksanaan bauran
pemasaran (7P) di Toserba X.
Penelitian lain mengenai kuaitas pelayanan adalah dilakukan oleh Wiyanti
2007 yang berjudul análisis faktor-faktor yang mempengaruhi proses keputusan
pembelian kecap manis kasus di Hero Supermarket, Jakarta Pusat. Penelitian ini
menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi proses keputusan pembelian
kecap manis, menganalisis atibut-atribut yang dianggap penting oleh konsumen
pada produk kecap manis, merumuskan alternatif strategi bauran pemasaran yang
tepat berdasarkan hasil studi perilaku konsumen.
Alat análisis yang digunakan adalah tabulasi deskriptif yang digunakan
untuk mengidentifikasi karakteristik responden dan proses keputusan pembelian
secara deskriptif, análisis faktor dan analsis fishbein. Análisis faktor digunakan
untuk mengetahui faktor-faktor yang dipertimbangkan konsumen dalam membeli
kecap manis. Análisis fishbein digunakan untuk menganalisis penilaian konsumen
terhadap tingkat kepentingan dan kinerja dari atribut produk kecap manis yang
diinginkan konsumen.
Perbedaan penelitian terdahulu dengan penelitian yang dilakukan sekarang
adalah penambahan análisis penilaian konsumen. Analisis dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana penilaian atau tanggapan konsumen terhadap bauran
pemasaran yang telah dilakukan oleh perusahaan dan para pesaingnya sehingga
didapat masukan-masukan untuk menetapkan strategi yang akan dilaksanakan
perusahaan.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka pemikiran teoritis memberikan beberapa teori untuk pemecahan
masalah yang akan dilakukan. Oleh sebab itu pada bagian di bawah ini akan
dikemukakan konsep-konsep yang menggambarkan kerangka pemikiran yang
digunakan dalam penelitian.
3.1.1 Konsep Manajemen
Manajemen mengacu pada proses menyelesaikan suatu aktivitas secara
efisien dengan dan melalui orang lain (Robbin, 1991). Menurut (Handoko, 2000)
manajemen didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan,
mengimplementasikan dan mencapai tujuan organisasi dengan pelaksanaan
fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusun
personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading)
serta pengawasan (controlling).
3.1.2 Konsep Strategi
Menurut (Glauck dan Jauck, 1991) strategi adalah rencana yang disatukan,
luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan
dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan
utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh
organisasi. Sedangkan menurut (Tinambunan, 2005) menyatakan bahwa strategi
adalah merupakan tindakan yang bersifat senantiasa meningkat dan terus-
menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan
oleh para pelanggan di masa depan. Strategi merupakan alat untuk mencapai
tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak
lanjut serta prioritas alokasi sumberdaya (Chandler dalam Tinambunan, 2005).
3.1.3 Manajemen Strategis
Menurut (David, 2002) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu
mencapai objektifnya. Proses manajemen strategis adalah suatu pendekatan secara
objektif, logis, dan sistematis dalam pembuatan keputusan utama dalam suatu
organisasi (Wheelen dan Hunger, 2007). Proses manajemen strategi terdiri dari
tiga tahap berturut-turut: perumusan strategis, implementasi strategi, dan evaluasi
strategi.
Perumusan strategi termasuk pengembangan misi bisnis, menggali peluang
dan ancaman eksternal perusahan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal,
menetapkan objektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih
strategi tertentu untuk dilaksanakan.
Implementasi strategi menuntut perusahaan menetapkan objektif tahunan,
memperlengkapi dengan kebijakan, motivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi
strategi meliputi mengembangkan budaya untuk mendukung strategi, menciptakan
struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan
anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi dan
menghubungkan kompensasi karyawan dan prestasi organisasi.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dari manajemen strategis. Para
manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan
baik. Evaluasi strategi meneliti dasar-dasar dari suatu organisasi, membandingkan
hasil yang diharapkan dengan kenyataan dan mengambil tindakan korektif untuk
memastikan bahwa prestasi sesuai dengan rencana.
Sumber: Kotler, 2000.Keterangan: Langsung Tidak Langsung
Gambar 1 Proses Perencanaan Strategik Bisnis
Proses perencanaan strategi untuk unit bisnis terdiri dari beberapa langkah
(Kotler, 2000) yaitu mengidentifikasi unit bisnis, menganalisis lingkungan
eksternal, menganalisis lingkungan internal, menentukan sasaran dan tujuan unit
bisnis, menyusun strategi, menyusun rencana program, mengimplementasikan
rencana program, mengumpulkan informasi untuk umpan balik dan melakukan
pengendalian. Tujuan dari perencanaan strategi adalah terus-menerus
mempertajam sehingga menghasilkan laba dan pertumbuhan yang memuaskan.
Proses perencanaan strategibisnis dilampirkan pada Gambar 1.
AnalisisLingkungan
Internal
AnalisisLingkungan
Eksternal
MisiBisnis
MerumuskanTujuan
MenyusunStrategi
MenyusunProgram
Implemenentasi
Umpan BalikDan
Pengendalian
3.1.4 Perumusan Strategi
Perumusan strategi menurut Rangkuti (2001) didasarkan pada analisis
yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor lingkungan eksternal dan internal
perusahaan. Perubahan lingkungan eksternal demikian cepat yang datang dari
pesaing utama maupun iklim bisnis yang senantiasa berubah, mempunyai
implikasi pada internal perusahaan. Oleh karena itu dalam perumusan strategi
perlu dilakukan penetapan misi, tujuan organisasi, analisis lingkungan eksternal
dan analisis lingkungan internal.
A. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Pernyataan visi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis, menentukan
batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan, pasar yang dilayani, dan teknologi
yang dipakai untuk memenuhi kebutuhan konsumen dalam pasar tersebut.
Pernyatan misi merupakan bagian yang paling terlihat dan publik dari
proses manajemen strategi. Misi yang baik (Kotler, 2002) harus menyertakan
komponen-komponen sebagai berikut: pelanggan, produk atau jasa, pasar,
teknologi, pemikiran untuk bertahan hidup, pertumbuhan dan mendatangkan laba,
falsafah, konsep diri, pemikiran untuk citra publik dan perhatian terhadap
karyawan.
Misi organisasi yang baik adalah menjelaskan lingkungan bisnis yang
dijalankan oleh perusahaan dan tidak menggambarkan peluang yang akan diraih
di masa depan, dalam perumusan misi, manajemen puncak mulai menggambarkan
apa yang mungkin dan ingin diwujudkan di masa depan. Visi yang jelas sangat
membantu dalam menjabarkan ke dalam tujuan (goal) organisasi dan dalam
pemilihan sasaran strategik yang sejalan dengan tujuan tersebut.
B. Analisis lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor yang
saling berkaitan yang memainkan peran penting dalam menentukan peluang,
ancaman, dan kendala yang dihadapi perusahaan. Tiga faktor eksternal itu antara
lain faktor-faktor lingkungan jauh, faktor-faktor dalam lingkungan indusri dan
faktor-faktor dalam lingkungan operasional.
Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan
biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasioanal suatu perusahaan tertentu
yaitu ekonomi, sosial, plitik, teknologi dan faktor budaya.
Faktor-faktor yang langsung mempengaruhi prospek perusahaan
bersumber pada lingkungan industrinya. (Porter, 1997) menjelaskan lima
kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam suatu indusrti Gambar 2.
Kerangka acuannya yang tersusun rapi membantu para manajer strategi untuk
mengaitkan pengaruh faktor-faktor lingkungan jauh dengan akibatnya atas
lingkungan operasional perusahaan.
Masuknya pendatang baru menimbulkan dampak bagi usaha bisnis yang
sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan bagian
pasar serta perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Untuk persaingan antar
sesama perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi oleh enam faktor (Porter,
1997) antara lain: jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karekteristik
produk, biaya produksi yang besar, kapasitas produksi dan besarnya hambatan
keluar yang berupa aset maupun idealisme bisnis.
Sumber: Porter, 1997.
Gambar 2 Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Produk substitusi yaitu produk yang dapat memberikan fungsi produk
perusahaan dan dapat mempengaruhi perolehan laba perusahaan. Kekuatan tawar-
menawar pembeli terjadi apabila pembeli mampu mempengaruhi perusahaan
untuk memotong harga, meningkatkan mutu dan servis serta meramalkan
perusahaan dengan kompetitor melalui kekuatan yang mereka miliki. Pemasok
mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka menaikkan harga atau
pengurangan kualitas produk.
Lingkungan operasional juga disebut dengan lingkungan persaingan atau
tugas, terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi
keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan suatu sumberdaya yang
dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan.
Beberapa diantara faktor-faktor ini terpenting adalah posisi bersaing perusahaan,
Persaingan dikalangan
Anggota industri
Persaingandiantara
Perusahaan yangSudah ada
Pendatang Baru
Substitusi
Pemasok Pembeli
komposisi pelanggannya, reputasi pemasok dan kreditor, serta kemampuan
menarik karyawan yang terampil.
C. Analisis Lingkungan Internal
Hasil analisis lingkungan internal, seringkali disebut profil perusahaan
dapat digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama
perusahaan. Kekuatan adalah faktor-faktor yang menggambarkan keunggulan
bersaing potensial di pasar-pasar sasaran. Kelemahan adalah faktor-faktor yang
merupakan kelemahan bersaing potensial.
Kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan peluang dan ancaman
eksternal digunakan sebagai landasan untuk menghasilkan alternatif-alternatif
strategi. Proses ini dinamakan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities,
Treats).
3.1.5 Strategi Bauran Pemasaran
Strategi menurut Swastha dan Sukodjo (2000) adalah suatu rencana yang
diutamakan untuk mencapai tujuan tersebut. Beberapa organisasi mungkin
mempunyai tujuan yang sama tetapi strategi yang dicapai untuk mencapai tujuan
tersebut berbeda. Strategi ini dibuat berdasarkan suatu tujuan. Jadi, strategi
pemasaran dari setiap organisasi merupakan suatu rencana keseluruhan untuk
mencapai tujuan. Berdasarkan definisinya strategi pemasaran adalah strategi yang
disatukan, luas, terintegrasi, dan komprehensif yang dirancang untuk memastikan
bahwa tujuan pemasaran bagi perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang
tepat oleh organisasi. Strategi pemasaran dapat didekati dengan konsep bauran
pemasaran atau marketing mix (Stanton, 1991). Bauran pemasaran merupakan
kumpulan strategi yang terdiri dari 4-P yaitu produk (product), harga (price),
saluran distribusi (place), dan promosi (promotion).
A. Bauran Produk (Product)
Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar (baik
berwujud atau tidak berwujud) untuk memuaskan keinginan atau kebutuhan.
Unsur-unsur yang termasuk dalam bauran produk antara lain adalah keragaman
produk, kualitas, design, ciri, nama merk, kemasan, ukuran, pelayanan, garansi,
dan imbalan.
Produk dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok menurut daya tahan dan
wujudnya, yaitu : (Kotler,2005)
1. Barang yang tidak tahan lama (nondurable goods) adalah barang-barang
berwujud yang biasanya dikonsumsi dalam satu atau beberapa kali
penggunaan. Karena barang ini dikonsumsi dengan cepat dan sering dibeli,
stratetgi yang tepat adalah menyediakannya di berbagai lokasi, hanya
mengenakan marjin yang kecil dan memasang iklan besar-besaran guna
memancing orang untuk mencoba dan membangun prefensi.
2. Barang tahan lama (durable goods) adalah barang berwujud yang biasanya
tetap bertahan walaupun sudah digunakan beberapa kali. Produk tahan lama
pada umumnya memerlukan penjualan dan pelayanan yang lebih pribadi,
mengenakan marjin yang lebih tinggi, dan memerlukan lebih banyak garansi
dari penjual.
3. Jasa (service) adalah produk yang tidak berwujud, tidak dapat dipisahkan, dan
mudah habis. Produk jenis ini, memerlukan pengendalian mutu, kredibilitas
pemasok, dan kemampuan penyesuaian yang lebih tinggi.
Pada perusahaan yang menghasilkan jasa khususnya pariwisata, produk-
produk yang ditawarkan meliputi kualitas atraksi wisata, pelayanan dari objek
wisata tersebut, kuantitas atau keragaman atraksi wisata, kemasan wisata yang
ditampilkan, dan merek atraksi wisata. Produk-produk jasa oleh perusahaan
haruslah disesuaikan dengan tujuan dari perusahaan, sehingga produk jasa yang
ditawarkan dapat memuaskan konsumen (Harahap, 2006).
B. Bauran Harga (Price)
Harga adalah sejumlah uang (ditambah beberapa barang kalau mungkin)
yang dibutuhkan untuk mendapat sejumlah kombinasi dari barang beserta
pelayanannya (Swastha dan Sukotjo, 2000).
Alma dalam Harahap (2006), harga adalah nilai barang yang dapat
dinyatakan dalam bentuk uang. Pada umumnya ada tiga strategi harga yang dapat
diterapkan yaitu:
1. Skimming Price yaitu menetapkan harga yang setinggi-tingginya. Strategi ini
mungkin apabila produk diarahkan pada konsumen yang berpenghasilan tinggi
dan produk yang dipasarkan adalah produk baru dan istimewa.
2. Penetration Price yaitu menerobos produk yang banyak dipasaran. Perusahaan
mencoba merebut pasar dengan menentukan harga yang lebih rendah dari
pasar.
3. Strategi harga yang mengikuti harga pasar yaitu perusahaan menetapkan harga
sama seperti harga di pasar karena ada kekhawatiran jika harga diturunkan akan
ada perang yang sangat berbahaya.
Prinsip yang sangat penting bagi suatu perusahaan adalah menetapkan
harga yang menitikberatkan kepada kemauan pembeli untuk harga yang telah
ditentukan untuk menghasilkan produk dan menghasilkan laba.
C. Bauran Tempat/Saluran Distribusi (Place)
Swastha dan Sukodjo (2000) menyatakan bahwa pada umumnya
perusahaan atau organisasi tidak memasarkan produknya langsung kepada
pengguna akhir, diantaranya terdapat perantara yang menjalankan fungsi
pemasaran. Perantara ini membentuk saluran pemasaran, yang juga disebut
sebagai saluran dagang atau saluran distribusi.
Saluran pemasaran adalah beberapa organisasi yang saling bergantung dan
terlibat dalam proses mengupayakan agar produk atau jasa dapat digunakan atau
dikonsumsi. Keputusan-keputusan saluran pemasaran termasuk diantaranya
keputusan paling penting yang dihadapi manajemen. Saluran yang dipilih sangat
mempengaruhi semua keputusan pemasaran lainnya. Penetapan harga perusahaan
sangat bergantung pada apakah perusahaan itu menggunakan pedagang besar atau
yang bermutu tinggi. Pada perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa, saluran
jasa yang sangat penting adalah perantara yang menciptakan faedah informasi
(perantara komunikasi) dan lokasi yang mudah dijangkau. Saluran pemasaran
dibagi menjadi empat tingkat untuk barang konsumsi, yaitu:
1. Saluran nol tingkat atau saluran pemasaran langsung: yang terdiri dari satu
perusahaan manufaktur yang menjual ke pelanggan langsung.
2. Saluran satu tingkat: yang terdiri dari satu perusahaan manufaktur dan satu
perantara penjualan (misalnya pengecer), dan konsumen akhir.
3. Saluran dua tingkat: yang terdiri dari satu perusahaan manufaktur dan dua
perantara penjualan (pedagang besar dan pengecer-pengecer).
4. Saluran tiga tingkat: yang terdiri dari satu perusahaan manufaktur dan tiga
perantara penjualan (pedagang besar, pemborong, pengecer).
D. Bauran Promosi (Promotion)
Pemasaran modern memerlukan lebih dari sekedar mengembangkan
produk yang baik, menetapkan harga yang menarik, dan membuatnya dapat
terjangkau. Perusahaan-perusahaan juga harus berkomunikasi dengan pihak-pihak
yang berkepentingan sekarang dan yang akan datang, serta masyarakat umum.
Setiap perusahaan mau tidak mau harus terjun ke dalam peran komunikator dan
promotor. Bagi sebagian besar perusahaan, pertanyaannya bukanlah apakah
berkomunikasi, melainkan apa yang harus disampaikan, kepada siapa dan
seberapa sering.
Efektifitas pemasaran suatu perusahaan sangat dipengaruhi oleh sistem
komunikasi pemasaran yang dilakukan. Semakin efektif komunikasi yang
dilakukan maka akan berbanding lurus dengan pemasarannya. Untuk
melaksanakan komunikasi pemasaran diperlukan beberapa cara komunikasi yang
disebut bauran komunikasi pemasaran (bauran promosi) yang terdiri atas lima
cara komunikasi utama yaitu periklanan, promosi penjualan, hubungan
masyarakat, penjualan secara pribadi, dan pemasaran langsung (Kotler, 2005).
a. Iklan
Kotler (2005) mendefinisikan iklan sebagai segala bentuk presentasi non-
pribadi dan promosi gagasan, barang atau jasa oleh sponsor tertentu yang harus
dibayar. Iklan dapat digunakan untuk membangun citra jangka panjang bagi suatu
produk atau memicu penjualan yang cepat. Iklan dapat efisien menjangkau
pembeli yang tersebar secara geografis.
b. Promosi penjualan
Menurut Cummins dan Mullin (2004) promosi penjualan merupakan
insentif dan penawaran yang mendorong konsumen atau pelanggan berperilaku
tertentu pada waktu tertentu. Promosi penjualan memainkan peran penting dalam
pencapaian tujuan pemasaran. Jika iklan menawarkan alasan untuk membeli,
promosi penjualan menawarkan insentif untuk membeli. Promosi penjualan
mencakup alat untuk promosi konsumen, promosi perdagangan, promosi bisnis
dan tenaga penjualan (Kotler, 2005). Promosi penjualan dapat pula membantu
meningkatkan permintaan konsumen dengan jalan menciptakan pelanggan baru
atau dengan membuat pelanggan yang sudah ada membeli produk lebih banyak
lagi. Promosi penjualan juga dapat memelihara penjualan dari persaingan dan
meningkatkan distribusi (Parkinson dalam Mayangsari, 2000).
c. Hubungan masyarakat
Hubungan masyarakat atau public relation merupakan kegiatan pemasaran
yang luas sekali jangkauannya, tetapi sering diperlakukan sebagai unsur yang
tidak penting dalam bauran promosi. Menurut Swastha dan Sukotjo (2000),
hubungan masyarakat dapat didefinisikan sebagai fungsi manajemen yang
memberikan penilaian tentang sifat masyarakat, identitas, kebijaksanaan dan
prosedur dari individu atau organisasi dengan keinginan masyarakat dan
melakukan program tindakan untuk mendapatkan pengertian serta pengakuan
masyarakat dan melakukan program tindakan untuk mendapatkan pengertian serta
pengakuan masyarakat.
d. Penjualan pribadi
Penjualan pribadi adalah alat yang paling efektif pada tahap terkini berupa
pembelian, khususnya dalam membangun preferensi, keyakinan dan pembeli.
Dalam operasinya penjual pribadi lebih fleksibel dibandingkan dengan yang lain,
hal ini disebabkan karena tenaga-tenaga penjualan dapat secara langsung
mengetahui keinginan, motif dan perilaku konsumen dan sekaligus dapat melihat
reaksi konsumen sehingga mereka langsung dapat mengadakan penyesuaian
seluruhnya.
e. Pemasaran langsung
Pemasaran langsung atau direct selling adalah penggunaan saluran
langsung konsumen untuk menjangkau dan menyerahkan barang atau jasa kepada
pelanggan yang menggunakan perantara pemasaran. Saluran ini mencakup surat
langsung, katalog, telemarketing, TV interaktif, kios, situs internet dan peralatan
bergerak.
3.1.6 Bauran Pemasaran Jasa
Menurut Swastha dan Sukodjo (2000) jasa adalah barang yang tidak
kentara (intangible product) yang dibeli dan dijual di pasar melalui suatu transaksi
pertukaran yang saling memuaskan. Pada perusahaan jasa yang berperan penting
adalah mutu jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Agar mutu jasa yang
ditawarkan dapat memuaskan diperlukan beberapa langkah dalam mengendalikan
mutu jasa. Kotler (2005) membagi langkah-langkah tersebut menjadi tiga tahap
yaitu:
1. Berinventasi dalam prosedur perekrutan dan pelatihan karyawan.
2. Menetapkan standar proses pelaksanaan jasa di organisasi tersebut.
3. Memantau kepuasan pelanggan melalui sistem saran, keluhan, dan survei
pelanggan.
Kotler (2005) berpendapat bahwa pada pemasaran jasa membutuhkan tiga
cara pemasaran yaitu:
1. Pemasaran eksternal : menggambarkan pekerjaan biasa untuk menyiapkan,
menetapkan harga, mendistribusikan, dan mempromosikan jasa tersebut
kepada konsumen.
2. Pemasaran internal : menggambarkan pekerjaan untuk melatih dan memotivasi
karyawannya untuk melayani pelanggan dengan baik.
3. Pemasaran interaktif : menggambarkan kemampuan karyawan dalam melayani
klien. Berbeda dengan perusahaan manufaktur yang menghasilkan barang.
Pendekatan pemasaran 4P tradisional berhasil dengan baik digunakan pada
bisnis yang menghasilkan produk (perusahaan manufaktur). Pada bisnis atau
perusahaan jasa, perlu diperhatikan elemen-elemen 3P tambahan (Kotler, 2005)
yaitu: orang (people), proses (process) dan bukti fisik (physical evidence).
Penjelasan mengenai 3P tambahan untuk pemasaran jasa adalah sebagai berikut.
A. Bauran Orang (people)
Orang (karyawan) merupakan unsur bauran pemasaran yang memiliki
peran penting, karena terlibat dalam kegiatan penyampaian produk ke tangan
konsumen. Kesuksesan pemasar sangat tergantung pada seleksi pelatihan,
motivasi dan manajemen sumberdaya manusia. Perusahaan dalam
mempertahankan salah satu caranya adalah meluncurkan serangkaian program
yang fokus pada orang-orang yang ada dalam organisasi. Karyawan dilibatkan
dalam prses memulihkan perusahaan melalui pengembangan peningkatan
kesadaran akan pentingnya pelanggan. Karyawan dilatih untuk mengembangkan
sikap-sikap baru terhadap para pelanggan dengan menekankan bahwa perusahaan
tersebut ingin memuaskan pelanggan. Pentingnya orang dalam pemasaran
mengarah pada minat yang lebih besar dan menarik, memotivasi dan
mempertahankan kualitas karyawan dengan mengembangkan pekerjaan-pekerjaan
untuk memuaskan kebutuhan individu (Swastha, 2000).
B. Bauran Proses (Process)
Payne (2001), menyatakan bahwa seluruh kegiataan kerja adalah proses.
Proses-proses meliputi prosedur, tugas-tugas, tanggungjawab, mekanisme
kegiatan dan rutinitas dimana suatu pruduk disampaikan kepada konsumen yang
diatur dalam manajemen perusahaan. Hal ini melibatkan keputusan kebijakan
tentang keterlibatan pelanggan dan keleluasaan karyawan. Manajemen proses ini
melibatkan unsur-unsur yang merupakan salah satu unsur pemasaran, sehingga
kedua bauran pemasaran ini saling berinteraksi terutama dalam pelayanan kepada
pelanggan. Apabila proses-proses dalam penyampaian produk tidak diperhatikan
misalnya menyediakan permintaan yang tidak sesuai dengan waktu yang
ditetapkan, keterlambatan dalam melakukan transaksi, maka akan mengakibatkan
tidak puasnya pelanggan. Hal ini menegaskan bahwa kerjasama yang kuat
diperlukan antara staf pemasaran dan operasi yang terlibat dalam manajemen
proses.
C. Bukti Fisik (Physical Evidence)
Bukti fisik merupakan lingkungan fisik perusahaan dimana layanan
diciptakan, penyediaan dan pelanggan berinteraksi. Bukti fisik mewakili
keputusan kunci mengenai desain dan lay out bangunan misalnya tempat duduk,
toilet, tempat ibadah dan sebagainya yang dibutuhkan pengunjung. Bukti fisik
berhubungan dengan fasilitas apa yang diharapkan pelanggan sehingga dapat
meningkatkan kenyamanan berbelanja selain produk yang diinginkan (Harahap,
2006).
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Proses memformulasikan strategi merupakan suatu rangkaian aktivitas
yang membutuhkan perhatian serius. Hal pertama yang sebaiknya dilakukan
adalah menentukan misi dan tujuan jangka panjang. Langkah kedua adalah
mengidentifikasi bauran pemasaran yang dilaksansakan oleh Giant Botani Square.
Langkah ketiga terdiri atas tahap-tahap pengumpulan data (input stage),
pencocokan (matching stage), dan keputusan (decision stage). Sebagai bahan
masukan dan pertimbangan terhadap sejauh mana kinerja dari bauran pemasaran
yang telah dilakukan Giant Botani Square serta penilaian dalam hal ini juga
dilakukan analisis penilaian konsumen.
A. Tahap Pengumpulan Data (Input Stage)
Tahap pertama ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan
pengumpulan data tetapi merupakan kegiatan pengklasifikasian dan pra analisis.
Data-data yang diperoleh diklasifikasikan menjadi dua jenis, yaitu data internal
dan data eksternal. Dari data internal dan eksternal yang diperoleh ini dilakukan
evaluasi faktor internal dan eksternal, lalu ditentukan faktor kunci sukses (key
success factor).
Faktor kunci sukses internal dilakukan analisis internal, yaitu analisis yang
diarahkan dan difokuskan pada identifikasi kekuatan dan kelemahan dari Giant
Botani Square. Sedangkan faktor kunci sukses eksternal digunakan untuk analisis
eksternal, yaitu analisis lingkungan luar dari Giant Botani Square dengan tujuan
untuk mengidentifikasi peluang-peluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman-
ancaman yang harus dihindari.
Setelah melakukan analisis internal dan eksternal tahap selanjutnya adalah
memasukkan faktor kunci sukses internal dan eksternal tersebut dalam matrik IFE
(Internal Factor Evaluation Matrix) dan matrik EFE (External Factor Evaluation
Matrix). Kedua matrik ini mengukur kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
B. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap Pencocokan (Matching Stage) yaitu mengembangkan alternatif
strategi dengan menggunakan alat bantu matriks IE dan matriks SWOT. Tahap
pencocokan ini dimaksudkan untuk menghasilkan strategi alternatif dengan
memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang diperoleh pada tahap
pengumpulan data. Berdasarkan pada hasil pengukuran pada matriks IFE dan EFE
diperoleh skor IFE dan EFE yang kemudian dipetakan ke dalam matriks IE
(Internal-External Matrix) dan dari matriks IE dapat diperoleh alternatif strategi.
Alternatif strategi yang akan diperoleh dari matriks SWOT diperoleh
dengan menggabungkan faktor-faktor kunci sukses yang diperoleh dari analisis
internal dan eksternal menjadi empat kemungkinan alternatif strategi. Strategi-
strategi itu adalah Stategi S-O, dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu
dengan memanfatkan seluruh kekuatan perusahaan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi S-T, dibuat berdasarkan
kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi W-O, diterapkan
berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan
kelemahan yang ada. Strategi W-T, dibuat berdasarkan pada kegiatan yang
bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.
C. Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage)
Tahap terakhir dari formulasi strategi adalah tahap keputusan (Decision
Stage), yaitu pemilihan strategi yang terbaik. Alat analisis yang dapat digunakan
dalam tahap ini adalah Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM).
Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) adalah alat untuk
mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor kritis
untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. QSPM merupakan
tahap ketiga dari kerangka kerja analitik perumusan strategi. Tehnik ini
menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. QSPM menggunakan input
dari analisis tahap pertama (matriks IFE dan EFE, matriks Profil persaingan) dan
hasil mencocokkan tahap kedua adalah (matriks IE dan matriks SWOT) untuk
memutuskan sasaran diantara strategi alternatif. Artinya tahap kedua menyediakan
informasi yang diperlukan dalam menetapkan QSPM. Matrik Perencanaan
Strategi Kuantitatif (QSPM) mengungkapkan nilai daya tarik yang diterapkan
dengan memeriksa setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal satu per satu.
Nilai Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya
tarik relatif dari satu strategi atas strategi yang lain. Kerangka pemikiran
operasional dilampirkan pada Gambar 3.
Gambar 3 Kerangka Pemikiran Operasional
Giant Botani Square
Peningkatan Kinerja Pemasaran
Analisis LingkunganEksternal Perusahaan
Analisis PenilaianKonsumen
Analisis LingkunganInternal Perusahaan
Matrik QSPM
Matrik SWOT
Matrik IE
Saran Strategi
Strategi Untuk GiantBotani Square
IV METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di Giant Botani Square Bogor, sebuah perusahaan
korporat yang bergerak di bidang bisnis ritel yang melakukan penjualan barang-
barang ke konsumen akhir. Giant Botani Square ini berlokasi di Jl. Pajajaran
Bogor. Pengamatan dan penelitian dilaksanakan selama dua bulan mulai Maret
sampai dengan Mei 2008.
4.2 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer
diperoleh dari hasil pengisian kuesioner oleh responden. Sedangkan data sekunder
diperoleh dari dokumen-dokumen Giant Botani Square, laporan hasil penelitian
dan data-data statistik dari instansi-instansi terkait seperti Biro Pusat Statistik
(BPS).
4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Pengolahan dan analisis data menggunakan analisis kualitatif dan
kuantitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategis. Metode
penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif, yaitu dilakukan pengumpulan
data untuk menjawab permasalahan yang ada dan dilakukan dalam bentuk studi
kasus. Dalam mendeskripsikan hasil dari penelitian digunakan analisis penilaian
konsumen, matrik SWOT, matrik Internal Eksternal dan Matrik Perancanaan
Strategi Kuantitatif.
4.3.1 Analisis Deskriptif
Analisis Deskriptif dilakukan untuk tujuan mendeskripsikan misi
perusahaan, karakteristik produk yang dijual, tingkat pencapaian target penjualan,
data internal seperti pemasaran, personalia, produksi, penelitian dan
pengembangan serta sistem informasi manajemen yang diterapkan pada
perusahaan.
4.3.2 Analisis Industri
Analisis lingkungan industri menganalisis kekuatan-kekuatan yang
mempengaruhi industri yaitu persaingan antar perusahaan dalam industri,
ancaman pendatang baru, ancaman dari produk substitusi, kekuatan tawar-
menawar dari pembeli dan kekuatan tawar-menawar dari pemasok. Kelima
kekuatan tersebut akan secara bersama-sama menentukan identitas persaingan dan
potensi kemungkinan suatu perusahaan dalam industri.
4.3.3 Analisis Penilaian Konsumen
1. Tehnik pengambilan Contoh
Metode yang digunakan dalam analisis kepuasan konsumen adalah metode
penarikan non probabilitas, yaitu penarikan contoh dilakukan secara kebetulan
(accidental sampling). Pengambilan contoh ini dilakukan karena kerangka
sampling (sampling frame) responden tidak diketahui dengan pasti. Pada metode
penarikan contoh non probabilitas setiap anggota populasi tidak mendapatkan
kesempatan yang sama untuk dipilih sebagai sampel dimana hal ini disebabkan
oleh tidak mungkinnya diperoleh daftar yang lengkap dari populasi penelitian.
Metode pengambilan contoh dilakukan dengan mewawancari responden yang
ditemukan dan bersedia diwawancara pada saat penulis melakukan kunjungan di
lokasi penelitian.
Berdasarkan ketersediaan waktu, biaya dan tenaga maka jumlah responden
yang diwawancarai sebanyak 80 orang. Kategori responden yang diambil adalah
responden yang berbelanja di Giant Botani Square dan juga berbelanja di
Supermarket pesaing yang ada di kota Bogor. Konsumen yang dijadikan sebagai
responden diperoleh dengan cara mewawancarai langsung secara acak setelah
konsumen melakukan belanja di Giant Botani Square. Responden yang dipeoleh
di luar lokasi penelitian adalah konsumen Gaint Botani Square melalui wawancara
langsung dan pengisisan lembar kuisioner.
Untuk identifikasi faktor-faktor IFE dan IFE, serta perumusan dan
pemilihan strategi pada penelitian ini diambil dari staf Giant Botani Square yaitu
mereka yang mengetahui dengan baik manajemen di perusahaan tersebut.
Responden dari staf manajemen diperoleh melalui konsultasi dan wawancara
langsung. Staf manajemen yang dijadikan sebagai responden adalah bagian HRD,
divisi Grocery dan store manajer Giant Botani Square.
2. Metode Analisis
Metode Analisis data yang digunakan untuk penilaian konsumen adalah
metode Brand Perceived Quality, yaitu penilaian pelanggan terhadap keseluruhan
kualitas dan keunggulan suatu produk atau jasa yang ada. Dalam penelitian ini
digunakan skala semantik differensial yaitu skala untuk mengukur sikap, yang
jawabannya tersusun dalam satu garis yang kontinu, dan hasilnya dapat dipetakan
dalam snake diagram. Metode analisis ini sangat mudah dilakukan dalam
membandingkan suatu perusahaan dengan perusahaan pesaing lainnya, tetapi
metode ini tidak dapat mengetahui secara akurat tingkat kepentingan yang
diinginkan konsumen dan tingkat pelaksanaan yang telah dilakukan oleh
perusahaan menurut penilaian konsumen. Adapun langkah-langkah metode ini
adalah sebagai berikut:
a) Menentukan atribut yang diukur, yaitu atribut determinan dalam pemilihan
toko (Engel, 1995) antara lain lokasi, sifat dan kualitas keragaman barang,
harga, iklan dan promosi, personal penjualan, pelayanan yang diberikan,
atribut fisik toko, atmosfer toko dan kepuasan setelah transaksi.
b) Menentukan skala yang dipakai, misalnya untuk lokasi (kemudahan
menjangkau). 1 = sangat sulit, 2 = sulit, 3 = cukup, 4 = mudah, 5 = sangat
mudah. Penilaiaan bukan hanya terhadap atribut yang ada di Giant Botani
Square, melainkan terhadap para pesaing-pesaing utama yaitu Ramayana
BTM dan Matahari Ekalokasari. Pemilihan pesaing didasarkan pada ritel
yang sejenis (ritel modern), kedekatan lokasi dengan pesaing, luas toko
penjualan dan jumlah produk dan item barang yang dijual.
c) Menghitung hasil pengumpulan data dengan mengalikan jumlah data
setiap skala dengan bobot skala. Hasilnya akan diperoleh angka 80 sampai
dengan 400, selanjutnya nilai yang diperoleh dimasukkan dalam snake
diagram.
Contoh:
A. Lokasi:1. Kemudahan
MenjangkauB. Harga1. Harga BarangC. Kualitas1. Kualitas Barang
Keterangan: Ritel satuRitel dua (pesaing ritel satu)
Gambar 4 Contoh Hasil Pemetaan Kuisioner Konsumen
Pemetaan hasil kuisioner konsumen di atas menunjukkan penilaian
konsumen terhadap ritel satu dan ritel dua (pesaing) berdasarkan tiga atribut yaitu
lokasi, harga dan kualitas. Lokasi dari ritel satu dan ritel dua dinilai sama oleh
konsumen yaitu sedang. Sedangkan atribut harga untuk ritel satu mendapat
penilaian buruk dan pesaingnya mendapat penilaian sedang. Untuk kualitas
mendapat penilaian sedang bagi kedua ritel tetapi skor ritel satu lebih tinggi dari
pada ritel dua.
4.3.4 Analisis Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal (IFE-EFE)
Matrik IFE dan EFE dengan menggunakan beberapa langkah berikut:
a) Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor internal yaitu
dengan mendaftarkan semua kelemahan dan kekuatan organisasi. Didaftarkan
kekuatan terlebih dahulu, kemudian kelemahan organisasi. Daftar harus spesifik
dengan menggunakan persentase, rasio atau angka perbandingan. Kemudian
dilakukan identifikasi faktor eksternal perusahaan diperoleh dari hasil wawancara
80 160 240 320 400
SangatBuruk
............ ............ ............. ............. ............ SangatBaik
SangatBuruk
............ ........... ............. ............ ............ SangatBaik
SangatBuruk
............ ............. ............. ............. ............ SangatBaik
atau kuisioner dan diskusi dengan pihak manajemen perusahaan serta data
penunjang lainnya. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor di atas tersebut menjadi
faktor penentu internal dan eksternal yang selanjutnya akan diberikan bobot dan
rating.
b) Penentuan Bobot Setiap Variabel
Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor-faktor
strategi internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar
dengan menggunakan metode Paired Comparison (Kinner, 1991). Metode
tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor
penentu internal dan eksternal. Untuk menentukan bobot setiap varibel digunakan
skala 1, 2, 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah:
1 = Jika Indikator horizontal kurang penting dari pada vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator horizontal
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel
terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
∑=
= n
ii
ii
x
xa
1
Dimana:
ai = Bobot variabel ke-i
xi = Nilai varibel ke-i
i = 1,2,3,...,n.
n = Jumlah variabel
Tabel 4 Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal PerusahaanFaktor Strategi Internal A B C D ... Total
ABCD...
TotalSumber: David, 2002.
Tabel 5 Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan
Faktor StrategiEksternal
A B C D ... Total
ABCD...
TotalSumber: David, 2002.
c) Penentuan peringkat (Rating)
Penentuan peringkat (rating) oleh manjemen atau pakar dari perusahaan
dilakukan terhadap variabel-variabel dan hasil analisis situasi perusahaan.
Untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi
perusahaan digunakan nilai peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-
masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif stategi perusahaan saat
ini. Untuk EFE dari faktor peluang skala nilai yang digunakan yaitu:
1 = Rendah, respon kurang
2 = Rendah, respon sama dengan rat-rata
3 = Tinggi, respon di atas rata-rata
4 = Sangat tinggi, respon superior
Untuk faktor-faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang,
dimana skala 1 berarti sangat tinggi, yaitu respon superior terhadap perusahaan.
Skala 4 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan. Untuk matrik IFE,
skala nilai peringkat yang digunakan yaitu:
1 = Sangat lemah
2 = Lemah
3 = Kuat
4 = Sangat kuat
Untuk faktor-faktor kelemahan merupakan kebalikan dari faktor kekuatan,
dimana skala 1 berarti sangat kuat dibandingkan perusahaan lain, dan skala 4
berarti lemah dibandingkan perusahaan lain.
Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada tiap-
tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk
memperoleh total skor pembobotan. Hasil pembobotan dan peringkat (rating)
berdasarkan analisis situasi perusahaan dimasukkan dalam matrik IFE dan EFE.
Tabel 6 Matrik Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor Strategi Internal Bobot Rating Skor YangDibobotkan
Kekuatan:1....10.Kelemahan:1....10.Total
Sumber: David, 2002.
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai dengan 4 dengan rata-rata
2,5. Jika total skor pembobotan IFE di bawah 2,5 maka kondisi internal organisasi
lemah. Sedangkan jika di atas 2,5 maka posisi internal organisasi kuat.
Hasil penetuan bobot dan rating di atas akan diperoleh skor pembobotan
pada matriks IFE dan EFE. Skor dijumlahkan menjadi total skor pada tiap matrik.
Hasil dari penentuan bobot dan rating yang menjadi total skor matrik IFE dan
EFE akan digunakan dalam penentuan strategi pada matrik Internal Eksternal (IE)
dan matrik perencanaan kuasntitatif (QSPM).
Tabel 7 Matrik Eksternal Factor Evaluation (EFE)Faktor Strategi
Eksternal Bobot Rating Skor YangDibobotkan
Peluang:1....10.Ancaman:1....10.Total
Sumber: David, 2002
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai dengan 4 rata-rata 2,5.
Total skor 4,0 menunjukkan organisasi merespon peluang maupun ancaman yang
dihadapi dengan baik sedangkan total skor 1,0 berarti organisasi tidak dapat
memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada.
4.3.5 Matrik Internal-Eksternal
Matrik IE menempatkan berbagai divisi dalam suatu divisi dalam suatu
organisasi dalam diagram skematis, disebut juga matrik portofolio. Matrik IE
didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-
x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x matrik IE
total nilai IFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal
yang lemah; nilai dari 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan nilai 3,0 samapai 4,0
kuat.
Sumber: David, 2002.
Gambar 5 Matrik Internal Dan Eksternal
4.3.6 Matrik SWOT
Alat yang digunakan menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah
matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang
dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat
sel kemungkinan alternatif strategis.
InternalEksternal
Strenghts (S)Tentukan 5-10 FaktorKekuatan Internal
Weakness (W)Tentukan 5-10 FaktorKelemahan Internal
OPPORTUNITIES (O)Tentukan 5-10 faktorpeluang eksternal
STRATEGI S-OCiptakan strategi yangmenggunakan kekuatanuntuk memanfaatkanpeluang
STRATEGI W-OCiptakan strategi yangmeminimalkan kelemahanuntuk memanfaatkan peluang
THREATS (T)Tentukan 5-10 faktorancaman eksternal
STRATEGI S-TCiptakan Strategi yangmenggunakan kekuatanuntuk mengatasi ancamaan
STRATEGI W-TCiptakan strategi yangmeminimalkan danmenghiondari ancaman
Sumber: David, 2002.Gambar 6 Matrik Swot
I F E
Kuat Rata-rata Lemah 3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99
4 3 2 1
Tinggi I II III
3.0-4.0 Tumbuh dan Bina Tumbuh dan BinaPertahankan dan
PeliharaE 3FE Sedang IV V VI
2.0-2.99 Tumbuh dan BinaPertahankan dan
PeliharaPanen atauDivestasi
2
Lemah VII VIII IX
1.0-1.99Pertahankan dan
PeliharaPanen atauDivestasi
Panen atauDivestasi
1
Sesuai dengan gambar, matrik SWOT menghasilkan empat kemungkinan
alternatif strategi, yaitu:
a. Srategi S-O, dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang sebesar-
besarnya
b. Strategi S-T, dibuat berdasarkan kekuatan perusahaan untuk mengatasi
ancaman
c. Strategi W-O, diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi W-T, dibuat berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
4.3.7 Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Langkah-langkah dalam membuat matrik QSPM yaitu:
1. Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan
internal dari perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini harus
diambil dari matrik IFE dan EFE.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal.
Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matrik IFE dan EFE. Bobot
ditulis sebelah kanan faktor sukses kritis eksternal dan internal
3. Memeriksa tahap 2 (pencocokan) matrik dan mengidentifikasi strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk
diimplementasikan.
4. Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS), yaitu memeriksa setiap faktor sukses
kritis eksternal dan internal, satu per satu dan mengajukan pertanyaan:
“apakah faktor ini akan mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?”
Bila jawaban pertanyaan ini: ya, maka strategi itu harus dibandingkan
relatif pada faktor kunci. Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan
pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu strategi
atas strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai
Daya Tarik itu adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup
menarik, dan 4= amat menarik. Bila jawaban atas pertanyaan tidak
menunjukkan bahwa faktor sukses kritis yang bersangkutan tidak
mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat, maka tidak
perlu memberikan nilai daya tarik pada strategi dalam set tersebut.
Tabel 8 Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Alternatif Strategi
Faktor-FaktorKunci Bobot
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TASFaktor-faktorkunci eksternnal:- Peluang...- Ancaman...Faktor-faktorkunci internal:- Kekuatan...- Kelemahan...
Jumlah TotalNilai Daya Tarik
Sumber: David, 2002.Keterangan:AS = Nilai Daya TarikTAS = Total Nilai Daya Tarik
5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik (TAS), yaitu hasil perkalian bobot
dengan Nilai Daya Tarik (AS) dalam setiap baris. Total Nilai Daya Tarik
(TAS) menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, hanya
mempertimbangkan dampak dari faktor sukses kritis eksternal atau
internal di baris tersebut. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin
menarik alternatif strategi tersebut.
6. Menghitung jumlah Total Nilai Daya Tarik, yaitu mengungkapkan strategi
mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai
Total nilai Daya Tarik menunjukkan strategi tersebut semakin menarik,
mempertimbangkan semua faktor sukses kritis internal dan eksternal yang
dapat mempengaruhi strategis. Besarnya perbedaan antara jumlah Total
Nilai Daya Tarik dalam satu set alternatif tertentu menunjukkan seberapa
besar sebuah strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain.
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Gambaran Umum Perusahaan
Pada bagian gambaran umum perusahaan berikut akan dijelaskan
mengenai sejarah singkat dan perkembangan perusahaan, kegiatan usaha
perusahaan visi; misi; falsafah, fungsi sosial dan ekonomi, serta sistem
pengupahan dan asuransi dan struktur organisasi perusahaan.
5.1.1 Giant Botani Square
Giant Botani Square digolongkan dalam jenis ritel Hypermarket.
Hypermarket adalah toko eceran berukuran besar (5.000 m2 ke atas) yang menjual
jenis barang dalam jumlah yang sangat besar atau lebih dari 50.000 item dan
melingkupi banyak jenis produk. Hypermarket juga merupakan gabungan antara
retailer toko diskon dengan Hypermarket. Sebuah Hypermarket biasanya
memiliki lebih dari 20 kasir dan menjual tak kurang dari 25.000 item barang.
Giant Botani Square beroperasi dari pukul 09.00 pagi hingga pukul 22.00
malam. Giant Botani Square seperti pasar swalayan lainnya tidak hanya
menawarkan barang tetapi juga pemberian jasa yang menyertai penyampaian
produk tersebut kepada konsumennya.
5.1.2 Sejarah Singkat dan Perkembangan Perusahaan
Perkembangan perusahaan hingga menjadi Giant dimulai dari perusahaan
sebelumnya yaitu PT. Hero Supermarket, Tbk. yang mengawali perkembangannya
hingga berdirinya Giant.
PT. Hero Supermarket, Tbk. merupakan sebuah perusahaan ritel
terkemuka di Indonesia dengan latar belakang kelurga yang kuat dan mulai berdiri
pada tahun 1945 dengan nama CV. Hero distributor makanan dan minuman.
Bentuk dari perusahaan ini adalah perseroan. Pencetus dan pendiri PT. Hero
Supermarket, Tbk. adalah Bapak Mohammad Saleh Kurnia yang mengawali
usahanya yang mengikuti jejak orang tuanya yang sudah berdagang sejak di kota
kelahirannya, Cibadak Sukabumi–Jawa Barat. Karena usaha di kota asalnya
kurang berkembang dan melihat besarnya peluang pasar di Jakarta, maka sekitar
tahun 1948 keluarga Kurnia hijrah ke Jakarta. Tahun 1948, orang tua bapak
Mohammad Saleh Kurnia mengawali usaha barunya di Jakarta dengan mengelola
usaha kaki lima “Gerobag Dorong” di gang Ribal (sekarang lebih dikenal dengan
jalan Pintu Besar Selatan I Jakarta Barat), dengan menjual makanan dan
minuman. Dari sinilah bapak Mohammad Saleh Kurnia bersama kakaknya mulai
aktif membantu orang tuanya mengelola usahanya.
Almarhum Bapak Mohammad Saleh Kurnia mempelopori berdirinya pasar
Swalayan modern di industri ritel di indonesia dengan membuka Hero Mini
supermarket pertama kalinya pada tanggal 23 Agustus 1971 dengan 12 karyawan
di Jl. Faletehan I No. 23 Kebayaran Baru Jakarta-Selatan, dengan luas gedung
kurang lebih 251 m2. Tanggal 30 Juni 1989 perusahaan Hero Supermarket
berubah menjadi perusahaan terbuka dan terdaftar di bursa efek Jakarta dan
merupakan perusahaan ritel pasar swalayan pertama di Indonesia yang
memperoleh kepercayaan untuk menjual sahamnya kepada masyarakat luas.
Bulan Februari 1998 PT. Hero Supermarket, Tbk. mengadakan aliansi
strategi dengan Dairy Farm Hongkong, anggota Jardine Matheson. Dairy Farm
memiliki penyertaan saham langsung pada perseroan sebesar 7,6 persen dan
melalui obligasi tukar yang dapat ditukarkan dengan saham perseroan sebesar
24,55 persen. Jalinan kerjasama ini juga diwujudkan dengan bergabungnya
eksekutif Dairy Farm dalam jajaran Direksi dan Komisaris PT. Hero Supermarket,
Tbk. Pada tahun yang sama pula Dairy Farm Internasional mengkontribusikan
pengalaman dan kehlian yang sangat bermanfaat bagi pengetahuan lokal dan
pemahaman manajemen Hero, dan juga memberikan pengakuan bahwa Indonesia
merupakan salah satu pasar berkembang yang paling menarik di kawasan Asia
Tenggara untuk jangka waktu menengah hingga jangka panjang.
Di negara Malaysia dan Singapura Giant sukses dikembangkan oleh Dairy
Farm Internasional yang ternyata menguasai 37 persen saham PT. Hero
Supermarket, Tbk. Di Malaysia Giant sangat berhasil dan berkembang oleh
karena adanya kesamaan kultur oleh karena itu Hero berani mengembangkan
Giant di Indonesia.
Dairy Farm sendiri hanya memberikan dukungan teknis dalam
pengembangan Giant di Indonesia. Dengan pengalaman 30 tahun di bidang
industri ritel, Hero yakin mampu mengembangkan Giant di Indonesia. Apalagi
Giant mengembangkan konsep tempat belanja modern dengan suasana lokal dan
unik. Gerai Giant memerlukan investasi sekitar 20-30 milliar per lokasi tergantung
ukuran dan design. Di samping penanaman investasi langsung, konstruksi dan
selanjutnya penyerapan tenaga kerja akan menciptakan dampak berlipat ganda
jauh lebih dari 250-450 pegawai tetap disetiap gerainya.
Giant yang pertama dibuka di Indonesia berlokasi di Villa Melati Mas,
Serpong-Tangerang. Saat ini Giant telah tersebar di beberapa kota seperti Jakarta,
Bogor, Depok, Bekasi, Tangerang, Sidoarjo, Surabaya dan Bandung. Giant
dengan mottonya “banyak pilihan harga lebih murah” menyediakan barang yang
jumlahnya antara 30.000-50.000 item yang mana 90 persen produknya berasal
dari produk lokal. Sedangkan di Bogor sendiri, Giant telah didirikan sejak tanggal
25 Agustus 2006.
5.1.3 Visi, Misi dan Falsafah Hero
Visi, misi dan falsafah suatu perusahaan sangat penting karena dapat
mencerminkan penilaian mengenai masa depan dan strategi didasarkan pada
analisis eksternal dan internal yang berorientasi ke depan. Visi, misi dan falsafah
dari PT. Hero Supermarket, Tbk akan dijelaskan sebagai berikut:
a. Visi : Menjadi peritel terkemuka di Indonesia dalam segi penjualan dan
penciptaan nilai jangka panjang bagi pemegang saham.
b. Misi : Meningkatkan nilai investasi pemegang saham Hero melalui
keberhasilan komersial dengan menarik pelanggan dan
meningkatkan daya saing yang mantap.
c. Falsafah Hero :
1) Kita selalu mengutamakan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan
2) Kita selalu menyediakan produk bermutu tinggi sesuai dengan
keinginan pelanggan
3) Kita bersama-sama menciptakan kesatuan manajemen yang sempurna
5.1.4 Fungsi Sosial dan Ekonomi PT Hero Supermarket
PT. Hero Supermarket adalah perusahaan yang bergerak di bidang bisnis
ritel modern yang mempunyai tujuan unutk memaksimalkan keuntungan melalui
penjualan produk yang dimiliki. Selain itu perusahaan juga melakukan fungsi
sosial dan fungsi ekonomi untuk meningkatkan citra dari perusahaan melalui
image yang baik dari masyarakat dan pemerintah. Di bawah ini akan dijelaskan
fungsi sosial dan fungsi ekonomi dari PT. Hero Supermarket, Tbk.
a. Fungsi Sosial
1) Memberi kesempatan kerja
PT Hero Supermarket sampai tahun 2008 sudah memberi kesempatan
bekerja kepada 10.000 karyawan yang tersebar di gerai-gerai Hero
Supermarket, Guardian, Shop In, Star Mart, Head Office, dan lain-lain.
2) Kesejahteraan karyawan
i. Gaji memadai diatas Upah Minimum Propinsi (UMP).
ii. Tunjangan kesehatan, hari tua, kecelakaan, kematian, uang makan,
uang transport.
3) Kepemilikan umum
Hero merupakan perusahaan terbuka (Go public), sehingga saham
Hero dapat dimiliki oleh masyarakat.
4) Kegiatan sosial masyarakat
i. Menyumbang yayasan kurang mampu (fakir miskin).
ii. Membantu pengembangan koperasi dan usaha kecil melalui
kegiatan kemitraan.
iii. Menyelenggarakan perayaan keagamaan, hari kemerdekaan, dan
lain-lain.
b. Fungsi Ekonomi
1) Membantu menyediakan bahan pangan yang baik dan sehat.
2) Membantu meningkatkan penghasilan negara melalui kontribusi pajak.
3) Meramaikan bursa efek.
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN
6.1 Analisis Penilaian Konsumen
Analisis penilaian konsumen dilakukan untuk melihat bagaimana penilaian
konsumen terhadap bauran pemasaran yang dilaksanakan di Giant Botani Square
dan juga pesaingnya. Responden yang dipilih adalah konsumen Giant Botani
Square. Analisis penilaian konsumen ini menggunakan atribut determinan dalam
penilaian toko (Engel, 1995). Atribut-atribut yang digunakan dalam penilaian
konsumen adalah lokasi (kemudahan menjangkau), harga (harga barang), kualitas
(kualitas barang), keanekaragaman barang (macam barang), tenaga
penjualan/customer service (kerapihan; pelayanan), promosi dan iklan (potongan
harga; iklan di media), fasilitas fisik (toilet; sarana parkir; tata letak barang),
suasana (kebersihan; kenyamanan toko) serta pelayanan dan kepuasan setelah
transaksi (tanggapan terhadap keluhan dan saran).
Penilaian konsumen yang dilakukan untuk melihat perbandingan dari
tanggapan para konsumen terhadap persaingan bisnis ritel modern di wilayah
Bogor yaitu Giant Botani Square dengan pesaingnya Ramayana Bogor Trade Mall
(BTM) dan Matahari (Ekalokasari). Perbandingan dari tanggapan para konsumen
terhadap persaingan bisnis ritel modern tersebut digunakan skala semantik
diferensial yang dipetakan dalam snake diagram. Melalui snake diagram ini dapat
dilihat posisi penilaian konsumen terhadap atribut Giant Botani Square, serta
dapat dilihat kondisi persaingan para pesaing utama menurut tanggapan
konsumen.
6.1.1 Karakteristik Responden
Responden yang dipilih dan diwawancara terdiri dari konsumen Giant
Botani Square yang sedang berada di lokasi penelitian Giant Botani Square dan
konsumen Giant Botani Square yang tidak berada di lokasi penelitian Lampiran 4.
Konsumen yang berada di lokasi penelitian dan di luar lokasi penelitian harus
benar-benar pernah berbelanja di Giant Botani Square dan pernah berbelanja di
Ramayana BTM dan Matahari Ekalokasari.
Responden yang dipilih dan diwawancarai dalam penelitian ini sebanyak
80 orang dengan alasan karena populasi dari sampel tidak diketahui jumlahnya.
Penentuan jumlah responden sebanyak 80 orang dianggap sudah mewakili
populasi.
Jenis kelamin responden yang dipilih adalah laki-laki 26 orang dan
perempuan 54 orang. Status responden laki-laki adalah 4 orang kepala keluarga
dan 22 orang anak. Dari 4 orang responden yang berstatus kepala keluarga yang
diwawancara beralasan untuk menemani istrinya berbelanja, 22 orang responden
berstatus anak yang berkunjung ke Giant Botani square , 1 orang menemani
ibunya berbelanja sedangkan 21 orang lagi berkunjung untuk berbelanja. Status
responden yang berjenis kelamin perempuan adalah 44 orang sebagai ibu rumah
tangga dan 10 orang sebagai anak. Responden yang berstatus ibu rumah tangga
beralasan berkunjung ke Giant Botani Square untuk berbelanja.
Latar belakang pengunjung Giant Botani Square yang dipilih sebagai
responden mempunyai pendidikan terakhir SMP 1 orang, SMA 32 orang,
Diploma 24 orang, Sarjana 20 orang dan Pasca Sarjana 3 orang.
Penghasilan keluarga adalah penghasilan yang bersumber dari ayah dan
ibu dalam keluarga. Penghasilan per bulan responden yang paling besar adalah Rp
3.000.000-Rp 5.000.000 sebanyak 40 orang responden atau 50 persen dari total
responden. Responden yang berpenghasilan kurang dari Rp 1.000.000 sebanyak
15 orang yang berstatus sebagai anak. Responden yang berpenghasilan Rp
1.000.000-Rp 3.000.000 sebanyak 6 orang. Responden yang berpenghasilan Rp
5.000.000-Rp 8.000.000 sebanyak 9 orang. Responden yang berpenghasilan
kurang dari Rp 8.000.000 sebanyak 10 orang.
Tabel 9 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin dan Status Dalam Keluarga
Jenis kelamin Status dalam keluarga Jumlah (orang)
Laki-lakiKepala kelurga 4Anak 22
Jumlah Responde Laki-laki 26
PerempuanIbu rumah tangga 44Anak 10
Jumlah Responde Perempuan 54Total 80
Sumber: Bagian HRD Giant Botani Square Bogor, 2008.
Jumlah kunjungan untuk berbelanja yang dilakukan responden ke Giant
Botani Square adalah 1 kali sebulan. Responden yang melakukan kunjungan 1
kali sebulan sebanyak 28 orang. Responden yang berkunjung 2-3 kali seminggu
sebanyak 22 orang. Responden yang berkunjung 2 kali seminggu sebanyak 17
orang. Responden yang berkunjung 1 kali seminggu sebanyak 10 orang,
sedangkan yang berkunjung 2 kali sebulan sebanyak 3 orang. Responden yang
berbelanja 1 kali sebulan adalah responden yang berstatus ibu rumah tangga.
Responden ibu rumah tangga memilih berbelanja 1 kali sebulan untuk keperluan
keluarga dalam 1 bulan. Alasan lain adalah ibu rumah tangga mempunyai
kesibukan di luar rumah sebagai penyumbang pendapatan bagi keluarga.
Pengeluaran responden Giant Botani Square berkisar antara Rp 1.000.000-
Rp 3.000.000 sebanyak 35 orang. Pengeluaran responden Rp 3.000.000-Rp
5.000.000 sebanyak 20 orang. Pengeluaran Rp 5.000.000-Rp 8.000.000 sebanyak
18 orang. Pengeluaran Rp 1.000.000 sebanyak 17 orang, sedangkan pengeluaran
Rp 8.000.000 ke atas tidak ada.
Nilai nominal transaksi dalam 1 kali berbelanja responden berkisar antara
Rp 300.000-Rp 500.000 yaitu sebanyak 28 orang. Jumlah transaksi rata-rata 1 kali
berbelanja Rp 50.000-Rp 150.000 sebanyak 18 orang. Jumlah transaksi 1 kali
berbelanja antara Rp 150.000-Rp 300.000sebanyak 15. Jumlah transaksi 1 kali
berbelanja di atas Rp 500.000 sebanyak 11 orang. Jumlah transaksi 1 kali
berbelanja kurang dari Rp50.000 sebanyak 8 orang.
Responden yang diperoleh berumur 30-40 tahun, yaitu sebanyak 28 orang.
Responden yang berumur 20-30 tahun sebanyak 25 orang. Responden yang
berumur 40-50 tahun sebanyak 13 orang. Responden yang berumur di atas 50
tahun sebanyak 6 orang. Responden yang berumur kurang dari 20 tahun sebanyak
8 orang.
Pekerjaan dari responden sebagai ibu rumah tangga berjumlah 22 orang.
Responden dengan pekerjaan karyawan swasta sebanyak 16 orang. Responden
dengan pekerjaan sebagai pelajar/mahasiswa sebanyak 15 orang. Responden
dengan pekerjaan Pegawai Negri Sipil (PNS) sebanyak 13 orang. Responden
dengan pekerjaan wiraswasta sebanyak 12 orang. Responden yang tidak/belum
bekerja sebanyak 2 orang.
6.1.2 Hasil Analisis Penilaian Konsumen
Metode Analisis data yang digunakan untuk penilaian konsumen adalah
metode brand perceived quality, yaitu penilaian pelanggan terhadap keseluruhan
kualitas dan keunggulan suatu produk atau jasa yang ada. Dalam penelitian
tersebut digunakan skala semantik differensial yaitu skala untuk mengukur sikap,
yang jawabannya tersusun dalam satu garis yang kontinu, dan hasilnya dapat
dipetakan dalam snake diagram. Metode analisis ini sangat mudah dilakukan
dalam membandingkan suatu perusahaan dengan perusahaan pesaing lainnya,
tetapi metode ini tidak dapat mengetahui secara akurat tingkat kepentingan yang
diinginkan konsumen dan tingkat pelaksanaan yang telah dilakukan oleh
perusahaan menurut penilaian konsumen. Adapun langkah-langkah metode ini
adalah sebagai berikut:
a) Menentukan atribut yang diukur, yaitu atribut determinan dalam pemilihan
toko (Engel, 1995) antara lain lokasi, sifat dan kualitas keragaman barang,
harga, iklan dan promosi, personal penjualan, pelayanan yang diberikan,
atribut fisik toko, atmosfer toko dan kepuasan setelah transaksi.
b) Menentukan skala yang dipakai, misalnya untuk lokasi (kemudahan
menjangkau). 1 = sangat sulit, 2 = sulit, 3 = cukup, 4 = mudah, 5 = sangat
mudah. Penilaiaan bukan hanya terhadap atribut yang ada di Giant Botani
Square Bogor, melainkan terhadap para pesaing-pesaing utama yaitu
Ramayana BTM dan Matahari Ekalokasari. Pemilihan pesaing didasarkan
pada ritel yang sejenis (ritel modern), kedekatan lokasi dengan pesaing,
luas toko penjualan dan jumlah produk dan item barang yang dijual.
c) Menghitung hasil pengumpulan data dengan mengalikan jumlah data
setiap skala dengan bobot skala. Hasilnya akan diperoleh angka 80 sampai
dengan 400, selanjutnya nilai yang diperoleh dimasukkan dalam snake
diagram.
Pemetaan hasil kuisioner konsumen yang dilakukan menunjukkan
penilaian konsumen terhadap ritel Giant Botani Square dan ritel pesaing
(Ramayana BTM dan Matahari Ekalokasari). Berdasarkan atribut-atribut yaitu
lokasi, harga, kualitas, keanekaragaman barang, tenaga penjualan, promosi dan
iklan, fasilitas fisik, suasana seta pelayanan setelah transaksi.
Persaingan usaha ritel modern yang diteliti berdasarkan hasil penilaian
konsumen cukup ketat. Tingkat persaingan ini dapat diketehui berdasarkan hasil
pemetaan pada skala semantik differensial yang dimasukkan dalam snake diagram
dari jawaban responden. Posisi dari ketiga ritel secara umum hampir sama berada
pada skala 240 sampai 320 yang berarti lebih dari cukup dan di bawah baik.
Giant Botani Square memiliki keunggulan pada lima atribut/sub atribut,
antara lain adalah harga barang, macam barang, sarana parkir, kebersihan dan
kenyamanan toko. Atribut yang penilaian sama dengan pesaing adalah kualitas
barang dan tata-letak barang. Atribut potongan harga, tanggapan keluhan dan
saran dari Giant lebih rendah dari Matahari Ekalokasari. Atribut dari Ramayana
BTM hampir seluruh nilainya lebih rendah dari Giant dan Matahari. Nilai atribut
yang paling rendah (mencolok) dari Ramayana BTM adalah kamar kecil/toilet
yaitu kurang dari cukup.
Penilaian responden terhadap atribut-atribut Giant dan pesaingnya:
a. Lokasi (kemudahan menjangkau)
Atribut lokasi ditujukan pada bagaimana kemudahan menjangkau dari ritel
modern yang akan dipilih konsumen untuk berbelanja. Hasil dari pengolahan
kuisioner menunjukkan bahwa Giant Botani Square lebih mudah dijangkau
dibandingkan pesaingnya. Hasil pengolahan kuisioner membuktikan bahwa Giant
Botani Square lebih strategis yaitu berada dekat dengan terminal Baranangsiang.
b. Harga barang
Harga barang adalah nilai suatu barang yang dinyatakan dengan uang.
Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa harga barang di Giant
Botani Square lebih murah dibandingkan dengan pesaingnya. Hasil wawancara
dengan manajer divisi Grosery bapak Rofy menyebutkan bahwa harga barang di
Giant memang lebih murah, tetapi tidak semua harga barang lebih murah dari
pesaing. Harga barang yang lebih murah umumnya adalah barang untuk
kebutuhan sehari-hari misalnya minyak goreng, sabun, susu bubuk, dan lain-lain
c. Kualitas barang
Kualitas barang merupakan kemampuan suatu produk untuk melaksanakan
fungsinya, meliputi daya tahan, keandalan, ketepatan, kemudahan operasi
perbaikan serta atribut bernilai lainnya. Hasil dari pengolahan kuisioner
menunjukkan bahwa kualitas barang Giant Botani Square dan pesaingnya memilki
nilai yang sama.
d. Keanekaragaman barang (macam barang)
Kenekaragaman barang adalah banyaknya jenis produk/item barang yang
ditawarkan perusahaan kepada konsumen. Hasil dari pengolahan kuisioner
menunjukkan bahwa keanekaragaman barang Giant Botani Square lebih tinggi
nilainya dari pesaingnya. Keanekaragaman barang yang dimiliki Giant Botani
Square antara lain pada divisi fresh menawarkan berbagai macam jenis ikan segar
misalnya: buah-buahan, sayur-syuran, daging, Fresh fish, Frozen fish, Seafood,
Frozen Seafood, Processed Seafood Live Fish, dan lain-lain.
e. Tenaga penjualan (customer service)
Sub atribut tenaga penjualan/customer service yang dinilai responden
adalah kerapihan, pelayanan dari tenaga penjualan.
• Kerapihan
Sub atribut kerapihan yang dinilai adalah bagaimana cara tenaga penjualan
berpakaian, pakaian yang digunakan dan lain-lain. Hasil dari pengolahan
kuisioner menunjukkan bahwa kerapihan tenaga penjualan Giant Botani Square
lebih rendah dari Ramayana BTM, tetapi lebih tinggi dari Matahari Ekalokasari.
• Pelayanan
Sub atribut pelayanan yang dinilai adalah bagaimana cara tenaga
penjualan memberikan kepuasan berbelanja melalui jasa yang diberikan.
Pelayanan meliputi kesediaan untuk memberikan informasi produk kepada
konsumen, memberikan senyum, keramahan dan lain-lain. Hasil dari pengolahan
kuisioner menunjukkan bahwa pelayanan tenaga penjualan Giant Botani Square
lebih tinggi dari kedua pesaingnya.
f. Promosi dan iklan
Sub atribut promosi dan iklan yang dinilai responden adalah potongan
harga dan iklan di media.
• Potongan harga
Sub atribut potongan harga yang dinilai adalah strategi potongan harga apa
saja yang di buat, banyaknya jenis produk yang diberikan potongan harga, dan
bagaimana konsep dari potongan harga yang dilaksanakan perusahaan ritel diteliti.
Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa potongan harga yang
diberikan melalui promosi dan iklan oleh Giant Botani Square nilainya lebih
rendah dari pada Matahari Ekalokasari, tetapi lebih tinggi dari Ramayana BTM.
Potongan harga yang dilakukan oleh Giant Botani Square adalah memberikan
potongan harga untuk produk tertentu dan memberikan potongan harga kepada
pelanggan tetap.
• Iklan di media
Sub atribut iklan di media yang dinilai adalah berapa banyak media yang
digunakan untuk promosi dan iklan, kontinuitas (frekuensi muncul di media),
bentuk dari promosi dan iklan di suatu media. Hasil dari pengolahan kuisioner
menunjukkan bahwa iklan di media Giant Botani Square nilainya lebih rendah
dari kedua pesaingnya. Iklan di media yang dilakukan oleh Giant meliputi iklan
lembaga (Institusi) dan iklan produk. Iklan produk terdiri dari brosur dan surat
selebaran, spanduk, petunjuk jalan, papan reklame, iklan niaga radio/TV, tas
plastik pembungkus dengan logo, Point of Purchase, poster, surat kabar dan
kendaraan box.
g. Fasilitas fisik
Sub atribut fasilitas fisik yang dinilai responden adalah kamar kecil/toilet,
sarana parkir dan tata letak barang.
• Kamar kecil/toilet
Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa kamar kecil/toilet
yang dimiliki Giant Botani Square nilainya sama dengan kamar kecil/toilet yang
dimiliki Matahari Ekalokasari, tetapi nilai dari Ramayana BTM sangat rendah
yaitu kurang dari cukup. Nilai kamar kecil/toilet rendah karena setiap pengunjung
atau konsumen yang berbelanja ke Ramayana BTM dikenakan biaya jika
memakai fasilitas kamar kecil/toilet.
• Sarana parkir
Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa sarana parkir yang
dimiliki Giant Botani Square nilainya lebih tinggi dibandingkan kedua
pesaingnya. Sarana parkir Giant Botani Square sangat luas dan setiap kendaraan
roda empat yang masuk ke lokasi Giant diperiksa terlebih dahulu oleh petugas
loket parkir.
• Tata letak barang
Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa tata letak barang
yang dimiliki Giant Botani Square nilainya sama dengan nilai dari pesaingnya.
h. Suasana
Sub atribut suasana yang dinilai responden adalah kebersihan,
kenyamanan toko.
• Kebersihan
Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa kebersihan yang
dimiliki Giant Botani Square nilainya lebih tinggi dibandingkan kedua
pesaingnya.
• Kenyamanan toko
Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa kenyamanan toko
yang dimiliki Giant Botani Square nilainya lebih tinggi dibandingkan kedua
pesaingnya. Giant Botani Square memperhatikan dan melengkapi kenyamanan
toko melalui pemilihan warna lampu penerangan di setiap toko dan pemberian
musik. Musik yang diperdengarkan di Giant Botani Square umumnya adalah
jingle Giant Botani Square dan musik-musik yang sedang tenar.
i. Pelayanan dan kepuasan setelah transaksi (tanggapan terhadap keluhan
dan saran)
Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa tanggapan terhadap
keluhan dan saran yang dilakukan Giant Botani Square nilainya lebih rendah dari
Matahari ekalokasari tetapi lebih tinggi dari BTM Ramayana. Saran yang
diberikan responden kepada manajemen Giant sangat banyak dan beragam
diantaranya pelayanan tenaga penjualan ditingkatkan, frekuensi konser musik
ditingkatkan, area bagi pejalan kaki yang telah disediakan diberikan peneduh.
Hasil dari penilaian responden berdasarkan kuisioner Lampiran 5 melalui
gambar skala semantik differensial dan snake diagram, dapat disimpulkan bahwa
pesaing utama Giant Botani Square di wilayah Bogor adalah Matahari
Ekalokasari. Matahari Ekalokasari dijadikan sebagai pesaing utama karena nilai
dari beberapa atribut dan sub atribut Matahari Ekalokasari lebih tinggi dari pada
Giant Botani Square, tetapi dari keseluruhan atibut yang dinilai Giant Botani
Square memiliki nilai yang paling tinggi. Nilai atribut Matahari yang lebih tinggi
dari Giant Botani Square adalah pelayanan dan kepuasan setelah transaksi,
promosi dan iklan di media, potongan harga Lampiran 6.
6.2 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal dilakukan dengan meninjau faktor-faktor
yang ada di dalam perusahaan yang merupakan kekuatan dan kelemahan dari
perusahaan tersebut. Data internal perusahaan meliputi tiga sumberdaya yang
dimiliki perusahaan yaitu sumberdaya manusia, sumberdaya keuangan dan
sumberdaya pemasaran.
6.2.1 Sumberdaya Manusia
Variabel ini berkaitan dengan keragaan sumberdaya manusia perusahaan,
pelatihan dan pengembangan serta pembinaan dan pemotivasian karyawan
A. Jumlah Karyawan dan Penerimaan Tenaga Kerja.
Tenaga kerja merupakan salah satu faktor produksi yang sangat penting
bagi keberlangsungan perusahaan. Jumlah karyawan Giant Botani Square sampai
pada bulan Mei adalah 261 orang yang terdiri dari 194 orang laki-laki dan 67
orang perempuan. Tingkat pendidikan karyawan yang ada di Giant Botani Square
terdiri dari SLTA/sederajat, Diploma dan Sarjana. Perincian tingkat pendidikan
secara spesifik berdasarkan jabatan yang ada tidak dapat dibahas karena data tidak
tersedia dari Giant Botani Square. Jumlah tenaga kerja dibagi ke dalam beberapa
posisi atau jabatan yang ditampilkan pada Tabel 10.
Tabel 10 Jumlah Karyawan Giant Botani Square Bulan Mei 2008 Menurut JenisKelamin dan Jabatan
JabatanTenaga Kerja (Orang)
Laki-laki Perempuan JumlahSGM (Store General Manajer) 1 0 1DM (Division Manajer) 4 0 4DH (Division Head) 4 2 6ADH (Assistant Division Head) 9 8 17Supervisior 40 7 47Sales Asistant 118 20 138Cashier 18 30 48
Jumlah 194 67 261Persentase (%) 74,33 25,67 100
Sumber: Bagian HRD Giant Botani Square Bogor, 2008.
Jumlah karyawan Giant Botani Square didominasi oleh tenaga kerja laki-
laki sebanyak 74,33 persen atau sebanyak 194 orang dari total 261 orang
sedangkan tenaga kerja perempuan sebesar 67 orang atau 25,67 persen. Giant
Botani Square lebih banyak mempekerjakan tenaga kerja laki-laki dengan alasan
bahwa tenaga kerja laki-laki memiliki skill dan ketelitian yang lebih tinggi dari
tenaga kerja perempuan.
Giant Botani Square tidak memiliki divisi sumberdaya manusia tersendiri.
Perekrutan, pelatihan, pembinaan dan pemotivasian karyawan adalah tugas dan
tanggung jawab dari manajemen pusat sehingga hal ini merupakan kelemahan dari
Giant Botani Square. Hasil wawancara dengan manajer divisi Grosery, bapak Rofi
bahwa Giant Botani Square mengalami kendala dalam pengajuan tambahan
karyawan dari pusat. Giant Botani Square terlebih dahulu memberikan laporan
pengajuan penambahan karyawan ke pusat tetapi realisasi atau persetujuan dari
pusat membutuhkan waktu yang lama.
Penerimaan karyawan melalui seleksi mulai dari tes psikotes, pengetahuan
umum serta interview dan kelengkapan administrasi sampai pada pelatihan yang
dilakukan sebelum diterima menjadi karyawan. Proses-proses tersebut sangatlah
penting karena sebagian besar jasa diberikan oleh orang, seleksi, pelatihan dan
motivasi pegawai dapat membuat perbedaan besar dalam keputusan pelanggan.
Sistem pelatihan yang diberikan kepada karyawan berupa Pendidikan
Dasar Usaha Ritel (PDUR) di LCDC (Learning and Career Development Centre)
mengenai departemen-departemen yang ditempati masing-masing karyawan
selama tiga hari dan Hero Career Program sebagai pelatihan dalam rangka
promosi jabatan yang diadakan setiap satu tahun sekali.
Motivasi yang dilakukan Giant Botani Square untuk lebih meningkatkan
produktivitas karyawan antara lain dengan pemilihan karyawan teladan setiap
bulannya, breefing karyawan setiap satu minggu sekali dan pemberian segala
informasi yang dibutuhkan karyawan mengenai toko dan aktivasnya.
Evaluasi kinerja karyawan dilakukan setiap satu tahun sekali. Evaluasi
berupa wawancara dan pengamatan oleh masing-masing atasan. Hasil dari
evaluasi ini adalah berupa kompensasi mengenai kenaikan upah yang dilakukan
setiap satu tahun sekali yaitu pada bulan April. Penghargaan yang diberikan
kepada karyawan yang memiliki loyalitas tinggi dalam bentuk uang yaitu sebesar
Rp 500.000 bagi karyawan yang telah bekerja selama lima tahun dan berlaku
kelipatannya.
B. Aktivas Tenaga Kerja
Karyawan Giant Botani Square bekerja setiap hari dari hari Senin sampai
Minggu. Jam kerja yang berlaku adalah tujuh jam ditambah satu jam istirahat
yang terbagi menjadi dua shift. Jam kerja shift pertama (shift pagi ) yaitu pukul
06.00-14.00 WIB, sedangkan shift kedua (shift siang) dari pukul 14.00-22.00
WIB. Pada waktu-waktu tertentu seperti akhir pekan, hari libur nasional dan
midnight sell diberlakukan kerja lembur dengan upah berdasarkan tambahan jam
kerja.
C. Sistem Pengupahan dan Asuransi
Sistem pengupahan, asuransi, santunan, jaminan hari tua dan jaminan
kematian bagi karyawan di Giant Botani Square diatur oleh Pusat yaitu PT. Hero
Supermarket Tbk.
a. Sistem Pengupahan
Sistem pengupahan terdiri dari upah tetap dan upah tidak tetap,
perbedaannya akan ditampilkan pada Tabel 11 sebagai berikut.
Tabel 11 Perbedaan Komponen Upah Tetap dan Tidak Tetap
Sumber: Humas Eksternal PT. Hero Supermarket, Tbk., 2008.
Keterangan Perhitungan Lembur :
Jam kerja 1 minggu = 40 jam
Lembur maksimal = 14 jam/minggu
(maksimal mempekerjakan karyawan 55 jam/minggu)
1) Hari Biasa
• Jam pertama 1/173 × gaji kotor × 1 × 1,5
• Jam kedua, dan seterusnya 1/173 × gaji kotor ×1 × 2
2) Hari Libur
• Jam 1-7 1/173 × gaji kotor × 7 jam × 2
• Jam pertama (ke 9) 1/173 × gaji kotor × 1 × 3
• Jam kedua (ke 10), 1/173 × gaji kotor × 1 × 4
dan seterusnya
Upah Tetap Upah Tidak Tetap
• Gaji pokok
• Tunjangan makan
• Tunjangan pengobatan
• Tunjangan Jabatan
• Tunjangan transport
• Lembur
• Insentif
• Bonus
b. Asuransi
Iuran jaminan tenaga kerja khusus kelompok I (Toko Eceran, Grosir,
Distributor, dan lain-lain) dan besarnya penanggungan dijelaskan pada Tabel 12.
Tabel 12 Jenis Asuransi Yang Diterima Tenaga Kerja PT Hero Supermarket
No Jenis Iuran Nilai DibayarPerusahaan
DibayarKaryawan
1 JaminanKecelakaan
0,24 % × upah Penuh 0 %
2 Jaminan Kematian 0,30 % × upah Penuh 0 %3 Jaminan Hari Tua 5,70 % × upah 3,7 % 2 % Total 6,24 %
Sumber: Humas Eksternal PT. Hero Supermarket, Tbk., 2008.
1) Santunan Akibat Kecelakaan Kerja
a) Biaya medis diberikan maksimum Rp 6.400.000 per kasus.
b) Santunan meninggal dunia diberikan 60 % × 70 bulan upah.
c) Santunan cacat diberikan maksimum 70 % × 70 bulan upah.
d) Biaya alat bantu/alat palsu anggota tubuh (kaki dan tangan) berpatokan
pada RS. Suharso Solo ditambah 40 persen dari harga yang tercantum.
2) Jaminan Hari Tua
Jaminan hari tua bersifat tabungan dengan mekanisme asuransi atau
berjangka dan dihitung berdasarkan iuran yang terkumpul ditambah bunga dan
hasil pengembangannya. Jaminan hari tua dapat dibayarkan, apabila :
a) Usia 55 tahun atau cacat total dan tidak mampu bekerja lagi.
b) Meninggal dunia akibat kecelakaan kerja maupun bukan.
c) Menjadi Pegawai Negeri Sipil (PNS) atau TNI dengan masa kepesertaan
minimum 5 tahun.
d) Pindah ke luar negeri.
e) Dibayarkan sekaligus, jika jaminan hari tua kurang dari Rp 3.000.000.
f) Dibayarkan secara berkala, jika jaminan hari tua mencapai Rp 3.000.000
atau lebih.
3) Jaminan Kematian
Jaminan kematian diberikan Rp 3.000.000 (tiga juta rupiah) dan ditambah
biaya pemakaman Rp 600.000 (enam ratus ribu rupiah). Jaminan kesehatan
seluruh karyawan diasuransikan pada asuransi kesehatan Allianz.
6.2.2 Sumberdaya Keuangan
Permodalan merupakan hal yang sangat penting dalam suatu usaha. Pihak
manajemen Giant Botani Square tidak mengalami masalah mengenai permodalan.
Sumberdaya keuangan Giant Botani Square berasal dari dalam perusahan (Head
Office) dan dari luar perusahaan. Sumber dari dalam perusahaan yaitu setiap bulan
Giant Botani Square mendapatkan uang modal sebesar Rp 40 juta yang terdiri dari
Rp 10 juta berupa patty cash (dana segar) untuk biaya operasional toko, Rp 20
juta untuk modal kasir dan Rp 10 juta untuk brankas yang biasa digunakan untuk
penukaran uang-uang kecil. Dana dari luar berasal dari uang pembelian
konsumen, uang sewa area toko kepada pihak luar, serta uang penjualan kardus-
kardus bekas. Dana segar yang telah habis dan tidak mencukupi kegiatan
operasioanal, toko dapat mengajukan klaim atas dana segar kepada Head Office
tiga kali dalam seminggu.
Sistem bangunan toko adalah sistem sewa. PT. Hero Supermarket
menyewa area seluas kurang lebih 10.000 m2 kepada pengelola Botani Square
dengan biaya sewa sebesar Rp 350 juta per bulan. Namun perusahaan juga telah
mempunyai deposit sebesar Rp 8 milyar atas pembangunan Botani Square.
Pengelola sumberdaya keuangan terbagi menjadi tiga tahap yaitu bagian
check out yang memegang uang, customer sevice yaitu orang yang mengelola
penjualan dimana semua omset penjualan masuk ke banking dan yang terakhir
adalah banker yaitu orang yang mengelola uang-uang kecil.
6.2.3 Sumberdaya Pemasaran
Sumberdaya pemasaran yang ada di Giant Botani Square meliputi strategi
pemasaran, fungsi pemasaran dan bauran pemasaran (produk, tempat, harga,
promosi, proses, orang dan bukti fisik)
6.2.3.1 Strategi Pemasaran
Toko swalayan termasuk bisnis yang menawarkan pelayanan, sehingga
seluruh kegiatan manajemen harus menjiwai konsep pelayanan dan kepuasan
pelanggan. Berdasarkan data-data yang diperoleh dari bagian HRD melalui
dokumen inventaris perusahaan bahwa sasaran pemasaran yang dilakukan Giant
Botani Square adalah:
a) Memberitahukan dan memperkenalkan keberadaan toko
b) Membujuk pelanggan dan calon pelanggan untuk datang ke toko
c) Menjaga ingatan pembeli untuk tetap berbelanja di toko
d) Membangun dan menjaga citra toko
e) Meningkatkan penjualan
Konsep pemasaran yang digunakan antara lain:
a) Jadikan tempat belanja yang bersih dan nyaman
b) Berikan kemudahan dan kepraktisan berbelanja
c) Mempersembahkan tempat berbelanja yang lengkap dan murah
d) Tunjukkanlah pelayanan yang ramah dan menawan
Kiat-kiat pemasaran yang dilakukan Giant adalah:
a) Menjual produk yang berkualitas
b) Memberikan potongan harga
• Memberi potongan harga pada produk tertentu
• Memberi potongan harga untuk pelanggan tetap
c) Promosi penjualan
• Peragaan (demo memasak, menyeduh minuman dan lain-lain)
• Contoh cuma-cuma (icip-icip)
• Permainan dan lomba
d) Periklanan (advertisting)
• Iklan lembaga (institutional advertisting)
• Iklan produk (pruduct advertisting) meliputi:
Ø Brosur dan surat selebaran
Ø Spanduk
Ø Papan reklame
Ø Petunjuk jalan (road sign)
Ø Iklan niaga radio atau TV
Ø Tas plastik pembungkus dengan logo
Ø POP (Point Of Purchase)
Ø Hanging mobile, poster dan self talker
Ø Surat kabar
Ø Mobile-advertisting (kendaraan box)
Ø Intercome system (lagu khas di toko/jingle)
6.2.3.2 Fungsi Pemasaran
Giant Botani Square melakukan fungsi-fungsi pemasaran sesuai dengan
fungsi pemasaran yang dijelaskan dalam Alma (2001), fungsi manajemen tersebut
terbagi dalam 9 fungsi antara lain:
1) Merchandising
Merchandising adalah perencanaan yang berkenaan dengan memasarkan
barang atau jasa yang tepat pada tempatnya, waktu yang tepat, jumlah yang tepat
dan harga yang tepat. Giant Botani Square memiliki tim Merchandising (MD)
yang berpusat di Head Office PT. Hero Supermarket Tbk. aktiva merchandising
terkait dengan penyediaan barang dagangan dari sejak barang dianalisa, dipesan,
disimpan, dipajang, hingga terjual dan bertanggung jawab terhadap
pengembangan dan kelangsungannya.
Tugas pokok utama dari Merchandising antara lain:
a) Menyusun rencana penjualan
b) Analisa dan seleksi barang
c) Komunikasi dan seleksi barang
d) Pembelian
e) Penerimaan barang
f) Penyimpanan
g) Pemberian harga
h) Mengatur pemajangan barang
i) Mengawasi distribusi barang
j) Memilih kemasan barang
k) Mengefisienkan biaya penyediaan
l) Melakukan survei pasar
m) Merencanakan strategi pemasaran
n) Mengawasi laporan administrasi barang
o) Mengawasi kualitas barang
p) Mengawasi pelaksanaan perhitungan barang
q) mengevaluasi penjualan
r) Mengevaluasi barang yang tidak terjual
s) Mengikuti dan mencari informasi perkembangan pasar
2) Pembelian
Giant Botani Square melakukan pembelian dengan membeli barang-
barang dari pemasok untuk menunjang kegiatan usahanya. Kegiatan pembelian
tersebut dilakukan melalui beberapa tahapan yaitu menentukan kebutuhan,
mencari penjual yang memiliki barang yang sesuai dengan kebutuhan pembeli,
penyelesaian harga dan syarat-syarat lainnya.
Penentuan kebutuhan penjualan dilakukan dengan melihat informasi pasar
tentang produk-produk yang akan dijual. Informasi pasar tentang produk terdiri
dari:
a) Produk paling laku (20 item)
b) Produk yang umum digunakan masyarakat setempat
c) Produk khas daerah
d) Produk baru yang sedang menembus pasar
e) Pasar sudah jenuh produk tertentu
f) Permintaan pasar yang belum terlayani
PT. Hero Supermarket Tbk. Sebagai perusahaan ritel besar selalu serius
terhadap tanggung jawab sosial. Program kerjasama dengan bisnis kecil, koperasi
dan petani sudah dimulai sejak tahun 1980 dan terus berkembang sampai saat ini.
PT. Hero Supermarket Tbk. memperuntukkan sebagian dari area penjualannya
untuk Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dan terdapat lebih dari 500 UKM yang
beroperasi di gerai Giant Botani Square.
3) Penjualan
Giant Botani Square melakukan kegiatan penjualan dengan menjual
produk-produk yang ada di gerainya. Produk yang dijual harus memenuhi
ketentuan-ketentuan sebagai berikut:
a) Menjual barang komplit menurut lingkungan
b) Menjual barang yang dijual di toko pesaing dengan melihat informasi
pasar.
c) Mengutamakan 20 jenis barang yang laku
d) Menjual barang penting yang tidak disediakan di toko pesaing
4) Grading and Standarization
Standar terdiri dari suatu daftar pengkhususan mutu atau sifat bahwa suatu
produk memenuhi grade tertentu. Grading adalah suatu tindakan untuk
memisahkan atau memeriksa barang-barang menurut pengkhususan yang telah
ditetapkan untuk menentukan gradenya.
Giant telah memilki standar tertentu bagi produk-produknya dari segi
kualitas. Standar kualitas lebih diperhatikan dan diutamakan untuk produk-produk
pada divisi fresh, karena memiliki sifat yang tidak tahan lama. Untuk mencapai
masing-masing kualitasnya dilakukan grading melalui penyortiran.
5) Storage and Warehousing
Fungsi dari Storage adalah menciptakan time utility yaitu untuk
mendekatkan waktu produksi dan waktu konsumsi. Fungsi storage disebabkan
oleh barang yang diproduksi dipengaruhi musim sedangkan konsumsi berlaku
terus-menerus seperti beras, ikan sayur, buah, daging dan lain-lain.
Konsolidasi dan sentralisasi atas kebutuhan logistik berada di pusat
distribusi PT.Hero Supermarket Tbk. yang berlokasi di Cibitung-Bekasi. Pusat
distribusi ini berdiri sejak tahun 2006.
6) Fungsi Pengangkutan
Pengangkutan memberikan place utility dan time utility sehingga fungsi
pengangkutan merupakan suatu jasa yang produktif, karena dengan pengangkutan
secara geografis dapat ditemukan pusat produksi dan pusat konsumsi.
Produk-produk segar yang berada di pusat distribusi ke masing-masing
gerai PT. Hero Supermarket Tbk. Pengangkutan dilakukan dengan menggunakan
pengangkutan darat, sungai dan laut.
7) Pembiayaan (Financing)
Pembiayaan dimaksudkan bagaimana perusahaan memperoleh modal
untuk membelanjai usaha-usaha dalam marketing. Kegiatan dalam pembiayaan
Giant Botani Square diantaranya adalah dengan menyewakan sebagian area yang
telah disewa dari Botani Square. Penyewa tersebut antara lain untuk Toko Fun
City, Mie Menteng dan Cafe Seberang. Selain itu Giant Botani Square juga
melakukan penjualan asset atas berbagai properti non-operasional.
8) Fungsi Komunikasi
Fungsi komunikasi tidak bisa diabaikan dalam rangka memperoleh
informasi yang cepat dan tepat pada masa sekarang ini. Perusahaan harus selalu
menggunakan komunikasi dua arah antara konsumen dan perusahan. Perusahaan
memperoleh informasi dari konsumen melalui riset, wawancara dan kuisioner
yang ditujukan untuk mengetahui keinginan dan perilaku konsumen terhadap
produk-produknya demi suksesnya kegiatan marketing. Konsumen juga
mendapatkan informasi melalui surat kabar, spanduk, katalog, dan media massa
lainnya.
9) Risk Taking
Lag of time atau waktu yang dibutuhkan untuk penyampaian barang dari
produsen ke konsumen sering dijumpai dalam marketing. Adanya lag of time,
maka pengusaha dalam sektor dagang akan mengalami risiko.
Risiko dalam lapangan dagang Giant Botani Square bermacam-macam
antara lain:
a) Risiko yang terjadi pada produk-produk yang dijual terutama untuk
produk-produk fresh yang memiliki tingkat risiko tinggi.
b) Risiko karena kerusakan fisik atau asset yang diakibatkan kebakaran,
kebanjiran, gempa bumi, dan lain-lain
c) Risiko karena pencurian
6.2.3.3 Bauran Pemasaran Jasa
Bauran pemasaran (marketing mix )dari sudut pandang penjual terdiri dari
4P yaitu produk, tempat, harga dan promosi. Selain itu ditambahkan juga bauran
untuk perusahaan jasa yaitu bauran orang, proses dan bukti fisik.
I. Bauran Produk
Produk ialah atribut baik berwujud maupun tidak berwujud, termasuk di
dalamnya masalah warna, harga, nama baik pabrik, nama baik toko yang menjual
(pengecer) dan pelayanan pabrik serta pelayanan pengecer yang diterima oleh
pembeli guna memuaskan keinginan konsumen. Produk bukan hanya yang
berwujud saja akan tetapi juga sesuatu yang tidak berwujud seperti pelayanan
jasa. Semua diperuntukkan bagi pemuasan kebutuhan dan keinginan dari
konsumen (Alma 2001).
Giant Botani Square sebagai salah satu pengecer tidak hanya memberikan
harga yang murah pada produk-produk yang dijualnya kepada konsumen, namun
juga memberikan pilihan dan koleksi yang beraneka ragam sehingga masyarakat
senang berbelanja di Giant Botani Square. Produk yang dijual di Giant Botani
Square sebanyak 35.000 sampai 50.000 item.
Produk yang menjadi andalan dan sekaligus menjadi kekuatan bersaing
Giant Botani Square adalah produk fresh (segar) yang terdiri dari buah-buahan,
sayur-mayur, daging, ikan dan produk susu. Produk segar menjadi kekuatan
bersaing karena keragaan barang dan harga lebih baik dari ritel modern yang lain.
II. Bauran Harga
Harga adalah nilai dari suatu barang yang dinyatakan dengan uang. Harga
berperan sebagai penentu utama pilihan pembeli. Harga juga merupakan salah
satu unsur terpenting yang menentukan pasar dan profitabilitas perusahaan.
Penentuan strategi dan kebijakan harga ditentukan oleh bagian
Merchandising (MD) dari pusat Hero. Penentuan harga jual yang ditetapkan
berdasarkan pada daya beli masyarakat, harga pesaing, perilaku barang, dan
kondisi barang. Strategi harga yang dilakukan oleh PT. Hero Supermarket adalah
meliputi strategi penetapan harga, strategi kebijaksanaan harga dan cara-cara
pembayaran kepada pemasok atau pembayaran pembelian.
Kebijaksanaan harga yang digunakan adalah harga psikologis yaitu
menggunakan harga ganjil. Hal ini ditujukan untuk menarik minat konsumen
dalam membeli produk, karena penetapan harga ini dapat mempengaruhi
psikologis konsumen dalam melihat harga jual produk.
Harga beberapa produk yang dijual di Giant Botani Square lebih rendah
dari pada pesaing sedangkan produk yang lain hampir sama dengan harga produk
di ritel modern lain. Untuk memberikan keyakinan kepada konsumen Giant
Botani Square memberikan semacam pemberitahuan atau garansi “ada yang lebih
murah, kami ganti selisihnya 3 kali” dengan tujuan memberikan dampak efek
psikologis yang besar pada perilaku konsumen.
III. Bauran Tempat
Lokasi Giant Botani Square adalah strategis berada di dalam pusat
perbelanjaan Botani Square Bogor yang mudah dijangkau dan dekat Terminal
Bogor. Hal ini dapat memudahkan akses bagi pembeli juga pemasok. PT. Hero
Supermarket berusaha memperluas usahanya dengan membuka cabang-cabang
baru seperti cabang di Yasmin. Swastha (2000) menyatakan bahwa ada tiga aspek
yang berkaitan dengan keputusan-keputusan tentang tempat. Aspek tersebut
meliputi sistem transportasi perusahaan, sistem penyimpanan dan pemilihan
saluran distribusi.
Pengangkutan adalah pemindahan barang melalui suatu jalan atau jalur
yang mengambil tempat di antar lembaga-lembaga saluran atau lembaga saluran
dengan konsumen. Sistem pengangkutan atau logistik yang digunakan oleh Giant
Botani Square adalah mengikuti kebijakan dari pusat PT. Hero Super Market Tbk.
Transportasi yang digunakan untuk distribusi barang adalah transportasi darat
dengan menggunakan alat transportasi sendiri yang meliputi mobil box biasa dan
mobil refrigerated yaitu mobil box yang dilengkapi alat pendingin yang
digunakan untuk mengangkut produk fresh. Tetapi sistem pengangkutan untuk
produk tertentu ada juga yang menggunakan alat transportasi pemasok dengan
menggunakan mobil box biasa.
Penyimpanan semua produk PT. Hero Supermarket Tbk. dipusatkan di
Hero Pusat yang berlokasi di Cibitung-Bekasi. Hero Sental Distribusi merupakan
salah satu divisi PT. Hero Supermarket yang berfungsi mengadakan dan
mendistribusikan produk. Sistem sentralisasi ini betujuan untuk memotong biaya
distribusi sehingga harga jual barang yang sampai ke konsumen tidak menjadi
mahal. Selain itu juga penyimpanan dilakukan untuk mengantisipasi kekurangan
stok pada event-event tertentu misalnya hari besar agama, kekurangan produk dari
pemasok dan lain-lain. Fasilitas yang terdapat di Hero pusat distribusi meliputi
cold storage, unit pengolahan limbah dan peralatan penanganan produk.
Produk-produk yang ada di Giant Botani Square berasal dari Hero pusat
dan juga dari luar Hero pusat. Produk yang beasal dari luar pusat diperoleh dari
pemasok-pemasok. Dalam melakukan kegiatan pembelian dan pemesanan produk,
Giant botani Square menerapkan tiga proses pembelian atau pemesanan yaitu
pembelian tipe A, tipe B dan tipe C.
Tipe A adalah proses pembelian yang pemesanan barangnya dilakukan
oleh kantor Hero pusat. Gerai atau toko mengirimkan daftar barang yang dipesan
ke kantor pusat. Kemudian departemen pembelian PT. Hero Supermarket kantor
pusat menghubungi pemasok untuk memesan barang sesuai jumlah pesanan dari
toko atau gerai. Barang yang dipesan kemudian langsung dikirim oleh pemasok ke
gudang kantor pusat di Cibitung (Hero Sentral Distribusi). Dari pusat distribusi ini
nantinya barang akan dikirimkan ke toko atau gerai. Jenis dan jumlah produk yang
dikirimkan tersebut akan sesuai dengan pesanan yang diterima oleh kantor pusat
dari masing-masing gerai. Pesanan dilakukan Giant Botani Square setiap satu
minggu sekali yaitu setiap hari Kamis dengan sistem estimasi mingguan. Tipe A
disebut Central Purchase-Centre Supply.
Tipe B adalah proses pembelian yang pesanannya tetap dilakukan oleh
kantor pusat kepada pemasok. Tipe ini umumnya dilakukan jika pembeli tipe A
tidak mencukupi jumlah permintaan customer atau stok barang mengalami
kekurangan. Kantor pusat akan mencari pemasok lain di luar pemasok Hero pusat
yang dapat memenuhi permintaan toko atau gerai. Barang yang dipesan oleh pusat
dikirim langsung langsung oleh pemasok ke toko atau gerai yang memesan. Tipe
B disebut dengan Central Purchase-Direct Suplly.
Tipe C adalah proses pembelian langsung kepada pemasok yaitu pemasok
menerima pesanan langsung dari masing-masing gerai dan barang yang dipesan
langsung dikirim ke masing-masing gerai. Tipe C disebut Direct Purchase-Direct
Supply.
Tipe A
TipeB
Giant
Giant
Daftar Pesanan
Dept. Marketing dan Merchandising PT. HeroSupermarket kantor pusat
Pemasok 1 Pemasok nPemasok 2
Gudang Pusat Distribusi PT.Hero Supermarket
Giant
Giant
Daftar Pesanan
Poses Distribusi
Pemasok 1 Pemasok nPemasok 2
Gudang Pusat Distribusi PT.Hero Supermarket
Tipe C
Sumber: Bagian HRD Giant Botani Square Bogor, 2008.
Gambar 7 Tiga Jenis Proses Pembelian PT. Hero Supermarket, Tbk.
IV. Bauran Promosi
Pencapaian penjualan produk yang meningkat, perlu upaya
memperkenalkan produk yang ditawarkan kepada masyarakat. Promosi
merupakan salah satu alat komunikasi pemasaran. Promosi salah satu alat strategi
memasarkan suatu produk dengan cara memberikan informasi yang benar dan
tepat agar masyarakat dapat mengenalnya dan akhirnya diharapkan dapat menjadi
konsumen dari produk yang dijual. Promosi harus efektif dan efisien sehingga
merupakan strategi dan senjata agar produk yang ditawarkan dapat laku terjaul.
Program-program promosi yang dilakukan Giant Botani Square terdiri dari:
1. Murah abis
Murah abis merupakan promosi Giant Botani Square melalui iklan. Media
massa yang digunakan untuk memasang iklan adalah radio dan koran yaitu pada
koran Kompas serta Warta Kota. Pemasangan iklan dilakukan setiap hari Jum’at
dan promosi iklan tersebut berlaku selama tiga hari yaitu hari Jum’at, Sabtu dan
Minggu. Penetapan mengenai mengenai barang-barang yang akan dikenakan
promosi dan pemasangan iklan dilakukan oleh divisi Merchandising (MD) pusat.
Pemasang iklan di koran Kompas dipasang dengan satu halaman penuh dan
berwarna sehingga dapat lebih menarik minat konsumen.
Giant DaftarPesanan
Pemasok PengirimanBarang
Giant
2. Promosi Pasar Segar
Promosi ini dilakukan dengan media katalog sehingga disebut juga sebagai
promosi katalog yang berlangsung selama sepuluh hari. Jumlah katalog yang
dibagikan pada tiap-tiap gerai Giant Botani Square ditentukan oleh MD pusat.
Katalog-katalog tersebut disebarkan oleh tim marketing toko ke masing-masing
ruas kilometer Giant Botani Square yaitu pada ruas setiap 1 km dari Giant Botani
Square dan maksimum 5 km dari Giant Botani Square. Penyebaran juga dilakukan
ke perumahan penduduk dan pinggir-pinggir jalan. Semua item yang berada pada
promosi katalog tersebut akan tercantum pada mailler di masing-masing produk
yang menjadi promosi katalog di toko Giant Botani Square.
3. Instore Promo
Instore Promo yaitu promosi yang dilakukan dengan kebijakan toko.
Kebijakan ini didasarkan pada kondisi toko saat ini, artinya bahwa semua
keputusan kegiatan toko dilakukan oleh toko. Meskipun kantor pusat tidak terlibat
dalam promosi ini tetap dilaporkan kepada pusat kantor pusat. Promosi ini
biasanya diperuntukkan untuk produk-produk yang kualitasnya telah mengalami
penurunan tetapi masih layak untuk dijual yaitu dengan menggolongkan barang
tersebut pada special price, menurunkan atau menaikkan harga produk
berdasarkan permintaan dan stok, pendisplayan serta kegiatan personal selling
lainnya. Pengambilan keputusan ini dibuat oleh DH/ADH masing-masing
departemen.
4. Midnight Sale
Midnight Sale merupakan program promosi yang diselenggarakan pada
minggu terakhir di akhir bulan. Program ini sempat satu tahun berhenti dan mulai
dilaksanakan kembali pada bulan Agustus 2007. Kegiatan promosi ini
dipublikasikan di koran Kompas. Program promosi ini akan dibuka atau
dilaksanaan dari pukul 22.00-24.00 WIB.
5. Pembelian Dengan Pembelian (PDP) atau Point of Purchasse (POP)
PDP merupakan program promosi dimana konsumen dapat membeli
produk PDP dengan harga tercantum yang telah ditentukan bila konsumen
melakukan belanja minimal Rp 100.00. Program-program promosi lain yang
dilakukan Giant Botani Square adalah kegiatan publisitas melalui hubungan
dengan masyarakat sekitar (Public Relation). Kotler (2000) menyebutkan bahwa
Public Relation menciptakan hubungan yang baik dengan publik, agar masyarakat
memiliki image yang baik terhadap perusahaan. Public Relation dapat membentuk
pandangan yang baik dan mencegah berita-berita yang tidak baik dari masyarakat.
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan antara lain dengan menyerahkan hewan kurban
kepada masyarakat sekitar lokasi Giant Botani Square pada lebaran Idul Adha
tahun lalu dan mengadakan acara nonton bareng sepak bola final Liga Champion
2006 dengan menyediakan proyektor dan layar besar di samping back office Giant
Botani Square.
V. Bauran Proses
Kotler (2000) mennyebutkan bahwa perusahaan-perusahaan jasa juga
mempertunjukkan kualitas jasa bukti fisik dan penyajian. Bukti fisik suatu
perusahaan sudah pasti terlihat oleh pelanggan, sedangkan yang tidak terlihat oleh
pelanggan adalah keseluruhan proses produksi atau ruang belakang dan sistem
organisasi yang mendukung bisnis jasa yang terlihat.
Bauran proses meliputi prosedur, tugas-tugas, jadwal-jadwal, mekanisme
dan rutinitas dimana produk disampaikan kepada konsumen. Kegiatan yang biasa
dilakukan adalah dengan menampilkan produk-produk khusus yang akan
dipromosikan di suatu rak khusus, penataan, pemajangan, pembersihan,
pengecekan oleh quality control dan lain-lain.
VI. Bauran Orang
Penerimaan karyawan melalui seleksi mulai dari tes psikotes, pengetahuan
umum serta interview dan kelengkapan administrasi sampai pada pelatihan yang
dilakukan sebelum diterima menjadi karyawan. Proses-proses tersebut sangatlah
penting karena sebagian besar jasa diberikan oleh orang, seleksi, pelatihan dan
motivasi pegawai dapat membuat perbedaan besar dalam keputusan pelanggan.
Sistem pelatihan yang diberikan kepada karyawan berupa Pendidikan
Dasar Usaha Ritel (PDUR) di LCDC mengenai departemen-departemen yang
ditempati masing-masing karyawan selama tiga hari dan Hero Career Program
sebagai pelatihan dalam rangka promosi jabatan yang diadakan setiap satu tahun
sekali.
Motivasi yang dilakukan Giant Botani Square untuk lebih meningkatkan
produktivitas karyawan antara lain dengan pemilihan karyawan teladan setiap
bulannya, breefing karyawan setiap satu minggu sekali dan pemberian segala
informasi yang dibutuhkan karyawan mengenai toko dan aktivitasnya.
Evaluasi kinerja karyawan dilakukan setiap satu tahun sekali. Evaluasi
berupa wawancara dan pengamatan oleh masing-masing atasan. Hasil dari
evaluasi ini adalah berupa kompensasi mengenai kenaikan upah yang dilakukan
setiap satu tahun sekali yaitu pada bulan April. Penghargaan yang diberikan
kepada karyawan yang memiliki loyalitas tinggi dalam bentuk uang yaitu sebesar
Rp 500.000 bagi karyawan yang telah bekerja selama lima tahun dan berlaku
kelipatannya.
Setiap karyawan di Giant Botani Square wajib memakai seragam dengan
warna seragam yang sesuai dengan departemen atau jabatan yang didudukinya.
Untuk itu setiap karyawan diberikan seragam sebanyak tiga buah dan setiap satu
tahun sekali akan mendapat seragam yang baru sebanyak dua buah. Pembagian
warna seragam Giant Botani Square ditampilkan pada Tabel 13.
Tabel 13 Warna/Jenis Seragam Karyawan Berdasarkan DepartemenJabatan Warna/Jenis seragam
ADH/DH Biru mudaStaff Back Office PutihDepartemen Grocery Biru tua dengan lengan berwarna merahDepartemen Fresh HijauDepartemen GMS KremDepartemen Receiving Abu-abuMe (Maaintanance Engenering) Biru tua polosKasir Kuning dan putihLP (Loss Prevention) Safari hijau
Sumber: Bagian HRD Giant Botani Square Bogor, 2008.
VII. Bauran Bukti Fisik
Lingkungan fisik dari sebuah toko eceran bisa berbentuk lingkungan
informasi dan lingkungan toko. Lingkungan informasi dari sebuah toko
menggambarkan semua data atau informasi produk yang tersedia bagi konsumen.
Karakteristik toko yang perlu diperhatikan adalah lokasi toko, layout, musik,
display barang dan kesesakan. Kotler (2000) menyebutkan bahwa setiap toko
mempunyai tata letak fisik yang memudahkan atau menyulitkan untuk berputar-
putar di dalamnya. Setiap toko mempunyai penampilan yaitu ada yang kotor,
menarik, megah dan suram.
Giant Botani Square memberikan fasilitas fisik seperti toilet, lift,
pendingin ruangan (AC), sarana parkir dan lain-lain untuk memberikan
kemudahan berbelanja. Giant Botani Square juga memperhatikan kebersihan,
keamanan, pemilihan warna lampu penerangan di setiap toko dan pemberian
musik untuk melengkapi kenyamanan toko. Musik yang diperdengarkan di Giant
Botani Square umumnya adalah jingle Giant Botani Square dan musik-musik
yang sedang tenar.
6.3 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis Lingkungan eksternal dilakukan dengan meninjau faktor-faktor
yang terdapat di luar perusahaan guna mengetahui peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan. Faktor-faktor tersebut dibagi berdasarkan tiga kelompok
yaitu: lingkungan makro (jauh), lingkungan mikro (operasional) dan lingkungan
industri Robinson, (1997).
6.3.1 Lingkungan Makro (Jauh)
Lingkungan makro (jauh) mempengaruhi kinerja dari bisnis ritel pada
Giant Botani Square. Lingkungan makro ini tidak dapat ditangani atau diatur oleh
perusahaan karena sifatnya adalah eksternal yang meliputi ekonomi, teknologi,
politik dan hukum serta sosial budaya dan demografi.
A. Ekonomi
Bisnis ritel atau eceran merupakan rantai terakhir dari kegiatan pemasaran.
Menurut Kotler (2000) bisnis ritel adalah sebagai “Muara” dari seluruh barang
diproduksi, dengan demikian bisnis ritel memiliki posisi yang strategis dalam
struktur perekonomian yaitu jumlah rumah tangga, tingkat pengeluaran penduduk
dan Produk Domestik Bruto (PDB) sebagai dasar pengukuran pertumbuhan
ekonomi.
Ketidakstabilan kondisi perekonomian Indonesia saat ini memberikan
pengaruh terhadap kecendrungan iklim usaha yang tidak menentu. Hal ini
menyulitkan perusahaan dalam membuka peluang investasi bagi para calon
investor yang ditujukan sebagai penambahan akses modal dalam memperluas
usahanya.
Tabel 14 Produk Domestik Regional Pedagang Besar dan Eceran Kota Bogor AtasHarga Dasar Konstan Tahun 2003-2006
Tahun Nilai (Rp Milyar)2003 785.458,052004 818.480,372005x
854.319,792006xx
917.048,07Sumber: BPS Kota Bogor, 2008.Keterangan: (x) : Angka perbaikan (xx) : Angka Sementara
Pada Tabel 14 dapat dilihat bahwa Pendapatan Nasional Rill (GNP Rill),
kota Bogor yang merupakan indikator kesejahteraan ekonomi terjadi peningkatan
setiap tahunnya. Pada tahun 2003 GNP Rill per kapita kota Bogor sebesar Rp
784.458,05 miliar. Pada tahun 2004 mengalami peningkatan menjadi Rp
818.480,37 miliar, pada tahun 2005 mengalami peningakatan sebesar Rp
854.319,79.
B. Teknologi
Teknologi merupakan salah satu unsur penting dalam suatu industri yang
selalu mengalami perkembangan. Perkembangan ini menuntut perusahaan selalu
mengikuti perkembangan teknologi dan melakukan inovasi, baik perusahaan yang
bergerak dalam bidang produksi maupun perusahaan jasa agar dapat bersaing
dalam sebuah industri.
Kemajuan yang terjadi antara lain teknologi komputer, komunikasi,
transportasi, pengolahan produk primer serta pengemasannya. Perkembangan
teknologi ini akan sangat berpengaruh terhadap kerja manusia.
Teknologi komputer saat ini bukan suatu hal yang baru dalam sebuah
industri. Penggunaan komputer dapat membantu pekerjaan dengan lebih mudah,
akurat, efektif dan efisien.
Perusahaan yang bergerak di bidang ritel seperti Giant Botani Square,
komputer digunakan sebagai pengawasan terhadap stok barang yang dikenal
dengan nama Electronical Data Processing (EDP) serta penggunaan cash register
dalam melakukan transaksi. Sitem EDP dan penggunaan cash register telah
digunakan oleh Giant Botani Square dan bisnis ritel besar lainnya.
Perkembangan di bidang komunikasi dan trasportasi memudahkan
kegiatan pemasaran suatu produk yang dihasilkan suatu industri. Pemesanan dan
pengiriman barang bisa dilakukan dari tempat yang jauh dan konsumen dapat
dijangkau akan lebih luas. Melalui perkembangan teknologi, transaksi keuangan
dapat dilakukan dari tempat yang berbeda dengan memanfaatkan fasilitas on-line
perbankan.
Inovasi terhadap produk harus terus dilakukan, agar produk tersebut dapat
bersaing pada saat dipasarkan. Produk yang bersaing di pasar tidak terlepas dari
teknologi yang digunakan dalam pengolahan dan pengemasan agar menarik bagi
konsumen, karena kebutuhan konsumen akan kepuasan barang yang ingin mereka
konsumsi terus meningkat setiap saat.
C. Politik dan Hukum
Pasar modern semakin berkembang dengan pesat, sejalan dengan
kebutuhan manusia yang semakin meningkat khususnya masyarakat yang tinggal
di perkotaan. Perkembangan pasar modern ini perlu mendapat perhatian serius
dari pemerintah supaya terjadi persaingan yang sehat antara ritel modern dan ritel
tradisional. Pasar ritel tradisional yaitu pedagang kecil dan menengah perlu
ditangani secara koordinatif karena mempunyai peranan yang sangat strategis
dalam memperkokoh dan menumbuhkan tatanan perdagangan nasional.
Bisnis ritel modern menjual barang-barangnya dalam jumlah yang sangat
besar, sehingga dapat menekan harga jual kepada konsumen. Hal tersebut
membuat pasar tradisional dapat tersingkir dari persaingan ritel dengan bisnis
modern. Oleh karena itu pemerintah melindungi keberadaan pasar tradisional
dengan mengeluarkan keputusan bersama Menteri Perindustrian Perdagangan dan
Menteri Dalam Negeri No. 145/mpp/kep 5297 dan No. 57 tahun 1997,
menetapkan keberadaan pasar modern wajib ikut menumbuh kembangkan
kegiatan pasar tradisional dan usaha kecil dan menengah melalui kemitraan.
Pemerintah juga mengelurkan kebijakan mengenai Pajak Pertambahan
Nilai (PPN) melalui Peraturan Pemerintah No. 75/1991 dan SK Menteri
Keuangan No. 1289/kmk.04/191, yang diberlakukan bagi pedagang eceran dan
pasar swalayan yang beromset kotor Rp 1 Milyar ke atas dalam setahunnya.
D. Sosial Budaya dan Demografi
Perkembangan usaha ritel modern tidak terlepas dari perubahan sosial
budaya yang berubah di masyarakat. Perubahan sosial budaya ini dipengaruhi oleh
kebutuhan manusia yang semakin hari semakin meningkat. Pengaruh modernisasi
sangat mempengaruhi perubahan sosial yang terjadi di masyarakat.
Perubahan sosial budaya yang terjadi di masyarakat memiliki hubungan
dan pengaruh besar terhadap perkembangan bisnis ritel. Perubahan sosial budaya
yang terjadi antara lain dengan bertambahnya jumlah rumah tangga, sehingga
jumlah penduduk juga akan bertambah. Pertambahan penduduk akan berpengaruh
terhadap pola konsumsi dan kebutuhan terhadap barang-barang konsumsi.
Pertambahan jumlah penduduk juga menyebabkan perubahan demografi yaitu
semakin meningkatnya pemukiman penduduk terutama pada daerah pinggiran
kota. Perubahan-perubahan tersebut memberikan peluang kepada pelaku bisnis
ritel untuk berusaha memenuhi kebutuhan masyarakat yang semakin meningkat
tersebut.
Jumlah penduduk kota Bogor yang meningkat dari tahun ke tahun
ditampilkan pada Tabel 15 merupakan peluang bagi pelaku bisnis ritel khususnya
yang beroperasi di wilayah Bogor. Jumlah penduduk kota Bogor tahun 2005
adalah 850.085 jiwa dan pada tahun 2006 meningkatnya menjadi 879.166 jiwa
terjadi peningkatan sebesar 0,210 persen.
Faktor lain yang memberikan peluang pada bisnis ritel modern adalah
semakin meningkatnya jumlah wanita bekerja di luar rumah sebagai salah satu
penyumbang pendapatan dalam rumah tangga. Bisnis ritel modern yang
memberikan sistem belanja cepat, lengkap dan nyaman memudahkan wanita
bekerja tersebut dalam berbelanja untuk memenuhi kebutuhan pribadi dan
keluarganya.
Tabel 15 Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun 2002-2006 (Diolah)No Tahun Jiwa Peningkatan (%)1 2006 879.166 0,212 2005 850.085 0,2033 2004 831.571 0,1994 2003 820.707 0,1965 2002 789.423 0,189
Sumber: BPS Kota Bogor, 2008.
6.3.2 Lingkungan Mikro (Operasional)
Lingkungan mikro Giant Botani Square terdiri dari pemasok, pelanggan
dan pesaing.
A. Pemasok
Pemasok adalah individu dan perusahaan-perusahaan yang menyediakan
sumberdaya yang dibutuhkan perusahaan. Produk yang dijual oleh Giant sebesar
90 persen adalah produk lokal dan etnik. Pemasok utama adalah: PT. Unilever
Indonesia, PT. Indofood, PT. Sayap Mas Utama (Wings), PT. Sentra Rasa Harum.
PT. Unilever adalah sebuah perusahaan produsen produk-produk makanan
dan non-makanan dan juga distributor dari produk-produk yang dihasilkannya.
Produk yang dihasilkan antara lain adalah Sari Wangi, Royco, Blue Band, sabun
mandi Lux, pepsodent, Close-Up, Sunsilk, Rinso, dan lain-lain. PT. Indofood
memasok produk-produk makanan seperti Indomie, Supermie, Kacang Garuda,
Nutri Sari, Promina dan lain-lain.
B. Pelanggan
Giant Botani Square menetapkan target pasar dari perusahaan adalah
masyarakat dengan penghasilan menengah ke atas. Hasil kuisioner dari responden
Giant Botani Square bahwa responden yang mempunyai penghasilan Rp
3.000.000-Rp 5.000.000 sebanyak 44 orang atau 50% dari total responden.
Penghailan Rp 5.000.000-Rp 8.000.000 sebanyak 9 orang atau 11,25 persen dari
total responden. Penghailan Rp 8.000.000 ke atas sebanyak 10 orang atau 12,50
persen dari total responden.
C. Pesaing
Matahari Ekalokasari adalah pesaing utama Giant Botani Square karena
nilai dari beberapa atribut dan sub atribut Matahari Ekalokasari lebih tinggi dari
pada Giant Botani Square, tetapi dari keseluruhan atribut yang dinilai Giant
Botani Square memiliki nilai yang paling tinggi. Nilai atribut Matahari yang lebih
tinggi dari Giant Botani Square adalah Pelayanan dan kepuasan setelah transaksi,
promosi dan iklan di media, potongan harga. Matahari dijadikan sebagai pesaing
utama Giant Botani Square karena Matahari merupakan perusahaan ritel modern
berskala nasional. Menurut Bapak Tajuddin bagian HRD Giant Botani Square
semua perusahaan ritel yang ada di Bogor merupakan pesaing utama dari Giant.
6.3.3 Lingkungan Industri
Lingkungan industri terdiri dari ancaman pendatang baru, daya penawaran
pembeli, daya penawaran pemasok, ancaman produk substitusi, persaingan antar
industri.
A. Ancaman Pendatang Baru
Bisnis ritel pasar swalayan termasuk ke dalam kategori industri yang
terfragmentasi (Porter 1997), oleh karena itu membuka usaha tersebut
memerlukan usaha yang besar. Hal ini berkaitan dengan modal yang diperlukan
relatif besar, dengan demikian ancaman masuk dari industri ritel pendatang baru
sangat besar.
Pelaku bisnis ritel terdiri dari pedagang kecil yang menjual barang di kaki
lima, kios kecil, sampai pedagang menengah dan besar yang memanfaatkan
pertokoan atau mall. Bisnis ritel besar dan menengah saat ini bukan hanya
terdapat di kota besar seperti ibu kota provinsi saja, tetapi sudah mulai memasuki
kota-kota kecil. Perusahaan-perusahaan ritel skala nasional mulai memasuki pasar
di Kabupaten dan Kotamadya, seperti halnya di kota Bogor. Khusus untuk
perusahaan ritel berskala nasional, mereka memiliki sumberdaya manusia dan
permodalan yang sangat kuat.
Selain usaha ritel yang memiliki luas toko yang besar, kini mulai
bermunculan usaha ritel yang memiliki jaringan yang luas dengan memanfaatkan
toko tidak terlalu luas tetapi berada di daerah pemukiman penduduk seperti Mini
Market, Alfa Mart dan Indomeret.
B. Daya Penawaran Pembeli
Berdasarkan hasil kuisioner responden Giant Botani Square diketahui
karakteristik pembeli berdasarkan jenis kelamin 67,50 persen adalah wanita, Usia
responden sebesar 35 persen berumur 30-40 tahun. Pekerjaan 20 persen karyaan
swasta. Pendidikan terakhir SLTA/sederajat 40 persen. Status dalam kelurga
adalah ibu rumah tangga sebanyak 55 persen. Penghasilan per bulan Rp
3.000.000-Rp 5.000.000 adalah 50 persen. Pengeluaran per bulan sebesar Rp
3.000.000-Rp 5.000.000 adalah 50 persen. Frekuensi berbelanja 35 persen adalah
1 kali sebulan. Jumlah transaksi dalam 1 kali berbelanja adalah 35 persen sebesar
Rp 350.000-Rp 500.000.
Kepuasan pembeli adalah hal yang sangat penting bagi Giant Botani
Square. Untuk memberikan kepuasan kepada konsumen dan pelanggan Giant
Botani Square memberikan pelayanan yang baik pada saat melakukan pembelian
dan setelah transaksi. Giant dan pihak manajemen Botani Square memberikan
fasillitas-fasilitas penunjang dalam berbelanja seperti tempat parkir yang
memadai, kamar kecil/toilet dan lain-lain. Persaingan usaha ritel sangat ketat
karena bagi pembeli berbelanja di ritel modern bukan hanya sekedar mencari
barang untuk memenuhi kebutuhan tetapi ingin mendapatkan kepuasan dalam
berbelanja.
C. Daya Penawaran Pemasok
Bisnis ritel merupakan bisnis yang mendapat pasokan barang lebih dari
satu pemasok. Keterkaitan perusahaan terhadap pemasok sangat besar, sehingga
perlu dijalin hubungan yang baik dengan para pemasok. Giant Botani Square tidak
hanya menjalin hubungan dengan satu perusahaan pemasok sehingga tidak
tergantung dengan satu pemasok. Giant dalam hal ini Hero selalu berusaha
menjalin hubungan yang baik dengan pemasok terutama kepada pemasok-
pemasok yang memiliki kontribusi besar. Pemasok tidak hanya berasal dari Kota
Bogor, tetapi dari luar Bogor dalam satu provinsi atau luar provinsi.
D. Produk-produk substitusi
Produk-produk substitusi yang tersedia dalam jumlah besar akan
memberikan kemudahan konsumen dalam mengkonsumsi suatu produk tertentu
dan sangat mempengaruhi keinginan dan keputusan dalam mengkonsumsi suatu
barang. Toko, warung dan pasar tradisional merupakan ancaman bagi pasar
modern khususnya Giant Botani Square.
Selain melakukan pembelian di pasar modern, masyarakat diberikan
pilihan untuk melakukan pembelian di pasar tradisional, warung dan toko.
Pembelian pada pasar tradisional dilakukan dengan melakukan tawar-menawar
sedangkan di bisnis ritel modern biasanya harga sudah pasti seperti yang tertera
pada barang. Harga yang pasti ini menjadi kelebihan pada bisnis modern, karena
pada umumnya konsumen bisnis modern umumnya adalah berpenghasilan
menengah ke atas yang tidak terlalu mementingkan harga tetapi kenyamanan
berbelanja yang diutamakan.
Pasar modern bukan berarti tidak mempunyai kelebihan lain misalnya
kelengkapan barang, pelayanan yang baik, adanya fasilitas pendukung dan lain-
lain. Kegiatan promosi itu pasar modern harus dilakukan dengan baik agar
menarik minat dari para pembeli.
E. Persaingan Antar Industri
Industri ritel di Indonesia semakin berkembang pesat, banyak pelaku-
pelaku bisnis ritel bermunculan dengan menawarkan berbagai konsep. Bisnis ritel
muncul yang memanfaatkan Plaza, Mall, International Trade Centre (ITC) dan
Hypermarket, ada juga usaha ritel factory outlet sebagai perpanjangan tangan dari
perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi. Pemasaran produk yang
menggunakan toko, ada juga yang memanfaatkan internet sebagai sarana
pemasaran yang dikenal dengan E-retailing atau E-commerce serta pemasaran
sistem jaringan kerja bertingkat atau dikenal dengan Multi Level Marketing
(MLM).
Pelaku-pelaku ritel asing sekarang mulai muncul di dalam negeri.
Perusahaan ritel asing yang membuka usahanya dalam negeri membawa dampak
positif dan negatif bagi perkembangan ritel. Dampak positifnya adalah memacu
perusahaan ritel lokal untuk terus bersaing dan meningkatkan kualitasnya agar
dapat bertahan terus di industri ritel. Dampak negatif adalah menciptakan
persaingan yang kurang seimbang karena adanya akses ke sumber pendanaan
sehingga harga lebih murah.
6.4 Formulasi dan Pemilihan Alternatif Strategi
Formulasi diperoleh dari analisis SWOT yaitu identifikasi kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Formulasi strategi juga dilakukan
melalaui identifikasi faktor internal, dan eksternal. Pemilihan alternatif strategi
dilakukan melalui pemilihan alternatif strategi yang paling baik melalui matrik
QSPM.
6.4.1 Analisis SWOT
Analisis SWOT terdiri dari identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman yang dimiliki oleh Giant Botani Square.
A. Identifikasi Kekuatan
Giant Botani Square merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
bisnis ritel yang beroperasi di kota Bogor. Letak lokasi Giant Botani Square
adalah strategis yaitu dekat dengan Terminal Barananggsiang sehingga akses
untuk konsumen dan pemasok sangat mudah ke lokasi.
Harga-harga produk yang ditawarkan di Giant Botani Square lebih rendah
dari pesaingnya khususnya untuk produk-produk fresh dan produk lainnya.
Sumberdaya manusia yang handal dan solid merupakan salah satu
kekuatan dari Giant Botani square. Kekuatan sumberdaya yang dimiliki meliputi
karyawan yang berkompeten yang sesuai dengan bidangnya, hal ini diperkuat dari
proses penerimaan atau seleksi karyawan yang ingin menjadi karyawan di Giant
yang diutamakan adalah pengalaman dari calon karyawan.
Giant Botani Square secara umumnya memiliki citra yang baik sesuai
dengan citra baik yang dimiliki oleh induk dari Giant yaitu PT. Hero Supermarket,
Tbk. Citra perusahaan diperkuat dari kepedulian dalam hal fungsi sosial yaitu
menyumbang yayasan kurang mampu (fakir miskin), membantu pengembangan
koperasi dan usaha kecil melalui kegiatan kemitraan, menyelenggarakan perayaan
keagamaan, hari kemerdekaan, dan lain-lain.
Kekutatan lain yang dimiliki Giant adalah tidak ada permasalahan dengan
permodalan. Sumber permodalan Giant berasal dari dalam perusahan (Head
Office) dan dari luar perusahaan. Sumber dari dalam perusahaan yaitu setiap bulan
Giant Botani Square mendapatkan uang modal sebesar Rp 40 juta yang terdiri dari
Rp 10 juta berupa patty cash (dana segar) untuk biaya operasional toko, Rp 20
juta untuk modal kasir dan Rp 10 juta untuk brankas yang biasa digunakan untuk
penukaran uang-uang kecil. Dana dari luar berasal dari uang pembelian
konsumen, uang sewa area toko kepada pihak luar, serta uang penjualan kardus-
kardus bekas. Dana segar yang telah habis dan tidak mencukupi kegiatan
operasioanal, toko dapat mengajukan klaim atas dana segar kepada Head Office
tiga kali dalam seminggu.
Produk pada divisi Fresh merupakan produk andalan yang menjadi
kekuatan Giant dalam persaingan ritel di Bogor. Produk fresh (segar) yang
menjadi kekuatan terdiri dari buah-buahan, sayur-mayur, daging, ikan dan produk
susu. Produk segar menjadi kekuatan bersaing karena keragaan barang dan harga
lebih baik dari ritel modern yang lain.
B. Identifikasi Kelemahan
Giant Botani Square dalam penentuan strategi penjualan harus
memberikan pengajuan kepada Hero pusat, sehingga membutuhkan waktu dalam
persetujuannya. Hasil wawancara dengan Bapak Tajuddin bahwa Giant Botani
Square pernah melakukan pengajuan strategi penjualan berupa cleren sell dan jual
murah melalui divisi fresh kepada Hero pusat. Tetapi persetujuan dari pusat
membutuhkan waktu dalam persetujuan dari pusat. Tujuan dari pengajuan strategi
penjualan yang dilakukan oleh Giant Botani Square karena adanya fluktuasi harga
pada produk-produk yang ada pada divisi fresh.
Penentuan jumlah karyawan di Giant Botani Square adalah wewenang dari
Hero pusat. Karyawan pada jabatan Cashier saat ini jumlahnya kurang dari
standar kebutuhan yang telah ditetapkan. Jumlah aktual karyawan untuk jabatan
Cashier adalah 48 orang sedangkan standarnya adalah 55 orang.
C. Identifkasi Peluang
Perkembangan bisnis ritel merupakan peluang besar bagi perusahaan dan
pemilik modal khususnya di kota Bogor. Pola konsumsi masyarakat yang terus
berubah menjadi peluang bagi tumbuhnya usaha ritel modern. Kebiasaan
masyarakat mengunjungi pasar-pasar trdisional sedikit demi sedikit beralih ke
pasar modern, karena pasar memberikan fasilitas-fasilitas yang lebih baik kepada
konsumen.
Usaha atau bisnis ritel hubungan baik dengan pemasok merupakan suatu
hal yang penting, karena produk yang dijual bermacam-macam sehingga
hubungan dengan pemasok juga tidak hanya satu. Jumlah penduduk yang terus
meningkat juga menjadi peluang untuk bisnis ritel, karena semakin banyak jumlah
penduduk maka kebutuhan suatu barang juga semakin meningkat.
D. Identifikasi Ancaman
Kondisi perekonomian yang tidak stabil menyebabkan menurunnya PDRB
khususnya untuk wilayah Bogor. Laju inflasi yang tinggi, nilai tukar dolar yang
berfluktuasi akan berpengaruh terhadap harga barang, yang sedikit banyaknya
berpengaruh pada kemampuan daya beli masyarakat. Berdasarkan hal tersebut
kondisi perekonomian Indonesia secara umum bisa dikatakan tidak stabil,
ditambah dengan keamanan, politik yang tidak dapat diprediksi.
Kenaikan harga BBM, tarif listrik, air dan telepon sedikit banyaknya akan
menjadi ancaman bagi usaha ritel, karena pengeluaran masyarakat terhadap BBM,
listrik, air dan telepon akan lebih besar.
Semua bisnis ritel modern dan tradisional dijadikan pesaing oleh Giant
Botani Square, tetapi pesaing berskala nasional menjadi suatu ancaman yang
serius. Perusahaan usaha ritel berskala nasional mempunyai kelebihan pada
permodalan yang kuat.
Bertambahnya jumlah bisnis eceran di daerah pemukiman akan menjadi
menjadi ancaman bagi Giant Botani Square. Bisnis ritel ini memanfaatkan lahan
yang tidak terlalu besar tetapi dekat dengan pemukiman penduduk misalnya: mini
market, Alfa Mart, Indo Mart dan lain-lain. Selain itu produk substitusi juga
menjadi ancaman bagi Giant misalnya factory outlet, yang memproduksi dan
menjual langsung kepada konsumen akhir.
6.4.2 Matrik IFE dan EFE
Matrik IFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama sedangkan Matrik EFE berisi peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan.
A. Matrik Internal Factor Evaluation (Matrik IFE)
Alat perumusan strategi Matrik IFE digunakan untuk merangkum dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dari Giant Botani Square. Matrik
IFE diperoleh berdasarkan identifikasi keuatan dan kelemahan dalam analisis
SWOT. Kekuatan Giant Botani Square adalah lokasi Strategis, harga di bawah
pesaing, SDM yang handal dan solid, memiliki citra yang baik, sistem seleksi
karyawan yang baik, tidak ada masalah dengan permodalan, produk pada divisi
fresh yang sangat lengkap, Informasi Teknologi (IT) yang baik.
Penetapan bobot dan rating dilakukan dengan bersama-sama dengan pihak
perusahaan yang dijadikan sebagai responden yang terdiri dari manajer Divisi
Grocery, bagian HRD dan Store manajer.
Berdasarkan hasil analisis matrik IFE, diperoleh jumlah skor rata-rata
untuk faktor kunci Internal adalah sebesar 2,716 yang artinya kemampaun
perusahaan untuk memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya untuk menghadapi
kelemahan internal perusahaan.
Berdasarkan hasil perhitungan matrik IFE Tabel 16 terlihat bahwa harga di
Giant Botaqni Square lebih murah dari pesaing dengan jumlah skor 0,360. Produk
yang ada pada divisi fresh ledih lengkap jika dibandingkan dengan pesaing
dengan jumlah skor 0,345. Citra perusahaan yang baik merupakan kekuatan yang
harus dipertahankan untuk membuat image perusahaan sangat baik di benak
konsumen, sehingga diharapkan kedepannya pelanggan loyal terhadap
perusahaan. Sistem seleksi karyawan dengan skor 0,307 merupakan kekuatan
penting karena seleksi karyawan yang baik akan mencerminkan kualitas karyawan
yang akan dimiliki perusahaan. Permodalan yang dimiliki Giant Botani Square
sangat baik, sumbernya terdiri dari pusat dan dari Giant Botani Square sendiri.
Skor dari permodalan yang diperoleh adalah 0,302.
Tabel 16 Matriks Internal Factor Evaluation Giant Botani SquareFaktor Internal Bobot Rating SkorKekuatan
A. Lokasi Strategis 0,078 3,000 0,233B. Sistem seleksi karyawan yang baik 0,084 3,667 0,307C. Informasi Teknologi (IT) yang baik 0,098 3,000 0,294D. Memiliki citra yang baik 0,087 3,667 0,320E. Harga di bawah pesaing 0,120 3,000 0,360F. Tidak ada masalah dengan permodalan 0,091 3,333 0,302G. SDM yang handal dan solid 0,096 3,000 0,288
H. Produk pada divisi fresh yang sangat lengkap 0,115 3,000 0,345Kelemahan
I. Penentuan strategi penjualan ditentukan dari pusat 0,107 1,333 0,143
J. Penentuan jumlah karyawan harus dari pusat 0,124 1,000 0,124
Total 2,716
Hasil yang diperoleh dari matrik IFE untuk kelemahan yang dimiliki Giant
Botani Square adalah penentuan strategi penjualan ditentukan dari pusat.
Penentuan strategi penjualan menjadi kelemahan perusahaan karena sistem
kebijakan harus dari pusat. Alasan dijadikan kelemahan karena Giant Boatani
Square mempunyai suatu strategi yang dianggap cocok untuk diterapkan untuk
kepentingan internal perusahaan, tetapi harus meminta persetujuan dahulu dari
pusat sehingga membutuhkan waktu dalam persetujuannya. Skor dari kelemahan
penentuan strategi penjualan adalah 0,143. Kelemahan yang kedua adalah
penentuan jumlah karyawan dari pusat. Skor yang diperoleh adalah 0,124.
B. Matrik External Factor Evaluation (Matrik EFE)
Matrik EFE berisi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Alat
perumusan strategi Matrik EFE digunakan untuk merangkum dan ancaman utama
dalam suatu usaha. Matrik EFE dapat membantu ahli strategi dalam mengevaluasi
pasar dan industri. Pemberian bobot pada matrik EFE sama seperti pemberian
bobot pada matrik IFE. Proses Pembobotan pada matrik EFE ini dapat dilihat
pada Tabel 17.
Berdasarkan hasil analisis matrik EFE, diperoleh jumlah skor rata-rata
untuk faktor kunci eksternal adalah sebesar 2,620 yang artinya kemampuan
perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman-
ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada kondisi sedang.
Tabel 17 Matrik Eksternal Factor Evaluation Giant Botani Square
Faktor Eksternal Bobot Rating Skor
Pada Tabel 17 terlihat bahwa jumlah penduduk yang terus meningkat
merupakan skor yang paling besar dari peluang yang dimiliki perusahaan(0,375).
Pada tahun 2005 jumlah penduduk kota Bogor adalah 850.085 orang sedangkan
pada tahun 2006 mengalami peningkatan menjadi 879.166 orang. Peningkatan
jumlah penduduk ini menjadi peluang bagi bisnis eceran. Perkembangan bisnis
eceran merupakan skor peluang kedua terbesar yaitu 0,347. Pola konsumsi
masyarakat yang berubah mempunyai skor 0,301, sedangkan peluang hubungan
baik dengan pemasok adalah 0,271. Bisnis ritel sangat tergantung dengan
hubungan yang baik dengan pemasok, oleh karena itu hubungan yang telah
terjalin baik dengan pemasok menjadikan peluang yang perlu dimanfaatkan untuk
ke depannya. Kondisi perekonomian tidak stabil mempunyai skor 0,347.
Faktor-faktor yang menjadi ancaman perusahaan dalam industri ritel
modern di kota Bogor, adalah sebagian berasal dari pesaing. Ancaman utama
berdasarkan matriks EFE yang dihadapi perusahaan adalah pesaing berskala
nasional dengan skor 0,417. Pesaing berskala nasional memiliki kelebihan dari
segi pendanaan, manajemen yang terpusat dan promosi di berbagai media yang
lebih gencar. Kenaikan harga BBM, tarif listrik, air dan telepon dengan skor 0,354
Peluang
A Perkembangan bisnis eceran 0,083 3,667 0,306B Pola konsumsi masyarakat yang berubah 0,090 3,333 0,301C Hubungan baik dengan pemasok 0,090 3,000 0,271
D Jumlah penduduk yang terus meningkat 0,125 3,000 0,375
Ancaman
E Kondisi perekonomian tidak stabil 0,104 3,333 0,347F Kenaikan harga BBM, tarif listrik, air dan telepon 0,118 3,000 0,354G Pesaing berskala nasional 0,139 3,000 0,417H Menjamurnya bisnis eceran di daerah pemukiman 0,125 1,000 0,125
I Ancaman produk substitusi 0,125 1,000 0,125Total 2,620
menjadi ancaman baik untuk perusahaan dan juga dari kemampuan daya beli
masyarakat. Ancaman yang lain adalah menjamurnya bisnis eceran di daerah
pemukiman mempunyai skor 0,125 sedangkan ancaman produk substitusi
mempunyai skor 0,125.
6.4.3 Matrik Internal-Eksternal (IE)
Tahap selanjutnya dari hasil evaluasi dan analisis yang telah dilakukan
sebelumnya, maka akan lebih dipertajam dengan analisis internal dan eksternal
yang menghasilkan matrik Internal-eksternal (IE), sehingga dapat diketahui posisi
perusahaan. Matrik ini selanjutnya bisa digunakan untuk mempermudah dalam
memberikan pemilihan alternatif strategi. Informasi spesifik tentang lingkungan
internal maupun eksternal perusahaan mengacu pada satu cara untuk mendapatkan
suatu kemampuan strategi antara peluang eksternal dan kekuatan internal.
Pemetaan posisi perusahaan sangat penting bagi pemilihan alternatif
strategi dalam menghadapi persaingan dan perubahaan yang terjadi dalam industri
ritel modern di kota Bogor. Dengan nilai matrik IFE sebesar 2,716 maka Giant
Botani Square memiliki faktor internal yang berada pada kondisi rata-rata dalam
melakukan kegiatan bisnis ritel di kota Bogor. Nilai matrik EFE sebesar 2,620
memperlihatkan respon yang diberikan oleh perusahaan terhadap lingkungan
eksternal tergolong sedang.
Apabila masing-masing total skor dari faktor internal maupun eksternal
dipetakan ke dalam matrik IE, maka posisi perusahaan saat ini adalah pada sel V
Gambar 8. Pada sel ini strategi yang harus dijalankan oleh perusahaan adalah
pertahankan dan pelihara (hold and maintain) yang terdiri dari strategi penetrasi
pasar dan pengembangan produk.
Gambar 8 Matrik Internal-Eksternal (IE) Giant Botani Square
Strategi penetrasi pasar adalah mencari pangsa pasar yang lebih besar
untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang
lebih gencar (David, 2002). Strategi ini banyak digunakan tersendiri dan juga
dengan kombinasi dengan strategi yang lain. Penetrasi pasar termasuk menambah
jumlah wiraniaga, menambah iklan, menawarkan barang promosi penjualan atau
menambah publisitas.
Strategi pengembangan produk adalah mencari kenaikan penjualan dengan
memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.
Pengembangan produk biasanya dilakukan pada usaha yang bergerak di bidang
produksi, pengembangan produk memerlukan pengeluaran yang sangat besar
untuk penelitian dan pengembangan. Pengembangan produk untuk usaha ritel
biasanya terfokus pada perbaikan jasa atau menambah jasa baru dalam bentuk
pelayanan atau fasilitas-fasilitas fisik yang menunjang kemudahan berbelanja.
Skor IFE 2,716
Kuat Rata-rata Lemah 3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99
4 3 2 1
Tinggi I II III
Skor 3.0-4.0 Tumbuh dan Bina Tumbuh dan BinaPertahankan dan
PeliharaE 3FE Sedang IV V VI
2,620 2.0-2.99 Tumbuh dan BinaPertahankan dan
PeliharaPanen atauDivestasi
2
Lemah VII VIII IX
1.0-1.99Pertahankan dan
PeliharaPanen atauDivestasi
Panen atauDivestasi
1
Strategi yang dihasilkan pada matrik IE hanya menghasilkan alternatif
strategi secara umum tanpa adanya implementasi strategi yang lebih teknis pada
tingkat perusahaan. Oleh karena itu matrik IE dilengkapi oleh matrik SWOT yang
berupa langkah-langkah kongkrit yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan
berdasarkan pengembangan dari matrik IE.
6.4.4 Matriks SWOT
Analisis menggunakan matrik SWOT adalah indentifikasi sistematis atas
kondisi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta
lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan. Dengan analisis ini diharapkan perusahaan dapat menyusun strategi
bersaing berdasarkan kombinasi antara faktor-faktor internal dan eksternal yang
telah disajikan dalam matrik IFE dan EFE, sehingga pada akhirnya didapatkan
strategi yang sesuai berdasarkan posisi dan kondisi perusahaan.
Strategi ini terdiri dari strategi SO, strategi ST, strategi WO, dan strategi
WT. Hasil analisis matrik SWOT Giant Botani Square dapat dilihat pada Tabel
18. Berdasarkan analisis matrik SWOT dapat dirumuskan empat alternatif strategi
yang terdiri dari : Strategi S-O, Strategi S-T, Strategi W-O, Strategi W-T.
A. Strategi S-O (Strengths-Opportunities)
Strategi S-O merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada guna memperoleh
keuntungan perusahaan. Ada beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan
pada strategi S-O yaitu:
a) Memperluas target pasar dengan mencari lokasi yang strategis untuk
membuka gerai yang baru (S1,S4,S6,O1,O4)
b) Meningkatkan promosi dengan memperbanyak iklan di media terhdap iklan
perusahaan dan produk (S2,S3,S7,S8,O1,O2,O4)
c) Menambah variasi produk dan meningkatkan kualitas produk khususnya
produk pada divisis fresh dengan bekerjasama dengan pemasok
(S1,S2,S4,S7,O1,O2,O3,O4)
B. Strategi S-T (Strengths-Threats)
Strategi ini bertujuan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari
ancaman-ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan-kekuatan internal
yang ada. Ada beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi S-T:
a) Menambah penerapan strategi harga ganjil atau psikologis pada produk
khususnya produk fresh (S2,S4,S6,S7,S8,T3,T4,T5)
b) Membuka toko dengan ukuran tidak terlalu besar di daerah pemukiman
penduduk/komplek perumahan (S1,S2,S6,S7,T3,T4,T5)
c) Meningkatkan sistem komputer jaringan antar divisi untuk pengontrolan
pasokan dan persediaan barang agar komunikasi terjalin dengan baik
(S3,S5,S8,T3,T4,T8)
Tabel 18 Formuasi Strategi Giant Boatani Square menggunakan Matriks SWOTSTRENGHTS (S)
1. Lokasi Strategis2. Harga di bawah pesaing3. SDM yang handal dan solid4. Memiliki citra yang baik5. Sistem seleksi karyawan baik6. Tidak masalah dengan
permodalan7. Produk fresh yang lengkap8. Informasi Teknologi yang baik
WEAKNESS (W)1. Penentuan strategi penjualan
dari pusat2. Penentuan jumlah karyawan
dari pusat
OPPORTUNITIES (O)1. Perkembangan bisnis
eceran2. Pola konsumsi
masyarakat berubah3. Hubungan baik dengan
pemasok4. Jumlah penduduk terus
meningkat
STRATEGI S-O1. Memperluas target pasar dengan
mencari lokasi strategis untukmembuka gerai baru(S1,S4,S6,O1,O4)
2. Meningkatkan promosi denganmemperbanyak iklan perusahaandan produk(S2,S3,S7,S8,O1,O2,O4)
3. Menambah variasi produk,meningkatkan kualitas produkkhususnya produk fresh untukbekerjasama dengan pemasok(S1,S2,S4,S7,O1,O2,O3,O4)
STRATEGI W-O1.Mendirikan divisi
Sumberdaya manusia untukmeningkatkan kualitaskaryawan dan mendapatkankaryawan yang lebihberkualitas (W2,O1,O4)
2. Membuat perencanaanstrategi penjualan jangkapendek, menengah, panjangyang cocok untukinternal/gerai(T1,O1,O2,O3,O4)
THREATS (T)1. Kondisi perekonomian
tidak stabil2. Kenaikan harga BBM,
tarif listrik, air, telepon3. Pesaing berskala
nasional4. Menjamurnya bisnis
eceran5. Ancaman produk
substitusi
STRATEGI S-T1. Menambah strategi harga ganjil
pada produk khususnya produkfresh (S2,S4,S6,S7,S8,T3,T4,T5)
2. Membuka toko dengan ukurantidak terlalu besar(S1,S2,S6,S7,T3,T4,T5)
3. Meningkatkan sistem komputerjaringan antar divisi untukpengontrolan pasokan danpersediaan barang agarkomunikasi terjalin dengan baik(S3,S5,S8,T3,T4,T5)
STRATEGI W-T1. Melakukan riset pasar untuk
mengetahui danmeningkatkan kepuasankonsumen (W1,T1,T2,T3,T4,T5)
C. Strategi W-O (Weakness-Opportunities)
Strategi W-O adalah strategi yang menggunakan peluang yang ada untuk
mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Ada dua
alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-O, yaitu:
a) Dirikan divisi Sumberdaya manusia untuk meningkatkan kualitas karyawan
yang ada dan untuk mendapatkan karyawan yang lebih berkualitas (W2,O1,O4)
b) Membuat perencanaan strategi penjualan jangka pendek, menengah dan
panjang yang cocok untuk internal/gerai (T1,O1,O2,O3,O4)
D. Strategi W-T (Weakness-Threats)
Strategi W-T adalah strategi yang berusaha untuk meminimalkan
kelemahan yang dimiliki serta dapat menghindari ancaman dari luar. Ada satu
alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-T yaitu,
a) Melakukan riset pasar untuk mengetahui dan meningkatkan kepuasan
konsumen (W1,T1,T2,T3,T4,T5)
6.4.5 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Pemilihan alternatif strategi terbaik yang menggunakan anakisis QSPM
merupakan tahap akhir dari formulasi strategi. Pemilihan strategi terbaik ini
diperoleh dari posisi Giant Botani Square pada matriks IE, yaitu strategi penetrasi
pasar dan strategi pengembangan produk.
Berdasarkan hasil analisis QSPM Tabel 19 dapat dilihat bahwa strategi
terbaik yang harus dilakukan sekarang adalah memperluas target pasar dengan
mencari lokasi yang strategis untuk membuka gerai yang baru (TAS = 6,890),
meningkatkan promosi dengan memperbanyak iklan di media terhdap iklan
perusahaan dan produk (TAS = 6,119), menambah variasi produk dan
meningkatkan kualitas produk khususnya produk pada divisi fresh dengan
bekerjasama dengan pemasok (TAS = 6,016).
Tabel 19 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Giant Botani Square
Faktor Kunci BobotStrategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TASPeluangPerkembangan bisnis eceran 0,083 4 0,332 3 0,249 4 0,332Pola konsumsi masyarakat yang berubah 0,090 4 0,360 4 0,360 3 0,270Hubungan baik dengan pemasok 0,090 4 0,360 2 0,180 2 0,180Jumlah penduduk yang terus meningkat 0,125 3 0,375 2 0,250 2 0,250
AncamanKondisi perekonomian tidak stabil 0,104 3 0,312 4 0,416 3 0,312Kenaikan harga BBM, listrik, air, telepon 0,118 3 0,354 4 0,472 4 0,472
Pesaing berskala nasional 0,139 4 0,556 4 0,556 4 0,556Menjamurnya bisnis eceran 0,125 3 0,375 3 0,375 3 0,375Ancaman produk substitusi 0,125 3 0,375 3 0,375 3 0,375
KekuatanLokasi Strategis 0,078 4 0,312 1 0,078 2 0,156Sistem seleksi karyawan yang baik 0,084 3 0,252 4 0,336 3 0,252Informasi Teknologi (IT) yang baik 0,098 3 0,294 3 0,294 3 0,294Memiliki citra yang baik 0,087 4 0,348 4 0,348 4 0,348Harga di bawah pesaing 0,120 4 0,480 2 0,240 2 0,240Tidak ada masalah dengan permodalan 0,091 4 0,364 3 0,273 2 0,182SDM yang handal dan solid 0,096 3 0,288 3 0,288 4 0,384Produk pada divisi fresh yang sangatlengkap 0,115 4 0,460 4 0,460 3 0,345
Kelemahan
Strategi penjualan ditentukan pusat 0,107 3 0,321 3 0,321 3 0,321Jumlah karyawan harus dari pusat 0,124 3 0,372 2 0,248 3 0,372
Jumlah Total Nilai Daya Tarik 6,890 6,119 6,016
Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan pada saat ini dapat
digolongkan menjadi dua bagian yaitu strategi penetrasi pasar dan satrategi
pengembangan produk. Kedua strategi ini dapat diterapkan secara bersama-sama
karena strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk memiliki tujuan
yang sama yaitu volume penjualan yang meningkat. Kedua strategi ini dapat
dilaksanakan dengan memperhatikan uraian strategi yang diperoleh dari matriks
SWOT berikut ini:
A. Strategi penetrasi pasar yang dapat dilaksanakan antara lain:
1. Memperluas target pasar dengan mencari lokasi yang strategis untuk
membuka gerai yang baru.
2. Meningkatkan promosi dengan memperbanyak iklan di media terhdap
iklan perusahaan dan produk.
3. Menambah variasi produk dan meningkatkan kualitas produk khususnya
produk pada divisi fresh dengan bekerjasama dengan pemasok.
B. Strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan antara lain:
1. Mendirikan divisi Sumberdaya manusia untuk meningkatkan kualitas
karyawan yang ada dan unutk mendapatkan karyawan yang lebih
berkualitas.
2. Membuat perencanaan strategi penjualan jangka pendek, menengah dan
panjang yang cocok untuk internal/gerai.
3. Menambah penerapan strategi harga ganjil atau psikologis pada produk
khususnya produk fresh.
4. Membuka toko dengan ukuran tidak terlalu besar di daerah pemukiman
penduduk/komplek perumahan.
5. Meningkatkan sistem komputer jaringan antar divisi untuk pengontrolan
pasokan dan persediaan barang agar komunikasi terjalin dengan baik
VII KESIMPULAN DAN SARAN
7.1 Kesimpulan
1. Berdasarkan hasil analisis internal faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan
dalam merumuskan strategi bersaing Giant Botani Square di kota Bogor
adalah:
a. Kekuatan yang dimiliki adalah lokasi strategis, harga di bawah pesaing,
SDM yang handal dan solid, memiliki citra yang baik, sistem seleksi
karyawan yang baik, tidak ada masalah dengan permodalan, produk pada
divisi fresh yang sangat lengkap, informasi Teknologi (IT) yang baik
b. Kelemahan yang terdiri dari: penentuan strategi penjualan ditentukan dari
pusat, penentuan jumlah karyawan harus dari pusat
2. Berdasarkan hasil analisis eksternal faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan
dalam merumuskan strategi bersaing Giant Botani Square di kota Bogor
adalah:
a. Peluang yang dimiliki adalah perkembangan bisnis eceran, pola konsumsi
masyarakat yang berubah, hubungan baik dengan pemasok, jumlah
penduduk yang terus meningkat
b. Ancaman yang dimiliki adalah kondisi perekonomian tidak stabil,
kenaikan harga BBM, tarif listrik, air dan telepon, pesaing berskala
nasional, menjamurnya bisnis eceran di daerah pemukiman, ancaman
produk substitusi
3. Berdasarkan hasil analisis penilaian konsumen terhadap bauran pemasaran
yang telah dilakukan Giant Botani Square bahwa persaingan usaha ritel sangat
ketat, yang dapat diketahui berdasarkan hasil pemetaan pada skala semantic
differensial. Posisi dari setiap usaha ritel hampir sama yaitu dalam kondisi
lebih dari cukup dan di bawah baik. Giant Botani Square memiliki keunggulan
pada atribut kemudahan menjangkau, harga barang, sarana parkir, kebersihan
dan kenyamanan toko.
4. Perumusan dan pemilihan alternatif strategi yang terbaik untuk menghadapi
persaingan bisnis ritel di kota Bogor adalah melalui strategi penetrasi pasar
dan pengembangan produk.
a. Strategi penetrasi pasar terdiri dari (1) memperluas target pasar dengan
mencari lokasi yang strategis untuk membuka gerai yang baru, (2)
meningkatkan promosi dengan memperbanyak iklan di media terhdap
iklan perusahaan dan produk dan (3) menambah variasi produk dan
meningkatkan kualitas produk khususnya produk pada divisi fresh dengan
bekerjasama dengan pemasok.
b. Strategi pengembangan produk terdiri dari (1) dirikan divisi Sumberdaya
manusia untuk meningkatkan kualitas karyawan yang ada dan unutk
mendapatkan karyawan yang lebih berkualitas, (2) membuat perencanaan
strategi penjualan jangka pendek, menengah dan panjang yang cocok
untuk internal/gerai, (3) menambah penerapan strategi harga ganjil atau
psikologis pada produk khususnya produk fresh, (4) membuka toko
dengan ukuran tidak terlalu besar di daerah pemukiman
penduduk/komplek perumahan dan (5) meningkatkan sistem komputer
jaringan antar divisi untuk pengontrolan pasokan dan persediaan barang
agar komunikasi terjalin dengan baik.
7.2 Saran
Berdasarkan hasil penelitian dari kesimpulan yang telah dilakukan, maka
rumusan strategi untuk Giant Botani Square adalah:
1. Agar perusahaan mencapai posisi tumbuh dan bina maka perusahaan harus
mempertahankan dan meningkatkan terus kekuatan yang dimiliki untuk
melakukan pengembangan usaha sehingga tujuan perusahaan yaitu
mencapai keuntungan yang maksimal dapat tercapai. Salah satu untuk
mencapai tujuan tersebut dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan
khususnya yang menyangkut penentuan strategi penjualan jangka pendek,
menengah, jangka panjang dan penentuan jumlah karyawan harus
berkordinasi dengan pusat.
2. Berdasarkan penilaian konsumen kerapihan tenaga penjualan, pelayanan
tenaga penjualan, iklan di media skornya lebih rendah dibanding dengan
pesaing yang lain. Oleh karena itu Giant Botani Square perlu
memfokuskan pada skor atribut rendah tersebut agar kepuasan konsumen
berbelanja di Giant Botani Square semakin meningkat.
3. Saran dari konsumen kepada Giant Botani Square untuk meningkatkan
pelayanan yang sudah ada adalah bekerjasama dengan pemilik Botani
Square untuk membuat peneduh bagi pejalan kaki menuju Botani Square,
meningkatkan kuantitas pertujukan konser-konser.
4. Saran kepada peneliti selanjutnya adalah meneliti mengapa ada sejumlah
produk yang posisinya tidak berada pada tempat yang telah diatur oleh
pihak Giant. Contoh kasus: pakaian berada pada posisi tataletak produk
fresh.
DAFTAR PUSTAKA
Alma,B. 2001. Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa. CV. Alfa Beta.Bandung.
Biro Pusat Statistik (BPS). 2008. Kota Madya Bogor dalam angka.
Cornel. 2007. Analisis Perilaku Konsumen dan Implikasinya Pada StrategiBauran Pemasaran Toko Buah. Skripsi. Program Studi ManajemenAgribisnis, Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. FakultasPertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Cummins,J. dan Mullin,R. 2004. Sales Promotion: Menciptakan,Mengimplementasikan dan Mengintegrasikan Program PromosiPenjualan. PenerbitPPM. Jakarta.
David,F.R. 2002. Manajemen Strategi; Konsep. Edisi 7. Prenhalindo. Jakarta.
Durianto, Darmadi, Sugiantoro dan T. Sitinjak. 2001. Strategi Menaklukkan
Pasar: Melalui Riset Ekuitas dan Perilaku Merek. PT. Gramedia PustakaUtama. Jakarta.
Engel,B. 1995. Perilaku Konsumen. Edisi ke-enam. Jilid I dan 2. BinarupaAksara. Jakarta.
Fahrani,D. 2004. Analisis Strategi Pemasaran Salam Mie. Skripsi. . JurusanIlmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian.. InstitutPertanian Bogor. Bogor.
Fitria,L. 2007. Analisis Strategi Bisnis Kecap Pada PT.Korma Jaya Utama.Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-IlmuSosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.Bogor.
Hanif,M. 1998. Penetapan Strategi Promosi PT. Hero Supermarket Dalam UpayaMeningkatkan Volume Penjualan Melalui Penerapan Metode ProsesHirearki Analitik. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian.Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Harahap,H. 2006. Analisis Prioritas Strategi Bauran Pemasaran pada PT. TamanSafari Indonesia, Ciarua, Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu SosialEkonomi Pertanian. Fakultas Pertanian.. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Hara,J. 2007. Analisis Strategi Pemasaran Sabun Transparan Pada PT. AdevNatural Indonesia. Bogor, Jawa Barat. Skripsi Program Sarjana EkstensiManajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.Bogor.
Hidayat,R. 1993. Analisis Hubungan Bisnis Antara Dwima Pasar SwalayanDengan Pemasoknya. Tesis. Program Magister Manajemen Agribisnis.Program Pasca Sarjana. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
J. David,H. dan T.L. Wheelen, 2007. Manajemen Strategi; Konsep. Edisi 7.Prenhalindo. Jakarta.
Kotler,P. 2000. Manajemen Pemasaran. Edisi 10. PT. Prenhallindo. Jakarta.
Kotler,P. 2005. Manajemen Pemasaran. Edisi 10. PT. Prenhallindo. Jakarta.Kreshna,L.A. 2002. Analisis Respon Konsumen Terhadap Faktor-faktor Yang
Mempengaruhi Kualitas Pelayanan Hero Supermarket Cabang PajajaranBogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. FakultasPertanian.. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Lingga,V.M. 2008. Analisis Kepuasan Konsumen Terhadap Pelaksanaan BauranPemasaran (7P) Pada Toserba X Bogor. Skripsi Program Sarjana EkstensiManajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.Bogor.
Mayangsari,T.H. 2000. Analisis Pengambilan Keputusan Strategi PromosiMelalui Pendekatan Proses Hirearki Analitik pada Minuman Juice Serbukfivitillo dan Hore PT. Nutrifood Indonesia. Skripsi. Jurusan Ilmu-IlmuSosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Ekonomi Pertanian. Institut PertanianBogor. Bogor.
Payne,A. 2001. The Essence of Service Marketing. Pemasaran Jasa. PenerbitAndi, Yogyakarta.
Pearce,J. dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik. Jilid I. Binarupa aksara. Jakarta.Porter, M.E. 1997. Strategi Bersaing, Tehnik Menganalisis Industri dan Pesaing. Erlangga. Jakarta.Rahardjo,T.S. 2001. Strategi Promosi Taman Akuarium Air Tawar, Taman Mini
Indonesia Indah, Jakarta. Skripsi. Program Studi Sosial EkonomiPerikanan. Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan. Institut PertanianBogor. Bogor.
Ranguti,F. 2001. Analisis Swot Tehnik Membedah Kasus Bisnis BeroreantasiKonsep Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21. GramediaPustaka Utama.
Stanton,W.J. 1991. Fundamentals of Marketing. Ninth Edition. The Mcgrow-HillCompanies. New York.
Swasta,B. dan Ibnu,S. 2000. Pengantar Bisnis Modern. Edisi 3. (PengnatarEkonomi Perusahaan Modern). Liberty. Yogyakarta.
Tinambunan,A. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada PT.Bina Usaha Flora (BUF.) di Cipanas-Cianjur. Skripsi. Jurusan Ilmu-IlmuSosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Ekonomi Pertanian. Institut PertanianBogor. Bogor.
Ulfah,M. 1996. Strategi Manajemen Di PT. Hero Supermarket. Skripsi. JurusanIlmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Wiyanti,E. 2007. Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Proses KeputusanPembelian Kecap Manis. Kasusu Di Hero Supermarket, Jakarta Pusat.Skripsi Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. FakultasPertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.