ANALISIS ANGGARAN OPERASIONAL

PADA HOTEL ASBH BANDUNG

Oleh

IRNA MONALISA

H24061647

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2010

i  

RINGKASAN

Irna Monalisa. H24061647. Analisis Anggaran Operasional pada Hotel ASBH Bandung. Di bawah Bimbingan Budi Purwanto.

Realisasi anggaran operasional Hotel ASBH di Bandung sejak 2007-2009 selalu tidak sesuai dengan rencana yang ditetapkan. Bahkan pada tahun 2009 realisasi laba bersih sekitar sepertiga dari anggaran. Penelitian ini bertujuan untuk (1) Mengevaluasi proses penyusunan anggaran pada Hotel ASBH Bandung, (2) Menganalisis sifat penyimpangan (selisih) dan komponen penyebab terjadinya selisih, (3) Mengevaluasi penyimpangan yang terjadi pada anggaran operasional Hotel ASBH, (4) Mengevaluasi kinerja manajemen Hotel ASBH Bandung pada tahun 2007-2009.

Penelitian ini dilakukan di Hotel ASBH Bandung pada bulan Juni-Juli 2010 dengan alat analisis : (1) metode deskriptif analisis, (2) analisis varians, (3) paired sample t-test, dan (4) analisis perbandingan.

Hasil analisis menunjukkan bahwa : (1) Proses penyusunan anggaran Hotel ASBH dilakukan dengan metode campuran (top down dan bottom up) dan hasil evaluasi menunjukkan kelemahan yang perlu diperbaiki agar varians dapat diperkecil, (2) Hasil analisis varians pada anggaran operasional dan realisasinya menghasilkan varians pendapatan yang selalu bersifat unfavorable, varians biaya yang selalu bersifat favorable, dan varians laba bersih yang bersifat favorable pada tahun 2007&2008 serta bersifat unfavorable pada tahun 2009, (3) Selisih yang terjadi masih dalam batas pengendalian manajemen, namun uji t tidak dapat memperlihatkan kondisi unfavorable diluar kendali manajemen pada laba bersih tahun 2009, dan (4) Analisis perbandingan menghasilkan kinerja manajemen pada tahun 2007 dan 2008 efektif dinilai dari segi pendapatan karena memiliki % dari rencana aktual diatas 100 % dan efisien dinilai dari segi biaya karena memiliki % dari rencana aktual dibawah 100 %, sedangkan kinerja manajemen tahun 2009 kurang efektif dinilai dari segi pendapatan dan dapat dikatakan efisien dari segi penggunaan biaya.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ii  

ANALISIS ANGGARAN OPERASIONAL

PADA HOTEL ASBH BANDUNG

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh :

IRNA MONALISA

H24061647

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2010

iii  

Judul Skripsi : Analisis Anggaran Operasional pada Hotel ASBH Bandung

Nama : Irna Monalisa

NIM : H24061647

Menyetujui

Pembimbing,

(Ir. Budi Purwanto, ME)

NIP : 196307051994031003

Mengetahui

Ketua Departemen,

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc)

NIP :196101231986011002

Tanggal Lulus :

iv  

RIWAYAT HIDUP

 

Penulis dilahirkan di Jakarta pada

tanggal 25 Januari 1987. Penulis yang bernama

lengkap Irna Monalisa adalah anak pertama dari

dua bersaudara pasangan Bapak Syamsu Rizal

dan Ibu Supriyati.

Penulis memulai pendidikan di Taman

Kanak-kanak Melati tahun 1992, lulus pada tahun 1993. Kemudian melanjutkan

ke pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri 12 Kebon Pala Jakarta dan lulus

pada tahun 1999. Pada tahun 1999 penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah

Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 49 Jakarta, tamat tahun 2002. Penulis

Menyelesaikan pendidikan menengah atas pada SMA Negeri 14 Jakarta pada

tahun 2005. Pada tahu 2006 penulis melanjutkan studinya di Institut Pertanian

Bogor melalui Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) pada Departemen

Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Selama masa Perkuliahan, penulis aktif di kelembagaan tingkat fakultas.

Pada tahun 2007/2008, penulis aktif di Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas

Ekonomi dan Manajemen (BEM-FEM) sebagai staf divisi Budaya, Olahraga, dan

Seni (BOS). Pada periode yang sama penulis juga sebagai sekretaris umum pada

Klub COAST (Culture Of Art and Sport). Selain itu, penulis juga aktif mengikuti

kepanitiaan di berbagai acara yang diselenggarakan oleh FEM serta menjadi staf

pengajar les mata kuliah Manajemen Keuangan di bawah naungan Center of

Management (COM@).

v  

KATA PENGANTAR

Sektor pariwisata yang berkembang di Kota Bandung membawa dampak

positif bagi meningkatnya jumlah wisatawan ke Kota Bandung. Seiring dengan

peningkatan jumlah wisatawan, meningkat pula jumlah hotel sebagai sarana

akomodasi yang menunjang sektor pariwisata. Keadaan tersebut mengakibatkan

meningkatnya persaingan hotel-hotel di Kota Bandung. Hotel ASBH merupakan

salah satu hotel yang berada di Kota Bandung dituntut untuk memaksimalkan

fungsi manajemennya terutama fungsi perencanaan dan pengendalian dalam

menghadapi persaingan yang terjadi. Anggaran operasional merupakan salah satu

alat yang digunakan Hotel ABSH untuk memaksimalkan fungsi manajemennya.

Anggaran operasional Hotel ASBH dibuat untuk meminimalkan

penyimpangan dari kegiatan yang telah direncanakan dalam mencapai tujuan

perusahaan. Namun setelah direalisasikan, anggaran Hotel ASBH selalu

menghasilkan selisih (penyimpangan). Selisih tersebut merupakan masalah yang

harus diselesaikan melalui analisis dan evaluasi. Oleh karena itu, penelitian ini

berjudul “Analisis Anggaran Operasional pada Hotel ASBH Bandung”. Penelitian

ini dilakukan untuk mengetahui penyebab penyimpangan yang terjadi dan

mengevaluasi kinerja manajemen Hotel ASBH Bandung.

Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Bapak

Ir. Budi Purwanto, ME selaku dosen pembimbing yang telah banyak membantu

dalam menyusun skripsi dan kepada Bapak Jarot Setiadhi dan Bapak Wahyu

selaku perwakilan dari pihak Hotel ASBH atas kesempatan yang telah diberikan

untuk melakukan penelitian.

Akhir kata, tanpa restu dan hidayah dari Allah SWT maka skripsi ini tidak

akan tersusun dan penulis panjatkan segala puji dan syukur atas kehadiratNya.

Semoga skripsi ini dapat berguna dan bermanfaat bagi para pembaca. Penelitian

ini masih jauh dari kesempurnaan dan mohon maaf apabila masih banyak

kekurangan.

Bogor, Oktober 2010

vi  

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH

Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak baik secara

moril maupun materi. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Papa, Mama dan Riyan Anugrah (adikku tercinta) atas segala doa, dukungan,

kasih sayang, dan kesabaran dalam menghadapi penulis.

2. Seluruh staff pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen FEM

IPB

3. Rofiq Irfani atas segala waktu, tenaga, pikiran, kasih sayang, dorongan,

perhatian, doa, dan kesabaran dalam menghadapi penulis.

4. Ratih, Gaby, Pitty, Vitta, Kaka, Tania, Nova, Desnita, Indah dan Teman-teman

Wisma Sakinah atas kebersamaan kita selama di kostan dalam suka dan duka.

5. Nene, Isti, Rarisa, Ririe, Esa, Sophie, Helga, dan Delon atas dukungan,

persahabatan, doa, dan kebersamaan.

6. Keyko, Yanti, Maget, Joko, Sisi, dan Wahyu PT atas kebersamaan kita sebagai

satu bimbingan.

7. Rifqa, Agis, Toge, Ferry, dan teman-teman BOS BEM FEM 2007/2008 atas

dukungan, doa dan kebersamaan selama di BEM FEM.

8. Cek des, Annisa, Gevi, Bang Ricky, Opik, Sovi dan seluruh keluarga besar atas

doa dan dukungannya.

9. Hari E. Lesmana, Toni, Galih, Afif, Ojan, Ilman, Ken (ESL 45) dan seluruh

rekan Manajemen’43 atas doa dan dukungan serta kebersamaannya di FEM.

10. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang turut membantu

penulis dalam menyelesaikan skripsi ini dengan baik.

Akhir kata penulis hanya bisa mengucapkan terima kasih yang sebanyak-

banyaknya kepada seluruh pihak, semoga Allah SWT memberikan balasan yang

berlipat ganda.

vii  

DAFTAR ISI

Halaman RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ........................................................................................... iv

KATA PENGANTAR ....................................................................................... v

UCAPAN TERIMA KASIH ............................................................................ vi

DAFTAR ISI .....................................................................................................vii

DAFTAR TABEL ............................................................................................. ix

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... x

DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................... xi

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ...................................................................................... 1 1.2 Perumusan Masalah .............................................................................. 6 1.3 Tujuan Penelitian .................................................................................. 7 1.4 Manfaat Penelitian ................................................................................ 7 1.5 Batasan Penelitian ................................................................................. 7

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Anggaran ............................................................................................... 8 2.1.1 Definisi Anggaran ....................................................................... 8 2.1.2 Tujuan Anggaran ......................................................................... 8 2.1.3 Klasifikasi Anggaran ................................................................... 9 2.1.4 Fungsi Anggaran ......................................................................... 12 2.1.5 Keunggulan dan Kelemahan Anggaran ....................................... 13

2.2 Penganggaran ........................................................................................ 15 2.2.1 Definisi Penganggaran ................................................................. 15 2.2.2 Hubungan Perencanaan, Pengendalian dan Anggaran ................ 15

2.3 Penganggaran Perusahaan ..................................................................... 18 2.3.1 Definisi Penganggaran Perusahaan ............................................. 18 2.3.2 Prosedur Penganggaran Perusahaan ......................................... 19 2.3.3 Organisasi Penyusunan Anggaran ............................................ 21

2.4 Anggaran Perusahaan Manufaktur dan Jasa ......................................... 24 2.5 Penganggaran Hotel .............................................................................. 26

2.5.1 Hotel ............................................................................................ 26 2.5.2 Proses Penganggaran di Hotel .................................................... 28 2.5.3 Anggaran Operasional Hotel ....................................................... 29

2.6 Proses Pengendalian dan Evaluasi Kinerja Manajemen ....................... 30 2.6.1 Analisis Selisih (Varians) ........................................................... 32 2.6.2 Analisis Perbandingan ................................................................ 33

2.7 Penelitian Terdahulu ............................................................................. 34

III. METODE PENELITIAN

3.1 Kerangka Pemikiran Penelitian ............................................................. 36

viii  

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................ 39 3.3 Jenis dan Sumber Data .......................................................................... 39 3.4 Metode Pengumpulan Data ................................................................... 39

3.4.1 Penelitian Lapangan (Field Research) ........................................ 39 3.4.2 Penelitian Kepustakaan (Library Research) ............................... 40

3.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................................. 40 3.5.1 Metode Deskriptif Analisis ......................................................... 40 3.5.2 Analisis Selisih (Varians) Anggaran ........................................... 40

3.5.3 Paired Sample t-test .................................................................... 41 3.5.4 Analisis Perbandingan ................................................................ 42

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan ............................................................... 44 4.1.1 Sejarah Singkat dan Keadaan Umum Hotel ASBH

Bandung ....................................................................................... 45 4.1.2 Struktur Organisasi Hotel ASBH ................................................ 47

4.2 Proses Penyusunan Anggaran Pada Hotel ASBH Bandung ................. 50 4.3 Varians Anggaran Operasional Tahun 2007-2009 ............................... 53

4.3.1 Varians Anggaran Pendapatan dan Realisasinya tahun 2007-2009 .......................................................................... 54

4.3.2 Varians Anggaran Biaya dan Realisasinya Tahun 2007-2009......................................................................... 61

4.3.3 Varians Anggaran Laba dan Realisasinya Tahun 2007-2009......................................................................... 73

4.4 Hasil Uji Penyimpangan Pada Anggaran Operasional dan Realisasinya dengan menggunakan Paired Sample t-test ..................... 76

4.5 Hasil Evaluasi Kinerja Manajemen Hotel ASBH Tahun 2007-2009 .................................................................................. 82

4.6 Implikasi Manajerial ............................................................................. 89

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan ................................................................................................... 93 2. Saran .............................................................................................................. 94

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 96`

LAMPIRAN ....................................................................................................... 98

ix  

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Jumlah kunjungan wisatawan ke provinsi di Indonesia berdasarkan jumlah penerimaan tamu pada hotel berbintang tahun 2008 ............................................................................................. 1

2. Jumlah kunjungan wisatawan di Jawa Barat menurut kota pada tahun 2006-2008 ........................................................................... 2

3. Jumlah hotel dan jumlah kamar hotel menurut klasifikasi hotel berbintang di Kota Bandung tahun 2008. ...................................... 3

4. Anggaran, realisasi, dan selisih yang terjadi pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007-2009 .................... 5

5. Klasifikasi anggaran ............................................................................... 10

6. Keunggulan dan kelemahan anggaran .................................................... 14

7. Unit organisasi penyusunan anggaran dan tugasnya .............................. 22

8. Struktur pendapatan, biaya, dan laba pada anggaran operasional hotel ..................................................................................... 29

9. Hasil analisis varians pada anggaran pendapatan tahun 2007-2009 ....... 55

10. Jumlah kamar terhuni (total rooms occupied) Hotel ASBH tahun 2007-2009 ..................................................................................... 56

11. Jumlah makanan dan minuman pada Hotel ASBH tahun 2007-2009 ..................................................................................... 58

12. Hasil analisis varians pada anggaran biaya tahun 2007-2009 ................ 63

13. Hasil analisis varians pada anggaran laba tahun 2007-2009 .................. 74

14. Hasil uji paired sample t-test pada penyimpangan anggaran operasional dan realisasinya tahun 2007-2009 ....................... 77

15. Data hasil pengukuran kinerja manajemen tahun 2007-2009 ..................................................................................... 83

x  

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Hubungan Perencanaan, Pengendalian, dan Anggaran .......................... 17

2. Bagan Alur Prosedur Penganggaran ....................................................... 21

3. Struktur Organisasi Penyusunan Anggaran ............................................ 23

4. Anggaran Induk Perusahaan Manufaktur dan Jasa ................................. 25

5. Kerangka Pemikiran Penelitian .............................................................. 37

6. Bagan Alur Proses Penelitian ................................................................. 38

7. Struktur Organisasi Hotel ASBH Bandung ............................................ 49

8. Time Series Plot Jumlah Kamar Terhuni ................................................ 57

9. Time Series Plot Jumlah Makanan dan Minuman .................................. 58

xi  

DATA LAMPIRAN

No. Halaman

1. Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH tahun 2007 ............................................................................................ 98

2. Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH tahun 2008 ............................................................................................ 101

3. Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH tahun 2009 ............................................................................................ 104

4. Data jumlah makanan dan minuman yang terjual pada Hotel ASBH tahun 2007 .............................................................. 107

5. Data jumlah makanan dan minuman yang terjual pada Hotel ASBH tahun 2008 .............................................................. 108

6. Data jumlah makanan dan minuman yang terjual pada Hotel ASBH tahun 2009 .............................................................. 109

7. Data biaya guest supplies departemen penjualan pada Hotel ASBH tahun 2007-2009 ..................................................... 110

8. Data biaya dekorasi dan bunga Hotel ASBH tahun 2007-2009 .......... 111

9. Data biaya uniform and laundry Hotel ASBH tahun 2007-2009 ......... 112

10. Data biaya administrasi dan umum Hotel ASBH tahun 2007-2009 .................................................................................. 113

11. Data biaya penjualan dan pemasaran Hotel ASBH tahun 2007-2009 ................................................................................... 115

12. Data biaya pemeliharaan dan energi (POMEC) Hotel ASBH tahun 2007-2009 .................................................................................. 117

13. Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007 ........ 119

14. Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007 ........... 120

15. Hasil Uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008 ........................... 121

16. Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008 ........... 122

17. Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009 ........................... 123

18. Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak langsung pada Anggaran Operasional Hotel ASBH Tahun 2009 ........ 124

19. Data laporan kinerja manajemen Hotel ASBH tahun 2007 ................. 125

xii  

20. Data laporan kinerja manajemen Hotel ASBH tahun 2008 ................. 127

21. Data laporan kinerja manajemen Hotel ASBH tahun 2009 ................. 129

1

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Indonesia merupakan negara yang kaya akan obyek wisata, di

antaranya wisata alam, wisata budaya, dan wisata sejarah. Hal ini

merupakan potensi bagi Indonesia untuk mengembangkan sektor

pariwisatanya. Pengembangan pariwisata ini dilakukan dengan memperluas

dan memanfaatkan sumber serta potensi pariwisata nasional sehingga

menjadi kegiatan ekonomi yang diharapkan dapat meningkatkan

penerimaan devisa, memperluas dan meratakan kesempatan kerja serta

kesempatan berusaha, khususnya masyarakat sekitarnya untuk merangsang

pembangunan regional, memperkenalkan indentitas dan kebudayaan bangsa.

Oleh karena itu, pengembangan pariwisata ini dilakukan secara otonomi di

seluruh daerah di Indonesia terutama daerah-daerah yang terletak di lima

provinsi yang banyak menerima kunjungan wisatawan. Menurut data BPS

(2008), Jawa Barat adalah provinsi ke tiga dari lima provinsi yang banyak

menerima kunjungan wisatawan berdasarkan jumlah penerimaan tamu pada

hotel berbintang (Tabel 1).

Tabel 1. Jumlah kunjungan wisatawan ke provinsi di Indonesia berdasarkan jumlah penerimaan tamu pada hotel berbintang tahun 2008

Provinsi di IndonesiaJumlah Wisatawan

Wisatawan Asing

Wisatawan Domestik Total

1. DKI JAKARTA 654.800 3.190.500 3.845.3002. BALI 1.865.500 591.800 2.457.3003. JAWA BARAT 118.700 1.946.400 2.065.1004. JAWA TIMUR 208.400 1.760.000 1.968.4005. JAWA TENGAH 58.100 1.119.100 1.177.200

Sumber: Badan Pusat Statistik (2008)

Salah satu daerah di Jawa Barat yang melakukan pengembangan

terhadap sektor pariwisatanya adalah Kota Bandung. Hal ini dilakukan

untuk menarik wisatawan baik asing maupun domestik untuk berkunjung ke

Kota Bandung dan sebagai upaya untuk meningkatkan sumber pendapatan

daerah Kota Bandung. Kota Bandung yang berfungsi sebagai Ibukota Jawa

2

Barat ini melakukan pengembangan pariwisatanya dengan memperbanyak

obyek wisata yang dapat dikunjungi para wisatawan. Obyek-obyek wisata

yang dikembangkan di antaranya wisata alam, wisata kuliner, wisata

belanja, wisata seni, wisata sejarah dan wisata budaya (Dinas Kebudayaan

dan Pariwisata Kota Bandung, 2010).

Selain obyek wisata yang dijadikan sebagai potensi pengembangan

pariwisata Kota Bandung, letak Kota Bandung yang strategis sebagai

Ibukota Jawa Barat juga merupakan potensi yang mendukung

pengembangan pariwisata di Kota Bandung. Dengan potensi yang dimiliki

tersebut, pengembangan pariwisata yang dilakukan oleh Kota Bandung

dapat dikatakan berhasil karena setiap tahunnya Kota Bandung dapat

menarik wisatawan dengan jumlah kunjungan terbesar bila dibandingkan

kota lainnya di Jawa Barat dan meningkat setiap tahunnya (Tabel 2).

Tabel 2. Jumlah kunjungan wisatawan di jawa barat menurut kota pada tahun 2006-2008

Kota

di Provinsi Jawa Barat

Jumlah Wisatawan Tahun 2006

No. Urut

Tahun 2007

No. Urut

Tahun 2008

No. Urut

Kota Bandung 2.016.900 1 2.557.373 1 2.638.555 1 Kota Bogor 750.350 2 653.724 2 893.940 2 Kota Sukabumi 220.656 3 211.409 4 105.514 4

Kota Tasikmalaya 175.212 4 221.509 3 124.890 3

Kota Cirebon 133.574 5 31.872 7 97.822 5 Kota Bekasi 117.099 6 161.767 5 72.323 6 Kota Depok 38.750 7 115.407 6 10.616 8 Kota Banjar 12.897 8 2.400 9 44.985 7 Kota Cimahi 2.400 9 18.125 8 2400 9 Total 3.467.838 3.973.586 3.991.045

Sumber: Dinas Pariwisata, Seni, dan Budaya Daerah Provinsi Jawa Barat dalam Jawa Barat dalam angka tahun 2007, Jawa Barat dalam angka tahun 2008, dan Jawa Barat dalam angka tahun 2009

Pengembangan pariwisata di Kota Bandung memerlukan banyak

sarana penunjang untuk mengimbangi jumlah wisatawan yang datang ke

Kota Bandung. Salah satu sarana penunjang pariwisata tersebut berupa

sarana akomodasi. Sarana akomodasi yang dimaksud adalah suatu bangunan

3

atau sebagian bangunan yang disediakan secara khusus, dan setiap orang

dapat menginap, makan, serta memperoleh pelayanan dan fasilitas lainnya

dengan pembayaran (Gaffar, 2007).

Hotel merupakan salah satu sarana akomodasi yang menunjang

pariwisata di Kota Bandung. Hotel yang terdapat di Kota Bandung terdiri

dari hotel berbintang dan hotel kelas melati. Hotel berbintang (bintang satu

sampai dengan bintang lima) menyediakan fasilitas yang lebih lengkap bila

dibandingkan hotel melati. Fasilitas yang disediakan antara lain restoran,

ruang pertemuan, lounge, kolam renang, fitness center, laundry, minishop,

internet, telex, dan facsimile. Oleh karena itu, hotel berbintang dapat

menjadi pilihan yang tepat bagi wisatawan yang berkunjung ke Kota

Bandung yang menginginkan kenyamanan dan fasilitas yang memadai.

Menurut data dari Dinas Pariwisata Kota Bandung Tahun 2008 dalam

Bandung dalam angka tahun 2009, Hotel berbintang yang secara

keseluruhan menyediakan jumlah kamar terbanyak untuk wisatawan yang

berkunjung ke Kota Bandung adalah hotel bintang empat (Tabel 3).

Tabel 3. Jumlah hotel dan jumlah kamar hotel menurut klasifikasi hotel berbintang di Kota Bandung tahun 2008

Klasifikasi Hotel Berbintang Jumlah

Hotel Jumlah Kamar

Hotel Bintang 5 5 1.122Hotel Bintang 4 15 2.124Hotel Bintang 3 27 1.876Hotel Bintang 2 16 884Hotel Bintang 1 7 243

Total 70 6.249Sumber: Dinas Pariwisata Kota Bandung Tahun 2008 dalam Bandung

dalam angka tahun 2009

Hotel ASBH merupakan salah satu hotel berbintang empat yang

berperan sebagai sarana akomodasi penunjang pariwisata di Kota Bandung.

Hotel yang merupakan anak perusahaan dari PT APHC ini terletak di Jl.

Otto Iskandardinata, Bandung. Hotel yang termasuk kedalam large hotel ini

memiliki 103 kamar dan menyediakan fasilitas berupa laundry and dry

Cleaning, lounge, wi-fi access, fitness centre, roof-top swimming pool, dan

facsimile. Selain memiliki banyak fasilitas, Hotel ASBH juga memiliki

4

arsitektur gedung yang modern dan berkelas internasional. Oleh karena itu,

hotel yang berdiri pada tahun 2007 ini dapat menarik dan memberikan

kenyamanan bagi para wisatawan.

Banyaknya usaha hotel dan akomodasi lainnya yang berdiri di Kota

Bandung seiring dengan banyaknya jumlah wisatawan yang berkunjung ke

Kota Bandung, menciptakan keadaan persaingan yang ketat antar usaha

hotel dan akomodasi lainnya di Kota Bandung. Menurut data Dinas

Pariwisata Kota Bandung (2007), jumlah usaha akomodasi yang terdiri dari

hotel berbintang, hotel melati dan lainnya di Kota Bandung mencapai 240

usaha akomodasi. Dengan demikian, pada masa awal berdirinya tahun 2007

Hotel ASBH telah menghadapi persaingan yang ketat dalam menjalankan

usahanya berupa pelayanan dan fasilitas penginapan

Untuk menghadapi persaingan yang ketat di Kota Bandung, Hotel

ASBH memerlukan perencanaan terhadap seluruh kegiatan operasional

perusahaan yang saling berkaitan dan saling mempengaruhi pelaksanaan

kegiatan lainnya. Hotel ASBH dituntut untuk melakukan dan

memaksimalkan fungsi manajemen yang meliputi perencanaan,

pengorganisasian, serta pengendalian dengan sebaik-baiknya, agar

pelaksanaan seluruh kegiatan yang direncanakan tidak menyimpang dari

keadaan yang sebenarnya di masa yang akan datang. Salah satu cara untuk

memaksimalkan fungsi manajemen dalam mencapai tujuan yaitu dengan

membuat anggaran.

Anggaran mempunyai peran yang penting untuk menunjang proses

efisiensi dan efektivitas yang dilakukan perusahaan terutama dalam fungsi

perencanaan dan pengendalian. Oleh karena itu, manajemen Hotel ASBH

membuat anggaran untuk menjalankan fungsi perencanaan dan

pengendalian agar kegiatannya dapat bertahan dalam menghadapi

persaingan yang ada serta sebagai pedoman dalam menjalankan kegiatan

operasionalnya. Selain itu, anggaran dapat juga digunakan sebagai alat ukur

kinerja manajemen dalam melaksanakan dan mengendalikan kegiatan

operasional Hotel ASBH. Anggaran yang digunakan adalah anggaran

operasional yang mencakup anggaran pendapatan, biaya, dan laba.

5

Anggaran dibuat oleh perusahaan agar meminimalkan penyimpangan

(selisih) dari kegiatan yang telah direncanakan dalam mencapai tujuan

perusahaan. Namun pada kenyataannya setelah kegiatan direalisasikan,

jarang terdapat kesamaan antara realisasi dengan anggaran. Sehingga

hampir selalu terjadi selisih (penyimpangan) antara anggaran dan realiasi.

Hal ini terjadi pada anggaran operasional Hotel ASBH. Selama tiga tahun

terakhir semenjak berdirinya pada tahun 2007, anggaran operasional Hotel

ASBH selalu memiliki selisih antara anggaran dan realisasinya (Tabel 4).

Selisih yang terjadi antara anggaran dan realisasinya merupakan masalah

dalam perusahaan yang harus dipecahkan agar terjadi ketepatan antara

anggaran dan realisasinya. Begitu pula pada Hotel ASBH, karena anggaran

merupakan alat pengendalian manajemen agar keseimbangan antara rencana

dengan realisasi dapat dengan baik dievaluasi.

Tabel 4. Anggaran, realisasi, dan selisih yang terjadi pada anggaran operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009

Total Anggaran Tahun Anggaran

Selisih (Varians)Tahun 2007 Anggaran Realisasi

Pendapatan 8.429.689.497 8.300.300.426 -129.389.071Biaya 8.055.956.302 7.624.585.993 -431.370.309Laba Bersih 373.733.195 675.714.433 301.981.238 Tahun 2008

Anggaran Realisasi Pendapatan 9.298.455.229 9.102.594.227 -195.861.002Biaya 9.079.586.753 8.694.143.069 -385.443.684Laba Bersih 218.868.476 408.451.158 189.582.682 Tahun 2009

Anggaran Realisasi Pendapatan 19.304.186.281 15.246.203.888 -4.057.982.393Biaya 17.423.237.537 14.763.738.020 -2.659.493.517Laba Bersih 1.880.954.744 482.465.868 -1.398.488.876

Sumber: Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH (diolah)

Berdasarkan Tabel di atas dapat kita lihat bahwa anggaran dan

realisasi tidak pernah sesuai dan selalu menimbulkan selisih pada anggaran

operasional Hotel ASBH setiap tahunnya, baik pada pendapatan, biaya,

maupun laba. Selisih yang terjadi setiap tahun antara anggaran dan realisasi

pendapatan serta biaya berada pada keadaan realisasi kurang dari anggaran

6

atau dengan kata lain anggaran tidak tercapai. Selisih yang terjadi bernilai

negatif terhadap anggaran. sedangkan pada anggaran dan realisasi laba

bersih, selisih positif terjadi pada tahun 2007 dan 2008. Selisih yang

dihasilkan pada tahun 2007 sebesar Rp 301.981.238 dan tahun 2008 sebesar

Rp 189.582.682. Namun pada tahun 2009, laba yang dianggarkan tidak

tercapai bahkan realisasinya kurang dari sepertiga jumlah anggaran.

Anggaran yang dihasilkan pada tahun 2009 sebesar Rp 1.880.954.744 dan

realisasi yang dihasilkan sebesar Rp 482.465.868 sehingga menghasilkan

selisih negatif sebesar Rp 1.398.488.876.

Selisih antara anggaran dan realisasinya yang selalu terjadi pada

pendapatan, biaya, dan laba dalam anggaran operasional Hotel ASBH

tersebut dapat membawa keuntungan atau kerugian bagi pihak Hotel ASBH.

Oleh karena itu selisih yang terjadi dapat dijadikan dasar evaluasi atau

penilaian prestasi kerja (kinerja) dan umpan balik untuk perbaikan di masa

yang akan datang. Evaluasi dapat dilakukan terhadap hal-hal yang menjadi

penyebab selisih antara anggaran dan realisasinya baik evaluasi terhadap

proses penyusunan anggaran, faktor-faktor yang menyebabkan selisih

tersebut terjadi, maupun pengukuran kinerja manajemen Hotel ASBH.

Evaluasi juga dilakukan untuk mengetahui selisih tersebut masih dalam

batas pengendalian manajemen atau tidak. Sehingga pada akhirnya dapat

diambil tindakan korektif (perbaikan) untuk menyeimbangkan anggaran

dengan realisasinya.

1.2. Perumusan Masalah

Untuk memperjelas permasalahan yang akan dibahas berdasarkan

pada latar belakang di atas, maka penulis merumuskan masalah sebagai

berikut:

1. Bagaimanakah proses penyusunan anggaran yang dilaksanakan oleh

Hotel ASBH?

2. Apakah penyebab selisih yang terjadi pada anggaran operasional Hotel

ASBH?

3. Apakah selisih yang terjadi masih dalam batas pengendalian manajemen

Hotel ASBH?

7

4. Bagaimanakah kinerja manajemen Hotel ASBH pada tahun 2007-2009?

1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk:

1. Mengevaluasi proses penyusunan anggaran pada Hotel ASBH Bandung.

2. Menganalisis sifat penyimpangan (selisih) dan komponen penyebab

terjadinya selisih.

3. Mengevaluasi penyimpangan yang terjadi pada anggaran operasional

Hotel ASBH.

4. Mengevalusi kinerja manajemen Hotel ASBH Bandung pada tahun 2007-

2009.

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat dalam:

1. Mengurangi selisih yang tidak menghasilkan manfaat.

2. Meningkatkan efektivitas dana perusahaan.

3. Memberikan informasi untuk memperbaiki efektivitas kinerja

manajemen.

1.5. Batasan Penelitian

Batasan yang dilakukan pada penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Penelitian ini hanya membahas anggaran operasional Hotel ASBH

Bandung. Data anggaran yang diberikan perusahaan juga terbatas . Oleh

karena itu penelitian ini hanya menggunakan data tahunan anggaran

operasional Hotel ASBH pada tahun 2007-2009. Data anggaran tahun

2010 tidak digunakan dalam penelitian ini karena proses realisasinya

masih berjalan. Data bulanan tidak digunakan karena data tersebut

hanya untuk keperluan internal Hotel ASBH.

2. Studi literatur yang digunakan pada penelitian ini juga terbatas karena

masih sedikitnya penelitian yang menggunakan anggaran operasional

terutama penelitian yang mengevaluasi kinerja dengan menggunakan

anggaran operasional.

3. Evaluasi yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu melakukan penilaian

kinerja manajemen yang dilihat dari sudut penganggaran.

8 

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Anggaran

2.1.1. Definisi Anggaran

Menurut Nafarin (2009), anggaran atau yang dikenal dengan

budget ialah rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi

yang dinyatakan dalam satuan uang. Organisasi dapat berbentuk

sebuah perusahaan. Anggaran disusun serealistis mungkin dan

berdasarkan data masa lalu perusahaan.

Sedangkan menurut Munandar (2001), anggaran (business

budget atau budget) ialah suatu rencana yang meliputi seluruh

kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter

dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.

Dari definisi di atas dapat dilihat bahwa anggaran terdiri dari

empat unsur yaitu (1) unsur rencana, (2) meliputi seluruh kegiatan

perusahaan, (3) dinyatakan dalam satuan unit moneter/ uang, dan (4)

memiliki jangka waktu tertentu yang akan datang. Dengan demikian

anggaran (budget) dapat didefinisikan sebagai suatu perencanaan

kegiatan perusahaan dalam jangka waktu tertentu dan dinyatakan

dalam satuan uang.

2.1.2. Tujuan Anggaran

Pada umumnya tujuan berdirinya suatu perusahaan adalah

untuk menghasilkan laba. Dalam proses mencapai laba yang

diinginkan, perusahaan melakukan penyusunan anggaran. Anggaran

yang disusun perusahaan digunakan sebagai pedoman kegiatan

perusahaan agar tercapainya laba yang diinginkan. Selain itu, ada

enam tujuan anggaran menurut Nafarin ( 2009), yaitu:

1. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih

sumber dan investasi dana.

2. Mengadakan pembatasan atas jumlah dana yang dicari dan

digunakan.

9 

3. Merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi

dana, sehingga dapat memudahkan pengawasan.

4. Merasionalkan sumber dan investasi dana agar dapat mencapai

hasil yang maksimal.

5. Menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan

anggaran lebih jelas dan nyata terlihat.

6. Menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan

yang berkaitan dengan keuangan.

Jadi dari tujuan di atas dapat terlihat bahwa anggaran yang

dibuat oleh suatu perusahaan memiliki tiga tujuan utama yaitu

digunakan sebagai pedoman, tolok ukur/standar bagi aktivitas

perusahaan, dan alat penilaian kinerja.

2.1.3. Klasifikasi Anggaran

Klasifikasi anggaran adalah suatu cara mengelompokkan

anggaran berdasarkan basis tertentu sehingga memudahkan untuk

mengenali jenis anggaran yang digunakan dalam perusahaan. Bentuk

klasifikasi anggaran menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008)

serta Nafarin (2009) dapat dilihat pada Tabel 5.

Klasifikasi anggaran yang dilakukan oleh Prawironegoro dan

Purwanti (2008) serta Nafarin (2009) adalah berdasarkan basis

waktu, ruang lingkup, fleksibilitas, cara penyusunan, bidang, fungsi,

dan metode penentuan harga pokok produk. Pada umumnya

anggaran yang dipakai oleh perusahaan adalah anggaran induk

(master budget) yang terdiri dari anggaran operasional dan anggaran

keuangan. Anggaran induk merupakan konsolidasi rencana

keseluruhan perusahaan untuk jangka pendek, biasanya disusun atas

dasar tahunan. Anggaran tahunan dipecah lagi menjadi anggaran

triwulan. Anggaran triwulan kemudian dipecah lagi menjadi

anggaran bulanan.

10 

Tabel 5. Klasifikasi Anggaran

Basis Jenis Anggaran 1. Berdasarkan

waktu a. Anggaran jangka pendek (jangka waktu ≤ 1 tahun) b. Anggaran jangka panjang (jangka waktu > 1 tahun)

2. Berdasarkan ruang lingkup

a. Anggaran parsial, yaitu anggaran yang mempunyai ruang lingkup terbatas

b. Anggaran komprehensif atau anggaran induk (master budget), yaitu anggaran menyeluruh

3. Berdasarkan fleksibilitas

a. Anggaran statis (static budget) atau anggaran tetap (fixed budget), yaitu anggaran untuk satu titik kegiatan saja

b. Anggaran yang luwes (flexible budget), yaitu anggaran pada beberapa titik kegiatan

4. Berdasarkan cara penyusunan

a. Anggaran periodik (periodic budget), yaitu anggaran yang disusun untuk satu periode tertentu

b. Anggaran kontinu (continuous budget), yaitu anggaran yang dibuat untuk mengadakan perbaikan atas anggaran yang telah dibuat

5. Berdasarkan bidangnya

a. Anggaran operasional (operational budget), yaitu anggaran untuk menyusun anggaran laporan laba rugi

b. Anggaran keuangan (financial budget), yaitu anggaran untuk menyusun anggaran neraca

6. Berdasarkan fungsinya

a. Anggaran tertentu (appropriation budget), yaitu anggaran yang diperuntukkan bagi tujuan tertentu dan tidak boleh digunakan untuk manfaat lain

b. Anggaran kinerja (perfomance budget), yaitu anggaran yang disusun berdasarkan fungsi kegiatan yang dilakukan dalam organisasi (perusahaan)

7. Berdasarkan metode penentuan harga pokok produk

a. Anggaran tradisional (traditional budget) atau anggaran konvesional (conventional budget), yaitu anggaran yang disusun berdasarkan metode penghargapokokan penuh (full costing) dan atau dengan penghargapokokan variabel (variable costing)

b. Anggaran berdasarkan kegiatan (activity based budget), yaitu anggaran yang dibuat dengan menggunakan metode penghargapokokan berdasar kegiatan (activity based costing) dan berfungsi untuk menyusun anggaran variabel dan anggaran induk

Sumber: Basis 1 s/d 3 (Prawironegoro dan Purwanti, 2008) dan basis 1 s/d 6 (Nafarin, 2007)

Sedangkan menurut Rudianto (2009), anggaran perusahaan

dapat dikategorikan ke dalam beberapa kelompok anggaran, yaitu :

11 

1. Anggaran Operasional

Anggaran Operasional adalah rencana kerja perusahaan yang

mencakup semua kegiatan utama perusahaan dan memperoleh

pendapatan di dalam satu periode tertentu. Anggaran operasional

mencakup:

a. Anggaran Pendapatan

Anggaran pendapatan ialah rencana yang dibuat perusahaan

untuk memperoleh pendapatan pada kurun waktu tertentu.

Anggaran pendapatan disusun berdasarkan jenis produk,

wilayah pemasaran, kelompok konsumen, atau kelompok

wiraniaga.

b. Anggaran Biaya

Anggaran biaya ialah rencana biaya yang akan dikeluarkan

perusahaan untuk memperoleh pendapatan yang

direncanakan. Anggaran biaya biasanya disusun berdasarkan

jenis biaya yang dikeluarkan. Anggaran biaya terdiri dari

anggaran biaya terukur dan anggaran biaya diskresioner.

Kemudian kelompok anggaran biaya dapat dipilah lagi

menjadi anggaran biaya bahan baku, anggaran biaya tenaga

kerja langsung, anggaran biaya overhead, anggaran biaya

pemasaran, dan anggaran biaya administrasi umum.

c. Anggaran Laba

Anggaran laba ialah besarnya laba yang ingin diperoleh

perusahaan di dalam satu periode tertentu di masa mendatang.

Anggaran laba merupakan rangkuman dari keseluruhan

anggaran pendapatan dan anggaran biaya.

2. Anggaran Keuangan

Anggaran keuangan adalah anggaran yang berkaitan dengan

rencana pendukung aktivitas operasi perusahaan. Anggaran

keuangan terdiri dari:

12 

a. Anggaran Investasi, ialah rencana perusahaan untuk membeli

barang-barang modal untuk menghasilkan produk perusahaan

di masa yang akan datang dalam jangka panjang.

b. Anggaran Kas, ialah anggaran rencana aktivitas penerimaan

dan pengeluaran kas perusahaan di dalam suatu periode

tertentu.

c. Proyeksi Neraca, ialah kondisi keuangan yang diinginkan

perusahaan di dalam suatu periode tertentu di masa

mendatang dan mencakup jumlah harta yang dimiliki

perusahaan serta kewajiban yang harus diselesaikan.

2.1.4. Fungsi Anggaran

Anggaran yang disusun perusahaan merupakan bentuk awal

rencana dari kegiatan perusahaan. Karena itu, anggaran memiliki

beberapa macam fungsi yang memudahkan perusahaan dalam

menjalankan kegiatannya untuk mencapai laba yang diinginkan.

Menurut Munandar (2001), fungsi anggaran dan kaitannya dengan

manajemen di antaranya:

1. Anggaran (budget) sebagai pedoman kerja

Budget berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arah

serta sekaligus memberikan target-target yang harus dicapai oleh

kegiatan-kegiatan perusahaan di waktu yang akan datang. Dalam

kaitannya dengan manajemen, fungsi anggaran ini termasuk

dalam fungsi perencanaan (planning).

2. Anggaran (budget) sebagai alat pengkoordinasian kerja

Budget berfungsi sebagai alat untuk pengkoordinasian kerja agar

semua bagian-bagian yang terdapat di dalam perusahaan dapat

saling menunjang dan saling bekerja sama dengan baik untuk

menuju ke sasaran yang telah ditetapkan. Dengan demikian,

kelancaran jalannya perusahaan akan lebih terjamin. Dalam

kaitannya dengan manajemen, fungsi anggaran ini termasuk

dalam fungsi pengorganisasian (organizing).

13 

3. Anggaran (budget) sebagai alat pengawasan kerja

Budget berfungsi pula sebagai tolak ukur, sebagai alat

pembanding untuk menilai (evaluasi) realisasi kegiatan

perusahaan nanti. Dengan membandingkan antara apa yang

tertuang di dalam budget dengan apa yang dicapai oleh realisasi

kerja perusahaan, dapatlah dinilai apakah perusahaan telah sukses

bekerja atau kurang sukses bekerja. Dari perbandingan tersebut

dapat pula diketahui sebab-sebab penyimpangan antara budget

dengan realisasinya, sehingga dapat pula diketahui kelemahan dan

kekuatan yang dimiliki perusahaan. Hal ini dapat dipergunakan

sebagai bahan pertimbangan yang sangat berguna untuk

menyusun rencana-rencana (budget) selanjutnya secara lebih

matang dan lebih akurat. Dalam kaitannya dengan manajemen,

fungsi anggaran ini termasuk dalam fungsi pengawasan

(controlling).

Dari fungsi di atas dapat dilihat bahwa anggaran memiliki

hubungan yang erat dengan manajemen. Hal ini dibuktikan dengan

adanya kesamaan fungsi antara anggaran dan manajemen yang

meliputi fungsi perencanaan (planning), fungsi pengkoordinasian

(organizing) dan fungsi pengawasan (controlling). Selain itu,

anggaran juga memiliki fungsi sebagai alat ukur kinerja manajemen

dalam melaksanakan fungsinya.

2.1.5. Keunggulan dan Kelemahan Anggaran

Di dalam proses penyusunan anggaran terdapat berbagai

pertimbangan yang perlu diperhatikan, termasuk pertimbangan

terhadap faktor eksternal dan internal perusahaan. Setelah itu barulah

proses penyusunan anggaran dilakukan. Dari proses pengggaran

yang telah direalisasikan dan dinilai pelaksanaannya, terlihatlah

bahwa anggaran mempunyai beberapa keunggulan dan kelemahan.

Keunggulan dan kelemahan anggaran dapat dilihat pada Tabel 6 di

bawah ini.

14 

Tabel 6. Keunggulan dan kelemahan anggaran

Anggaran Keunggulan Kelemahan 1. Hasil analisis internal perusahaan

yaitu analisis data historis perusahaan yang menjelaskan kekuatan dan kelemahannya kemudian dijadikan bahan baku untuk membuat program kerja di masa mendatang.

1. Prediksi kegiatan bisnis di masa mendatang belum tentu tepat atau belum tentu mendekati kenyataan.

2. Hasil analisis lingkungan eksternal yang menjelaskan peluang bisnis dan kendala yang dihadapinya, kemudian dijadikan bahan baku untuk membuat program kerja di masa mendatang.

2. Perubahan kondisi politik, sosial, ekonomi, bisnis di masa mendatang sulit diprediksi sehingga sering tidak terjangkau dalam pemikiran pembuat anggaran.

3. Sebagai alat pedoman kerja dan pengendalian kegiatan operasional dan keuangan.

3. Sering terjadi konflik kepentingan dalam penyusunan anggaran maupun dalam pelaksanaannya.

4. Sebagai sarana koordinasi antar

seksi, bagian, divisi dalam suatu perusahaan.

4. Pembuat anggaran (kepala seksi,bagian, divisi) sering berfikir subyektif mementingkan seksinya, bagiannya, atau divisinya saja.

5. Sebagai sumber rasa tanggung

jawab dan partisipasi aktif semua kepala seksi, bagian, divisi dalam suatu perusahaan.

6. Sebagai dasar untuk mengetahui

wewenang dan tanggung jawab semua level manajer.

5. Anggaran pada umunya sangat idelistik sehingga sulit dicapai dan dapat mengakibatkan para pelaksana frutasi.

Sumber: Prawironegoro dan Purwanti (2008)

Berdasarkan tabel di atas dapat diuraikan bahwa anggaran

perusahaan merupakan kombinasi dari tiga unsur utama, yaitu :

1. Pengalaman, yaitu praktek mengelola perusahaan

2. Pengetahuan tentang teori perusahaan yang hakikatnya adalah

mencari laba dan memaksimumkan kekayaan pemilik

perusahaan.

15 

3. Analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang

dikemas dalam bentuk kekuatan, kelemahan, peluang, dan

kendala yang dihadapi perusahaan.

2.2. Penganggaran

2.2.1. Definisi Penganggaran

Budgeting atau yang lebih dikenal dengan penganggaran

merupakan sebuah proses, sejak dari tahap persiapan yang

diperlukan sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan

berbagai data dan informasi yang perlu, pembagian tugas

perencanaan, penyusunan rencananya sendiri, implementasi dari

rencana tersebut, sampai pada akhirnya tahap pengawasan dan

evaluasi dari hasil melaksanakan rencana tersebut (Adisaputro dan

Asri, 2003)

Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), penganggaran

ialah proses penyusunan anggaran yang dimulai pembuatan panitia,

pengumpulan, dan pengklasifikasian data, pengajuan rencana kerja

fisik dan keuangan tiap-tiap seksi, bagian, divisi, penyusunan secara

menyeluruh, merevisi, dan mengajukan kepada pimpinan puncak

untuk disetujui dan dilaksanakan.

Dari kedua definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa

penganggaran mencakup beberapa proses, antara lain:

1. Melakukan persiapan penyusunan rencana/anggaran seperti

halnya pembuatan panitia.

2. Melakukan pengumpulan data dan informasi yang diperlukan.

3. Melakukan penyusunan anggaran secara sistematis.

4. Mengkoordinasikan pelaksanaan anggaran atau tahap

implementasi anggaran.

5. Melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan anggaran.

6. Menyusun kebijaksanaan, sebagai follow up dari hasil evaluasi.

2.2.2. Hubungan Perencanaan, Pengendalian, dan Anggaran

Anggaran berkaitan erat dengan proses perencanaan dan

pengendalian dalam fungsi manajemen karena anggaran melihat ke

16 

masa depan dengan menentukan tindakan-tindakan dalam

pencapaian tujuan (perencanaan) dan melihat ke belakang dengan

menilai hasil kerja dan membandingkan dengan rencana yang telah

ditetapkan (pengendalian). Hubungan antara perencanaan,

pengendalian, dan anggaran dapat dilihat dari Gambar 1.

Langkah awal perusahaan dalam melakukan pembuatan

anggaran adalah melakukan penyusunan rencana strategis

berdasarkan faktor internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan)

dan faktor eksternal perusahaan (ancaman dan peluang). Rencana

strategis berjangka waktu 5 tahun atau lebih. Rencana strategis

diterjemahkan dalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek

perusahaan. Kemudian perusahaan dapat membuat rencana jangka

pendek berdasarkan tujuan jangka pendek yang telah dibuat, yang

diwujudkan dalam bentuk anggaran jangka pendek. Setelah

Anggaran ditetapkan, perusahaan dapat melaksanakan kerja/aktivitas

berdasar pada anggaran tersebut. Diakhir pelaksanaan anggaran,

perusahaan dapat melakukan evaluasi anggaran dengan

menggunakan analisis varians (selisih), yaitu membandingkan

realisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Hasil

dari analisis ini dapat digunakan sebagai dasar pengambilan tindakan

koreksi bagi perusahaan. Dari tindakan koreksi yang dilakukan

perusahaan ini dapat menimbulkan umpan balik bagi rencana

strategis yang akan dibuat perusahaan di tahun berikutnya.

17 

Gambar 1. Hubungan perencanaan, pengendalian, dan anggaran

(Prawironegoro dan Purwanti, 2008)

PERENCANAAN (STRATEGIS)

TUJUAN JANGKA PANJANG

UMPAN BALIK

TUJUAN JANGKA PENDEK

EVALUASI KINERJA : HASIL KERJA VERSUS

ANGGARAN

RENCANA KERJA JANGKA PENDEK

ANGGARAN INDUK (MASTER BUDGET)

PELAKSANAAN KERJA

PENGENDALIAN

TRANSAKSI BISNIS

KLASIFIKASI LAPORAN HASIL

KERJA (LAPORAN KEUANGAN) - NERACA - LABA-RUGI - ARUS KAS

VARIAN (ANALISIS VARIANS)

TINDAKAN KOREKSI

18 

2.3. Penganggaran Perusahaan

2.3.1. Definisi Penganggaran Perusahaan

Secara umum definisi penganggaran sama dengan definsi

penganggaran perusahaan, yaitu proses penyusunan anggaran yang

dilakukan oleh setiap jenis perusahaan untuk masa yang akan datang

dalam periode tertentu. Namun menurut Nafarin (2009),

penganggaran perusahaan adalah proses penyusunan anggaran yang

dilakukan oleh organisasi yang menghasilkan produk (barang/jasa)

yang bertujuan untuk mencari laba. Dalam hal ini, organisasi

dibedakan menjadi dua berdasarkan tujuannya untuk mencari laba,

yaitu organisasi dinamakan perusahaan jika tujuannya untuk mencari

laba dan organisasi dinamakan nonperusahaan jika tujuannya tidak

untuk mencari laba. Oleh karena itu, definisi penganggaran

perusahaan tidak sama dengan definisi penganggaran perusahaan.

Penganggaran digunakan baik oleh perusahaan maupun non

perusahaan. Dengan demikian, penganggaran yang dilakukan

organisasi untuk mencari laba dinamakan penganggaran perusahaan

(profit budgeting). sedangkan penganggaran yang dilakukan

organisasi tidak untuk mencari laba dinamakan penganggaran nirlaba

(nonprofit budgeting).

Selain dari tujuannya dalam mencari laba, jenis perusahaan

dapat juga dilihat dari bidang usaha yang dijalankan dan produk

yang dihasilkan, maka secara umum jenis perusahaan terdiri dari:

1. Perusahaan manufaktur, yaitu perusahaan yang membeli bahan

mentah, mengolahnya hingga menjadi produk jadi yang siap

dipakai. Contohnya: produsen mie instan mengolah tepung terigu

hingga menjadi mie instan, produsen pakaian megolah kain

menjadi kemeja.

2. Perusahaan jasa, yaitu perusahaan yang menghasilkan uang dari

produknya yang bersifat nonfisik, biasanya dalam bentuk

pelayanan. Contohnya: perusahaan transportasi, biro wisata,

bioskop, hotel, akuntan, dan sebagainya.

19 

3. Perusahaan dagang, yaitu perusahaan yang membeli barang dari

perusahaan lain dan menjualnya kepada konsumen tanpa

dilakukan pengubahan terhadap barang tersebut. Contohnya:

pasar swalayan (Hero, Indomaret, Robinson, dan lain-lain),

distributor elektronik, dan sebagainya.

2.3.2. Prosedur Penganggaran Perusahaan

Suatu proses penyusunan anggaran dapat berjalan dengan

lancar dan baik apabila terjadi interaksi atau kerja sama yang baik

pula di antara anggota panitia penyusunan anggaran. Apabila hal

tersebut dilakukan dengan sempurna maka akan menghasilkan

output yang baik dalam bentuk anggaran. Oleh karena itu, proses

penyusunan anggaran memerlukan suatu prosedur yang sesuai

dengan kegiatan yang dilakukan. Secara umum dapat dinyatakan

bahwa prosedur merupakan serangkaian aktivitas ataupun langkah-

langkah yang dijalankan melalui serangkaian pekerjaan yang

menghasilkan suatu tujuan yang diinginkan. Sebuah prosedur

menunjukkan bagaimana masing-masing tugas akan dilaksanakan

dan siapa yang akan melaksanakannya.

Menurut Nafarin (2009) prosedur penganggaran perusahaan

dapat dijelaskan dalam empat tahap, yaitu:

1. Penentuan pedoman anggaran.

Anggaran yang akan dibuat pada tahun akan datang sebaiknya

dipersiapkan beberapa bulan sebelum tahun anggaran berikutnya

dimulai. Sebelum penyusunan anggaran, terlebih dahulu

manajemen puncak (direktur atau komisaris) melakukan dua hal,

yaitu:

a. Menetapkan rencana besar perusahaan, seperti tujuan,

kebijakan, asumsi sebagai dasar penyusunan anggaran.

b. Membentuk panitia penyusunan anggaran yang terdiri dari

direktur sebagai ketua, manajer keuangan sebagai sekretaris,

dan manajer lainnya sebagai anggota.

20 

2. Persiapan Anggaran.

Manajer pemasaran sebelum menyusun anggaran penjualan

(sales budget) terlebih dahulu melakukan peramalan penjualan

(sales forecast). Setelah menyusun anggaran penjualan, manajer

pemasaran bekerja sama dengan manajer umum dan manajer

keuangan untuk menyusun anggaran penjualan, anggaran beban

penjualan, dan anggaran piutang usaha.

Setelah itu manajer produksi bekerja sama dengan manajer

keuangan dan manajer umum menyusun anggaran produksi,

anggaran biaya pabrik, anggaran persediaan, dan anggaran utang

usaha. Anggaran tersebut dibuat berdasarkan anggaran penjualan

yang dibuat oleh manajer pemasaran.

Manajer umum bekerja sama dengan manajer keuangan

menyusun anggaran beban administrasi dan umum. Setelah itu

manajer keuangan bekerja sama dengan para manajer lainnya

menyusun anggaran laba rugi, anggaran neraca, anggaran kas, dan

anggaran lainnya. Dalam tahap ini biasanya diadakan rapat antar-

bagian yang terkait saja.

3. Penentuan Anggaran.

Pada tahap rapat penentuan anggaran semua manajer beserta

direksi mengadakan rapat kegiatan:

a. Perundingan untuk menyesuaikan rencana akhir setiap

komponen anggaran.

b. Koordinasikan dan penelaahan komponen anggaran.

c. Pengesahan dan pendistribusian anggaran.

4. Pelaksanaan Anggaran.

Untuk kepentingan pengawasan setiap manajer membuat laporan

realisasi anggaran. Setelah dianalisis kemudian laporan realisasi

anggaran disampaikan pada direksi.

Dari uraian di atas dapat dibuat sebuah bagan yang bisa

membantu dalam pemahaman akan prosedur atau langkah-langkah

21 

penganggaran yang dilakukan oleh perusahaan, seperti terlihat pada

Gambar 2.

Gambar 2. Bagan Alur Prosedur Penganggaran

2.3.3. Organisasi Penyusunan Anggaran

Organisasi adalah sekelompok orang yang melakukan

pembagian kerja dan kerja sama dalam mencapai tujuan bersama.

Organisasi diperlukan dalam penyusunan anggaran perusahaan

karena mereka yang menentukan anggaran untuk perusahaan dalam

jangka pendek maupun jangka panjang guna mencapai tujuan

perusahaan dalam memperoleh laba. Organisasi Penyusunan

Anggaran menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008) terdiri atas

dua pihak utama, yaitu: komite anggaran dan departemen anggaran.

Tiap-tiap pihak dalam organisasi penyusunan anggaran memiliki

Penentuan Pedoman Anggaran • Penetapan Rencana Perusahaan • Pembentukan Panitia Penyusunan Anggaran

Persiapan Anggaran • Penyusunan Anggaran Perusahaan:

Anggaran Laba Rugi Atau Anggaran Operasional, Anggaran Neraca, Anggaran Kas

Penentuan Anggaran • Perundingan Rencana Akhir • Pengkoordinasikan dan Penelaahan

Komponen Anggaran • Pengesahan dan Pendistribusian Anggaran

Pelaksanaan Anggaran • Laporan realisasi anggaran • Dilakukan analisis laporan realisasi setelah

pelaksanaan untuk kepentingan pengawasan.

22 

tugas masing-masing dalam melakukan pembuatan rancangan

anggaran perusahaan seperti terlihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Unit Organisasi Penyusunan Anggaran dan tugasnya

Unit Organisasi Tugas 1. Komite Anggaran 1. Menyusun pedoman penyusunan

anggaran 2. Menerima dan menganalisis setiap

anggaran yang diajukan oleh seksi, bagian, atau divisi

3. Memberi rekomendasi penyempurnaan

4. Menyetujui anggaran 2. Departemen Anggaran 1. Menyusun sistem dan prosedur

penganggaran (budget manual) 2. Memberi pendidikan dan pelatihan

kepada tenaga pembuat anggaran 3. Mengumpulkan dan menganalisis,

dan mengkoordinasikan data 4. Mengevaluasi kinerja berdasarkan

anggaran Sumber : Prawironegoro dan Purwanti (2008)

Sedangkan menurut Mulyadi (2001), organisasi penyusun

anggaran terdapat tiga pihak utama yang terkait dalam proses

penyusunan anggaran: komite anggaran, departemen anggaran, dan

para manajer pusat pertanggungjawaban. Dimasukkannya manajer

pusat pertanggungungjawaban dalam organisasi penyusun anggaran

yaitu spesifikasi pembagian kerja manajer dan untuk menjalankan

tugas sebagai manajer yang bertanggung jawab terhadap

penganggaran dan realisasinya sesuai pusat pertanggungjawabannya.

Secara lebih detail struktur organisasi penyusun anggaran dan

tugasnya dapat dilihat pada Gambar 3.

23 

Gambar 3. Struktur Organisasi Penyusunan Anggaran (Mulyadi, 2001)

Dari gambar di atas dapat dilihat bahwa ada dua macam cara

penyusunan anggaran, yaitu: top-down approach, dan bottom-up

approach. Namun menurut Harahap (1997), cara penyusunan

anggaran ditinjau dari siapa yang membuatnya dapat dilakukan

dengan tiga cara yaitu:

1. Otoriter atau top-down

Metode otoriter disusun dan ditetapkan sendiri oleh pimpinan dan

budget inilah yang harus dilaksanakan bawahan tanpa keterlibatan

bawahan dalam penyusunannya. Metode ini ada baiknya jika

karyawan tidak mampu menyusun budget atau dianggap akan

terlalu lama dan tidak tepat.

2. Demokrasi atau bottom-up

Metode demokrasi disusun berdasarkan hasil keputusan

karyawan. Bawahan diserahkan sepenuhnya menyusun budget

yang akan dicapainya di masa yang akan datang. Metode ini tepat

Pengusulan Pengesahan

Review dan Persetujuan

Top-down Approach Bottom-up Approach

Mengajukan Usulan Rancangan Anggaran

Penetapan Negosiasi Usulan Kebijakan pokok Rancangan Anggaran

Kompilasi dan Analisis

Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS)

Dewan Komisaris

Komite Anggaran

Para Kepala Divisi dan Departemen

Departemen Anggaran

24 

digunakan jika karyawan sudah memiliki kemampuan dalam

menyusun budget dan tidak dikhawatirkan akan menimbulkan

proses yang lama dan berlarut.

3. Campuran atau top down dan bottom up

Metode ini adalah campuran dari kedua metode di atas. Disini

perusahaan menyusun budget dengan memulainya dari atas dan

kemudian untuk selanjutnya dilengkapi dan dilanjutkan oleh

karyawan bawahan. Jadi ada pedoman dari atasan atau pimpinan

dan dijabarkan oleh bawahan sesuai dengan pengarahan atasan.

2.4. Anggaran Perusahaan Manufaktur dan Jasa

Perusahaan manufaktur secara umum merupakan perusahaan yang

mengolah bahan mentah menjadi bahan jadi siap pakai. Sedangkan

perusahaan jasa adalah perusahaan yang menerima uang jasa dari

kegiatannya menyediakan aset (harta), tenaga untuk pelayanan kepada

konsumen (Nafarin, 2009). Dari perbandingan definisi tersebut dapat

disimpulkan bahwa produk yang dihasilkan perusahaan manufaktur berupa

barang fisik dan produk perusahaan jasa berupa barang non fisik.

Dalam kegiatan menghasilkan produknya, baik perusahaan

manufaktur maupun jasa melakukan perencanaan dalam bentuk anggaran.

Bentuk anggarannya dapat dilihat pada Gambar 4.

25 

Gambar 4. Anggaran induk perusahaan manufaktur dan jasa (Prawironegoro dan Purwanti, 2008)

Dari gambar diatas dapat disimpulkan bahwa bentuk anggaran

perusahaan jasa lebih sederhana dibandingkan perusahaan manufaktur. Hal

ini dikarenakan struktur biaya dan proses produksi perusahaan jasa lebih

Anggaran Induk Perusahaan Manufaktur

Anggaran Induk Perusahaan Jasa

Anggaran Penjualan (unit dan rupiah)

Anggaran Produksi (unit)

Anggaran Bahan: - Penggunaan - Pembelian

(unit dan rupiah)

Anggaran Overhead pabrik

(jam & tarif overhead)

Anggaran Tenaga Kerja (jam & tarif

upah)

Estimasi persediaan barang jadi awal/akhir

Anggaran Harga Pokok Produksi dan Harga Pokok Penjualan

Anggaran Laba – Rugi

Anggaran NERACA MANAJEMEN ANGGARANAnggaran Kas

Anggaran beban bunga Anggaran biaya pemasaran & administrasi

Anggaran Penjualan (unit dan rupiah)

Anggaran Pembelian Peralatan untuk penyediaan

jasa / pelayanan (unit dan rupiah)

Anggaran Harga Pokok Penjualan Jasa /

pelayanan (unit dan rupiah)

Anggaran Biaya Pemasaran dan

Penjualan

Anggaran Biaya Umum dan

Administrasi

Anggaran Beban Bunga dan Pajak

Anggaran KAS & PIUTANG

Anggaran LABA – RUGI

Anggaran NERACA

26 

sederhana bila dibandingkan dengan perusahaan manufaktur. Dari gambar

diatas juga jelas terlihat bahwa pada perusahaan jasa tidak memerlukan

anggaran bahan baku untuk pembuatan produk seperti halnya perusahaan

manufaktur. Dengan demikian, penganggaran (proses penyusunan

anggaran) pada perusahaan jasa (misalnya, hotel) lebih sederhana

dibandingkan perusahaan manufaktur.

2.5. Penganggaran Hotel

2.5.1. Hotel

Menurut Manurung dan Tarmoezi (2007), hotel adalah

sebuah gedung yang digunakan dengan tujuan komersial dan

menyediakan jasa pelayanan secara profesional bagi para tamu

termasuk penyediaan makanan, minuman, dan fasilitas lainnya.

Sementara itu, menurut Keputusan Menteri Pariwisata, Pos, dan

Telekomunikasi, No : KM.94/HK.103/MPTT-87 dalam Fithriyani

(2008) menyebutkan bahwa hotel adalah salah satu jenis akomodasi

yang mempergunakan sebagian atau seluruh bangunan untuk

menyediakan jasa pelayanan, penginapan, makan dan minum, serta

jasa lainnya bagi umum, yang dikelola secara komersial. Dari kedua

pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa hotel adalah sarana

akomodasi penunjang sektor pariwisata yang berbentuk sebuah

bangunan, bertujuan komersil, dan berfungsi menyediakan jasa

pelayanan, penginapan, makan dan minum, dan fasilitas lainnya.

Dengan melihat banyaknya hotel yang berdiri di Indonesia,

pemerintah melakukan klasifikasi hotel berdasarkan jenis golongan

kelas hotel sebagai upaya mempermudah wisatawan untuk

mengetahui fasilitas dan pelayanan yang diberikan suatu hotel sesuai

dengan golongan kelasnya. Menurut Keputusan Menteri Budaya dan

Pariwisata No. KM.3/HK.001/MKP.02, klasifikasi hotel berdasarkan

jenis golongan hotel dibagi menjadi dua, yaitu :

1. Golongan kelas hotel bintang yang terdiri dari bintang satu

sampai dengan bintang lima.

27 

2. Golongan kelas hotel melati terdiri atas satu kelas sebagai hotel

melati.

Penggolongan hotel diatas dilakukan atas dasar kemampuan

hotel memenuhi persyaratan menjadi hotel berbintang yang telah

ditetapkan Direktorat Jenderal Pariwisata. Apabila tidak memenuhi

persyaratan maka tergolong kedalam hotel melati. Persyaratan

menjadi hotel berbintang yang harus dipenuhi diantaranya :

1. Persyaratan fisik seperti kondisi bangunan, ukuran ruangan,

lokasi hotel, dan tata letak ruang.

2. Bentuk dan corak pelayanan yang diberikan.

3. Kualifikasi tenaga kerja, seperti pendidikan dan kesejahteraan.

4. Sarana rekreasi dan fasilitas yang tersedia.

5. Jumlah kamar yang tersedia.

6. Komunikasi yang tersedia.

Sedangkan menurut Gaffar (2007), klasifikasi hotel dilakukan

berdasarkan :

1. Jumlah kamar hotel, hotel dibagi menjadi :

a. Small hotel, yaitu hotel yang jumlah kamar kurang dari 50

kamar.

b. Medium hotel, yaitu hotel yang jumlah kamar antara 50-100

kamar.

c. Large hotel yaitu hotel dengan jumlah kamar lebih dari 100

kamar.

2. Jenis tamu yang menginap, hotel dibagi menjadi :

a. Family hotel yaitu tamu yang menginap bersama keluarga.

b. Business hotel yaitu tamu yang menginap mayoritas bertujuan

untuk bisnis.

c. Commercial hotel yaitu tamu hotel dari kalangan pengusaha.

d. Tourist hotel yaitu tamu yang menginap mayoritas para

wisatawan.

28 

e. Official hotel yaitu hotel yang mayoritas tamunya adalah dari

instansi atau perusahaan yang sedang melaksanakan perjalanan

dinas.

f. Transit hotel yaitu hotel yang mayoritas tamunya akan

melanjutkan perjalanan seperti hotel di bandara.

g. Convention hotel yaitu hotel yang dirancang untuk keperluan

penyelenggaraan konvensi.

3. Standarnya, hotel dibagi menjadi : hotel internasional, hotel semi

internasional, dan hotel nasional.

Dari kalsifikasi diatas memperlihatkan bahwa klasifikasi

hotel dapat di lakukan berdasarkan jenis golongan hotel, jumlah

kamar hotel, jenis tamu yang menginap, dan standar hotel. Dengan

demikian pengertian klasifikasi hotel adalah suatu sistem

pengelompokan hotel-hotel ke dalam berbagai kelas atau tingkatan,

berdasarkan ukuran nilai tertentu.

2.5.2. Proses Penganggaran di Hotel

Penganggaran dilakukan oleh manajemen hotel sebagai alat

perencanaan dan pengendalian kegiatan operasionalnya. Dengan

perencanaan yang baik maka akan diprediksi arah bisnis dalam

jangka pendek ataupun dalam setahun. Sedangkan dengan

pengendalian, pihak manajemen hotel mendapatkan informasi

tentang realiasasi yang sesuai dengan anggaran atau tidak, serta agar

dapat memberikan tindakan koreksi secepat mungkin atas

penyimpangan yang terjadi.

Proses perencanaan dan pengendalian yang diterapkan pada

beberapa hotel dalam bentuk anggaran masih belum efisien dan

efektif. Hal ini disebabkan oleh banyak faktor, diantaranya :

ketersediaan informasi, sistem akuntansi, sumberdaya manusia dan

sistem pelaporan yang belum bekerja optimal. Contoh berikut akan

menunjukkan masalah penganggaran yang terjadi di salah satu hotel,

yaitu:

29 

1. Proses penganggaran yang dilakukan oleh hotel Jayakarta di

Bandung masih memiliki kelemahan dalam proses

pelaksanaannya (Fithriyani, 2008), yaitu : tindak lanjut yang

dilakukan oleh pihak manajemen hotel Jayakarta tidak maksimal,

karena penyimpangan yang terjadi cukup diketahui sebagai

pedoman supaya di tahun-tahun mendatang penyimpangan

tersebut tidak terjadi lagi. Oleh karena itu pedoman penyusunan

anggaran perusahaan sebaiknya disempurnakan, antara lain

prosedur formal untuk tindak lanjut terhadap adanya

penyimpangan, sehingga dalam pelaksanaannya dapat dijalankan

secara lebih jelas dan konsisten.

2.5.3. Anggaran Operasional Hotel

Anggaran yang dihasilkan dari penganggaran pihak hotel

adalah anggaran operasional, anggaran kas, dan anggaran modal.

Anggaran operasional hotel terdiri dari anggaran pendapatan,

anggaran biaya, dan anggaran laba. Anggaran operasional hotel

dapat dilihat pada Tabel 8 dibawah ini.

Tabel 8. Struktur pendapatan, biaya, dan laba pada anggaran operasional hotel (Wiyasha, 2007)

Sumber- sumber Pendapatan Proporsi (%) Kamar Makanan Minuman Lain – lain Jumlah

59.9 24.3 9.0 6.8 100

Sumber – sumber Biaya Proporsi (%) Biaya operasional departemen hotel Gaji dan upah Biaya bunga Biaya depresiasi Harga pokok makanan Harga pokok minuman Administrasi dan umum (A&G) Administrasi dan Pemasaran (A&P) Energi dan daya Pemeliharaan sarana fisik Fee manajemen Lain – lain Laba

10.4 37.0 7.2 6.7 7.5 1.9 4.7 4.3 5.2 3.4 2.6 6.9 2.2

30 

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa sumber pendapatan

hotel berasal dari penjualan kamar, makanan, minuman dan

pendapatan lain, sedangkan sumber biaya hotel berasal dari biaya

bahan yang habis dipakai di setiap bagian hotel, harga pokok

makanan dan minuman, biaya administrasi dan pemasaran, biaya

bunga, biaya depresiasi dan amortisasi, biaya sumber daya manusia,

biaya pemeliharaan sarana fisik, biaya energi dan laba/rugi yang

dihasilkan.

2.6. Proses Pengendalian dan Evaluasi Kinerja Manajemen

Pengendalian menurut Christina, et al. (2001) ialah suatu kegiatan

yang diperlukan agar tujuan, rencana, kebijakan, dan standar yang telah

ditetapkan dapat dicapai dengan baik semaksimal mungkin. Sedangkan

menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), pengendalian (controlling)

ialah kegiatan yang bertujuan agar strategi, kebijakan, program kerja, dan

anggaran dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan. Berdasarkan ke

dua definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pengendalian merupakan

kegiatan yang bertujuan agar rencana, kebijakan, dan standar dilaksanakan

sesuai dengan yang telah ditetapkan dan dapat dicapai semaksimal mungkin.

Pengendalian merupakan suatu hal penting bagi manajemen karena

pengendalian termasuk suatu proses yang terpadu dalam melaksanakan

pekerjaan yang terencana dan melangkah pada kemajuan aktivitas suatu

perusahaan. Menurut Christina, et al. (2001), proses pengendalian yang

dilakukan oleh manajemen perusahaan meliputi kegiatan:

1. Mengukur hasil kegiatan aktual (actual performance) dengan tujuan,

sasaran atau kinerja dan melaporkan penyimpangan yang timbul dalam

laporan kinerja.

2. Membuat analisis atas penyimpangan yang timbul tersebut.

3. Mempertimbangkan alternatif pemecahannya.

4. Memilih alternatif untuk perbaikan.

5. Mengadakan perbaikan skenario dan implementasi alternatif tersebut

serta melakukan tindak lanjutnya.

31 

Anggaran merupakan salah satu alat yang digunakan dalam proses

pengendalian manajemen. Selain itu diakhir proses pengendalian, anggaran

juga digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan.

Pengendalian yang umumnya dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan

memperbandingkan antara anggaran dengan realiasinya sehingga

menghasilkan selisih (penyimpangan) yang harus dianalisis dan dievaluasi.

Menurut Munandar (2001), analisis selisih (varians) dilakukan

terhadap penyimpangan yang terjadi oleh perusahaan agar dapat diketahui

apakah penyimpangan tersebut bersifat positif (menguntungkan) ataukah

bersifat negatif (tidak menguntungkan) dan dapat menunjukkan pula faktor-

faktor apa yang menyebabkan terjadinya penyimpangan-penyimpangan itu.

Sedangkan evaluasi kinerja manajemen dilakukan dengan analisis

perbandingan antara anggaran dan realisasi dalam bentuk persentase setelah

penyimpangan beserta sebabnya telah diketahui sehingga dapat dinilai

(evaluasi) apakah kegiatan pelaksanaan budget dapat dikatakan “berhasil”

atau “kurang berhasil”, apakah “efisien” ataukah “kurang efisien”. Oleh

karena itu, dari hasil analisis dan evaluasi yang dilakukan perusahaan dapat

mengambil tindak lanjut (follow up) untuk menghadapi periode berikutnya.

Analisis dan evaluasi terhadap anggaran dan realisasinya dapat

dilakukan secara tahunan, kuartalan, bulanan, setiap hari, atau setiap jam

tergantung pada penting atau tidaknya mengindentifikasi masalah dengan

cepat (Shim dan Shiegel, (2000). Anggaran yang digunakan untuk evaluasi

biasanya berbentuk anggaran statis atau anggaran fleksibel. Anggaran statis

merupakan anggaran yang dibuat untuk satu rencana tingkat keluaran,

misalnya anggaran untuk satu tahun dan selama tahun berjalan tidak

mengalami perubahan walaupun keadaan sekitar mengalami perubahan.

Sedangkan anggaran fleksibel adalah anggaran yang dibuat menyesuaikan

pendapatan dan biaya yang mengalami perubahan dalam pencapaian output.

Anggaran fleksibel dihitung pada akhir periode ketika keluaran output

aktual telah diketahui. Anggaran fleksibel lebih mudah digunakan untuk

menghitung varians karena dapat memberikan lebih banyak informasi

dibanding informasi dari anggaran statis.

32 

Penilaian kinerja merupakan tahap akhir dari proses analisis anggaran

operasional. Pengukuran (penilaian) kinerja menurut Mulyadi (2001) adalah

penetuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian

organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang

ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja bagi manajemen dapat diartikan

sebagai pengukuran atas kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian

dari pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. Menurut Hongren et

al. (2005), ada dua hal yang biasa dinilai dalam evaluasi kinerja manajemen,

yaitu:

1. Efisiensi: jumlah relatif masukan yang digunakan untuk mencapai tingkat

keluaran tertentu. Makin sedikit masukan yang digunakan untuk

mencapai tingkat keluaran tertentu, makin tinggi efisiensi.

2. Efektifitas: tingkat pencapaian tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan

sebelumnya.

2.6.1. Analisis Selisih (Varians)

Analisis varians adalah analsis matematis dari dua perangkat

data untuk mendapatkan pendalaman penyebab terjadinya suatu

penyimpangan (varians) dan salah satu jumlah diperlakukan sebagai

dasar, standar, atau titik pedoman (Welsch, et al., 2000). Menurut

Shim & Siegel (2000), analisis varians adalah analisis yang

membandingkan antara kinerja standar dengan kinerja aktual.

Sedangkan menurut Mahsun (2006), analisis selisih anggaran adalah

teknik pengukuran kinerja tradisional yang membandingkan antara

anggaran dan realisasi tanpa melihat keberhasilan program. Dari

definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pengertian

analisis selisih (varians) adalah teknik pengukuran kinerja tradisional

yang membandingkan antara kinerja standar (anggaran) dengan

kinerja aktual (realisasi) untuk mendapatkan penyebab terjadinya

suatu penyimpangan (varians).

Analisis varians dapat diaplikasikan ke dalam tiga situasi

(Welsch, et al., 2000), yaitu:

33 

1. Penyelidikan varians antara hasil aktual dari periode yang berlaku

dan hasil aktual dari periode sebelumnya dianggap sebagai dasar.

2. Penyelidikan varians antara hasil aktual dan biaya standar. Biaya

standar digunakan sebagai standar.

3. Penyelidikan varians antara hasil aktual dan sasaran yang

direncanakan atau dianggarkan digunakan sebagai standar.

Menurut Hansen dan Mowen (1999), Hasil yang didapatkan

dari analisis varians dapat berupa selisih yang menguntungkan

(favorable (F) variance) atau pun selisih yang tidak menguntungkan

(unfavorable (U) variance). Berdasarkan atas analisis varians yang

telah dilaksanakan, manajemen mengambil langkah-langkah yang

diperlukan untuk mengoreksi kesalahan yang terjadi. Tindakan

koreksi yang dilakukan oleh manajemen bertujuan agar tidak terjadi

penyimpangan atas sasaran yang telah ditentukan. Oleh karena itu,

manajemen dapat menggunakan analisis varians untuk mempelajari

dengan teliti sebab-sebab yang mendasari terjadinya penyimpangan

(varians).

2.6.2. Analisis Perbandingan

Analisis Perbandingan menurut Harahap (2010) merupakan

teknik yang dilakukan dengan cara membandingkan antara satu

dengan yang lainnya dengan menunjukkan informasi atau data

lainnya baik dalam rupiah atau dalam unit dan menyajikannya secara

horizontal. Teknik ini secara umum dapat digunakan dalam

mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan karena dapat

memperlihatkan kenaikan dan penurunan kinerja dalam rupiah atau

unit dan juga dalam presentase atau perbandingan dalam bentuk

angka perbandingan atau rasio. Penyimpangan (varians) tidak hanya

berbentuk selisih antara anggaran dengan realisasinya, namun juga

dapat berbentuk persentase hasil perbandingan dari anggaran dan

realisasi. Menurut Welsch, et al. (2000), penyimpangan yang terjadi

antara anggaran dan realisasi harus dinyatakan dalam suatu bentuk

relatif, artinya sebagai suatu persentase dari jumlah yang

34 

dianggarkan atau direncanakan. Jadi kinerja manajemen dapat

dievaluasi dengan analisis perbandingan antara anggaran dan

realisasi dalam suatu bentuk relatif atau persentase dari jumlah yang

dianggarkan atau direncanakan.

2.7. Penelitian Terdahulu

Prawatiningsih (2007) dengan judul ”Evaluasi Anggaran Belanja

Sebagai Alat Pengendalian Keuangan Studi Kasus Badan Rumah Sakit

Daerah Ciawi”. Rumah Sakit Daerah Ciawi merupakan salah satu rumah

sakit yang berada di Kabupaten Bogor, pada tahun 2002 RSD Ciawi

berubah status menjadi Badan Rumah Sakit Daerah (BRSD) Ciawi

berdasarkan Peraturan Daerah Kabupaten Bogor No. 29 tahun 2002.

Penelitian ini mengungkapkan prosedur penyusunan anggaran belanja yang

telah disusun oleh BRSD Ciawi tahun 2005-2006 dan evaluasi terhadap

realisasinya. Faktor-faktor yang menjadi pertimbangan dalam penyusunan

anggaran yaitu jumlah kunjungan pasien, jenis penyakit, rencana rumah

sakit dalam penambahan sarana medis dan non medis, jumlah tempat tidur,

rencana penambahan sarana fisik dan pelayanan baru, rencana penambahan

karyawan, peraturan pemerintah, dan anggaran belanja tahun sebelumnya.

Prosedur penyusunan anggaran belanja BRSD Ciawi menggunakan metode

campuran (top-down dan bottom-up). Setelah dilakukan penganggaran

dilakukan analisis varians, hasil dari analisis ini adalah secara keseluruhan

penyimpangan yang terjadi favorable. Selanjutnya dilakukan uji t yang

diperoleh kesimpulan anggaran belanja tahun 2005 masih dalam batas

pengendalian dapat diterima. Namun pada anggaran belanja tahun 2006 ada

yang termasuk dalam batas pengendalian dapat diterima dan ada pula yang

termasuk tidak dalam batas pengendalian dapat diterima

Megalow (2007) dengan judul “Analisis Selisih Anggaran Biaya

Pabrik Sebagai Alat Pengendalian Manajemen Studi Kasus PT Unitex Tbk

Bogor”. Penelitian ini dilaksanakan pada PT Unitex, Tbk yaitu sebuah

perusahaan patungan Indonesia-Jepang yang bergerak dalam bidang tekstil

terpadu (fully integrated textile manufacture). Penganggaran biaya pabrik

pada PT Unitex, Tbk ini dilakukan dengan metode demokrasi atau Bottom

35 

Up, yaitu bawahan yang menetapkan anggaran yang akan dibutuhkan untuk

tahun berikutnya, dan presiden direktur yang membuat keputusan mengenai

anggaran yang akan digunakan. Pihak-pihak yang terlibat dalam

penyusunan anggaran dimulai dari manajer bagian atau divisi, kepala

bagian, manajer keuangan, dan presiden direktur. Setelah dilakukan

penganggaran dilakukan analisis varians sehingga diketahui beberapa

penyimpangan yang signifikan antara realisasi dengan anggaran. Pengujian

hipotesis juga dilakukan dengan uji t. Pada uji t diketahui bahwa

penyimpangan yang terjadi antara anggaran dan realisasinya masih dalam

batas pengendalian manajemen perusahaan. Peneliti juga menawarkan

beberapa rekomendasi pada PT Unitex, Tbk.

36  

 

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

Perencanaan dan pengendalian merupakan fungsi manajemen yang

dapat dilakukan perusahaan atas kegiatan yang akan dilaksanakan untuk

mencapai tujuan perusahaan pada periode yang akan datang. Tujuan

perusahaan pada umumnya adalah untuk memaksimumkan laba. Dalam

rangka mencapai laba maksimum, fungsi perencanaan berkaitan dengan

segala sesuatu yang ingin dihasilkan dan dicapai perusahaan di masa

mendatang. Sedangkan fungsi pengendalian berkaitan dengan upaya untuk

menjamin bahwa setiap sumber daya organisasi telah bekerja dengan efisien

dan efektif karena dalam proses pengendalian dilakukan dengan cara

menilai hasil kerja dan membandingkan dengan rencana yang telah

ditetapkan. Salah satu cara untuk memaksimalkan fungsi manajemen dalam

mencapai tujuan yaitu dengan membuat anggaran.

Hotel ASBH merupakan salah satu perusahaan jasa dalam bidang

perhotelan yang mempunyai tujuan mencapai laba. Hotel ASBH telah

melakukan penganggaran yang menghasilkan anggaran sebagai pedoman

dalam menjalankan kegiatan operasionalnya Salah satu anggaran dihasilkan

adalah anggaran operasional yang mencakup semua aktivitas utama

perusahaan. Anggaran operasional dapat digunakan untuk menggerakkan

dan mengarahkan setiap sumber daya yang dimiliki Hotel ASBH untuk

mencapai laba operasi yang ditetapkan oleh PT APHC selaku induk

perusahaan. Anggaran dibuat oleh Hotel ASBH agar meminimalkan

penyimpangan (selisih) dari kegiatan yang telah direncanakan dalam

mencapai tujuan perusahaan. Namun pada kenyataannya setelah kegiatan

direalisasikan, jarang terdapat kesamaan antara realisasi dengan anggaran.

Sehingga hampir selalu terjadi selisih (penyimpangan) antara anggaran dan

realiasi pada anggaran operasional Hotel ASBH. Selisih tersebut didapatkan

dari hasil evaluasi dengan memperbandingkan antara anggaran dan

realisasinya. Selisih yang didapatkan dapat dijadikan umpan balik bagi

proses penyusunan anggaran Hotel ASBH selanjutnya. Analisis varians

37  

 

dapat dilakukan untuk memberikan tindakan korektif yang dapat juga

dijadikan umpan balik bagi proses penyusunan anggaran Hotel ASBH

selanjutnya. Lebih lengkapnya dijelaskan pada Gambar 5 dibawah ini.

Keterangan Gambar: = Proses

= Output atau input

Gambar 5. Kerangka Pemikiran Penelitian

Berdasarkan Kerangka Pemikiran diatas, penelitian ini akan

melakukan analisis terhadap selisih yang terjadi antara anggaran dan

realisasinya pada anggaran operasional Hotel ASBH Bandung. Hal ini

dilakukan untuk mengetahui selisih (penyimpangan) yang terjadi itu

menguntungkan atau merugikan bagi Hotel ASBH serta menunjukan apa

penyebab terjadinya selisih (penyimpangan) itu. Setelah itu dilakukan uji t

data berpasangan untuk mengetahui selisih tersebut masih dalam batas

pengendalian atau di luar batas pengendalian manajemen. Lebih lengkapnya

proses penelitian yang akan dilakukan dapat dijelaskan pada Gambar 6.

Hotel ASBH

Proses Penyusunan Anggaran

Anggaran Operasional

Realisasi

Pendapatan

Biaya

Laba

Laporan Realisasi

Pendapatan

Biaya

Laba

Evaluasi Kinerja : “Perbandingan”

Selisih (Varians)

Umpan Balik

Analisis Varians

Tindakan Korektif

38  

 

Keterangan gambar :

= Proses = Output/input = alur penelitian

Gambar 6. Bagan Alur Proses Penelitian

Mulai

Penganggaran

Anggaran Operasional

Laporan Realisasi

Realisasi

Evaluasi Penganggaran Metode dan Prosedur

Evaluasi Kinerja

Analisis selisih (Varians)

Analisis Perbandingan

Selisih (varians)

Sifat & Komponen Penyebab

Uji Hipotesis (uji t paired)

Selisih signifikan (tak

terkendali)

Selisih tidak signifikan

(terkendali)

Kinerja Manajemen

Implikasi Manajerial

Selesai

Penyelidikan varians

Favorable

Unfavorable

% dari rencana aktual

38

39  

 

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Hotel ASBH, yang terletak di Jl. Otto

Iskandardinata, Bandung.

Waktu yang digunakan untuk penelitian sekitar dua bulan, yaitu

dimulai pada bulan Juni-Juli 2010. Waktu tersebut digunakan untuk

memperoleh data-data yang relevan dari perusahaan yang kemudian akan

diolah, dianalisis dan dievaluasi hasilnya.

3.3. Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer

dan data sekunder. Data primer dari penelitian ini diperoleh dengan

melakukan wawancara langsung pada pihak yang berperan menyusun

anggaran perusahaan.

Sedangkan data sekunder diperoleh dari perusahaan berupa anggaran

dan realisasinya tahun 2007-2009. Selain itu, data sekunder juga diperoleh

dari studi literatur, buku-buku teks, dan referensi lain yang relevan dengan

masalah dalam penelitian ini.

3.4. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilaksanakan dengan menggunakan teknik-teknik

pengumpulan data sebagai berikut :

3.4.1. Penelitian Lapangan (Field Research)

Dalam pengumpulan dilapangan, penulis melakukan

penelitian secara langsung di perusahaan yang menjadi objek

penelitian dengan maksud untuk memperoleh data primer tentang

sesuatu yang berhubungan dengan penelitian yang dilakukan. Teknik

pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian lapangan ini

yaitu :

1. Wawancara (Interview)

Wawancara adalah teknik pengumpulan data dengan cara

mengadakan tanya jawab. Wawancara dilakukan dengan jalan

tanya jawab langsung dengan bagian keuangan yang ikut serta

dalam proses penyusunan anggaran.

40  

 

3.4.2. Penelitian Kepustakaan (Library Research)

Penelitian kepustakaan yang dilakukan yaitu dengan

membaca dan mempelajari buku-buku serta referensi lainnya yang

berhubungan dengan masalah yang penulis teliti, untuk

mengumpulkan bahan-bahan teoritis serta informasi yang akan

digunakan sebagai pedoman dan landasan berfikir bagi penulis. Data

ini merupakan data sekunder.

3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data

3.5.1. Metode deskriptif analisis

Penelitian ini menggunakan metode deskriptif analisis yang

bertujuan untuk memberikan gambaran keadaan perusahaan yang

sebenarnya, dimana data yang dikumpulkan, disusun, kemudian

dianalisis dan dijelaskan dengan teori-teori yang ada dan akhirnya

membuat kesimpulan dan saran. Menurut Nazir (1999), metode

deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status sekelompok

manusia, suatu kondisi, suatu pemikiran ataupun suatu kelas

peristiwa pada masa sekarang yang bertujuan untuk memberikan

gambaran mengenai perusahaan khususnya mengenai aspek-aspek

yang sedang diteliti.

Metode deskriptif analisis digunakan dalam penelitian ini

untuk menggambarkan secara umum Hotel ASBH, proses

penyusunan anggarannya serta kinerja manajemen Hotel ASBH

dengan mendeskripsikan hasil analisis yang dilakukan dalam

penelitian ini.

3.5.2. Analisis Selisih (Varians) Anggaran

Dalam penelitian ini analisis selisih (varians) digunakan

untuk mengetahui penyebab selisih yang terjadi antara anggaran dan

realisasinya. Analisis ini dilakukan dengan cara membandingkan

anggaran dengan realisasinya. Analisis selisih (varians) anggaran

dapat menunjukkan dimana terjadinya selisih antara hasil

sesungguhnya dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

Hasil yang didapat berupa selisih (varians) yang menguntungkan

41  

 

(Favorable (F) variance) dan selisih yang tidak menguntungkan

(Unfavorable (U) variance). Dalam menentukan favorable dan

unfavorable terdapat perbedaan yang sangat signifikan antara

pendapatan dan biaya. Dari segi pendapatan apabila anggaran lebih

kecil dari realisasi maka penyimpangan yang terjadi menguntungkan

atau favorable. Sedangkan apabila anggaran lebih besar dari realisasi

maka penyimpangan tersebut merugikan atau unfavorable. Namun

hal tersebut berbeda pada segi biaya. Apabila anggaran lebih kecil

dari realisasi maka penyimpangannya merugikan atau unfavorable.

Sedangkan apabila anggaran lebih besar dari realisasi maka

penyimpangan tersebut menguntungkan atau favorable.

Selain dapat mengetahui penyebab selisih yang terjadi, hasil

evaluasi menggunakan analisis varians ini dapat memberitahukan

juga tentang kinerja manajemen hotel ASBH Bandung.

Pengolahan data dalam menganalisis selisih (varians)

anggaran operasional Hotel ASBH pada penelitian ini menggunakan

bantuan program Microsoft Excel 2007.

3.5.3. Paired Sample t-test

Data yang telah diolah, selanjutnya akan dilakukan uji

hipotesis. Data diuji dengan paired sample t-test untuk mengukur

apakah penyimpangan anggaran dengan realisasi masih dalam batas

pengendalian. Tujuan dari paired sample t-test adalah untuk

membandingkan apakah kedua data (anggaran dan realisasi) tersebut

sama atau berbeda. Uji ini digunakan untuk menguji kebenaran dari

hipotesis. Langkah-langkah untuk melakukan paired sample t-test

menurut Riduwan (2007) yaitu:

1. Membuat Ho dan Ha dalam uraian kalimat

Ho : Penyimpangan (selisih) yang terjadi antara anggaran dan

realisasinya masih dalam batas pengendalian.

Ha : Penyimpangan (selisih) yang terjadi antara anggaran dan

realisasinya tidak dalam batas pengendalian.

2. Membuat Ho dan Ha dalam model statistik

42  

 

H0 : µR = µA

Ha : µR ≠ µA

3. Menentukan terlebih dahulu taraf signifikan (α) kemudian dicari

t-tabel dengan tentukan df = n-1.

Taraf signifikan (α) yang digunakan sebesar 5 % atau 0,05

4. Menentukan kriteria pengujian

Jika thitung < ttabel maka H0 diterima dan Ha ditolak

Jika thitung > ttabel maka Haditerima dan H0 ditolak

5. Membandingkan antara t-hitung dan t-tabel

6. Membuat kesimpulan.

Paired Sample t-test pada penelitian ini menggunakan

bantuan program SPSS 15.

3.5.4. Analisis Perbandingan

Menurut Harahap (2010), analisis perbandingan merupakan

teknik yang dilakukan dengan cara membandingkan antara satu

dengan yang lainnya dengan menunjukkan informasi atau data

lainnya baik dalam rupiah atau dalam unit yang tersaji secara

horizontal dan berbentuk persentase atau perbandingan dalam bentuk

angka perbandingan atau rasio. Pada penelitian ini analisis

perbandingan digunakan untuk memperlihatkan penyimpangan

relatif yang terjadi dalam bentuk “persen dari rencana aktual” yang

dapat membantu dalam menilai kinerja manajemen yang dilihat dari

pencapaian anggaran. Hasil yang didapat berupa kinerja efektif atau

kurang efektif untuk penilaian kinerja manajemen dinilai dari segi

pendapatan dan laba. sedangkan hasil berupa kinerja efisien atau

kurang efisien untuk penilaian kinerja manajemen dinilai dari segi

biaya. Rumus matematis dari “persen dari rencana aktual” adalah

sebagai berikut:

% dari rencana aktual = 100 %

43  

 

Keterangan Hasil Perhitungan:

Penilaian dari segi pendapatan :

< 100 % = Kinerja manajemen kurang efektif

> 100 % = Kinerja manajemen efektif

Penilaian dari segi biaya :

< 100 % = Kinerja manajemen efisien

> 100 % = Kinerja manajemen kurang efisien

44 

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

PT APHC merupakan perusahaan turun-temurun yang berawal dari

usaha jasa transportasi. Pada masa awal berdirinya tanggal 10 Maret 1969, PT

APHC dipercaya oleh pemerintah untuk mengelola angkutan umum bus kota.

Namun pada tahun 1979, pemerintah mengambil alih manajemen delapan

perusahaan bus kota termasuk PT APHC untuk disatukan menjadi Perum

PPD (BUMN). Dalam hal ini PT APHC mendapatkan ganti-rugi yang cukup

layak. Setelah tidak lagi mengelola usaha jasa transportasi, PT APHC melalui

salah satu anak peusahaannya PT UCK mengalihkan kegiatan usahanya ke

sektor Industri Auto Body Manufacturing (Karoseri) pada tahun 1980.

Kemudian pada tahun 1982, pemerintah kembali memberi kepercayaan lagi

kepada PT APHC untuk berusaha kembali di sektor jasa transportasi yang

bergerak di bidang Charter dan Pariwisata. Dimulai dari usaha jasa

transportasi inilah, PT APHC melebarkan sayapnya ke berbagai sektor usaha

lain dalam rangka diversifikasi. Pada saat ini PT APHC telah memiliki

sembilan anak perusahaan dan satu yayasan yang bergerak pada delapan

sektor usaha dalam berbagai bidang usaha.

PT APHC dipimpin oleh seorang president commisioner dan board of

director yang terdiri dari tiga orang director yang salah satunya menjabat

sebagai president director. PT APHC memiliki visi dan misi yang menjadi

pilar utama dan motivasi dalam mewujudkan strategi perusahaan. Visi PT

APHC adalah “Turut serta dalam memajukan dan mensejahterakan kehidupan

bangsa dan pembangunan negeri”. Adapun misi dari PT APHC adalah

“Memberi yang terbaik di dalam kehidupan dunia usaha melalui penciptaan

lapangan kerja seluas-luasnya peningkatan sumber daya manusia Indonesia

yang tangguh serta memberikan tingkat pelayanan yang prima bagi pengguna

jasa kami”. Visi dan Misi ini juga menjadi visi dan misi seluruh anak

perusahaan PT APHC.

Salah satu anak perusahaan yang dimiliki oleh PT APHC yaitu PT

ASBH yang berkedudukan di Kota Bandung. PT ASBH bergerak pada sektor

45 

jasa pariwisata dalam bidang usaha perhotelan. Usaha perhotelan ini bernama

Hotel ASBH Bandung. Hotel ini dibangun dengan melihat potensi pariwisata

yang dimiliki Kota Bandung dan mendukung program pemerintah di sektor

pariwisata serta upaya pengembangan sektor usaha jasa pariwisata yang

dimiliki PT APHC .

4.1.1. Sejarah singkat dan Keadaan Umum Hotel ASBH Bandung

Hotel ASBH merupakan tourist hotel Berbintang empat yang

terletak di Kota Bandung, dan bertaraf internasional. Hotel ASBH

berdiri pada tanggal 15 Februari 2007 dengan nama usaha PT ASBH

yang merupakan anak perusahaan dari PT APHC. Pada awal masa

berdirinya, Hotel yang dikelola oleh perusahaan internasional yang

bergerak dibidang manajemen hotel yang bernama SBH Internasional

ini hanya memiliki 42 kamar. Namun seiring dengan berkembangnya

pariwisata di Kota Bandung serta melihat tingginya tingkat wisatawan

yang datang ke Kota Bandung, Hotel ASBH melakukan pertambahan

jumlah kamar pada tahun 2008. Setelah diadakannya ekpansi dan

mulai dioperasikannya kamar baru ditahun 2009, jumlah kamar yang

dimiliki Hotel ASBH sampai saat ini menjadi 103 kamar yang terdiri

dari 49 kamar bertipe deluxe, 43 kamar bertipe business room, 6

kamar bertipe family suite, 2 kamar bertipe business suite, 2 kamar

bertipe junior suites, dan 1 kamar bertipe presidential suites.

Arsitektur Hotel ASBH berupa bangunan lima lantai yang

berdiri di atas tanah seluas 4000 meter persegi dan memiliki bentuk

seperti huruf L. Hotel ini juga memiliki basement yang digunakan

sebagai tempat parkir. Hotel ini berdesain modern yang dipadukan

dengan hal-hal yang alami. Sehingga hotel ini menampilkan kesan

modern, sejuk dan nyaman serta berkelas internasional. Lokasi Hotel

ASBH sangat strategis karena terletak di jantung Kota Bandung. Hotel

ASBH dapat dicapai dengan berjalan kaki dari stasiun kereta Kota

Bandung, 15 menit dari Bandara Husein Sastranegara dan hanya 2 jam

dari Jakarta melalui jalan tol Jakarta-Bandung serta berdekatan dengan

pusat hiburan, wisata kuliner dan shopping options. Fasilitas-fasilitas

46 

yang dimiliki oleh hotel yang merupakan large hotel ini juga menjadi

daya tarik tersendiri untuk para tamunya, fasilitas yang disediakan

yaitu laundry and dry cleaning, lounge, wi-fi access, fitness centre,

business center, banquet facilities, massage&spa, rop-toop Swimming

pool, dan facsimile.

Operasional hotel yang dipimpin oleh seorang General Manager

ini dilakukan selama 24 jam dengan pembagian tiga waktu shift kerja

bagi karyawannya. Jam kerja dan pergantian waktu kerja yang

diterapkan di Hotel ASBH adalah : (1) morning shift dari pukul 07.00-

15.00, (2) evening shift dari pukul 15.00-23.00, dan (3) night shift dari

pukul 23.00-07.00. Hotel ASBH juga menerapkan sistem akuntansi

Uniform Sistem of Accounts for Hotel (USAH) sebagai upaya

memberikan informasi mengenai operasional hotel. Informasi

keuangan ini dapat membantu pihak manajemen dalam melakukan

perencanaan kegiatan untuk periode yang akan datang serta analisis

dan pengendalian yang lebih baik atas aktivitas operasional hotel.

Sistem akuntansi USAH merupakan akuntansi keuangan hotel

yang departemental dan umumnya dipakai oleh usaha perhotelan

dengan sistem jaringan seperti Hotel ASBH. Oleh karena itu, Hotel

ASBH memiliki departemen-departemen dalam menjalankan kegiatan

operasionalnya yang terbagi menjadi dua golongan yaitu departemen

yang menghasilkan penjualan atau pendapatan (revenue generating

departments) dan departemen yang tidak menghasilkan penjualan dan

hanya menyerap biaya operasional saja (non-revenue generating

department). Departemen yang termasuk revenue generating

departments adalah : Front Office Department yang menghasilkan

penjualan kamar, Food and Beverages Department yang

menghasilkan penjualan makanan dan minuman, Telecomunication

Department yang menghasilkan pendapatan dari penggunaan telepon,

Minor Operating Department yang menghasilkan penjualan dari

Laundry and Business Center. Sedangkan Departemen yang termasuk

non-revenue generating department adalah : Accounting Department,

47 

Executive Office, Human Resource and Development (HRD)

Department, Sales& Marketing Department, Engineering and

Maintance Department, dan House Keeping Department. Demi

kelancaran operasional Hotel ASBH, departemen-departemen tersebut

bertanggung jawab atas kegiatannya masing-masing.

4.1.2. Struktur Organisasi Hotel ASBH

Struktur organisasi Hotel ASBH (Gambar 7) merupakan suatu

bagan yang menggambarkan hubungan-hubungan yang

memperlihatkan kedudukan, wewenang dan tanggung jawab serta

jalur komunikasi masing-masing bagian yang ada dalam Hotel ASBH.

Struktur organisasi yang terdapat dalam manajemen Hotel ASBH

Bandung adalah struktur organisasi fungsional dimana dalam

organisasi tersebut terbagi berdasarkan fungsi pokok organisasi

(departemen). Organisasi Hotel ASBH dipimpin oleh seorang General

Manager yang membawahi sembilan departemen yaitu Front Office

Department, House Keeping Department, Food and Beverages

Department, Telecomunication Department, Minor Operating

Department, Accounting Department, Human Resource and

Development (HRD) Department, Sales& Marketing Department, dan

Engineering and Maintance Department. Departemen-departemen

tersebut memiliki tugas dan tanggung jawab masing-masing. Manajer

setiap fungsi (departemen) berhak mengendalikan kegiatan yang

berhubungan langsung dengan bagiannya terpisah dari bagian lainnya

dan bertanggung jawab atas seluruh kegiatan yang dilakukan oleh

departemennya.

General Manager membawahi seluruh departemen yang ada di

Hotel ASBH dan bertanggung jawab penuh atas seluruh kegiatan

operasional hotel. General Manager bertugas memimpin, mengelola,

dan mengedalikan semua aktivitas operasional Hotel ASBH agar

dapat dicapai standar pelayanan yang telah ditetapkan dan dapat

mencapai target pendapatan dan pengeluaran biaya sesuai dengan

anggaran operasional. General Manager juga bertugas dalam

48 

mengawasi dan mengevaluasi aktivitas yang dilaksanakan oleh setiap

departemen dalam Hotel ASBH. Executive Office yang terdiri dari

night manager dan executive assistant manager merupakan bagian

yang membantu General Manager dalam mengawasi seluruh kegiatan

perusahaan. Executive Office juga bertugas dan bertanggung jawab

melaporkan perkembangan perusahaan pada BOD. Divisi kamar

(room division) meliputi Front Office Department dan House Keeping

Department yang dipimpin oleh masing-masing seorang manager

untuk setiap departemennya. Front Office Department bertanggung

jawab dalam penjualan kamar hotel dan House Keeping Department

bertanggung jawab terhadap kebersihan kamar tamu maupun

kebersihan lingkungan hotel. Food and Beverages Department yang

dipimpin seorang manager bertugas dan bertanggung jawab terhadap

persiapan dan pelayanan dibidang makanan dan minuman.

Telecomunication Department bertanggung jawab atas pendapatan

dan kegiatan pelayanan penggunaan telepon oleh para tamu hotel.

Manager pada Minor Operating Department bertanggung jawab atas

pendapatan laundry dan business center serta kegiatan yang terjadi

pada laundry dan business center. Accounting Department bertugas

dan bertanggung jawab terhadap masalah keuangan income atau

expences atau semua yang menyangkut masalah administrasi

keuangan. Human Resource and Development Department bertugas

dan bertanggung jawab terhadap segala permasalahan yang

menyangkut masalah kepegawaian. Sales and Marketing Department

bertugas dan bertanggung jawab terhadap segala permasalahan yang

berkaitan dengan penjualan, pemasaran, promosi kepada pihak luar.

Engineering and Maintance Department bertanggung jawab terhadap

semua yang menyangkut masalah maintance dan semua yang ada

hubungan dengan listrik dan bangunan. Lebih lengkapnya struktur

organisasi Hotel ASBH dapat dilihat pada Gambar 7.

49 

Gambar 7. Struktur Organisasi Hotel ASBH Bandung

Banquet

Engineering & Maintance Department

Sales & Marketing

Department

Telecomunication

Department

General Manager

Executive Office

Food & Beverage

Department

Night Manager

Operator

Minor Operated

Department

House Keeping

Department

Executive Assistant Manager

Accounting Department

HRD Department

Swiss Cafe

Lounge

Front Office

Department

Room Division

Kitchen

Business Center

Laundry

49

50 

4.2. Proses Penyusunan Anggaran pada Hotel ASBH Bandung

Proses penyusunan anggaran pada Hotel ASBH mulai dilakukan

Bulan Agustus pada setiap tahunnya. Anggaran yang dibuat bertujuan untuk

meminimalkan penyimpangan (selisih) dari kegiatan yang telah direncanakan

dalam mencapai tujuan perusahaan. Oleh karena itu, faktor-faktor yang

mempengaruhi anggaran harus dianalisis dan dipertimbangkan dalam proses

penyusunan anggaran terutama ketika tahap perencanaan anggaran. faktor-

faktor yang menjadi pertimbangan dalam tahap perencanaan anggaran Hotel

ASBH yaitu :

1. Faktor internal hotel meliputi : realisasi tahun sebelumnya, kinerja aktual

selama tahun berjalan yang dibandingkan dengan anggaran yang telah

disiapkan sebelumnya serta proyeksi rencana dan situasi tahun yang akan

datang.

2. Faktor eksternal hotel meliputi : aspek marketing (situasi kondisi hotel-

hotel pesaing, struktur harga, dan keadaan pasar), event-event yang akan

terjadi di Kota Bandung, tingkat suku bunga, tingkat inflasi, nilai tukar

rupiah, situasi transportasi, situasi poleksosbud, dan kebijakan pemerintah.

Penyusunan anggaran yang dilakukan Hotel ASBH menggunakan

metode campuran (top down dan bottom up). Metode top down dilakukan

pada saat pihak BOD (Board of Director) dari PT APHC selaku induk

perusahaan memberikan perintah kepada General Manager untuk menyusun

perkiraan rencana kegiatan dan anggaran operasional Hotel ASBH yang laba

operasinya telah ditetapkan oleh BOD. Sedangkan metode bottom up

digunakan ketika pihak manajemen Hotel ASBH membuat penjabaran laba

operasi yang telah ditetapkan dalam bentuk anggaran hotel sementara yang

terdiri dari anggaran setiap departemen pada Hotel ASBH. Prosedur

penyusunan anggaran pada Hotel ASBH secara detail adalah sebagai berikut :

1. Pihak BOD dari kantor pusat (PT APHC) memerintahkan General

Manager untuk menyusun prakiraan anggaran operasional Hotel ASBH

yang laba operasinya telah ditetapkan oleh BOD.

2. General Manager membentuk komite anggaran yang beranggotakan para

manajer setiap departemen dan diketuai oleh General Manager. Komite

51 

anggaran yang telah terbentuk akan melaksanakan rapat komite untuk

menetapkan jadwal kegiatan yang akan dilaksanakan dan memerintahkan

setiap manager departemen untuk menyusun anggaran masing-masing

departemen.

3. Setiap departemen melakukan penyusunan anggaran dengan

mempertimbangkan faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi

kegiatan departemennya serta mengutamakan kebutuhan dan target-target

departemen yang menunjang kegiatan hotel.

4. Anggaran sementara setiap departemen yang telah jadi diserahkan kepada

Departemen Accounting untuk disatukan dan dijadikan bahan untuk

penyusunan anggaran operasional sementara. Setelah disatukan anggaran

tersebut diserahkan kepada komite anggaran.

5. Pada rapat komite anggaran selanjutnya, para komite anggaran

mempelajari, membahas dan merundingkan anggaran sementara

departemen agar angka-angka yang tercantum benar-benar akurat serta

dapat dipertanggungjawabkan. Apabila pada anggaran tersebut terdapat

pandapatan maupun biaya suatu departemen yang kurang tepat maka akan

dikembalikan kepada departemen yang bersangkutan untuk direvisi.

6. Anggaran-anggaran departemen yang telah direvisi, dirapatkan kembali

dalam rapat komite. Apabila telah sesuai dan disetujui oleh komite

anggaran, barulah seluruh anggaran departemen diolah dan disusun

dengan rapi dan baik hingga menjadi anggaran sementara Hotel ASBH

Bandung yang disajikan dengan perhitungan yang akurat.

7. Anggaran sementara yang telah jadi diserahkan kepada General Manager

selaku ketua komite anggaran untuk diperiksa dan disetujui. Pemeriksaan

dilakukan secara teliti sehingga diperoleh gambaran yang jelas tentang hal-

hal yang akan dilaksanakan dan dituangkan dalam rencana anggaran Hotel

ASBH.

8. Anggaran sementara yang telah disetujui oleh General Manager

selanjutnya akan diajukan dan dipresentasikan pada BOD dalam rapat

budget PT APHC. Anggaran sementara yang disetujui dan disahkan pada

52 

rapat budget akan menjadi Anggaran Hotel ASBH yang menjadi pedoman

pelaksanaan kegiatan hotel setahun yang akan datang.

9. Anggaran yang telah disahkan pada rapat budget oleh BOD didistribusikan

untuk dilaksanakan oleh setiap departemen sesuai dengan tugasnya

masing-masing dalam rangka mencapai tujuan perusahaan yang telah

ditetapkan. Anggaran yang didistribusikan dalam bentuk anggaran statis

yang berlaku selama satu tahun.

Selanjutnya proses pengendalian dilakukan oleh Hotel ASBH setelah

anggaran direalisasikan selama empat bulan. Proses pengendalian dilakukan

dengan cara masing-masing dapartemen membuat laporan kinerja setelah

empat bulan berjalan. Proses pengendalian dilakukan dalam bentuk evaluasi

yang bertujuan untuk mengetahui penyimpangan yang terjadi pada anggaran

dan realisasinya. Hasil evaluasi yang berupa penyimpangan kurang

ditindaklanjuti oleh manajemen Hotel ASBH dan anggaran tidak mengalami

perubahan mengikuti perubahan yang terjadi pada faktor eksternal dan

internal perusahaan yang informasinya telah didapat dari hasil evaluasi. Hal

ini yang menyebabkan varians unfavorable terulang lagi pada tahun

berikutnya dan jumlah meningkat. Inilah yang merupakan kelemahan pada

Hotel ASBH yang perlu diperbaiki, karena hanya realisasi yang

menyesuaikan dengan keadaan setelah evaluasi dilakukan

Dari proses penganggaran yang telah diuraikan, dapat diketahui

kelemahan dan keunggulan proses penganggaran pada Hotel ASBH,

diantaranya :

1. Keunggulan

a. Metode campuran yang digunakan pada proses penyusunan anggaran

Hotel ASBH menciptakan komunikasi yang baik antara manajemen atas

dengan manajemen bawah.

b. Keunggulan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi hotel ASBH dapat

diketahui dan dapat dijadikan bahan baku untuk program kerja di masa

mendatang

c. Anggaran yang dihasilkan dapat dijadikan sebagai pedoman kerja,

koordinasi antarbagian, dan alat pengendalian kegiatan Hotel ASBH.

53 

2. Kelemahan

a. Ketersediaan sumber daya yang dimiliki Hotel ASBH tidak dimasukkan

dalam faktor pertimbangan internal pada saat perencanaan dilakukan

sebelum penyusunan anggaran.

b. Proses penyusunan anggaran menghasilkan anggaran yang bersifat

statis. Hal ini menjadi kelemahan proses penganggaran Hotel ASBH

karena anggaran statis tidak mengalami perubahan sesuai dengan

keadaan yang ada ketika evaluasi telah dilakukan oleh pihak

manajemen hotel ASBH.

c. Departemen anggaran tidak dimiliki oleh Hotel ASBH sebagai pihak

yang terlibat dalam penyusunan anggaran. Sesuai dengan teori,

keberadaan departemen anggaran dibutuhkan karena departemen

anggaran dapat berfungsi sebagai pihak yang objektif dalam menerima

informasi dan menilai anggaran yang telah dibuat oleh departemen.

d. Proses penyusunan anggaran pada Hotel ASBH kurang menindaklanjuti

informasi varians yang diperoleh dari evaluasi. Hal ini dibuktikan ada

beberapa komponen varians unfavorable semakin bertambah jumlahnya

pada tahun berikutnya.

Kelemahan-kelemahan yang dimiliki pada proses penganggaran Hotel

ASBH membawa pengaruh terhadap terciptanya selisih (varians) pada

anggaran operasional Hotel ASBH. Oleh karena itu, kelemahan yang ada

sedapat mungkin diminimalisasi agar selisih yang tercipta setelah proses

evaluasi dilakukan juga dapat diperkecil sampai dengan mendekati nol.

4.3. Varians Anggaran Operasional tahun 2007-2009

Salah satu fungsi dari anggaran adalah sebagai alat pengendalian

(controlling). Pengendalian berarti melakukan evaluasi (menilai) atas

pelaksanaan pekerjaan, dengan cara membandingkan realisasi dengan rencana

anggaran dan melakukan tindakan perbaikan apabila dipandang perlu (jika

ada penyimpangan di luar batas pengendalian manajemen). Apabila dilihat

dari fungsi tersebut, maka perlu dilakukan analisis varians terhadap anggaran

dan realisasi. Analisis varians adalah membandingkan antara kinerja standar

dengan kinerja aktual (Shim dan Siegel, 2000). Evaluasi varians dapat

54 

dilakukan secara kuartalan, bulanan, setiap hari atau setiap jam, tergantung

pada penting atau tidaknya mengidentifikasi masalah dengan cepat. Analisis

varians yang digunakan pada penelitian adalah varians pada akhir periode.

Analisis selisih (varians) digunakan untuk mengetahui komponen

penyebab selisih yang terjadi antara anggaran dan realisasinya dan

mengetahui sifat selisih (penyimpangan) yang terjadi. Analisis varians

anggaran dapat menunjukkan dimana terjadinya selisih antara hasil

sesungguhnya dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Hasil

yang didapat berupa selisih (varians) yang menguntungkan (Favorable (F)

variance) dan selisih yang tidak menguntungkan (Unfavorable (U) variance).

Dalam menentukan favorable dan unfavorable terdapat perbedaan yang

sangat signifikan antara pendapatan dan biaya. Dari segi pendapatan apabila

anggaran lebih kecil dari realisasi maka penyimpangan yang terjadi

menguntungkan atau favorable. Sedangkan apabila anggaran lebih besar dari

realisasi maka penyimpangan tersebut merugikan atau unfavorable. Namun

hal tersebut berbeda pada segi biaya. Apabila anggaran lebih kecil dari

realisasi maka penyimpangannya merugikan atau unfavorable. Sedangkan

apabila anggaran lebih besar dari realisasi maka penyimpangan tersebut

menguntungkan atau favorable.

Analisis Varians pada penelitian ini dilakukan terhadap anggaran

operasional yang mencakup anggaran pendapatan, biaya, dan laba bersih serta

realisasinya pada Hotel ASBH tahun 2007, 2008, dan 2009.

4.3.1. Varians Anggaran Pendapatan dan Realisasinya Tahun 2007-

2009

Pendapatan Hotel ASBH Bandung bersumber dari pendapatan

kamar, pendapatan makanan dan minuman (Food and Beverage),

pendapatan telepon, pendapatan departemen minor, pendapatan lain

dan rental serta pendapatan bunga deposito. Pendapatan Food and

Beverages merupakan pendapatan yang diperoleh dari coffee shop,

lounge, room service, banquet, poolbar, dan mini bar. Pendapatan

minor diperoleh dari laundry and business centre. Lebih lengkapnya

55 

data anggaran pendapatan dan realisasi tahun 2007-2009 dapat dilihat

pada lampiran 1, 2, dan 3.

Hasil dari analisis varians pada anggaran pendapatan tahun

2007-2009, dapat dilihat pada Tabel 9 berikut ini:

Tabel 9. Hasil analisis varians pada anggaran pendapatan tahun 2007-2009 (dalam Rupiah)

Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

Berdasarkan hasil perhitungan analisis varians pada pendapatan

sewa kamar tahun 2007 menghasilkan varians yang bersifat

unfavorable sebesar -2,05 % dengan selisih Rp 114.009.449.

Anggaran pendapatan sewa kamar lebih besar dibandingkan

realisasinya. Hal ini dikarenakan adanya beberapa kamar yang

terpaksa dijual dengan harga sewa dibawah harga seharusnya. Ini

dibuktikan dengan jumlah kamar terhuni yang dianggarkan memiliki

jumlah lebih besar dibandingkan jumlah kamar terhuni yang

terealisasi. Jumlah kamar terhuni yang dianggarkan sebanyak 15.868

kamar dan jumlah kamar terhuni yang terealisasi sebanyak 15.938

kamar. Sehingga harga sewa kamarlah yang menjadi penyebabnya.

Hasil analisis varians pendapatan sewa kamar pada tahun 2008

menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 11,63 % dengan

selisih Rp 664.156.026. Anggaran lebih kecil daripada realisasinya.

Uraian Tahun Varians (Rp) Varians (%) F/U

Pendapatan Sewa Kamar

2007 -114.009.449 -2,05 Unfavorable 2008 664.156.026 11,63 Favorable 2009 -1.596.696.583 -13,77 Unfavorable

Pendapatan Food and Beverages

2007 136.735.911 5,75 Favorable 2008 -821.245.156 -26,01 Unfavorable 2009 -2.382.459.353 -34,15 Unfavorable

Pendapatan Telepon 2007 -36.157.110 -51,06 Unfavorable 2008 -40.091.444 -69,8 Unfavorable 2009 -53.407.095 -74,8 Unfavorable

Pendapatan Departemen Minor

2007 -133.103.119 -55,03 Unfavorable 2008 -93.280.679 -45,74 Unfavorable 2009 -2.571.231 -1,69 Unfavorable

Pendapatan lain dan rental

2007 17.144.695 9,82 Favorable 2008 86.866.005 51,41 Favorable 2009 -32.882.101 -6,44 Unfavorable

Total Pendapatan 2007 -129.389.071 -1,53 Unfavorable 2008 -195.861.002 -2,11 Unfavorable 2009 -4.057.982.393 -21,02 Unfavorable

56 

Hal ini dikarenakan realisasi jumlah kamar terhuni lebih besar dari

yang direncanakan. Jumlah kamar terhuni aktual sebesar 16.868

kamar dan jumlah kamar terhuni yang dianggarkan sebesar 16.069

kamar. Pada tahun 2008 ini terjadi proses ekspansi jumlah kamar pada

Hotel ASBH, akibatnya ada tambahan beberapa kamar yang dapat

dioperasikan. Sehingga jumlah kamar yang dianggarkan dapat

tercapai. Namun, anggaran yang digunakan tidak mengalami

perubahan untuk menyesuaikan keadaan yang berubah. Sedangkan

hasil analisis varians pendapatan sewa kamar pada tahun 2009

menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -13,77 %

dengan selisih Rp 1.596.696.583. Realisasi pendapatan sewa kamar

lebih kecil daripada yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan pada tahun

2009, jumlah kamar terhuni yang terealisasi lebih kecil daripada yang

direncanakan. Jumlah kamar terhuni yang terealiasi sebesar 23.308

kamar dan jumlah kamar terhuni yang dianggarkan sebesar 29.791

kamar. Jadi dapat disimpulkan bahwa varians yang terjadi pada

pendapatan sewa kamar Hotel ASBH dikarenakan jumlah kamar

tersewa setiap tahunnya maupun harga sewa kamar yang terpaksa

diturunkan untuk memenuhi target jumlah kamar per hari supaya

kerugian dapat diperkecil dan varians (selisih) yang dihasilkan pada

akhir tahun tidak terlalu besar. Lebih jelasnya perbandingan jumlah

kamar terhuni (total rooms occupied) yang dianggarkan dan

realisasinya tahun 2007-2009 dapat dilihat pada Tabel 10.

Tabel 10. Jumlah kamar terhuni (total rooms occupied) Hotel ASBH tahun 2007-2009

Sumber: Laporan laba-rugi Hotel ASBH tahun 2007-2009 (diolah)

Berdasarkan data pada Tabel 10, dapat diperoleh bentuk time

series plot jumlah kamar terhuni tahun 2007-2009 seperti pada

Gambar 8 berikut ini:

Tahun Jumlah Kamar Terhuni Anggaran Realisasi

2007 15.868 15.9382008 16.069 16.8682009 29.791 23.308

G

Ber

Beverage

sebesar 5

Food an

realisasin

lebih bes

penerima

dianggark

dibawah

dan minu

Lampiran

Beverage

Unfavora

Realisasi

ini dikare

memiliki

lihat Lam

Food and

unfavorab

Anggaran

jumlah m

yang terju

terjadi pa

makanan

05,000

10,00015,00020,00025,00030,00035,000

Gambar 8. T

rdasarkan h

es tahun 200

,75 % deng

nd Beverag

nya. Hal ini

sar daripada

an penjual

kan. Wala

jumlah yan

uman yang

n 4. Hasil

es tahun

able sebesa

memiliki ju

enakan Jum

jumlah leb

mpiran 5). S

d Beverages

ble sebesar

n lebih be

makanan dan

ual (Lampir

ada pendapa

dan minum

2007

Time Series

hasil analisi

07 mengha

gan selisih R

ges memilik

dikarenaka

a jumlah m

lan makan

aupun pen

ng dianggar

g terjual p

analisis v

2008 me

ar -26,01

umlah yang

mlah makan

bih kecil da

Sedangkan h

s tahun 200

r -34,15 %

sar daripad

n minuman

ran 6). Jadi

atan Food a

man yang

2008

Plot Jumla

is varians p

asilkan varia

Rp 136.735

ki jumlah

an jumlah m

makanan ya

nan menjad

erimaan p

rkan. Lebih

pada tahun

varians pad

enghasilkan

% dengan

lebih kecil

nan dan mi

ari yang di

hasil analis

09 menghas

% dengan s

da realisasi

yang diang

dapat disim

nd Beverag

terjual. Le

2009

ah Kamar T

pada pendap

ans yang be

5.911. Angg

lebih kec

makanan ya

ang diangg

di lebih b

pada penju

h jelasnya j

2007 dap

da pendap

n varians

n selisih R

dari yang d

inuman yan

irencanakan

sis varians p

silkan varia

selisih Rp

inya. Hal

ggarkan lebi

mpulkan bah

ges dikarena

ebih jelasny

Terhuni

apatan Food

ersifat favo

garan penda

il dibandin

ang terjual a

arkan. Seh

besar dari

ualan minu

jumlah mak

pat dilihat

atan Food

yang be

Rp 821.245

dianggarkan

ng terjual a

n (lebih jela

pada penda

ans yang be

-2.382.459

ini dikaren

ih besar dar

hwa varians

akan oleh ju

ya perband

Anggaran kamar terh

Realisasi kamar terh

57 

d and

orable

apatan

ngkan

aktual

ingga

yang

uman

kanan

pada

d and

ersifat

5.156.

n. Hal

aktual

asnya

apatan

ersifat

9.353.

nakan

ripada

yang

umlah

ingan

huni

huni

jumlah m

tahun 200

Tabel 11

Ta

222

Ta

222

Sumber:

Ber

jumlah m

seperti pa

Gam

Pen

para tamu

biasa men

% denga

pendapata

unfavorab

hasil an

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

makanan da

07-2009 dap

1. Jumlah tahun 2

ahun

2007 2008 2009

ahun

2007 2008 2009

Data penjutahun 2007

rdasarkan da

makanan dan

ada Gambar

mbar 9. Tim

ndapatan tel

u hotel den

nghasilkan

an selisih

an telepon

ble sebesar

nalisis vari

2007

an minuman

pat dilihat p

makanan 2007-2009

Ang

Ang

ualan makan7-2009

ata di atas d

n minuman

r 9 berikut in

e Series Plo

lepon yang

ngan tarif ya

varians yan

Rp 36.15

tahun 2008

-69,8 % den

ians pada

2008

n yang dia

pada Tabel 1

dan minu

Jumlaggaran 57.182 59.923 112.670

Jumlaggaran 17.962 7.996 39.306nan dan m

dapat dipero

n pada Hote

ni:

ot Jumlah M

g berasal da

ang lebih m

ng bersifat

57.110. Ha

8 menghasi

ngan selisih

pendapat

2009

anggarkan

11.

uman pad

ah Makanan R

2 3 0

ah Minuman R

2 6 6

minuman pad

oleh bentuk

el ASBH t

Makanan da

ari pemakai

mahal darip

unfavorabl

asil analisi

ilkan varian

h Rp 40.091

tan telepon

dan realisa

a Hotel A

Realisasi 66 56 95

Realisasi 7 7 11da Hotel A

k time serie

ahun 2007-

an Minuman

ian telepon

ada tarif te

le sebesar -

s varians

ns yang be

1.444. sedan

n tahun

Jumlah AnggaMakanan

Jumlah RealisMakanan

Jumlah AnggaMinuman

Jumlah RealisMinuman

58 

asinya

ASBH

6.422 6.915 5.315

7.836 7.786 1.430 ASBH

s plot

-2009

n

n oleh

lepon

51,06

pada

ersifat

ngkan

2009

aran 

sasi 

aran 

sasi 

59 

menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -74,8 %

dengan selisih Rp 53.407.095. Hasil analisis varians pendapatan

telepon dari ke tiga tahun tersebut menunjukan varians yang

unfavorable dan semakin meningkat jumlah selisihnya setiap tahun.

Ini menunjukkan bahwa anggaran pendapatan telepon lebih besar

dibandingkan dengan realisasinya. Hal ini dikarenakan kemajuan

teknologi yang berupa Handphone yang dapat memudahkan

komunikasi dan mempunyai tarif lebih murah bila dibandingkan

menggunakan telepon yang disediakan hotel membuat jumlah

pemakaian telepon aktual lebih kecil jumlah biayanya daripada jumlah

yang dianggarkan. Sehingga realisasi pendapatan telepon memiliki

jumlah lebih kecil dibandingkan yang telah dianggarkan.

Berdasarkan hasil analisis varians pada pendapatan departemen

minor tahun 2007 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable

sebesar –55,03 % dengan selisih Rp 133.103.119. Anggaran lebih

besar dari realisasinya. Hal ini dikarenakan penggunaan jasa laundry

dan business center aktual oleh tamu hotel lebih kecil dari yang

dianggarkan Hasil analisis varians pada pendapatan departemen minor

tahun 2008 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar –

45,74 % dengan selisih Rp 93.280.679. Realisasi memiliki jumlah

lebih kecil dari yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan penggunaan

jasa laundry oleh tamu hotel lebih kecil dari yang dianggarkan.

Sedangkan hasil analisis varians pada pendapatan departemen minor

tahun 2009 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -

1,69 % dengan selisih Rp 2.571.231. Anggaran memiliki jumlah lebih

besar daripada realisasinya. Hal ini dikarenakan penggunaan jasa

business center lebih kecil dari yang dianggarkan. Jadi penyebab

varians unfavorable yang terjadi pada departemen minor yaitu jumlah

aktual penggunaan jasa laundry dan business center oleh para tamu

hotel lebih kecil dari yang dianggarkan.

Berdasarkan hasil analisis varians pendapatan usaha lain dan

rental tahun 2007 menghasilkan varians yang bersifat favorable

60 

sebesar 9,82 % dengan selisih Rp 17.144.695. Anggaran pendapatan

usaha lain dan rental memiliki jumlah lebih kecil daripada

realisasinya. Hal ini dikarenakan jumlah penerimaan penjualan aktual

tembakau, Spa & Massage, dan juga bunga bank memiliki nilai yang

lebih besar daripada jumlah yang dianggarkan. Hasil varians

pendapatan lain dan rental tahun 2008 menghasilkan varians yang

bersifat favorable sebesar 51,41 % dengan selisih Rp 86.866.005.

Realisasi lebih besar dari yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan

semua komponen pada pendapatan usaha lain dan rental memiliki

realisasi lebih besar daripada anggaran. Pendapatan usaha lain dan

rental bersumber dari usaha money changer, spa & massage, rental

mobil, rental toko, driver room, penjualan tembakau, dan pendapatan

bunga bank. Sedangkan hasil analisis varians tahun 2009

menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -6,44 %

dengan selisih Rp 32.882.101. Anggaran lebih besar daripada

realisasinya. Hal ini dikarenakan jumlah penerimaan bunga bank,

driver room dan shop rental memiliki realisasi lebih kecil dari jumlah

anggaran.

Dengan demikian hasil analisis varians pada total pendapatan

operasional Hotel ASBH tahun 2007 menghasilkan varians yang

bersifat unfavorable sebesar -1,53 % dengan selisih Rp 129.389.071.

Anggaran total pendapatan memiliki jumlah lebih besar daripada

realisasinya. Hal ini dikarenakan oleh pendapatan sewa kamar,

pendapatan telepon, dan pendapatan departemen minor yang memiliki

jumlah anggaran lebih besar dari realisasinya. Hasil analisis varians

pada total pendapatan operasional Hotel ASBH tahun 2008

menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -2,11 %

dengan selisih Rp 195.861.002. Realisasi lebih kecil dibandingkan

anggaran. Hal ini dikarenakan oleh pendapatan Food and Beverages,

pendapatan telepon, dan pendapatan departemen minor yang memiliki

jumlah realisasi lebih kecil daripada anggaran. Sedangkan hasil

analisis varians pada total pendapatan operasional Hotel ASBH tahun

61 

2009 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar -21,02%

dengan selisih Rp 4.057.982.393. Anggaran memiliki jumlah lebih

besar dari realisasinya. Hal ini dikarenakan seluruh komponen

penerimaan Hotel ASBH memiliki realisasi lebih kecil dibandingkan

anggaran. Varians pada seluruh komponen yang merupakan sumber

pendapatan memiliki sifat unfavorable.

4.3.2. Varians Anggaran Biaya dan Realisasinya Tahun 2007-2009

Biaya pada Hotel ASBH dibagi atas biaya langsung dan biaya

tidak langsung. Biaya langsung adalah biaya yang dikeluarkan untuk

departemen yang menghasilkan penjualan seperti departemen kamar,

departemen makanan dan minuman, departemen telekomunikasi, dan

departemen minor (business center dan laundry). Sedangkan biaya

tidak langsung adalah biaya yang dikeluarkan untuk departemen yang

tidak menghasilkan penjualan (biaya operasional yang tidak

didistribusikan) dan biaya untuk beban tetap (biaya tetap). Biaya

operasional yang tidak didistribusikan terdiri dari biaya administrasi

dan umum, biaya pemasaran serta biaya pemeliharaan dan energi.

Sedangkan biaya tetap terdiri dari biaya penyusutan dan amortisasi,

biaya asuransi, fee manajemen, pajak bumi dan bangunan, incenttive

management fee, biaya pre opening, dan loan of fixed asset. Lebih

jelasnya data anggaran dan realisasi Hotel ASBH tahun 2007-2009

dapat dilihat pada lampiran 1, 2, dan 3. Serta hasil analisis varians

pada anggaran biaya tahun 2007-2009, dapat dilihat pada Tabel 12.

1. Varians Biaya Langsung

Biaya langsung terdiri dari harga pokok penjualan (HPP) dn

biaya operasional departemen yang meliputi gaji dan biaya lainnya,

biaya pengadaan perlengkapan, biaya guest supplies, biaya

dekorasi dan bunga, biaya print dan peralatan tulis, biaya telepon

dan fax, biaya uniform laundry, dan biaya-biaya lain.

Harga pokok penjualan (HPP) pada industri perhotelan

berbeda dengan harga pokok penjualan untuk industri pada

umumnya. Menurut wiyasha (2007), Harga pokok penjualan pada

62 

perhotelan merupakan harga pokok bahan yang digunakan untuk

menghasilkan penjualan, tidak termasuk biaya tenaga kerja dan

biaya penyusutan. Harga Pokok Penjualan (HPP) pada Hotel

ASBH merupakan harga pokok penjualan untuk makanan dan

minuman, telepon, departemen minor (laundry dan business

center), pendapatan lain (spa&message dan tembakau).

Berdasarkan hasil analisis varians pada harga pokok

penjualan tahun 2007 menghasilkan varians yang bersifat

unfavorable sebesar 1,33 % dengan selisih Rp 11.815.329.

Anggaran harga pokok penjualan memiliki jumlah lebih kecil

daripada realisasinya. Hal ini dikarenakan HPP untuk makanan dan

minuman memiliki varians unfavorable lebih besar dibandingkan

komponen HPP yang lainnya. Jumlah pemakaian bahan baku untuk

makanan memiliki jumlah realisasi lebih besar dari yang

dianggarkan, terjadi pemborosan penggunaan biaya bahan baku

yang dikarenakan peningkatan jumlah penjualan. selain itu pada

tahun 2007, harga bahan baku juga mengalami sedikit kenaikan.

lebih jelasnya liat lampiran 1.

Hasil analisis varians pada HPP Hotel ASBH tahun 2008

menghasilkan varians bersifat favorable sebesar 31,45 % dengan

selisih Rp 345.987.268. Realisasi memiliki jumlah lebih kecil dari

yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan komponen harga pokok

penjualan secara umum memiliki varians yang favorable (lampiran

2). Sedangkan hasil analisis varians pada tahun 2009 bersifat

favorable sebesar 42,13 % dengan selisih Rp 977.697.375.

Anggaran HPP lebih besar daripada realisasinya. Hal ini

dikarenakan manajemen mampu merealisakan biaya untuk bahan

baku makanan dan minuman, telepon dan usaha lain dibawah yang

dianggarkan (lampiran 3). Biaya telepon menjadi lebih

menguntungkan karena telepon jarang digunakan oleh para tamu

sehingga tarif telepon yang dibayarkan lebih murah atau dampak

dari penggunaan handphone.

63 

Tabel 12. Hasil analisis varians pada anggaran biaya tahun 2007-2009 (dalam Rupiah)

URAIAN TAHUN VARIANS VARIANS

(%) F/U

A. Biaya Langsung 1. HPP 2007 11.815.329 1,33 Unfavorable

2008 -345.987.268 -31,45 Favorable 2009 -977.697.375 -42,13 Favorable

2. Biaya Operasional Departemen

Gaji dan biaya lainnya 2007 -183.193.843 -20,14 Favorable 2008 -261.599.928 -23,23 Favorable 2009 -194.141.419 -11,37 Favorable

Biaya Pengadaan Perlengkapan 2007 -40.017.832 -68,06 Favorable 2008 -39.884.547 -62,56 Favorable 2009 -121.378.210 -57,01 Favorable

Biaya Guest Supplies 2007 -6.244.278 -3,98 Favorable 2008 -44.013.870 -17,43 Favorable 2009 -242.275.464 -45,48 Favorable

Biaya Dekorasi dan Bunga 2007 -28.912.258 -74,14 Favorable 2008 -17.805.050 -76,24 Favorable 2009 -49.395.000 -88,9 Favorable

Biaya Print dan Peralatan tulis 2007 -5.227.700 -21,52 Favorable 2008 -3.609.163 -14,75 Favorable 2009 -17.553.541 -40,98 Favorable

Biaya Telepon dan Fax 2007 1.588.626 8,96 Unfavorable 2008 -1.004.745 -4,82 Favorable 2009 3.525.873 8,15 Unfavorable

Biaya Uniform Laundry 2007 -38.272.926 -99,54 Favorable 2008 -3.555.223 -93,22 Favorable 2009 -2.572.856 -59,89 Favorable

Biaya-biaya lain 2007 -6.434.611 -1,12 Favorable 2008 -97.574.719 -18,02 Favorable 2009 -261.863.339 -26,74 Favorable

Total Biaya Langsung 2007 -294.899.493 -10,9 Favorable 2008 -815.034.513 -25,82 Favorable 2009 -1.863.351.331 -31,59 Favorable

B. Biaya Tidak Langsung 1. Biaya Operasional yang tidak didistribusikan

Biaya Administrasi dan Umum (A&G) 2007 -51.810.901 -4,44 Favorable 2008 45.317.251 3,67 Unfavorable 2009 -35.557.542 -1,94 Favorable

Biaya Pemasaran (S&M) 2007 -31.829.372 -6,53 Favorable 2008 -137.207.701 -24,07 Favorable 2009 -99.145.027 -10,22 Favorable

Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC)

2007 -138.940.786 -13,03 Favorable 2008 54.032.199 5,29 Unfavorable 2009 -121.519.129 -6,18 Favorable

2. Biaya Tetap 2007 86.110.243 3,27 Unfavorable 2008 467.449.080 15,09 Unfavorable 2009 -539.920.488 -7,99 Favorable

Total Biaya Tidak Langsung 2007 -136.470.816 -2,55 Favorable 2008 429.590.829 7,25 Unfavorable 2009 -796.142.186 -6,91 Favorable

Total Biaya 2007 -431.370.309 -5,36 Favorable 2008 -385.443.684 -4,25 Favorable 2009 -2.659.493.517 -15,26 Favorable

Sumber : Laporan Laba Rugi Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

64 

Berdasarkan hasil analisis varians pada gaji dan biaya lainnya

tahun 2007 menghasilkan varians bersifat favorable sebesar 20,14

% dengan selisih Rp 183.193.843. Realisasi gaji dan biaya lainnya

memiliki jumlah dibawah anggaran. Hal ini dikarenakan jumlah

pekerja aktual lebih kecil dari yang dianggarkan. jumlah pekerja

aktual sebesar 77 orang dan jumlah pekerja yang direncanakan

sebesar 90 orang. Hasil analisis varians pada gaji dan biaya lainnya

tahun 2008 menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar

23,23 % dengan selisih Rp 261.599.928. Anggaran memiliki

jumlah lebih besar dibandingkan realisasinya. Hal ini dikarenakan

jumlah pekerja direncanakan lebih besar dari yang aktual. jumlah

pekerja aktual sebesar 84 orang dan jumlah pekerja yang

direncanakan sebesar 108 orang. Sedangkan hasil analisis varians

pada tahun 2009 memiliki varians yang bersifat favorable sebesar

11,37 % dengan selisih Rp 194.141.419. Hal ini dikarenakan

jumlah pekerja aktual lebih kecil dari yang direncanakan. Jumlah

pekerja aktual pada tahun 2009 sebanyak 121 orang dan jumlah

pekerja yang direncanakan sebanyak 130 orang. Jadi selisih yang

terjadi pada gaji dan biaya lainnya dikarenakan jumlah pekerja.

Jumlah pekerja aktual yang bisa dibawah perencanaan karena pihak

hotel memanfaatkan pekerja praktek lapang dari SMA maupun

Perguruan Tinggi jurusan perhotelan. Sehingga memenuhi tenaga

yang direncanakan, tetapi biaya dapat lebih efisien.

Berdasarkan hasil analisis varians biaya pengadaan

perlengkapan pada tahun 2007 memiliki varians sebesar 68,06 %

dengan selisih Rp 40.017.832. Jumlah anggaran yang lebih besar

daripada realisasinya ini menimbulkan varians yang bersifat

favorable. Biaya pengadaan perlengkapan pada tahun 2008

termasuk dalam kategori selisih anggaran yang favorable sebesar

62,56 % dengan selisih Rp 39.884.547. Realisasi pada tahun ini

memiliki jumlah lebih kecil dibandingkan yang dianggarkan.

Sedangkan hasil perhitungan analisis varians tahun 2009

65 

menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 57,01 %

dengan selisih Rp 121.378.210. Sifat varians yang favorable pada

tiga tahun ini dikarenakan komponen biaya pengadaan

perlengkapan yang meliputi biaya pengadaan pakaian seragam dan

biaya pergantian untuk kerusakan tembikar, gelas, dan lena yang

digunakan, memiliki jumlah anggaran yang lebih besar daripada

realisasinya. Dalam hal ini pegawai sangat menjaga seragamnya

dan berhati-hati bekerja ketika menggunakan perlengkapan untuk

para tamu yang meliputi tembikar, gelas, dan lena.

Hasil analisis varians pada biaya guest supplies pada tahun

2007 menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 3,98 %

dengan selisih Rp 6.244.278. Realisasi biaya guest supplies lebih

kecil dibandingkan dengan yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan

guest supplies untuk departemen kamar memiliki varians favorable

lebih besar dibandingkan komponen guest supplies pada

departemen Food and Beverages dan departemen minor yang

memiliki varians unfavorable (lampiran 7). Biaya guest supplies

merupakan biaya bahan dipakai habis yang disediakan untuk tamu.

Biaya guest supplies departemen kamar meliputi biaya untuk

penyediaan sabun, shampoo, odol, sikat gigi, kertas tulis, tissue,

pulpen, dan air minum mineral. Biaya guest supplies departemen

Food and Beverages terdiri dari biaya untuk kebersihan (sabun,

desinfektan, dan detrejen), menu, korek api, tusuk gigi, tisue,

sedotan untuk minuman, lap kertas, dan kertas untuk kue.

Sedangkan biaya guest supplies pada departemen minor terdiri

biaya untuk laundry saja (lampiran 7) meliputi biaya untuk

detergen, pewangi, dan plastik baju.

Biaya guest supplies pada tahun 2008 menghasilkan selisih

sebesar 17, 43 % dengan selisih Rp 44.013.870. Jumlah anggaran

yang lebih besar dari realisasinya menimbulkan varians yang

bersifat favorable. Hal ini dikarenakan biaya guest supplies untuk

departemen kamar dan depertemen Food and Beverages memiliki

66 

varians favorable lebih besar dibandingkan departemen laundry

yang memilki varians unfavorable (lampiran 7). Sedangkan pada

tahun 2009 biaya guest supplies memiliki varians yang bersifat

favorable sebesar 45,48 % dengan selisih Rp 242.275.464.

Anggaran memiliki jumlah lebih besar dibandingkan realisasinya.

Hal ini dikarenakan seluruh komponen guest supplies departemen

yang menghasilkan penjualan memiliki varians favorable (lihat

lampiran 7).

Biaya dekorasi dan bunga merupakan biaya untuk keperluan

departemen kamar dan departemen Food and Beverages dalam

memberikan pelayanan kepada para tamu. Hasil analisis biaya

dekorasi dan bunga pada tahun 2007 memiliki varians yang

favorable sebesar 74,14 % dengan selisih sebesar Rp 28.912.258.

Biaya dekorasi dan bunga tahun 2008 menghasilkan varians yang

bersifat favorable sebesar 76,24 % dengan selisih Rp 17.805.050

dan pada tahun 2009 varians yang dihasilkan sebesar 88,9 % yang

bersifat favorable dengan selisih Rp 49.395.000. Hasil analisis dari

ketiga tahun tersebut menunjukkan anggaran memiliki jumlah lebih

besar dari realisasinya. Hal ini disebabkan oleh biaya dekorasi dan

bunga pada departemen kamar dan departemen Food and

Beverages menghasilkan varians yang favorable (lampiran 7).

Namun, varians yang dihasilkan untuk ketiga tahun ini memiliki

nilai diatas 70 %. Hal ini menunjukkan bahwa anggaran yang

ditetapkan untuk biaya dekorasi dan bunga terlalu tinggi setiap

tahunnya karena rentang selisih cukup besar.

Berdasarkan hasil perhitungan analisis varians untuk biaya

print dan peralatan tulis pada tahun 2007 menghasilkan varians

favorable sebesar 21,52 % dengan selisih Rp 5.227.700. Biaya

print dan peralatan tulis memiliki varians bersifat favorable sebesar

14,75 % dengan selisih Rp 3.609.163. Varians favorable juga

dihasilkan pada tahun 2009 sebesar 40,98 % dengan selisih Rp

17.553.541. Varians-varians favorable yang dihasilkan pada tahun-

67 

tahun tersebut menunjukkan bahwa departemen yang menghasilkan

penjualan dapat menggunakan biaya untuk print dan peralatan tulis

lebih kecil dari yang dianggarkan.

Hasil analisis varians pada biaya telepon dan fax pada tahun

2007 menghasilkan varians yang bersifat unfavorable sebesar 8,96

% dengan selisih Rp 1.588.626. Realisasi memiliki jumlah lebih besar

dibandingkan yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan adanya pemakaian

telepon yang terlampau sering oleh bagian front office. Varians

favorable dihasilkan dari perhitungan analisis varians biaya telepon

dan fax pada tahun 2008 yang memiliki varians sebesar 4,82 %

dengan selisih Rp 1.004.745. Pengendalian terhadap pemakaian

telepon yang berlebihan telah dilakukan oleh manajemen Hotel

ASBH sehingga realisasi biaya telepon memiliki jumlah lebih

kecil daripada yang dianggarkan. Sedanngkan pada tahun 2009,

biaya telepon dan fax memiliki varians yang unfavorable sebesar

8,15 % dengan selisih Rp 3.525.873. Adanya kenaikan tarif telepon

pada tahun 2009 menyebabkan realisasi biaya telepon dan fax

memiliki jumlah lebih besar dari yang dianggarkan.

Hasil perhitungan varians pada biaya uniform laundry tahun

2007 menghasilkan varians favorable sebesar 99,54 % dengan

selisih Rp 38.272.926. Pada tahun 2008 varians yang dihasilkan

bersifat favorable sebesar 93,22 % dengan selisih Rp 3.555.223.

Sedangkan hasil analisis varians tahun 2009 memiliki favorable

sebesar 59,89 % dengan selisih Rp 2.572.856. Hasil varians

favorable pada biaya uniform laundry selama tiga tahun ini

menunjukkan bahwa realisasi memiliki jumlah lebih kecil daripada

yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan para pegawai belum

sepenuhnya menggunakan biaya unifom laundry bahkan pada

departemen telekomunikasi dan dapartemen minor tidak

menggunakan biaya yang dianggarkan (lampiran 9) sehingga

selisih yang dihasilkan antara anggaran dan realisasi cukup besar.

Pada tahun 2007 dan 2008 selisih mencapai lebih dari 90 %. Biaya

68 

yang dianggarkan untuk uniform laundry ini sebaiknya disesuaikan

lagi oleh manajemen berdasarkan informasi yang didapatkan dari

tahun sebelumnya agar dana yang disediakan bisa lebih efektif

penggunaannya dan memperkecil selisih yang terjadi. Biaya

uniform laundry ini dianggarkan sebagai salah satu upaya untuk

meningkatkan kesejahteraan karyawan.

Biaya-biaya lain pada tahun 2007 berdasarkan perhitungan

analisis varians menghasilkan varians favorable sebesar 1,12 %

dengan selisih sebesar Rp 6.434.611. Pada tahun 2008, varians

biaya-biaya lain bersifat favorable sebesar 18,02 % dengan selisih

Rp 97.574.719 dan varians biaya-biaya lain pada tahun 2009 juga

memiliki varians favorable sebesar 26,74 % dengan selisih Rp

261.863.339. Hal ini menunjukkan bahwa realisasi biaya-biaya lain

memiliki jumlah lebih kecil daripada yang dianggarkan oleh

manajemen Hotel ASBH.

Hasil analisis varians pada total biaya langsung tahun 2007

menghasilkan varians bersifat favorable sebesar 10,9 % dengan

selisih Rp 294.899.493. Realisasi memiliki jumlah lebih kecil

daripada yang dianggarkan. Hal ini disebabkan oleh hampir seluruh

komponen biaya operasional departemen memiliki varians

favorable. Varians total biaya langsung pada tahun 2008 memiliki

varians favorable sebesar 25,82 % sebesar Rp 815.034.513 dan

total biaya langsung pada tahun 2009 menghasilkan varians

favorable sebesar -31,59 % dengan selisih Rp 1.863.351.331.

Varians favorable pada ke tahun 2008 dan 2009 dikarenakan biaya

operasional departemen dan HPP memiliki jumlah anggaran lebih

besar daripada realisasinya.

2. Varians Biaya Tidak Langsung

Biaya tidak langsung (biaya overhead) Hotel ASBH meliputi

biaya operasional yang tidak didistribusikan (biaya-biaya yang

terjadi tidak didistribusikan ke departemen-departemen yang tidak

menghasilkan penjualan) dan biaya tetap. Biaya overhead terdiri

69 

dari biaya administrasi dan umum(A&G), biaya penjualan dan

pemasaran (S&M), dan biaya pemeliharaan dan energi (POMEC).

Sedangkan biaya tetap terdiri dari biaya penyusutan dan amortisasi,

biaya asuransi, fee manajemen, pajak bumi dan bangunan, incentive

manajemen fee, biaya pre opening, dan biaya loan of fixed asset.

Hasil analisis varians terhadap biaya administrasi dan umum

menghasilkan varians favorable sebesar 4,44% dengan selisih Rp

51.810.901. Hal ini dikarenakan komponen biaya A&G yang

meliputi biaya gaji dan lainnya, biaya asuransi, biaya kurir, biaya

pengadaan seragam, biaya kegiatan olahraga, biaya perekrutan staf,

dan biaya pelatihan dan pengembangan memiliki jumlah realisasi

lebih kecil daripada yang dianggarkan. lebih jelasnya mengenai

komponen biaya administrasi dan umum dapat dilihat pada

lampiran 10. Varians biaya administrasi dan umum berdasarkan

hasil perhitungan varians tahun 2008 memiliki sifat unfavorable

sebesar 3,67 % dengan selisih Rp 45.317.251. Anggaran memiliki

jumlah lebih kecil dibandingkan realisasinya. Hal ini disebabkan

oleh biaya gaji dan lainnya, biaya kegiatan sosial karyawan, biaya

komisi kartu kredit, biaya data processing, biaya izin usaha, biaya

telepon dan fax, dan biaya perjalanan dan hiburan memiliki sifat

unfavorable lebih besar dibandingkan komponen yang memiliki

varians favorable (lampiran 10). Sedangkan perhitungan varians

terhadap biaya administrasi dan umum tahun 2010 menghasilkan

varians sebesar 1,94 % dengan selisih Rp 35.557.542 yang bersifat

favorable. ini menunjukkan bahwa anggaran lebih besar dari

realisasinya. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen biaya

adiministrasi dan umum memiliki varians yang favorable (lampiran

10).

Biaya penjualan dan pemasaran hotel menurut Wiyasha

(2007) merupakan biaya yang digunakan untuk tetap

mempertahankan komunikasi antara hotel dengan pelanggan dan

meningkatkan penjualan seluruh produk dan jasa yang ditawarkan

70 

oleh hotel. Data biaya penjualan dan pemasaran (S&M) Hotel

ASBH dapat dilihat pada Lampiran 11. Analisis selisih terhadap

biaya penjualan dan pemasaran menghasilkan varians favorable

sebesar 6,53 % dengan selisih Rp 31.829.372. Realisasi Biaya

Penjualan dan Pemasaran memiliki jumlah lebih kecil daripada

yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen

Biaya ini memiliki varians favorable atau menguntungkan (lihat

lampiran 11).

Hasil Analisis varians pada biaya penjualan dan pemasaran

tahun 2008 memperlihatkan varians yang bersifat favorable sebesar

24,07 % dengan selisih Rp 137.207.701. Hal ini dikarenakan biaya

gaji dan lainnya, biaya iklan, biaya promosi, biaya telepon dan fax,

biaya perjalanan, biaya pengadaan seragam, biaya print dan

peralatan dan tulis, biaya merchandise, dan biaya lain-lain memiliki

jumlah anggaran lebih besar dari realisasinya (Lampiran 10).

Sedangkan biaya penjualan dan pemasaran tahun 2009 memiliki

varians favorable sebesar 10,22 % dengan selisih Rp 99.145.027.

Anggaran memiliki jumlah lebih besar daripada yang direncanakan.

Hal ini dikarenakan biaya gaji dan lainnya, biaya iklan, biaya

brosur, biaya hiburan, biaya telepon dan fax, biaya perjalanan,

biaya pengadaan seragam, dan biaya lain-lain memiliki jumlah

varians favorable lebih besar dibandingkan jumlah varians

unfavorable.

Berdasarkan hasil analisis varians tahun 2007 pada biaya

pemeliharaan dan energi (POMEC) memiliki varians favorable

sebesar 13,03 % dengan selisih Rp 138.940.786. Sebagian besar

komponen biaya pemeliharaan dan energi direalisasikan lebih besar

dari yang dianggarkan. Data biaya pemeliharaan dan energi Hotel

ASBH dapat dilihat pada lampiran 12. Varians biaya pemeliharaan

dan energi pada tahun 2008 bersifat unfavorable sebesar 5,29 %

dengan selisih Rp 54.032.199. Realisasi lebih besar daripada yang

dianggarkan. Hal ini disebabkan oleh jumlah penggunaan biaya

71 

pemeliharaan peralatan operasional, biaya sistem pengamanan

kamar, biaya air, biaya gas, biaya pemeliharaan kendaraan, biaya

pemeliharaan audio dan video, biaya pemindahan sampah, dan

biaya lain-lain lebih besar daripada jumlah yang direncanakan.

Realisasi biaya air lebih besar dari rencana dikarenakan jumlah

pemakaian aktual volume air lebih dari yang dianggarkan. Jumlah

volume air aktual sebesar 13.576.000 liter dan jumlah volume air

yang dianggarkan sebesar 13.009.000 liter. Sedangkan Hasil

analisis varians pada biaya pemeliharaan dan energi tahun 2009

menghasilkan varians bersifat favorable sebesar 6,18 % dengan

selisih Rp 121.519.129. Jumlah anggaran lebih besar dari jumlah

yang direalisasikan. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen

biaya pemeliharaan dan energi memiliki varians favorable

(lampiran 12).

Biaya tetap Hotel ASBH pada tahun 2007 memiliki varians

unfavorable sebesar 3,27 % dengan selisih Rp 86.110.243.

Realisasi memiliki jumlah lebih besar daripada anggaran. Hal ini

dikarenakan penggunaan incentive manajemen fee dan biaya pre

opening lebih besar dari yang direncanakan (lampiran 1). Incentive

manajemen fee dapat menghasilkan realisasi lebih besar dari

anggaran karena nilai laba operasi (house profit) dikurangi

manajemen fee memiliki nilai lebih besar dari yang dianggarkan.

Incentive manajemen fee dihasikan dari hasil pengurangan laba

operasi dengan manajemen fee lalu dikalikan dengan 7 persen.

Hasil analisis varians pada biaya tetap tahun 2008 mengahasilkan

varians bersifat unfavorable sebesar 15,09 % dengan selisih Rp

467.449.080. Hal ini dikarenakan sebagian besar komponen biaya

tetap memiliki jumlah realisasi lebih besar daripada yang

dianggarkan (lampiran 2). Sedangkan varians biaya tetap tahun

2009 bersifat favorable sebesar 7,99 % dengan selisih Rp

539.920.488. Realisasi lebih kecil daripada anggaran. Hal ini

dikarenakan fee manajemen, Incentive manajemen fee, biaya pre

72 

opening, dan biaya loan of fixed asset memiliki varians favorable

(lihat lampiran 3). Fee manajemen selalu memiliki varians yang

favorable pada ketiga tahun dikarenakan total penjualan memiliki

jumlah aktual lebih kecil daripada anggaran. Fee manajemen

dihasilkan dari persen yang ditetapkan perusahaan dikalikan total

penjualan.

Total biaya tidak langsung tahun 2007 memiliki varians

favorable sebesar 2,55 % dengan selisih Rp 136.470.816. anggaran

memiliki jumlah lebih besar dari realisasinya dikarenakan jumlah

varians favorable komponen biaya overhead lebih besar dari

varians unfavorable biaya tetap. Hasil analisis varians pada total

biaya langsung tahun 2008 menghasilkan varians bersifat

unfavorable sebesar 7,25 % dengan selisih Rp 429.590.829. Hal ini

disebabkan oleh realisasi biaya administrasi dan umum, biaya

pemeliharaan dan energi, dan biaya tetap lebih besar dari yang

direncanakan. Sedangkan hasil analisis varians tahun 2009

menghasilkan varians favorable sebesar 6,91 % dengan selisih Rp

796. 142.186. Realisasi lebih kecil daripada anggaran. Hal ini

dikarenakan seluruh komponen biaya tidak langsung memiliki

varians yang bersifat favorable (lampiran 3).

Dengan demikian varians total biaya tahun 2007 memiliki

sifat favorable sebesar 5,36 % dengan selisih Rp 431.370.309

dikarenakan sebagian besar komponen biaya operasional

departemen dan seluruh komponen biaya operasional tidak

didistribusikan memiliki jumlah realisasi lebih kecil dari yang

dianggarkan. Hasil analisis varians pada total biaya tahun 2008

menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 4,25 %

dengan selisih Rp 385.443.684. Jumlah anggaran lebih besar dari

realisasinya. Hal ini dikarenakan HPP, biaya operasional

departemen dan biaya operasional yang tidak didistribusikan

memiliki jumlah varians favorable lebih besar dibandingkan

jumlah varians unfavorable pada biaya tetap (lampiran 2).

73 

Sedangkan total biaya tahun 2009 memiliki varians favorable

sebesar 15,26 % dengan selisih Rp 2.659.493.517. Hal ini

dikarenakan sebagian besar komponen biaya memiliki jumlah

realisasi lebih kecil daripada anggaran (lampiran 3).

4.3.3. Varians Anggaran Laba dan Realisasinya Tahun 2007-2009

Laba perusahaan menurut Christina, et al. (2001) merupakan

selisih antara penjualan dan biaya dalam periode akuntasi tertentu.

Laba yang dihasilkan oleh Hotel ASBH meliputi laba kotor, laba

departemen, laba operasi (house profit), dan laba bersih (owner’s

profit). Laba kotor (gross margin) adalah laba yang diperoleh dari

pengurangan antara total penjualan dengan total HPP. Laba

departemen merupakan selisih antara laba kotor dan total biaya

langsung operasional. Laba departemen menujukkan besarnya laba

yang didapatkan oleh departmen-departemen yang menghasilkan

penjualan. Laba operasi (house profit) merupakan hasil dari

pengurangan laba departemen dengan total biaya overhead

departemen (total biaya operasional yang tidak didistribusikan). Laba

bersih (Owner’s profit) adalah laba yang diperoleh dari penjumlahan

laba operasi dengan pendapatan bunga deposito lalu dikurangi total

biaya tetap atau hasil pengurangan seluruh total pendapatan dikurangi

total biaya. Laba bersih Hotel ASBH tidak dikurangi pajak karena

pajak penghasilan dan pajak badan ditanggung oleh perusahaan induk

yaitu PT APHC. Lebih lengkapnya data anggaran laba dan

realisasinya tahun 2007-2009 dapat dilihat pada lampiran 1, 2, dan 3.

Serta hasil dari analisis varians pada anggaran laba tahun 2007-2009,

dapat dilihat pada Tabel 13.

Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada total

pendapatan usaha (penjualan) tahun 2007 menghasilkan varians

unfavorable sebesar 1,53 % dengan selisih Rp 129.389.071 dan pada

total HPP tahun 2007 menghasilkan varians unfavorable sebesar 1,33

% dengan selisih Rp 11.815.329 (lampiran 1). Hasil pengurangan

antara varians total penjualan dengan varians total HPP menghasilkan

74 

laba kotor tahun 2007 yang memiliki varians unfavorable sebesar 1,87

% dengan selisih Rp 141.204.400. Hasil analisis varians pada laba

kotor Hotel ASBH tahun 2008 menghasilkan varians favorable

sebesar 1,74 % dengan selisih Rp 142.392.020. Realisasi memiliki

jumlah lebih kecil daripada yang dianggarkan. Hal ini dikarenakan

jumlah selisih favorable total HPP lebih besar daripada jumlah selisih

Unfavorable (lampiran 2). Sedangkan varians unfavorable sebesar

18,2 % dengan selisih Rp 3.090.318.988 pada laba kotor Hotel ASBH

tahun 2009 dihasilkan dari pengurangan selisih Unfavorable sebesar

Rp 4.068.016.363 dengan total penjualan yang memiliki selisih Rp

977.697.375 yang bersifat favorable (lampiran 3).

Tabel 13. Hasil analisis varians pada anggaran laba tahun 2007-2009 (dalam Rupiah)

Uraian Tahun Varians (Rp) Varians (%) F/U

1. Laba/ (Rugi) Kotor (Gross Margin)

2007 -141.204.400 -1,87 Unfavorable 2008 142.392.020 1,74 Favorable 2009 -3.090.318.988 -18,2 Unfavorable

2. Laba/ (Rugi) Departemen

2007 165.510.422 2,89 Favorable 2008 611.439.265 9,95 Favorable 2009 -2.204.665.032 -16,45 Unfavorable

3. Laba/ (Rugi) Operasi (House Profit)

2007 388.091.481 12,92 Favorable 2008 649.297.516 19,58 Favorable 2009 -1.948.443.334 -22,57 Unfavorable

4. Laba/ (Rugi) Bersih (Owner’s Profit (Loss)

2007 301.981.238 80,97 Favorable 2008 189.582.682 86,62 Favorable 2009 -1.398.488.876 -74,35 Unfavorable

Sumber : Laporan Laba Rugi Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

Total biaya langsung operasional tahun 2007 memiliki varians

favorable sebesar 16,88 % dengan selisih Rp 306.714.822 (lampiran

1). Jumlah selisih favorable tersebut lebih besar dari jumlah selisih

unfavorable laba kotor tahun 2007 sehingga varians laba departemen

tahun 2007 bersifat favorable sebesar 2,89 % dengan selisih Rp

165.510.422. Berdasarkan Hasil perhitungan analisis varians pada laba

departemen tahun 2008 menghasilkan varians favorable sebesar 9,95

% dengan selisih Rp 611.439.265. Realisasi memiliki jumlah lebih

besar dari yang dianggarkan. Hasil ini diperoleh dari pengurangan

75 

antara laba kotor tahun 2008 dengan total biaya langsung operasional

yang memiliki varians favorable sebesar 22,81 % dengan selisih Rp

469.047.245 (lampiran 2). Sedangkan hasil analisis varians laba

departemen tahun 2009 menghasilkan varians unfavorable sebesar

16,45 % dengan selisih Rp 2.204.665.032. Hal ini dikarenakan nilai

varians favorable total biaya langsung operasional memiliki jumlah

lebih kecil dibandingkan varians unfavorable laba kotor tahun 2009

(lampiran 3).

Perhitungan analisis varians pada laba operasi (house profit)

Hotel ASBH tahun 2007 menghasilkan varians favorable sebesar

12,92 % dengan selisih Rp 388.091.481. Varians ini dihasilkan dari

pengurangan antara selisih laba departemen dengan selisih total biaya

overhead departemen. Selisih favorable operasi (house profit) tahun

2007 dikarenakan laba departemen dan total biaya overhead memiliki

varians yang bersifat favorable (lampiran 1). Selisih total biaya

overhead departemen yang bertanda negatif tahun 2008 sebesar Rp

37.858.251 bersifat favorable dan selisih laba departemen tahun 2008

sebesar Rp 611.439.265 bersifat favorable sehingga laba operasi

(house profit) yang merupakan hasil pengurangan kedua komponen

tersebut memiliki varians favorable sebesar 19,58 % dengan selisih

Rp 649.297.516. Sedangkan hasil analisis varians pada laba operasi

(house profit) tahun 2009 menghasilkan varians unfavorable sebesar

22,57 % dengan selisih Rp 1.948.443.334. Anggaran memiliki jumlah

lebih besar dari realisasinya. Hal ini dikarenakan jumlah laba rugi

departemen memiliki jumlah selisih unfavorable lebih besar dari

jumlah selisih favorable pada total biaya overhead departemen tahun

2009.

Laba bersih (owner’s profit) tahun 2007 memiliki selisih Rp

301.981.238 yang bersifat favorable dengan presentase 80,8 %. Hal

ini dikarenakan laba operasi memiliki selisih favorable sebesar Rp

388.091.481 dan total biaya tetap memiliki selisih unfavorable sebesar

Rp 86.110.243 sehingga hasil pengurangannya berupa laba bersih

76 

yang memiliki varians favorable. Tahun 2007 pendapatan deposito

tidak ada. Hasil analisis varians pada laba bersih tahun 2008

menghasilkan varians favorable sebesar 86,62 % dengan selisih Rp

189.582.682. Realisasi memiliki jumlah lebih besar dari yang

direncanakan. Hal ini dikarenakan total pendapatan memiliki jumlah

selisih unfavorable lebih kecil dibandingkan selisih favorable pada

total biaya yang bertanda negatif (lampiran 2). Sedangkan perhitungan

analisis varians pada laba bersih (owner’s profit) tahun 2009

menghasilkan varians unfavorable sebesar 74,35 % dengan selisih Rp

1.398.488.876. Jumlah anggaran lebih besar daripada realisasinya. Hal

ini dikarenakan total biaya memiliki jumlah selisih favorable lebih

kecil daripada jumlah selisih unfavorable pada total pendapatan

lampiran (3).

4.4. Hasil Uji Penyimpangan pada Anggaran Operasional dan Realisasinya

dengan menggunakan Paired Sample t-test.

Varians pada anggaran dan realisasinya terjadi dalam batas normal,

baik yang lebih tinggi maupun yang lebih rendah karena standar (anggaran)

terdiri dari rentang-rentang hasil yang dapat diterima (Shim dan Shiegel,

2000). Oleh karena itu, uji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan paired

sample t-test yang berdistribusi normal. Hipotesis penelitian adalah hipotesis

yang dirumuskan untuk menjawab permasalahan dengan menggunakan teori-

teori yang ada hubungannya (relevan) dengan masalah penelitian dan belum

berdasarkan fakta serta dukungan yang nyata di lapangan. Hal ini bertujuan

untuk mengetahui penyimpangan (selisih) yang terjadi antara anggaran dan

realisasinya masih dalam batas pengendalian manajemen atau diluar batas

pengendalian manajemen. Batas pengendalian manajemen pada uji t ini

diasumsikan oleh taraf signifikan (α) sebesar 0,05 atau 5 %. .

Pengujian ini dilakukan sebagai tindak lanjut fungsi manajemen dari

anggaran yaitu fungsinya sebagai pengendalian (controlling). Hasil dari uji

ini juga nantinya akan dikaitkan dengan kinerja manajemen Hotel ASBH

dalam melakukan pengendalian terhadap selisih yang terjadi. Uji t data

berpasangan ini akan dilakukan pada komponen pendapatan, biaya langsung,

77 

biaya tidak langsung dan laba bersih. Hasil Uji t data berpasangan pada

selisih anggaran operasional dan realisasinya tahun 2007-2009, dapat dilihat

pada Tabel 14 berikut ini :

Tabel 14. Hasil uji paired sample t-test pada penyimpangan anggaran operasional dan realisasinya tahun 2007-2009

Uraian Tahun df t-hitung t-tabel Keterangan Hasil uji t

pendapatan 2007

5 -0,538

2,571 t hitung < t tabel H0 Diterima

2008 -0,168 t hitung < t tabel H0 Diterima 2009 -1,582 t hitung < t tabel H0 Diterima

Biaya langsung

2007 11

-1,466 2,201

t hitung < t tabel H0 Diterima 2008 -2,102 t hitung < t tabel H0 Diterima 2009 -2,032 t hitung < t tabel H0 Diterima

Biaya tidak Langsung

2007 9

-0,788 2,262

t hitung < t tabel H0 Diterima 2008 1,346 t hitung < t tabel H0 Diterima 2009 -2,026 t hitung < t tabel H0 Diterima

Laba Bersih

2007 5

-1,506 2,571

t hitung < t tabel H0 Diterima 2008 -0,719 t hitung < t tabel H0 Diterima 2009 -1,838 t hitung < t tabel H0 Diterima

Berdasarkan tabel uji-t diatas, dapat diuraikan secara jelas mengenai

penyimpangan yang terjadi antara anggaran operasional Hotel ASBH dan

realisasinya tahun 2007-2009 adalah sebagai berikut :

A. Hasil uji-t penyimpangan anggaran operasional tahun 2007

1. Pendapatan

Hasil paired sample t-test pada penyimpangan pendapatan anggaran

operasional Hotel ASBH diperoleh thitung -0,538 dan ttabel sebesar 2,571

dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat

kebebasan (df) 5. Hasil dari uji t menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel

maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran

pendapatan masih dalam batas pengendalian manajemen.

Penyimpangan yang terjadi pada total pendapatan merupakan

penyimpangan unfavorable sebesar 1,53 %. Namun penyimpangan

tersebut masih berada dibawah 5 % sehingga dapat dikatakan

penyimpangan yang terjadi masih dalam batas pengendalian

manajemen. Hasil pengujian dapat dilihat pada lampiran 13.

78 

2. Biaya Langsung

Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran biaya langsung

diperoleh thitung -1,466 dan ttabel 2,201 dengan taraf signifikan (α) yang

digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 11. Hasil yang

diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima,

artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya langsung masih

dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini terlihat dari

penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya langsung menunjukkan

penyimpangan favorable. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa

penyimpangan yang terjadi masih dalam batas pengendalian

manajemen. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 14.

3. Biaya Tidak Langsung

Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran biaya tidak

langsung diperoleh thitung -0,788 dan ttabel 2,262 dengan taraf signifikan

(α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 9. Hasil

yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0

diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya tidak

langsung Hotel ASBH masih dalam batas pengendalian manajemen.

Penyimpangan yang terjadi pada total biaya tidak langsung merupakan

penyimpangan unfavorable sebesar 3,27 %, tetapi penyimpangan yang

terjadi masih berada dalam batas pengendalian manajemen yang

bernilai 5 %. Hasil pengujian dapat dilihat pada lampiran 14.

4. Laba Bersih

Hasil paired sample t-test pada penyimpangan laba bersih anggaran

operasional Hotel ASBH diperoleh thitung -1,506 dan ttabel 2,571 dengan

taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan

(df) 5. Hasil yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel

maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran

laba bersih masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini terlihat

dari penyimpangan yang terjadi antara anggaran laba bersih dan

realisasinya menunjukkan penyimpangan favorable. Oleh karena itu

dapat dikatakan bahwa penyimpangan yang terjadi masih dalam batas

79 

pengendalian manajemen. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran

13.

B. Hasil uji-t penyimpangan anggaran operasional tahun 2008

1. Pendapatan

Hasil paired sample t-test pada penyimpangan pendapatan anggaran

operasional diperoleh thitung -0,168 dan ttabel sebesar 2,571 dengan taraf

signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 5.

Hasil dari uji t menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0

diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran pendapatan

masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini terlihat dari selisih

yang terjadi pada anggaran pendapatan Hotel ASBH menunjukkan

selisih yang bersifat Unfavorable sebesar 2,11 %, tetapi panyimpangan

yang terjadi masih dalam batas pengendalian manajemen yang sebesar

5 %. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 15.

2. Biaya Langsung

Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran biaya langsung

diperoleh thitung -2,102 dan ttabel 2,201 dengan taraf signifikan (α) yang

digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 11. Hasil yang

diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima,

artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya langsung masih

dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini dikarenakan seluruh

komponen biaya langsung Hotel ASBH merupakan faktor yang dapat

dikendalikan oleh manajemen dan juga memiliki selisih yang favorable.

Walupun pada tahun 2007 biaya bahan baku makanan tejadi sedikit

kenaikan, hal tersebut dapat dikendalikan dengan baik oleh manajemen

Hotel ASBH. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 16.

3. Biaya Tidak Langsung

Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran biaya tidak

langsung diperoleh thitung 1,346 dan ttabel 2,262 dengan taraf signifikan

(α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 9. Hasil

yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0

diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran biaya tidak

80 

langsung masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini terlihat

pada penyimpangan biaya overhead departemen (biaya operasional

yang tidak didistribusikan) yang memiliki penyimpangan favorable

sebesar 1,34 %, meskipun biaya tetap memiliki penyimpangan yang

unfavorable. Oleh karena penyimpangan favorable yang dibawah batas

toleransi, maka dapat dikatakan bahwa penyimpangan yang terjadi

masih dalam batas pengendalian manajemen. Hasil pengujian dapat

dilihat pada Lampiran 16.

4. Laba Bersih

Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran laba bersih

diperoleh thitung -0,719 dan ttabel 2,571 dengan taraf signifikan (α) yang

digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 5. Hasil yang

diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima,

artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran laba bersih masih

dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini dikarenakan

penyimpangan yang terjadi pada total pendapatan dan total biaya masih

dibawah 5 %. Penyimpangan total pendapatan sebesar 2,11 % yang

bersifat unfavorable dan penyimpangan total biaya sebesar 4,25 %yang

bersifat favorable. Hasil pengujian dapat dilihat pada Lampiran 15.

C. Hasil uji-t penyimpangan anggaran operasional tahun 2009

1. Pendapatan

Hasil paired sample t-test pada penyimpangan pendapatan anggaran

operasional diperoleh thitung -1,582 dan ttabel sebesar 2,571 dengan taraf

signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 5.

Hasil dari uji t menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0

diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran pendapatan

masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini dikarenakan harga

jual produk-produk yang dihasilkan Hotel ASBH merupakan faktor

yang dapat dikendalikan oleh manajemen Hotel ASBH. Hasil pengujian

dapat dilihat pada Lampiran 17.

81 

2. Biaya Langsung

Hasil paired sample t-test pada penyimpangan biaya langsung anggaran

operasional Hotel ASBH diperoleh thitung -2,032 dan ttabel 2,201 dengan

taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan

(df) 11. Hasil yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel

maka H0 diterima, artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran

biaya langsung masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini

dikarenakan sebagian besar komponen biaya langsung Hotel ASBH

merupakan faktor yang dapat dikendalikan oleh manajemen sehingga

memiliki selisih yang favorable. Hasil pengujian dapat dilihat pada

Lampiran 18.

3. Biaya Tidak Langsung

Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran biaya tidak

langsung diperoleh thitung -2,026 dan ttabel 2,262 dengan taraf signifikan

(α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 9. Hasil

yang diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0

diterima dan Ha ditolak, sehingga penyimpangan yang terjadi pada

anggaran biaya tidak langsung anggaran operasional Hotel ASBH

masih dalam batas pengendalian. Biaya A&G dan biaya pre opening

memperlihatkan bahwa komponen biaya tidak langsung dapat

dikendalikan oleh manajemen. Penyimpangan (selisih) pada biaya

administrasi dan umum sebesar 1,94 % dan penyimpangan pada biaya

pre opening sebesar 1,75 %. Hasil pengujian dapat dilihat pada

lampiran 18.

4. Laba Bersih

Hasil paired sample t-test pada penyimpangan anggaran laba bersih

diperoleh thitung -1,838 dan ttabel 2,571 dengan taraf signifikan (α) yang

digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 5. Hasil yang

diperoleh menunjukkan thitung lebih kecil dari ttabel maka H0 diterima,

artinya penyimpangan yang terjadi pada anggaran laba bersih masih

dalam batas pengendalian manajemen. Namun, hasil ini dapat dikatakan

tidak sesuai dengan hasil persentase penyimpangan yang terlihat pada

82 

analisis varians. Varians untuk laba bersih tahun 2009 menunjukkan

selisih yang unfavorable sebesar 74,35 %, Nilai tersebut diluar batas

pengendalian. Oleh karena itu, pada laba bersih tahun 2009 ini, uji t

tidak dapat menunjukkan kondisi unfavorable diluar kendali

manajemen. Hal ini dapat disebabkan karena data yang dipakai hanya

data tahunan yang masih kurang memperlihatkan penyimpangan secara

detail.

4.5. Hasil Evaluasi Kinerja Manajemen Hotel ASBH tahun 2007-2009

Pengukuran (penilaian) kinerja merupakan penentuan secara periodik

efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya

berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya

(Mulyadi, 2001). Anggaran merupakan standar yang dapat digunakan untuk

menilai kinerja manajemen suatu perusahaan. Evaluasi yang dilakukan dalam

penelitian ini yaitu melakukan penilaian kinerja manajemen yang dilihat dari

sudut penganggaran. Kinerja dikatakan efektif apabila jumlah persen dari

rencana aktual melebihi 100 % dan dikatakan kurang efektif apabila jumlah

persen dari rencana aktual kurang dai 100 %. Sedangkan kinerja dikatakan

efisien apabila jumlah persen dari rencana aktual kurang dai 100 dan

dikatakan efisien apabila jumlah persen dari rencana aktual melebihi 100 %.

Efektivitas kinerja manajemen dinilai dari pendapatan usaha

(penjualan), dan laba yang dihasilkan Hotel ASBH terutama laba operasi

(house profit) yang dapat memperlihatkan keberhasilan manajemen dalam

pencapain pendapatan usaha dan penggunaan biaya operasional. Sedangkan

Laba bersih lebih memperlihatkan kinerja perusahaan. Efisiensi kinerja

manajemen dinilai dari segi biaya yang meliputi HPP, biaya operasional

departemen, dan biaya operasional yang tidak didistribusikan. Biaya tetap dan

pendapatan deposito tidak dimasukkan ke dalam penilaian kinerja karena

tidak dapat memperlihatkan keberhasilan kinerja manajemen. Dengan

demikian, kinerja dapat dikatakan baik apabila manajemen dapat

menghasilkan realisasi yang terjadi sesuai dengan yang telah direncanakan

atau dengan kata lain penyimpangan yang terjadi memiliki presentase selisih

yang kecil atau mendekati nol serta memiliki nilai persen dari rencana aktual

83 

mendekati 100 %. Penilaian kinerja manajemen juga dilakukan dengan

melihat kemampuan manajemen dalam mengendalikan selisih yang terjadi

dan selisih (varians) yang dihasilkan apakah bersifat favorable atau

unfavorable. Hasil pengukuran kinerja manajemen tahun 2007-2009, dapat

dilihat pada Tabel 15 berikut ini :

Tabel 15. Data hasil pengukuran kinerja manajemen tahun 2007-2009

Uraian

Tahun 2007 2008 2009

Varians (Selisih)

(%)

% dari rencana aktual

Varians (Selisih)

(%)

% dari rencana aktual

Varians (Selisih)

(%)

% dari rencana aktual

Total Pendapatan Usaha -1,53∗ 98,47 -2,19∗ 97,81 -21,07∗ 78,93

Total HPP 1,33∗ 101,33 -31,45 68,56 -42,13 57,88 Laba/ (Rugi) Kotor (Gross Margin) -1,87∗ 98,13 1,74 101,74 -18,2∗ 81,8

Total Biaya Operasional Departemen

-16,88 83,12 -22,81 77,19 -24,75 75,25

Laba/ (Rugi) Departemen 2,89 102,89 9,95 109,96 -16,45∗ 83,55

Total Biaya Operasional yang tidak didistribusikan

-8,18 91,82 -1,34 98,66 -5,37 94,63

Laba/ (Rugi) Operasi (House Profit) 12,92 112,92 19,58 119,58 -22,57∗ 77,43

Pendapatan Deposito - - - - - - Total Biaya Tetap 3,27∗ 103,27 15,09∗ 115,09 -7,99 92 Laba/ (Rugi) Bersih (Owner’s Profit) 80,8 180,8 86,62 186,62 -74,35∗ 25,65

Keterangan : ∗ = Tidak Menguntungkan (Unfavorable) , warna abu-abu = biaya

Berdasarkan tabel diatas, maka dapat diuraikan secara rinci kinerja

manajemen Hotel ASBH tahun 2007-2009, adalah sebagai berikut :

A. Kinerja Manajemen Hotel ASBH Tahun 2007

Hasil dari analisis perbandingan pada total pendapatan usaha

(penjualan) menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar

98,47 %, artinya kinerja manajemen kurang efektif. Varians total

pendapatan juga menunjukan varians unfavorable sebesar 1,53 %. Hal ini

disebabkan oleh kinerja departemen kamar, kinerja departemen telepon

dan kinerja departemen kamar kurang efektif yang menghasilkan realisasi

penjualan (pendapatan usaha) lebih kecil dari yang dianggarkan sehingga

hasil % dari rencana aktual memiliki persentase kurang dari 100 %.

84 

Hasil analisis perbandingan pada total HPP menghasilkan nilai

persentase diatas 100 % yaitu sebesar 101,33 %, artinya kinerja

manajemen kurang efisien dalam penggunaan biaya untuk bahan baku

penjualan dengan menghasilkan varians yang bersifat unfavorable. Kinerja

manajemen kurang efisien terutama kinerja manajemen pada departemen

makanan dan minuman Hal ini dikarenakan manajemen menggunakan

biaya aktual untuk makanan lebih besar dari yang dianggarkan dengan kata

lain adanya pemborosan dalam penggunaan biaya bahan baku untuk

makanan (lampiran 19). Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin) menghasilkan

% dari rencana aktual sebesar 98,13 % dengan varians (selisih)

unfavorable sebesar 1,87 % yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen

kurang efektif. Hal ini dikarenakan manajemen kurang efektif dalam

menghasilkan penjualan (pendapatan usaha) dan kurang efisien dalam

penggunaan biaya HPP sehingga kedua komponen tersebut menghasilkan

% dari rencana aktual dibawah 100 % dengan varians yang unfavorable.

Total biaya operasional departemen memiliki jumlah % dari

rencana aktual sebesar 83,12 % dengan varians yang favorable sebesar

16,88 %, artinya kinerja manajemen efisien terutama kinerja manajemen

pada departemen-departemen yang menghasilkan penjualan Hal ini

dikarenakan sebagian besar komponen biaya operasional departemen

menghasilkan % dari rencana aktual dibawah 100 % dengan varians yang

favorable atau dengan kata lain departemen-departemen yang

menghasilkan penjualan dapat menggunakan biaya operasional

departemen yang disediakan dengan lebih efisien. Laba/ (rugi) departemen

menghasilkan % dari rencana aktual sebesar 102,89 % dengan varians

(selisih) favorable sebesar 2,89 % yang menunjukkan bahwa kinerja

manajemen efektif. Departemen-departemen yang menghasilkan penjualan

untuk menyeimbangkan pendapatan usaha yang tidak efektif dengan

mengefisienkan biaya operasional departemen sehingga laba/ (rugi)

departemen yang efektif dapat tercapai. Laba/ (rugi) departemen

merupakan laba yang diperoleh departemen-departemen yang

menghasilkan penjualan meliputi departemen kamar, departemen makanan

85 

dan minuman, departemen telepon, departemen minor dan departemen

usaha lain.

Hasil analisis perbandingan pada total biaya operasional yang tidak

didistribusikan menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar

91,82 %, artinya kinerja manajemen efisien dengan menghasilkan varians

yang bersifat favorable sebesar 8,18 %. Hal ini dikarenakan departemen-

departemen yang tidak menghasilkan penjualan meliputi departemen

accounting, HRD, departemen sales and marketing serta departemen

pemeliharaan dan energi dapat merealisasikan biaya yang disediakan untuk

departemennya lebih kecil atau lebih efisien dari yang dianggarkan. Hal ini

terlihat dari % rencana aktual yang dihasilkan masing-masing komponen

biaya operasional yang tidak didistribusikan yang bernilai dibawah 100 %

dengan varians yang bersifat favorable (lampiran 19). Laba/ (rugi) operasi

(house profit) merupakan suatu bentuk penilaian akhir pada kinerja

manajemen. Laba/ (rugi) operasi (house profit) menghasilkan % dari

rencana aktual sebesar 112,92 % dengan varians (selisih) favorable sebesar

12,92 % yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen efektif. Hal ini

dikarenakan penggunaan biaya yang efisisen dapat menyeimbangkan

penjualan (pendapatan usaha) yang tidak efektif. Dengan demikian,

Kinerja perusahaan pun dapat dikatakan baik karena laba bersih yang

dianggarkan dapat tercapai, serta manajemen mampu mengendalikan

selisih yang terjadi pada tahun 2007. Lebih jelasnya lihat lampiran 19.

B. Kinerja Manajemen Tahun 2008

Kinerja manajemen pada total pendapatan tahun 2008 mengalami

penurunan karena selisih unfavorable yang dihasilkan lebih besar nilainya

dari tahun sebelumnya. Kinerja manajemen dinilai dari total pendapatan

usaha (penjualan) masih kurang efektif karena % dari rencana aktual pada

total pendapatan usaha tahun 2008 bernilai dibawah dari 100 % yaitu

sebesar 97,81 %. Hal ini dikarenakan kinerja departemen makanan dan

minuman, kinerja departemen telepon, dan kinerja departemen minor

dalam menghasilkan penjualan masih kurang efektif dengan menghasilkan

86 

persen dari rencana aktual dibawah 100 % dengan varians unfavorable

(lampiran 20).

Kinerja manajemen dilihat dari % rencana aktual pada total HPP

mengalami kenaikan karena pada tahun ini manajemen mampu

menghasilkan % dari rencana aktual dibawah 100 % atau lebih efisien

dibandingkan tahun sebelumnya. Hasil % dari rencana aktual yang

dihasilkan sebesar 68,56 %, artinya kimerja manajemen efisien dengan

varians favorable sebesar 31,45 %. Hal ini dikarenakan sebagian besar

komponen HPP memiliki nilai % dari rencana aktual dibawah 100 % yang

artinya kinerja departemen-departemen penjualan yang menggunakan

biaya bahan baku untuk produk yang dihasilkannya telah efisien. Laba/

(rugi) kotor (gross margin) menghasilkan % dari rencana aktual sebesar

101,74 % dengan varians (selisih) favorable sebesar 1,74 % yang

menunjukkan bahwa kinerja manajemen efektif. Laba kotor yang

dihasilkan mengalami peningkatan dari tahun sebelumnya karena

menghasilkan % dari rencana aktual diatas 100 % dan varians favorable.

Hasil analisis perbandingan pada total biaya operasional departemen

menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar 77,19 %,

artinya kinerja manajemen efisien dengan menghasilkan varians yang

bersifat favorable sebesar 22,81 %. Hal ini dikarenakan manajemen pada

departemen-departemen yang menghasilkan penjualan dapat

merealisasikan biaya operasional departemen lebih kecil dari yang

dianggarkan. Laba departemen menghasilkan % dari rencana aktual

sebesar 109,96 % dengan varians (selisih) favorable sebesar 9,95 % yang

menunjukkan bahwa kinerja manajemen efektif. Nilai-nilai tersebut

mengalami kenaikan dari tahun sebelumnya sehingga dapat dikatakan

kinerja manajemen semakin efektif dalam mencapai rencana yang telah

ditetapkan sebelumnya.

Hasil analisis perbandingan pada total biaya operasional yang tidak

didistribusikan menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar

98,66 %, artinya kinerja manajemen efisien dengan menghasilkan varians

yang bersifat favorable sebesar 1,34 %. Pada tahun ini kinerja efisien

87 

hanya diperlihatkan oleh departemen sales and marketing yang

menghasilkan persen dari rencana aktual yang dihasilkan dibawah 100 %

yaitu sebesar 75, 93 % dengan varians favorable sebesar 24,07 %. Namun,

hal ini pada kenyataannya menunjukkan hal yang tidak baik karena

efisiensi biaya yang dilakukan oleh departemen sales and marketing

berpengaruh pada realisasi total pendapatan usaha (penjualan) yang tidak

mencapai anggaran yang telah ditetapkan. Departemen sales and

marketing juga ikut diminta bertanggung jawab ketika penjualan tidak

mencapai rencana yang telah ditetapkan.

Laba/ (rugi) operasi (house profit) menghasilkan % dari rencana

aktual sebesar 119,58 % dengan varians (selisih) favorable sebesar 19,58

% yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen efektif. Kinerja

manajemen semakin efektif dari tahun sebelumnya dinilai dari laba/ (rugi)

operasi dihasilkan. Dengan demikian, kinerja manajemen tahun 2008 dapat

dikatakan lebih baik dari tahun sebelumnya karena nilai % dari rencana

aktual dan varians yang dihasilkan pada laba operasi mengalami

peningkatan. Kinerja perusahaan pun dapat dikatakan lebih baik dari tahun

2007 karena hasil % dari rencana aktual dan varians favorable pada laba

bersih (owner’s profit) tahun 2008 lebih besar dibandingkan tahun 2007.

Lebih jelasnya lihat lampiran 20.

C. Kinerja Manajemen Tahun 2009

Kinerja manajemen pada total pendapatan tahun 2009 makin

mengalami penurunan dari dua tahun sebelumnya karena selisih

unfavorable yang dihasilkan lebih besar nilainya dari kedua tahun

sebelumnya. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja departemen-departemen

yang menghasilkan penjualan makin kurang efektif dalam mencapai

anggaran penjualan yang telah ditetapkan. Kinerja manajemen dinilai dari

total pendapatan usaha (penjualan) masih kurang efektif karena % dari

rencana aktual pada total pendapatan usaha tahun 2009 bernilai dibawah

dari 100 % yaitu sebesar 78,93 %. Hal ini dikarenakan kinerja seluruh

departemen yang menghasilkan penjualan dalam menghasilkan penjualan

88 

masih kurang efektif dengan menghasilkan persen dari rencana aktual

dibawah 100 % dengan varians unfavorable (lampiran 21).

Kinerja manajemen dilihat dari % rencana aktual pada total HPP

tahun 2009 makin efisien karena pada tahun ini manajemen mampu

menghasilkan % dari rencana aktual dibawah 100 % atau lebih efisien

dibandingkan tahun 2007 dan 2008. Hasil % dari rencana aktual yang

dihasilkan sebesar 57,88 %, artinya kimerja manajemen efisien dengan

varians favorable sebesar 42,13 %. Hal ini dikarenakan sebagian besar

komponen HPP memiliki nilai % dari rencana aktual dibawah 100 % yang

artinya kinerja departemen-departemen penjualan yang menggunakan

biaya bahan baku untuk produk yang dihasilkannya telah efisien. Laba/

(rugi) kotor (gross margin) menghasilkan % dari rencana aktual sebesar

81,8 % dengan varians (selisih) unfavorable sebesar 18,2 % yang

menunjukkan bahwa kinerja manajemen kurang efektif. Laba kotor yang

dihasilkan mengalami penurunan dari tahun sebelumnya karena

menghasilkan % dari rencana aktual dibawah 100 % dan varians

unfavorable.

Hasil analisis perbandingan pada total biaya operasional

departemen tahun 2009 menghasilkan nilai persentase dibawah 100 %

yaitu sebesar 75,25 %, artinya kinerja manajemen efisien dengan

menghasilkan varians yang bersifat favorable sebesar 24,75 %. Hal ini

dikarenakan manajemen pada departemen-departemen yang menghasilkan

penjualan dapat menggunakan biaya operasional departemen lebih efisien

dari yang direncanakan. Laba departemen menghasilkan % dari rencana

aktual sebesar 83,55 % dengan varians (selisih) unfavorable sebesar 16,45

% yang menunjukkan bahwa kinerja manajemen kurang efektif. Nilai

tersebut mengalami penurunan dari tahun sebelumnya sehingga dapat

dikatakan kinerja manajemen kurang efektif dalam mencapai rencana yang

telah ditetapkan sebelumnya.

Hasil analisis perbandingan pada total biaya operasional yang tidak

didistribusikan menghasilkan nilai persentase dibawah 100 % yaitu sebesar

94,63 %, artinya kinerja manajemen efisien dengan menghasilkan varians

89 

yang bersifat favorable sebesar 5,37 %. Pada tahun ini kinerja efisien

diperlihatkan oleh seluruh departemen yang tidak menghasilkan penjualan

dengan menghasilkan persen rencana yang dihasilkan dibawah 100 %

dengan varians favorable (lampiran 21). Laba/ (rugi) operasi (house profit)

menghasilkan % dari rencana aktual sebesar 77,43 % dengan varians

(selisih) unfavorable sebesar 22,57 % yang menunjukkan bahwa kinerja

manajemen kurang efektif. Kinerja manajemen mengalami penurunan dari

tahun sebelumnya karena menghasilkan % dari rencana aktual dibawah

100 % dengan varians yang unfavorable.

Dengan demikian, kinerja manajemen tahun 2009 dapat dikatakan

sangat kurang efektif dari tahun sebelumnya karena nilai % dari rencana

aktual dan varians yang dihasilkan pada laba operasi sangat mengalami

penurunan. Kinerja manajemen yang makin efisien dalam penggunaan

biaya tidak menunjukkan kinerja yang baik karena penjualan dan laba

operasi yang dianggarkan tidak tercapai. Dalam hal ini seharusnya

manajemen lebih mengoptimalkan penggunaan biayanya terutama pada

biaya pemasaran agar penjualan mengalami kenaikan. Kinerja perusahaan

pun dapat dikatakan kurang baik karena hasil % dari rencana aktual

sebesar 25,65 % dengan varians unfavorable sebesar 74,35 %. Kinerja

perusahaan pada tahun 2009 mengalami penurunan atau kurang efektif

dari tahun sebelumnya karena % dari rencana aktual memiliki nilai jauh

lebih kecil dari tahun sebelumnya. Lebih jelasnya lihat lampiran 20.

4.6. Implikasi Manajerial

1. Hasil evaluasi proses penyusunan anggaran menghasilkan keunggulan dan

kelemahan penganggaran Hotel ASBH. Keunggulan yang dimiliki harus

tetap dipertahankan oleh Hotel ASBH, sedangkan kelemahan yang

dimiliki harus diperbaiki karena dapat menjadi sebab timbulnya varians.

Kelemahan yang ada meliputi : (1) ketersediaan sumber daya yang tidak

dipertimbangkan pada tahap perencanaan, (2) anggaran yang dihasilkan

bersifat statis, (3) departemen anggaran yang tidak dimiliki dalam proses

penyusunan anggaran, (4) varians yang tidak ditindaklanjuti. Berdasarkan

hasil evaluasi tersebut implikasi manajerial yang dapat dilakukan pada

90 

proses pengganggaran Hotel ASBH untuk mengurangi kelemahan yang

dimiliki yaitu :

a. Perencanaan

Pada tahap perencanaan baiknya sebelum mempertimbangkan faktor-

faktor lainnya, pihak manajemen sebaiknya melakukan perincian

sumber daya yang dimiliki agar anggaran yang disusun tidak memiliki

target yang terlalu tinggi atau dengan kata lain anggaran menjadi lebih

realistis. Pihak manajemen juga perlu memperhatikan kemampuan dan

keterbatasan sumber daya yang dimiliki.

b. Pelaksanaan Proses Penyusunan Anggaran

Pada tahap pelaksanaan penyusunan anggaran, Hotel ASBH dapat

mulai menerapkan departemen anggaran agar anggaran yang dihasilkan

bener-bener realistis. Karena fungsi departemen anggaran yang dapat

objektif dalam menilai anggaran yang disusun setiap departemen dan

fungsi-fungsi lainnya yang dapat menguntungkan pihak hotel, seperti :

mencegah terjadinya anggaran yang dibuat terlalu tinggi maupun terlalu

rendah. Setelah penyusunan anggaran telah selesai dilakukan,

departemen anggaran pun dapat berfungsi sebagai pemantau

pelaksanaan anggaran.

Hotel ASBH juga perlu melakukan perubahan anggaran yang dibuat

menjadi lebih fleksibel karena anggaran statis yang selama ini

digunakan memiliki kelemahan tidak dapat melakukan penyesuaian

terhadap perubahan yang tak terduga. Hal ini membuat varians akhir

tahun jumlahnya semakin besar karena anggaran tidak mengalami

penyesuaian. Dengan demikian apabila manajemen Hotel ASBH

menggunakan anggaran fleksibel, anggaran dapat lebih mendekati

kenyataan dan varians menjadi lebih kecil. Karena yang mengalami

penyesuaian tidak hanya realisasi tapi juga anggaran.

c. Pengendalian

Perusahaan dapat mulai melakukan tindak lanjut terhadap

penyimpangan unfavorable yang terjadi agar penyimpangan

unfavorable yang terjadi berturut-turut selama tiga tahun pada anggaran

91 

pendapatan tidak terjadi lagi dan lebih terkendali. Langkah awal dalam

melakukan tindak lanjut ini yaitu perusahaan harus membuat prosedur

formal agar pelaksanaannya dapat dijalankan secara lebih jelas dan

konsisten. Evaluasi pun sebaiknya dilakukan Hotel ASBH setiap bulan

agar penyimpangan unfavorable yang terjadi dapat segera ditindak

lanjuti.

2. Berdasarkan hasil penelitian pada anggaran operasional dan realisasinya

pada Hotel ASBH tahun 2007-2009 dapat dilihat dalam beberapa aspek

manajerial, yaitu :

a. Perencanaan

Berdasarkan analisis varians yang telah dilakukan, varians unfavorable

yang terjadi selama tiga tahun berturut-turut terdapat pada anggaran

pendapatan terutama pada penjualan. Faktor penyebab yang paling

dominan tidak tercapainya penjualan yang direncanakan adalah jumlah

tamu yang datang dan jumlah tamu yang memanfaatkan fasilitas yang

disediakan di hotel ASBH. Oleh karena itu pihak manajemen Hotel

ASBH harus melakukan perencanaan yang matang terhadap

peningkatan kualitas pelayanan dan inovasi terhadap produk-produk

yang dihasilkan terutama makanan dan minuman.

b. Pelaksanaan

Pihak manajemen perlu meningkatkan kinerja departemen-departemen

yang menghasilkan penjualan dan departemen pemasaran untuk

meningkatkan penjualan produk-produk Hotel ASBH. Pemberian

tambahan bonus untuk setiap penjualan yang mencapai target

merupakan langkah awal yang baik untuk meningkatkan kinerja

menjadi lebih efektif.

c. Pengendalian

Pihak manajemen dapat menindaklanjuti penyimpangan unfavorable

yang terjadi agar tidak terulang lagi. Serta perlu menganalisa kembali

penyimpangan favorable sebab hal ini dapat terjadi karena pihak

manajemen kurang dapat menilai kondisi internal dan eksternal hotel.

Keadaan favorable yang terjadi bisa saja bukan karena kemampuan

92 

manajemen yang efisien dalam menggunakan biaya, akan tetapi hal ini

merupakan pengaruh dari tidak tercapainya penjualan yang

direncanakan.

93  

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Dari hasil penelitian ini dapat diambil beberapa kesimpulan, yaitu

sebagai berikut:

a. Proses penyusunan anggaran dilakukan dengan metode campuran (topdown

dan bottom up). Manajemen Hotel ASBH berkoordinasi baik dengan PT

AHCP ketika diadakannya rapat budget dalam rangka memutuskan

anggaran yang akan dipakai oleh manajemen. Namun, proses penganggarn

Hotel ASBH memiliki kelemahan yang perlu diperbaiki yaitu : (1)

ketersediaan sumber daya yang tidak dipertimbangkan pada tahap

perencanaan, (2) anggaran yang dihasilkan bersifat statis, (3) departemen

anggaran yang tidak dimiliki dalam proses penyusunan anggaran, (4)

varians yang tidak ditindaklanjuti. Kelemahan ini dapat menjadi penyebab

timbulnya selisih pada anggaran dan realisasinya.

b. Hasil analisis varians tahun 2007 menunjukkan varians pendapatan yang

bersifat unfavorable sebesar 1,53 % dengan selisih Rp 129.389.071, varians

biaya yang bersifat favorable sebesar 5,36 % dengan selisih Rp

431.370.309, dan varians laba bersih yang bersifat favorable sebesar 80,8 %

dengan selisih Rp 301.981.238. Pada tahun 2008 analisis varians yang

dilakukan pada anggaran pendapatan juga menghasilkan varians

unfavorable sebesar 2,11 % dengan selisih Rp 195.861.002, varians

favorable sebesar 4,25 % dengan selisih Rp 385.443.684 pada anggaran

biaya dan laba bersih memiliki varians favorable sebesar 86,62 % dengan

selisih Rp 189.582.682. Penyimpangan pada pendapatan dan laba bersih

tahun 2009 menunjukkan varians yang unfavorable, varians pendapatan

sebesar 21,02 % dengan selisih Rp 4.057.982.393 dan varians laba bersih

sebesar 74,35 % dengan selisih Rp 1.398.488.876. Sedangkan selisih pada

biaya tahun 2009 bersifat favorable sebesar 15,26 % dengan selisih Rp

2.659.493.517.

c. Pengujian hipotesis dengan uji t data berpasangan pada penyimpangan

anggaran operasional dan realisasinya tahun 2007-2009 menyatakan bahwa

94  

penyimpangan masih dalam batas pengendalian manajemen. Namun, hasil

uji t pada laba bersih tahun 2009 dapat dikatakan tidak sesuai dengan hasil

persentase penyimpangan yang terlihat pada analisis varians. Varians untuk

laba bersih tahun 2009 menunjukkan selisih yang unfavorable sebesar 74,35

%, Nilai tersebut diluar batas pengendalian. Oleh karena itu, pada laba

bersih tahun 2009 ini, uji t tidak dapat menunjukkan kondisi unfavorable

diluar kendali manajemen. Hal ini dapat disebabkan karena data yang

dipakai hanya data tahunan yang masih kurang memperlihatkan

penyimpangan secara detail, dan rentang signifikasi (α) yang ditetapkan

manajemen kurang besar untuk dipakai pada uji t.

d. Kinerja Manajemen dapat dikatakan kurang efektif dinilai dari segi

pendapatan usaha (penjualan) tahun 2007-2009 Karena pendapatan usaha

(penjualan) memiliki nilai % dari rencana aktual kurang dari 100 % dengan

varians yang unfavorable dan jumlahnya semakin tahun semakin mengalami

penurunan. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja manajemen semakin kurang

efektif dalam mencapai anggaran pendapatan usaha yang telah ditetapkan.

Hasil analisis perbandingan pada komponen-komponen biaya Hotel ASBH

tahun 2007-2009 menghasilkan % dari rencana aktual kurang dari 100 %

dengan varians favorable, artinya kinerja manajemen efisien dalam

penggunaan biaya yang dianggarkan. Kinerja manajemen yang efisien dari

segi biaya setiap tahunnya mengalami peningkatan. Kinerja manajemen

efektif dinilai dari segi laba operasi (house profit) karena nilai % dari

rencana aktual melebihi nilai 100 % dengan varians favorable. Sedangkan

pada tahun 2009 kinerja manajemen kurang efektif dari segi laba operasi

karena menghasilkan nilai % dari rencana aktual dibawah 100 % yaitu

sebesar 25,65 % dengan varians unfavorable sebesar 74, 35 %.

2. Saran

Saran yang diberikan berdasarkan hasil penelitian ini yaitu sebagai

berikut:

a. Pihak manajemen Hotel ASBH harus meningkatkan efektifitas dalam

penjualan produk-produk Hotel sehingga dapat mengurangi selisih

95  

unfavorable pada anggaran pendapatan Hotel ASBH. Upaya yang dapat

dilakukan dengan peningkatan kualitas pelayanan dan promosi.

b. Pada waktu menyusun anggaran hendaknya lebih baik lagi

mempertimbangkan faktor internal dan faktor eksternal yang mempengaruhi

dan pihak manajemen juga dapat mulai membuat dan menggunakan

anggaran fleksibel sehingga anggaran yang dibuat mendekati kenyataan

(realistis) dan dana yang dimiliki perusahaan dapat lebih efektif dalam

penggunaannya atau tepat sasaran.

c. Pihak manajemen dapat memberikan bonus yang lebih besar kepada

departemen-departemen yang dapat mencapai target yang dianggarkan

terutama untuk departemen-departemen yang menghasilkan pendapatan

usaha (penjualan). Hal ini dilakukan sebagai upaya untuk mendukung

peningkatan kinerja dalam rangka pencapaian penjualan yang sesuai dengan

yang dianggarkan sehingga kinerja manajemen menjadi efektif yang dapat

menghasilkan % dari rencana aktual lebih besar dari 100 % serta

menciptakan selisih yang favorable pada anggaran pendapatan dan

realisasinya.

d. Penelitian selanjutnya diharapkan dapat melakukan penelitian anggaran

operasional dengan menggunakan data bulanan agar faktor-faktor yang

menyebabkan terjadinya selisih dapat diketahui lebih rinci serta uji t juga

dapat menunjukkan signifikansi yang sesuai.

96  

DAFTAR PUSTAKA

Adisaputro, dan Asri. 2003. Anggaran Perusahaan. Edisi Pertama Cetakan pertama. BPFE, Yogyakarta.

Badan Pusat Statitistik. 2008. Indonesia Dalam Angka Tahun 2008. Jakarta. __________________. 2007. Jawa Barat Dalam Angka Tahun 2007. Jakarta. __________________. 2008. Jawa Barat Dalam Angka Tahun 2008. Jakarta. __________________. 2009. Jawa Barat Dalam Angka Tahun 2009. Jakarta. __________________. 2009. Bandung Dalam Angka Tahun 2009. Bandung Christina, Fuad, Sugiarto, Sukarno. 2001. Anggaran Perusahaan . Gramedia

Pustaka Utama, Jakarta. Dinas Pariwisata Kota Bandung. 2010. Daftar: Potensi Restoran Kota Bandung

Tahun 2004-2010. Bandung. Gaffar, Vanessa. 2007. CRM dan MPR Hotel. Alfabeta, Bandung. Hansen, D. R dan M. M. Mowen. 1999. Akuntansi Manajemen 1. (Terjemahan,

edisi keempat). Erlangga, Jakarta. Harahap, S. S. 1997. Budgetting Penganggaran Perencanaan Lengkap Untuk

Membantu Manajemen. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. _____________. 2010. Analisis Kritis atas Laporan Keuangan. Edisi Kesembilan.

Grafindo Persada, Jakarta. Hongren, C. T., S.M. Datar dan G. Foster. 2005. Akuntansi Biaya : Pendekatan

Manajerial 1. Edisi kedua. Gramedia, Jakarta. Keputusan Menteri Budaya dan Pariwisata No. KM.3/HK.001/MKP.02 tentang

Klasifikasi Penggolongan Usaha Sarana Kepariwisataan. Manurung, dan Tarmoezi. 2007. Manajemen Front Office Hotel. Cetakan

Keempat. Kesaint Blanc, Bekasi Timur. Megalow, R. 2007. Analisis Selisih Anggaran Biaya Pabrik Sebagai Alat

Pengendalian Manajemen (Studi kasus PT Unitex Tbk Bogor). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen. Salemba Empat. Yogyakarta.

97  

Munandar, M. 2001. Budgeting. Edisi Pertama Cetakan Keempatbelas. BPFE,

Yogyakarta. Nafarin, M. 2009. Penganggaran Perusahaan. Edisi Ketiga. Salemba Empat,

Jakarta. Nazir, M. 1999. Metode Penelitian. Ghalia, Jakarta. Prawatiningsih, D. 2007. Evaluasi Anggaran Belanja Sebagai Alat Pengendalian

Keuangan (Studi kasus : Badan Rumah Sakit Daerah Ciawi). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Prawironegoro, dan Purwanti. 2008. Penganggaran Perusahaan. Edisi Pertama.

Mitra Wacana Media, Jakarta. Riduwan, dan Sunarto. 2007. Pengantar Statistika. Cetakan Pertama. Alfabeta,

Bandung. Rudianto. 2009. Penganggaran. Erlangga, Jakarta. Shim, J.K. and Siegel. 2000. Budgetting (Terjemahan). Erlangga, Jakarta Welsch, Hilton, dan Gordon. 2000. Anggaran Buku 2. (Terjemahan). Salemba

Empat, Jakarta Wiyasha, IBM. 2007. Akutansi Manajemen untuk Hotel dan Restoran. Edisi

pertama. ANDI, Yogyakarta.

 

98  

Lampiran 1. Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH tahun 2007

PENDAPATAN

URAIAN ANGGARAN REALISASI VARIANS SELISIH

ANGGARAN (%)

F/U

Pendapatan Sewa Kamar 5.562.862.500 5.448.853.051 -114.009.449 -2,05 Unfavorable Pendapatan Makanan Dan Minuman 2.379.529.022 2.516.264.934 136.735.912 5,75 Favorable Pendapatan Telepon 70.810.881 34.653.771 -36.157.110 -51,06 Unfavorable Pendapatan Departemen Minor 241.880.783 108.777.664 -133.103.119 -55,03 Unfavorable Pendapatan Usaha Lain Dan Rental 174.606.311 191.751.006 17.144.695 9,82 Favorable Pendapatan Bunga Deposito 0 0 0 TOTAL PENDAPATAN 8.429.689.497 8.300.300.426 -129.389.071 -1,53 Unfavorable

BIAYA

URAIAN ANGGARAN REALISASI ANALISIS VARIANS

SELISIH ANGGARAN

(%) F/U

A. Biaya Langsung 1. Harga Pokok Penjualan

Makanan dan minuman 788.339.939 859.464.275 71.124.336 9,02 Unfavorable Telekomunikasi 28.324.351 12.689.507 -15.634.844 -55,2 Favorable Departemen minor 51.458.726 13.771.786 -37.686.940 -73,24 Favorable Usaha lain 19.479.336 13.492.113 -5.987.223 -30,74 Favorable Total Harga Pokok Penjualan 887.602.352 899.417.681 11.815.329 1,33 Unfavorable 2. Biaya Operasional Departemen Gaji dan biaya lainnya 909.782.941 726.589.098 -183.193.843 -20,14 Favorable Biaya pengadaan perlengkapan 58.801.381 18.783.549 -40.017.832 -68,06 Favorable Biaya Guest Supplies 156.904.233 150.659.955 -6.244.278 -3,98 Favorable

98

99  

 

Biaya Dekorasi dan Bunga 38.994.908 10.082.650 -28.912.258 -74,14 Favorable Biaya Print dan Peralatan tulis 24.295.568 19.067.868 -5.227.700 -21,52 Favorable Biaya Telepon dan Fax 17.736.756 19.325.382 1.588.626 8,96 Unfavorable Biaya Uniform laundry 38.448.576 175.650 -38.272.926 -99,54 Favorable Biaya-biaya lain 572.151.279 565.716.668 -6.434.611 -1,12 Favorable Total Biaya Operasional Departemen 1.817.115.642 1.510.400.820 -306.714.822 -16,88 Favorable Total Biaya Langsung 2.704.717.994 2.409.818.501 -294.899.493 -10,9 Favorable B. Biaya Tidak Langsung (Biaya Overhead)

1. Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Biaya Overhead Departemen)

Biaya Administrasi dan umum (A & G) 1.166.475.964 1.114.665.063 -51.810.901 -4,44 Favorable Biaya Pemasaran (S & M) 487.591.231 455.761.859 -31.829.372 -6,53 Favorable Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC) 1.066.395.415 927.454.629 -138.940.786 -13,03 Favorable Total Biaya Operasional yang tidak didistribusikan 2.720.462.610 2.497.881.551 -222.581.059 -8,18 Favorable

2. Biaya Tetap Penyusutan dan amortisasi 0 67.851.569 67.851.569 Unfavorable Asuransi 13.378.356 13.378.356 0 0Fee manajemen 252.890.685 249.009.011 -3.881.674 -1,53 Favorable Pajak bumi dan bangunan 45.064.296 45.064.296 0 0Incentive management fee 185.734.229 217.281.820 31.547.591 16,99 Unfavorable Biaya Pre Opening 33.708.132 38.844.067 5.135.935 15,24 Unfavorable Loan of fixed asset 2.100.000.000 2.085.456.822 -14.543.178 -0,69 Favorable Total Biaya Tetap 2.630.775.698 2.716.885.941 86.110.243 3,27 Unfavorable Total Biaya Tidak Langsung 5.351.238.308 5.214.767.492 -136.470.816 -2,55 Favorable TOTAL BIAYA 8.055.956.302 7.624.585.993 -431.370.309 -5,36 Favorable

99

Lanjutan Lampiran 1

100  

Laba Bersih (Owner's Profit) 373.733.195 675.714.433 301.981.238 80,8 Favorable LABA

URAIAN ANGGARAN REALISASI ANALISIS VARIANS

SELISIH ANGGARAN

(%) F/U

Total Pendapatan Usaha (Penjualan) 8.429.689.497 8.300.300.426 -129.389.071 -1,53 Unfavorable Total HPP 887.602.352 899.417.681 11.815.329 1,33 Unfavorable Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin) 7.542.087.145 7.400.882.745 -141.204.400 -1,87 Unfavorable Total Biaya Langsung Operasional 1.817.115.642 1.510.400.820 -306.714.822 -16,88 Favorable Laba/ (rugi) Departemen 5.724.971.503 5.890.481.925 165.510.422 2,89 Favorable Total Biaya Overhead Departemen 2.720.462.610 2.497.881.551 -222.581.059 -8,18 Favorable Laba/ (rugi) Operasi (House Profit) 3.004.508.893 3.392.600.374 388.091.481 12,92 Favorable Pendapatan Bunga Deposito 0 0 0 Total Biaya Tetap 2.630.775.698 2.716.885.941 86.110.243 3,27 Unfavorable Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit (loss)) 373.733.195 675.714.433 301.981.238 80,8 Favorable

Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2007 (diolah)

100

Lanjutan Lampiran 1

101  

Lampiran 2. Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH tahun 2008

PENDAPATAN

URAIAN ANGGARAN REALISASI ANALISIS VARIANS

SELISIH ANGGARAN

(%) F/U

Pendapatan Sewa Kamar 5.710.374.572 6.374.530.598 664.156.026 11,63 Favorable Pendapatan Makanan Dan Minuman 3.157.730.633 2.336.485.477 -821.245.156 -26,01 Unfavorable Pendapatan Telepon 57.438.174 17.346.730 -40.091.444 -69,8 Unfavorable Pendapatan Departemen Minor 203.954.475 110.673.796 -93.280.679 -45,74 Unfavorable Pendapatan Usaha Lain Dan Rental 168.957.375 255.823.380 86.866.005 51,41 Favorable Pendapatan Bunga Deposito 0 7.734.246 7.734.246 Favorable TOTAL PENDAPATAN 9.298.455.229 9.102.594.227 -195.861.002 -2,11 Unfavorable

BIAYA

URAIAN ANGGARAN REALISASI ANALISIS VARIANS

SELISIH ANGGARAN

(%) F/U

A. Biaya Langsung 1. Harga Pokok Penjualan

Makanan dan minuman 1.049.665.838 716.837.759 -332.828.079 -31,71 Favorable Telekomunikasi 22.975.268 6.532.464 -16.442.804 -71,57 Favorable Departemen minor 23.729.173 14.611.423 -9.117.750 -38,42 Favorable Usaha lain 3.930.939 16.332.304 12.401.365 315,48 Unfavorable Total Harga Pokok Penjualan 1.100.301.218 754.313.950 -345.987.268 -31,45 Favorable 2. Biaya Operasional Departemen Gaji dan biaya lainnya 1.125.944.955 864.345.027 -261.599.928 -23,23 Favorable Biaya pengadaan perlengkapan 63.753.066 23.868.519 -39.884.547 -62,56 Favorable Biaya Guest Supplies 252.581.406 208.567.536 -44.013.870 -17,43 Favorable Biaya Dekorasi dan Bunga 23.354.050 5.549.000 -17.805.050 -76,24 Favorable

101

102  

 

Biaya Print dan Peralatan tulis 24.471.597 20.862.434 -3.609.163 -14,75 Favorable Biaya Telepon dan Fax 20.845.902 19.841.157 -1.004.745 -4,82 Favorable Biaya Uniform laundry 3.813.958 258.735 -3.555.223 -93,22 Favorable Biaya lain-lain 541.517.891 443.943.172 -97.574.719 -18,02 Favorable Total Biaya Operasional Departemen 2.056.282.825 1.587.235.580 -469.047.245 -22,81 Favorable Total Biaya Langsung 3.156.584.043 2.341.549.530 -815.034.513 -25,82 Favorable B. Biaya Tidak Langsung

1. Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Overhead Departemen) Biaya Administrasi dan umum (A & G) 1.233.012.382 1.278.329.633 45.317.251 3,68 Unfavorable Biaya Pemasaran (S & M) 569.971.770 432.764.069 -137.207.701 -24,07 Favorable Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC) 1.021.841.044 1.075.873.243 54.032.199 5,29 Unfavorable Total Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Overhead Departemen)

2.824.825.196 2.786.966.945 -37.858.251 -1,34 Favorable

2. Biaya Tetap Penyusutan dan amortisasi 75.960.516 298.699.316 222.738.800 293,23 Unfavorable Asuransi 15.192.108 15.192.108 0 0Fee manajemen 278.953.657 272.845.799 -6.107.858 -2,19 Favorable Pajak bumi dan bangunan 51.000.000 51.000.000 0 0Incentive management fee 205071233 260.145.636 55.074.403 26,86 Unfavorable Biaya Pre Opening 30.000.000 42.751.863 12.751.863 42,51 Unfavorable Loan of fixed asset 2.442.000.000 2.624.991.872 182.991.872 7,49 Unfavorable Total Biaya Tetap 3.098.177.514 3.565.626.594 467.449.080 15,09 Unfavorable Total Biaya Tidak Langsung 5.923.002.710 6.352.593.539 429.590.829 7,25 Unfavorable TOTAL BIAYA 9.079.586.753 8.694.143.069 -385.443.684 -4,25 Favorable

102

Lanjutan Lampiran 2

103  

Laba Bersih (Owner's Profit) 218.868.476 408.451.158 189.582.682 86,62 Favorable

Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2008 (diolah) 

LABA

URAIAN ANGGARAN REALISASI ANALISIS VARIANS

SELISIH ANGGARAN

(%) F/U

Total Pendapatan Usaha (Penjualan) 9.298.455.229 9.094.859.981 -203.595.248 -2,19 Unfavorable Total HPP 1.100.301.218 754.313.950 -345.987.268 -31,45 Favorable Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin) 8.198.154.011 8.340.546.031 142.392.020 1,74 Favorable Total Biaya Langsung Operasional 2.056.282.825 1.587.235.580 -469.047.245 -22,81 Favorable Laba/ (rugi) Departemen 6.141.871.186 6.753.310.451 611.439.265 9,95 Favorable Total Biaya Overhead Departemen 2.824.825.196 2.786.966.945 -37.858.251 -1,34 Favorable Laba/ (rugi) Operasi (House Profit) 3.317.045.990 3.966.343.506 649.297.516 19,58 Favorable Pendapatan Bunga Deposito 0 7.734.246 7.734.246 Total Biaya Tetap 3.098.177.514 3.565.626.594 467.449.080 15,09 Unfavorable Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit (loss)) 218.868.476 408.451.158 189.582.682 86,62 Favorable

103

Lanjutan Lampiran 2

104  

Lampiran 3. Data anggaran operasional dan realisasi Hotel ASBH tahun 2009

PENDAPATAN

URAIAN ANGGARAN REALISASI ANALISIS VARIANS

SELISIH ANGGARAN

(%) F/U

Pendapatan Sewa Kamar 11.592.505.000 9.995.808.417 -1.596.696.583 -13,77 Unfavorable Pendapatan Makanan Dan Minuman 6.977.545.028 4.595.085.675 -2.382.459.353 -34,15 Unfavorable Pendapatan Telepon 71.398.776 17.991.681 -53.407.095 -74,8 Unfavorable Pendapatan Departemen Minor 152.254.076 149.682.845 -2.571.231 -1,69 Unfavorable Pendapatan Usaha Lain Dan Rental 510.483.401 477.601.300 -32.882.101 -6,44 Unfavorable Pendapatan Bunga Deposito 0 10.033.970 10.033.970 Favorable TOTAL PENDAPATAN 19.304.186.281 15.246.203.888 -4.057.982.393 -21,02 Unfavorable

BIAYA

URAIAN ANGGARAN REALISASI ANALISIS VARIANS

SELISIH ANGGARAN

(%) F/U

A. Biaya Langsung 1. Harga Pokok Penjualan

Makanan dan minuman 2.233.363.457 1.296.847.289 -936.516.168 -41,93 Favorable Telekomunikasi 28.559.509 6.538.764 -22.020.745 -77,11 Favorable Departemen minor 18.635.525 20.996.261 2.360.736 12,67 Unfavorable Usaha lain 40.376.474 18.855.276 -21.521.198 -53,3 Favorable Total Harga Pokok Penjualan 2.320.934.965 1.343.237.590 -977.697.375 -42,13 Favorable 2. Biaya Operasional Departemen Gaji dan biaya lainnya 1.706.957.980 1.512.816.561 -194.141.419 -11,37 Favorable Biaya pengadaan perlengkapan 212.896.862 91.518.652 -121.378.210 -57,01 Favorable Biaya Guest Supplies 532.756.416 290.480.952 -242.275.464 -45,48 Favorable Biaya Dekorasi dan Bunga 55.560.000 6.165.000 -49.395.000 -88,9 Favorable Biaya Print dan Peralatan tulis 42.834.427 25.280.886 -17.553.541 -40,98 Favorable

104

105  

Biaya Telepon dan Fax 43.255.285 46.781.158 3.525.873 8,15 Unfavorable Biaya Uniform laundry 4.296.000 1.723.144 -2.572.856 -59,89 Favorable Biaya lain-lain 979.368.550 717.505.211 -261.863.339 -26,74 Favorable Total Biaya Operasional Departemen 3.577.925.520 2.692.271.564 -885.653.956 -24,75 Favorable Total Biaya Langsung 5.898.860.485 4.035.509.154 -1.863.351.331 -31,59 Favorable B. Biaya Tidak Langsung

1. Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Overhead Departemen) Biaya Administrasi dan umum (A & G) 1.836.212.266 1.800.654.724 -35.557.542 -1,94 Favorable Biaya Pemasaran (S & M) 970.133.253 870.988.226 -99.145.027 -10,22 Favorable Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC) 1.965.584.396 1.844.065.267 -121.519.129 -6,18 Favorable Total Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Overhead Departemen) 4.771.929.915 4.515.708.217 -256.221.698 -5,37 Favorable

2. Biaya Tetap Penyusutan dan amortisasi 475.000.000 475.000.000 0 0 Asuransi 22.000.000 22.000.000 0 0Fee manajemen 579.125.588 518.436.389 -60.689.199 -10,47 Favorable Pajak bumi dan bangunan 94.000.000 94.000.000 0 0Incentive management fee 563.798.920 495.242.117 -68.556.803 -12,16 Favorable Biaya Pre Opening 38.516.629 37.842.143 -674.486 -1,75 Favorable Loan of fixed asset 4.980.000.000 4.570.000.000 -410.000.000 -8,23 Favorable Total Biaya Tetap 6.752.441.137 6.212.520.649 -539.920.488 -7,99 Favorable Total Biaya Tidak Langsung 11.524.371.052 10.728.228.866 -796.142.186 -6,91 Favorable TOTAL BIAYA 17.423.231.537 14.763.738.020 -2.659.493.517 -15,26 Favorable Laba Bersih (Owner's Profit) 1.880.954.744 482.465.868 -1.398.488.876 -74,35 Unfavorable

105

Lanjutan Lampiran 3

106  

LABA

URAIAN ANGGARAN REALISASI VARIANS SELISIH

ANGGARAN (%)

F/U

Total Pendapatan Usaha (Penjualan) 19.304.186.281 15.236.169.918 -4.068.016.363 -21,07 Unfavorable Total HPP 2.320.934.965 1.343.237.590 -977.697.375 -42,13 Favorable Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin) 16.983.251.316 13.892.932.328 -3.090.318.988 -18,2 Unfavorable Total Biaya Langsung Operasional 3.577.925.520 2.692.271.564 -885.653.956 -24,75 Favorable Laba/ (rugi) Departemen 13.405.325.796 11.200.660.764 -2.204.665.032 -16,45 Unfavorable Total Biaya Overhead Departemen 4.771.929.915 4.515.708.217 -256.221.698 -5,37 Favorable Laba/ (rugi) Operasi (House Profit) 8.633.395.881 6.684.952.547 -1.948.443.334 -22,57 Unfavorable Pendapatan Bunga Deposito 0 10.033.970 10.033.970 Total Biaya Tetap 6.752.441.137 6.212.520.649 -539.920.488 -7,99 Favorable Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit (loss)) 1.880.954.744 482.465.868 -1.398.488.876 -74,35 Unfavorable

Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2009 (diolah)

106

Lanjutan Lampiran 3

107  

Lampiran 4. Data jumlah makanan dan minuman yang terjual pada Hotel ASBH tahun 2007

Jumlah Makanan

Sumber Anggaran Realisasi 1. Coffee Shop 35.282 34.185 2. Lobby Lounge 2.974 1.592 3. Room Service 4.277 2.575 4. Banquet 12.210 26.650 5. Mini Bar 1.282 1.209 6. Pool Bar 1.157 211

Total 57.182 66.422 Sumber : Data penjualan makanan pada Hotel ASBH tahun 2007

Jumlah Minuman Sumber Anggaran Realisasi

1. Coffee Shop 5.339 1.295 2. Lobby Lounge 5.427 3.302 3. Room Service 2.971 1.230 4. Banquet - - 5. Mini Bar 3.393 1.848 6. Pool Bar 832 161

Total 17.962 7.836 Sumber : Data penjualan minuman pada Hotel ASBH tahun 2007

108  

Lampiran 5. Data jumlah makanan dan minuman yang terjual pada Hotel ASBH tahun 2008

Jumlah Makanan

Sumber Anggaran Realisasi 1. Coffee Shop 32.471 37.321 2. Lobby Lounge 1.882 880 3. Room Service 2.291 2.758 4. Banquet 21.811 15.093 5. Mini Bar 1.239 640 6. Pool Bar 229 223

Total 59.923 56.915 Sumber : Data penjualan makanan pada Hotel ASBH tahun 2008

Jumlah Minuman

Sumber Anggaran Realisasi 1. Coffee Shop 1.316 1.668 2. Lobby Lounge 3.297 3.077 3. Room Service 1.205 1.220 4. Banquet - - 5. Mini Bar 2.005 1.661 6. Pool Bar 173 160

Total 7.996 7.786 Sumber : Data penjualan minuman pada Hotel ASBH tahun 2008

109  

Lampiran 6. Data jumlah makanan dan minuman yang terjual pada Hotel ASBH tahun 2009

Jumlah Makanan

Sumber Anggaran Realisasi 1. Coffee Shop 47.870 58.916 2. Lobby Lounge 4.885 781 3. Room Service 17.004 4.184 4. Banquet 39.558 30.052 5. Mini Bar 2.981 1.006 6. Pool Bar 372 376

Total 112.670 95.315 Sumber : Data penjualan makanan pada Hotel ASBH tahun 2009

Jumlah Minuman Sumber Anggaran Realisasi

1. Coffee Shop 3.285 2.712 2. Lobby Lounge 21.894 4.248 3. Room Service 9.051 1.707 4. Banquet - - 5. Mini Bar 2.981 2.275 6. Pool Bar 2.095 488

Total 39.306 11.430 Sumber : Data penjualan minuman pada Hotel ASBH tahun 2009

110  

Lampiran 7. Data biaya guest supplies departemen penjualan pada Hotel ASBH tahun 2007-2009

Biaya Guest Supplies (GS) Tahun 2007

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

1. GS Departemen Kamar 133.508.707 113.103.061 -20.405.646 -15,28 Favorable

2. GS Departemen Food and Beverages

17.770.526 30.799.424 13.028.898 73,32 Unfavorable

3. GS Departemen minor. a. GS Laundry 5.625.000 6.757.470 1132470 20,13 Unfavorable b. GS Business

Center 0 0 0 0

Total GS Departemen Minor 5.625.000 6.757.470 1132470 20,13 Unfavorable

Total GS 156.904.233 150.659.955 -6244278 -3,98 Favorable

Biaya Guest Supplies (GS) Tahun 2008

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

1. GS Departemen Kamar

208.583.850 179.435.082 -29.148.768 -13,98 Favorable

2. GS Departemen Food and Beverages

38.372.556 23.314.593 -15.057.963 -39,24 Favorable

3. GS Departemen minor. a. GS Laundry 5.625.000 5.817.861 192.861 3,43 Unfavorable b. GS Business

Center 0 0 0

Total GS Departemen Minor 5.625.000 5.817.861 192.861 3,43 Unfavorable

Total GS 252.581.406 208.567.536 -44.013.870 -17,43 Favorable

Biaya Guest Supplies (GS) Tahun 2009

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

1. GS Departemen Kamar

417.285.518 244.458.506 -172.827.012 -41,42 Favorable

2. GS Departemen Food and Beverages

106.713.576 39.772.284 -66.941.292 -62,73 Favorable

3. GS Departemen minor. a. GS Laundry 8.757.322 6.250.162 -2.507.160 -28,63 Favorable b. GS Business

Center 0 0 0 0

Total GS Departemen Minor 8.757.322 6.250.162 -2.507.160 -28,63 Favorable

Total GS 532.756.416 290.480.952 -242.275.464 -45,48 Favorable Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

111  

Lampiran 8. Data biaya dekorasi dan bunga Hotel ASBH tahun 2007-2009

Data Biaya Dekorasi dan Bunga Tahun 2007

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

1. Departemen Kamar 28.454.816 3.253.000 -25.201.816 -88,57 Favorable

2. Departemen Food and Beverages

10.540.092 6.829.650 -3.710.442 -35,2 Favorable

Total Biaya Dekorasi dan Bunga

38.994.908 10.082.650 -28.912.258 -74,14 Favorable

Data Biaya Dekorasi dan Bunga Tahun 2008 1. Departemen

Kamar 11.764.953 2.130.000 -9.634.953 -81,9 Favorable

2. Departemen Food and Beverages

11.589.097 3.419.000 -8.170.097 -70,5 Favorable

Total Biaya Dekorasi dan Bunga

23.354.050 5.549.000 -17.805.050 -76,24 Favorable

Data Biaya Dekorasi dan Bunga Tahun 2009 1. Departemen

Kamar 3.000.000 1.600.500 -1.399.500 -46,65 Favorable

2. Departemen Food and Beverages

52.560.000 4.564.500 -47.995.500 -91,32 Favorable

Total Biaya Dekorasi dan Bunga

55.560.000 6.165.000 -49.395.000 -88,9 Favorable

Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

112  

Lampiran 9. Data biaya uniform laundry Hotel ASBH tahun 2007-2009 Biaya Uniform Laundry Tahun 2007

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

1. Biaya Uniform Laundry Departemen Kamar

26.092.800 145.514 -25.947.286 -99,44 Favorable

2. Biaya Uniform Laundry Departemen F&B

10.735.776 30.136 -10.705.640 -99,72 Favorable

3. Biaya Uniform Laundry Departemen Telekomunikasi

600.000 0 -600.000 -100 Favorable

4. Biaya Uniform Laundry Departemen minor

1.020.000 0 -1.020.000 -100 Favorable

Total Biaya Uniform Laundry 38.448.576 175.650 -38.272.926 -99,54 Favorable

Biaya Uniform Laundry Tahun 2008

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

1. Biaya Uniform Laundry Departemen Kamar

1.597.918 216.635 -1.381.283 -86,44 Favorable

2. Biaya Uniform Laundry Departemen F&B

1.796.040 42.100 -1.753.940 -97,66 Favorable

3. Biaya Uniform Laundry Departemen telekomunikasi

180.000 0 -180.000 -100 Favorable

4. Biaya Uniform Laundry Departemen minor

240.000 0 -240.000 -100 Favorable

Total Biaya Uniform Laundry 3.813.958 258.735 -3.555.223 -93,22 Favorable

Biaya Uniform Laundry Tahun 2009

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

1. Biaya Uniform Laundry Departemen Kamar

1.200.000 1.271.651 71.651 -5,97 Favorable

2. Biaya Uniform Laundry Departemen F&B

2.520.000 451.493 -2.068.507 -82,08 Favorable

3. Biaya Uniform Laundry Departemen telekomunikasi

144.000 0 -144.000 -100 Favorable

4. Biaya Uniform Laundry Departemen minor

432.000 0 -432.000 -100 Favorable

Total Biaya Uniform Laundry 4.296.000 1.723.144 -2.572.856 -59,89 Favorable

Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

113  

Lampiran 10. Data biaya administrasi dan umum (A&G) Hotel ASBH tahun 2007-2009

Biaya Administrasi dan Umum Tahun 2007

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

Biaya Gaji dan Lainnya 854.471.076 769.800.144 -84.670.932 -9,91 Favorable

Biaya Kegiatan Sosial Karyawan 14.400.000 22.458.559 8.058.559 55,96 Unfavorable

Biaya Komisi Kartu Kredit 47.313.901 62.968.379 15.654.478 33,09 Unfavorable

Biaya Data Processing 420.000 560.000 140.000 33,33 Unfavorable

Biaya Asuransi 4.800.000 1.663.669 -3.136.331 -65,34 Favorable Biaya Izin Usaha 17.460.000 32.257.873 14.797.873 84,75 Unfavorable Biaya Kurir 4.776.000 344.584 -4.431.416 -92,79 Favorable Biaya Pengadaan Seragam 15.945.000 2.461.774 -13.483.226 -84,56 Favorable

Biaya Kegiatan Olahraga 4.320.000 3.250.000 -1.070.000 -24,77 Favorable

Biaya Perekrutan Staf 5.700.000 0 -5.700.000 -100 Favorable

Biaya Telepon dan Fax 72.600.000 82.377.437 9.777.437 13,47 Unfavorable

Biaya Perjalanan & Hiburan 40.800.000 54.377.445 13.577.445 33,28 Unfavorable

Biaya Pelatihan & Pengembangan 30.000.000 27.396.962 -2.603.038 -8,68 Favorable

Biaya lain-lain 53.469.987 54.748.237 1.278.250 2,39 Unfavorable Total Biaya A&G 1.166.475.964 1.114.665.063 -51.810.901 -4,44 Favorable

Biaya Administrasi dan Umum Tahun 2008

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

Biaya Gaji dan Lainnya 894.255.922 904.916.663 10.660.741 1,19 Unfavorable

Biaya Kegiatan Sosial karyawan 18.000.000 24.552.241 6.552.241 36,40 Unfavorable

Biaya Komisi Kartu Kredit 57.150.681 66.071.859 8.921.178 15,61 Unfavorable

Biaya Data Processing 650.000 1.380.002 730.002 112,31 Unfavorable

Biaya Asuransi 408.183 237.667 -170.516 -41,77 Favorable Biaya Izin Usaha 24.111.044 25.745.742 1.634.698 6,78 Unfavorable Biaya Kurir 599.731 292.117 -307.614 -51,29 Favorable Biaya Pengadaan Seragam 15.945.000 0 -15.945.000 -100 Favorable

Biaya Kegiatan Olahraga 6.000.000 4.569.700 -1.430.300 -23,84 Favorable

Biaya Perekrutan Staf 6.000.000 0 -6.000.000 -100 Favorable

Biaya Telepon dan Fax 82.435.444 86.500.780 4.065.336 4,93 Unfavorable

Biaya Perjalanan & Hiburan 34.915.090 78.958.836 44.043.746 126,15 Unfavorable

Biaya Pelatihan & Pengembangan 30.000.000 27.291.829 -2.708.171 -9,03 Favorable

Biaya lain-lain 62.541.287 57.812.197 -4.729.090 -7,56 Favorable Total Biaya A&G 1.233.012.382 1.278.329.633 45.317.251 3,68 Unfavorable

114  

Biaya Administrasi dan Umum Tahun 2009

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

Biaya Gaji dan Lainnya 1.299.669.987 1.296.878.823 -2.791.164 -0,21 Favorable

Biaya Kegiatan Sosial karyawan 26.400.000 33.323.281 6.923.281 26,22 Unfavorable

Biaya Komisi Kartu Kredit 134.362.962 122.367.395 -11.995.567 -8,93 Favorable

Biaya Data Processing 2.400.000 75.000 -2.325.000 -96,88 Favorable

Biaya Asuransi 15.727.278 12.709.000 -3.018.278 -19,19 Favorable Biaya Izin Usaha 34.020.000 32.210.474 -1.809.526 -5,32 Favorable Biaya Kurir 10.202.342 9.913.644 -288.698 -2,83 Favorable Biaya Pengadaan Seragam 21.801.996 0 -21.801.996 -100 Favorable

Biaya Kegiatan Olahraga 7.200.000 5.219.200 -1.980.800 -27,51 Favorable

Biaya Perekrutan Staf 6.000.000 0 -6.000.000 -100 Favorable

Biaya Telepon dan Fax 92.538.877 109.090.311 16.551.434 17,89 Unfavorable

Biaya Perjalanan & Hiburan 53.400.000 60.549.452 7.149.452 13,39 Unfavorable

Biaya Pelatihan & Pengembangan 42.000.000 19.703.610 -22.296.390 -53,09 Favorable

Biaya lain-lain 90.488.824 98.614.534 8.125.710 8,98 Unfavorable Total Biaya A&G 1.836.212.266 1.800.654.724 -35.557.542 -1,94 Favorable

Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

Lanjutan Lampiran 10

115  

Lampiran 11. Data biaya penjualan dan pemasaran Hotel ASBH tahun 2007-2009

Biaya Penjualan dan Pemasaran Tahun 2007

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

Biaya Gaji dan Lainnya 134.650.968 87.399.373 -47.251.595 -35,09 Favorable Biaya Iklan 115.200.000 107.888.800 -7.311.200 -6,35 Favorable Biaya Brosur 24.000.000 11.366.910 -12.633.090 -52,64 Favorable Biaya Promosi 44.441.988 42.444.313 -1.997.675 -4,50 Favorable Biaya Hiburan 3.420.311 4.872.011 1.451.700 42,44 Unfavorable Biaya Telepon dan Fax 33.000.000 42.891.092 9.891.092 29,97 Unfavorable Biaya Perjalanan 65.400.000 85.966.196 20.566.196 31,45 Unfavorable Biaya Promosi Penjualan Khusus 39.600.000 49.735.121 10.135.121 25,59 Unfavorable

Biaya Koran PR 1.241.256 494.900 -746.356 -60,13 Favorable Biaya Pengadaan Seragam 1.200.000 185.270 -1.014.730 -84,56 Favorable

Biaya Print dan Peralatan Tulis 10.701.204 6.575.828 -4.125.376 -38,55 Favorable

Biaya Special Event 0 0 0 Biaya Merchandise 10.849.992 13.579.500 2.729.508 25,16 Unfavorable Biaya Lain-lain 3.885.512 2.362.545 -1.522.967 -39,20 Favorable Total Biaya Penjualan dan Pemasaran 487.591.231 455.761.859 -31.829.372 -6,53 Favorable

Biaya Penjualan dan Pemasaran Tahun 2008

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

Biaya Gaji dan Lainnya 190.809.132 109.239.264 -81.569.868 -42,75 Favorable Biaya Iklan 125.833.331 80.721.420 -45.111.911 -35,85 Favorable Biaya Brosur 26.400.000 26.400.000 0 Biaya Promosi 26.400.000 8.572.620 -17.827.380 -67,53 Favorable Biaya Hiburan 7.551.319 15.128.864 7.577.545 100,35 Unfavorable Biaya Telepon dan Fax 39.000.000 38.314.880 -685.120 -1,76 Favorable Biaya Perjalanan 69.600.000 58.473.509 -11.126.491 -15,99 Favorable Biaya Promosi Penjualan Khusus 42.600.000 59.717.554 17.117.554 40,18 Unfavorable

Biaya Koran PR 6.301.319 7.203.325 902.006 14,31 Unfavorable Biaya Pengadaan Seragam 1.200.000 0 -1.200.000 -100 Favorable

Biaya Print dan Peralatan Tulis 7.800.000 5.555.325 -2.244.675 -28,78 Favorable

Biaya Special Event 10.200.000 15.332.519 5.132.519 50,32 Unfavorable Biaya Merchandise 12.000.000 4.436.444 -7.563.556 -63,03 Favorable Biaya Lain-lain 4.276.669 3.668.345 -608.324 -14,22 Favorable Total Biaya Penjualan dan Pemasaran 569.971.770 432.764.069 -137.207.701 -24,07 Favorable

Biaya Penjualan dan Pemasaran Tahun 2009

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

Biaya Gaji dan Lainnya 273.213.249 247.291.545 -25.921.704 -9,49 Favorable Biaya Iklan 180.000.000 127.511.363 -52.488.637 -29,16 Favorable Biaya Brosur 117.000.000 89.302.050 -27.697.950 -23,67 Favorable Biaya Promosi 76.000.000 81.401.902 5.401.902 7,11 Unfavorable Biaya Hiburan 12.000.000 10.596.041 -1.403.959 -11,70 Favorable Biaya Telepon dan Fax 45.000.000 34.562.014 -10.437.986 -23,20 Favorable Biaya Perjalanan 107.000.000 80.553.560 -26.446.440 -24,72 Favorable Biaya Promosi Penjualan Khusus 48.000.000 102.170.112 54.170.112 112,85 Unfavorable

Biaya Koran PR 12.000.000 16.095.600 4.095.600 34,13 Unfavorable

116  

Biaya Pengadaan Seragam 5.000.004 0 -5.000.004 -100 Favorable

Biaya Print dan Peralatan Tulis 7.500.000 8.670.952 1.170.952 15,61 Unfavorable

Biaya Special Event 18.000.000 21.700.812 3.700.812 20,56 Unfavorable Biaya Merchandise 25.200.000 30.413.596 5.213.596 20,69 Unfavorable Biaya Lain-lain 44.220.000 20.718.679 -23.501.321 -53,15 Favorable Total Biaya Penjualan dan Pemasaran 970.133.253 870.988.226 -99.145.027 -10,22 Favorable

Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

Lanjutan Lampiran 11

117  

Lampiran 12. Data biaya pemeliharaan dan energi (POMEC) Hotel ASBH Tahun 2007-2009

Biaya Pemeliharaan dan Energi Tahun 2007

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

Biaya Gaji dan Lainnya 137.837.148 106.609.733 -31.227.415 -22,66 Favorable Biaya Pemeliharaan Gedung 12.090.540 20.840.600 8.750.060 72,37 Unfavorable

Biaya Pemeliharaan Lift 5.555.652 13.845.000 8.289.348 149,21 Unfavorable Biaya Pemeliharaan AC dan Komputer 7.220.712 30.231.500 23.010.788 318,68 Unfavorable

Biaya Pemeliharaan Peralatan Operasional 4.884.960 12.649.632 7.764.672 158,95 Unfavorable

Biaya Sistem Pengamanan Kamar 459.996 6.000 -453.996 -98,70 Favorable

Biaya Air 129.600.000 96.475.170 -33.124.830 -25,56 Favorable Biaya Gas 62.843.988 79.890.961 17.046.973 27,13 Favorable Biaya Listrik 628.814.203 494.572.684 -134.241.519 -21,35 Favorable Biaya Pemeliharaan Kendaraan 6.096.648 15.824.965 9.728.317 159,57 Unfavorable

Biaya Pemeliharaan Audio dan Video 3.075.000 1.707.500 -1.367.500 -44,47 Favorable

Biaya Pemindahan Sampah 4.479.996 4.400.000 -79.996 -1,79 Favorable

Biaya Pemeliharaan Pipa 0 0 0 Biaya Pemeliharaan Tumbuhan dan Pengendalian Hama

19.920.000 12.900.000 -7.020.000 -35,24 Favorable

Biaya Lain-lain 43.516.572 37.500.884 -6.015.688 -13,82 Favorable Total Biaya Pemeliharaan dan Energi

1.066.395.415 927.454.629 -138.940.786 -13,03 Favorable

Biaya Pemeliharaan dan Energi Tahun 2008

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

Biaya Gaji dan Lainnya 166.372.775 156.026.295 -10.346.480 -6,22 Favorable Biaya Pemeliharaan Gedung 24.347.256 17.227.900 -7.119.356 -29,24 Favorable

Biaya Pemeliharaan Lift 13.500.000 10.324.000 -3.176.000 -23,53 Favorable Biaya Pemeliharaan AC dan Komputer 27.463.776 42.507.500 15.043.724 54,78 Unfavorable

Biaya Pemeliharaan Peralatan Operasional 10.615.872 46.549.502 35.933.630 338,49 Unfavorable

Biaya Sistem Pengamanan Kamar 459.996 2.060.303 1.600.307 347,90 Unfavorable

Biaya Air 118.091.520 132.266.055 14.174.535 12,00 Unfavorable Biaya Gas 110.896.601 121.490.441 10.593.840 9,55 Unfavorable Biaya Listrik 482.773.524 469.994.020 -12.779.504 -2,65 Favorable Biaya Pemeliharaan Kendaraan 8.139.600 13.417.070 5.277.470 64,84 Unfavorable

Biaya Pemeliharaan Audio dan Video 1.200.000 2.400.000 1.200.000 100 Unfavorable

Biaya Pemindahan Sampah 4.479.996 4.830.000 350.004 7,81 Unfavorable

Biaya Pemeliharaan Pipa 0 5.395.750 5.395.750

118  

Biaya Pemeliharaan Tumbuhan dan Pengendalian Hama

19.200.000 13.500.000 -5.700.000 -29,69 Favorable

Biaya Lain-lain 34.300.128 37.884.407 3.584.279 10,45 Unfavorable Total Biaya Penjualan dan Pemasaran 1.021.841.044 1.075.873.243 54.032.199 5,29 Unfavorable

Biaya Pemeliharaan dan Energi Tahun 2009

Uraian Anggaran Realisasi Varians (Rp) Varians (%) F/U

Biaya Gaji dan Lainnya 229.958.007 205.555.338 -24.402.669 -10,61 Favorable Biaya Pemeliharaan Gedung 30.000.000 126.734.288 96.734.288 322,45 Unfavorable

Biaya Pemeliharaan Lift 17.799.996 17.230.000 -569.996 -3,20 Favorable Biaya Pemeliharaan AC dan Komputer 48.399.996 52.003.900 3.603.904 7,45 Unfavorable

Biaya Pemeliharaan Peralatan Operasional 47.000.000 42.141.800 -4.858.200 -10,34 Favorable

Biaya Sistem Pengamanan Kamar 15.000.000 2.540.237 -12.459.763 -83,07 Favorable

Biaya Air 226.086.980 189.705.470 -36.381.510 -16,09 Favorable Biaya Gas 230.742.050 199.857.656 -30.884.394 -13,38 Favorable Biaya Listrik 968.972.935 881.661.874 -87.311.061 -9,01 Favorable Biaya Pemeliharaan Kendaraan 19.049.988 22.266.293 3.216.305 16,88 Unfavorable

Biaya Pemeliharaan Audio dan Video 2.700.000 805.000 -1.895.000 -70,19 Favorable

Biaya Pemindahan Sampah 5.400.000 5.760.000 360.000 6,67 Unfavorable

Biaya Pemeliharaan Pipa 14.499.996 8.485.250 -6.014.746 -41,48 Favorable

Biaya Pemeliharaan Tumbuhan dan Pengendalian Hama

29.500.000 21.860.000 -7.640.000 -25,90 Favorable

Biaya Lain-lain 80.474.448 67.458.161 -13.016.287 -16,17 Favorable Total Biaya Penjualan dan Pemasaran 1.965.584.396 1.844.065.267 -121.519.129 -6,18 Favorable

Sumber : Laporan Biaya Operasional Hotel ASBH Tahun 2007-2009 (diolah)

Lanjutan Lampiran 12

119  

Lampiran 13. Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007

Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007 T-Test

Hasil uji t terhadap penyimpangan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007 T-Test

Paired Samples Test

-2E+007 98206238,4 40092529 -1E+008 81496281 -,538 5 ,614Realisasi Pendapatan -Anggaran Pendapatan

Pair 1Mean

Std.Deviation

Std.ErrorMean Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

Paired Samples Statistics

1,38E+009 6 2217606495,37 9053340611,40E+009 6 2229723207,74 910280688

Realisasi PendapatanAnggaran Pendapatan

Pair1

Mean N Std. DeviationStd. Error

Mean

Paired Samples Statistics

2,65E+009 6 2944117191,28 1,20E+0092,75E+009 6 2972380310,73 1,21E+009

Realisasi Laba BersihAnggaran Laba Bersih

Pair1

Mean N Std. DeviationStd. Error

Mean

Paired Samples Test

-9E+007 151989410,02 6E+007 -3E+008 7E+007 -1,506 5 ,192Realisasi Laba Bersih -Anggaran Laba Bersih

Pair1

MeanStd.

Deviation

Std.ErrorMean Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

Paired Samples Statistics

1,38E+009 6 2217606495,37 9053340611,40E+009 6 2229723207,74 910280688

Realisasi PendapatanAnggaran Pendapatan

Pair1

Mean N Std. DeviationStd. Error

Mean

120  

Lampiran 14. Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007

Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007 T-Test

Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2007 T-Test

Paired Samples Statistics

200818208 12 320104128,373 92406102

225393166 12 330664209,043 95454535

Realisasi BiayaLangsungAnggaran BiayaLangsung

Pair 1Mean N Std. Deviation

Std. ErrorMean

Paired Samples Test

-2E+007 58063071,9 2E+007 -6E+007 1E+007 -1,466 11 ,171Realisasi BiayaLangsung - AnggaranBiaya Langsung

Pair 1Mean

Std.Deviation

Std.ErrorMean Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

Paired Samples Statistics

521476749 10 671454363,9 212332513

535123831 10 697920111,1 220701718

Realisasi BiayaTidak LangsungAnggaran BiayaTidak Langsung

Pair 1Mean N

Std.Deviation

Std. ErrorMean

Paired Samples Test

-1E+007 54763762,6 2E+007 -5E+007 3E+007 -,788 9 ,451Realisasi Biaya TidakLangsung - AnggaranBiaya Tidak Langsung

Pair 1Mean

Std.Deviation

Std.ErrorMean Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

121  

Lampiran 15. Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008

Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008 T-Test

Hasil uji t terhadap penyimpangan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008 T-Test

Paired Samples Statistics

1,5E+009 6 2544103881,7 1,04E+0091,5E+009 6 2376672971,3 970272678

Realisasi PendapatanAnggaran Pendapatan

Pair 1Mean N

Std.Deviation

Std. ErrorMean

Paired Samples Test

-3E+007 474777289,8 2E+008 -5E+008 4,7E+008 -,168 5 ,873Realisasi Pendapatan -Anggaran Pendapatan

Pair 1Mean

Std.Deviation

Std.ErrorMean Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

Paired Samples Statistics

3E+009 6 3271036907,3 13353952253E+009 6 3261487439,4 1331496672

Realisasi Laba BersihAnggaran Laba Bersih

Pair 1Mean N

Std.Deviation

Std. ErrorMean

Paired Samples Test

-1E+008 330104847,3 1E+008 -4E+008 2E+008 -,719 5 ,504Realisasi Laba Bersih -Anggaran Laba Bersih

Pair 1Mean

Std.Deviation

Std.ErrorMean Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

122  

Lampiran 16. Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008

Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008 T-Test

Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2008 T-Test

Paired Samples Statistics

2E+008 12 308453993,4 89042998

3E+008 12 415934695,7 120070004

Realisasi BiayaLangsungAnggaran BiayaLangsung

Pair 1Mean N

Std.Deviation

Std. ErrorMean

Paired Samples Test

-7E+007 111905842,2 3E+007 -1E+008 3182037 -2,102 11 ,059Realisasi BiayaLangsung - AnggaranBiaya Langsung

Pair 1Mean

Std.Deviation

Std.ErrorMean Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

Paired Samples Statistics

6E+008 10 821242545,8 259699696

6E+008 10 779877876,1 246619039

Realisasi BiayaTidak LangsungAnggaran BiayaTidak Langsung

Pair 1Mean N

Std.Deviation

Std. ErrorMean

Paired Samples Test

4E+007 100926794,7 3E+007 -3E+007 1E+008 1,346 9 ,211Realisasi Biaya TidakLangsung - AnggaranBiaya Tidak Langsung

Pair1

MeanStd.

Deviation

Std.ErrorMean Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

123  

Lampiran 17. Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan dan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009

Hasil uji t terhadap penyimpangan pendapatan pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009 T-Test

Hasil uji t terhadap penyimpangan laba bersih pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009 T-Test

Paired Samples Statistics

3E+009 6 4063023712,5 1,66E+0093E+009 6 4924481248,9 2,01E+009

Realisasi PendapatanAnggaran Pendapatan

Pair 1Mean N

Std.Deviation

Std. ErrorMean

Paired Samples Test

-7E+008 1047383075,9 4E+008 -2E+009 4E+008 -1,582 5 ,175Realisasi Pendapatan -Anggaran Pendapatan

Pair 1Mean

Std.Deviation

Std.ErrorMean Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

Paired Samples Statistics

5E+009 6 5478707618 2,24E+0096E+009 6 6846743332 2,80E+009

Realisasi Laba BersihAnggaran Laba Bersih

Pair 1Mean N

Std.Deviation

Std. ErrorMean

Paired Samples Test

-1E+009 1,49E+009 608975902 -3E+009 4E+008 -1,838 5 ,125Realisasi Laba Bersih -Anggaran Laba Bersih

Pair 1Mean

Std.Deviation

Std. ErrorMean Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

124  

Lampiran 18. Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung dan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009

Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009 T-Test

Hasil uji t terhadap penyimpangan biaya tidak langsung pada anggaran operasional Hotel ASBH tahun 2009 T-Test

Paired Samples Statistics

3,4E+008 12 541428408 156296919

4,9E+008 12 756777051 218462717

Realisasi BiayaLangsungAnggaran BiayaLangsung

Pair 1Mean N

Std.Deviation

Std. ErrorMean

Paired Samples Test

-2E+008 264770354 8E+007 -3E+008 1E+007 -2,032 11 ,067Realisasi BiayaLangsung - AnggaranBiaya Langsung

Pair 1Mean

Std.Deviation

Std.ErrorMean Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

Paired Samples Statistics

1E+009 10 1,4E+009 441303413

1E+009 10 1,5E+009 478252925

Realisasi BiayaTidak LangsungAnggaran BiayaTidak Langsung

Pair1

Mean NStd.

DeviationStd. Error

Mean

Paired Samples Test

-8E+007 124257978 4E+007 -2E+008 9274584 -2,026 9 ,073Realisasi Biaya TidakLangsung - AnggaranBiaya Tidak Langsung

Pair 1Mean

Std.Deviation

Std.ErrorMean Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

125  

Lampiran 19. Data Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH Ttahun 2007

Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH tahun 2007 1 2 3 4 5

URAIAN ANGGARAN REALISASI VARIANS SELISIH

ANGGARAN (%)

% dari rencana aktual

(2 - 1) (3 : 1) (2 : 1) Pendapatan Usaha (Penjualan) Pendapatan sewa kamar 5.562.862.500 5.448.853.051 -114.009.449 -2,05∗ 97,95 Pendapatan makanan dan minuman 2.379.529.022 2.516.264.934 136.735.912 5,75 105,75 Pendapatan telepon 70.810.881 34.653.771 -36.157.110 -51,06∗ 48,94 Pendapatan departemen minor 241.880.783 108.777.664 -133.103.119 -55,03∗ 44,97 Pendapatan usaha lain dan rental 174.606.311 191.751.006 17.144.695 9,82 109,82 Total Pendapatan Usaha (penjualan) 8.429.689.497 8.300.300.426 -129.389.071 -1,53∗ 98,47 Harga Pokok Penjualan Makanan dan minuman 788.339.939 859.464.275 71.124.336 9,02∗ 109,02 Telekomunikasi 28.324.351 12.689.507 -15.634.844 -55,2 44,8 Departemen minor 51.458.726 13.771.786 -37.686.940 -73,24 26,76 Usaha lain 19.479.336 13.492.113 -5.987.223 -30,74 69,26 Total Harga Pokok Penjualan 887.602.352 899.417.681 11.815.329 1,33∗ 101,33 Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin) 7.542.087.145 7.400.882.745 -141.204.400 -1,87∗ 98,13 Biaya Operasional Departemen Gaji dan biaya lainnya 909.782.941 726.589.098 -183.193.843 -20,14 79,86 Biaya pengadaan perlengkapan 58.801.381 18.783.549 -40.017.832 -68,06 31,94 Biaya Guest Supplies 156.904.233 150.659.955 -6.244.278 -3,98 96,02 Biaya Dekorasi dan Bunga 38.994.908 10.082.650 -28.912.258 -74,14 25,86

125

126  

Biaya Print dan Peralatan tulis 24.295.568 19.067.868 -5.227.700 -21,52 78,48 Biaya Telepon dan Fax 17.736.756 19.325.382 1.588.626 8,96∗ 108,96 Biaya Uniform laundry 38.448.576 175.650 -38.272.926 -99,54 0,46 Biaya-biaya lain 572.151.279 565.716.668 -6.434.611 -1,12 98,88 Total Biaya Operasional Departemen 1.817.115.642 1.510.400.820 -306.714.822 -16,88 83,12 Laba/ (rugi) Departemen 5.724.971.503 5.890.481.925 165.510.422 2,89 102,89 Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Biaya Overhead departemen) Biaya Administrasi dan umum (A & G) 1.166.475.964 1.114.665.063 -51.810.901 -4,44 95,56 Biaya Pemasaran (S & M) 487.591.231 455.761.859 -31.829.372 -6,53 93,47 Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC) 1.066.395.415 927.454.629 -138.940.786 -13,03 86,97 Total Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Overhead Departemen) 2.720.462.610 2.497.881.551 -222.581.059 -8,18 91,82

Laba/ (rugi) Operasi (House Profit) 3.004.508.893 3.392.600.374 388.091.481 12,92 112,92 Pendapatan Bunga Deposito 0 0 0 Biaya Tetap Penyusutan dan amortisasi 0 67.851.569 67.851.569 Asuransi 13.378.356 13.378.356 0 0 100 Fee manajemen 252.890.685 249.009.011 -3.881.674 -1,53 98,47 Pajak bumi dan bangunan 45.064.296 45.064.296 0 0 100 Incentive management fee 185.734.229 217.281.820 31.547.591 16,99∗ 116,99 Biaya Pre Opening 33.708.132 38.844.067 5.135.935 15,24∗ 115,24 Loan of fixed asset 2.100.000.000 2.085.456.822 -14.543.178 -0,69 99,31 Total Biaya Tetap 2.630.775.698 2.716.885.941 86.110.243 3,27∗ 103,27 Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit (loss)) 373.733.195 675.714.433 301.981.238 80,8 180,8 Keterangan : ∗ = Tidak Menguntungkan (Unfavorable)

Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2007 (diolah)

126

Lanjutan Lampiran 19

127  

Lampiran 20. Data Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH Ttahun 2008

Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH tahun 2008 1 2 3 4 5

URAIAN ANGGARAN REALISASI VARIANS SELISIH

ANGGARAN (%)

% dari rencana aktual

(2 - 1) (3 : 1) (2 : 1) Pendapatan Usaha (Penjualan) Pendapatan sewa kamar 5.710.374.572 6.374.530.598 664.156.026 11,63 111,63 Pendapatan makanan dan minuman 3.157.730.633 2.336.485.477 -821.245.156 -26,01∗ 73,99 Pendapatan telepon 57.438.174 17.346.730 -40.091.444 -69,8∗ 30,2 Pendapatan departemen minor 203.954.475 110.673.796 -93.280.679 -45,74∗ 54,26 Pendapatan usaha lain dan rental 168.957.375 255.823.380 86.866.005 51,41 151,41 Total Pendapatan Usaha (penjualan) 9.298.455.229 9.094.859.981 -203.595.248 -2,19∗ 97,81 Harga Pokok Penjualan Makanan dan minuman 1.049.665.838 716.837.759 -332.828.079 -31,71 68,29 Telekomunikasi 22.975.268 6.532.464 -16.442.804 -71,57 28,43 Departemen minor 23.729.173 14.611.423 -9.117.750 -38,42 61,58 Usaha lain 3.930.939 16.332.304 12.401.365 315,48∗ 415,48 Total Harga Pokok Penjualan 1.100.301.218 754.313.950 -345.987.268 -31,45 68,56 Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin) 8.198.154.011 8.340.546.031 142.392.020 1,74 101,74 Biaya Operasional Departemen Gaji dan biaya lainnya 1.125.944.955 864.345.027 -261.599.928 -23,23 76,77 Biaya pengadaan perlengkapan 63.753.066 23.868.519 -39.884.547 -62,56 37,44 Biaya Guest Supplies 252.581.406 208.567.536 -44.013.870 -17,43 82,57 Biaya Dekorasi dan Bunga 23.354.050 5.549.000 -17.805.050 -76,24 23,76 Biaya Print dan Peralatan tulis 24.471.597 20.862.434 -3.609.163 -14,75 85,25 Biaya Telepon dan Fax 20.845.902 19.841.157 -1.004.745 -4,82 95,18

127

128  

Biaya Uniform laundry 3.813.958 258.735 -3.555.223 -93,22 6,78 Biaya-biaya lain 541.517.891 443.943.172 -97.574.719 -18,02 81,98 Total Biaya Operasional Departemen 2.056.282.825 1.587.235.580 -469.047.245 -22,81 77,19 Laba/ (rugi) Departemen 6.141.871.186 6.753.310.451 611.439.265 9,95 109,96 Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Biaya Overhead departemen) Biaya Administrasi dan umum (A & G) 1.233.012.382 1.278.329.633 45.317.251 3,68∗ 103,68 Biaya Pemasaran (S & M) 569.971.770 432.764.069 -137.207.701 -24,07 75,93 Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC) 1.021.841.044 1.075.873.243 54.032.199 5,29∗ 105,29 Total Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Overhead Departemen) 2.824.825.196 2.786.966.945 -37.858.251 -1,34 98,66

Laba/ (rugi) Operasi (House Profit) 3.317.045.990 3.966.343.506 649.297.516 19,58 119,58 Pendapatan Bunga Deposito 0 7.734.246 7.734.246 Biaya Tetap Penyusutan dan amortisasi 75.960.516 298.699.316 222.738.800 293,23∗ 393,23 Asuransi 15.192.108 15.192.108 0 0 100 Fee manajemen 278.953.657 272.845.799 -6.107.858 -2,19 97,81 Pajak bumi dan bangunan 51.000.000 51.000.000 0 0 100 Incentive management fee 205071233 260.145.636 55.074.403 26,86∗ 126,86 Biaya Pre Opening 30.000.000 42.751.863 12.751.863 42,51∗ 142,51 Loan of fixed asset 2.442.000.000 2.624.991.872 182.991.872 7,49∗ 107,49 Total Biaya Tetap 3.098.177.514 3.565.626.594 467.449.080 15,09∗ 115,09 Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit (loss)) 218.868.476 408.451.158 189.582.682 86,62 186,62 Keterangan : ∗ = Tidak Menguntungkan (Unfavorable)

Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2008 (diolah)

128

Lanjutan Lampiran 20

129  

Lampiran 21. Data Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH Ttahun 2009

Laporan Kinerja Manajemen Hotel ASBH tahun 2009 1 2 3 4 5

URAIAN ANGGARAN REALISASI VARIANS SELISIH

ANGGARAN (%)

% dari rencana aktual

(2 - 1) (3 : 1) (2 : 1) PendapatanUsaha (Penjualan) Pendapatan sewa kamar 11.592.505.000 9.995.808.417 -1.596.696.583 -13,77∗ 86,23 Pendapatan makanan dan minuman 6.977.545.028 4.595.085.675 -2.382.459.353 -34,15∗ 65,86 Pendapatan telepon 71.398.776 17.991.681 -53.407.095 -74,8∗ 25,2 Pendapatan departemen minor 152.254.076 149.682.845 -2.571.231 -1,69∗ 98,31 Pendapatan usaha lain dan rental 510.483.401 477.601.300 -32.882.101 -6,44∗ 93,56 Total Pendapatan Usaha (penjualan) 19.304.186.281 15.236.169.918 -4.068.016.363 -21,07∗ 78,93 Harga Pokok Penjualan Makanan dan minuman 2.233.363.457 1.296.847.289 -936.516.168 -41,93 58,07 Telekomunikasi 28.559.509 6.538.764 -22.020.745 -77,11 22,9 Departemen minor 18.635.525 20.996.261 2.360.736 12,67∗ 112,67 Usaha lain 40.376.474 18.855.276 -21.521.198 -53,3 46,7 Total Harga Pokok Penjualan 2.320.934.965 1.343.237.590 -977.697.375 -42,13 57,88 Laba/ (rugi) Kotor (Gross Margin) 16.983.251.316 13.892.932.328 -3.090.318.988 -18,2∗ 81,8 Biaya Operasional Departemen Gaji dan biaya lainnya 1.706.957.980 1.512.816.561 -194.141.419 -11,37 88,63 Biaya pengadaan perlengkapan 212.896.862 91.518.652 -121.378.210 -57,01 42,99 Biaya Guest Supplies 532.756.416 290.480.952 -242.275.464 -45,48 54,52 Biaya Dekorasi dan Bunga 55.560.000 6.165.000 -49.395.000 -88,9 11,1

129

130  

Biaya Print dan Peralatan tulis 42.834.427 25.280.886 -17.553.541 -40,98 59,02 Biaya Telepon dan Fax 43.255.285 46.781.158 3.525.873 8,15∗ 108,15 Biaya Uniform laundry 4.296.000 1.723.144 -2.572.856 -59,89 40,11 Biaya-biaya lain 979.368.550 717.505.211 -261.863.339 -26,74 73,26 Total Biaya Operasional Departemen 3.577.925.520 2.692.271.564 -885.653.956 -24,75 75,25 Laba/ (rugi) Departemen 13.405.325.796 11.200.660.764 -2.204.665.032 -16,45∗ 83,55 Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Biaya Overhead departemen) Biaya Administrasi dan umum (A & G) 1.836.212.266 1.800.654.724 -35.557.542 -1,94 98,06 Biaya Pemasaran (S & M) 970.133.253 870.988.226 -99.145.027 -10,22 89,78 Biaya Pemeliharaan dan Energi (POMEC) 1.965.584.396 1.844.065.267 -121.519.129 -6,18 93,82 Total Biaya Operasional yang tidak didistribusikan (Overhead Departemen) 4.771.929.915 4.515.708.217 -256.221.698 -5,37 94,63

Laba/ (rugi) Operasi (House Profit) 8.633.395.881 6.684.952.547 -1.948.443.334 -22,57∗ 77,43 Pendapatan Bunga Deposito 0 10.033.970 10.033.970 Biaya Tetap Penyusutan dan amortisasi 475.000.000 475.000.000 0 0 100 Asuransi 22.000.000 22.000.000 0 0 100 Fee manajemen 579.125.588 518.436.389 -60.689.199 -10,47 89,52 Pajak bumi dan bangunan 94.000.000 94.000.000 0 0 100 Incentive management fee 563.798.920 495.242.117 -68.556.803 -12,16 87,84 Biaya Pre Opening 38.516.629 37.842.143 -674.486 -1,75 98,25 Loan of fixed asset 4.980.000.000 4.570.000.000 -410.000.000 -8,23 91,77 Total Biaya Tetap 6.752.441.137 6.212.520.649 -539.920.488 -7,99 92 Laba/ (rugi) Bersih (Owner's Profit (loss)) 1.880.954.744 482.465.868 -1.398.488.876 -74,35∗ 25,65 Keterangan : ∗ = Tidak Menguntungkan (Unfavorable)

Sumber : Laporan Laba-Rugi Hotel ASBH Tahun 2009 (diolah)

130

Lanjutan Lampiran 21