uts msdm (change management)
Post on 24-Jul-2015
546 Views
Preview:
TRANSCRIPT
KAJIAN MANAJEMEN PERUBAHAN
(CHANGE MANAGEMENT)
PADA STUDI KASUS PT. POS INDONESIA
Disusun Oleh:
Hendra A. Putra 2011611027
PROGRAM PASCASARJANA – PROGRAM STUDI S2 MANAJEMEN
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PERBANAS SURABAYA
2012
BAB I
PENDAHULUAN
Dari studi kasus PT. POS Indonesia, yang berjudul: Strategi Transformasi
Untuk Memacu Pertumbuhan, kita dapat menarik sebuah benang merah bahwa
sejak pertengahan 2012 telah terjadi suatu pergeseran besar dari sebuah BUMN
yang telah mengakar di Indonesia. Tuntutan lingkungan dan modernitas menerpa
perusahaan sehingga manajemen menyadari bahwa keputusan transformasi bukan
lagi sebuah pilihan namun sebuah keharusan. Lingkungan yang telah berubah
dengan adanya kemajuan teknologi sehingga merevolusi media komunikasi berbasis
internet yang tadinya hanya sebagai komplementer menjadi substitusi sepenuhnya
terhadap produk PT Pos Indonesia yang memiliki kelebihan yang tidak mampu
disediakan oleh produk pos reguler.
Lebih jauh perusahaan tidak lagi hanya dituntut untuk survive, namun juga
harus menjadi salah satu BUMN yang eksis dan mampu memberikan kontribusi
keuntungan bagi negara. Tuntutan menjadi semakin lebih fantastis dengan adanya
isu-isu good corporate governance (GCG) dan corporate social responsibilities
(CSR), yang notabene mengharuskan perusahaan memiliki nilai-nilai lebih dari
sekedar BUMN yang produktif dan menguntungkan tapi juga bernilai tambah bagi
masyarakat dan lingkungan. Itulah mengapa saat ini, tidak hanya PT. Pos, tapi juga
BUMN yang lain mulai menggalakkan kegiatan-kegiatan CSR dan transparansi
dalam proses bisnisnya.
PT. Pos dalam posisinya saat ini tidak mungkin tidak dan tidak bisa tidak untuk
melakukan langkah drastis untuk merubah perusahan dari tidak efisien menjadi
efisien, dari merugi menjadi menguntungkan dan dari non-produktif menjadi
bertumbuh serta produktif. Bagaimana PT. Pos menghadapi perubahan yang terjadi
dan langkah apa yang mereka ambil dalam manajemen perubahan akan kita coba
kupas satu persatu dalam analisa ini. Untuk mengetahuinya lebih lanjut maka tentu
akan kita mulai dari bagaimanakah hakikat perubahan itu dan bagaimana cara kita
untuk menhadapi dan menanganinya.
I. MANAJEMEN PERUBAHAN
I.1. Hakikat Perubahan dan Manajemen-nya
Jika kita kaitkan dengan konsep globalisasi, maka ekonomi global
akan berdampak terhadap 3 P, yaitu Pelanggan, Persaingan, dan Perubahan.
Dampak yang paling utama dapat identifikasikan sebagai posisi pelanggan
yang lebih menjadi penentu, jumlah pesaing menjadi semakin banyak, dan
perubahan berkecenderungan menjadi konstan. Tidak setiap orang menyukai
dan menyenangi adanya perubahan yang terjadi, namun meski begitu pe-
rubahan itu adalah sesuatu yang absolut dan tidak dapat dihindarkan.
Perubahan merupakan sesuatu yang, mau-tidak mau harus dihadapi, karena
pada hakikatnya perubahan memang seperti itu. Maka dari itu diperlukan su-
atu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut
mampu dikendalikan dan diarahkan pada satu titik positif.
I.2. Masalah dalam perubahan
Begitu besar dan banyak masalah yang berpotensi terjadi ketika pe-
rubahan akan dilakukan. Masalah atau isu-isu yang yang paling kerap timbul
di permukaan dan menonjol diantara yang lain adalah penolakan atas pe-
rubahan itu sendiri. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah re-
sistensi perubahan (resistance to change). Namun perlu diperhatikan bahwa
penolakan yang terjadi atas sebuah perubahan tidak selalu negatif karena
justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa di-
lakukan secara sembarangan atau dengan kata lain menjadi mekanisme
pengendalian (kontrol).
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam
bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera,
misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenis-
nya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada
organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat,
tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.
I.2.1. Mengapa perubahan ditolak
Perubahan seperti pedang bermata dua. Di satu sisi perubahan
diperlukan dan dapat menjadi kekuatan dalam perkembangan
organisasi, namun jika perubahan disikapi dengan negatif dan kontra-
produktif maka, perubahan akan menyebakan kemunduran dalam
organisasi. Sumber penolakan atas perubahan umumnya dapat
dikategorikan menjadi dua, yakni penolakan yang dilakukan oleh orang
per orang atau per individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau
organisasional.1 Kedua penolakan tersebut dapat kita gambarkan
sebagai berikut
I.2.1.1. Resistensi Individual
Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan,
maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas
perubahan.
1 Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, Concepts, Controversies, and Application, 1991
I.2.1.1.1. Kebiasaan
Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang ditampilkan
secara berulang-ulang sepanjang hidup manusia.
Umumnya hal ini dilakukan karena faktor psikologis dan
efek dari lingkungan yang paling dekat, salah satunya
adalah timbulnya perasaan nyaman, menyenangkan,
teratur dan tidak banyak variasinya. Bangun tidur, bekerja
lalu pulang, istirahat, nonton TV, dan tidur semuanya
dilakukan pada jam yang relatif sama. Begitu terus
dilakukan sehingga membentuk satu pola kehidupan
tertentu yang dilakukan dari hari ke hari. Jika perubahan
berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi terjadi
terhadap pola yang sudah terbentuk hingga alam bawah
sadar seseorang, maka secara natural akan muncul
mekanisme pertahanan diri, yaitu berbentuk penolakan.
I.2.1.1.2. Rasa Aman
Jika kondisi sekarang seseorang berada pada suatu area
nyaman (zona aman) sudah memberikan perasaan
keterlindungan dan tenang dan juga memiliki kebutuhan
akan rasa aman yang relatif tinggi, maka potensi
penolakan perubahan pun makin besar. Mengubah cara
kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak
aman bagi seseorang.
I.2.1.1.3. Faktor Ekonomi
Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan
adalah soal perubahan pendapatan terutama penurunan
karena pemenuhan kebutuhan dasar adalah faktor
dominan dalam menentukan sikap. Sebagai contoh
banyak pegawai yang menolak konsep 5 hari kerja karena
rasa takut akan kehilangan upah lembur.
I.2.1.1.4. Takut Akan Sesuatu yang tidak Diketahui
Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi
hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan
keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan
kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang
akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak
perubahan.
I.2.1.1.5. Persepsi
Persepsi cara pandang individu terhadap dunia
sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada
awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh
masyarakat, karena banyak yang memandang program ini
bertentangan dengan ajaran agama, sehingga
menimbulkan sikap negatif.
Gambar 1.1
Faktor-faktor Penyebab Penolakan terhadap Perubahan
Kebiasaan Rasa Aman Faktor Ekonomi
Ketidakpastian Persepsi
ResistensiIndividual
I.2.1.2. Resistensi Organisasional
Organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara
aktif mereka menolak perubahan. Misalnya saja, organisasi
pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam
menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling
sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di
sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang
terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. Begitu
pula sebagian besar organisasi bisnis. Jika di analisa lebih lanjut,
umumnya terdapat enam sumber penolakan atas perubahan.
I.2.1.2.1. Inersia Struktural
Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap
dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin,
dan lain sebagainya menghasilkan sebuah stabilitas. Jika
perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas
terganggu.
I.2.1.2.2. Fokus Perubahan Berdampak Luas
Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya
difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi
merupakan suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka
bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen
mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa
mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit
berjalan lancar.
I.2.1.2.3. Inersia Kelompok Kerja
Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma
kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai
anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju
atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak
sesuai dengan norma serikat kerja, maka dukungan
individual menjadi lemah.
I.2.1.2.4. Ancaman Terhadap Ke-ahlian
Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam
keakhlian kelompok kerja tertentu. Misalnya, penggunaan
komputer untuk merancang suatu desain, mengancam
kedudukan para juru gambar.
I.2.1.2.5. Ancaman Terhadap Hubungan Kekuasaan Yang Telah
Mapan.
Dalam penerapan pengenalan sebuah sistem
pengambilan keputusan yang bersifat partisipatif,
seringkali bisa dipandang sebagai ancaman terhadap
kewenangan para penyelia dan manajer pada tingkat
menengah.
I.2.1.2.6. Ancaman Terhadap Alokasi Sumberdaya
Sejumlah kelompok dalam suatu organisasi yang
mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar
seringkali melihat bahwa perubahan organisasi sebagai
sebuah ancaman. Seringkali muncul anggapan bahwa
perubahan akan mengurangi jumlah anggaran yang
ditetapkan ataupun pegawai dan yang digunakan dalam
pekerjaannya kelompok kerjanya.
Gambar 1.2
Inersia Struktural Dampak Luas Perubahan Inersia Kelompok
Ancaman Keahlian Ancaman Kekuasaan Ancaman Alokasi Sumberdaya
I.3. Beberapa Cara dalam Mengatasi Penolakan Atas Perubahan
Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai
untuk mengatasi resistensi perubahan2
1. Pendidikan dan Komunikasi, yakni dengan memberikan penjelasan
secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya
perubahan kepada semua pihak. Mengkomunikasikan rencana
perubahan dalam berbagai macam bentuk yang paling sesuai, paling
mudah diterima termasuk kemungkinan disampaikan dalam sebuah
ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya secara
2 L. Coch dan J.R.P.French, Jr. “Overcoming Resistance to Change”, 1948
ResistensiOrganisasional
efektif dengan disesuaikan kepada kondisi latar belakang dan keadaan
pihak-pihak yang terlibat.
2. Partisipasi dengan sepenuhnya melibatkan semua pihak dalam proses
pengambilan keputusan sehinggga posisi pimpinan hanya bertindak
sebagai fasilitator dan motivator sedangkan anggota organisasi yang
mengambil keputusan
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas,
lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang
memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.
4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan
negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa
dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil.
Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa
memenuhi keinginan mereka
5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang
sesungguhnya. Misalnya memelintir (twisting) fakta agar tampak lebih
menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain
sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan
penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil
keputusan.
6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan
hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.
I.4. Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi
Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga
langkah. Pertama : UNFREEZING the status quo, lalu MOVEMENT to the
new state, dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent
3. Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang
mendukung dan yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt
Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak
akan semakin sedikit. Jika pendekatan tersebut digambarkan dalam sebuah
grafik, maka model dari pendekatan dapat dilihat sebagai berikut.
Gambar 1.3
Model Pendekatan Manajemen Perubahan dalam Organisasi
Restraining Forces
Desire State REFREEZING
MOVEMENT
Status Quo UNFREEZING Driving Forces
Time
3 Kurt Lewin, Field Theory in Social Science, 1951
Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok
penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi
yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa
kurang nyaman.
Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan.
Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah.
Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.
Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui atu-
ran-aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi
yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berku-
rang, sedangkan jumlah pendukung makin bertambah.
BAB II
PEMBAHASAN
II. BAGAIMANA PT POS INDONESIA MENGHADAPI PERUBAHAN
II.1. Identifikasi Kelemahan Utama dalam Perusahaan
Dari data yang diperoleh dalam penelitian sebelumnya yang menjadi
dasar kajian ini, diketahui bahwa PT. Pos mengalami krisis tenaga kerja
dimana tenaga dengan rentang usia 22 – 30 tahun hanya mengambil porsi
sebesar 4 % dari keseluruhan. Tentunya ini memprihatinkan dimana muncul
potensi masalah manakala perusahaan mencapai tahapan dimana tenaga
yang pensiun tidak seimbang dengan tenaga pengantinya.
Masalah tidak berhenti di situ, karena mayoritas pegawai telah berada
di comfort stage, maka ketika terjadi perubahan, gejolak resistensi akan lebih
besar ketimbang yang diperkirakan. Sehingga jika dirinci lebih dalam, berikut
ini kelemahan perusahaan yang menimbulkan potensi negatif bagi
perkembangan perusahaan
a. Proporsi yang tidak seimbang antara pegawai muda dengan rentang
usia di bawah 30 tahun dan pegawai yang berusia di atas 40 tahun.
Hal ini disebabkan oleh karena tidak adanya perekrutan selama tahun
1995 hingga tahun 2008. Dampak dari kondisi ini adalah lost
generation, dimana tidak terjadi transfer of knowledge dari pegawai
senior kepada junior,
b. Kurangnya etos kerja dan produktifitas karyawan yang diakibatkan
karena pegawai senior yang telah mengenal prosedur kerja dan tata
kelola di perusahaan memiliki proporsi yang lebih besar, sehingga
menyulitkan perusahaan dalam bertindak cepat untuk merespon
14
perubahan pasar.
c. Hilangnya status ke PNS an pegawai namun tidak dibarengi dengan
tetap mengakarnya budaya hierarkis serta birokrasi perusahaan,
dimana sejak tahun 1995 PT Pos telah berubah jadi perusahaan
Perseroan Terbatas. Hal ini menjadi penghalang dalam perubahan
pola pikir menjadi open‐minded, entrepreneurial, dan independent,
seperti layaknya sebuah entitas bisnis.
d. Sulitnya memberhentikan karyawan yang kurang produktif dengan
alasan kompetensi nya yang masih dipakai oleh perusahaan.
e. Pengaruh negatif dari adanya pendidikan awal pada saat penerimaan
pegawai (dikenal sebagai Pendidikan Tinggi Pos) yang bersifat sangat
monokultur dimana pendidikan ini diwarisi dari zaman Belanda
sehingga berdampak pada mayoritas SDM‐nya tidak siap ketika terjadi
perubahan keadaan.
f. Penyediaan gaji yang kompetitif sehingga mempersulit PT Pos dalam
mempekerjakan orang yang professional.
g. Kurangnya keterampilan komputer karena latar belakang pendidikan
mayoritas pegawainya.
h. Budaya kerja yang tidak kompetitif
i. Pelatihan pada pada pegawai PT Pos belum mencukupi.
j. Tunjangan pensiun yang jumlahnya lebih kecil bila dibandingkan
dengan pensiunan PNS.
k. Rendahnya utilisasi aset jaringan dan fisik
l. Rendahnya capital expenditure
m. Kurang maksimalnya pemanfaatan aset
n. Belum jelasnya model pengembangan bisnis perusahaan
15
II.2. Identifikasi Kekuatan Perusahaan
Pembenahan perusahaan telah dilakukan dengan berbagai cara,
antara lain dengan melakukan restrukturisasi jaringan, penggantian peralatan
dan kendaraan yang tidak produktif, dan membuka jaringan online di kantor
pos yang berada di pedesaan. Pembenahan ini dilakukan dengan mencermati
kondisi-kondisi internal perusahaan terutama kompetensi inti perusahaan
yakni:
a. Surat dan Paket
b. Logistik
c. Jasa Keuangan
d. Produk Non Inti
Keunggulan PT Pos ini pada dasarnya terletak pada empat value proposition
yang dimiliki perusahaan.
Pertama, PT Pos memiliki saluran distribusi yang tersebar dengan baik
termasuk jaringan kantor pos yang telah ada di seluruh kecamatan di
Indonesia, membentuk rantai yang terhubung dan dilengkapi dengan
sistem kode pos yang mampu mengidentifikasi secara akurat setiap
alamat.
Kedua, semua jaringan yang dimiliki oleh PT Pos telah terkoneksi
secara virtual & memiliki akses ke jaringan internet.
Ketiga, selain secara virtual PT Pos juga mengetahui cara
menghubungkan semua titik tersebut secara fisik dengan didukung
pengetahuan moda transportasi darat, laut, dan udara dengan jarak
tempuh yang dibutuhkan untuk mengirimkan kiriman.
Keempat, SDM yang sangat mengenal pasar setempat dan umumnya
hafal alamat masyarakat setempat yang merupakan basic knowledge,
16
yang sudah di ter-sistemisasi. Aspek terakhir inilah yang sejkarang
harus menjadi prioritas dalam pengembangan mengingat tingkat
urgensinya yang tinggi.
II.3.Optimalisasi Sumber Daya Manusia dalam Manajemen Perubahan
Aspek penting lainnya yang harus menjadi concern perusahaan adalah
aspek internal, terutama kualifikasi SDM‐nya. Sebaik apapun strategi bisnis
yang dirancang, tak akan berhasil tanpa didukung oleh SDM kompeten dan
handal. Tantangan PT Pos dalam hal ini adalah menjawab pertanyaan
sebagai berikut: bagaimana mengembangkan kompetensi karyawan yang
saat ini hanya 10% dari keseluruhan karyawan PT Pos yang memiliki ijazah
diploma atau sarjana agar dapat memberikan kontribusi positif bagi
pencapaian tujuan transformasi perusahaan dalam menyongsong era
liberalisasi perposan dan kemajuan teknologi informasi yang kian pesat.
Hal yang paling urgent adalah perbaikan dan percepatan proses
rekrutment karyawan baru yang memiliki kompetensi, etos kerja dan
produktifitas tinggi. Pengetahuan akan teknologi informasi, pengembangan
mental yang kompetitif dan juga berorientasi secara open minded juga perlu
mendapat perhatian lebih dari manajemen. Selain itu diperlukan juga
perubahan kebijakan renumerasi atau pemberian imbalan hasil kerja dan
tunjangan-tunjangan sebagai salah satu bentuk perhatian manajemen
kepada tenaga kerja.
17
BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
Dari studi kasus PT. Pos Indonesia, kita ketahui bersama bahwa ditinjau dari
kajian Manajemen Perubahan, perusahaan yang telah berdiri sejak 1746 tersebut
mengalami “keterjebakan” dimana ditinjau dari sebuah entitas bisnis, perusahaan
tidak lagi dikatakan sebuah perusahaan yang murni melakukan sebuah aktifitas
usaha. Banyak hal yang diidentifikasi sebagai akar masalah dan penyebab mengapa
hingga saat ini PT. Pos masih dianggap sebagai perusahaan negara yang
terperangkap dalam masa lalu di masa kini. Kemajuan jaman dan perkembangan
teknologi semakin menegaskan ketertinggalan perusahaan dalam era persaingan
yang makin tajam.Namun, satu hal yang dapat diidentifikasi sumber masalah yang
utama dan memperoleh perhatian lebih dari manajemennya adalah sumber daya
manusia. Dengan posisi perusahaan saat ini yang menyebabkan munculnya sebuah
resistensi baik secara individual maupun organisasional, manajemen harus pandai-
pandai mengatur strategi dalam menghadapi masalah ketenagakerjaan tersebut.
Langkah-langkah yang dapat dipertimbangkan adalah dengan cara ekstrim yakni
rekrutmen dalam skala besar dengan mempertimbangkan kualifikasi dan minimal
spesifikasi tertentu mengingat kondisi perusahaan saat ini komposisi usia
pegawainya telah mencapai titik kritis. Dikhawatirkan apabila terlambat mengambil
sikap, perusahaan justru mengalami kegagalan sistemik dimana pada saat pegawai
yang memasuki usia pensiun (dalam proporsi yang besar), tidak terdapat pengganti
atau jalur suksesi yang jelas.Namun pendekatan-pendekatan persuasif, partisipatif
dan pemberian dukungan tetap harus dipertimbangkan agar tidak terjadi gejolak
lebih besar. Pendekatan open minded dan berorientasi pada perubahan mutlak
diperlukan disamping juga tetap memperhatikan adanya pemenuhan kebutuhan
18
dasar dari tenaga kerja. Dengan langkah-langkah yagng diambil manajemen PT. Pos
Indonesia, tentunya diharapkan perusahaan dapat keluar dari krisis dan mampu
menembus persaingan dalam era persaingan pasar bebas seperti saat ini.
19
DAFTAR PUSTAKAAlan Brache, 2002, Seri Manajemen Sumber Daya Manusia “
Kinerja / Performance “ (Ed), Tujuh Asumsi Yang Menghambat Perbaikan Kinerja, hal
55 – 61, Jakarta, PT. Elex Media Komputindo-Kelompok Gramedia.Armstrong, M,
1998, Performance Management, Clays,Ltd,St.Ives ple, England.Bacal R, 2001,
Performance Management, Edisi Bahasa Indonesia, Sun, Jakarta.Gujarati, D,
(1995), Basic Economics (3rd edition ed), New York: Mc Graw-Hill, Inc.Hadari
Nawawi, 2003, Manajemen Strategik Organisasi Non Profit Bidang Pemerintahan,
Gajah Mada University Press, Yogyakarta.Kurt Lewin, 1951, Field Theory in Social
Science, L. Coch dan J.R.P.French, Jr. 1948, “Overcoming Resistance to
Change”,Stephen P. Robbins, 1991, Organizational Behavior, Concepts,
Controversies, and Application, New York: Mc Graw-Hill, Inc.
20
top related