ringkasan penyusunan personalia organisasi

Ringkasan Penyusunan Personalia Organisasi

Dari Buku “Manajemen”

Karangan Hani Handoko

Disusun oleh :

Nama : Raymond Kharisma

NPM : 0914000281

Mata Kuliah : Azas – Azas Manajemen

H/R/J : Kamis/ R /16.30

Dosen : Sunarno, SH, M.Sc

Ringkasan Bab 11 tentang Penyusunan Personalia Organisasi

Tanpa orang – orang yang ahli, organisasi dan manajemen akan gagal untuk mencapai

tujannya. Sumber daya utama suatu organsasi adalah orang – orang yang memberikan tenaga,

bakat, kreativitas dan usaha mereka pada organsasi. Dalam mencapai tujan organisasi diperlukan

beberapa tugas kepemimpinan yaitu perekrutan, seleksi, pengembangan, dan penggunaan SDM.

Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan perekrutan,

penempatan, lahan, dan pengembangan anggota organisasi. Kegiatan – kegiatan penyusunan

personalia berhubungan dengan tugas – tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi. Lalu

pembahasannya menjadi bagian dari fungsi pengarahan. Fungsi tersebut berhubungan dengan

fungsi pengorganisasian. Semua fungsi manajemen saling berkaitan sehingga fungsi penyusunan

personalia harus dilakukan oleh manajer.

1.1 Proses Penyusunan Personalia

Proses penyusunan personalia adalah serangkaain kegiatan yang dijalankan secara

berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan personalia organisasi dengan SDM, posisi, dan waktu

yang tepat. Proses ini dilaksanakan dalam dua lingkungan yang berbeda yaitu lingkungan

eksternal dan lingkungan internal. Unsur – unsurnya terdapat dalam organisasi. Langkah –

langkah proses ini mencakup:

1. Perencanaan sumber daya manusia : dirancang untuk memenuhi kebutuhan personalia

organisasi.

2. Penarikan : berhubungan dengan pengadaaan calon – calon yang sesuai dengan rencana

sumber daya manusia.

3. Seleksi : penilaian dan pemilihan para calon personalia.

4. Pengenalan dan orientasi : dirancang untuk membantu para calon yang terpilih dapat

menyesuaikan diri.

5. Latihan dan pengembangan : bertujuan untuk meningkatkan kemampuan individu dan

kelompok demi efektivitas organisasi.

6. Penilaian pelaksanaan kerja : membandingkan pelaksanaan kerja perseorangan dan

tujuan - tujuan yang dikembangkan untuk posisi tersebut.

7. Pemberian balas jasa dan penghargaan : digunakan sebagai kompensasi pelaksanaan

kerja dan motivasi untuk pekerjaan selanjutnya.

8. Perencanaan dan Pengembangan karir : mencakup promosi, demosi, penugasan

kembali, pemecatan, dan pensiun.

1.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia

Suatu organisasi tidak bisa menunggu orang – orang yang mereka butuhkan untuk posisi

tertentu. Mereka harus merencanakan kebutuhan dan memutuskan dimana menemukan orang –

orang yang dicari di masa depan. Perencanaan personalia termasuk dalam hal ini diperlukan

untuk menyediakan macam dan jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam pencapaian

organisasi. Ada 3 bagian perencanaan personalia :

1. Penentuan jabatan yang harus di isi, kemampuan karyawan yang dibutuhkan

untuk mengisi posisi tersebut.

2. Pemahaman tenaga kerja dimana karyawan pontesial ada.

3. Pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.

1.3 Penentuan Kebutuhan Jabatan

Penyusunan personalia organisasi dimulai dari menentukan tujuan dan rencana

organisasi, lalu spesifikasi jabatan. Organisasi memperkirakan jumlah karyawan yang

dibutuhkan selama periode tertentu, dan juga mempertimbangkan karyawan yang telah tersedia

untuk melaksanakan berbagai pekerjaan serta perkiraan jumlah pelamar yang akan ditarik dan

kapan mereka dibutuhkan. Terakhir adalah jenis program pemenuhan kebutuhan.

Penentuan spesifikasi jabatan, dilakukan melalui proses analisa jabatan. Perusahaan

menentukan beberapa syarat, contoh ketrampilan, tanggung jawab, pengetahuan, wewenang, dll.

Hasil dari proses ini disebut deskripsi dan spesifikasi jabatan.

Deskripsi jabatan adalah pernyataan tertulis yang berisi tugas - tugas, wewenang,

tanggung jawab dan hubungan antar lini (horizontal dan vertikal). Spesifikasi jabatan adalah

pernyataan tertulis yang berisi kualitas minimum karyawan untuk menjalankan suatu jabatan

dengan baik. Bagi pekerjaan - pekerjaan rutin dan tingkatan manajmen rendah, disarankan untuk

menyatakan standar maksimum yang dapat diterima untuk mencegah overqualified.

Langkah selanjutnya adalah menentukan kemana arah organisasi, rencana pelaksanaan,

produk baru yang akan diperkenalkan. Hal tesebut akan mempengaruhi jumlah dan jenis

karyawan yang akan direkrut.

Penentuan kebutuhan personalia keseluruhan, dibutuhkan untuk melaksanakan suatu

pekerjaan. Karena itu hal yang harus dilakukan adalah spesialisasi pekerjaan, ketrampilan

jabatan, karakteristik personalia dan jumlah karyawan yang dibutuhkan. Untuk menentukan

jumlah personalia saat ini, dilakukan setelah jumlah karyawan dimasa depan telah diketahui dan

dapat melaksanakan tugas yang dibutuhkan untuk keselarasan dengan jumlah personalia

keseluruhan.

Selisih antara karyawan keseluruhan dan persediaan sekarang adalah kebutuhan bersih

yang dapat dipenuhi dengan penarikan. Faktor – Faktor lain yang dipertimbangkan adalah

pengalaman, umur, jenis kelamin, terminasi dan transfer harus dilakukan. Manajemen dapat

memulai berbagai jenis progam seleksi karyawan setelah diketahui kebutuhan bersih. Suatu

program kegiaan mencakup semua fungsi – fungsi personalia yang dibutuhkan untuk memenuhi

kebutuhan personalia dan tujuan organisasi.

1.4 Pengembangan Sumber – sumber Penawaran Personalia

Makin besar dan banyak sumber – sumber penawaran, makin besar kemungkinan

perusahaan menemukan personalia dengan kualitas yang memadai. Manajer – manajer pada

umumnya menadai hal ini , mengembangkan dan memelihara berbagai sumber penawaran yang

berbeda.

Ada dua kelompok sumber karyawandapat ditarik umtuk mengisi jabatan tertentu,yaitu

dari dalam dan luar organisasi (gambar 1). Manajer lebih menyukai sumber internal karena

dapat memotivasi personalia sekarang. Tapi perusahaan juga perlu untuk menemukan orang yang

tepat dari sumber eksternal. Banyak perusahaan yang mengkombisai dua unsur tersebut, contoh,

manajemen dapat menarik operator komputer dari dalam yang diberi latihan terlebih dahulu, dan

programmer dari luar.

Eksternal

(gambar 1)

Ada 3 sumber internal yaitu:

Penataran: para karyawan dilatih untuk melaksanakan pekerjaan lebih baik dari

sekarang sesuai permintaan

Pemindahan: karyawan dari posisi yang kurang disenangi dalam organisasi

dipindahkan ke posisi lain yang lebih disukainya.

Lamaran – lamaran pribadi

Organisasi buruh

Kantor penempatan tenaga kerja

Sekolah - sekolah

Perusahaan pesaing

Migrasi dan imigrasi

Manajer personalia

promosi

transfer

penataran

Promosi: karyawan dari tingkat yang lebih rendah dipindahkan ke tempat yng lebih

tinggi.

Banyak perusahaan yang menggunakan karyawan paruh waktu. Metode ini berguna

untuk pekerjaan klerikal, keamanan, dan pemeliharaan, karyawan dengan keahlian khusus dapat

ditarik saat diperlukan.

1.5 Penarikan dan Seleksi Karyawan

Setelah menetukan kebutuhan personalia organisasi, langkah selanjutnya adalah

penarikan karyawan dari sumber internal dan eksternal perusahaan tersebut. Lalu menyeleksi

para calon karyawan yang tersedia dari hasil penarikan.

Penarikan Personalia

Rekruitmen berhubungan derngan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial

yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi, termasuk dengan jabatan – jabatan

yang tersedia.

Metode yang digunakan untuk menarik personalia beragam, dalam industry yang berbeda

dan lokasi yang berbeda. Banyak manajer pasif, hanya menunggu pelamar dan ada pula yang

menggunakan pendekatan agresif. Metode yang biasa digunakan adalah pengiklanan,

penggunaan tenaga honorer, rekomendasi dari karyawan yang bekerja,penarikan melalui

lembaga – lembaga pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, serikat buruh dan penggunaan

komputer.

Seleksi Personalia

Seleksi adalah pemilihan seseorang tertentu dari beberapa kelompok potensial untuk

melaksanakan jabatan tertentu. Secara teori, seleksi tampak sederhana. Manajemen memutuskan

kemampuan individu untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif. Lalu Manajer melihat

prestasi pelamar di masa lampau dan memilih individu yang memenuhi persyaratan suatu

jabatan. Tapi dalam prakteknya, seleksi adalah bagian yang sangat rumit.

Prestasi masa lampau merupakan penunjuk terbaik di masa depan. Yang telah dilakukan

di masa lalu (pengalaman kerja, nilai saat sekolah, kegiatan ekstrakurikuler) adalah unsur yang

paling tepat tentang apa yang akan dilakukan kemudian. Pemilihan karyawan “tepat” untuk

jabatan yang sesuai sangat membantu kemajuan organisasi.

Prosedur seleksi adalah berbagai prosedur untuk membandingkan pelamar dengan syarat

jabatan yang tersedia. Langkah – langkah yang biasa digunakan dalam seleksi adalah:

1. Wawancara pendahuluan

2. Pengumpulan data pribadi

3. Pengujian

4. Wawancara yang lebih mendalam

5. Pemeriksaan referensi prestasi

6. Pemeriksaan kesehatan

7. Keputusan pribadi

8. Orientasi jabatan

Ada beberapa faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan, diantaranya adalah:

1. Latar belakang pribadi (pendidikan dan pengalaman kerja sebagai pembuktian seseorang

pada masa lalu)

2. Berkat dan minat (memperkirakan minat dan kapasitas seseorang)

3. Sikap dan kebutuhan (memeperkirakan tanggung jawab dan wewenang)

4. Kemampuan- kemampuan analitis dan manipulatif (mempelajari kemampuan pemikiran

dan penganalaisaan)

5. Ketrampilan dan kemampuan teknik (menilai kemampuan dalam pelaksanaan teknik

pekerjaan)

6. Kesehatan, tenaga dan stamina (melihat kondisi fisik seseorang dalam pelaksanaan

pekerjaan)

Orientasi Karyawan Baru

Tahap orientasi merupakan kegiatan pengenalan dan adaptasi karyawan baru terhadap

organisasi. Proses tersebut merupakan proses yang penting karena pekerjaan baru itu sulit dan

penyebab frustasi bagi karyawan baru1 Mungkin karyawan tersebut memenuhi syarat, tapi situasi

1 O.C Brenner dan J. Tomkiewicz, “Job Orientation and Females: Are sex Differences Declining? , Personal Psychology no.32, Winter 1979, hlm. 741-751.

baru itu berbeda dan asing ,proses orientasi yang buruk dapat menghilangkan atensi. Sekitar

separuuh perputaran tenaga kerja terjadi selama periode pembayaran pertama.

Proses orientasi perlu dilakukan dengan hati – hati. Proses ini bias juga merupakan

pengenalan sederhana terhadap karyawan lama, dan juga proses yang panjang karena berisi

informasi mengenai kebijakan personalia, prosedur kerja, sejarah dan sifat perusahaan, serta

manfaat yang diperoleh karyawan baru. Kepuasan penyelia dan karyawan lama digunakan untuk

mengukur keberhasilan proses orientasi. Jika tahap seleksi tidak salah menyeleksi, proses

orientasi tidak akan banyak menghadapi masalah.

1.6 Latihan dan Pengembangan Karyawan

Karyawan baru biasanya telah memiliki pendidikan dan latihan dasar yang diperlukan.

Hal itu mereka dapat dari suatu sistem pendidikan dan pengalaman yang berbuah kemampuan

dan kecakapan tertentu. Manajer harus memulai dengan kondisi yang sekarang untuk membuat

karyawan lebih produktif.

Latihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk memperbaiki efektifitas kerja

untuk mencapai tujuan. Latihan digunakan untuk memperbaiki penguasaan ketrampilan –

ketrampilan dan teknik peleksanaan pekerjaan tertentu. Pengembangan meliputi peningkatan

kemampuan, sikap dan sifat kepribadian. Pengembangan dapat terjadi secara formal atau

informal.

Pengembangan karyawan sangat dibutuhkan bagi individu atau organisasi. Akibat dari

pertumbuhan dan perkembangan organisasi adalah organisasi harus mengeluarkan biaya

pengembangan karyawannya, dan juga ‘harga’ yang harus dibayar karena pemborosan, pekerjaan

yang buruk, keluhan dan rotasi karyawan.

Hasil dari pengembangan adalah meningkatka kepuasan kerja karyawan, karyawan

menjadi lebih percaya diri, dan juga memberi nilai tambah bagi masyarakat dan rekan kerja.

Manusia seharusnya tidak boleh berhenti belajar karena belajar adalah suatu proses seumur

hidup. Maka, pengembangan karyawan harus dinamis dan berkesinambungan.

Metoda – Metoda Latihan dan Pengembangan

Pada umumnya karyawan dikembangkan dengan konsep ‘on the job’ dan ‘off the job’.

Metoda ‘on the job’ (yang biasa digunakan)

1. Coaching (atasan memberi arahan pada bawahan dalam pekerjaan rutin mereka)

2. Planned progression (pemindahan karyawan dalam saluran yang ditentukan melalui

tingkatan organisasi yang berbeda)

3. Rotasi jabatan ( pemindahan karyawan melalui jabatan - jabatan yang bervariasi)

4. Penugasan sementara (bawahan ditetapkan pada posisi manajemen tertentu dengan

jangka waktu yang ditetapkan)

5. Sistem penilaian prestasi formal

Banyak perusahaan besar memperoleh manfaat dengan program pengembangan ‘on the

job’. Adapun pengembangan ‘off the job’ dilakukan dengan cara:

1. Program – program pengembangan ekslusif (para manajer berpartisipasi dalam

program yang dibuka untuk umum melalui penggunaan analisa kasus, simulasi dan

metode pengajaran lainnya)

2. Latihan laboratorium (seseorang belajar menjadi lebih sensitive terhadap orang

lain, lingkungan, dsb.)

3. Pengembangan organisasi (mengutamakan tentang perubahan, pertumbuhan dan

pengembangan total organisasi)

1.7 Pemberian Kompensasi Pada Karyawan

Kompensasi adalah pemberian finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang

dilaksanakan dan motivator untuk melaksanakan pekerjaan yang akan dating. Hal ini adalah

masalah yang membingungkan bagi personalia karena mempengaruhi sudut pandangan para

karyawan.

Upah merupakan suatu nilai ukuran di antara para karyawan, keluarga dan masyarakat .

Tingkat pendapatan karyawan akan menetukan skala kehidupan dan pendapatan relatif

menunjukkan status, martabat dan harga dirinya.

Jumlah pembayaran pada karyawan dalam bentuk pengupahan dan semacamnya

merupakan komponen biaya yang paling besar dan penting. Pendapatan karyawan adalah bagian

terbesar dari daya beli yang dipakai untuk membeli barang dan jasa hasil produksi perusahaan.

Prinsip keadilan berlaku dalam pemberian kompensasi, karyawan biasanya menilai

keadilan dengan membandingkan miliknya dengan rekan yang lain. Adil atau tidak tergantung

pada cara pandang mereka terhadap nominal, sebagian besar ketidakpuasan disebabkan adanya

‘gap’ pembayaran di antara jabatan dan individu.

Umumnya karyawan menerima perbedaan yang berdasarkan tanggung jawab,

pengetahuan, kemampuan, produktivitas, atau kegiatan manajerial. Perbedaan upah yang

dilarang hukum antara lain, perbedaan ras, etnis, jenis kelamin, dll.

Penetuan Kompensasi

Tiga faktor penentu praktek mnajemen dan kebijaksanaan :

1. Kesediaan membayar. (memberi upah secara adil adalah pernyataan yang tidak

berlebihan bagi para manajer. Karena itu manajer, berharap bahwa karyawan bekerja

sesuai upah yang mereka terima. Manajer juga harus memotivasi bawahannya agar upah

yang lebih dapat mereka terima)

2. Kemampuan membayar. (dalam jangka panjang, realisasi pemberian kompensasi

tergantung pada kemampuan finansial dari perusahaan. Faktor penurunan produktivitas

karyawan dan inflasi akan mempengaruhi pendapatan nyata karyawan)

3. Perayaratan – persyaratan pembayaran. (dalam jangka pendek, penggajian sangat

terganting pada tekanan eksternal, contoh, pemerintah, organisasi karyawan, kondidi

permintaan dan penawaran SDM dan pesaing)

Bentuk – bentuk Pembayaran

Banyak cara untuk menggaji karyawan berdasarkan jam kerja, contoh, (pada akhir

minggu, ini disebut upah harian), ada juga karyawan yang dibayar setiap minggu, bulan atau

tahun. Untuk bagian produksi dan pemasaran dapat juga berupa upah insentif atau pembagian

laba, dimana karyawan menerima beberapa persen dari keuntungan perusahaan.

Pemeliharaan Kesehatan dan Keamanan

Perusahaan memperhatikan hal ini untuk memberi kondisi kerja yang lebih sehat dan

aman, terutama bagi perusahaan yang mempunyai resiko kerja tinggi. Dapat berupa program

penyediaan tenaga medis, klinik, pengaturan tempat kerja yang sehat dan aman, atau penyediaan

alat – alat keamanan.

1.8 Pembandingan terhadap buku / teori lain

Menurut Musanif, rekrutment adalah : Usaha untuk mendapatkan calon-calon pegawai

yang lowong guna mendapatkan sebanyak mungkin calon pelamar yang memenuhi syarat-

syarat untuk job description dan analisa yang di minta untuk jabatan yang lowong pada suatu

organisasi untuk di pilih calon-calon yang terbaik dan cakap menurut mereka.

Sedangkan perbedaan pada buku ini adalah pada penjelasan Musanif tidak

mencantumkan karyawan potensial, berarti tidak ada perbedaan antara calon yang mempunyai

potensi atau tidak mereka hanya mementingkan pada pemenuhan jabatan yang lowong.

Menurut Komaruddin Hidayat, seleksi adalah pemilihan terhadap orang-orang, suatu

proses untuk menilai kemungkinan keberhasilan atau kegagalan seseorang untuk melaksanakan

pekerjaanya. Komarudin menilai seleksi adalah sebuah proses untuk menilai probabilitas berhasil

atau gagalnya seseorang, sedangkan Hani Handoko menganggapnya sebagai usaha untuk

memperoleh karyawan dalam jumlah yang tepat diseleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi,

termasuk dengan jabatan – jabatan yang tersedia.

Menurut Manginar Manullang 2

Seleksi adalah memperoleh tenaga kerja yang memenuhi syarat dan mempunyai

kualifikasi sebagaimana tercantum di dalam deskripsi pekerjaan. Mungkin teori yang

2 Drs. Manginar Manullang, Dasar Dasar Management, Jogjakarta: Gajah Mada University Press, 2001.

dikemukakan oleh Hani Handoko lebih mirip oleh pengertian yang dikemukakan oleh Manullang

karena mereka menganggapnya sebagai “memperoleh tenaga kerja yang memenuhi syarat….”

Untuk menambahkan, ada 3 tujuan umum seleksi:

1. Untuk mengetahui kecakapan seorang pegawai.

2. Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja yang cocok dengan pekerjaan yang di-

pangkunya.

3. Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja tidak hanya yang cock pada saat sekarang

tetapi tenaga kerja yang memiliki potensi untuk di kembangan di kemudian hari.

Metode – metode yang digunakan untuk menarik personalia Hani Handoko berdasarkan

pada pengiklanan, penggunaan tenaga honorer, rekomendasi dari karyawan yang bekerja,

penarikan melalui lembaga – lembaga pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, serikat buruh

dan penggunaan komputer. Tapi menurut Manullang, dasar penyeleksian adalah:

1. Keahlian, meliputi teknikal skill, human skill, dan konseptual skill.

2. pengalaman kerja.

3. Umur.

4. Jenis kelamin.

5. Keadaan fisik.

6. Penampilan dan karakter

7. Bakat dan temperamen

Abraham Sperling mengemukakan bahwa motivasi itu didefinisikan se-

bagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, mulai dari dorongan dalam

diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri.

Teori Goal Setting dari Edwin Locke

Daripada memberi tugas yang samar – samar pada karyawan, tugas

yang khusus dan berat, membantu dalam menerima pencapaian lebih cepat.

Semakin tinggi tingkat kesuksesan, orientasi tujuan akan menghindarkan

kesalahpahaman dalam kerja karyawan. Teori goal setting ini menyatakan

bahwa ketika tujuan diatur sedemikian rupa sehingga melebihi standar

karyawan dapat termotivasi dan bekerja leih baik dan hasilnya. Hal ini

memutar balikkan konsep “Self-efficacy”, contoh: keyakinan pribadi bahwa

suatu individu dapat mengerjakan suatu pekerjan yang sulit.

Teori Evaluasi Kesadaran

Sesuai teori ini pergeseran dari eksternal ke internal imbalan yang be-

rakibat motivasi. Mereka percaya bahwa bahkan setelah penghentian

rangsangan eksternal, stimulus internal bertahan. Hal ini berkaitan dengan

struktur gaji dalam organisasi. Dalam rangka memperlakukan faktor - faktor

eksternal seperti gaji, insentif, promosi, dll. dan faktor-faktor internal seperti

kepentingan, kemauan, tanggung jawab, dll. Secara terpisah, mereka harus

diperlakukan sebagai kontemporer satu sama lain. Bahkan ketika motivator

eksternal tidak ada motivasi internal terus berlanjut.

Berdasarkan pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa tidak

ada motivasi jika tidak ada kebutuhan dan kepuasan serta ketidakseimban-

gan. Rangsangan terhadap hal termaksud akan menumbuhkan tingkat moti-

vasi, dan motivasi yang telah tumbuh akan merupakan dorongan untuk men-

capai tujuan pemenuhan kebutuhan atau pencapaian keseimbangan. Suatu

kebutuhan merupakan suatu dorongan dalam diri pegawai yang perlu

dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyelesaikan tugas yang diberikan,

sedangkan motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar

mampu mencapai tujuan dari kebutuhannya.

DAFTAR PUSTAKA

Brenner, O.C dan J. Tomkiewicz, “Job Orientation and Females: Are sex Differences

Declining?”, Personal Psychology no.32, Winter 1979, hlm. 741 - 751.

Handoko, Hani, Manajemen edisi 2 ,BP7E – Yogyakarta, Yogyakarta 2003, bab 11,

halaman 233 -247.

Manullang, Manginar, Dasar Dasar Management, Jogjakarta: Gajah Mada University

Press, 2001.