optimalisasi strategi manajemen operasi tambang...
Post on 08-Mar-2021
6 Views
Preview:
TRANSCRIPT
i
OPTIMALISASI STRATEGI MANAJEMEN OPERASI
TAMBANG WEST & EAST BLOCK MENGGUNAKAN
BALANCED SCORECARD
RICKY NELSON
P2100208646
MAGISTER MANAJEMEN
PROGRAM PASCA SARJANA
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2010
ii
OPTIMALISASI STRATEGI MANAJEMEN OPERASI
TAMBANG WEST & EAST BLOCK MENGGUNAKAN
BALANCED SCORECARD
Tesis
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar Magister
Program Magister Manajemen
Jurusan Manajemen Stratejik
Disusun dan diajukan oleh :
RICKY NELSON
P2100208646
Kepada
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
PASCA SARJANA UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2010
iii
TESIS
OPTIMALISASI STRATEGI MANAJEMEN OPERASI
TAMBANG WEST & EAST BLOCK MENGGUNAKAN
BALANCED SCORECARD
Disusun dan diajukan oleh :
RICKY NELSON Nomor Pokok P2100208646
Telah dipertahankan di depan Panitia Ujian Tesis Pada tanggal 11 Februari 2011
dan dinyatakan telah memenuhi syarat
Menyetuji Komisi penasehat
Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA Dr. M. Yunus Amar, MT Ketua Wakil Ketua Ketua Program Magister Direktur Program Pascasarjana Manajemen Universitas Hasanuddin
Prof. Dr. H. Abd. Rahman Kadir, SE., M.Si Prof. Dr. Ir. Mursalim
iv
ABSTRAK
RICKY NELSON, 2010. Optimalisasi Strategi Manajemen Operasi
Tambang West & East Block Menggunakan Balanced Scorecard
(dibimbing oleh Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA dan Dr. M. Yunus Amar,
MT).
Penelitian ini bertujuan untuk (1)mengkaji potensi peningkatan atau
optimalisasi kinerja tambang (2)menganalisa penggunaan program
balanced scorecard pada strategi jangka panjang dan jangka pendek
manajemen, sehingga sejalan dengan visi dan misi perusahaan untuk
area Operasi tambang west & east block. Operasi tambang west & east
block merupakan salah satu penghasil bijijh nikel terbesar yang di
umpankan ke pabrik peleburan unit bisnis PT Inco tbk di sorowako
Metode analisis yang digunakan yaitu metode kualitatif, data yang
diperoleh dianalisis dengan memadukan pendekatan kuantitatif dan
kualitatif karena akan melibatkan aspek – aspek yang spesifik dan tidak
spesisfik atau saling tumpang – tindih.
Hasil analisis dengan konsep balanced scorecard pada Operasi tambang
west & east block menunjukkan terdapat kejelasan hubungan antara visi,
misi dan strategi perusahaan serta tolok ukur dalam perspektif keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Kinerja perusahaan tahun 2005 sampai 2009 memperlihatkan hasil yang
cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari rasio ROI selalu positif rata-rata
26,09%. Rasio NPM juga selalu positif paling rendah 30,47% dan rata-rata
47,59%. Tanggapan pelanggan tentang inovasi perusahaan diketahui
bahwa rata-rata adalah 4,45 artinya secara umum pelanggan sangat puas
terhadap inovasi perusahaan. Kinerja perusahaan ditinjau dari perspektif
proses bisnis internal adalah sangat baik. Hasil interview untuk perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan diperoleh nilai sebesar 3,74 (Puas).
Kata Kunci : Manajemen Operasi, Balanced Scorecard
v
ABSTRACT
RICKY NELSON, Optimization of Management Strategy Mining Operations West & East Block using the Balanced Scorecard (Supervised by Prof.. Dr. H. Djabir Hamza, MA and Dr. M. Yunus Amar, MT). This study aims to (1) assess the potential for increasing or optimizing the performance of mine (2) analyze the use of balanced scorecard program on long-term strategy and short-term management, so that in line with the vision and mission to the area's mining operations west & east block. Mining operations west & east block is one of the largest nickel ORE producer feed to the smelter business unit of PT Inco tbk sorowako.
The analytical method used is a qualitative method; data were analyzed by combining quantitative and qualitative approach because it will involve aspects - aspects that are specific and not specific or overlapping each other - overlapping The results of analysis with the concept of balanced scorecard on mining operations west & east block shows that there is a clear relationship between vision, mission and strategy of the company and benchmarks in the financial perspective, customer, internal business processes and learning and growth. The performance of the company in 2005 to 2009 showed good results. This can be seen from the ROI is always positive and average 26.09%. The ratio of NPM is also always positive, the lowest is 30.47% and average is 47.59%. Response from customers about the innovations the company is known that the average is 4.45 meaning that in general customers are very satisfied with the company innovations. Company performance in terms of internal business process perspective is very good. Results of interview for learning and growth perspective obtained value 3.74 (Satisfied). Key words : Management Strategy, Balanced Scorecard
vi
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, karena atas
limpahan rahmat dan karuniaNya sehingga penyusunan tesis ini dapat
diselesaikan sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar
Magister Manajemen pada Program Studi Magister Manajemen Pasca
Sarjana Universitas Hasanuddin Makassar.
Penulis mempersembahkan tesis ini untuk istri penulis Vemilyna,
kedua ananda tercinta Carissa dan Kevin dan segenap keluarga yang
telah memberikan dukungan dalam penyelesaian studi pasca sarjana ini.
Banyak kendala yang dihadapi oleh penulis dalam rangka
penyusunan tesis ini, namun berkat bantuan berbagai pihak akhirnya tesis
ini dapat diselesaikan sebagaimana adanya. Untuk itu, dengan ketulusan
hati yang dalam, penulis menyampaikan ucapan terima kasih dan
penghargaan kepada Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA, selaku
pembimbing I dan Dr. M. Yunus Amar, MT, selaku Pembimbing II yang
banyak memberikan arahan mulai penyusunan minat hingga selesainya
tesis ini
Terimakasih juga kami haturkan kepada seluruh jajaran pengelola,
sekretariat administrasi dan para dosen pada program studi Magister
Manajemen Universitas Hasanuddin.
Tak lupa, terima kasih juga penulis sampaikan kepada manajemen
PT International Nickel Company Tbk dan Teman-teman, kelas Magister
vii
Manajemen yang telah mendukung proses pembelajaran bagi penulis dan
rekan-rekan seangkatan penulis.
Akhirnya kepada semua pihak yang tidak dapat saya sebutkan satu
persatu dalam kesempatan ini, saya sampaikan banyak terima kasih atas
partisipasi dan bantuannya, semoga tesis ini dapat bermanfaat bagi para
pembaca utamanya bagi penulis.
Makassar, Februari 2011
Ricky Nelson
viii
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL i
HALAMAN PENGESAHAN ii
ABSTRAK iv
ABSTRACT v
DAFTAR ISI vii
DATAR TABEL ix
DAFTAR GAMBAR x
BAB I. PENDAHULUAN 1 A. Latar Belakang 1 B. Rumusan masalah 7 C. Tujuan Penelitian 8 D. Manfaat Penelitian 9
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA 10
A. Strategi Manajemen Operasi Tambang 10 B. Fungsi Manajemen 16 C. Sistem Pengendalian Manajemen 18 D. Model Optimalisasi 22 E. Konsep Dasar Balanced Scorecard 25 F. Transformasi Strategi Menjadi Tindakan 29 Melalui Balanced Scorecard
BAB III. METODE PENELITIAN 35 A. Tempat dan Waktu Penelitian 35 B. Jenis dan Sumber Data 35 C. Teknik Pengumpulan Data 36 D. Metode Analisis Data 37
BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 39 A. Sejarah Perkembangan Perusahaan 39 B. Tujuan dan Komitmen Perusahaan 42 C. Strategi Manajemen Operasi Tambang 45
ix
D. Struktur Organisasi Departemen Operasi 47 tambang
E. Data Khusus Perusahaan 54 F. Peningkatan dan Improvement 62 Operasi Tambang G. Pengujian dan Hasil Analisis 67
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN 107 A. Kesimpulan 107 B. Keterbatasan Penelitian 110 C. Saran 112
DAFTAR PUSTAKA 114
x
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Perbedaan Antara Pelaporan Pengendalian 32 dan Pelaporan Strategis 2. Template Penetapan Tujuan Strategis Dalam 34 Balanced scorecard 3. Karyawan Departement Tambang tahun 2010 48 4. Pergerakan triwulan saham PT Inco 56 5. Dividen yang dibayarkan pada lima tahun terakhir 57 6. Hasil Produksi 2005 – 2009 58 7. Tolok Ukur Pengukuran Kinerja Tahun 2007-2009 70 8. Tingkat Pengembalian Investasi (ROI) Tahun 2005 – 2009 73 9. Tingkat profitabilitas Perusahaan Tahun 2005 – 2009 75 10. Rasio Pertumbuhan Penjualan Tahun 2005 – 2009 76 11. Perputaran Total Aktiva Tahun 2005 – 2009 78 12. Pengukuran KInerja Keuangan Tahun 2007 – 2009 79 13. Recovery Produk Tahun 2006 – 2009 81
14. Tabel Pencapaian Recovery Penggalian Overburden 94 dan ORE 15. Tanggapan Pelanggan Tentang Inovasi Produk Perusahaan 98 16. Profil Kompetensi 102 17. Rangkuman Tingkat Kepuasan Pelanggan terhadap 103 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
xi
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Paradigma Pengelolaan Pertambangan yang 10 Baik dan Benar (Good Mining Practise) 2. Elemen – Elemen Proses Kendali 20 3. Balanced Scorecard sebagai suatu Sistem 28 Manajemen Kinerja 4. Contoh Hubungan Sebab-Akibat dalam 29 Empat Perspektif Balanced Scorecard 5. Sistem Manajemen Tradisional 31 6. Sistem Manajemen Strategis Balanced Scorecard 31 7. Double Loop Learning dengan Balanced Scorecard 33 (Pembelajaran Strategis Dan Operasional) 8. Model Pengukuran Kinerja 34 9. Struktur Organisasi Perusahaan 47
10. Tingkat pengembalian hasil saham PT Inco Tahun 2009 54 11. Laba Bersih dan Indeks Biaya Kas per unit 59
12. Pemantaun jeda (delay) operasi pada 64 awal shift dan akhir shift (First load and last dump) 13. Pemantaun umur ban dari tahun 2006 sampai 2009 64 14. Biaya perbaikan alat tambang akibat kecelakaan 66 dari tahun 2006 sampai 2009 15. Hubungan antara Visi, Misi, dan Balanced Scorecard 68 16. Perubahan kandungan air (H2O) produk 81 17. Produk Material on spec di stockpile 86
xii
18. Komposisi produk on spec dari tahun 2005 – 2009 87 19. Produk Material on spec di stockpile 88 20. Hasil Perhitungan Coeficien variability 89 21. Pencatatan delay karena ditemukan batu besar 90 atau material pengotor di produk 22. Pencapaian penggalian overburden 92 23. Pencapaian penggalian ORE 93 24. Peningkatan Produktivitas Alat Angkut 97 25. Peningkatan Produktivitas Alat Muat 97
1
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Operasi tambang west & east block merupakan salah satu
penghasil bijih nikel terbesar yang di umpankan ke pabrik peleburan unit
bisnis PT Inco tbk di sorowako. Perbandingan beberapa tambang aktif
antara East Block dan West Block sesuai porsi jumlah bijih nikel yang
dihasilkan yakni tambang west block setiap tahunnya berkisar 70% dari
jumlah total semua tambang aktif. PT Inco menghasilkan nikel dalam
bentuk matte yaitu produk setengah jadi yang dioleh dari bijih laterite dari
hasil penambangan berbentuk tanah merah yang terdiri dari tanah liat dan
diperkaya kandungan nikel, kemudian bijih laterite ini di umpankan ke
proses unit terpadu pabrik pengolahan pyrometallurgy.
Berdasarkan unjuk kerja kinerja operasi tambang west & east
block dari tahun 2007 sampai 2009 yang penulis kumpulkan dari laporan
tahunan PT Inco tbk dan laporan produksi bulanan terlihat ada beberapa
peluang optimalisasi, diantaranya adalah tingkat ketersediaan alat dan
penggunaannya (Physical Availability and Use of Availability), tingkat
produktivitas operasi alat produksi, spesifikasi produk sekaitan kandungan
air pada bijih, dan tingkat perolehan bijih (recovery) dari hasil penyaringan
dari material ORE menjadi Screening Station Produk. Angka-angka
pencapaian dari parameter tersebut sangat berfluktuasi (variabilitasnya
diatas 5%) seperti ditunjukkan di grafik berikut.
2
Recovery ROM terhadap SSP
-
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
Jan-
06
Mar
-06
May
-06
Jul-0
6
Sep-0
6
Nov-06
Jan-
07
Mar
-07
May
-07
Jul-0
7
Sep-0
7
Nov-07
Jan-
08
Mar
-08
May
-08
Jul-0
8
Sep-0
8
Nov-08
Jan-
09
Mar
-09
May
-09
Jul-0
9
Sep-0
9
Nov-09
%
SSP Haul/ROM Haul Rec Act SSP Haul/ROM Haul Rec Plan
Recovery ROM terhadap SSP menunjukkan tingkat efisiensi
perolehan hasil SSP dari jumlah ROM yang dimasukkan pada proses
penyaringan. Semakin tinggi recovery berarti semakin sedikit bagian yang
terbuang. Grafik diatas menunjukkan pencapaian masih bervariasi ada
yang kinerjanya diatas rencana dan juga dibawah rencana.
Kandungan air pada Produk
31.00
32.00
33.00
34.00
35.00
36.00
37.00
38.00
39.00
40.00
41.00
42.00
Jan-0
6
Mar-
06
May-0
6
Jul-06
Sep-0
6
Nov-0
6
Jan-0
7
Mar-
07
May-0
7
Jul-07
Sep-0
7
Nov-0
7
Jan-0
8
Mar-
08
May-0
8
Jul-08
Sep-0
8
Nov-0
8
Jan-0
9
Mar-
09
May-0
9
Jul-09
Sep-0
9
Nov-0
9
%
H20 Actual
H20 Plan
Dari data yang ditampilkan di grafik diatas terlihat kandungan air
pada produk berubah-ubah adakalanya diatas rencana kandungan air
3
pada produk sangat mempengaruhi proses pengeringan di pabrik,
semakin tinggi kadar air maka semakain banyak bahan bakar yang
dipakai untuk mengeringkan produk sebelum dilebur sehingga biaya
produksi meningkat. Parameter – parameter unjuk kerja diatas sangat
berpengaruh kepada pencapaian hasil produksi tambang dan kinerja
departemen tambang secara keseluruhan dalam mengoptimalkan
operasinya.
Setelah lebih dari tiga dasawarsa PT Inco telah mengalami masa
pasang surut seiring perkembangan ekonomi global sehingga dinamika ini
menuntut PT Inco terus mengembangkan strategi dan sistem
pengendalian manajemen yang kokoh, matang dalam meningkatkan
kinerja dan siap menghadapi tantangan di masa depan. Beberapa Strategi
utama yang sedang dilaksanakan oleh PT Inco adalah i) pertumbuhan
yang berkelanjutan secara menguntungkan dengan memperluas
kapasitas produksi dan mengoptimalisasikan sumber daya yang ada
sesuai dengan kebutuhan seluruh pemangku kepentingan yang tercantum
dalam kontrak karya ii) meningkatkan efisiensi kegiatan operasi guna
meningkatkan keuntungan dan mempersiapkan diri dalam menghadapi
setiap perubahan situasi perekonomian dunia dan perubahan harga nikel
iii) bertindak berkesinambungan untuk dapat berkembang bersama
dengan masyarakat dan pemerintah dalam beroperasi dan secafra aktif
melindungi aset-aset startegis yang dimiliki vi) memastikan tindakan-
tindakan yang dijalankan efektif sekaligus mendemonstrasikan dan
4
mengkomunikasikan nilai-nilai perusahaan dan para pemangku
kepentingan dalam meningkatkan reputasi perusahaan.
Perkembangan dan persaingan bisnis menuntut perusahaan
mampu membuat strategi untuk bertahan dan bersaing pada setiap tahap
dalam siklus hidup bisnis (business life cycle) yang pada dasarnya dibagi
ke dalam tiga tahap, yaitu: (1) early stage company perusahaan yang
berada pada tahap awal pertumbuhan, (2) sustainbale stage company
perusahaan berada pada tahap keberlangsungan, (3) mature stage
company perusahaan berada pada tahap kematangan.
Persaingan dalam dunia bisnis pada era sekarang sangat
bergantung kepada data dan informasi, yang kemudian digunakan untuk
memahami dan menggali kemampuan dan asset yang dimiliki perusahaan
dan faktor – faktor external yang akan berpengaruh pada keberhasilan
pencapaian strategi dan target yang ditetapkan. Informasi berkelanjutan
yang dikumpulkan, dianalisa dan diformulasikan menjadi alat utama bagi
manajemen untuk memastikan keterkaitan antara strategi and objektif
jangka panjang menjadi tindakan-tindakan dalam jangka pendek yang di
dijalan dalam bentuk pengembangan berkelanjutan continous
improvement.
Seorang ahli ilmu fisika Inggris Lord Kelvin pada tahun 1892,
menulis: ”Bila anda dapat mengukur apa yang sedang dibicarakan dan
menyatakannya dalam bentuk angka-angka, maka anda mengetahui
sesuatu tentang itu; tetapi apabila anda tidak dapat mengukurnya dan
5
apabila anda tidak dapat menyatakannya dalam bentuk angka-angka
maka pengetahuan anda adalah tidak lengkap dan tidak memuaskan.
Pernyataan lain yang berkaitan dengan pengukuran adalah ”mengukur
untuk dimengerti (memahami) adalah untuk memperoleh pengetahuan,
memperoleh pengetahuan adalah untuk memperoleh kekuatan dan
penguasaan.
Interpretasi pernyataan diatas secara bebas adalah pengukuran
memainkan peran yang sangat penting bagi peningkatan suatu kemajuan
atau perubahan ke arah yang lebih baik. Dalam manajemen modern,
pengukuran terhadap fakta-fakta akan menghasilkan data yang kemudian
apabila data itu dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang
akurat, yang selanjutnya informasi itu akan berguna bagi peningkatan
pengetahuan para manajer dan pimpinan suatu perusahaan dalam
mengambil keputusan atau tindakan manajemen untuk meningkatkan
kinerja perusahaan.
Berkaitan dengan pengukuran kinerja, pemilihan ukuran-ukuran
kinerja yang tepat dan berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategis
perusahaan adalah sangat penting. Pengukuran harus sederhana mudah
untuk digunakan dan dipahami dan dapat diulang terus menerus
sepanjang waktu, sehingga dapat diperbandingkan antara pengukuran
pada satu titik waktu dan pengukuran pada titik waktu yang lain.
Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan
perkembangan implementasi konsep tersebut. Kapalan dan Norton, 1996
6
menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard)
dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja organisasi atau perorangan.
Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan oleh perusahaan di masa depan. Melalui kartu skor,
skor yang akan diwujudkan di masa depan dibandingkan dengan hasil
kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan
evaluasi atas kinerjanya. Kata berimbang dimaksudkan untuk
menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua
aspek:
keuangan dan non keuangan
jangka pendek dan jangka panjang
internal dan eksternal
Oleh sebab itu perusahaan atau organisasi harus
mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan
dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang,
serta antara kinerja yang bersifat internal dan yang bersifat eksternal jika
balanced score card digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
diwujudkan di masa depan.
7
B. Rumusan Masalah
Dari penjelasan mengenai program balanced scorecard dan latar
belakang situasi dan kondisi operasi tambang di PT Inco sorowako, maka
dapat dirumuskan beberapa fokus penelitian sebagai berikut:
(1) Mengkaji bagaimana optimalisasi kinerja tambang dalam
aspek keuangan dan pengukuran kinerja produksi apakah
sudah 5% - 10% lebih baik dibandingkan target yang
diinginkan seiring dengan operasi tambang sudah berjalan
lebih dari tiga dasawarsa.
(2) Faktor-faktor apa saja yang berpengaruh dan berapa besar
pengaruhnya pada strategi jangka panjang dan jangka
pendek manajemen operasi tambang dengan menggunakan
program balanced scorecard.
8
C. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk :
(1) mengkaji potensi peningkatan atau optimalisasi kinerja
tambang untuk memenuhi komitment perusahaan dan
mampu bersaing dalam siklus hidup bisnis (business life
cycle).
(2) menganalisa penggunaan program balanced scorecard pada
strategi jangka panjang dan jangka pendek manajemen yang
sudah ditetapkan dan sedang diterapan, sehingga sejalan
dengan visi dan misi perusahaan.
9
D. Manfaat Penelitian
Penelitian dan penulisan tesis ini diharapkan dapat memberikan
manfaat antara lain:
1. Sebagai masukan yang baik bagi PT Inco khususnya
departemen tambang untuk pengembangan strategi
manajemen operasi.
2. Meningkatkan pemahaman penulis dalam hal
perancangan dan menalankan strategi manajemen serta
tantangan-tantangan dalam melakukan proses
optimalisasi.
3. Menambah khazanah penulisan tentang aplikasi program
Balanced scorecard yang dapat dikembangkan dalam
usaha pertambangan.
10
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Strategi Manajemen Operasi Tambang
Perkembangan industri pertambangan Indonesia selama 150
tahun, telah mencapai kemajuan yang cukup pesat. Sehingga dalam
perjalanannya banyak tantangan dan perkembangan yang telah di lewati
baik secara teknis maupun dalam manajemen pengelolaan. Direktorat
Teknik Mineral dan Batubara Ditjen Geologi dan Sumber Daya Mineral
Departemen ESDM selaku regulator pemerintah dan sekaligus sebagai
pengawas telah menyusun suatu buku dan sekaligus menjadi petunjuk
untuk melakukan tata kelola manajemen tambang yang baik dan benar
dengan judul Good Mining Practise.
Konsep pada industri pertambangan umum yaitu industri
pertambangan mineral yang menghasilkan loga, bahan galian industri
(non logam) dan energi (batubara) serta panas bumi mempunyai titik berat
pada isu ”demokrasi, keadilan dan pemerataan” yang harus melibatkan
antar dan inter generasi. Konsep ini hanya dapat terlaksana dengan baik
jika melibatkan para pemangku kepentingan (stakeholder) secara optimal
dalam bentuk kemitraan. Sementara pola pikir yang mendasari adalah
”social justice and equity”, komprehensif, terpadu serta berwawasan
jangka panjang.
11
Gambar 1. Paradigma Pengelolaan Pertambangan yang Baik dan Benar ; Good Mining Practise (Sumber : Suyartono, Good Mining Practice, 2003, hal 12)
Gambar diatas menunjukkan definisi paradigma praktek /
pengelolaan kegiatan usaha pertambangan yang baik dan benar (good
mining practise) yang membangun peradaban sebagai suatu kegiatan
usaha pertambangan yang memenuhi ketentuan-ketentuan, kriteria,
kaidah dan norma-norma yang tepat sehingga pemanfaatan sumber daya
mineral memberikan hasil yang optimal dan dampak buruk yang minimal.
Pertambangan dalam arti luas merupakan salah satu industri
dasar yang menopang peradaban modern. Tanpa produk logam dan
mineral kita kembali hidup zaman batu. Peradaban modern dengan
gedung-gedung tinggi, kendaraan, pesawat terbang bahkan peralatan
12
yang kita perlukan sehari-hari tidak akan bisa diciptakan tanpa
menggunakan bahan logam dan mineral hasil tambang.
Kebutuhan akan bahan galian hasil tambang untuk
meningkatkan mutu kehidupan manusia tidak menunjukkan adanya
indikasi menurun di masa mendatang, sehingga semakin banyak bijih
logam dan mineral mesti ditambang dan diolah. Dengan berjalannya
waktu, perkembangan teknologi telah berhasil menekan biaya pengolahan
dan ekstraksi bijih logam dan mineral leih dari efek kenaikan biaya akibat
kadar bijih yang semakin menurun. Sebagai contoh untuk kandungan nikel
dari bijih laterite menurun dari 2.5% pada tahun 1980 menjadi 1.7% saat
ini, harga nikel dan biaya produksinya telah menurun dengan berbagai
siklus. Hal ini menunjukkan bahwa upaya pencarian mineral yang baru,
kemajuan teknologi dan peningkatan kualitas manajemen pengelolaan
usaha tambang telah berhasil menambah cadangan bijih dan mineral yang
layak untuk diusahakan.
Strategi manajemen operasi tambang yang baik dan benar perlu
terus dikaji dan dikembangkan pada kegiatan usaha pertambangan masa
kini sehingga tercapainya optimalisasi sumber daya dan pendapatan,
terlindunginya fungsi-funsi lingkungan serta terlindunginya keselamatan
dan kesehatan para pekerja. Syarat sistem manajemen operasi tambang
yang baik dan benar antara lain :
(1) Menerapkan teknik pertambangan yang tepat, dengan melakukan
tahapan:
13
melakukan kegiatan penyelidikan umum dan eksplorasi secara
terencana dan dilakukan dengan teknik yang benar sehingga
penetapan cadangan akurat, kegagalan dalam kegiatan ini akan
menyebabkan pemborosan waktu dan biaya yang pada
akhirnya pembengkakan investasi.
Melakukan studi kelayakan, yang merupakan studi lanjutan
menghitung nilai-nilai ekonomis cadangan dengan
mempertimbangkan aspek-aspek teknis pertambangan.
Lingkungan dan Keselamatan Kesehatan Kerja (K3) termasuk
nilai tambah, pengembangan wilayah dan masyarakat serta
perencanaan awal penutupan dan pasca tambang.
Perencanaan konstruksi jalan tambang, pelabuhan, gudang,
bengkel, fasilitas komunikasi dan fasilitas kerja lainnya.
Perencanaan penambangan, pengolahan dan pengangkutan.
Setiap tahun perusahaan harus menyampaikan Rencana Kerja
dan Anggaran Biaya (RKAB) yang merupakan rencana rinci dari
masing-masing komponen kegiatan yang dilengakapi dengan
peta-peta sekaligus rencana biaya. RKAB tersebut dibahas
secara intensif terutama yang berkaitan dengan aspek teknis
pertambangan, lingkungan, K3, nilai tambah, konservasi,
masterlist, keuangan dan pendapatan negara baik yang berupa
pajak maupun non pajak.
14
Perencanaan penutupan tambang dan pasca tambang. Setiap
kegiatan pertambangan selalu akan berakhir. Pertambangan
mengakibatkan perubahan bentang alam sekaligus nilai-nilai
sosial budaya dan ekonomi. Sehingga perlu disusun
perencanaan penutupan tambang dan pasca tambang untuk
menghilangkan dampak negatif terhadap lingkungan dan
masyarakat sekitar.
(2) Peduli Lingkungan
Salah satu tujuan adanya kegiatan pertambangan adalah untuk
meningkatkan kesejahteraan masyarakat.
(3) Peduli Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Karakteristik usaha pertambangan yaitu padat investasi, padat
teknologi dan memiliki tingkat resiko kecelakaan yang cukup tinggi.
Sehingga diperlukan extra perhatian perusahaan dalam bidang K3
dengan melakukan investasi fisik berupa pengadaan fasilitas sesuai
perkembangan teknologi dan pengadaan alat pelindung diri dan
mengembangkan program pembinaan. Setiap usaha
penanggulangan K3 diarahkan menuju kecelekaan minimal dan
bahkan nihil kecelakaan.
(4) Penerapan Prinsip Konservasi, yang dilakukan dengan :
Mengoptimalkan produksi dan mengoptimalkan recovery
15
Mengoptimalkan pengangkutan penangan material, seperti
mencegah ceceran dalam pengangkutan, menempatkan dan
mendata jumlah dan kualitas hasil galian dengan baik
(5) Punya nilai tambah. Strateginya antara lain:
Pengembangan teknologi dan innovasi
Peningkatan hubungan kerja sama dengan pihak luar Negri
dalam investasi, pemasaran dan penelitian.
Peningkatan pemakaian produk dalam negri
Upaya melakukan pengolahan di dalam negeri
(6) Optimalisasi manfaat bagi masyarakat. Program optimalisasi manfaat
bagi masyarakat direalisasikan dalam program :
Pengembangan sumber daya manusia dengan melakukan
pelatihan keterampilan masyarakat sekitar yang bermanfaat
sebagai tenaga kerja dan ahli dalam masa penambangan
maupun berguna pada saat pasca tambang.
Pengembangan pertumbuhan ekonomi
Pengembangan sosial budaya dan kesehatan masyarakat
(7) Standardisasi Pertambangan
Memasuki era persaingan bebas dan perdagangan global, pelaku
usaha dituntut untuk memiliki daya kompetitif tinggi (kinerja, harga,
kualitas dan jaminan mutu) dengan mengikuti estándar dan aturan
negara tujuan ekspor/impor. Kecendrungan dunia menuju satu pasar,
satu standar, dan satu sistem penilaian serta transparansi dalam
16
pemberlakuan peraturan teknis akan mewujudkan persaingan yang
sehat dan tidak ada diskriminatif. Tujuan standardisasi
pertambangan antara lain dalam rangka meningkatkan efisiensi,
perlindungan konsumen dan tenaga kerja.
B. Fungsi Manajemen
Pada awal abad 20 ini, seorang industrial Perancis yang
bernama Henry Fayol menulis bahwa semua manajer menjalan lima
fungsi manajemen; merencanakan, mengorganisasi, memerintah,
mengkoordinasi dan mengendalikan/mengawasi. Sekarang ini ahli
manajemen meringkas lima fungsi ini menjadi empat:
1. Merencanakan
2. Mengorganisasi
3. Memimpin dan
4. Mengawasi.
Fungsi perencanaan meliputi mendefenisikan tujuan organisasi,
menetapkan suatu strategi keseluruhan untuk mencapai tujuan dan
mengembangkan suatu hirarki rencana yang menyeluruh untuk
memadukan dan mengkoordinasi kegiatan-kegiatan.
Manajemen juga bertanggung jawab untuk merancang struktur
organisasi yang mana fungsi ini disebut pengorganisasian. Fungsi ini
mencakup :
17
penetapan tugas-tugas apa yang harus dilakukan
siapa yang harus melakukan
bagaimana tugas-tugas itu dikelompokkan
siapa melapor kepada siapa dan
bagaimana dan dimana keputusan harus diambil
Fungsi memimpin adalah tugas manajemen untuk mengarahkan
dan mengkoordinasi orang-orang yang ada dalam organisasi, fungsinya
mencakup :
pimpinan memotivasi bawahan
mengarahkan kegiatan orang-orang lain
menentukan jalur komunikasi yang paling efektif
memecahkan konflik antara anggota
Fungsi keempat adalah pengawasan (kontrol). Setelah tujuan –
tujuan ditentukan, rencana-rencana dirumuskan, pengaturan struktural
digambarkan, dan orang-orang dipekerjakan, dilatih, dan dimotivasi,
masih ada kemungkinan bahwa sesuatu mungkin berubah atau keliru.
Untuk memastikan bahwa semua urusan berjalan seperti seharusnya,
manajemen harus memantau kinerja organisasi. Kinerja yang kemudian
harus dibandingkan dengan tujuan-tujuan yang ditetap di awal atau
dibandingkan strategi jangka panjang. Jika terdapat penyimpangan yang
bermakna apapun, adalah tugas manajemen untuk mengembalikan
organisasi itu pada jalurnya. Pemantauan, pembandingan, dan
18
kemungkinan mengkoreksi inilah yang disebut dengan fungsi pengawasan
(pengontrolan).
C. Sistem Pengendalian Manajemen
Unsur-unsur pengendalian manajemen meliputi perencanaan
strategis, pembuatan anggaran, alokasi sumber daya, pengukuran,
evaluasi, penghargaan atas kinerja, dan alokasi tanggung jawab.
Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu
organisasi yang mempraktikkan desentralisasi. Salah satu pandangan
bahwa sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan strategi
perusahaan. Ini menyiratkan bahwa strategi pertama kali dikembangkan
melalui proses formal dan rasional, dan strategi ini kemudian menentukan
desain sistem manajemen perusahaan. Satu perspektif alternatif
mengatakan bahwa strategi muncul melalui eksperimentasi yang
dipengaruhi oleh sistem manajemen perusahaan sehingga sistem
pengendalian manajemen dapat mempengaruhi perkembangan strategi.
Bila perusahaan beroperasi dalam konteks industri yang
perubahan lingkungan dapat diprediksi, maka perusahaan dapat
menggunakan proses formal dan rasional untuk mengembangkan strategi
terlebih dahulu, kemudian baru mendesain sistem pengendalian
manajemen untuk melaksanakan strategi tersebut. Meskipun demikian,
dalam lingkungan yang cepat berubah, perusahaan mengalami kesulitan
untuk merumuskan strategi terlebih dahulu lalu kemudian mendesain
19
sistem manajemen untuk melaksanakan strategi yang dipilih. Dalam
konteks seperti ini, strategi muncul melalui eksperimen dan proses di luar
rencana (ad hoc) yang secara signifikan dipengaruhi oleh sistem
pengendalian manajemen perusahaan.
Fakta yang ada menunjukkan bahwa banyak perusahaan dan
juga organisasi nirlaba gagal karena tidak secara baik mendefinisikan dan
menetapka strategi yang akan dijalankan atau strategi yang dipilih
mengalami distorsi dan implementasinya ternyata membutuhkan biaya
yang jauh lebih mahal dan memakan waktu yang lebih lama dari apa yang
diantisipasi.
Pengalaman beberapa perusahaan besar kelas dunia di amerika
serikat, sebagian alasan kegagalan mereka adalah kelalaian dalam
pengendalian. Sebagian besar lagi perusahaan besar berhasil menjalan
strategi jangka panjangnya tidak hanya karena mereka mengembangkan
strategi yang baik saja, tetapi hal yang sangat penting juga adalah
merancang sistem dan proses yang memberikan energi kepada timnya
untuk melaksanakan strategi itu secara efektif.
Suatu organisasi harus dikendalikan, harus ada perangkat-
perangkat untuk memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat
tercapai dan apabila salah satu atau beberapa perangkat tersebut tidak
dapat berfungsi dengan baik maka organisasi tidak akan berjalan atau
menghasilkan output seperti yang diinginkan dengan kata lain organisasi
tersebut menjadi tidak terkendali.
20
Gambar 2. Elemen – Elemen Proses Kendali (Sumber : Heizer, J and Render, B,2004, hal 211)
Bagan diatas menggambarkan proses pengendalian dalam
sistem yang sederhana. Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki
empat elemen:
1. Pelacak / sensor (detector); suatu perangkat yang mengukur apa
yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
2. Penilai (assessor); suatu perangkat yang menentukan signifikansi
dari peristiwa aktual dengan cara membandingkan dengan beberapa
standar atau ekspektasi yang seharusnya terjadi.
3. Effector; suatu perangkat yang sering disebut dengan umpan balik
yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan
untuk melakukan hal tersebut.
4. Jaringan komunikasi; perangkat yang meneruskan informasi antara
detector dan assessor dan antara assessor dan effector.
Perangkat
kendali
Perusahaan Yang sedang
dikendalikann
1. Detector. Informasi
mengenai apa yang sedang tefrjadi
3. Effektor. Perubahan
perilaku dika diperlukan
3. Assessor.
Perbandingan dengan
ukuran standar
21
Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para
manajer mempengaruhi anggota organisasi. Pengendalian manajemen
terdiri dari beberapa kegiatan, meliputi:
Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi
Mengkoordinasikan aktivitsa-aktivitas dari berbagai bagian
organisasi
Mengkomunikasikan informasi
Mengevaluasi informasi
Memutuskan tindakan apa yang seharus diambil
Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka
Pengendalian manajemen tidak berarti mngharuskan agar
semua tindakan sesuai dengan rencana yang ditentukan sebelumnya,
seperti anggaran. Rencana didasarkan pada situasi yang dipercaya ada
pada saat tersebut di formulasikan, jika situasi berubah pada waktu
penerapannya maka perlu perubahan tindakan menyesuaikan situasi
yang dihadapi. Sekaitan dengan keselarasan tujuan meskipun
pengendalian bersifat sistematis bukan berarti prosesnya harus bersifat
mekanis. Melainkan proses ini meliputi interaksi antar individu. Sistem
pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan
organisasi ke arah tujuan strategisnya. Dengan demikian pengendalian
manajemen terutama memfokuskan pada pelaksanaan strategi.
22
Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan
organisasi untuk mencapai tujuan. Strategi merupakan perencanaan yang
besar dan penting, menetapkan arah tujuan pergerakan organisasi yang
diinginkan oleh manajemen. Kebutuhan untuk memformulasikan strategi
bisa muncul sebagai respon terhadap ancaman yang diterima, seperti
persaingan. Jadi proses formulasi strategi adalah proses pengambilan
keputusan strategi sementara pengendalian manajemen dalah proses
implementasi strategi. Dari pandangan desain sistem formulasi strategi
pada dasarnya tidaklah sistematis, karena keterjadiannya dapat saja di
sebabkan oleh ancaman, kesempatan dan gagasan baru yang muncul.
D. Model Optimalisasi
Manajer sebagi bagian penting dari manajemen perusahaan
menentukan strategi, tujuan-tujuan organisasi dan perubahan yang sangat
terkait dengan pengambilan keputusan dan memilih dari antara dua
alternatif atau lebih. Pengambilan keputusan dan pemilihannya alternatif
sangat dipengaruhi oleh kondisi yang dihadapi dan persepsi-persepsi
yang ada.
Dalam melakukan proses optimalisasi dapat dikaitkan dengan
reaksi terhadap kondisi ekonomi, pengembangan perusahaan, persaingan
dan reaksi terhadap masalah. Hal ini menuntut kemampuan penafsiran,
analisa dan evaluasi terhadap informasi dan data. Lazimnya data diterima
dari berbagai sumber, selanjutnya data tersebut di proses, ditafsirkan, dan
23
dipisahkan berdasarkan relevansinya dengan keputusan yang akan
dibuat. Dalam melakukan evaluasi strategi sangat penting dikembangkan
alternatif-alternatif serta kekuatan dan kelemahan dari tiap alternatif perlu
dievaluasi.
Suatu proses yang berperilaku untuk memaksimalkan suatu hasil
disebut model optimalisasi. Langkah-langkah dalam model optimalisasi
dapat di ikhtisarkan sebagai berikut:
Langkah 1; Pastikan kebutuhan akan suatu perubahan
strategi dan tujuan, ini menuntut pengenalan dari kondisi
yang ada. Eksistensi antara suatu masalah atau perbedaan
antara sesuatu keadaan yang diinginkan dan kondisi
sebenarnya sangat perlu dikenali dengan baik.
Langkah 2; kenali kriteria pemilihan dan pengukuran, langkah
kedua ini penting karena mengidentifikasikan kriteria yang
hanya dianggap relevan.
Langkah 3; Alokasikan bobot pada masing-masing kriteria hal
ini perlu dilakukan karena masing-masing kriteria tidak sama
semua sama pentingnya, oleh karena itu perlu memberi
bobot sekaitan dengan prioritas yang digunakan dan
sekaligus menyatakan derajat relatif pentingnya suatu elemen
dibandingkan dengan yang lainnya.
Langkah 4; kembangkan alternatif-alternatif
24
Langkah 5; Evaluasi alternatif-alternatif itu, meskipun
sebagian alternatif-alternatif itu telah dikenali, tetap
dibutuhkan secara kritis dievaluasi satu per satu.
Langkah 6; Pilih alternatif terbaik, karena setiap alternatif
sudah dievalusi dan diberi bobot, alternatif terbaik
didefinisikan sebagai skor total tertinggi.
Langkah-langkah dalam model optimalisasi berisi sejumlah
pengandaian atau asumsi. Penting untuk memahami pengandaian ini jika
harus menentukan betapa tepat dan akurat model optimalisasi itu menjadi
dasar pengambilan keputusan. Pengandaian dari model optimalisasi sama
dengan yang mendasari konsep rasionalitas. Rasionalitas merujuk kepada
pilihan-pilihan yang konsisten dan memaksimalkan nilai. Oleh karena itu
pengambilan keputusan rasional menyiratkan bahwa pengambilan
keputusan dapat objekif sepenuhnya dan logis. Manajemen suatu
perusahaan yang memiliki tujuan yang jelas dengan menggunakan
keenam langkah dalam model optimalisasi diandaikan menghantar ke
seleksi alternatif yang akan memaksimalkan tujuannya.
Untuk dapat menggunakan model optimalisasi dalam
pengambilan keputusan dalam menghadapi suatu keadaan atau
tantangan sehingga akan memberikan suatu pemerian yang cukup tepat
maka perlu salah satu kuncinya adalah mengurangi alternatif dengan
melakukan seleksi dan dievaluasi sesuai dengan kebutuhan organisasi
yang relevan dengan faktor-faktor dominan pada tantangan yang dihadapi.
25
E. Konsep Dasar Balanced Scorecard
Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992
melaporkan hasil-hasil proyek penelitian pada multiperusahaan dan
memperkenalkan suatu metodologi penilaian kinerja yang berorientasi
pada pandangan strategis ke masa depan yang disebut balanced
scorecard.
Faktanya pada masa tersebut para manajer dan orang-orang
yang terlibat dalam perencanaan strategis perusahaan masih belum
mampu mengkomunikasikan secara baik rencana strategis tersebut
kepada karayawan atau pengguna akhir. Sehingga tabel-tabel dan grafik
berwarna yang dituliskan dalam buku rencana bisnis yang indah dan
format penulisan yang memukau yang menunjukkan persiapan dan
rencana strategi bisnis tidak memberi dampak bagi orang-orang yang
harus melaksanakan rencana-rencana bisnis strategis tersebut. Sebagai
konsekuensi pelaksanaan rencana bisnis strategis yang buruk itu adalah
hasil-hasil yang diperoleh perusahaan tidak memuaskan.
Pertanyaan kreatif yang muncul adalah mengapa rencana-
rencana bisnis strategis gagal. Menurut balanced scorecard collaborative
dalam Evans (2002), terdapat empat faktor penghambat dalam
implementasi yaitu:
1. Hambatan Visi (vision barrier) – tidak banyak orang dalam
organisasi yang memahami stratetgi organisasi mereka.
26
Berdasarkan survei, hanya sekitar 5% karyawan yang memahami
strategi perusahaan mereka.
2. Hambatan Orang (people barrier) – banyak orang dalam
organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi
organisasi. Berdasarkan survei, hanya sekitar 25% dari manajer
yang memiliki inisiatif terkait dengan strategi perusahaan mereka.
3. Hambatan Sumber Daya (resource barrier) – waktu, energi, dan
uang tidak dialokasikan pada hal-hal yang penting (kritis) dalam
organisasi. Misalnya anggaran tidak dikaitkan dengan strategi
bisnis, sehingga menghasilkan pemborosan sumber daya.
Berdasarkan survei, sekitar 60% organisasi tidak mengaitkan
anggarannya dengan strategi perusahaan.
4. Hambatan Manajemen (management barrier) – manajemen
menghabiskan terlalu sedikit waktu untuk strategi organisasi dan
terlalu banyak waktu untuk pembuatan keputusan taktis jangka
pendek. Berdasarkan survei, sekitar 86% tim eksekutif
menghabiskan waktu kurang dari satu jam per bulan untuk
mendiskusikan strategi perusahaan mereka.
Berdasarkan kenyataan di atas, kita membutuhkan suatu cara
baru untuk mengkomunikasikan rencana-rencana bisnis strategis kepada
pengguna akhir, dalam hal ini adalah karyawan yang akan melaksanakan
rencana-rencana bisnis strategis itu. Alat kmomunikasi antara manajemen
27
organisasi dan karyawan itu adalah balanced scorecard. Dengan
menggunakan balanced scorecard, rencana-rencana bisnis strategis akan
mencapai setiap orang dalam organisasi, karena semua orang dalam
organisasi telah memiliki alat komunikasi (bahasa) yang sama. Apabila
rencana-rencana bisnis strategis itu dinyatakan dalam bentuk pengukuran
dan target, karyawan dapat mengerti dan mengaitkan dengan apa yang
akan terjadi. Hal ini akan mengarah pada pelaksanaan rencana-rencana
bisnis strategis yang lebih baik.
Pada dasarnya balanced scorecard merupakan sistem
manajemen bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka panjang –
untuk pelanggan (customer), pembelajaran dan pertumbuhan karyawan,
termasuk manajemen (learning and growth), proses bisnis internal
(sistem) – demi memperoleh hasil-hasil finansial yang memungkinkan
perkembangan organisasi bisnis daripada sekedar mengelola bottom line
untuk memacu hasil-hsail jangka pendek.
Terdapat empat perspektif balanced scorecard yang dikaitkan
dengan visi dan strategi perusahaan, yaitu :
1. Perspektif Finansial (shareholders – pemegang saham)
2. Perspektif Pelanggan (customer)
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (internal business process)
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan,
manajemen, dan organsasi (learning and growth)
28
Gambar 3. Balanced scorecard sebagai suatu Sistem Manajemen
Kinerja. (Sumber : Gaspersz, 2006, Hal 106)
Pada gambar diatas tampak bahwa visi dan strategi organisasi
dikaitkan secara seimbang dengan perspektif finansial, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan. Balanced scorecard memberi manajemen organisasi
suatu pengetahuan, keterampilan, dan sistem yang memungkinkan
karyawan dan manajemen belajar dan berkembang terus-menerus
(continous growth and improvement) dalam berinovasi untuk membangun
kapabilitas strategis yang tepat serta efisiensi (perspektif proses bisnis
internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik kepada pelanggan dan
selanjutnya akan mengarah pada nilai saham yang terus-menerus
meningkat (perspektif finansial).
Dengan mengimplementasikan balanced scorecard maka
hubungan sebab akibat (cause effect relationship) pada aliran kinerja
bisnis dari tingkat lebih rendah (lower level) ke tingkat lebih tinggi (upper
level) di dalam atau diantara perspektif dapat dijelaskan dengan contoh
diagram dibawah. Hubungan sebab-akibat menunjukkan sebagai
29
pemimpin atau pengendali pada satu sisi menghasilkan suatu hasil akhir
yang sangat dipengaruhi oleh sisi yang lain.
Gambar 4. Contoh Hubungan Sebab-Akibat dalam Empat Perspektif Balanced Scorecard. (Sumber: Gaspersz, 2006, Hal136)
F. Transformasi Strategi Menjadi Tindakan melalui Balanced scorecared
Balanced scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang
membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Balanced
scorecard adalah lebih dari sekadar suatu sistem pengukuran operasional
atau taktis. Perusahaan-perusahaan yang inovatif menggunakannya
sebagai suatu sistem manajemen strategis yang mengelola strategi
perusahaan sepanjang waktu. Perusahaan-perusahaan inovatif itu
30
menggunakan fokus pengukuran balanced scorecard untuk melaksanakan
proses-proses manajemen kritis, sebagai berikut:
1. Mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi
perusahaan.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan-tujuan strategis
dengan ukuran-ukuran kinerja.
3. Merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan inisiatif-
inisiatif atau program-program strategis.
4. Mengembangkan umpan-balik dan pembelajaran strategis untuk
peningkatan terus-menerus di masa yang akan datang.
Dari uraian diatas tampak bahwa balanced scorecard dimulai
dari visi dan strategi perusahaan, dimana dari sini berbagai faktor
kesuksesan yang penting didefinisikan. Ukuran-ukuran kinerja dibangun
sebagai alat bantu untuk menetapkan target dan mengukur kinerja dalam
area kritis tujuan-tujuan strategis. Dengan demikian balanced scorecard
merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen atau sistem
manajemen strategi, yang diturunkan dari visi dan strategi dan
merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis.
Pada umumnya, sistem manajemen tradisional berfokus pada
anggaran (budget), sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat
tergantung pada anggaran yang tersedia, seperti ditunjukkan dalam
gambar 5.
31
Gambar 5. Sistem Manajemen Tradisional. (Sumber: Heizer, J and Render, B, 2004, hal 250)
Hal ini berbeda dari sistem manajemen strategis balanced
scorecard yang berfokus pada proses-proses manajemen strategis,
sehingga strategi perusahaan melalui balanced scoarecard diterjemahkan
menjadi tindakan-tindakan yang terarah seperti ditunjukkan dalam gambar
6 dibawah ini.
Strategi Perusahaan
Balanced Scorecard Perusahaan
Menyelaraskan organisasi terhadap
strategi
Menerjemahkan strategi ke dalam
bentuk-bentuk operasional
Memobilisasi perubahan, dimulai
dari manajemen puncak
Membuat strategi sebagai suatu proses
peningkatan terus-menerus
Membuat strategi sebagai pekerjaan
dan tanggung jawab setiap orang dalam
organisasi
Gambar 6. Sistem Manajemen Strategis Balanced Scorecard. (Sumber : Gaspersz, 2006, Hal160)
32
Sebagai konsekuensi dari perbedaan praktek sistem manajemen
tradisional dan sistem manajemen strategis balanced scorecard,
pelaporan pada sistem manajemen tradisional semata-mata digunakan
sebagai alat pengendalian (control reporting), sedangkan pelaporan pada
sistem manajemen strategis balanced scorecard digunakan sebagai alat
strategis (strategic reporting). Perbedaan kedua bentuk pelaporan ini
ditunjukkan dalam Tabel 1.
Tabel 1. Perbedaan antara Pelaporan Pengendalian dan Pelaporan Strategis
Pelaporan Pengendalian
(Manajemen Tradisional)
Pelaporan Strategis
(Manajemen Balanced Scorecard)
Pengendalian melalui anggaran
Berfokus pada fungsi-fungsi dalam organisasi
Mengabaikan pengukuran kinerja atau pengukuran kinerja dilakukan secara terpisah
Informasi fungsional tunggal (hanya untuk keperluan satu fungsi dalam organisasi)
Umpan balik dan pembelajaran
Berfokus pada tim fungsional silang (cross-functional teams)
Pengukuran kinerja terintegrasi yang dilakukan berdasarkan hubungan sebab-akibat
Informasi fungsional silang dan disebarluaskan ke seluruh fungsi dalam organisasi
33
Keempat perspektif balanced scorecard saling berintegrasi,
dalam implementasinya diorganisasi akan sangat terkait dengan proses
memberikan pembelajaran double loop (double loop strategic and
operational learning) dengan balanced scorecard, ditunjukan dalam
gambar berikut.
Keputusan Strategik
Visi Misi Sasaran Tema Strategik
Balanced Scorecard
Tujuan Ukuran Target Program
Pembuatan Keputusan Operasional
Umpan balik dari scorecard
Pembandingan hasil-hasil
aktual
Pembaharuan dan perbaikan
strategi
Input utama untuk
pembuatan keputusan
Gambar 7. Double Loop Learning dengan Balanced Scorecard; Pembelajaran Strategis dan Operasional. (Sumber : Gaspersz, 2006, Hal166)
34
Table 2. Template Penetapan Tujuan Strategis dalam Balanced scorecard
MENU KRITERIA KRITERIA UNTUK MENDEFINISIKAN TUJUAN
STRATEGIS
DEFINISI TUJUAN STRATEGIS
Pasar
Kecendrungan industri
Teknologi
Kompetisi
Kinerja masa lalu
Contoh Kinerja tahun 2009 Meningkatkan produksi sebesar 20% pada akhir tahun 2010
Pengukuran kinerja memberikan suatu alat untuk menetapkan
“angka target” untuk pembanding sepanjang waktu. Pengukuran kinerja
merupakan suatu cara mengukur arah dan kecepatan perubahan, yang
dapat diibaratkan seperti meteran pengukur kecepatan dari sebuah mobil,
seperti ditunjukkan dalam gambar berikut.
Gambar 8. Model Pengukuran Kinerja. (Sumber : Gaspersz, 2006,
Hal116)
35
BAB III METODE PENELITIAN
A. Tempat dan Waktu Penelitian
Tempat penelitian adalah adalah Departemen Tambang PT Inco
area operasi Sorowako.
Waktu penelitian dilakukan berdasarkan lama waktu kegiatan
penelitian mulai dari melakukan usulan penelitian, kegiatan survei
lapangan, pembuatan proposal, kegiatan penelitian, pengumpulan data
penelitian, sampai dengan perampungan hasil penelitian dan proses
kegiatan penyelesaian penelitian yang membutuhkan waktu satu bulan
persiapan, tiga bulan persiapan pengumpulan data dan pembuatan hasil
penelitian dan satu bulan proses kegiatan penyelesaian studi. Jumlah
waktu yang digunakan selama lima bulan yaitu Mei sampai Oktober 2010.
B. Jenis dan Sumber Data
Penelitian dilakukan terhadap manajemen dan operasi tambang
yang sedang berlangsung. Pengumpulan data ini bertujuan untuk
memperluas pengetahuan tentang subjek serta membuat kesimpulan
yang benar saat menyelidiki bahan empiris.
Data primer yaitu data yang langsung diperoleh dari objek
penelitian. Data primer yang dibutuhkan berupa hasil wawancara dan
kuesioner dengan seluruh bagian yang terkait dengan pengukuran kinerja
perusahaan. Dalam hal ini yang diwawancarai adalah manajer, bagian
36
produksi dan pelanggan, sedangkan kuesioner diberikan untuk karyawan
tetap dan pelanggan. Data primer yang dibutuhkan adalah mengenai
aktivitas produksi, inovasi produksi serta kepuasan pelanggan.
Sumber data Sekunder lainnya adalah laporan tahunan dan
informasi kinerja bulanan operasi penambangan untuk periode lima tahun
sebelum 2010 (data produksi actual tahun 2005, 2006, 2007, 2008, 2009)
dan media lain yang berhubungan dengan masalah yang diteliti
C. Teknik Pengumpulan Data
Data-data dan informasi yang berkaitan dengan operasi tambang
PT Inco yang akan digunakan dalam penelitian ini dapat diperoleh melalui:
Penelitian pustaka (literary research) yaitu dengan
mengumpulkan dan memperlajari laporan formal dan valid yang
di publikasikan baik oleh perusahaan atau pihak lain dan data
pendukung yang berhubungan dengan masalah penelitian yang
diperoleh langsung dari pihak terkait.
Dokumentasiu yaitu metode pengumpulan data yang diperoleh
dari data-data arsip yang dimiliki perusahaan. Teknik ini
digunakan untuk memperoleh data berupa laporan produksi,
laporan biaya dan pencapaian aspek-aspek penting sesuai
tujuan utama operasi tambang.
Wawancara merupakan metoda pengumpulan data dengan cara
bertanya langsung kepada pihak yang berkaitan dengan topik
37
penelitian, dan pilihan pihak yang diwawancara adalah karyawan
yang sudah bekerja lebih dari tiga tahun di perusahaan.
Penelitian lapangan (field research) akan dilakukan kepada
pihak-pihak yang berhak atau berwenang (contohnya:
manajemen operasi tambang dan pihak stakeholder) untuk
memberikan, menggali dan memverifikasi informasi atau
keterangan yang sesuai dengan kebutuhan penelitian.
D. Metode Analisis Data
Metode analisis yang digunakan yaitu metode analisis kualitatif.
Data yang diperoleh dianalisis dengan memadukan pendekatan kuantitatif
dan kualitatif karena akan melibatkan aspek – aspek yang spesifik dan
tidak spesisfik atau saling tumpang – tindih.
Analisis data akan menggunakan template dan mengikuti
sistematika program balanced scorecard sehingga format dan analisisnya
sangat spesifik sesuai dengan tujuan penelitian.
Analisis data kuantitatif secara prinsip lebih mapan dan tersedia
literatur-literatur yang sangat luas dan perangkat-perangkat yang sudah
teruji dan dipakai para peneliti dan para ahli. Termasuk panduan dalam
upaya yang berlanjut, berulang dan terus menerus selama pengkajian
berlangsung melalui reduksi data, penyajian data dan penarikan
kesimpulan. Analisis data kualitatif akan membantu dalam penafsiran isu-
38
isu kebijakan dan generalisasi kondisi naturalistik yang sangat berkaitan
dengan peningkatan kinerja operasi.
Data kualitatif yang diperoleh dari hasil wawancara direduksi
dengan melakukan pengelompokan dan pemilihan yang bertujuan untuk
pemusatan perhatian (fokus) pada penyederhanaan untuk menajamkan,
menggolongkan, mengarahkan, membuang data yang tidak perlu dan
mengorganisasi data sehingga kesimpulan akhir yang diambil menjadi
akurat dan teruji.
39
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Sejarah Perkembangan Perusahaan
PT Inco adalah salah satu produsen nikel utama dunia. Nikel
adalah logam serba guna yang berperan penting meningkatkan taraf hidup
dan mendorong pertumbuhan ekonomi. Selama hampir 40 tahun, sejak
penandatanganan Kontrak Karya PT Inco dengan Pemerintah Indonesia
pada tahun 1968, PT Inco telah memberikan lapangan kerja dan
pelatihan, telah menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan masyarakat
di lingkungan tempat perusahaan beroperasi, telah menghasilkan
keuntungan bagi pemegang saham dan telah memberikan sumbangsih
bagi kemakmuran bangsa dan rakyat Indonesia.
Perseroan didirikan pada bulan Juli 1968 sebagai anak
perusahaan yang sepenuhnya dimiliki Vale Inco Limited dan
menandatangani kontrak karya dengan Pemerintah Indonesia pada
tanggal 27 Juli 1968. Setelah penandatanganan Kontrak Karya tersebut,
PT Inco mulai mengeksplorasi daerah Kontrak Karya seluas 6,6 juta
hektar yang mula-mula diberikan. Sebagaimana diatur di dalam Kontrak
Karya tersebut, luas daerah Kontrak Karya tersebut secara bertahap
dikurangi. Luas daerah Kontrak Karya saat ini adalah 218.529 hektar,
kurang dari lima persen dari luas Kontrak Karya mula-mula.
40
Konstruksi pabrik pertama pada tahun 1973 dengan satu lini
pengolahan pyrometalurgi dan fasilitas-fasilitas terkait. Pada tahun 1975,
dimulai konstruksi dua lini pengolahan lagi dan satu instalasi pembangkit
listrik tenaga air.
Produksi secara komersial pada bulan April 1978. Pada tahun
1993, perusahaan berhasil menyelesaikan perluasan fasilitas pengolahan
sehingga kapasitas produksi nominal per tahun yang mula-mula sebesar
36.287 metrik ton (80 juta pon) nikel dalam matte menjadi 45.359 metrik
ton (100 juta pon).
Pada tanggal 15 januari 1996, PT Inco menandatangani
perjanjian perubahan dan perpanjangan kontrak karya untuk mengubah
dan memperpanjang kontrak tersebut dari tanggal 1 april 2008 menjadi
tanggal 28 Desember 2025 (“perjanjian perubahan”, dan bersama dengan
kontrak karya awal, “kontrak karya”). sesuai dengan perjanjian perubahan
tersebut, PT Inco menyelesaikan perluasan berskala besar pada tahun
1999, yang meningkatkan kapasitas terpasang tahunan dari fasilitas
pengolahan menjadi 68.000 metrik ton nikel dalam matte. Selama
perluasan tersebut, dibangun lini produksi keempat dan satu fasilitas
pembangkit listrik tenaga air baru di Balambano. pada tahun 2003 untuk
pertama kalinya perusahaan berhasil melampaui kapasitas terpasang
tahunan dengan produksi sebesar 70.216 metrik ton. PT Inco
memproduksi nikel dalam matte dari bijih laterit yang diolah di dalam
fasilitas penambangan dan pengolahan terpadu dekat sorowako di pulau
41
sulawesi. nikel dalam matte merupakan produk setengah jadi dengan
kandungan rata-rata 78% nikel dan 20% sulfur. Seluruh produksi PT Inco
dijual dalam mata uang Dolar AS berdasarkan kontrak-kontrak jangka
panjang. Kekuatan daya saing PT Inco terletak pada cadangan bijih yang
berlimpah, tenaga kerja yang trampil dan terlatih baik, dan pembangkit
listrik tenaga air berbiaya rendah.
Industri Pertambangan merupakan salah satu industri yang
mempunyai resiko yang tinggi (kerugian). Dalam usaha pemanfaatan
sumberdaya mineral/bahan galian untuk kesejahteraan masyarakat dan
pengembangan suatu daerah, diperlukan suatu usaha pertambangan.
Agar usaha pertambangan tersebut dapat berjalan dan memperoleh
keuntungan, maka potensi sumberdaya mineral/bahan galian yang ada
harus diketahui dengan pasti, begitu juga terhadap resiko yang ada, yang
dapat dirinci sebagai resiko geologi, resiko ekonomi – teknologi, dan
resiko lingkungan, harus dihilangkan atau paling tidak diperkecil. Oleh
karena itu perlu perencanaan yang baik dalam mengelolah industri
pertambangan.
Kegiatan penambangan bijih nikel (Ni) di Sorowako merupakan
tambang terbuka (Surface Mining) dengan metode penambangan secara
Open Cast Mining, penambangannya dilakukan dengan cara memotong
bagian sisi bukit dari puncak menuju ke bawah sesuai dengan garis
konturnya, sehingga dapat disebut juga Countour Mining.
42
B. Tujuan dan Komitment Perusahaan
Tujuan utama atau goals dari Operasi tambang adalah
memproduksi bijih yang berkualitas tinggi sesuai dengan spesifikasi %Ni,
chemistry yang diinginkan customer yakni pabrik peleburan untuk
memenuhi target produksi nickel PT Inco secara keseluruhan dengan
mengutamakan operasi yang aman, dan memenuhi syarat-syarat
pengelolaan lingkungan, produktivitas tinggi dengan tingkat keahlian
pekerja yang handal, pemanfaatan teknologi secara efektif dan biaya
operasi rendah dibandingkan dengan tambang-tambang nickel lainnya di
seluruh dunia. Tujuan perusahaan dijabarkan lebih terinci sebagai berikut:
a) Pertumbuhan: Memperluas kapasitas produksi dan penggunaan
sumber daya secara menguntungkan untuk memenuhi kebutuhan
seluruh pemangku kepentingan dan persyaratan Kontrak Karya.
b) Efisiensi: Meningkatkan efisiensi kegiatan operasional untuk
meningkatkan keuntungan dan mempersiapkan diri menghadapi
perubahan harga nikel.
c) Tenaga Kerja: Memastikan penggunaan seluruh tenaga kerja
untuk melaksanakan strategi perusahaan. Tenaga kerja haruslah
dalam jumlah yang tepat, memberikan kemampuan yang tepat
pada tempat yang tepat dan waktu yang tepat dengan biaya yang
tepat.
d) Lisensi Sosial: Bertindak secara berkesinambungan untuk meraih
lisensi sosial untuk beroperasi.
43
e) Perlindungan Aset: Bertanggung jawab secara aktif untuk
melindungi aset-aset strategis.
f) Reputasi: Memastikan bahwa tindakan-tindakan perusahaan
mendemonstrasikan dan mengkomunikasikan secara efektif nilai-
nilai perusahaan, dengan tujuan untuk mengelola persepsi para
pemangku kepentingan dan meningkatkan reputasi perusahaan.
PT Inco memiliki komitmen terhadap praktek terbaik berskala
internasional berkenaan dengan pengelolaan lingkungan, kesehatan dan
keselamatan kerja (K3L). PTI menyadari bahwa pengelolaan K3L harus
terintegrasi dalam seluruh tahapan kegiatan operasi di PT Inco termasuk
eksplorasi, pertambangan, pengolahan dan penutupan kegiatan operasi
sehingga sasaran ini tercapai secara konsisten. Perusahaan mengukur
unjuk kerja K3L sesuai dengan hasil-hasil berikut ini:
a) Tersedianya lingkungan kerja dimana seluruh karyawan dapat
melakukan kewajiban-kewajiban mereka tanpa risiko cedera atau
penyakit akibat kerja.
b) Pencegahan polusi atau pencemaran.
c) Rehabilitasi lahan purna tambang agar pulih ke kondisi aman dan
produktif sesuai denganperaturan dan perijinan yang berlaku.
d) Perlindungan terhadap keanekaragaman hayati.
e) Kepatuhan terhadap undang-undang pemerintah serta komitmen
perusahaan.
44
f) Pemenuhan terhadap ekspektasi atau harapan segenap
stakeholders termasuk para karyawan, masyarakat setempat,
pemerintah, pemilik saham dan pelanggan-pelanggan kami.
g) Penggunaan sumberdaya secara efisien.
h) Peningkatan atau perbaikan yang berkelanjutan.
PT Inco mengharuskan agar segenap karyawan perusahaan dan
karyawan kontraktor yang bekerja di PT Inco menaati kebijakan ini.
Selanjutnya, perusahaan berkomitmen untuk penyediaan kepemimpinan
dan sumberdaya yang diperlukan dan perusahan merumuskan suatu
strategi untuk pengelolaan dan menjalankan sistem manajemen K3L
sesuai langkah-langkah berikut:
a) Mengidentifikasi risiko-risiko K3L yang terkait dengan semua
aspek pekerjaan di PT Inco.
b) Menetapkan tujuan dan target bagi seluruh risiko yang signifikan.
c) Mengimplementasikan rencana, standar dan prosedur-prosedur
untuk menangani atau mengatasi risiko-risiko tersebut.
d) Melakukan audit secara rutin, mengevaluasi serta melaporkan
kinerja tentang K3L.
e) Melaksanakan tindakan perbaikan terhadap hal-hal yang belum
terpenuhi sesuai aturan yang berlaku.
f) Terus berupaya mengembangkan budaya perusahaan dimana
setiap karyawan ikut terlibat dan berkomitmen terhadap kinerja
lingkungan, kesehatan dan keselamatan kerja yang baik.
45
C. Strategi Manajemen Operasi Tambang
Operasi tambang west & east block adalah salah satu kegiatan
penting untuk memproduksi bijih atau ORE yang akan di olah di pabrik
peleburan untuk menghasilkan nickel, sehingga operasi tambang
merupakan supplier dan customer nya adalah pabrik peleburan.
Strategi operasi tambang merupakan penjabaran dari visi dan
misi perusahaan yakni PT Inco. Visi perusahaan adalah menjadi salah
satu pemimpin pasar produsen nikel primer dunia. Menjadi pemimpin
berarti menetapkan tolak ukur bagi pertumbuhan riil, efisiensi,
kesinambungan dan reputasi. Misi perusahaan adalah mengembangkan
secara maksimal sumber-sumber daya Indonesia yang telah dipercayakan
untuk menghasilkan manfaat bagi seluruh pemangku kepentingan.
Nilai-nilai perusahaan mencakup:
a) Saling Percaya: Menyangkut komitmen pribadi dan kepercayaan
tiap orang dalam organisasi untuk berpartisipasi untuk
mengembangkan dan melangsungkan kebutuhan bisnis serta
menemukan solusi-solusi baru yang berguna dalam menjalankan
bisnis ke depan.
b) Rasa Keadilan: Situasi dimana tiap orang diperlakukan secara
adil dalam hal penghargaan terhadap pengembanan tanggung
jawab pribadi dalam pencapaian hasil bagi organisasi,
memberikan hasil yang dijanjikan dan mengambil tanggung jawab
bagi keberhasilan orang lain.
46
c) Keterbukaan: Berkomunikasi secara bebas tanpa perasaan takut
dan menjadikan karyawan mitra sejati untuk mengungkapkan
keinginan dan tuntutan karyawan sehingga karyawan dapat ikut
berpartisipasi untuk mencapai sasaran bisnis yang dituju.
Karyawan dapat menggugat apabila merasa diperlakukan tidak
adil oleh perusahaan.
d) Rasa Hormat: Merupakan penghargaan terhadap nilai yang
dianut masing-masing karyawan dengan cara menghormati,
menghargai, memahami dan mengelola hubungan dengan
mereka sebagai salah satu stakeholder perusahaan.
e) Kesadaran Akan Keadaan Mendesak: Mengambil tindakan
segera untuk menyelesaikan tantangan (kebutuhan-kebutuhan
penting perusahaan dan hal-hal yang mendesak). Memanfaatkan
peluang tanpa menunggu untuk melihat apa yang akan
terjadi/tinggal merencanakan apa yang seharusnya dilakukan.
f) Rasa Senang dan Nyaman dalam Bekerja: Karyawan merasa
senang dan nyaman bekerja di tempat kerja sehingga terdorong
kreatif/mendapat cara berpikir induktif dalam melakukan
pekerjaan.
47
D. Struktur Organisasi Departemen Operasi Tambang
Penggunaan sumber daya sangat besar dalam pelaksanaan
proses operasi tambang baik berupa sumber daya alam bahan galian
maupun sumber daya berupa tenaga kerja, tugas perawatan alat berat,
dan jumlah aktivitas dilapangan yang dilakukan, membuat perusahaan
harus mempunyai sistem manajemen yang solid. Untuk itu dilakukan
pendistribusian tugas dan kewajiban yang berbeda kepada orang yang
berbeda pula. Namun semua orang itu memiliki satu visi dan misi yang
sama yang terangkum dalam struktur organisasi perusahaan.
Adapun struktur organisasi yang ada pada perusahaan dan
tugas-tugasnnya adalah sebagai berikut:
President Director
Chief Operating Officer (COO)
Chief Financial Officer (CFO)
Snr Gen Manager Mine and
Exploration
Snr Gen ManagerProduction Services
Snr Gen ManagerProcess Plant
Snr Gen ManagerOperation Support
Gen ManagerMine Production Petea and Support Services
Gen ManagerMine Production
Sorowako
Gen ManagerExploration
Gen ManagerMine Engineering
Gen ManagerMobile Equipment
Maintenance
Business Improvement & Technical Specialist
Geology Technical Specialist
Manager
Production
Manager Disposal & Dispatch Operation
Manager Screening Station
Manager Disposal & Dispatch Operation
Shift Supervisor Mine Production
Foreman
Mine Operator
Shift Supervisor Screening Station
Foreman
Mine Operator
Disposal Supervisor
Assistance Dispatch
Dispatch Supervisor
Dispatch Technician
Gen ManagerMine Ore Quality &
Ore Blending
Gambar 9. Struktur Organisasi Perusahaan
48
Karyawan Departement tambang PT. Inco berdasarkan data
personalia hingga akhir Agustus 2010 berjumlah sebanyak 1239 orang.
Penggolongan karyawan terdiri dari dua kelompok yakni non staff dan
staff. Non staff terdiri dari operator alat tambang, sampler, mechanic,
pegawai administrasi dan foreman, kemudian golongan staff dimulai dari
jabatan supervisor, engineer , geologist dan jabatan lebih tinggi
seterusnya.
Table 3. Karyawan Departemen Tambang tahun 2010
NON STAFF STAFF TOTAL
Mine Exploration 9 48 57
Mine Engineering 67 49 116
Mobile Equipment Maintenance 216 59 275
Mine Production 623 56 679
Mine Ore Quality & Ore Blending 85 22 107Mine Manager Overhead 0 5 5
1000 239 1239
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa jumlah tenaga
kerja yang terbesar berada pada bagian produksi dan perawatan alat
tambang (maintenance) yaitu sebanyak 954 orang, sedangkan yang
paling sedikit adalah karyawan bagian explorasi, karena beberapa tahun
belakangan kegiatan explorasi sudah memenuhi untuk kebutuhan operasi
penambangan sehingga sampai tahap sekarang konsentrasi sangat besar
di operasi penambangan dan perawatan alat tambang (maintenance).
Agar pelaksanaan operasi tambang dapat berjalan dengan tertib
dan lancar, maka perusahaan membuat beberapa jadwal jam kerja yang
49
diberlakukan sesuai dengan bagian pekerjaan. Adapun peraturan jam
kerja yang berlaku adalah:
Kerja Biasa (steady day) Senin s/d Jumat 8 jam sehari antara
jam 7:00 sampai engan jam 15:00 dan 40 jam seminggu.
Kerja Giliran (shift) karyawan bekerja menurut jadwal kerja yang
teratur secara bergiliran dan jam kerjanya dapat jatuh pada
waktu sebelum maupun sesudah jam 6:00 dan istirahatnya tidak
selalu bersamaan dengan karyawan kerja biasa. Kerja giliran
terdiri dari kerja gilir 8 jam dan kerja gilir 12 jam sesuai dengan
kebutuhan operasional perusahaan.
o Kerja Giliran Pagi, jam kerjanya 6:00 – 14:00 (gilir 8jam)
atau 6:00 – 18:00 (gilir 12jam)
o Kerja Giliran Sore, jam kerjanya 14:00 – 22:00 (gilir
8jam)
o Kerja Giliran Malam, jam kerjanya 18:00 – 6:00 (gilir
8jam) atau 18:00 – 6:00 (gilir 12jam)
Bagi karyawan yang bekerja lebih dari jam kerja yang telah
ditetapkan, melakukan lembur, akan diberikan upah tambahan berupa
uang lembur. Penentuan lembur diadakan menurut kebutuhan
operasional.
Dari sisi produksi, kekuatan yang dimiliki perusahaan adalah
jumlah cadangan yang sangat besar dan telah memiliki pengalaman
operasi lebih dari 30 tahun dimana perubahan harga produk dan biaya
50
operasi diakibatkan oleh meningkatnya harga komoditi seperti bahan
bakar, suku cadang alat berat, material baja dan komponen-komponen
lain yang dibutuhkan untuk alat berat sudah dialami oleh perusahaan
seiring juga dengan krisis perekonomian dunia secara global yang
menuntut perusahaan harus mampu menghadapi tantangan tersebut
untuk tetap berproduksi dan dapat menjual produk akhir dengan harga
yang menguntungkan. Hal ini merupakan tantangan dan sekaligus
peluang yang harus dihadapi perusahaan.
Data penjualan dari periode 2004 sampai sekarang perusahaan
mampu mencapai keuntungan ratusan miliar rupiah setiap tahunnya.
Namun perusahaan juga harus tetap menjaga tingkat produktivitas dan
sering mengalami kenaikan biaya produksi karena besarnya pengeluaran
untuk bahan bakar dan sukucadang alat berat. Pengeluaran untuk upah
juga mempengaruhi biaya produksi karena opersai tambang sangat
membutyuhkan jumlah karyawan yang sangat besar untuk
mengopeasikan excavator, dozer, truck dan alat – alat tambang lainnya.
Banyaknya tenaga kerja yang dibutuhkan untuk berproduksi, membuat
perusahaan harus membayar mahal untuk biaya tenaga kerja. Padahal
tenaga kerja yang direkrut itu sendiri tidak semuanya memiliki
keterampilan yang baik sehingga perusahaan harus mengalokasikan
biaya dan program pelatihan yang khusus untuk operator alat berat.
Selain masalah keterampilan, masalah lain yang berkaitan
dengan tenaga kerja adalah banyaknya tenaga kerja yang melanggar
51
aturan kedisiplinan dan masalah kesehatan yang menyebabkan
menurunnya produktivitas.
Menghadapi masalah ini perusahaan selalu melakukan
pendekatan dari dua sisi yakni dari lingkungan internal tempat kerja dan
pendekatan informal di luar lingkungan tempat kerja, seperti pengenalan
pola hidup sehat dan acara-acara sosial yang selalu bertujuan
meningkatkan moral dan motivasi karyawan, baik untuk karywan
permanen maupun karyawan kontak atau kontraktor yang bekerja untuk
perusahaan.
Perusahaan juga harus memonitor efisiensi kerja yakni tingkat
produksi dan stockpile produksi ore tidak menyebabkan nilai inventori
yang besar. Kebijakan ini ditempuh perusahaan karena perubahan harga
produk sangat fluktuatif, disebabkan nickel bukan merupakan material
utama yang dibutuhkan oleh sebagian besar produsen besi baja, tetapi
kebutuhan sekunder. Oleh karena itulah perusahaan menghindari
pengadaan stock yang banyak.
Pada dasarnya perusahaan juga menyadari bahwa karyawan
merupakan fondasi bagi perusahaan, jika karyawan yang dimiliki
mempunyai keahlian yang bagus dan selalu siap setiap saat dibutuhkan
perusahaan, maka hal itu akan sangat membantu pengembangan
perusahaan. Perusahaan harus selalu menciptakan kondisi kerja yang
baik sesuai dengan visi dan misi supaya terhindar dari persepsi karyawan,
jika tugasnya sudah dilaksanakan maka kewajibannya sebagai karyawan
52
sudah selesai. Dengan kata lain jangan sampai karyawan hanya
berorientasi untuk mendapatkan penghasilan bukan untuk mengabdi
kepada perusahaan dalam mempertahan keberadaan dan peningkatan
profit dengan pesaing atau menghadapi perubahan kondisi perekonomian
global yang sangat mempengaruhi keuntungan perusahaan. Perusahaan
mempunyai misi untuk memberikan hasil kerja terbaik bagi semua
shareholder, stakeholder dan konsumen, yang kesemuanya itu menuntut
dimilikinya tenaga kerja yang handal dan loyal. Inilah yang menjadi
tantangan perusahaan yaitu menciptakan situasi kerja untut mendapatkan
komitmen karyawan memberikan yang terbaik kepada perusahaan dan
mempunyai sistem manajemen yang solid.
Tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian adalah
sebagai berikut:
a. Tingkatan Senior Manager (Pimpinan Departement)
1) Menentukan kebijakan-kebijakan pokok yang berhubungan
dengan perusahaan.
2) Merencanakan semua kegiatan perusahaan.
3) Mengkoordinasikan semua bagian di perusahaan untuk
mencapai tujuan perusahaan.
4) Mengarahkan jalannya perusahaan sesuai dengan tujuan
yang telah ditentukan.
b. Bagian Administrasi dan Pelatihan
53
1) Mengetahui semua permasalahan produksi, kepegawaian
yang menjadi wewenangnya.
2) Membuat administrasi dan pelaporan berkala sekaitan
dengan dengan produksi dan absensi karyawan
3) Membuta program pelatihan dan pemantauan sekaitan
dengan keahlian karywan sesuai jenis ketrampilan yang
dibutuhkan di operasi
c. Bagian Operasi (Perencaan, Produksi dan Pemeliharaan alat berat)
1) Membuat renacana-renacana jangka panjang, tahunan,
bulanan, mingguan dan harian yang akan dijalankan di
lapangan
2) Menentukan dan menyediakan kebutuhan-kebutuhan
peralatan alat berat dan alat pendukung lainnya untuk
menjalankan operasi
3) Menentukan standar kualitas dan kuantitas yang diproduksi.
4) Mengatur dan mengawasi segala kepentingan proses
produksi sampai produk akhir yang siap dikirim ke peleburan.
5) Melakukan perawatan secara berkala dan perbaikan alat-alat
tambang yang digunakan
6) Mengadakan evaluasi mengenai kualitas produk yang
dihasilkan.
54
E. Data Khusus Perusahaan
Grafik di bawah ini memperlihatkan tingkat pengembalian hasil
saham PT Inco dibandingkan dengan indeks harga saham gabungan
Bursa efek indonesia dan harga tunai nikel di LME serta jumlah
perdagangan saham PT Inco.
Gambar 10. Tingkat pengembalian hasil saham PT Inco Tahun 2009.
(Sumber : Laporan tahunan PT inco, 2009, Hal42)
Secara keseluruhan harga saham perseroan naik 89%
dibandingkan tahun sebelumnya sementara harga tunai nikel LME naik
sebesar 45%, IHSG naik 87% dan indeks pertambangan IHSG naik 151%.
Jumlah rata-rata perdagangan saham harian tahun 2009 naik 12%
menjadi 18,4 juta saham dari 16,4 juta saham tahun sebelumnya.
55
Pemegang saham PT Inco per 31 Desember 2009 adalah
sebagai berikut :
Vale Inco Limited 58.73%
Sumitomo Metal Mining Co., Ltd. 20.09%
Public Shareholder 20.14%
Vale Inco Japan Limited 0.55%
Mitsui & Co., Ltd. 0.35%
Sumitomo Corporation 0.14%
Vale inco menjual 205,680,000 lembar saham PT Inco pada
tahun 2009 – 2,07% dari saham yang diperdagangkan; untuk memegang
58,73% saham perseroan. Sebagai hasilnya, saham PT Inco yang
diperdagangkan di bursa kembali menjadi 20%. Hal ini dilakukan
sehubungan pemenuhan kewajiban perusahaan melakukan divestasi
sesuai yang tercantum dalam kontrak karya awal dengan melepaskan
20% saham kepada publik melalui penawaran perdana pada tahun 1990.
Kontrak karya juga mewajibkan Vale inco mempertahankan
posisi pemegang saham pengendali dalam PT Inco. Sumitomo memegang
20.09% dari saham yang diterbitkan, dan beberapa pemegang saham lain
memiliki selebihnya.
Tabel berikut ini menunjukkan pergerakan triwulan saham dan
volume perdagangan rata-rata harian saham PT Inco tahun 2009
dibandingkan 2008.
56
Tabel 4. Pergerakan triwulan saham PT Inco
Berdasarkan kondisi pasar dan ekonomi, Dewan komisaris tidak
melakukan pembayaran dividen pada semester pertama tahun 2009.
Dividen interim 2009 sebesar as$0,01107 per saham dibayarkan pada
tanggal 29 Desember 2009 kepada para pemegang saham yang tercatat
pada tanggal 14 Desember 2009.
Berikut ini ringkasan dividen yang dibayarkan pada lima tahun
terakhir. Dividen dinyatakan dalam Dolar as. Dividen bagi pemegang
saham indonesia dibayar dalam rupiah yang nilainya setara dengan
dividen yang dinyatakan dalam Dolar as. Dividen bagi pemegang saham
asing dibayarkan dalam Dolar AS.
57
Table 5. Dividen yang dibayarkan pada lima tahun terakhir
* jumlah saham yang diperdagangkan telah disesuaikan dengan pemecahan nilai nominal saham 1:10 yang telah efektif pada 15 januari 2008.
Tiga pendorong utama kinerja perusahaan adalah harga nikel,
tingkat produksi, dan kemampuan manajemen untuk mengendalikan
biaya. Manajemen dapat dan memang mengambil keputusan-keputusan
terkait relasi antara 3 faktor ini. Sebagai contoh, ketika harga nikel rendah
dan energi thermal mahal, manajemen dapat memilih untuk membatasi
produksi nikel dalam matte sejumlah yang dapat dihasilkan hanya dengan
menggunakan daya listrik tenaga air yang murah. Inilah keputusan
perusahaan pada tahun 2009 sampai harga nikel naik secara signifikan
dan perusahaan menggunakan kembali pembangkit listrik thermal pada
bulan agustus 2009. Memasuki tahun 2010 situasi ekonomi dunia masih
dalam ketidakpastian yang mempengaruhi permintaan nikel. Meskipun
telah diperkirakan produksi nikel dalam matte tahun 2009 akan turun 20%
dari kisaran 70.000 sampai 79.000 metrik ton karena ekspektasi
58
perusahaan hanya akan menggunakan pembangkit listrik tenaga air,
produksi aktual sebesar 67.329 metrik ton, lebih tinggi dari perkiraan,
turun hanya 7,5% dari 72.385 metrik ton pada tahun 2008. rata-rata harga
realisasi per metrik turun menjadi AS$11,227 pada tahun 2009 dari
AS$17,724 pada tahun 2008.
Table 6. Hasil Produksi 2005 - 2009
59
Gambar 11. Laba Bersih dan Indeks Biaya Kas per unit
60
Produksi pada tahun 2009 adalah 67.329 metrik ton, turun 7,5%
dari 72.385 metrik ton pada tahun 2008, pada tahun 2009 sumber tenaga
listrik yang dipakai hanya diutamakan menggunakan pembangkit listrik
tenaga air hal ini disebabkan karena kondisi pasar nikel, perusahaan
hanya mengoperasikan generator thermal selama 15 minggu pada tahun
2009, dibandingkan 43 minggu pada tahun 2008. Biaya operasi untuk
menghasilkan listrik dari generator jauh lebih mahal dari pembangkit listrik
tenaga air.
Penjualan nikel turun menjadi 66.890 metrik ton pada tahun 2009
dari 73.048 metrik ton pada tahun 2008, konsisten dengan penurunan
produksi. Rata-rata harga realisasi per metrik ton adalah AS$11.227 pada
tahun 2009, jauh lebih rendah dari AS$17.724 pada tahun 2008. Tanpa
mengabaikan dampak penurunan harga nikel dan konsumsi energi
thermal terhadap kinerja dan output produksi, perusahaan juga melakukan
inisiatif efisiensi pengeluaran dan berhasil mencapai pengurangan biaya
struktural dalam bidang-bidang jasa dan kontrak.
Fokus pada pengelolaan yang efektif, termasuk usaha-usaha
berkelanjutan di seluruh bagian untuk menurunkan biaya, menjadi suatu
kekuatan dan strategi perusahaan mengatasi turbulensi ekonomi secara
efektif dan tetap membukukan laba. Penjualan bersih adalah AS$761 juta
pada tahun 2009, turun dari AS$1.312,1 juta pada tahun sebelumnya.
Laba sebelum bunga, pajak, depresiasi dan amortisasi (“EBITDA”) adalah
61
AS$327,8 juta pada tahun 2009, turun dari AS$550,1 juta pada tahun
sebelumnya.
Laba bersih adalah AS$170,4 juta (AS$0,017 per saham)
dibandingkan dengan AS$359,3 juta (AS$0.036 per saham) pada tahun
2008. Penurunan hasil-hasil pada tahun 2009 terutama disebabkan oleh
penurunan signifikan harga nikel dan pengiriman yang lebih rendah
karena pengurangan produksi.
Di tengah tantangan-tantangan pada tahun 2009, marjin
perusahaan hanya turun sedikit, yaitu menjadi 32% dari 38% pada tahun
2008. Harga pokok penjualan turun 36% menjadi AS$516,1 juta pada
tahun 2009 dari AS$808,5 juta pada tahun 2008. Penurunan substantial ini
disebabkan oleh penurunan konsumsi bahan bakar dan harga bahan
bakar, dan juga pengurangan komponen-komponen biaya utama lain,
termasuk kontrak dan jasa, royalti dan biaya karyawan.
Biaya produksi turun sebesar AS$282,4 juta menjadi AS$519,5
juta pada tahun 2009 dari AS$801,9 juta pada tahun 2008. Perbaikan
terutama disebabkan oleh penurunan biaya bahan bakar, bahan
pembantu, kontrak dan jasa, dan karyawan, dan juga pengurangan
produksi dan sehingga menurunkan nilai royalti dan retribusi air yang
dibayarkan kepada pemerintah indonesia. Ini sebagian diimbangi oleh
kenaikan depresiasi, amortisasi dan deplesi, dan biaya pengembangan
masyarakat.
62
Pada tahun 2009, kas yang diperoleh dari kegiatan – kegiatan
operasional adalah AS$206,5 juta, turun dari AS$289,7 juta pada tahun
sebelumnya. Perubahan ini terutama disebabkan oleh penurunan laba.
Pengeluaran barang modal kas turun menjadi AS$137,9 juta
pada tahun 2009 dari AS$185,3 juta pada tahun 2008. Ini disebabkan
perubahan prioritas dan lingkup proyek-proyek yang berlangsung, dan
juga karena inisiatif-inisiatif penghematan biaya dalam proyek – proyek
modal sebagai stategi terhadap tantangan kondisi ekonomi.
Secara keseluruhan hasilnya adalah terjadi peningkatan kas dan
setara kas sebesar AS$94,9 juta menjadi AS$261,1 juta per akhir tahun
2009 dari AS$166,1 juta per 31 Desember 2008.
F. Peningkatan dan Improvement Operasi Tambang
Seiring dengan perubahan harga nickel dan peningkatan biaya
operasi maka perusahaan telah menetapkan proyek-proyek improvement
di operasi tambang untuk memperbaiki dan meningkatkan produktivitas
operasi tambang. Tujuan utamanya adalah menciptakan impak yang baik
secara terus menerus dalam menghadapi persaingan pasar secara global
dengan pemanfaatan semua komponen operasi lebih maksimal,
perbaikan-perbaikan kondisi lapangan dan keahlian pekerja yang pada
akhirnya menurunkan biaya produksi tanpa harus mengurangi atau
menurunkan kualitas kerja. Perusahaan menekankan bahwa proyek –
proyek perbaikan ini harus dilandaskan pada prinsip menggunakan
63
peralatan dan fasilitas operasi yang sama tanpa harus ada pengurangan,
dengan cara-cara yang lebih baik sehingga menghasilkan produksi yang
lebih tinggi dan mempertahankan kualitas produk.
Pada triwulan terakhir tahun 2006 perusahaan membentuk suatu
tim improvement yang tugasnya melakukan kajian dan analisa terhadap
semua aspek operasi tambang secara menyeluruh, sehingga diharapkan
tim tersebut selama 3 bulan dapat menemukan area-area dan tindakan-
tindakan operasi yang masih punya peluang untuk diperbaiki atau
dimaksimalkan dan pengaruhnya terhadap penurunan biaya produksi
sangat besar. Dari hasil kajian tim tersebut dipilih beberapa proyek
improvement yang akan dilakukan mulai tahun 2007 sampai seterusnya,
proyek yang dipilih diantaranya:
Proyek peningkatan produktivitas operasi tambang dengan
mengurangi jam delay alat-alat operasi sehingga diperoleh
peningkatan utilitas alat-alat operasi.
Proyek peningkatan usia ban dump truck melalui perbaikan
jalan-jalan tambang dan perbaikan perilaku atau
kemampuan operator dump truck sehingga mengurangi
keausan ban dan kerusakan ban dikarenakan
pengoperasian di lokasi yang kondisinya buruk atau perilaku
operator yang tidak tepat seperti kecepatan yang tidak
sesuai dengan kondisi kerja.
64
Pelatihan dan penerapan prosedur kerja standar (PKS) yang
sesuai untuk pencegahan dan mengurangi tingkat
kecelakaan dan kerusakan pada alat-alat kerja sehingga
menurunkan biaya perbaikan akibat kecelakaan dan
penggunaan yang salah atau tidak tepat.
Ketiga proyek perbaikan diatas adalah target utama yang sangat
berpengaruh untuk peningkatan produkstivitas tambang dan sekaligus
menurunkan biaya operasi. Proyek tersebut dijalan secara menyeluruh di
setiap seksi yang terkait dan hasilnya di monitor dan di diskusi di rapat
manajemen operasi tambang setiap minggu sehingga target perbaikan
secara menerus tercapai mulai dari tahun 2007 dan seterusnya. Berikut
beberapa data yang menunjukkan keberhasilan pada ketiga proyek diatas
selama periode 2007 sampai 2009.
Gambar 12. Pemantauan jeda (delay) operasi pada awal shift dan akhir
shift (First load and last dump)
Pada grafik diatas terlihat terjadi penurunan yang konsisten
terhadap jeda operasi diawal dan di akhir shift yang diawali dari 11 menit
kemudian ditetap kan target 7 menit dan maksimum 9 menit, ada
65
beberapa keadaan telihat adanya jeda masih diatas 7 menit hal ini
disebabkan kondisi khusus seperti adanya pertemuan ceramah
keselamatan di setiap bulan sehingga sebagian operasi terjeda lebih dari
20 menit. Secara keseluruhan terlihat bahwa sebagian besar jeda operasi
lebih kecil dari 8 menit yang artinya terjadi penurunan hampir 3 menit
dibandingkan dengan kondisi awal.
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
4600
4800
5000
Plan (tire life in hours) Actual
Plan (tire life in hours) 4000 4000 4000 4400
Actual 3931 4269 4361 4727
2006 2007 2008 2009
Gambar 13. Pemantaun umur ban dari tahun 2006 sampai 2009
Dari gambar diatas terlihat jelas bahwa proyek perbaikan kondisi
jalan, perbaikan ketrampilan operator dan perbaikan kondisi operasi
lainnya yang mempengaruhi keasusan ban menciptakan perbaikan atau
peningkatan umur ban secara jelas dari tahun 2006 sampai tahun 2009.
66
maintenace cost due to
accident (cumm) 2006 Q1 2007 Q2 2007 Q1 2008 Q2 2008 Q1 2009 Q2 2009
Actual cost x $1000 452 421 431 285 320 210 295
Actual cost x $1000
100
150
200
250
300
350
400
450
500
2006 Q1 2007 Q2 2007 Q1 2008 Q2 2008 Q1 2009 Q2 2009
Actual cost x $1000
Gambar 14. Biaya perbaikan alat tambang akibat kecelakaan dari tahun
2006 sampai 2009
Proyek ketiga yang sangat berpengaruh langsung kepada tingkat
produktivitas dan biaya operasi adalah pencegahan kerusakan akibat
kecelakaan atau pengoperasian yang salah. Gambar diatas menunjukkan
tingkat keberhasilan yang diukur dari biaya langsung untuk perbaikan alat
akibat kecelakaan atau pengoperasian yang salah, terjadi penuruan
sekitar 12% setiap tahun dibandingkan kondisi awal pada tahun 2006.
Biaya perbaikan yang ditunjukkan diatas hanya komponen biaya langsung
dan apabila diukur secara keseluruhan sebenarnya masih banyak lagi
biaya tidak langsung yang berhasil di kurangi seperti:
Terhambatnya operasi selama kejadian
Kehilangan jam operasi selama proses pemindahan alat dari
lokasi kecelakaan dan biaya recovery kecelakaan
Kehilangan jam operasi alat selama alat diperbaiki
67
G. Pengujian dan Hasil Analisis
Sesuai dengan metode analisis data yang telah ditentukan,
bahwa penelitian ini adalah penelitian induktif yang dimulai dari data yang
ada kemudian dikaji secara teoritis. Penelitian ini terdiri dari tiga tahap
yaitu tahap pengumpulan data, tahap analisis data, dan tahap penarikan
kesimpulan. Langkah-langkah analisis data adalah sebagai berikut
1. Evaluasi Penerapan Balanced Scorecard pada Perusahaan
Ada beberapa langkah yang perlu dilakukan dalam
evaluasi penerapan konsep balanced scorecard, antara lain:
a. Klarifikasi visi Perusahaan
Visi perusahaan adalah menjadi salah satu pemimpin pasar
produsen nikel primer dunia. Menjadi pemimpin berarti
menetapkan tolak ukur bagi pertumbuhan riil, efisiensi,
kesinambungan dan reputasi. Misi perusahaan adalah
mengembangkan secara maksimal sumber-sumber daya
Indonesia yang telah dipercayakan untuk menghasilkan
manfaat bagi seluruh pemangku kepentingan. Untuk
mencapai visi tersebut perusahaan mengembangkan strategi
operasinya secara produktif dengan meningkatkan kualitas
produksi sehingga biaya operasi dan pemanfaatan cadangan
nickel dan pemanfaatan sumber daya yang ada disekitar
wilayah operasi dengan sangat efektif. Strategi yang
ditetapkan ini menjadikan operasi tambang PT Inco dapat
68
bertahan dan beroperasi secara berkesinambungan
sehingga dapat bertahan mengahadapi situasi perubahan
pasar dan ekonomi secara global dimana perusahaan dapat
menghasilkan keuntungan setiap tahunnya.
VISIMenjadi salah satu pemimpin pasar produsen nikel primer dunia. Menjadi pemimpin berarti menetapkan tolak ukur bagi pertumbuhan riil, efisiensi, kesinambungan dan
reputasi
MISIMengembangkan secara maksimal sumber-sumber daya Indonesia yang telah
dipercayakan untuk menghasilkan manfaat bagi seluruh pemangku kepentingan
STRATEGI PERUSAHAAN
Perspektifkeuangan
Perspektifcustimer
Perspektif Proses Bisnis
Internal
PerspektifPembelajaran &
Pertumbuhan
BALANCED SCORECARD
Gambar 15. Hubungan antara Visi, Misi, dan Balanced
Scorecard
b. Penentuan strategi perusahaan untuk mewujudkan
tujuan dan visi perusahaan
Strategi yang digunakan oleh perusahaan adalah strategi
pertumbuhan (growth strategy). Pertimbangan dalam
pemilihan strategi ini adalah terbukti dengan banyaknya
peminat yang masuk ke industri ini dan sesuai dengan visi
dan misi perusahaan seperti tersebut di atas maka
perusahaan harus terus berkembang.
69
c. Penentuan perspektif yang ada pada Perusahaan
Perspektif-perspektif yang ada di Perusahaan adalah
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis
internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Penentuan perspektif-perspektif tersebut dengan
memperhatikan keseimbangan antara aspek keuangan dan
aspek non keuangan, aspek masa lalu dan aspek masa
depan, serta aspek internal dan aspek internal.
d. Penentuan sasaran strategi perusahaan
Sasaran-sasaran strategi perusahaan antara lain:
1) Meningkatkan pengembangan investasi, pertumbuhan
riil, efisiensi, kesinambungan dan reputasi perusahaan
2) Menjadi salah satu pemimpin pasar produsen nikel
primer dunia
3) Mengembangkan dan meningkatkan kualitas produksi.
4) Mengembangkan secara maksimal sumber-sumber daya
di area kontrak karya untuk menghasilkan manfaat bagi
seluruh pemangku kepentingan
2. Penentuan Tolok Ukur Kinerja Perusahaan
Berbagai tolok ukur yang digunakan oleh perusahaan
diuraikan pada tabel berikut ini.
70
Tabel 7. Tolok Ukur Pengukuran Kinerja Tahun 2007-2009
Perspektif Sasaran Strategi Tolok Ukur
Keuangan Meningkatkan tingkat
pengembalian investasi
Tingkat pengembalian
investasi, tingkat
profitabilitas, tingkat
pertumbuhan penjualan
dan pemanfaatan aktiva.
Pelanggan Meningkatkan citra
perusahaann di mata
customer
Kelompok pengukuran
pelanggan utama yaitu:
tingkat kesesuaian
produk sesuai spesifikasi
yang sudah disepakati
Proses bisnis
internal
Meningkatkan kualitas
produksi
Pengembangan dan
perbaikan proses operasi
dan produksi
Pembelajaran dan
pertumbuhan
Meningkatkan
profesionalitas sumber
daya insani perusahaan
Kapabilitas karyawan dan
kapabilitas informasi
yang tersedia secara
mudah buat seluruh
karyawan.
Dalam menentukan tolok ukur harus memperhatikan
keterkaitan visi, misi dan strategi perusahaan dan yang lebih
71
penting lagi adalah diukurnya keberhasilan pencapaian sasaran-
sasaran strategi perusahaan.
3. Pengukuran Kinerja pada Perusahaan dengan Balanced
Scorecard
Pengukuran kinerja dengan melihat indikator-indikator
keberhasilan dan realisasi strategi Perusahaan tahun 2008 dan
tahun 2009. Pengukuran kinerja dilakukan secara komprehensif.
Pengukuran kinerja strategi perusahaan secara seimbang
(balanced) dan komprehensif berdasarkan konsep balanced
scorecard adalah:
a. Perspektif Keuangan ( Financial Perspective)
Perspektif balanced scorecard harus dapat
mendorong suatu unit bisnis untuk menghubungkan sasaran
keuangan dengan strategi perusahaan. Sasaran keuangan
berperan sebagai fokus atau sasaran perusahaan di antara
tiga perspektif yang lain. Setiap pengukuran yang dipilih,
haruslah menjadi bagian dari hubungan sebab akibat yang
nantinya akan berpuncak pada perbaikan kinerja keuangan
Perusahaan. Tolok ukur kinerja keuangan meliputi rasio-
rasio keuangan (financial ratio) yaitu:
1) Tingkat Pengembalian Investasi (Return On
Invesment)
72
Ditunjukkan dengan menggunakan rasio
pengembalian investasi yaitu pengukur seberapa efektif
perusahaaan memanfaaatkan sumber ekonomi yang ada
untuk menciptakan laba.
Berdasarkan data laporan keuangan tahun 2008
sampai dengan tahun 2009 perhitungan ROI adalah:
359.316
ROI2008 = x 100%
1.843.186
= 19,49%
170.417
ROI2009 = x 100%
2.038.000
= 8.36%
Selanjutnya untuk mempermudah analisis
perubahan ROI, maka dilakukan pengukuran perubahan
ROI dengan menggunakan persentase. Untuk itu ROI
tahun 2005 dikurangi dengan ROI tahun 2004. Hasil
selengkapnya dapat dilihat pada tabel berikut:
73
Tabel 8. Tingkat Pengembalian Investasi (ROI) Tahun 2005 – 2009
2009 2008 2007 2006 2005Laba Bersih (Net Earnings) 170,417 359,316 1,173,036 513,358 267,754Total Aset 2,038,000 1,843,186 1,887,196 2,122,732 1,649,665Return on Investment (ROI) 8.36% 19.49% 62.16% 24.18% 16.23%Perubahan (pengurangan terhadap tahun sebelumnya) -11.13% -42.66% 37.97% 7.95%
Dari hasil pengolahan data di atas dapat
diinterprestasikan sebagai berikut:
- Tahun 2007 ROI menunjukkan angka 62,16% artinya
setiap $ 1,00 total aktiva menghasilkan keuntungan
sebagai laba bersih sebesar $ 0,6216.
- Tahun 2008 ROI menunjukkan angka 19,49%. Terjadi
penurunan dari tahun 2007 sebesar 42,66%, ini
disebabkan karena penurunan laba bersih akibat
penurunan harga nickel dan penurunan jumlah
produksi.
- Secara keseluruhan tingkat pengembalian investasi
tahun 2005 sampai tahun 2009 positif diatas 8%,
perubahan ROI selama periode ini sangat dipengaruhi
oleh perubahan harga jual produk. Perusahaan masih
dapat membukukan laba dengan pada saat terjadi
penurunan harga nickel yang sangat besar dengan
melakukan efisiensi.
74
2) Tingkat Profitabilitas
Ditunjukkan dengan rasio profitabilitas yang
menunjukkan kemampuan perusahan yang
menghasilkan keuntungan pada tingkat penjualan, asset
dan modal saham tertentu.
Net Profit Margin
Rasio ini menunjukkan sejauh mana kemampuan
perusahaan menghasilkan laba operasi pada tingkat
penjualan tertentu.
Berdasarkan data laporan keuangan, maka
perhitungan profit margin pada tahun 2008 sampai
dengan tahun 2009 adalah sebagai berikut:
478,258
Net Profit Margin2008 = x 100%
1,312,097
= 36,45%
231,875
Net Profit Margin2009 = x 100%
760,952
= 30,47%
Untuk mempermudah analisis perubahan Net
Profit Margin (NPM) , maka dilakukan pengukuran
75
perubahan NPM dengan menggunakan persentase.
Untuk itu perubahan NPM setiap tahun dikurangi dengan
NPV tahun sebelumnya. Hasil selengkapnya dapat dilihat
pada tabel berikut:
Tabel 9. Tingkat profitabilitas Perusahaan Tahun 2005 – 2009
2009 2008 2007 2006 2005Laba Operasi (operating profit) 231,875 478,258 1,595,473 735,641 420,097Penjualan (sales) 760,952 1,312,097 2,325,858 1,337,735 885,087Net Profit Margin 30.47% 36.45% 68.60% 54.99% 47.46%Perubahan (pengurangan terhadap tahun sebelumnya) -5.98% -32.15% 13.61% 7.53%
Berdasarkan pengolahan data di atas, dapat
diinterprestasikan sebagai berikut:
- Tahun 2007 Net Profit Margin menunjukkan angka
tertinggi 68,60% berarti setiap $1,00 penjualan
menghasilkan keuntungan bersih sebesar $0,6860.
- Tahun 2008 Net Profit Margin menunjukan angka
36,45% terjadi penurunan sebesar 32,15% dari tahun
2007. Penurunan ini karena perubahan penjualan
atau laba bersih karena harga produk nickel menurun
sangat besar di tahun 2008.
Secara keseluruhan net profit margin tahun 2005
sampai tahun 2009 positif diatas 30%, yang berarti
bahwa perusahaan pada periode tersebut menghasilkan
laba bersih pada tingkat penjualan tertentu.
76
3) Tingkat Pertumbuhan Penjualan
Rasio ini mengukur seberapa jauh perusahaan
menempatkan diri dalam sistem ekonomi untuk industri
yang sama. Rasio pertumbuhan penjualan
Berdasarkan data laporan keuangan tahun 2005
sampai 2009 diperoleh rasio pertumbuhan penjualan
sebagai berikut:
Penjualan tahun 2007 – Penjualan tahun 2006
RPP2007 = Penjualan tahun 2006
2,325,858 - 1,337,735
=
1,337,735
= 0.74
Untuk mempermudah analisis perubahan
pertumbuhan penjualan, maka hasil pengukuran diubah
dengan menggunakan persentase. Untuk itu
pertumbuhan penjualan tahun 2005 sampai 2009 hasil
selengkapnya dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 10. Rasio Pertumbuhan Penjualan Tahun 2005 – 2009
2009 2008 2007 2006 2005Penjualan (sales) 760,952 1,312,097 2,325,858 1,337,735 885,087Ratio Pertumbuhan Penjualan -42.00% -43.59% 73.87% 51.14%
77
Dari pengolahan data di atas dapat
diinterprestasikan sebagai berikut:
- Tahun 2007 pertumbuhan penjualan menunjukkan
angka 73,87% artinya pertumbuhan penjualan terjadi
kenaikan sebesar 22,72% dari tahun 2006 atau terjadi
kenaikan sebesar $988.123 dari tahun 2006.
Kenaikan penjualan disebabkan karena adanya
kenaikan harga nickel dan kuantitas penjualan produk
pada tahun 2007.
4) Pemanfaatan Aktiva
Pemanfaan aktiva diukur melalui tingkat
perputaran aktiva yang ditunjukkan oleh perhitungan
perputaran total aktiva (Assets Turn Over/ATO).
Perputaran total aktiva merupakan ukuran efektivitas
pemanfaatan aktiva dalam menghasilkan penjualan.
Berdasarkan data laporan keuangan tahun 2005
sampai dengan tahun 2009, diperoleh rasio perputaran
aktiva untuk tahun 2008 dan tahun 2009 sebagai berikut:
Total aktiva 2008
ATO2008 = x 100% Penjualan tahun 2008
78
1.843.186
ATO2008 = x 100%
1.312.097
= 140,48%
2.038.000
ATO2009 = x 100%
760.952
= 267,82%
Untuk mempermudah analisis perputaran total
aktiva, maka hasil pengukuran diubah dengan
menggunakan persentase. Untuk itu Hasil selengkapnya
dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 11. Perputaran Total Aktiva Tahun 2005 – 2009
2009 2008 2007 2006 2005Total Aset 2,038,000 1,843,186 1,887,196 2,122,732 1,649,665Penjualan (sales) 760,952 1,312,097 2,325,858 1,337,735 885,087Assets Turn Over/ATO 267.82% 140.48% 81.14% 158.68% 186.38%Perubahan (pengurangan terhadap tahun sebelumnya) 127.35% 59.34% -77.54% -27.70%
Tabel hasil pengolahan di atas dapat
diinterprestasikan sebagai berikut:
- Tahun 2008 perputaran aktiva menunjukkan 140,48%
berarti dana yang tertahan dalam keseluruhan aktiva
berputar rata-rata 1,4 kali dalam setahunnya.
- Tahun 2009 perputaran total aktiva menunjukkan
267,82%. Terjadi kenaikan 127,35% dari tahun 2008.
79
Hal ini disebabkan karena meningkatnya jumlah
aktiva tahun 2009 sebesar $198.814 dari tahun 2008.
Secara keseluruhan tingkat perputaran total aktiva
tahun 2009 lebih tinggi dari tahun 2008, yang berarti
penggunaan total aktiva pada tahun 2009 lebih efektif
dari pada penggunaan total aktiva tahun 2008 untuk
mendukung penjualan perusahaan.
Tabel 12. Pengukuran KInerja Keuangan Tahun 2007 – 2009
2007 2008 2009ROI 62.16% 19.49% 8.36% 30.00%Net Profit Margin 68.60% 36.45% 30.47% 45.17%Pertumbuhan
Penjualan
73.87% -43.59% -42% -3.91%
ATO 81.14% 140.48% 267.82% 163.15%
Tahun Rata - rataRasio
Berdasarkan hasil perhitungan balanced scorecard
menggunakan perspektif keuangan di atas, dapat diketahui
bahwa secara umum terjadi kinerja keuangan yang positif.
Hal ini dapat diketahui dengan terjadinya rata-rata ROI
sebesar 30,00% , rata-rata NPM sebesar 45,17%, terjadi
penurunan pertumbuhan penjualan pada tahun 2008 dan
tahun 2009. Akan tetapi dilihat dari segi pemanfaatan aktiva
yang dilihat dari nilai ATO dapat diketahui bahwa terjadi
80
peningkatan perputaran aktiva dari tahun 2007 sampai tahun
2009, rata-rata ATO 163,15%
Terjadinya penurunan harga nickel yang
menyebabkan penurunan penjualn ini tidak dapat dibiarkan
terjadi begitu saja. Perusahaan harus segera mengambil
langkah-langkah yang dapat memperbaiki kinerja keuangan
dilihat dari segi perputaran aktiva perusahaan. Untuk itu
pertama-tama perusahaan harus mengetahui hal apa yang
menyebabkan penyerapan aktiva yang tinggi dalam proses
produksi perusahaan.
Dari wawancara yang dilakukan dengan Bagian
Produksi dan Keuangan Perusahaan diketahui bahwa hal
yang perlu di pantau secara baik adalah penurunan biaya
produksi dengan mengoptimalkan pemanfaatan energi listrik
yang dihasilkan PLTA dan mengurangi pemakaian energi
listrik dari generator diesel sehingga mengurangi pembelian
bahan bakar. Perusahaan juga mengurangi pengeluaran
barang modal kas dengan membuat perubahan prioritas
proyek-proyek yang berlangsung termasuk pengurangan
biaya untuk kontrak dan jasa.
Biaya produksi di operasi tambang mampu diturunkan
dengan meningkatkan recovery perolehan bijih dari ROM
menjadi SSP dan juga dengan mengontrol penggunaan air di
81
station penyaringan untuk menurunkan kandungan air di
produk sehingga jumlah bahan bakar yang dipakai untuk
mengeringkan produk dapat di kurangi. Tabel berikut
menunjukkan peningkatan dalam recovery produk dari tahun
2006 sampai tahun 2009 dimana dengan meningkatnya
recovery sehingga biaya produksi menurun sangat
signifikan.
Tabel 13. Recovery Produk Tahun 2006 – 2009
Tahun Produk Recovery
2006 52.1%2007 56.8%2008 56.9%2009 62.7%
Perubahan H2O Produk
-
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
May-05 Oct-06 Feb-08 Jul-09 Nov-10 Apr-12
%H
2O
Gambar 16. Perubahan kandungan air (H2O) produk
Dari kedua tabel diatas dapat terlihat dengan jelas
terjadi peningkatan recovery dan perubahan kandungan air
terlihat tren meningkat yang artinya terjadi penurunan yang
82
lebih besar kandungan air di produk. Kedua hal ini sangat
berpengaruh pada biaya produksi.
b. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
Sasaran strategi dalam perspektif ini adalah
meningkatkan hubungan yang selaras antara pelanggan dan
penyedia produk diukur berdasarkan tingkat kesesuaian
produk yang disiapkan oleh tambang dengan spesifikasi
produk yang sudah disepakati antara tambang dan
operasional pabrik peleburan nickel. Kesepakatan antara
pelanggan (customer) dan penyedia produk (supplier) antara
pabrik peleburan dengan penghasil bijih pihak tambang
dijabarkan dalam service level agreement (SLA) yang isinya:
1) Kandungan dalam produk ore tambang yang akan di
supply ke pabrik peleburan harus memenuhi kriteria
berikut :
%Fe : 18.5 - 22.5
SM ratio : 2.05 – 2.25
2) Ukuran ore adalah :
Tidak ada batuan besar
Ore East Block ukurannya tidak ada yang lebih
besar dari 6 inch
83
Ore West Block ukurannya tidak ada yang lebih
besar dari 3 inch
Meningkatkan citra perusahaan di mata customer
3) Ore yang di supply oleh tambang tidak mengandung
kotoran seperti potongan kayu, potongan besi dan
plastik.
4) Ore yang di hasilkan tambang harus di simpan di
stockpile untuk dibiarkan beberapa minggu supaya
kandungan airnya menurun, batasan masa penyimpanan
di stockpile sebagai berikut :
Ore east block maksimum 4 minggu karena kalau
lebih dari 4 minggu material akan menjadi
lengket dan susah di masukkan ke smelter
Ore west block minimum 4 minggu, sehingga
diharapakan kandungan airnya turun lebih dari
5%
Oleh karena itu tambang Pt Inco dalam mencapai
sasaran strateginya tersebut mengupayakan hal-hal sebagai
berikut:
1) Membuat rencana tambang tahunan, bulanan dan
mingguan harus memenuhi kuantitas dan kualitas yang di
sepakati dengan pihak pabrik pelebur.
84
Untuk target kuantitas dinyatakan dalam ton
produk SSP dan di stockpile selalu di jaga
supaya tersedia SSP yang jumlahnya sama
dengan konsumsi pabrik untuk 6 minggu
Untuk kulaitas maka dilakukan proses
pencampuran (blending) dibeberapa tempat:
(a) Lokasi penambangan ore
(b) ROM pile di sekitar stasiun penyaringan
(c) Blending pada saat memasukkan ore ke
stasiun penyaringan
(d) Blending dengan metoda batching dari
beberapa periode produksi dan dari
beberapa lokasi stasiun penyaringan pada
saat SSP di masukkan ke stockpile
(e) Blending pada saat mengkonsumsi SSP
dari stockpile, dimana ore yang di supply
ke pabrik berasal dari dua lokasi yang
dicampur sesuai dengan komposisi yang
ditentukan
2) Menciptakan suasana kemitraan dan selalu mengadakan
komunikasi dengan pelanggan. Hal ini bertujuan agar
operasi tambang mengetahui bagaimana tanggapan atas
85
produk yang diinginkan. Apabila ada ketidakpuasan dari
pelanggan maka akan segera ditindaklanjuti.
Tujuan dari aspek pelanggan ini adalah agar
kebutuhan ore yang diinginkan pelanggan tercapai sehingga
mengurangi produk yang tidak terpakai dan meningkatkan
efisiensi pengangkutan material sehingga semua produk
dapat dikonsumsi oleh pabrik peleburan.
Sehingga tolok ukur yang tepat untuk mengukur
perspektif pelanggan, yaitu:
1) Pemenuhan jumlah material yang ada di stockpile cukup
untuk konsumsi 6 minggu dan kualiatas material yang
ada di stockpilre tersedia minimum untuk 3 minggu
konsumsi adalah material on spec.
2) Pemenuhan on spec %Fe dan SM ratio .
3) Menghitung coeficien variability untuk on spec %Fe dan
SM ratio.
4) Melakukan pencatatan setiap ditemukan batu besar atau
material pengotor di produk sehingga menciptakan
terhentinya operasi.
86
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
WOS at Spec (weeks) Target
Gambar 17. Produk Material on spec di stockpile
Pemenuhan jumlah produk yang ada di stockpile
dengan kualitas material minimum untuk 3 minggu konsumsi
adalah material on spec dapat terlihat dari gambar diatas,
pada tahap awal ada beberapa kondisi yang menyebabkan
produk material on spec di stockpile lebih rendah dari 3
minggu tetapi dengan melakukan perencanaan yang baik
dan proses blending yang akurat kemudian hasilnya terlihat
produk material yang di stockpile selalu jumlahnya lebih dari
kebutuhan untuk 3 minggu konsumsi.
Selanjutnya dengan penetapan on spec %Fe dan
SM ratio yang diukur dari tahun ke tahun menunjukkan
perubahan yang sangat baik yakni semakin besar porsi
produk yang dihasilkan sudah on spec. Peningkatan produk
on spec ini tentunya menjadi tingkat kepuasan pelanggan
87
dan dapat menciptakan performance perusahaan yang baik
dan menghasilkan keuntungan yang maksimal, karena
dengan banyaknya material yang tidak on spec akan
membutuhkan proses re-handling yang secara langsung
akan menaikkan biaya operasi dan selama proses re-
handling tersebut juga ada potensi kehilangan produk
disebabkan material yang tertumpah atau tertinggal karena
adanya proses pemindahan material dari stockpile ke statiun
penyaringan atau ke lokasi pencampuran.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2005 2006 2007 2008 2009
On Spec
LOW
High
Sum of TON
Year
Ket
Gambar 18. Komposisi produk on spec dari tahun 2005 – 2009
Perbaikan dan strategi yang diterapkan perusahaan
selama periode tahun 2005 sampai 2009 menunjukkan hasil
yang sangat baik terlihat dengan peningkatan komposisi on
spec setiap tahunnya seperti ditunjukkan gambar diatas dari
tahun 2005 pencapaian on spec 52% ditahun 2009
pencapaian on spec 87%. Jadi terjadi perubahan atau
peningkatan yang sangat signifikan dalam menghasilkan
88
produk dalam hal kualitas sesuai dengan spesifikasi yang
telah disepakati.
%Fe EF slag
0
0.05
0.1
0.15
0.2
0.25
0.3
0.35
0.4
10
.0
11
.0
12
.0
13
.0
14
.0
15
.0
16
.0
17
.0
18
.0
19
.0
20
.0
21
.0
22
.0
23
.0
24
.0
25
.0
26
.0
27
.0
28
.0
%Fe 2006 %Fe 2007 %Fe 2008 %Fe 2009
Gambar 19. Produk Material on spec di stockpile
Pencatatan pemenuhan spesifikasi %Fe selama
periode tahun 2006 sampai 2009 menunjukkan hasil yang
sangat baik terlihat dari gambar histogram diatas kurva yang
lebih baik dan lebih mendekati ke nilai rata-rata mulai dari
tahun 2007 hingga tahun 2009. Sama halnya dengan
coeficien variability untuk on spec %Fe dan SM ratio terlihat
pencapaian yang sangat baik sesuai dengan gambar berikut
dibawah. Data menungjukkan di tahun 2008 dan 2009 rata-
rata %Fe sudah sangat mendekati 19% dan variabilitinya
sangat kecil yakni minimum 16% dan maksimum 22%.
Dibandingkan dengan tahun 2006 rata-rata %Fe masih
dibawah 19% dengan variability yang masih sangat besar.
89
RKF1 - FE Performance
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Week
% F
e
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Co
ef
of
Vari
an
ce (
%)
Average of FE Fe TargetTop Limit FeBottom Limit FeAverage of Co x 100
Gambar 20. Hasil Perhitungan Coeficien variability
Melakukan pencatatan setiap ditemukan batu besar
atau material pengotor di produk sehingga menciptakan
terhentinya operasi merupakan salah satu ukuran yang
ditetapkan oleh perusahaan untuk operasi tambang dalam
pemenuhan kepuasan pelanggan.
Pada tahap awal rata-rata terhentinya operasi
akibat ditemukan batu besar dan material pengotor di produk
material berkisar 0,71 jam dalam seminggu, kemudian
dengan melakukan audit dan melakukan analisa pada setiap
lokasi kerja yang memungkinkan masuknya batu besar dan
material pengotor yang tidak diinginkan dan selanjutnya
disiapkan prosedur kerja standar untuk selalu melakukan
pengecekan dan penempatan produk material secara teratur
sesuai dengan rencana minggu yang dibuat. Setelah sekian
masa program ini dijalankan maka hasilnya terlihat di
90
gambar berikut dimana terhentinya operasi menurun menjadi
0,28 jam dalam setiap minggunya.
Big Rock Delays
0.71
0.28
0
1
2
3
4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Week
De
lay
(h
rs)
Delay (Hrs)
Average (Hrs)
Target (Hrs)
Target = 0.60 hrs per week
Big Rock Elimination
Program
Gambar 21. Pencatatan delay karena ditemukan batu besar atau material pengotor di produk
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif ini memiliki sasaran strategi, antara lain
Pengembangan dan perbaikan proses operasi dan produksi.
Sasaran strategi tersebut untuk mengantisipasi perubahan
kondisi global baik terhadap harga nickel dan munculnya
pesaing dalam produk yang sama atau mirip. Sehingga
tingkat keberhasilan dalam bertahan dan bersaing dapat
dipertahankan untuk masa yang cukup panjang yang pada
akhirnya akan memperbesar penguasaan pangsa pasar dan
keberlanjtan proses bisnis serta pengelolaan cadangan
nickel yang dikuasai oleh perusahaan pada saat ini.
91
Tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan
pencapaian sasaran strategi ini adalah:
1) Pengembangan metoda operasi tambang untuk
memaksimumkan perolehan tambang (mine
recovery) cadangan yang ada
Manajemen operasi tambang terus berupaya
untuk mengenali kondisi operasi dan jumlah cadangan
yang ada sehingga tetap mempertahan kemampuan
menghasilkan produk yang dibutuhkan pelanggan saat
ini dan yang akan datang serta mengembangkan
strategi-strategi baru baru untuk memenuhi kebutuhan
tersebut dengan mengoptimalkan penggalian cadangan
yang ada. Pada tahap awal inovasi yang dilakukan
perusahaan hanya berupa proses penggalian pada
lokasi cadangan yang langsung hasilnya sesuai dengan
spesifikasi produk yang diinginkan pelanggan, sehingga
apabila ditemukan material yang tidak sesuai atau jauh
dari spesifikasi produk maka lokasi penggalian akan
dipindahkan ke tempat yang lain yang lebih sesuai.
Praktek ini menyebabkan banyak lokasi yang
tidak sampai dituntas ditambang dan ditinggalkan untuk
sementara dan terjadi perpindahan alat gali yang lebih
banyak yang menyebabkan rendahnya tingkat
92
produktivitas alat gali karena harus terjeda pada saat di
transportasi ke lokasi yang baru.
Perusahaan melakukan kajian dan
menerapkan strategi tambang secara tuntas karena dari
data terlihat bahwa masih ada kesempatan untuk
melakukan penambangan yang tuntas dimana material
yang tidak on spec di simpan di ROM pile dan kemudian
didata dengan baik sehingga dengan proses
pencampuran yang terencana maka material tersebut
dicampur dengan komposisi yang tepat dan
menghasilkan produk akhir yang sesuai spesifikasi.
Overburden
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
12.0
Period
O B (Actual) OB (Model)
Gambar 22. Pencapaian penggalian overburden
93
ORE
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
Period
O re (M odel) O re (Actual)
Gambar 23. Pencapaian penggalian ORE
Dari hasil monitoring dan pengukuran
dilapangan dibandingkan dengan perhitungan jumlah
cadangan mulai dari tanah penutup (overburden) dan
bijih yang mengandung nickel (ore) dan ditampilkan
dalam gambar 20 dan 21, terlihat bahwa mulai dari
periode tahun 2006 sampai tahun 2009 ada peningkatan
yang sangat signifikan dimana hasil aktual lebih besar
dari nilai perhitungan. Data ini menunjukkan bahwa
strategi pengembangan metoda operasi tambang untuk
memaksimumkan perolehan tambang (mine recovery)
dari cadangan yang ada berhasil, telihat peningkatan
selama periode tersebut jumlah Ore yang diperoleh
mencapai 176% dari data perkiraan atau hitungan
sehingga semua Ore yang ada di tambang secara
tuntas.
94
Secara rinci angka-angka monitoring yang
dianlisa setiap tiga bulan mulai dari tahun 2006 sampai
tahun 2009 ditampilkan di table berikut.
Tabel 14. Tabel Pencapaian Recovery Penggalian Overburden dan ORE
OB ROM Ni Fe SiO2 MgO SM
Q1 06 88% 150% 97% 114% 101% 84% 121%
Q2 06 88% 167% 94% 110% 103% 89% 116%
Q3 06 86% 172% 95% 105% 108% 95% 113%
Q4 06 73% 212% 100% 99% 120% 106% 114%
Q1 07 82% 240% 107% 102% 119% 108% 110%
Q2 07 75% 122% 100% 96% 125% 113% 110%
Q3 07 86% 147% 101% 93% 127% 117% 109%
Q4 07 86% 144% 99% 90% 128% 125% 103%
Q1 08 79% 193% 96% 105% 115% 108% 107%
Q2 08 75% 246% 93% 103% 119% 113% 105%
Q3 08 53% 237% 99% 103% 118% 105% 113%
Q4 08 77% 214% 105% 118% 125% 118% 106%
Q1 09 84% 171% 97% 76% 125% 119% 105%
Q2 09 86% 132% 104% 90% 143% 136% 105%
Q3 09 84% 148% 98% 87% 125% 118% 106%
Q4 09 83% 162% 93% 81% 71% 75% 95%
Total 77% 176% 99% 97% 116% 106% 109%
Sorowako
Area
Actual/Model
Tonnage Grade
Periode
2) Pengembangan metoda operasi tambang untuk
memaksimumkan utilitas alat tambang dan cycle
time alat angkut
Selain berpindah lokasi tambang perusahaan
pada saat awal hanya membatasi jumlah station
penyaringan dan lokasi ROM pile untuk memproses hasil
tambang. Hal ini juga menyebabkan seringnya operasi
tambang terhenti apabila ada kerusakan pada salah satu
statiun penyaringan atau kemampuan stasiun penyaring
95
sudah terlampaui dan ROM Pile juga sudah penuh,
apabila situasi ini terjadi maka alternatif yang bisa
dilakukan di lapangan adalah memindahkan ke operasi
stripping atau menghentikan operasi penambangan
sampai bisa ditampung lagi oleh stasiun penyaringan
atau ada ROM pile yang tersedia.
Berdasarkan kondisi yang ini akhirnya
perusahaan melakukan pengkajian dan menjalankan
strategi inovasi untuk meningkatkan kemampuan untuk
menghasilkan produk yang sesuai dengan spesifikasi
pelanggan tanpa harus membuka areal tambang yang
lebih besar dan tanpa harus menambah alat – alat
operasi, artinya meningkatkan utilisasi alat dan
cadangan yang ada dengan melakukan penambangan
yang lebih menerus dan tuntas.
Perusahaan melakukan hal ini karena dari data
terlihat bahwa angka utilisasi alat masih berpeluang
untuk ditingkatkan dan dari kajian cadangan masih ada
kesempatan untuk melakukan penambangan yang
tuntas dimana material yang tidak on spec di simpan di
ROM pile dan kemudian didata dengan baik sehingga
dengan proses pencampuran yang terencana maka
material tersebut dicampur dengan komposisi yang tepat
96
dan menghasilkan produk akhir yang sesuai spesifikasi.
Juga dengan menambah jumlah stasiun penyaringan
dibeberapa tempat selain menambah jumlah produk
investasi ini juga dapan mengurangi jarak angkut hasil
tambang yang biasanya berlokasi sangat jauh dari lokasi
tambang yang sedang aktif.
Data-data yang ditampilakan di gambar berikut
menunjukkan kenaikan pada produktivitas alat angkut
dan alat gali. Peningkatan produkstivitas alat angkut
rata-rata 21% dan peningkatan produkstivitas alat gali
rata-rata 29%. Hal ini menunjukkan bahwa
pengembangan metoda operasi tambang untuk
memaksimumkan utilitas alat tambang dan cycle time
alat angkut memberikan hasil yang baik untuk
meningkatkan produkstivitas yang pada akhirnya akan
meningkatkan jumlah produksi dengan menggunakan
peluang-peluang yang ada tanpa harus menambah
jumlah alat – alat tambang atau menambah jumlah
pekerja yang mengoperasikan alat tambang. Secara
langsung hal ini sangat mempengaruhi dalam efisiensi
dan efektivitas kerja oeprasi tambang yang pada
akhirnya menurunkan biaya operasi sehingga
97
perusahaan dapat tetap bertahan dan memaksimalkan
semua sumber daya yang dikelola.
Actual Truck Productivityaverage increase 21%
y = 5.1065x + 505.47
-
100
200
300
400
500
600
700
To
n-K
m p
er
Ho
ur
Act Linear (Act)
Gambar 24. Peningkatan Produktivitas Alat Angkut
Actual Shovel ProductivityAverage increase 29%
y = 19.293x + 1022.7
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Act Linear (Act)
Gambar 25. Peningkatan Produktivitas Alat Muat
Pada kondisi dan masa waktu tertentu masih
terjadi penurunan produktivitas hal ini terlihat apda
kedua data untuk gambar diatas. Kondisi ini sangat
berkaitan erat dengan kondisi alat bantu dan kondisi
lapangan yang memang membuat operasi terganggu,
98
strategi yang diterapkan oleh perusahaan adalah
memastikan apabila ada kondisi lapangan atau alat
bantu tidak tersedia atau tidak mendukung keadaan
lapangan maka setiap alat harus segera di matikan
sehingga dapat dilakukan penghematan bahan bakar
dan selama masa tersebut operator dapat melakukan
pengecekan kondisi alatnya.
3) Tingkat kepuasan pekerja yang terlibat dan pihak
pelanggan terhadap inovasi yang dilakukan operasi
tambang
Untuk mengetahui bagaimana tingkat kepuasan
pekerja yang terlibat dan pihak pelanggan terhadap
inovasi yang dilakukan operasi tambang, dilakukan
penyebaran kuesioner dengan hasil sebagai berikut.
Tabel 15. Tanggapan Pelanggan Tentang Inovasi Produk Perusahaan
Kategori Skor (N) Frekuensi (F) Persentase (%) F x N
Sangat Puas 5 24 60% 120
Puas 4 11 28% 44
Kurang Puas 3 4 10% 12
Tidak Puas 2 1 3% 2
Sangat Tidak Puas 0 0 0% 0
Jumlah 14 40 100% 178
Rata-rata item 4.45
Berdasarkan tabel 15 dapat diketahui tanggapan
pelanggan tentang inovasi perusahaan, 24 orang (60%)
99
menyatakan sangat puas, 11 orang (28%) menyatakan
puas, dan 4 orang (10%) menyatakan kurang puas.
Berdasarkan nilai rata-rata item diketahui bahwa rata-
rata item adalah 4,45. Artinya secara umum pelanggan
sangat puas terhadap inovasi perusahaan.
Untuk mempertahankan dan meningkatkan hasil
yang sudah dicapai maka perusahaan dapat melakukan
monitoring dan pendataan secara terus menerus pada
setiap inovasi dan pengembangan yang berkaitan
dengan startegi operasi internal untuk memuaskan
pelanggan, diantaranya mempertahankan pola kerja,
keterampilan pekerja, menjaga kondisi lapangan dan
kondisi alat kerja untuk produksi. Walaupun semua
startegi ini membutuhkan biaya dan investasi akan tetapi
untuk masa yang akan datang perusahaan akan sangat
diuntungkan karena hasilnya dapat menekan biaya
kerja, mempunyai kemampuan dan kecepatan produksi
yang tinggi sehingga dapat memenuhi jadwal waktu
yang diinginkan pelanggan, dan memberi kualitas yang
tinggi. Segala keunggulan yang dimiliki dalam
berproduksi pada akhirnya akan membuat perusahaan
memenangkan persaingan yang semakin ketat untuk
masa yang akan datang di industri pertambangan.
100
Semua hasil yang diperoleh dari analisis
balanced scorecard di atas harus diperhatikan
perusahaan, karena untuk dapat memberikan kepuasan
kepada pelanggan, perusahaan harus memperhatikan
sistem operasi yang menghasilkan produk yang dikirim
ke pelanggan. Walaupun masih terdapat ketidakpuasan
terhadap namun secara besar hasil rata-rata skor
kepuasan pelanggan terhadap perspektif bisnis internal
memperoleh nilai 4,45 dari skala 5 artinya secara umum
pelanggan dan pihak yang terkait merasa puas terhadap
perspektif bisnis internal perusahaan. Hal ini
menunjukkan bahwa misi perusahaan untuk
memberikan hasil kerja terbaik telah tercapai.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Agar perusahaan dapat selalu bertahan mengahadapi
perubahan yang senantiasa menginginkan perbaikan dalam
segi kualitas produk dan pelayanan perusahaan, maka
perusahaan harus memperhatikan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan ini. Melalui kegiatan penambahan
pengetahuan yang terus-menerus sejalan dengan
pelaksanaan proses bisnis perusahaan, maka akan
didapatkan pembelajaran dan pertumbuhan yang semakin
baik dari perusahaan.
101
Dalam kaitannya dengan analisis balance scorecard,
analisis balance scorecard mampu memberikan masukan
kepada perusahaan mengenai aspek-aspek apa yang harus
diperhatikan perusahaan dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Oleh karena itu perusahaan dapat selalu
menggunakan analisis balance scorecard untuk
meningkatkan aspek pembelajaran dan pertumbuhan ini.
Perusahaan sudah menjalankan proses yang cukup
baik untuk program pelatihan dan pendataan mengenai
keterampilan yang harus dipenuhi oleh setiap karyawan
pada tingkat yang berbeda. Sehingga secara internal dapat
diukur kebutuhan dan pemenuhan pengembangan dan
pelatihan pada setiap tahunnya seiring dengan
perkembangan operasi tambang, sistem yang sudah
dijalankan adalah :
1. Membuat profil kompetensi
2. Merencanakan biaya untuk program pelatihan
dan pengembangan secara rinci setiap tahun
3. Menjadwalkan dan menjalan program pelatihan
4. Melakukan evalusi melalui skill audit
5. Mengevaluasi setiap job profile untuk
kesesuaiannya dengan profile kompetensi dan
hasil skill audit setiap tahun
102
Berikut terlihat salah satu profil kompetensi yang
ditetapkan oleh manajemen tambang. Terlihat adanya sistem
pengukuran yang jelas untuk tingkatan pekerja atau bagian
yang berbeda.
Tabel 16. Profil Kompetensi
PositionEngineer/
Geologist
Snr Supv
Engineering/
Geology
Snr Supv
Operation
1. Mine Technical Specialization
2. Technical Competency
Project Management 2 3 3
Process Improvement & Cost Reduction 2 3 3
Time Management 2 3 3
Presentation Skills 3 3 2
Report Writing 3 3 2
English 3 4 2
Maximum Total Gap (must be) 2 2 2
3. Behaviors Competency
Emotional Self Awareness 2 3 3
Self Confidence 2 3 3
Achievement Motivation 3 4 4
Holding to Account 3 4 4
Continuous Learning 3 3 3
Developing others 2 3 3
Teamwork & Cooperation 2 3 3
Problem Solving 2 3 3
Customer Service Orientation 3 4 4
Maximum Total Gap (must be) 3 3 3
L E V E L
MINE PROFESSIONALS COMPETENCY
L E V E L
Defined by position requirement on specific
areas
Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, dapat
diberikan rangkuman hasil analisis kuesioner dalam
103
pengujian perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam
tabel berikut ini.
Tabel 17. Rangkuman Tingkat Kepuasan Karyawan terhadap Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
No Aspek Rata-
rata
Skor
Keterangan
1 Tingkat kepuasan anda
terhadap bidang pekerjaan yang
dikerjakan
4,52 Sangat Puas
2 Tingkat kepuasan anda jika
dapat menyelesaikan pekerjaan
dengan baik
4,8 Sangat Puas
3 Tingkat kepuasan anda
terhadap pengawasan yang
dilakukan oleh supervisor
3,68 Puas
4 Tingkat kepuasan anda
terhadap sistem informasi
pekerjaan perusahaan
2,88 Tidak Puas
5 Tingkat kepuasan anda
terhadap proses pelatihan
dalam waktu pelaksanaan kerja
4,48 Sangat Puas
6 Tingkat kepuasan anda
terhadap penghargaan
perusahaan pada karyawan
3,6 Puas
104
7 Tingkat kepuasan anda
terhadap kebijakan produksi
perusahaan
3,12 Puas
8 Tingkat kepuasan anda
terhadap keadilan perlakuan
atasan terhadap semua
karyawan
4,08 Sangat Puas
9 Tingkat kepuasan anda
terhadap hubungan dengan
sesama karyawan
4,12 Sangat Puas
10 Tingkat kepuasan anda atas
kebijakan rekrutmen perusahan
2,12 Tidak Puas
Rata-rata 3,74 Puas
Berdasarkan tabel 17 dapat diketahui bahwa karyawan
merasa tidak puas terhadap sistem informasi pekerjaan
perusahaan dan kebijakan rekrutmen perusahan. Hal ini
ditunjukkan oleh nilai rata-rata skor masing-masing sebesar
2,88 dan 2,12. Dari hasil wawancara dengan karyawan
diketahui bahwa ketidakpuasan mereka terhadap kedua aspek
tersebut disebabkan dalam perekrutan tenaga kerja,
perusahaan masih sering menghadapi kendala dengan
pengkategorian pelamar lokal dan non loka dan sistem seleksi
105
yang sering berubah, sehingga tenaga lokal masih sering
merasa tidak diprioritaskan pada prekrutan dari perusahaan.
Di lain pihak dari sisi perusahaan sendiri berdasarkan
hasil wawancara dengan Bagian Administrasi dan Produksi
diketahui bahwa sulit untuk menentukan batasan lokal dan non
lokal untuk sistem rekrutmen perusahaan, karena ada 3
kelompok masyarakat yang dominan dan masih ada kelompok
lain yang juga menginginkan mendapat prioritas seperti anak
karyawan yang sudah pensiun. Akan tetapi perusahaan
berusaha untuk memperbaiki sistem rekrutmen tersebut agar
dapat meningkatkan kepuasan karyawan.
Walaupun ada aspek yang tidak memuaskan karyawan,
namun dilihat dari nilai rata-rata perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yang memperoleh nilai sebesar 3,74 (Puas), dapat
disimpulkan bahwa secara umum karyawan telah puas terhadap
pertumbuhan dan pembelajaran yang diberikan perusahaan. Hal
ini berarti bahwa misi perusahaan untuk menciptakan lapangan
pekerjaan bagi masyarakat sekitar perusahaan dan
menciptakan peluang usaha bagi relasi bisnis dengan
membangun jaringan bisnis yang saling menguntungkan,
menyediakan wahana untuk berkembang dan pendidikan kerja
bagi karyawan untuk meningkatkan kesejahteraan hidup, serta
memperhatikan lingkungan hidup sebagai modal dasar untuk
106
dapat melangsungkan proses usaha yang berkesinambungan
dan jangka panjang, telah terpenuhi.
Selanjutnya, agar terjadi perbaikan kinerja dimasa yang
akan datang, perusahaan harus memperbaiki aspek-aspek yang
masih kurang memuaskan baik di mata pelanggan maupun
karyawan. Adapun aspek yang telah memuaskan, harus
dipertahankan dan ditingkatkan untuk mendapatkan kinerja
yang lebih baik lagi.
Untuk pengembangan dan pelatihan supaya karyawan
dapat melakukan pekerjaannya dengan baik, perusahaan sudah
memiliki sistem yang sangat baik dengan mendefinisikan
dengan jelas tanggung jawab dan metoda kerja yang
didokumentasikan pada job profile dan prosedur kerja standar.
Perusahaan juga sudah memiliki skill development untuk
masing-masing tingkatan dan secara berkala karyawan di audit
untuk menilai ketrampilan apa saja yang sudah terpenuhi dan
keterampilan apa yang masih perlu ditingkatkan untuk masing-
masing pekerja. Sistem ini ditunjang dengan penjelasn dan
sistem penilaian yang mudah untuk dimengerti dan dijalan. Hal
ini tergambar bahwa untuk aspek ini nilai rata-rata perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan yang memperoleh nilai diatas 4
(Sangat Puas).
107
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan uraian pembahasan dan hasil analisis data dengan
menggunakan balanced scorecard manajemen operasi tambang west &
east block, penulis menyimpulkan bahwa terdapat kejelasan hubungan
antara visi, misi dan strategi perusahaan serta tolok ukur dalam perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan, dengan keterangan selegkapnya sebagai berikut:
1. Perspektif keuangan
Kinerja perusahaan tahun 2005 sampai 2009 ditinjau dari
perspektif keuangan memperlihatkan hasil yang cukup baik. Hal
ini dapat dilihat dari rasio ROI selalu positif rata-rata selama 5
tahun 26,09% yang tertinggi ditahun 2007 yakni 62,16% yang
disebabkan oleh harga nickel naik hampir dua kali lipat. Rasio
NPM juga selalu positif paling rendah 30,47% dan rata-rata
47,59% dan pertumbuhan penjualan meningkat dari tahun 2005
sampai 2007 kemudian di tahun 2008 dan 2009 harus
diturunkan karena kondisi pasar nickel juga mengalami
penurunan permintaan. Adanya peningkatan ROI dan NPM, ini
menunjukkan perusahaan memperoleh peningkatan
keuntungan. Hal ini berarti tujuan perusahaan yang
108
diterjemahkan dari misi perusahaan, yaitu untuk mendapatkan
laba melalui omzet penjualan yang tinggi telah tercapai. Lebih
lanjut hal ini membuktikan bahwa pencapaian misi perusahaan
melalui strateginya dalam perspektif keuangan telah tercapai
dengan baik. Di lain pihak, juga ada kenaikan tingkat perputaran
aktiva yang ditunjukkan oleh perhitungan perputaran total aktiva
(Assets Turn Over/ATO), hal ini menunjukkan bahwa
perusahaan sukses dalam meningkatkan strateginya di bidang
pemanfaatan aktiva.
2. Perspektif Pelanggan
Kinerja perusahaan ditinjau dari perspektif pelanggan adalah
meningkatkan hubungan yang selaras antara pelanggan dan
penyedia produk diukur berdasarkan tingkat kesesuaian produk
yang disiapkan oleh tambang dengan spesifikasi produk yang
sudah disepakati antara tambang dan operasional pabrik
peleburan nickel dan dari data yang dianalisa ini tercapai
dengan baik. Ditunjukkan oleh kualiatas material yang ada di
stockpilre selalu tersedia minimum untuk 3 minggu konsumsi
adalah material on spec, pencapaian spesifiksi %Fe dan SM
ratio pada produk meningkat hampir 35% selama periode tahun
2005 sampai 2009. selalu tercapai. Data juag menunjukkan di
tahun 2008 dan 2009 rata-rata %Fe sudah sangat mendekati
19% dan variabilitinya sangat kecil yakni minimum 16% dan
109
maksimum 22%. Pengukuran pada tahap awal rata-rata
terhentinya operasi akibat ditemukan batu besar dan material
pengotor di produk material berkisar 0,71 jam dalam seminggu,
kemudian, setelah proses improvement dijalankan maka data
terhentinya operasi menurun menjadi 0,28 jam dalam setiap
minggunya
3. Perspektif proses bisnis internal
Kinerja perusahaan tahun 2005 dan 2009 ditinjau dari perspektif
proses bisnis internal adalah sangat baik. Hal ini ditunjukkan
oleh hasil tanggapan pelanggan tentang inovasi perusahaan, 24
orang (60%) menyatakan sangat puas, 11 orang (28%)
menyatakan puas, dan 4 orang (10%) menyatakan kurang puas.
Berdasarkan nilai rata-rata item diketahui bahwa rata-rata item
adalah 4,45. Artinya secara umum pelanggan sangat puas
terhadap inovasi perusahaan. Ukuran pendukung yang dianalisa
adalah data strategi pengembangan metoda operasi tambang
untuk memaksimumkan perolehan tambang (mine recovery)
dari cadangan yang ada berhasil, terjadi peningkatan jumlah
Ore yang diperoleh mencapai 176% dari data perkiraan atau
hitungan sehingga semua Ore yang ada di tambang secara
tuntas. Terjadi kenaikan pada produktivitas alat angkut dan alat
gali, peningkatan produktivitas alat angkut rata-rata 21% dan
peningkatan produkstivitas alat gali rata-rata 29%.
110
Hal tersebut menunjukkan bahwa program-program perbaikan
yang dijalankan perusahaan untuk memberikan hasil kerja
terbaik bagi semua proses telah tercapai.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Kinerja perusahaan tahun 2005 dan 2009 ditinjau dari perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan adalah baik. Hal ini dapat dilihat
dari nilai rata-rata perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
yang memperoleh nilai sebesar 3,74 (Puas), artinya dapat
disimpulkan bahwa secara umum karyawan telah puas terhadap
pertumbuhan dan pembelajaran yang diberikan perusahaan. Hal
ini berarti bahwa misi perusahaan untuk menciptakan lapangan
pekerjaan bagi masyarakat sekitar perusahaan dan
menciptakan peluang usaha bagi relasi bisnis dengan
membangun jaringan bisnis yang saling menguntungkan,
menyediakan wahana untuk berkembang dan pendidikan kerja
bagi karyawan untuk meningkatkan kesejahteraan hidup, serta
memperhatikan lingkungan hidup sebagai modal dasar untuk
dapat melangsungkan proses usaha yang berkesinambungan
dan jangka panjang, telah terpenuhi.
B. Keterbatasan Penelitian
Keterbatasan dalam analisis kinerja dalam penelitian ini adalah
data yang digunakan dalam penelitian hanya lima tahun (2005-2009).
111
Khusus untuk data keuangan tidak spesifik pada operasi
tambang saja tetapi lebih menggambarkan kinerja perusahaan secara
keseluruhan, dengan asumsi produk dari operasi tambang sangat
mempengaruhi untuk biaya operasi selanjutnya dan operasi tambang
adalah sebagai input utama dalam proses operasi perusahaan.
Pelanggan yang dianalisa dalam penelitian ini sangat internal
karena operasi tambang hanya mempunyai hanya satu pelanggan dan
itupun bersifat internal dengan lebih menekankan hal-hal yang bersifat
teknis sehingga dapat diukur dengan jelas dan diperkuat dengan analisis
kualitatif hasil diskusi dan wawancara dengan pihak-pihak yang terlibat.
Rentang waktu data penelitian yang terlalu singkat dibanding
lamanya operasi tambang sudah beroperasi dari tahun 1978 sampaing
sekarang sudah hampir 32 tahun, belum tentu dapat mewakili gambaran
perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu sangat mungkin adanya
hasil analisis yang diperoleh belum menggambarkan secara utuh keadaan
yang sebenarnya dari perusahaan. Untuk mengatasi masalah ini, maka
dilakukan wawancara dengan pihak-pihak yang mengetahui betul kondisi
perusahaan, antara lain Kepala Bagian Perencanaan, Kepala Bagian
Produksi Tambang, Kepala Bagian pengembangan dan Pelatihan
Tambang dan Kepala Bagian Pabrik Peleburan.
Keterbatasan lainnya dalam penelitian ini adalah sedikitnya
jumlah pelanggan yang dilibatkan dalam pengisian kuesioner. Hal ini
dikarenakan memang responden yang dikategorikan sebagai pelanggan
112
langsung tidak banyak. Akan tetapi keterbatasan ini dapat diatasi dengan
menggunakan rata-rata skor pendapat responden sehingga dengan
demikian hasil kuesioner dianggap dapat memberikan gambaran terhadap
kondisi yang ada.. Selain itu cara untuk mengatasi keterbatasan ini juga
dilakukan dengan mengkombinasikan metode pengumpulan data
kuesioner dengan metode wawancara, sehingga didapatkan pendapat
responden yang dapat di-cross chek-kan dengan hasil kuesioner.
113
C. Saran
Berdasarkan kesimpulan di atas penulis memberikan saran
pada Operasi tambang west dan east blok sebagai berikut:
1. Penyebarluasan dan pemahaman terhadap visi, misi,dan strategi
perusahaan yang telah ditetapkan lebih ditingkatkan agar
pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan dapat melibatkan
seluruh personil dalam perusahaan.
2. Agar dapat mencapai tujuan jangka panjangnya, Perusahaan
harus menentukan sasaran-sasaran strateginya dan
dipublikasikan secara tertulis agar semua pesonil perusahaan
mengetahui.
3. Untuk mempertahankan kualitas produk dan peningkatan
produktivitas kerja perusahan harus selalu aktif menganalisa
secara akurat perubahan – perubahan yang terjadi dan
mengembangkan strategi-strategi baru.
4. Untuk memperkokoh fondasi serta persiapan menghadapi
tantangan di masa mendatang, hendaknya perusahaan terus
menjalankan secara berkelanjutan program pendidikan dan
pelatihan kepada karyawan perusahaan dan juga pelatihan
terhadap potensi sumberdaya yang ada di sekitar wilayah operasi.
5. Berkaitan dengan hasil analisis dan pembahasan yang telah
dilakukan, maka perusahaan disarankan:
114
Mengembangkan tolak ukur yang digunakan lebih rinci
dan berkaitan langsung dengan target tahunan yang
ditetapkan, dimana target produksi tahunan sangat
tergantung pada kondisi pasa nickel dan harga
komoditas.
Membuat tolak ukur yang sama untuk ditingkat yang
lebih rendah dalam hirarchi organisasi sehingga dapat
mendeteksi lebih awal apabila ada kendala atau
penyimpangan yang terjadi di operasional
Menerapkan secara seragam pengukuran kinerja di
kedua operasi west dan east bloc dan hasilnya di
komunikasikan secara berkala kepada seluruh
karyawan.
Memperbaiki proses seleksi karyawan melalui
perencaaan kebutuhan karyawan yang lebih akurat dan
strategi antisipasi penambahan atau pengurangan
jumlah karyawan melalui kontrak-kontrak penyediaan
tenaga kerja, sehingga fluktuasi produksi tidak
terkendala oleh karena tidak tersedianya tenaga kerja
dengan cepat dan tepat.
115
DAFTAR PUSTAKA
Ahmad, Kaharudin, Akuntansi Manajemen Dasar-Dasar Konsep Biaya dan
Pengambilan Keputusan, 2004, Rajawali Pers, Jakarta. Andrews Kenneth R, Konsep Strategi Perusahaan, 1985, Erlangga, Jakarta. Brannen, J. 1988. Mixing Methods: Qualitative and Quantitative Research.
London. Unwin Hyman Gaspersz, V. 2006. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scoredcard dengan Six Sigma. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta Gunawan, Barbara, Balanced Scorecard Perspektif Baru Dalam Menilai
Kinerja Organisasi, 2000, Jurnal Akuntansi dan Investasi. Vol1 No.1.
Hardiali S., Metode penarikan suatu pendekatan proposal, 1993. Bumi Aksara. Heizer, J and Render, B. Operations Management, 7th edition. 2004.
Prentice Hall. Upper Saddle River. New Jersey Hunger, David, Strategic Management, Prentice Hall Inc., New Jersey, 2000.
Laporan Tahunan PT Inco tahun 2008 Laporan Tahunan PT Inco tahun 2009 Nair, M. 2004. Essentials of Balanced Scorecard. John Wiley & Sons, Inc.
Hoboken, New Jersey Sumarno. 1996. Memadu Metode Penelitian. Pustaka Pelajar. Yogyakarta Suyartono. 2003. Good Mining Practice. Studi Nusa. Semarang Taghizadegan, S. Essentials of Lean Six Sigma. 2006. Butterworth-
Heinemann. Burlington, USA
116
LAMPIRAN 1
Kuesioner untuk mengukur kepuasan pekerja yang terlibat dan pelanggan terhadap inovasi yang dilakukan perusahaan
I. Identitas Pelanggan
Mohon diisi dengan menulis jawaban pada tempat yang telah disediakan. Untuk pertanyaan yang bersifat pilihan, beri tanda silang pada jawaban yang sesuai dengan keadaan Anda. Nama : Jenis Kelamin : Area Kerja :
Mohon diisi dengan memberi tanda ( X ) pada jawaban yang sesuai dengan pengalaman Anda. Keterangan : SP : Sangat Puas P : Puas KP : Kurang Puas TP : Tidak Puas STP : Sangat Tidak Puas
No. Pernyataan SP P KP TP STP
1 Tingkat kualitas produk perusahaan
2 Tingkat inovasi produk perusahaan
3 Tingkat pelayanan yang diberikan
perusahaan
4 Tingkat fleksibilitas akses komunikasi
kepada perusahaan
5 Tingkat kecepatan respon dan
pemantauan terhadap hasil perbaikan
117
LAMPIRAN 2 Kuesioner Kepuasan Kerja Karyawan
Identitas Karyawan Mohon diisi dengan menulis jawaban pada tempat yang telah disediakan. Untuk pertanyaan yang bersifat pilihan, beri tanda silang pada jawaban yang sesuai dengan keadaan Anda.
Nama : Jenis Kelamin : Usia : Area Kerja :
Mohon diisi dengan memberi tanda silang ( X ) pada jawaban yang sesuai dengan pendapat Anda. Keterangan : SP : Sangat Puas P : Puas KP : Kurang Puas TP : Tidak Puas STP : Sangat Tidak Puas
No. Pernyataan SP P KP TP STP
1
Tingkat kepuasan anda terhadap bidang pekerjaan yang dikerjakan
2
Tingkat kepuasan anda jika dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik
3
Tingkat kepuasan anda terhadap
pengawasan yang dilakukan oleh
supervisor
4
Tingkat kepuasan anda terhadap sistem
informasi pekerjaan perusahaan
5
Tingkat kepuasan anda terhadap proses
pelatihan dalam waktu pelaksanaan kerja
6
Tingkat kepuasan anda atas sistem kerja
perusahan
118
7
Tingkat kepuasan anda terhadap
penghargaan perusahaan pada karyawan
8
Tingkat kepuasan anda terhadap
kebijakan produksi perusahaan
9
Tingkat kepuasan anda terhadap keadilan
perlakuan atasan terhadap semua
karyawan
10
Tingkat kepuasan anda terhadap
hubungan dengan sesama karyawan
119
LAMPIRAN 3 Daftar pertanyaan Analisis balanced scorecard sebagai pengukur kinerja strategi 1. Apakah visi, misi, nilai-nilai dan tujuan operasi tambang west dan east
blok? 2. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilakukan untuk mendukung
melakukan dan mencapai visi dan misi di operasi? 3. Strategi apa yang diterapkan perusahaan dalam mencapai tujuan? 4. Bagaimana cara manajemen dalam menginformasikan strategi? 5. Selama ini metoda apa yang digunakan dalam pengukuran kinerja
manajemen perusahaan? Aspek Keuangan 6. Apa saja yang menjadi sasaran dalam aspek keuangan? 7. Tolok ukur keuangan yang digunakan untuk mengukur kinerja
keuangan? Aspek Pelanggan 8. Apa saja yang menjadi sasaran dari aspek pelanggan? 9. Bagaimana cara perusahaan dalam menciptakan hubungan baik
dengan pelanggan? 10. Bagaimana cara perusahaan mempertahankan dan meningkatkan
keberhasilan dalam menghasilkan produk? Aspek Proses Bisnis Internal 11. Apa saja yang menjadi sasaran strategi dalam aspek proses bisnis
internal? 12. Produk baru apa yang dihasilkan perusahaan dan batasan apa saja
yang perlu diterapkan? Aspek Pembelajaran dan Pertumbuhan 13. Bagaimana keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan 14. Bagaimana insfrastruktur untuk kemajuan intelektual pegawai? 15. Tolok ukur apa yang digunakan galam mengukur kinerja aspek
pembelajaran dan pertumbuhan
top related