analisis jabatan

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Analisis Jabatan

Analisis jabatan (job analysis) merupakan suatu proses penggabaran dan

pencatatan informasi mengenai prilaku dan kegiatan pekerjaan

Agar praktek manejemen sumber daya manusia bias lebih efektif, pekerjaan harus

dipahami dengan jelasbaik oleh perusahaan maupun pelakunya.

Analisis jabatan juga bermanfaat

Menyediakan informasi pekerjaan yang realistis bagi para pelamar kerja

mengenai kewajiban, kondisi kerja, dan persyaratannya.

Mengendifikasikan hubungan antara supervisor dan bawahannya.

Memberikan bantun dalam menentukan kewajiban masing-masing karyawan dan

tugas-tugas yang berkaitan.

Menyediakan landasan informasi yang diperlukan dalam mengambil keputusan

mengenai karyawan sesuai Undang-undang Hak Sipil tahun 1964 dan 1991 (Civil

Rights Act of 1964 & 1991.

Dapat membantu perusahaan dalam memenuhi Undang-undanguntuk Warga

penyandang Cacat AS Tahun 1990 (Amerika with Disabilities Act of 1990).

Menentukan arti penting dan wktu yang diperlukan seorang karyawan.

Dipergunakan sebagai dasar pelatihan, perencanaan karir, dan pengembangan

karir.

Digunakan dalam penentuan nilai relative suatu pekerjaan,dan oleh karena itu

bermanfaat untuk memelihara kewajaran upah baik secara eksternal maupun

internal.

Dapat berperan sebagai alat untuk memudahkan desain ulang dan perubahan

pekerjaan.

Dapat mempalancar perubahan organisasi dengan mengenali pengulangan yang

tidak perlu selama berlangsungnya merger,akuisis, dan perampingan.

2

Uraian tugas berperan sebagai bagian dari kontrak tertulis yang mengatur hubungan kerja

(employment relationship).

Uraian tugas perlu mewakili gambaran yang lengkapdan akurat mengenai tugas-tugas

kerja.

Job title (nama atau sebutan pekerjaan) mendefinisikan suatu kelompok posisi

yang dapat saling dipertukarkan (identik) sesuai tugas-tugas penting mereka.

Departemen atau devisi menunjukan letak pekerjaan dalam perusahaan.

Tanggal analisis pekerjaan menunjukan kapan urain tugas disiapkan dan apakah

harus diperbaharui.

Ringkasan tugas (job summary),merupakan abstraksi dari pekerjaan.

Supervisi yang diterima dan diberikan mengindentifikasikan hubungan pelaporan.

Pelaksanaan kerja mengindentifikasikan kewajiban dan menggaris bawahi tugas

pokok yang membentuk suatu pekerjaan.

Job context berhubungan dengan lingkungan yang melingkupi pekerjaan.

2.2 PERTIMBANGAN HUKUM DALAM ANALISIS JABATAN

Oleh karena analisis jabatan digunakan sebagai landasan bagi banyak keputusan

ketenaga kerjaan yang mendasar, maka prosedur analisis jabatan perusahaan hampir pasti

akan diperiksa dengan cermat oleh para ahli hokum dan profesional jika perusahaan

digugat mengenai praktek-praktek ketenaga kerjaannya. Konsekensinya, sekumpulan

besar opini hokum dan pedoman peraturan telah berubah.

2.3 SUMBER INFORMASI YANG DIGUNAKAN DALAM ANALISIS JABATAN

Informasi mengenai suatu pekerjaan dapat diperoleh dari pejabat yang berwenang,

supervisor, atau analisis jabatan yang terlatih,seperti staf SDM atau konsultan dari luar.

Karena masing-masing melihat pekerjaan dari persepsi yang berbeda.

Pemegang Jabatan atau Pejabat yang Berwenang (Job Incumbents)

Pemegang jabatan memiliki pengetahuan langsung mengenai pekerjaan mereka.

3

Para pemegang jabatan, yang sering kali dirujuk sebagai para ahli bidang (subject matter

experts/SMEs), biasanya menyediakan data lewat partisipasi dalam suatu wawancara atau

dengan menggapai kuesioner.

Para manajer lini dan pemagang jabatan biasanya sepakat mengenai tugas dan kewajiban

tertentu pemegang jabatan.

Sekalipun peringkat pemegang jabatan mungkin sedikit lebih tinggi, masih ada

sejumlah alasan bagus untuk menyertakan peringkat ini dalam proses analisis jabatan.

Pertama, karena merupakan sumber informasi yang paling baru dan akurat mengenai

pekerjaan , Kedua, dimasukannya peringkat ini memungkinkan manajer lini dan

pemegang jabatan memperoleh perspektif bersama mengenai job expectation. Ketiga,

penggunaan peringkat ini dapat meningkatkan persepsi keadilan prosuderal dan

mengurangi ke engganan untuk berubah yang mungkin dilakukan atas dasar hasil analisis

jabatan.

Supervisor

Para supervisor mungkin kesulitan menjelaskan semua tugas yang telibat didalamnya. Ini

terutama terjadi pada tugas-tugas yang tidak dapat diamati secara langsung oleh

supervisor, seperti tugas mental atau tugas-tugas yang dilakukan dilapangan.

Para supervisior mungkin juga berada dalam posisi yang lebih baik untuk

menggambarkan tugas-tugas yang harus dimasukan dalam pekerjaan, dan tugas apa saja

yang dapat dimasukan jika pekerjaan tersebut akan dirancang ulang.

Analisis Jabatan yang Terlatih

Beberapa metode mengenai analisis jabatan memerlukan masukan dari para analis

jabatan yang telah terlatih. Para supervisor atau pemegang jabatan dapat diajari untuk

berperan sebagai analis jabatan, namaun biasanya hal ini lebih banyak dilakukan oleh

konsultan dari luar atau staf bagian sumber daya manusia perusahaan tersebut.

4

Menyeleksi Sumber-sumber Informasi

Karena pemegang jabatan,supervisor, dan para analis jabatan yang terlatih masing-

masing memiliki keuntungan dan kerugian yang terkait, strategi yang baik adalah dengan

memasukan beberapa orang dari masing- masing kelompok sumber ini.

2.4 METODE PENGUMPULAN INFORMASI ANALISIS JABATAN

Empat metode yang umum

Observasi atau Pengamatan

Frederick Taylor, sangat paham bahwa mengamati para karyawan yang sedang

melakukan tugas akan menghasilkan informasi yang kaya mengenai tugas-tugas yang

tercakup didalam. Pengamatan ini mungkin mencangkup penggunaan

videotape,audiotape, dan bahkan pemantau secara elektronik. Pengukur secara fisik atas

kegiatan yang dilakukan, seperti mengukur objek yang harus dipindahkan,dan uaraian

mengenai cara kerja sebuah mesin, seringkali memerlukan sejumlah observasi terhadap

pekerjaan pada saat dilakukan.

Wawancara

Sejumlah pekerjaan mencangkup tugas-tugas yang sulit untuk diamati. Suatu cara yang

baik untuk memeahami pekerjaan semacam ini mungkin dengan melakukan wawancara

dengan sejumlah orang yang berkitan. Sebagai contoh, untuk sungguh-sungguh dapat

memahami pekerjaan seorang perancang perangkat lunak (softwar) yang

mengembangkan program grafik yang disesuaikan dengan kebutuhan printer komersial

Anda dapat mewawancarai pemegang jabatan, supervisornya, anggota tim desain produk

mereka, anggota staf yang menulis kode-kode computer untuk implementasi desain

mereka, dan konsumen yang pada akhirnya menentukan tujuan mereka.

5

Kuesioner

Karena lebih ekonomis daripada wawancara atau observasi, kuesioner seringkali

digunakan jika informasi yang diperlukan harus dikumpulkan dari banyak pemagang

jabatan. Pada keadaan tertentu, kuesioner mungkin dibuat sendiri, Kuesioner yang telah

di bakukan biasanya diperoleh dengan cara membeli dari luar. Kuesioner baku lebih

ekonomis, dan pembuatannya sering kali memberikan keuntungan tambahan dengan

menyediakan informasi yang berharga dari database yang lebih besar. Di pihak lain,

kuesioner yang telah disesuaikan dengan keadaan, biasanya menghasilkan informasi yang

jauh lebih spesifik terhadap pekerjaan khusus yang tercakup di dalamnya. Karakteristik

ini terutama berguna untuk penulisan uraian tugas yang penting atau untuk

mengembangkan penilaian kinerja. Kuesioner mungkin dilakukan dalam suatu formulir

isian, atau yang kini semakin banyak dilakukan, dengan computer.

Buku harian

Salah satu kekurangan observasi, wawancara, dan kuesioner adalah bahwa informasi

yang dihasilkan tampaknya tergantung pada waktu dilakukannyapengumpulan data.

Semua hal yang tampak paling menonjol pada saat dilakukannya wawancara, adalah yang

paling bayak dimasukan kedalam analisis jabatan. Buku harian menawarkan satu solusi

untuk masalah ini. Jika pemegang jabatan dan supervisor memiliki sebuah buku harian

selama kurun waktu beberapa minggu, hasil analisis jabatan akan berkurang biasanya

akibat tidak tepatnya waktu pelaksanaan analisis. Untuk job yang berbeda pada waktu

yang berbeda di tahun tersebut, buku harian mungkin sangat bermanfaat.

2.5 TEKNIK ANALISIS JABATAN YANG SPESIFIK

Analisis Metode

Analisis metode memfokuskan perhatian pada analisis unsure-unsur pekerjaan, yaitu

komponen terkecil yang bias diindefikasi dari sebuah pekerjaan.

6

Metode ini digunakan untuk menilai gerakan kecil guna mengindentifikasi kegiatan-

kegiatan yang tidak efesien dari seorang karyawan atau kegiatan yang menyebabkan

ketegangan yang tak semestinya. Sejumlah sarana (tools) dan teknik spesifik tersedia

untuk malakukan analisis metode yang diperlukan.

Bagan Proses Alur (Flow Process Chart). Bagan proses alur ini digunakan untuk

menguji urutan keseluruhan dari suatu oprasi dengan memusatkan perhatian pada gerakan

seorang operator atau bagan alur materialnya.

Bagan Mesin Pekerja (Worker-Machine Charts). Bagan mesin pekerja ini berguna

untuk menggambarkan segmen-segmen dari suatu daur kerja dimana peralatan dan

operator sangat sibuk atau menganggur. Analisis dapat dengan mudah melihat kapan

operator dan mesin bekerja bersama atau bekerja sendiri-sendiri.

Penelitian Gerak dan Waktu (time-and-Motions). Dengan tehnik ini pada

hakikatnya, pengukur kerja menentukan waktu standar untuk semua unit kegiatan kerja

dalam suatu tugas atau pekerjaan tertentu. Pengkombinasian atas waktu ini memberikan

suatu waktu standar untuk pekerjaan secara keseluruhan.

Work Sampling. Work sampling adalah teknik untuk menentukan waktu standar

sekaligus merupakan bentuk lain dari analisis metode. Teknik ini merupakan suatu proses

penagmbilan sample seketika itu juga dari kegiatan kerja seseorang atau kelompok orang.

Work sampling digunakan dalam penelitian perbedaan antara manajer yang berhasil dan

manajer efektif.

Analisis Jabatan Fungsional

Departemen Tenaga Kerja dan Pelatihan AS (US Training and Employment Service)

telah mengembangkan analisis jabatan fungsional (Functional Job Analysis/FJA) untuk

meningkatkan penempatan dan penyuluhan kerja bagi mereka yang mendaftar dikantor-

kantor ketenaga kerjaan setempat.

7

Seperti halnya teknik analisis metode, para pengamat yang terlatih menggunakan FJA.

Namun dengan FJA, para pengamat lebih banyak menggunakan system peringkat yang

kompleks untuk menggabarkan kegiatan kerj dari pada mengukur kegiatan itu sendiri

secara langsung. Analis yang terlatih menggambarkan pekerjaan dalam pengertian sejauh

mana hal itu membutuhkan tiga jenis kegiatan: bekerja dengan data, menghadapi orang,

dan menangani “sesuatu”. Untuk masing-masing dari ketiga aspek ini, analisis membuat

peringkat berdasarkan tingkat fungsi yang diperlukanoleh pekerjaan tersebut.

Dictionary of Occupational Titles (DOT)

Kuesioner Analis Jabatan Standar

Sperti halnya pendekatan analisis jabatan fungsional,kuesioner analisis jabatan standar

mengandalkan peringkat (rating) dari prilaku pekerjaan. Kendati demikian, kuesioner

umumnya tidak perlu diselesaikan oleh seorang analis jabatan yang sangat terlatih,

melainkan lebih mengandalkan tanggapan para supervisor dan pemegang jabatan atau

mungkin peringkat dari seorang manajer SDM.

Item atau masalah –masalah pada kuesioner standar sengaja ditulis agar dapat

diterapkan pada variasi job yang luas. Sebagai misal, perhatikanlah pekerjan seorang

pramuniaga dalam suatu kedai es krim. Item yang relevan dari suatu kuesioner standar

mungkin berbunyi “Kerja dalam suatu daerah yang dingin” dan “Memilih benda-benda

berbeda warnanya.”

Manfaat dari penggunaan pernyataan umum semacam ini adalah bahwa hal ini

memungkinkan Anda menganalisis semua jenis pekerjaan dengan menggunakan item

yang sama.

Position Analysis Questionnaire.

PAQ seringkali digbarkan sebagai metode analisis jabatan berorintasi karyawan. Istilah

berorientasi pada karyawan diciptakan untuk menggambarkan gagasan bahwa item-item

PAQ dapat diterapkan pada kegiatan dan prilaku semua pekerja, tanpa melihat pekerjaan-

pekerjaan spesifik yang mereka bawakan , Item-item PAQ cenderung manjadi abstrak,

namun tidak seabstrak tiga dimensi FJA, yakni data, orang, dan barang.

8

Daftar Unsur Pekerjaan (job Element Inventory/JEI).

JEI yang modelnya mirip PAQ, memiliki 153 item dengan indeks ‘keterbacaan’ yang

diperkirakan berada pada tingkat 10 dan secara eksplisit dirancang untuk diselesaikan

pemegang jabatan. Sebagai contoh, item PAQ “Lingkungan yang kotor (situasi dimana

para pekerja dan atau pakaian mereka mudah sekali kotor kena oli lingkungan yang

seringkali diasosiasikan dengan bengkel,bengkelcor, tambang batu bara, pekerja

pembuatan jalan bebas hambatan,serta pembersihan tungku pemanas)” di JEI disebut

dengan “Bekerja dimana anda dengan mudah menjadi kotor.” Sturktur dimensional JEI

serupa dengan PAQ. Keuntungan dari JEI terletak pada penghematan biaya yang lebih

banyak diasosiasikan dengan meminta pemegang jabatan-bukan analis terlatih-

menyelesaikan instrument tersebut.

Tugas yang Disesuaikan dengan Kebutuhan dan Daftar Prilaku Kerja

Daftar yang telah disesuaikan adalah daftar tugas atau prilaku kerja, yang disebut item,

untuk kerja atau kelopmpok kerja yang tengah dianalisis, dengan provisi untuk berbagai

jenis peringkat yang dibuat untuk setiap item yang terdaftar. Biasanya prilaku tugas atau

kerja didiurutkan menurut arti pentingnya, frekuensinya,dan tingkat kesulitannya.

Daftar ini disesuaikanagara dapat dikembangkan dari bawah untuk setiap konsumen baru,

seperti perusahaan atau unit dalam suatu perusahaan atau seorang manajer.

Pengamatan dan Wawancara.

Di Psychological services, tahap pengamatan meliputi kunjungan kelokasi dimana para

analis jabatan mengamati pekerjaan yang tengah dijalankan oleh pemegang jabatan dan

me-review sample materi, formulir, dan peralatan yang digunakan dalam pekerjaan

tersebut. Jika perlu, wawancara singkat dan informal bias dilakukan selama tahap ini,

guna mengklarifikasi pengamatan dan mengindentifikasi tujuan kegiatan karyawan.

Langkah ini dimaksudkan untuk lebih jauh mengenalkan para analis jabatan dengan

berbagai aspek pekerja.

9

Teknik Insiden Kritis (Critical Incident Technique/CIT).

Teknik CIT ini meminta orang yang memiliki pengetahuan mengenai suatu pekerjaan

menggambarkan kejadian penting dalam pekerjaan yang menunjukan kinerja yang efektif

dan tidak efektif. Mereka yang menggambarkan kejadian tersebut juga diminta

menggambarkan apa yang menyebabkan penyebab terjadinya, konsekuensi dari prilaku

tersebut, dan apakah prilaku tersebut terkendali oleh pemegang jabatan.

Uraian Tugas Perilaku (Behavioral Job Description/BJDs).

Bangunan diatas kerja MPDQ adalah uraian tugas prilaku (BJDs). BJDs menggunakan

tiga kategori perilaku untuk membedakan jabatan manajerial dalam suatu perusahaan

pada tingkat yang sama. BJDs mengakui bahwa jabatan manajerial berbeda menurut

fungsinya (misalnya,executive vice president, middle manager, supervisor). Fokus utama

BJDs tak lain adalah mendiferensiasikan jabatan menurut perilaku dengan

memperhatikan:

Dampak dari kegiatan manajer

Jenis hubungan antar pribadi dan

Pendekatan para manajer dalam menyelesaikan pekerjaan

Kuesioner Uraian Tugas Supervisor (Super Task Description

Questionnaire/STDQ).

Jika MPDQ dan BJDs dapat digunakan untuk menggambarkan, membandingkan,

mengklasifikasikan, dan mengevaluasi jabatan manajemen di semua tingkat, STDQ

dibatasi pada kerja supervisor lini pertama. Kuesioner ini menggambarkan seratus

kegiatan kerja dari para supervisor dalam bidang seperti:

Bekerja dengan bawahan

Merencakan pekerjaan bawahan

Merencakankan dan menjadwalkan pekerjaan

Memelihara produksi yang efesien dan kualitas

Memelihara tempat kerja yang nyaman dan bersih

10

Memelihara peralatan dan mesin

Menyusun catatan dan laporan

Memadukan Analisis Jabatan dengan Indentifikasi Spesifikasi Karyawan

Kita ingat kembali bahwa merujuk pada keterampilan, pengetahuan, kemampuan, dan

karakteristik lain (misalnya kepribadian) yang diperlukan seseorang untuk melakukan

suatu pekerjaan secara efektif. Informasi mengenai spesifikasi karyawan adalah penting

jika hasil analisis jabatannya akan digunakan dalam penyusunan prosedur untuk

menyeleksi orang yang akan melakukan pekerjaan. Informasi ini akan sangat membantu

penyusunan strategi rekrutmen dan perencanaan program pelatihan.

Mengembangkan Kelompok Kerja dan Jenjang Karir

Hasil pertama dari analisis jabatan biasanya adalah banyaknya uraian tugas yang unik dan

terpisah secara khusus serta spesifikasi karyawan dan banyaknya jumlah jabatan unik.

Kendati demikian, seringkali jabatan unik ini tidak jauh berbeda satu sama lain. Ini

berarti, karyawan yang melakukan satu pekerjaan mungkin mampu melakukan pekerjaan

yang lain. Fleksibilitas inilah yang semakin diperlukan oleh karyawan. Itu sebabnya

mengapa perusahan menggolongkan pekerjaan ke dalam kelompok.

11