ALOKASI BIAYA DEPARTEMEN PENDUKUNG

BAB 1

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Alokasi biaya merupakan salah satu isu penting dalam akuntansi

manajemen. Bagaimana biaya-biaya yang terjadi di dialokasikan ke objek biaya,

seperti produk, kelompok pelanggan, aktivitas, dan divisi.

Perusahaan biasanya membedakan antara departemen operasi atau

produksi (operating departement) dan departemen pendukung (supporting

departemen). Departemen operasi merupakan departemen yang secara langsung

memberikan nilai tambah kepada produk atau jasa. Sementara departemen jasa

merupakan departemen yang memberikan jasa yang membantu departemen

internal lainnya, baik departemen operasi maupun departemen jasa yang lain.

Dalam alokasi biaya, akan menentukan cara dalam mengalokasikan biaya-

biaya yang terjadi di departemen pendukung (supporting department) ke

departemen produksi dan akhirnya dialokasikan ke produk atau jasa yang

dihasilkan. Proses alokasi biaya ini memerlukan pemilihan dasar alokasi biaya

(cost driver) yang tepat.

0

BAB II

PEMBAHASAN

A. GAMBARAN UMUM ALOKASI BIAYA

1. Sekilas Tentang Alokasi Biaya

Biaya-biaya yang memberikan manfaat bersama, yang terjadi ketika

sumber daya yang sama digunakan dalam keluaran dua atau lebih jasa atau

produk, disebut sebagai biaya bersama (commont cost).

2. Jenis Jenis Departemen

Dalam model fungsi diperusahaan, obyek biaya adalah departemen.

Terdapat dua kategori departemen yaitu: Departemen produksi dan departemen

pendukung. Departemen produksi secara langsung bertanggung jawab pada

pembuatan produk atau jasa yang dijual pada pelanggan.

Departemen produksi adalah departemen secara langsung mengerjakan

produksi yang diproduksi.Departemen pendukung menyediakan pelayanan

pendukung yang diperlukan oleh departemen produksi. Departemen ini

berhubungan secara tidak langsung dengan suatu jasa atau produk organisasi

tersebut.

3. Langkah – langkah dalam pengalokasian biaya departemen pendukung ke

departemen produksi dan mengalokasikannya ke biaya produk:

a) Membagi perusahaan ke dalam departemen-departemen.

b) Mengklasifikasikan tiap departemen sebagai departemen pendukung atau

departemen produksi.

c) Menelsuri semua biaya overhead perusahaan di departemen pendukung

atau departemen produksi.

d) Mengalokasikan biaya departemen pendukung ke departemen produksi.

e) Menghitung tarif overhead yang ditentukan terlebih dahulu untuk

departemen produksi.

1

f) Mengalokasikan biaya overhead ke tiap unit produk melalui tarif overhead

yang ditentukan terlebih dahulu.

4. Jenis Jenis Dasar Alokasi

Departemen produksi membutuhkan jasa pendukung. oleh sebab itu, biaya

departemen pendukung ditimbulkan oleh aktivitas departemen produksi. Faktor-

faktor penyebabnya adalah variabel atau aktivitas dalam departemen produksi,

yang menyebabkan munculnya biaya jasa pendukung. Dalam memilih dasar

pengalokasian biaya departemen pendukung, berbagai usaha harus dilakukan

untuk mengidentivikasi faktor penyebab yang sesuai (penggerak biaya).

Menggunakan faktor penyebab akan menghasilkan biaya produk yang lebih

akurat. Selanjutnya, jika faktor penyebab diketahui, para manajer dapat

mengontrol konsumsi jasa pendukung dengan lebih baik.

5. Tujuan Alokasi

Beberapa tujuan penting berhubungan dengan alokasi biaya departemen

pendukung ke departemen produksi, dan akhirnya ke produk tertentu:

a. Untuk menghasilkan satu kesepakatan harga yang menguntungkan

b. Untuk menghitung profibilitas lini produk

c. Untuk memprediksi pengaruh ekonomi dari perencanaan dan

pengendalian

d. Untuk meniai persedian

e. Untuk memotivasi para manajer

Jika biaya tidak dialokasikan denga akurat, biaya beberapa jasa dapat

terlalu tinggi, hingga mengakibatkan penawaran yang terlalu tinggi dan hilangnya

potensi bisnis, sebaliknya, jika biaya terlalu rendah dan mengakibatkan kerugian

pada jasa ini. Hal yang berhubungan dekat dengan penentuan harga adalah laba.

Dengan menilai laba berbagai jasa, seseorang manajer dapat mengevaluasi bauran

2

jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Tentu saja biaya yang akurat adalah hal

yang penting untuk menentukan laba.

Alokasi dapat digunakan untuk memotivasi para manajer. Jika biaya

departemen pendukung tidak di alokasikan ke departemen produksi, para menejer

dapat memperlakukan jasa ini seakan-akan jasa tersebut gratis. Tentu saja, pada

kenyataanya, biaya marginal sebuah jasa lebih besar dari nol. Dengan

mengalokasikan biaya dan meminta para manejer departemen produksi

bertanggung jawab atas kinerja ekonomi unit mereka, suatu organisasi dapat

memastikan bahwa para manejer akan menggunakan suatu jasa hingga manfaat

marginal suatu jasa sama dengan biaya marginalnya. Jadi, mengalokasikan biaya

jasa membantu tiap departemen produksi memilih tingkat konsumsi yang benar.

A. PENGALOKASIAN BIAYA SATU DEPARTEMEN KE DEPARTEMEN

LAINNYA

1. Tarif Pembebanan Tunggal

Misal bahwa perusahaan mengembangkan departemen foto copy sendiri

untuk melayani tiga departemen produksinya (audit, pajak, dan konsultan

menajemen sistem atau MAS). Biaya departemen foto copy meliputi biaya tetap

sebesar $26.190 (upah sewa da mesin fotocopy) dan biaya variabel $0,023 (kertas

dan tinta) per lembar foto copy. Estimasi penggunaan (dalam jumlah halaman)

oleh ketiga departemen produksi adalah sebagai berikut ;

Departemen audit 94.500

Departemen pajak 67.500

Departemen MAS

108.000

       Total

270.000

3

Jika tarif pembebanan tunggal di gunakan, biaya tetap sebesar $26.190

akan digabungkan dengan estimasi biaya variabel sebesar $6.210 (270.000 x

$0,023). total biaya sebesar $32.400 (biaya tetap + viaya variabel) dibagi dengan

estimasi jumlah lembar yang di foto copy sebanyak 270.000 yang akan

menghasilkan tarif per lembar sebesar $0,12.

Jumlah yang di bebankan ke departemen produksi merupakan fungsi

jumlah lembar yang di foto copy. Anggaplah bahwa penggunaan aktual adalah

ssebagai berikut; departemen audit sejumlah 92.000 halaman; departemen pajak

65.000 halaman dan departemen MAS 115.000 halaman. Total biaya foto copy

yang dibebankan pada masing-masing departemen dapat diperlihatkan sebagai

berikut ;

Jumlah X Pembeba

nan

= Total

Halaman per

Halaman

Pembebanan

Audit 92.000 $0,12 $11.040

Pajak 65.000 0,12 7.800

MAS

115.000

0,12

13.800

   Total 272.000 $32.640

Penggunaan tarif tunggal mengakibatkan biaya tetapdiperlakukan seakan-

akan biaya tersebut merupakan biaya variabel.Departemen foto copy

tidak membutuhkan $32.640 untuk memfotokopi 272.000 lembar tetapi,

departemen foto copy hanya membutuhkan $32.446 [$26.190 + (272.000 x

$0,023)].

4

2. Tarif Bembebanan Ganda

Walaupun penggunaan tarif tunggal adalah sederhana, namun hal ini

mengabaikan dampak diferensial dari perubahan penggunaan biaya. Biaya

variabel departemen pendukung naik sesuai tingkat kenaikan jasa.

Biaya jasa tetap dapat di anggap sebagai biaya kapasitas, mereka di

keluarkan guna menyediakan kapasitas yang diperlukan untuk mengirm unit jasa

yang dibutuhkan oleh departemen produksi. Ketika departemen pendukung

dibentuk, kemampuan mengirimnya dirancang untuk melayani kebutuhan jangka

panjang departemen produksi. Karena kebutuhan jasa pada awalnya menyebabkan

penciptaan kemampuan pelayanan, maka adalah beralasan untuk mengalokasikan

biaya jasa tetap berdasarkan kebutuhan tersebut.Pengalokasian biaya tetap

mengikuti prosedur tiga langkah ;

a. Penetapan biaya tetap yang di anggarkan.

b. Perhitungan rasio proporsi, dengan rumus;

Rasio proporsi = Jumlah masing-masing depatemen : total 

c. Pengalokasian, dengan rumus;

Alokasi = Rasio proporsi x Biaya tetap yang di anggarkan

Yang dapat kita asumsikan sebagai berikut;

Jumlah

Halaman

Tertinggi

Proporsi x Biaya

Tetap

= Bagian Departemen

atas Biaya Tetap

Audit 7.875 0,20 $26.190 $5.328

Pajak 22.500 0,57 26.190 14.928

MAS 9.000 0.23 26.190

6.024

 Total 39.375 100 $26.190

5

Aktual Pembebeanan Biaya; Departemen Audit 92.000 halaman,

Departemen Pajak 65.0000, dan Departemen MAS 115.000 Halaman, maka

perhitungan pembebanannya adalah

Jumlah

Halaman x

$0,023

+ Alokasi Biaya

Tetap

= Total

Pembebanan

Audit $2.116 $ 5.238 $ 7.354

Pajak 1.495 14.928 16.423

MAS 2.645 6.024

8.669

   Total

$6.256

$ 26.190 $32.446

3. Penggunaan yang dianggarkan versus penggunaan aktual

Ketika mengalokasikan biaya departemen pendukung ke departemen

produksi, kita mengalokasikan biaya yang dianggarkan. Terdapat dua alasan dasar

pengalokasian biaya departemen pendukung, yaitu: 1) untuk menghitung biaya

produk yang diproduksi, dan 2) untuk evaluasi kinerja departemen. Biaya Aktual

digunakan untuk evaluasi kinerja. Sedangkan Biaya Dianggarkan digunakan

untuk penetapan biaya.

Prinsip umum dari evalusai kerja adalah bahwa manajer tidak boleh di

bebani tanggung jawab atas biaya atau aktivitas yang berada di laur kendalinya.

Karena para manajer departemen produksi  memiliki input yang signifikan

berkaitan dengan tingkat jasa yang di konsumsi, mereka harus di bebani tanggung

jawab atas bagian biaya jasa mereka. Namun, pernyataan ini, mempunyai

6

kualifikasi penting; evaluasi departemen tidak boleh dipengaruhi oleh tingkat

efisiensi yang di capai oleh departemen lain.

B. MEMILIH METODE ALOKASI BIAYA DEPARTEMEN

PENDUKUNG

Dalam menentukan metode alokasi biaya departemen pendukung yang

digunakan, perusahaan hatus menetapkan batasan ineraksi departemen

pendukung. Selain itu, mereka harus menimbang biaya dan manfaat yang

berhubungan dengan ketiga metode pengalokasian biaya, yakni ;

1. Metode Alokasi langsung

Adalah metode paling sederhana dan paling langsung mengalokasikan

biaya departemen pendukung. Biaya jasa variabel dialokasikan langsung ke

departemen produksi secara proporsional terhadap masing-masing departemen

pengguna jasa. Biaya tetap juga dialokasikan langsung kepada departemen

produksi, tetapi berdasarkan proporsi pada kapasitas normal atau praktis

departemen produksi.

Data Untuk Mengilustrasikan Metode Alokasi:

Departemen Pendukung Departemen Produksi

Listrik Pemeliharaan Penggerindaan Peraktita

n

Biaya langsung $250.000 $160.000 $100.000 $60.000

Aktivitas normal :

Killowat-jam - 200.000 600.000 200.000

Jam pemeliharaan 1.000 - 4.500 4.500

7

Contoh Perhitungan Metode Alokasi Langsung:

Langkah 1 Menghitung Rasio

Alokasi

Penggerindaan Peraktitan

Listrik : 600.000 0,75 -

(600.000 + 200.000)

200.000 - 0,25

(600.000 + 200.000)

Pemeliharaa

n :

4.500 0,50 -

(4.500 + 4.500)

4.500 - 0,50

(4.500 + 4.500)

Langkah 2 Alokasi Biaya Departemen Pendukung Dengan

Menggunakan Rasio Alokasi

Departemen Pendukung Departemen Produksi

Listrik Pemeliharaan Penggerindaan Perakitan

Biaya Langsung $250.000 $160.000 $100.000 $60.000

 Listrik (250.000)       - 187.500 62.500

Pemeliharaan - (160.000) 80.000 80.000

$0

$ 0

$367.500

$202.500

8

2. Metode Berurutan

Metode ini mengetahui bahwa interaksi diantara Departemen pendukung

telah terjadi. Akan tetapi, metode berurutan tidak secara penuh mengakui interaksi

departemen pendukung. Alokasi biaya dilakukan secara tahap demi setahap

mengikuti prosedur penetapan peringkat yang ditentukan terlebih dahulu.

Biasanya urutanya ditentukan dengan menyusun peringkat departemen pendukung

dalam suatu tatanan jumlah jasa yang diberikan, dari yang terbesar ke yang

terkecil. Tingkat jasa biasanya di ukur dengan biaya langsung dari setiap

departemen pendukung; departemen dengan biaya tertinggi dinilai sebagai

pemberi dana terbesar.

Alokasi yang di dapatkan dengan metode berurutan . di dapatkan dengan

langkah pertama adalah menghitung rasio alokasi. Perhatikan bahwa rasio alokasi

untuk departemen pemeliharaan mengabaikan penggunaan oleh departemen listrik

karena biayanya tidak dapat dialokasikan ke departemen pendukung. Langkah

kedua adalah mengalokasikan biaya departemen pendukung dengan menggunakan

rasio alokasi yang dihitung pada langkah pertama. Perhatikan bahwa $50.000 dari

biaya departemen listrik dialokasikan ke departemen pemeliharaan. Hal ini

mencerminkan kenyataan bahwa departemen pemeliharaan menggunakan 20

persen output departemen listrik. Sebagai akibatnya, biaya oporasi departemen

pemeliharaan naik dari $160.00 jadi $210.000.

Langkah 1 Menghitung Rasio Alokasi

Pemeliharaa

n

Penggerindaa

n

Perakitan

Listrik : 200.000 0,20 - -

(200.000 + 600.000 +

200.000)

600.000 - 0,60 -

9

(200.000 + 600.000 +

200.000)

200.000 - - 0,20

(200.000 + 600.000 +

200.000)

Pemeliharaa

n :

4.500 - 0,50 -

(4.500 + 4.500)

4.500 - - 0,5

0(4.500 + 4.500)

Langkah 2 Alokasi Biaya Departemen Pendukung Dengan

Menggunakan Rasio Alokasi

Departemen

Pendukung

Departemen Produksi

Li

strik

Pemelih

araan

Pengge

rindaan

Perakitan

Biaya

Langsung

$2

50.000

$160.00

0

$100.0

00

$60.000

     Listrik (2

50.000)

50.000 150.00

0

50.000

     Pemeli

haraan

- (210.00

0)

105.00

0

105.000

$

0

$ 0

$355.000 215.000

10

3. Metode timbal balik

Metode ini mengakui semua interaksi di antara deprtemen pendukung.

Menurut metode ini salah satu departemen pendukung menggunakan angka

departemen lain dalam menentukan total biaya setiap departemen pendukung

dimana total biaya mencerminkan interksi antara departemen pendukung. Jadi,

total biaya yang baru dari departemen pendukung dialokasikan ke departemen

produksi.

Total biaya departemen pendukung. Total biaya pendukung adalah jumlah

dari biaya langsung ditambah proposisi biaya yang diterima dari departemen

pendukung lainnya. Persamaan biaya untuk setiap departemen pendukung dapat

diperlihatkan sebagai berikut

P = Biaya langsung + Bagian dari biaya pemeliharaan

     = $250.000 + 0,10M (persamaan biaya listrik) (7.1)

M = Biaya langsung + Biaya dari baya listrik

= $160.000 + 0,20P (persamaan biaya pemeliharaan)           (7.2)

Data untuk mengilustrasikan metode timbal balik

Departemen Pendukung Departemen

Produksi

Lis

trik

Pemelihar

aan

Pengger

indaan

Pe

rakitan

Biaya

Langsung:

   Tetap $2

00.000

$100.000 $80.000 $5

0.000

   Varabel 50.

000

60.000 20.000 10

.000

11

       Total $2

50.000

$160.000 $100.00

0

$6

0.000

Aktivitas

Normal

   Kilowatt

-jam

- 200.000 600.000 20

0.000

   Jam

pemeliharaan

1.0

00

- 4.500 4.

500

Proporsi Output yang Digunakan oleh Departemen

Lis

trik

Pemelihar

aan

Penggerindaan   Pera

kitan

Rasio

Alokasi:

    Listrik - 0,20 0,60 0,

20

    Pemelih

araan

0,1

0

- 0,45 0,

45

Persamaan biaya listrk (7.1) dan persamaan biaya pemeliharaan (7.2) dapat

diselesaikan secara simultan untuk menghasilkan total biaya setiap departemen

pendukung. Dengan persamaan ;

M = $160.000 + 0,20 ($250.000 + 0,10M)

M  = $160.000 + $50.000 + 0,02 M

0,98M = $210.000

M = $214.286

Dengan mensubsidikan niai untuk M ini kepersamaan 7.1 dihasilkan total

biaya untuk listrik.

P  = $250.000 + 0.10 ($214.286)

= $250.000 + $21.429

12

= $271.429

Alokasi Departemen Produksi. Setelah total biaya setiap departemen

pendukung diketahui, alokasi kedepartemen produksi dapat diketahui. Alokasi ini,

berdasarkan proporsi output yang digunakan oleh setiap departemen produksi.

Total biaya yang dialokasikan kedepartemen produksi (dari listrik dan

pemeliharaan) sama dengan $410.000, yaitu total biaya langsung dari dua

depatemen pendukung ($250.000 + $160.000).

Departemen

Pendukung

Departemen Produksi

Li

strik

Pemeli

haraan

Pengasah

an

Per

akitan

Biaya

Langsung

$

250.000

$160.0

00

$100.000 $60.

000

Listrik (2

71.429)

54.286 162.857 54.2

86

Pemeliha

raan

2

1.429

(21.429

)

96.429 96.4

29

   Total

$ 0 $ 0 $359.286 $210.715

C. TARIF OVERHEAD DEPARTEMEN DAN PERHITUNGAN BIAYA

PRODUK

Tarif biaya overhead dihitung dengan menembahkan biaya pendukung

yang dialokasikan ke biaya overhead yang secara langsung dapat ditelusuri pada

departemen produksi dan membaginya dengan beberapa ukuran aktivitas, seperti

jam tenaga kerja langsung atau jam mesin. Misalnya dari contoh alokasi berurutan

total biaya overhead departemen pengesahan adalah $355.000, dan asumsikan

13

bahwa jam mesin adalah dasar untuk pembebanan overhead ke produk dengan

aktivitas normal sebesar 71.000 jam mesin, maka tarif biaya overhead departemen

pengesahan adalah:

Tarif overhead

pengesahaan

= $355.000

71.000  jam Mesin

= $ 5 per jam mesin

Dengan cara yang sama, total biaya overhead departemen perakitan

sebesar $ 215.000, dan diasumsikan tingkat aktivitas normal sebesar 107.500 jam

tenaga kerja, maka tarif biaya overhead di departement perakitan adalah:

Tarif overhead

perakitan

= $215.000

107.500 jam tenaga

kerja

= $ 2 per jam tenaga kerja

Dengan menggunakan tarif – tarif ini, biaya produk per unit dapat

ditentukan. Sebagai gambaran, anggaplah bahwa suatu produk membutuhkan dua

jam mesin pengasahan dan satu jam perakitan untuk satu unit yang diproduksi.

Biaya overhead yang dibebankan ke satu unit produk ini menjadi $12 [(2 X $ 5) +

(1X $ 2)]. Jika produk yang sama menggunakan bahan baku senilai $ 15 dan

tenaga kerja sebesar $ 6 (ditotal dari Pengesahan dan Perakitan), maka biaya total

per unit adalah $ 33 ($ 12 + $ 15 + $ 6).

D. ALOKASI BIAYA PATUNGAN

Produk patungan (joint product) adalah dua atau lebih produk yang

diproduksi secara simultan dengan proses yang sama hingga pada titik

”pemisahan”. Titik pemisahan (split off point) adalah titik yang produk

patungannya menjadi terpisah dan bisa diidentifikasi.

1. Akuntansi untuk Biaya Produk Patungan

14

a. Metode Unit Fisik

b. Metode Nilai Penjualan Saat Pemisahan

c. Metode Nilai Bersih Yang Dapat Direalisasikan

2. Produk Sampingan

Proses Produk patungan menghasilkan output yang terdiri atas dua atau

lebih produk yang di produksi secara simultan. Produk sampingan (by products)

memiliki nilai penjualan yang relatif kurang signifikan sehingga tidak dimasukkan

kedalam biaya produk patungan.

BAB III

PENUTUP

15

Departemen produksi membuat produk jasa di mana perusahaan bermain

di dunia usaha tersebut untuk memproduksi dan menjual, departemen pendukung

menyediakan dukungan departemen produksi tetapi mereka tidak membuat

produk jadi. Karena departemen pendukung berada untuk mendukung berbagai

departemen produksi, biaya departemen pendukung secara umum dibebankan

pada semua departemen produksi.

Alasan-alasan yang termasuk penilain persediaan, profibilitas, penetapan

harga, dan perencanaan serta pengendalian. Alokasi dapat juga digunakan untuk

mendorong perilaku manajerial yang menguntungkan.

DAFTAR PUSTAKA

Don R. Hansen Maryanne M. Mowen, Akuntansi Manajemen, ed. 4, Jilid

1, Erlangga, Jakarta, 1999

16