i

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL,

GRATITUDE DAN PRIDE TERHADAP KEPUASAN KERJA

KARYAWAN

Skripsi

Diajukan untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh

Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi)

Oleh:

Nicken Januari Hiryuni

NIM: 1113070000034

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1440 H / 2019 M

ii

iii

iv

v

MOTTO

Learn from the past,

Live for today, and

Plan for tomorrow.

vi

ABSTRAK

(A) Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

(B) Mei 2019

(C) Nicken Januari Hiryuni

(D) Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Gratitude dan Pride

Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan.

(E) xv + 87 halaman + lampiran

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh dari kepemimpinan

transformasional, gratitude dan pride terhadap kepuasan kerja karyawan.

Adapun dimensi dari setiap variabel yang ingin dibuktikan pengaruhnya

terhadap kepuasan kerja karyawan adalah Idealized Influence, IntelLectual

Stimulaion, Inspirational Motivation, Individual Consideration, gratitude,

Authentic Pride, Hubristic Pride, dan Pride in Membership.

Populasi dalam penelitian ini adalah 169 sampel yang bekerja di

Pusdiklat Kementrian Perdagangan yang diambil menggunakan teknik

accidental non-probability sampling. Penulis mengadaptasi dan

memodifikasi alat ukur dari Job Satisfaction Survey (JSS), MLQ-5X,

Fauzziyah, The Authentic and Hubristic Pride Scales (AHPS) dan Pride in

Membership scale yang validitasnya diuji dengan validitas konstruk

menggunakan CFA (Confirmatory Factor Analysis).

Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor-faktor yang dijadikan

variabel bebas memberikan pengaruh terhadap kepuasan kerja sebesar

48,2 %, sedangkan 51,8 % dipengaruhi oleh variabel lain diluar penelitian

ini. Berdasarkan hasil uji F, dapat dilihat bahwa nilai p (Sig.) adalah

p=0.000 dengan nilai p<0.05. Sedangkan diketahui bahwa syarat

terpenuhinya nilai Sig. adalah <0.05, maka hipotesis yang menyatakan

adanya pengaruh iv terhadap dv, diterima.

Kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian ini adalah ada

pengaruh yang signifikan dari Inspirational Motivation, Individual

Consideration dan Authentic Pride. Penulis berharap implikasi dari hasil

penelitian ini dapat dikaji kembali dan dikembangkan pada penelitian

selanjutnya, dengan memperhatikan variabel lain yang mempengaruhi

kepuasan kerja seperti, turnover dan kinerja karyawan. Disarankan kepada

perusahaan untuk memberikan layanan dalam hal keagaamaan agar

karyawan lebih merasa tenang dan puas.

(F) Bahan Bacaan: 59 ( 3 buku + 46 jurnal + 1 Thesis + 2 artikel + 4 skripsi

+ 1 konferensi )

(G) Kata Kunci: Kepuasan kerja, kepemimpinan transformasional, gratitude,

pride

vii

ABSTRACT

(A) The Faculty of Psychology of UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

(B) May 2019

(C) Nicken Januari Hiryuni

(D) The Influence of Transformational Leadership, Gratitude, and Pride

towards Employee Job Satisfaction.

(E) xv + 87 pages + appendices

This study aims to explore the influence of transformational leadership,

gratitude, and pride towards job satisfaction. The dimensions from each

main variables which need to research about the influence towards job

satisfaction are Idealized Influence, Intelectual Stimulaion, Inspirational

Motivation, Individual Consideration, gratitude, Authentic Pride, Hubristic

Pride, and Pride in Membership.

The populations in this research are about 169 sample who worked

at the Ministry of Trade's Education and Training Center (Pusdiklat

Kemendag) taken by accidental non-probability. The author adapted and

modified the measuring instrument from Job Satisfaction Survey (JSS),

MLQ-5X, Fauzziyah, The Authentic and Hubristic Pride Scales (AHPS)

dan Pride in Membership scale whose validity was tested with construct

validity using CFA (Confirmatory Factor Analysis)

The result shows that independent variables give influence about

48,2 % towards job satisfaction while 51,8 % are influenced by other

variables outside this conducted research. Based on the results of the F

test, it can be seen that the value of p (Sig.) Is p = 0.000 with a value of p

<0.05. Whereas it is known that the requirements for fulfilling the Sig. is

<0.05, then the hypothesis which states the influence of iv on dv, is

accepted.

The conslution drawn from this study is there is significant

influence of Inspirational Motivation, Individual Consideration and

Authentic Pride. The authors hope the implications of this study, can be

reviewed and developed in further research, taking into other variables that

influence job satisfaction such as, turnover and employee performance.

Recommended for the company toprovides services in terms of religions,

so that employeed feeleed more calm and satisfied.

(F) Sources: 59 (3 books + 46 journals + 1 thesis + 2 article + 4 minithesis + 1

conferense )

(G) Keywords: job satisfaction, transformational leadership, gratitude, pride

viii

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim,

Alhamdulillahi rabbil „alamin, puji dan syukur peneliti panjatkan kehadirat Allah

SWT atas segala rahmat, hidayah, dan kasih sayang-Nya sehingga peneliti dapat

menyelesaikan karya tulis ilmiah yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional, Gratitude dan Pride Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan”,

dalam rangka memenuhi salah satu persyaratan memperoleh gelar Sarjana

Psikologi pada Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah

Jakarta. Shalawat serta dalam tak lupa Peneliti curahkan kepada junjungan kita

Nabi Muhammad SAW, beserta dengan para keluarga dan sahabatnya. Skripsi ini

tidak akan terselesaikan dengan baik tanpa bantuan dari berbagai pihak, sehingga

pada kesempatan ini, peneliti ingin mengucapkan terima kasih yang sedalam-

dalamnya kepada:

1. Ibu Dra. Dr. Zahrotun Nihayah, M.Si., selaku Dekan Fakultas Psikologi UIN

Syarif Hidayatullah Jakarta dan seluruh jajarannya. Terima kasih atas

kebijakan yang telah membantu memberikan kelancaran birokrasi kepada

mahasiswa.

2. Ibu Liany Luzvinda, M.Si., selaku dosen pembimbing, yang telah sabar

membimbing dengan sabar, perhatian dan motivasi yang tinggi terhadap

peneliti,

3. Seluruh dosen serta karyawan Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah

Jakarta, yang telah memberikan ilmu dan bimbingannya.

ix

4. Seluruh karyawan Pusdiklat Kementrian Perdagangan Sawangan yang telah

meberikan banyak kontribusi dalam penelitian ini.

5. Kepada orang tua saya, Papa Tohir dan mama Ayun (Alm) yang telah tenang

berada disampingNya. Dan kepada kaka saya, mba Tiwi, mba Dedes, dan

Mega. Terima kasih atas kesabaran, dukungan moral maupun materi, serta doa

yang selalu dipanjatkan untuk saya, sehingga penelitian ini dapat terselesaikan

semaksimal mungkin.

6. Sahabatku Tamara, Hana, Fiqah, Chitra dan Novella yang telah sangat

membantu peneliti tanpa kenal waktu, tempat, dan lelah. Terma kasih atas

support, perhatian dan dukungan kalian untuk peneliti agar dapat

menyelesaikan penelitian ini.

7. Teman-teman yang telah banyak membantu peneliti, seperti keluarga

Nusantara Menwa UIN Jakarta, ka Fauzziyah dan ka Lieta yang telah

memberikan bahan-bahan referensi untuk peneliti. Serta teman-teman

angkatan 2013, yang tidak bias saya sebutkan satu persatu

8. Dan untuk orang terdekat saya, Achmad Sunday Ramdhani. Terima kasih atas

semua dukungan, motivas, arahan, dan doanya yang telah diberikan kepada

saya, dari dulu hingga sekarang saya dapat menyelesaikan penelitian ini.

Akhir kata, Peneliti berdoa kepada Allah SWT agar seluruh dukungan dan

bantuan yang diterima dapat dibalas dengan balasan yang berlipat ganda, Aamiin.

Jakarta, 18 Mei 2019

Peneliti

x

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ........................................................................................... i

LEMBAR PERSETUJUAN ............................................................................... ii

LEMBAR PENGESAHAN ................................................................................ iii

LEMBAR PERNYATAAN ................................................................................ iv

MOTTO ............................................................................................................... v

ABSTRAK ........................................................................................................... vi

ABSTRACT ......................................................................................................... vii

KATA PENGANTAR ......................................................................................... vii

DAFTAR ISI ....................................................................................................... x

DAFTAR TABEL............................................................................................... xi

DAFTAR GAMBAR...........................................................................................xii

DAFTAR LAMPIRAN.......................................................................................xiii

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang .................................................................................... 1

1.2 Pembatasan Masalah ........................................................................... 10

1.3 Perumusan Masalah ............................................................................ 11

1.4 Tujuan Penelitian ................................................................................ 12

1.5 Manfaat Penelitian .............................................................................. 12

1.5.1 Manfaat Teoritis ..................................................................... 11

1.5.2 Manfaat Praktis ....................................................................... 12

BAB 2 LANDASAN TEORI

2.1 Kepuasan Kerja ................................................................................... 13

2.1.1 Definisi Kepuasan Kerja ........................................................ 13

2.1.2 Dimensi Kepuasan Kerja ........................................................ 14

2.1.3 Faktor yang mempengaruhi Kepuasan Kerja ......................... 17

2.1.4 Pengukuran Kepuasan Kerja .................................................. 19

2.2 Kepemimpinan Transformasional ....................................................... 21

2.2.1 Definisi Kepemimpinan Transformasional ............................ 21

2.2.2 Dimensi Kepemimpinan Transformasional ............................ 22

2.2.3 Pengukuran Kepemimpinan Transformasional ...................... 24

2.3 Gratitude .............................................................................................. 25

2.3.1 Definisi Gratitude ................................................................... 25

2.3.2 Dimensi Gratitude .................................................................. 26

2.3.3 Pengukuran Gratitude ............................................................. 28

2.4 Pride .................................................................................................... 29

2.4.1 Definisi Pride .......................................................................... 29

2.4.2 Dimensi Pride ......................................................................... 30

2.4.3 Pengukuran Pride ................................................................... 31

2.5 Kerangka Berpikir ............................................................................... 32

2.6 Hipotesis Penelitian ............................................................................. 39

xi

BAB 3 METODE PENELITIAN

3.1 Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel .......................... 41

3.2 Variabel Penelitian dan Definisi Penelitian ....................................... 41

3.3 Instrumen Pengumpulan Data ............................................................ 44

3.4 Uji Validitas Konstruk ....................................................................... 48

3.4.1 Uji Validitas Konstruk Kepuasan Kerja ................................. 50

3.4.2 Uji Validitas Konstruk Kepemimpinan Transformasional ..... 53

3.4.3 Uji Validitas Konstruk Gratitude ........................................... 58

3.4.4 Uji Validitas Konstruk Pride .................................................. 59

3.5 Metode Analisis Data ......................................................................... 63

3.6 Prosedur Penelitian ............................................................................. 65

3.6.1 Persiapan Penelitian .................................................................. 65

3.6.2 Melakukan Penelitian ................................................................ 65

3.6.3 Pengolahan Data ........................................................................ 66

BAB 4 HASIL PENELITIAN

4.1 Gambaran Umum Subjek Penelitian .................................................. 67

4.2 Hasil Analisis Deskriptif .................................................................... 68

4.2.1 Kategorisasi Subjek Variabel Penelitian .................................. 69

4.3 Hasil Uji Hipotesis ............................................................................ 71

4.3.1 Pengujian R Square .................................................................. 71

4.3.2 Pengujian Koefisien Regresi IV terhadap DV .......................... 73

4.3.3 Pengujian Proporsi Varians Masing-masing IV Terhadap DV 75

BAB 5 KESIMPULAN, DISKUSI, DAN SARAN

5.1 Kesimpulan......................................................................................... 79

5.2 Diskusi ................................................................................................ 79

5.3 Saran ................................................................................................... 84

5.3.1 Saran Teoritis ......................................................................... 85

5.3.2 Saran Praktis ........................................................................... 85

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 86

LAMPIRAN ......................................................................................................... 91

xii

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Bobot nilai ............................................................................................. 45

Tabel 3.2 Blue Print Skala Kepuasan Kerja .......................................................... 46

Tabel 3.3 Blue Print Kepemimpinan Transformasional ....................................... 47

Tabel 3.4 Blue Print Gratitude (Rasa syukur) ...................................................... 47

Tabel 3.5 Blue Printe Pride (Rasa Bangga) .......................................................... 48

Table 3.6 Muatan Faktor Item Kepuasan Kerja .................................................... 52

Tabel 3.7 Muatan Faktor Idealzed Influance ....................................................... 54

Tabel 3.8 Muatan Faktor Intelectual Simulation .................................................. 55

Tabel 3.9 Muatan Faktor Inspirational Motivation .............................................. 56

Tabel 3.10 Muatan Faktor Individual Consideration ........................................... 57

Tabel 3.11Muatan Faktor Bersyukur Melalui Hati ............................................... 59

Tabel 3.12Muatan Faktor Authentic Pride ............................................................ 60

Tabel 3.13Muatan Faktor Hubristic Pride ............................................................ 61

Tabel 3.14Muatan Faktor Pride in Membership ................................................... 62

Tabel 4.1 Gambaran subjek penelitian (N=163) ................................................... 67

Tabel 4.2 Analisis Deskriptif ................................................................................ 69

Tabel 4.3 Norma Skor Variabel ............................................................................ 70

Tabel 4.4 Kategorisasi Skor Variabel ................................................................... 70

Tabel 4.5 R square ................................................................................................ 71

Tebl 4.6 Anova ...................................................................................................... 72

Table 4.7 Koefesien Regresi ................................................................................. 73

Tabel 4.8 Proporsi Varians ................................................................................... 76

xiii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.6 Kerangka berpikir ............................................................................ 32

xiv

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Kuesioner ........................................................................................... 91

Lampiran 2 Path Diagram dan Syntax .................................................................. 99

Lampiran 3 Output Regresi……………………………………………………..104

xv

1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Karyawan merupakan Sumber Daya Manusia (SDM) atau aset perusahaan

maupun organisasi yang harus dipelihara dan dikembangkan, karena karyawan

merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan aktivitas yang dilakukan dalam

suatu perusahaan maupun organisasi (As'ad dalam Pratama, Pali & Nurcahyo,

2012). Perusahaan yang memiliki lingkungan kerja yang positif dan bijak dalam

memberikan apresiasi terhadap kinerja karyawan diharapkan dapat memberikan

dampak positif pada kepuasan kerja karyawan. Oleh karena itu, kepuasan kerja

karyawan perlu diperhatikan agar hasilnya sesuai dengan tujuan yang diinginkan

oleh perusahaan maupun organisasi (As'ad dalam Pratama et al., 2012).

Pendidikan dan pelatihan (pusdiklat) perdagangan merupakan sebuah unit

eselon dua yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Menteri

Perdagangan melalui Sekretaris Jenderal. Pusdiklat Kemendag mempunyai fungsi

dan tugas membangun SDM yang berkualitas untuk lingkungan kementerian

perdagangan (://pusdiklat.kemendag.go.id/v2018/about/profile-pusdiklat). Untuk

mencetak SDM yang berkualitas, karyawan pusdiklat sendiri harus diperhatikan

kepuasan kerjanya, agar kinerjanya maksimal. Namun menurut hasil observasi

dan wawancara dengan salah satu karyawan pusdiklat, terdapat beberapa faktor

yang membuat karyawan tidak merasa puas terhadap pekerjaannya. Diantaranya

adalah lamanya kenaikan pangkat di lingkungan pemerintahan, tidak

2

dilibatkannya karyawan dalam pengambilan keputusan, serta pekerjaan yang datar

dan kurang adanya tantangan juga mempengaruhi kepuasan.

Menurut Setiawan (2015), kepuasan kerja karyawan menjadi masalah yang

menarik dan penting untuk diteliti karena terbukti besar manfaatnya baik bagi

kepentingan individu, industri, dan masyarakat. Bagi individu, penelitian tentang

sebab-sebab kepuasan kerja karyawan memungkinkan timbulnya usaha-usaha

peningkatan kebahagiaan hidup mereka dalam konteks pekerjaan. Bagi industri,

penelitian mengenai kepuasan kerja karyawan dilakukan dalam rangka usaha

peningkatan produksi dan pengurangan biaya melalui perbaikan sikap dan tingkah

laku karyawan. Masyarakat tentunya akan menikmati hasil kapasitas maksimum

dari industri serta naiknya nilai manusia di dalam perusahaan maupun organisasi.

Kappagoda (2012) juga telah menjelaskan bahwa kepuasan kerja

karyawan telah diidentifikasi sebagai topik penting dalam penelitian organisasi

karena dampaknya terhadap keseluruhan kesejahteraan organisasi. Kepuasan kerja

karyawan mendapat banyak perhatian karena berhubungan dengan perilaku dan

sikap karyawan. Karena karyawan merupakan salah satu faktor kunci dalam

menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi, serta apabila

karyawannya tidak puas, maka kinerja dari orang tersebut akan menurun.

Menurut Locke (dalam Wijono, 2010) kepuasan kerja karyawan sebagai

suatu tingkat emosi yang positif dan menyenangkan individu. Dengan kata lain,

kepuasan kerja adalah suatu hasil perkiraan atau pengalaman positif dan

menyenangkan individu terhadap pekerjaannya. Locke juga mengkategorikan

moral dan kepuasan kerja sebagai suatu emosi yang akan dilalui oleh karyawan.

3

Selain itu, Howell dan Robert (dalam Wijono, 2010) memandang bahwa kepuasan

kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa atau tidak sukanya karyawan

terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Kepuasan kerja mencerminkan sikap

karyawan terhadap pekerjaannya. Jika karyawan bersikap positif terhadap

pekerjaan yang dikerjakannya, maka akan memperoleh perasaan puas. Sebaliknya,

jika karyawan bersikap negatif (tidak suka), maka ia akan merasa tidak puas

terhadap apa yang dikerjakannya.

Dari beberapa penjelasan para ahli yang telah dikemukakan di atas, dapat

disimpulkan bahwa kepuasan kerja karyawan merupakan variabel yang penting

untuk diteliti, karena dapat mempengaruhi kinerja karyawan terhadap organisasi

maupun perusahaan tersebut. Hal ini sesuai dengan penelitian Baroroh (2013)

yang menjelaskan bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara

kepuasan kerja karyawan dengan kinerja karyawan. Mobley, Horner dan

Hollingworth (dalam Pratama, D. A., Pali, M., & Nurcahyo, F. A. 2012), juga

menunjukkan bukti bahwa tingkat dari kepuasan kerja berkorelasi dengan

pemikiran untuk meninggalkan perusahaan (turnover). Ketidakpuasan dapat

terungkap dalam berbagai cara, seperti karyawan yang mengeluh, membangkang,

menghindar dari tanggung jawab dan lain-lain.

Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.

Mullin (dalam Wijono, 2010) menjelaskan tentang faktor-faktor yang dapat

mempengaruhi kepuasan kerja meliputi budaya, pribadi, sosial, organisasi dan

lingkungn. Dalam faktor pribadi diantaranya adalah kepribadian, pendidikan,

intelegensi, usia, status perkawinan, dan orientasi kerja. Faktor sosial di antaranya

4

hubungan dengan rekan kerja, kelompok kerja serta kesempatan untuk

berinteraksi. Faktor budaya di antaranya sikap yang mendasari kepercayaan dan

nilai-nilai. Faktor organisasi di antaranya struktur formal, kebijakan-kebijakan

personalia, relasi karyawan, sifat pekerjaan, gaya kepemimpinan, sistem

manajemen, dan kondisi-kondisi kerja. Faktor lingkungan di antaranya ekonomi,

sosial, teknik, dan pengaruh-pengaruh pemerintah.

Salah satu faktor penting yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan

adalah kepemimpinan (leadership). Menurut Bass (1990) kepemimpinan

merupakan interaksi antara dua atau lebih anggota kelompok yang sering

melibatkan penataan situasi persepsi dan harapan anggota. Sedangkan pemimpin

adalah agen perubahan, yaitu seseorang yang bertindak mempengaruhi orang lain

lebih dari tindakan orang lain mempengaruhi dirinya. Kepemimpinan terjadi

ketika satu anggota kelompok (pemimpin) mengubah motivasi atau kompetensi

orang lain dalam kelompoknya tersebut.

Seorang pemimpin yang efektif harus tanggap terhadap perubahan, mampu

menganalisis kekuatan dan kelemahan sumber daya manusianya sehingga mampu

memaksimalkan kinerja organisasi dan memecahkan masalah dengan tepat.

Pemimpin yang efektif sanggup mempengaruhi para pengikutnya untuk

mempunyai optimisme yang lebih besar, rasa percaya diri, serta komitmen kepada

tujuan dan misi organisasi. Hal ini membawa konsekuensi bahwa setiap pemimpin

berkewajiban untuk memberikan perhatian yang sungguh-sungguh dalam

membina, menggerakkan dan mengarahkan seluruh potensi anggota di

5

lingkungannya agar dapat mewujudkan stabilitas organisasi dan peningkatan

produktivitas yang berorientasi pada tujuan organisasi (Baihaqi, 2010).

Menurut Bass (1990) mengatakan kepemimpinan dapat dikategorikan

menjadi dua dimensi yaitu kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan

transaksional. Dua dimensi kepemimpinan ini memiliki pengaruh terhadap

bawahannya, oleh sebab itu kepemimpinan ini menjadi suatu hal yang penting

untuk diketahui. Kedua tipe kepemimpinan ini memiliki karakteristik yang

berbeda dan memiliki kekuatan yang berbeda dalam hal mempengaruhi

bawahannya.

Menurut Bass dan Hater (1988) kepemimpinan transformasional lebih

efektif untuk meningkatkan performa dan kepuasan bawahan dibandingkan

dengan gaya transaksional. Kepemimpinan transformasional merupakan

pemimpin yang mengangkat semangat, motivasi, dan moral para pengikutnya.

Pemimpin mendorong pengikut untuk melakukan lebih dari yang dibutuhkan,

proaktif dan membantu anggotanya untuk mencapai tujuan yang tidak terduga,

serta pemimpin umunya lebih mementingkan anggotanya daripada kepentinganya

sendiri (Bass, 1999). Kepemimpinan transformasional juga memengaruhi sikap

dan asumsi anggota organisasi, serta menciptakan sikap bersama untuk mencapai

tujuan organisasi ataupun perusahaan.

Metwally dan El-bishbishy (2014) dalam penelitiannya yang berjudul

“The impact of transformational leadership style on employee satisfaction”

menemukan bahwa dimensi kepemimpinan transformasional menunjukan hasil

yang signifikan atau berhubungan positif dengan keseluruhan kepuasan kerja

6

karyawan. Oleh karena itu, dengan mengadopsi kepemimpinan transformasional,

pemimpin dapat membuat lebih banyak karyawannya merasa puas. Jika karyawan

puas dengan pekerjaannya, maka karyawan akan bekerja lebih baik serta

memimpin organisasi menuju kesuksesan. Karyawan yang bekerja untuk

pemimpin transformasional memiliki tingkat kepuasan yang lebih tinggi dalam

pekerjaannya.

Hal ini senada dengan penelitian dari Kouni, Koutsouko dan Panta (2018)

yang menunjukan dalam konteks sekolah bahwa kepemimpinan transformasional

menghasilkan kepuasan, hal itu berhubungan dengan tingkat motivasi yang tinggi

di tempat kerja, sesuai dengan kebutuhan guru akan pengakuan, prestasi,

kesetaraan dan aktualisasi diri. Ini dapat dicapai melalui hubungan interpersonal

dan suportif di antara semua staf sekolah, yaitu antara kepala sekolah dan guru,

serta di antara para guru.

Selain faktor kepemimpinan transformasional, terdapat faktor lain yang

mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, yaitu gratitude atau rasa syukur.

Lambert, Clark, Durtschi, dan Fincham (2010) mengatakan bahwa gratitude

sebagai emosi atau keadaan yang dihasilkan dari sebuah kesadaran dan apresiasi

terhadap hal yang berharga dan berarti bagi dirinya sendiri. Orang yang

bersyukur, lebih mempunyai emosi yang positif dan kepuasan dalam hidupnya,

serta berkurangnya emosi negatif seperti depresi, cemas, dan iri hati. Mereka juga

tampak lebih empatik, pemaaf, membantu, dan mendukung sesama daripada

mereka yang kurang bersyukur (McCullough, Emmons, & Tsang, 2002).

7

Lambert, et al. (2010) dalam penelitiannya menjelaskan bahwa gratitude

telah dipilih untuk memperluas pandangan individu serta untuk membangun

emosi positif lainnya. Senada dengan pernyataan di atas, Emmons dan

McCullough (2003) menemukan bahwa individu yang bersyukur tidak hanya

menunjukkan keadaan mental yang lebih positif (misalnya antusias, tekun, dan

penuh perhatian), tetapi juga lebih murah hati, peduli, dan membantu orang lain.

gratitude juga merupakan kecenderungan seseorang menunjukan respon terhadap

segala yang terjadi di sekitarnya. Dalam tempat kerja, gratitude yang ditunjukan

seperti selalu mengucapkan terima kasih, berpikiran baik terhadap apa yang

terjadi, dan menjalankan semua pekerjaan dengan ikhlas.

Boute (2017) dalam penelitiannya memnunjukan bahwa gratitude

meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Dengan meningkatkan gratitude,

pengusaha dapat meningkatkan kinerja karyawan dan mengurangi perilaku

mencari kerja di antara karyawan. Para karyawan juga menunjukan bahwa

gratitude dalam dunia pekerjaan mereka akan merasa lebih puas dalam waktu

enam bulan dibandingkan dengan gratitude dalam aktivitas kehidupan mereka.

Mukhtar dan Al-Barri (2017) dalam penelitiannya juga menunjukan adanya

hubungan yang signifikan antara gratitude dan kepuasan kerja karyawan serta

komitmen berorganisasi, walaupun hubungannya tidak dianggap kuat.

Selain faktor-faktor di atas, terdapat faktor lain yang mempengaruhi

kepuasan kerja karyawan, yaitu pride atau rasa bangga. Menurut Bouckaert

(2001) dalam lingkungan pekerjaan, dua bentuk kebanggan telah diidentifikasi,

yaitu kebanggan pribadi dan kebanggan organisasi. Kebanggaan pribadi secara

8

intrinsik termotivasi dan bergantung pada prestasi pribadi seperti kualitas

pekerjaan seseorang dan rasa martabat atau harga diri seseorang. Kebanggaan

organisasi merupakan kebanggan yang didapatkan dalam lingkungan organisasi,

seperti nama organisasi atau perusahaan tempatnya bekerja memiliki nama yang

bagus atau tidak dimasyarakat.

Menurut Tracy dan Robins (2007) kebanggan pribadi dapat dibagi menjadi

dua yaitu authenctic pride dan hubristic pride. Authenctic Pride, merupakan

emosi yang berorientasi pada pencapaian. Pride ini muncul karena seseorang

mengklaim pencapaiannya merupakan akibat dari penyebab yang bersifat internal,

tidak stabil dan terkontrol (Tracy & Robins, 2007). Selain itu authentic pride ini

memicu terbentuknya rasa penguasaan pada suatu hal sehingga akan

meningkatkan kepercayaan diri seseorang dalam melakukan suatu tugas (Williams

& DeSteno, 2008). Hal ini membuat authentic pride memiliki fungsi motivasi

bagi orang yang mengalaminya untuk melakukan suatu tugas berdasarkan

usahanya sendiri dan berperilaku sesuai dengan apa yang masyarakat harapkan.

Sedangkan kebanggaan hubristis mungkin menjadi dasar dari keadaan

subjektif perasaan narsisisme (M. Lewis, dalam Tracy & Robins, 2003). Hubristic

pride merupakan emosi yang berorientasi pada konseptualisasi kehebatan diri

(narsisme). Pride ini muncul karena atribusi pencapaian yang dialaminya berasal

dari penyebab yang bersifat internal, stabil dan tidak terkontrol (Tracy & Robins,

2007). Hubristic pride mungkin adalah pengalaman emosi yang ditimbulkan

karena perasaan terhadap diri yang kurang otentik contohnya seperti terdapat

9

anggapan bahwa dirinya adalah orang yang lebih hebat daripada orang lain (Tracy

& Robins, 2007).

Kebanggan terhadap organisasi menurut Arnett, Lavarie dan McLane,

2002 (dalam Helm, 2012) dapat dilihat apabila suatu organisasi menerima

pengakuan di dunia luar, karena menjadi penting, berarti, dan efektif, merupakan

bagian yang berharga dari organisasi. Bouckaert (2001) mengatakan bahwa rasa

bangga karyawan mempengaruhi kinerja lebih kuat jika didasarkan pada faktor

ekstrinsik daripada intrinsik, seperti melalui hubungan dengan atasan atau

pimpinan yang memiliki reputasi baik. Prasyarat untuk rasa bangga organisasi

adalah kebutuhan kuat individu untuk berafiliasi terhadap organisasi (Gold, 1982).

Apakah nama perusahaan tersebut baik dan terkenal, karyawan menjadi lebih

bangga bekerja di perusahaan tersebut, sehingga dapat meningkatkan kepercayaan

diri dan bekerja lebih keras untuk meningkatkan kinerja mereka.

Arnett, Debra dan Charlie (2002) dalam penelitiannya menemukan bahwa

bahwa pride mempunya korelasi positif dengan kepuasan kerja karyawan. Anett,

Laviere dan Mclane (2002), juga menjelaskan bahwa karyawan dengan tingkat

kebanggaan tinggi dalam sebuah organisasi menganggap bahwa organisasi itu

penting, bermakna, efektif, dan sebagai bagian masyarakat yang berharga.

Akibatnya, karyawan lebih cenderung terlibat dalam kegiatan yang membantu

organisasi mencapai tujuannya.

Dari fenomena dan penelitian-penelitian yang telah penulis ungkapkan di

atas, maka penulis ingin menguji kepuasan kerja karyawan. Peneliti ingin melihat

pengaruh kepemimpinan transformasional, gratitude dan pride terhadap kepuasan

10

kerja karyawan. Subjek penelitian ini ditunjukan kepada organisasi pemerintahan.

Oleh karena itu, penulis tertarik untuk mengangkat suatu penelitian dengan judul:

“Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Gratitude dan Pride

Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan”.

1.2 Pembatasan Masalah

Masalah yang diteliti dalam penelitian ini dibatasi hanya mengenai pengaruh

faktor psikologis dan faktor organisasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan.

Faktor psikologis dijelaskan oleh gratitude dan pride, sedangkan faktor organisasi

dijelaskan oleh kepemimpinan tranformasional. Adapaun batasan mengenai

konsep variabel yang diteliti adalah sebagai berikut :

1. Kepuasan kerja karyawan adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.

Ditandai dengan sejauh mana individu menyukai (puas) atau tidak menyukai

(tidak puas) terhadap pekerjaan yang dilakukan (Spector, 1997).

2. Kepemimpinan Transformasional adalah pemimpin yang mengangkat

semangat, motivasi, dan moral para pengikutnya (Bass, 1999).

3. Gratitude adalah berterima kasih kepada Allah atau Tuhan atas segala nikmat

baik dengan hati, lisan maupun perbuatan (Makhdlori dalam Fauzziyah,

2017).

4. Pride adalah sesuatu yang ditimbulkan karena ada nya kesesuaian tujuan

(keberhasilan) yang dinilai sebagai sesuatu yang disebabkan oleh faktor

internal dan eksternal (Tracy & Robbins, 2007).

11

1.3 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah penulis paparkan, muncul beberapa

permasalahan yang kemudian dapat dirumuskan sebagai berikut :

1. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan kepemimpinan transformasional,

gratitude dan pride terhadap kepuasan kerja karyawan?

2. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan idealized influence pada variabel

kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan?

3. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan Intellectual stimulation pada

variabel kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan?

4. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan inspirational motivation pada

variabel kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan?

5. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan individual consideration pada

variabel kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan?

6. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan variabel gratitude terhadap

kepuasan kerja karyawan?

7. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan authentic pride pada variabel pride

terhadap kepuasan kerja karyawan?

8. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan hubristic pride pada variabel pride

terhadap kepuasan kerja karyawan?

9. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan pride in membership pada variabel

pride terhadap kepuasan kerja karyawan?

12

1.4 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh Kepemimpinan

Transformasional, Gratitude dan Pride Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan.

Selain itu, penelitian ini juga untuk mengetahui variabel atau dimensi mana yang

memiliki sumbangsih pengaruh terbesar terhadap variabel Kepuasan kerja

karyawan.

1.5 Manfaat Penelitian

1.5.1 Manfaat Teoritis

Secara teoritis penelitian ini diharapkan dapat menambahkan hasil-hasil penelitian

tentang pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Gratitude dan Pride Terhadap

Kepuasan Kerja Karyawan. Selain itu, penelitian ini diharapkan dapat

memberikan sumbangan referensi dan kontribusi literature bagi khazanah kajian

ilmu psikologi, yaitu psikologi industri dan organisasi, khususnya tentang

penerapan kajian teori kepuasan kerja karyawan, baik itu di instansi pemerintahan

maupun swasta.

1.5.2 Manfaat Praktis

Secara praktis, hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi

Institusi terkait dalam melakukan rekrutmen karyawan, manajemen sumber daya

manusia, sistem kerja dan pola kerja. Hal tersebut bisa memiliki fungsi sebagai

intervensi dan pencegahan kedepannya.

13

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Kepuasan kerja karyawan

2.1.1 Definisi Kepuasan kerja karyawan

Locke (dalam Wijono, 2010) menjelaskan bahwa kepuasan kerja sebagai suatu

hasil perkiraan individu terhadap pekerjaannya sebagai pengalaman positif dan

menyenangkan pada dirinya. Menurut Howell dan Robert (dalam Wijono, 2010)

mengatakan bahwa kepuasan kerja mencerminkan sikap karyawan terhadap

pekerjannya, serta salah satu hasil keseluruhan dari rasa suka atau tidak sukanya

karyawan terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya.

Hoppok dan Spielgler (dalam Wijono, 2010) mendefinisikan kepuasan

kerja sebagai seperangkat kondisi psikologis, fisiologis dan lingkungan terpadu

yang mendorong karyawan untuk mengakui puas atau senang dengan

pekerjaannya. Clark (dalam Wijono, 2010) berpendapat bahwa karyawan tidak

merasa puas apabila hak mereka tidak terpenuhi seperti kondisi kerja tidak aman,

rekan kerja tidak kooperatif, atasan tidak memberikan rasa hormat terhadap

bawahannya, serta karyawan yang tidak dipertimbangkan dalam proses

pengambilan keputusan, karena hal tersebut mereka juga akan merasa terpisah

dari organisasi.

Kaliski (2007) menjelaskan kepuasan kerja adalah rasa prestasi dan

keberhasilan karyawan dalam pekerjaan mereka. Hal ini umumnya dirasakan

terkait langsung dengan produk dan juga untuk kesejahteraan pribadi. Kepuasan

kerja menyiratkan melakukan pekerjaan yang disukai seseorang, melakukannya

14

dengan baik dan dihargai atas usahanya. Kepuasan kerja selanjutnya menyiratkan

antusiasme dan kebahagiaan dengan pekerjaannya. Kepuasan kerja adalah kunci

dari pengakuan, pendapatan, promosi, dan pencapaian tujuan lain yang mengarah

pada perasaan pemenuhan. Ellickson (2002) mendukung pandangan ini dengan

mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sejauh mana karyawan menyukai

pekerjaan mereka.

Dalam penelitian ini penulis menggunakan definisi Spector (1997) yang

menjelaskan kepuasan kerja karyawan adalah variabel sikap yang

menggambarkan bagaimana seseorang merasakan pekerjaannya secara

keseluruhan serta berbagai aspek-aspek dari pekerjaan tersebut. Dengan kata lain

kepuasan kerja karyawan yaitu suatu kondisi dimana seseorang suka (puas) atau

tidak suka (tidak puas) dengan pekerjaannya.

2.1.2 Dimensi Kepuasan kerja karyawan

Terdapat 9 dimensi Kepuasan kerja menurut Spector (1997), yaitu:

1. Gaji (Pay)

Jumlah gaji dan kenaikan yang sesuai. Karyawan akan merasa puas apabila gaji

yang diterima sesuai dengan pekerjannya. Gaji merupakan faktor penting yang

memengaruhi kepuasan kerja secara keseluruhan.

2. Promosi (Promotion)

Promosi yang dimaksudkan disini adalah peluang dan keadilan promosi dalam

profesi. Sebuah promosi akan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk

berkembang dan lebih bertanggungjawab serta meningkatkan status sosial

15

karyawan itu sendiri. Karyawan akan merasakan kepuasan kerja apabila

pemberian promosi dilakukan secara adil dan merata kepada karyawan.

3. Supervisi (Supervision)

Pengawasan merupakan kemampuan seorang pengawas (supervisor) dalam

memberikan dukungan emosional dan dukungan secara teknisi terkait dengan

pekerjaannya sendiri, dan juga bagaimana seorang pengawas (supervisor) dapat

membimbing para karyawannya terkait dengan pekerjaannya. Perilaku seorang

pengawas (supervisor) yang dilakukan secara langsung merupakan sebuah

penentu dari kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja akan meningkat apabila

karyawan merasakan kenyamanan dan perhatian dari atasan. Atasan bersikap

pengertian, ramah, memberikan pujian atau pengakuan untuk sebuah kinerja yang

baik dan juga mendengarkan pendapat karyawan.

4. Tunjangan (Fringe Benefits)

Spector membagi tunjangan menjadi manfaat moneter dan non-moneter, dan juga

peningkatan intrinsik dan ekstrinsik. Kepuasan kerja akan meningkat apabila

karywan mendapatkan tunjangan yang sesuai dengan pekerjaannya, serta

mendapat fasilitas yang memadai diperusahaan.

5. Penghargaan (Contingent Rewards)

Pengharaan sebagai rasa hormat, pengakuan dan penghargaan terhadap karyawan

apabila karyawan telah menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Ketidakpuasan

karyawan dapat terjadi apabila seorang karyawan merasakan usaha dan kinerja

yang tidak diakui atau imbalan yang tidak sesuai. Penghargaan mendukung teori

16

reinforcement motivation dimana perilaku/kinerja yang baik akan meningkat

apabila diberikan reward atau penghargaan.

6. Prosedur Operasional (Operating Procedures)

Prosedur operasional adalah aturan, kebijakan, prosedur dan juga beban kerja

terkait dengan pekerjaan yang memengaruhi kepuasan kerja. Karakteristik

pekerjaan yang spesifik akan menimbulkan keadaan psikologis yang positif

seperti kebermaknaan kerja. Perasaan tanggungjawab dan juga pengetahuan

tentang hasil kerja, yang pada akhirnya akan menimbulkan kepuasan kerja

karyawan.

7. Rekan Kerja (Coworkers)

Rekan kerja adalah individu dan kolega yang berada dalam satu pekerjaan dan

bekerja bersama. Motivasi karyawan dan budaya organisasi dipengaruhi oleh

bagaimana kebutuhan dan tujuan individu terintegrasi dengan baik dengan

kebutuhan dan tujuan organisasi, keseimbangan dalam dunia kerja dan juga

lingkungan kerja. Dengan bekerja, individu dapat memenuhi kebutuhan sosialnya.

Oleh karena itu, memiliki rekan kerja yang ramah dan saling mendukung dapat

meningkatkan kepuasan kerja karyawan.

8. Sifat Pekerjaan itu sendiri (Nature of The Job)

Dimensi ini mengukur kepuasan kerja karyawan terhadap hal-hal yang berkaitan

dengan pekerjaan itu sendiri. Sejauh mana pekerjaan itu dapat merangsang

karyawan agar dapat mempunyai kesempatan untuk belajar dan juga bertanggung

jawab, serta berakuntabel kepada hasil pekerjaan. Pekerjaan yang dapat membuat

karyawannya merasa puas dan nyaman.

17

9. Komunikasi (Comunication)

Berbagi informasi antara dua invidu atau lebih, ataupun berkelompok agar dapat

mendapatkan pemahaman secara bersama. Komunikasi dibutuhkan dalam

menentukan sebuah tujuan tertentu dan juga sebagai umpan balik (feedback)

tentang penentuan tujuan agar penentuan tujuan dapat dilakukan dengan tepat.

Komunikasi juga dibutuhkan untuk menghindari distorsi, ambiguitas dan juga

keganjilan dalam sebuah organisasi.

2.1.3 Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan kerja karyawan

Faktor kepuasan kerja karyawan menurut Mullin (dalam Wijono 2010), antara

lain:

1. Faktor pribadi, di antaranya kepribadian, pendidikan, intelegensi dan

kemampuan, usia, status perkawinan, dan orientasi kerja.

2. Faktor sosial, di antaranya hubungan dengan rekan kerja, kelompok kerja dan

norma-norma, kesempatan untuk berinteraksi, dan organisasi informal.

3. Faktor budaya, di antaranya sikap-sikap yang mendasari, kepercayaan, dan

nila-nilai.

4. Faktor organisasi, di antaranya sifat dan ukuran, struktur formal, kebijakan-

kebijakan personalia dan prosedur-prosedur, relasi karyawan, sifat pekerjaan,

teknologi dan organisasi kerja, supervisor dan gaya kepemimpinan, sistem

manajemen, dan kondisi-kondisi kerja.

5. Faktor lingkungan, di antaranya ekonomi, sosial, teknik, dan pengaruh-

pengaruh pemerintah.

18

Adapun dalam penelitian sebelumnya, faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja

karyawan adalah sebagai berikut :

1. Kepemimpinan Transformasional

Risambessy, dkk (2012) yang berjudul “The Influence of Transformational

Leadership Style, Motivation, Burnout towards Job Satisfaction and Employee

Performance” menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa

kepemimpinan transformasional memiliki peran langsung untuk menghasilkan

kepuasan kerja bagi para perawat dan bidan di rumah sakit Malang Raya.

2. Gratitude

Penelitian Boute (2017) yang berjudul “Gratitude At Work: Its Impact On Job

Satisfaction dan Sense Of Community” menunjukan bahwa gratitude

meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Dengan meningkatkan gratitude,

pengusaha dapat meningkatkan kinerja karyawan dan mengurangi perilaku

mencari kerja di antara karyawan. Para karyawan juga menunjukan bahwa

gratitude dalam dunia pekerjaan mereka akan merasa lebih puas dalam waktu

enam bulan dibandingkan dengan gratitude dalam aktivitas kehidupan mereka.

3. Rasa Bangga (Pride)

Penelitian Arnett, Laverie & Mcline (2002) yang berjudul “Using Job Satisfaction

and Pride as Internal Marketing-Tools” menjelaskan bahwa adanya hubungan

positif antara pride dan kepuasan kerja karyawan. Apabila karyawannya merasa

19

bangga terhadap organisasi maupun dirinya, maka karyawan akan menjadi puas

terhadap pekerjaannya.

2.1.4 Pengukuran Kepuasan kerja karyawan

Aamodt (2010) dalam bukunya menjelaskan bahwa untuk mengukur kepuasan

kerja pertama kali dapat menggunakan Face Scale yang dikembangkan oleh

Kinin. Walaupun Face Scale terbilang mudah untuk digunakan, tetapi tidak lagi

umum diberikan karena tidak cukup rinci, tidak memiliki validitas yang

membangun dan karena beberapa karyawan percaya bahwa skala Face Scale

terlalu sederhana sehingga mudah untuk direndahkan.

Worrell (dalam Aamodt, 2010) menyebutkan bahwa instrumen kepuasan

kerja yang biasa digunakan dalam literature yaitu sebagai berikut: Job

Satisfaction Survey (JSS), Job Descriptive Index (JDI), dan Minnesota

Satisfaction Questionnaire (MSQ). Job Satisfaction Survey (JSS) dikembangkan

oleh Paul E. Spector yang digunakan untuk menilai sikap karyawan terhadap

pekerjaannya. JSS ini terdiri dari 36 item yang terdiri dari 9 dimensi kepuasan

kerja, yaitu: gaji (pay), promosi (promotion), supervisi (supervision), tunjangan

(fringe benefits), penghargaan (Contingent rewards), prosedur operasional

(operating procedures), rekan kerja (Coworkers), sifat pekerjaan (nature of work),

komunikasi (communication).

Job Descriptive Index (JDI) pertama kali dibahas dalam Smith, Kendall,

dan Hulin untuk publikasi pengukuran kepuasan kerja dan retirement. Terdiri dari

90 item dengan 5 aspek kepuasan kerja pada pekerjaannya, gaji, kesempatan

promosi, supervision, dan coworkers. Sedangkan, Minnesota Satisfaction

20

Questionnaire (MSQ) dikembangkan pada tahun 1967 oleh Weiss, Dawis,

England dan Lofquist, dengan item versi panjang 100 item dan versi pendek 20

item.

Dalam penelitian ini menggunakan skala Job Satisfaction Survey (JSS)

yang dikembangkan oleh Paul E. Spector (1997) untuk menilai sikap karyawan

tentang pekerjaan. Job Satisfaction Survey (JSS) dipilih karena terdiri dari 36 item

yang sudah mencakup bagian dari kepuasan kerja dengan sembilan dimensi yang

digunakan, seperti sifat pekerjaan, promosi, penghargaan, gaji, supervisi, prosedur

operasional, tunjangan, rekan kerja, dan komunikasi. Gholami dkk, (2012) dalam

penelitiannya terhadap petugas kesehatan militer, nilai kuesioner Cronbach secara

keseluruhan dihitung sama dengan 0,86 yang menunjukkan kebaikan keseluruhan

reliabilitas kuesioner.

2.2 Kepemimpinan Transformasional

2.2.1 Definisi Kepemimpinan Transformasional

Burn (dalam Bushra dkk, 2011) mengemukakan konsep awal kepemimpinan

transformasional sebagai transforming leadership yaitu proses saat pemimpin

(leader) dan bawahan (follower) saling mendukung untuk mencapai tingkat

moralitas dan motivasi yang lebih baik. Burn menekankan bahwa kepemimpinan

adalah suatu proses, dan bukan merupakan kesatuan tindakan-tindakan tertentu

21

pada suatu waktu. Dia mengklaim bahwa kepemimpinan transformasional diamati

ketika para pemimpin mendorong pengikut untuk meningkatkan tingkat moral,

motivasi, kepercayaan, persepsi, dan koalisi mereka dengan tujuan organisasi.

Schepers dan Wetzels (2005) menunjukan bahwa pemimpin

transformasional membiarkan karyawan berpikir kreatif, menganalisis masalahnya

dari berbagai sudut serta menggali solusi baru dan lebih baik, dengan

menggunakan teknologi. Yukl (dalam Sadeghi & Pihie, 2013) menggambarkan

proses pembangunan komitmen terhadap tujuan organisasi dan membuat pengikut

lebih percaya diri untuk mencapai tujuan ini.

Northouse (dalam Mujkic dkk, 2014) menjelaskan kepemimpinan

transformasional adalah proses yang mengubah dan merubah individu dalam

kelompok. Pemimpin yang menggunakan gaya ini memotivasi pengikut untuk

memberi dan bekerja lebih dari yang mereka bisa atau inginkan, bahkan di luar

kemampuannya. Bass dan Riggio (dalam Mujkić, 2014) mengatakan bahwa

pemimpin transformasional cenderung memiliki pengikut yang berdedikasi dan

puas. Selanjutnya, pemimpin memberdayakan, memperhatikan kebutuhan dan

perkembangan karyawannya, serta membantu mereka mengembangkan potensi

kepemimpinan mereka sendiri.

Dalam penelitian ini penulis menggunakan definisi dari Bass (1999)

mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang

mengangkat semangat, motivasi, dan moral pengikutnya. Pemimpin

transformasional meningkatkan kesadaran konstituensi karyawan tentang apa

yang penting, serta meningkatkan perhatian terhadap pencapaian, aktualisasi diri

22

dan tujuan karyawannya. Pemimpin memindahkan pengikut untuk melampaui

kepentingan diri mereka sendiri demi kebaikan kelompok, organisasi atau

komunitas, negara atau masyarakat mereka secara keseluruhan.

2.2.2 Dimensi Kepimpinan Transfromasional

Bass (dalam Brown 2008) mengidentifikasi beberapa dimensi dari kepemimpinan

transformasional yaitu :

1. Idealized Influence

Pemimpin berperilaku dengan cara yang memungkinkan bertindak sebagai

panutan bagi pengikutnya. Pengikut mengidentifikasi diri dengan pemimpin dan

ingin menirunya, serta pemimpin dinilai memiliki kemampuan, ketekunan, dan

kebulatan tekad yang luar biasa. Selain itu, pemimpin yang memiliki pengaruh

ideal yang tinggi juga bersedia untuk mengambil resiko dan konsisten terhadap

pekerjaanya. Pemimpin dapat diandalkan untuk melakukan hal yang benar,

menunjukan standar perilaku etika dan moral yang tinggi.

2. Intellectual Stimulation

Pemimpin berperilaku dengan cara mendorong usaha pengikutnya untuk inovatif

serta kreatif dengan mempertanyakan pendapat terhadap masalah, dan mengubah

situasi lama dengan cara yang baru. Tidak ada kritik di depan publik terhadap

kesalahan yang dilakukan oleh individu. Inovasi ysng baru dan solusi masalah

kurang didapatkan oleh pengikut termasuk di dalamnya proses mengatasi masalah

dan menemukan masalah. Pengikut didorong untuk mencoba pendekatan baru,

dan ide-ide mereka tidak dikritik jika berbeda dengan pemimpin.

3. Inspirational Motavation

23

Pemimpinan berperilaku dengan cara memotivasi dan menginspirasi dengan

memberikan makna dan tantangan untuk pekerjaan pengikutnya. Pemimpin

membangkitkan semangat tim dan juga menunjukan antusiasme dan optimisme.

Pemimpin membuat pengikut telibat dalam memikirkan keadaan masa depan yang

menarik. Pemimpin membuat komunikasi yang jelas mengenai harapan yang

ingin dipenuhi oleh pengikut dan juga menunjukan komitmen untuk tujuan dan

visi bersama.

4. Individual Consideration

Pemimpin memberikan perhatian khusus terhadap kebutuhan masing-masing

pengikutnya untuk berprestasi dan berkembang, serta pemimpin berperan sebagai

sesorang pelatih atau mentor. Para pengikut dan rekan dikembangkan ketingkat

personal yang lebih tinggi. Pemimpin memperlakukan setiap bawahannya sebagai

seorang pribadi dengan kecakapan, kebutuhan, dan keinginannya masing-masing.

Pemimpin memberikan nasihat yang bermakna, memberikan pelatihan yang

diperlukan dan bersedia memberikan pandangan dan keluhan pengikutnya.

Bawahan merasa diperhatikan dan diperlakukan secara khusus oleh

pemimpinannya.

2.2.3 Pengukuran Kepemimpinan Transformasional

Menurut Carless dan Wearing (2000), mengukur kepemimpinan transformational

menggunakan Global Transformational Leadership Scale (GTL), terdiri dari tujuh

dimensi yaitu (1) Mengkomunikasikan visi yang jelas dan positif mengenai masa

depan, (2) memperlakukan staf sebagai individu, mendukung dan mendorong

perkembangan mereka, (3) memberikan dorongan dan pengakuan kepada staf, (4)

24

mendorong kepercayaan, keterlibatan dan kerjasama operasi di antara anggota

tim, (5) mendorong pemikiran tentang masalah dengan cara baru dan asumsi

pertanyaan, (6) jelas tentang nilai dan praktiknya yang dia khotbahkan, dan (7)

menanamkan kebanggaan dan rasa hormat pada orang lain dan mengilhami saya

dengan menjadi sangat kompeten.

Menurut Bass dan Riggo (dalam, Brown 2008) MLQ yang asli berisi 73

item, yang mengukur lima faktor. Penerbitan pertama MLQ versi baru Bass dan

Avolio tahun 1990 yang berisi 67 item (37 item mengukur kepemimpinan

transformational). Revisi berikutnya MLQ-5X yang dilakukan oleh Bass dan

Avolio tahun 1995 yang terdiri dari 36 item (20 item mengukur kepemimpinan

transformasional). Versi terbaru dari MLQ adalah Form 5X oleh Avolio dan Bass

tahun 2004.

Dalam penelitian ini penulis menggunakan alat ukur baku MLQ-5X dari

Bass dan Avolio (Brown, 2008) yang terdiri 20 item khusus mengukur

kepemimpinan transformational. Tracey dan Hinkin (1996) menggunakan versi

modifikasi dengan manajer perhotelan dan menemukan Alpha Cronbach,

perkiraan reliabilitas konsistensi, dari 0,88 sampai 0,91 untuk masing-masing dari

empat dimensi TL.

2.3 Gratitude (Rasa Syukur)

2.3.1 Definisi Gratitude

Menurut McCullough, Emmons, dan Tsang, (2002) gratitude didefinisikan

sebagai emosi positif yang melibatkan perasaan syukur kepada Tuhan atas

manfaat yang telah Tuhan berikan. Gratitude telah dimaknai sebagai emosi atau

25

keadaan yang dihasilkan dari kesadaran dan penghargaan atas apa yang berharga

dan bermakna bagi diri sendiri (Lambert, dkk, 2010). Menurut Wood, dkk (2007)

gratitude merupakan ciri pribadi yang berpikir positif, sehingga individu dapat

mempresentasikan hidup dengan lebih positif.

Lambert dan Finchan (2011) menjelaskan bahwa gratitude adalah emosi

atau keadaan yang diakibatkan oleh kesadaran dan penghargaan akan hal yang

berharga dan berarti bagi diri sendiri. Dalam islam, kata „‟syukur‟‟ secara

etimologis berarti pujian atau sanjungan kepada individu yang berbuat baik.

Syukur berasal dari kata syakarolah yang berarti kelihatan dan tasykaru yang

berarti penuh. Berdasarkan kedua makna yang disebutkan di atas, maka hakikat

syukur adalah terlihatnya pengaruh nikmat Allah pada hati hamba-Nya dalam

bentuk pengakuan, pada lisan dalam bentuk sanjungan, dan pada anggota badan

dalam bentuk ketaatan. Dengan kata lain, menurut Ibnu Manzhur, syukur berarti

membalas nikmat dengan ucapan, perbuatan, dan disertai dengan niat (Al Fauzan,

2013).

Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan definisi dari Makhdlori

(Fauzziyah, 2017) menjelaskan bahwa gratitude adalah berterima kasih kepada

Allah atau Tuhan atas segala nikmat baik dengan hati, lisan maupun perbuatan.

Dari ketiga ungkapan gratitude ini jika diaplikasikan dalam kehidupan maka akan

terbentuk kenyamanan.

2.3.2 Dimensi Gratitude (Rasa Syukur)

Makhdlori (Fauzziyah, 2017) menyebutkan syukur terbagi atas tiga dimensi, yaitu

:

26

1. Bersyukur Melalui Hati

Perwujudan gratitude yang diaplikasikasi ke dalam hati mempunyai arti bahwa

ketika menerima anugrah apa pun, semata hanya dari Tuhan, dan tidak seorang

pun yang dapat mengahalangi atau merintangi kecuali hanya kekuatan Tuhan.

Syukur dengan hati akan mengantarkan pada hambanya untuk menerima anugerah

dengan penuh kerelaan tanpa menggerutu, berkeluh kesah atau menghujat kepada

Tuhan, walaupun nikmat yang diterima dinilai kecil. Gratitude ini pun harus

disadari oleh setiap hamba-Nya untuk menyadari betapa besar nikmat yang

diberikan kepada dirinya, betapa banyak kemurahan-Nya, betapa besar kasih

sayang-Nya. Ungkapan syukur dengan hati, dapat diperankan ketika mendapatkan

kemalangan atau musibah kemudian langsung mengingat dan memuji Tuhan.

Mengingat karena bentuk musibah yang dialaminya, memastikan lebih kecil dari

kemungkinan lain yang dapat terjadi.

2. Beryukur Melalui Lisan

Beryukur melalui lisan adalah bentuk pengakuan syukur yang menyatakan bahwa

segalanya bersumber dari kebesaran Tuhan. Seperti halnya kalimat al-hamdulillah

(segala puji bagi Allah) yang telah memberikan segala karunianya kepada hamba-

Nya. Mengucapkan kalimat hamdallah merupakan bentuk pengakuan syukur yang

menyatakan bahwa segalanya bersumber dari kebesaran tuhan, bukan karena

bermaksud sombong. Bersyukur kepada Allah swt dengan lidah dapat dilakukan

dengan cara banyak berzikir kepada Allah swt dalam setiap banyak kesempatan.

3. Bersyukur Melalui Perbuatan

27

Bersyukur melalui perbuatan biasanya lebih diaplikasikan ke dalam bentuk gerak

dan perbuatan melalui bekerja dan berusaha. Dalam arti lan, mengfungsikan

semua komponen tubuh untuk melakukan segala aktivitas yang bernilai ibadah

syukur dengan perbuatan dan anggota badan yang dilakukan dengan

melaksanakan segala hak yang diwajibkan oleh Tuhan kepada sesama manusia.

Ibadah, sedekah dan berbuat baik kepada sesama merupakan bentuk syukur

kepada tuhan melalui perbuatan. Syukur dengan perbuatan biasanya berbentuk

gerak dan perbuatan melalui kerja dan usaha.

2.3.3 Pengukuran Gratitude (Rasa Syukur)

Froh, dkk (2011) menyebutkan bahwa pengukuran gratitude ialah sebagai berikut:

Gratitude Questionnaire–6 (GQ-6), Greatitude Adjective Checklist (GAC) dan

Gratitude, Resentment, Appreciation Test-Short Form (GRAT-short form).

Gratitude Questionnaire. GQ-6 adalah pengukuran dengan enam item syukur

yang menggunakan tujuh poin model skala likert, dari satu (sangat tidak setuju)

hingga tujuh (sangat setuju). Skala GQ-6 memiliki nilai reliabilitas sebesar 0,82.

Gratitude Adjective Checklist. GAC adalah pengukuran dengan tiga item

syukur yang menggunakan 5 poin model skala Likert mulai, dari 1 (sangat sedikit

atau tidak sama sekali) sampai 5 (sangat banyak), yang diikuti setiap item. Skor

GAC telah menunjukkan konsistensi internal yang baik dalam sampel dewasa

sebesar 0,87. The Gratitude Resentment and Appreciation Test (GRAT-short

form) terdiri dari 44 item dengan tingkatan respon sangat tidak setuju hingga

sangat setuju dan memiliki tiga dimensi, yaitu absence of a sense of abundance,

28

presence of simple appreciation, dan appreciation of others and social

appreciation. Nilai reliabilitas skala ini secara keseluruhan adalah 0,92.

Skala pengukuran gratitude yang digunakan adalah skala yang diadaptasi

berdasarkan pada penelitian Fauzziyah (2017) yang dikonstruksikan berdasarkan

teori dari Makhdlori, yang berjumlah 12 item. Skala yang sesuai dengan gratitude,

yaitu bersyukur dengan hati, bersyukur dengan lisan dan bersyukur dengan

perbuatan yang lebih sesuai dengan konteks budaya dan bahasa subjek penelitian.

2.4 Pride (Rasa Bangga)

2.4.1 Definisi Pride (Rasa Bangga)

Menurut Gouthier dan Rhein (2011) Rasa bangga merupakan emosi positif dan

berhubungan dengan kinerja. Kejadiannya dipicu oleh kejadian tertentu seperti

keberhasilan yang dirasakan dari perbuatan pribadi. Namun, memperlakukan

kebanggaan sebagai emosi tentu saja bukan satu-satunya kemungkinan. Ini juga

telah digambarkan sebagai sebuah sikap, dan ditandai sebagai ekspresi harga diri

(Lea & Webley, 1997).

Anett, Laverie dan McLane (2002) menjelaskan bahwa kebanggaan adalah

emosi yang bersifat penting untuk memahami perilaku manusia. Ini berasal dari

penilaian diri dan pendapat lainnya. Keyakinan rasa bangga adalah bahwa

seseorang kompeten dan dipandang positif oleh orang lain. Ini mendorong

pengendalian diri dan bertanggung jawab atas orang-orang yang berperilaku tidak

sesuai dengan norma. Konsisten dengan pandangan bahwa kebanggaan

melibatkan evaluasi publik tentang diri (yaitu, situasi di mana seseorang

menyadari evaluasi seseorang oleh makhluk sosial lainnya), Webster dkk. (2003)

29

menunjukkan bahwa kebanggaan paling kuat muncul dalam situasi dipuji secara

umum.

Sedangkan menurut Tracy dan Robins (2004) Perasaan bangga

memperkuat perilaku prososial seperti prestasi dan memberi. Hilangnya

kebanggaan, dalam bentuk penghinaan atau ancaman ego, bisa memancing agresi.

Peraturan kebanggaan secara intrinsik terkait dengan peraturan dan pemeliharaan

harga diri. Kenyataannya, kebanggaan adalah emosi (bersama dengan rasa malu)

yang memberi harga diri pada perilakunya dan pada gilirannya mempengaruhi

berbagai proses intrapsikis dan interpersonal.

2.4.2 Dimensi Pride

Tracy, Shariff dan Cheng (2010) mengelompokkan pride menjadi 2 bentuk yaitu

Authentic Pride dan Hubristic Pride :

1. Authentic Pride

Rasa bangga yang otentik merupakan emosi positif dan berperan penting di dalam

kehidupan psikologis manusia. Perasaan bangga yang otentik tersebut berkaitan

dengan konteks etika bekerja yang baik, terdapat penguatan (reinforcement) dan

banyak perilaku prososial, perilaku untuk meraih suatu tujuan, dan tumbuhnya

makna diri (self-worth). Rasa bangga otentik sebagai emosi positif yang akan

terjadi bilamana individu menemukan representasi dirinya sesuai identitas dirinya,

sesuai dengan apa yang diinginkannya, dan akan mengarahkan individu untuk

melakukan hal-hal yang bersifat altruistik.

2. Hubristic Pride

30

Kebanggaan hubristic secara teoritis terkait dengan narsisme yang mungkin

berkontribusi terhadap agresi dan permusuhan, masalah interpersonal, konflik

hubungan, dan sejumlah perilaku maladaptif. Rasa bangga hubristic dipandang

terkait dengan keyakinan yang lebih global tentang kemampuan dan kekuatan,

sebagaimana tercermin dalam pernyataan seperti ''Aku melakukan semuanya

dengan baik "atau '' Saya secara alami berbakat". Kebanggaan hubristic

diperkirakan akan berhubungan dengan kecenderungan terhadap sesuatu yang

berdampak negatif. Sejauh ini mekanisme kebanggaan hubristic terkait dengan

kebutuhan untuk pengakuan keberhasilan dari faktor ekstrinsik, kegagalan juga

dapat menghasilkan kemarahan, permusuhan, dan kepuasan kerja di antara mereka

yang rentan terhadap kebanggaan hubristic.

Pada penelitian ini, penulis menambahkan salah satu dimensi pride yaitu

Pride in Membership (Cable & Turban, 2003) yang merupakan kebanggaan

individu terhadap organisasinya. Karyawan akan merasakan bangga jika sebuah

organisasi menerima pengakuan penting dari dunia luar dan pengakuan bahwa

“menjadi bagian dari organisasi tersebut adalah berharga”. Ketika pencari kerja

percaya bahwa suatu organisasi memiliki reputasi positif, mereka akan bangga

terhadap posisi dirinya pada organisasi. Sebaliknya, keanggotaan dalam organisasi

dengan reputasi yang buruk dapat memberi atribut negatif dari suatu organisasi

pada anggota, menggantikan kebanggaan karena malu dan ketidaknyamanan

(Dutton et al., 1994 dalam Cable & Turban, 2003).

2.4.3 Pengukuran Pride

31

Pride atau rasa bangga dapat diukur dengan Regulatory Focus Quistionnaire

(RFQ) yang dibuat oleh Higgins dkk (1997) konstruksi skala pada instrumen ini

dimulai dengan generasi item yang dirancang untuk menilai sejarah subjektif

individu terkait dengan keberhasilan atau kegagalan. Instrumen ini terdiri dari 11

item untuk mengukur dua dimensi yaitu promotion dan preventive. Instrumen

yang berbeda yaitu The Authentic and Hubristic Pride Scales (AHPS) yang dibuat

oleh Tracy dan Robins (2007). Instrumen ini terdiri dari kata sifat dan frase yang

mencerminkan kebanggaan authentik (tujuh item, misalnya, ''i‟m achieving",

''productive”, dan "fulfilled”) dan yang mencerminkan kebanggaan hubristic

(tujuh item, ''arrogant", ''conceited", dan “smug”). Responden menunjukkan

sejauh mana setiap item mewakili mereka, pada skala lima poin. Relalibilitasnya

dengan Alpha Cronbach untuk authentik 0,89 dan 0,85 untuk hubristic.

Pada penelitian ini penulis menggunakan instrumen The Authentic and

Hubristic Pride Scales (AHPS) yang dibuat oleh Tracy dan Robins (2007) sebagai

alat ukur Pride terhadap diri sendiri dan menggabungkan Pride in Membership

scale (Cable & Turban, 2003) sebagai instrumen yang mengukur kebanggaan

individu terhadap organisasinya dengan Alpha Cronbach 0,90.

2.5 Kerangka Berpikir

Spector (1997) menjelaskan bahwa kepuasan kerja dalam hal bagaimana perasaan

orang tentang aspek pekerjaanya yang berbeda. Dalam penelitian ini, peneliti

lebih memfokuskan pada karyawan yang bekerja di organisasi pemerintahan.

Bagimana seorang karyawan yang mengartikan pekerjaannya. Apakah mereka

merasa puas atau tidak. Karena kinerja seorang karyawan pusdiklat, pasti akan

32

menentukan bagaimana hasil SDM yang diciptakan. Mullin (dalam Wijono, 2010)

menjelaskan tentang faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja

meliputi faktor budaya, pribadi, sosial, organisasi dan lingkungan. Salah faktor

organisasi adalah gaya kepemimpinan. Dalam penelitian ini, peniliti mengambil

salah satu gaya kepemimpinan yang menurut peniliti paling cocok dalam

mengukur kepuasan kerja, yaitu gaya kepemimpinan transformasional. Selain

faktor tersebut, terdapat faktor lain, seperti gratitude dan pride, yang sesuai

dengan beberapa penelitian terdahulu. Sehingga peneliti membuat suatu hipotesi

kepemimpinan transformasional, gratitude dan pride mempengaruhi kepuasan

kerja karyawan.

Menurut Bass (1990), kepemimpinan transformasional adalah pemimpin

yang mengangkat semangat, motivasi, dan moral pengikutnya. Pemimpin

transformasional meningkatkan kesadaran konstituensi tentang apa yang penting,

meningkatkan perhatian terhadap pencapaian, aktualisasi diri dan tujuan

karyawan. Pemimpin membuat pengikut untuk melampaui kepentingan diri

mereka sendiri demi kebaikan kelompok, organisasi atau komunitas secara

keseluruhan. Terdapat empat dimensi dari kemimpinan transformasional.

Dimensi pertama adalah Idealized Influence. Pemimpin berperilaku

dengan cara yang memungkinkan untuk bertindak sebagai panutan bagi

pengikutnya. Pengikut mengidentifikasi diri dengan pemimpin dan ingin

menirunya, pemimpin dinilai memiliki kemampuan, ketekunan, dan kebulatan

tekad yang luar biasa. Selain itu, pemimpin yang memiliki pengaruh ideal yang

tinggi juga bersedia untuk mengambil resiko, konsisten dan tidak bersenang-

33

senang. Pemimpin dapat diandalkan untuk melakukan hal yang benar,

menunjukan standar perilaku etika dan moral yang tinggi. Maka, apabila

pemimpin yang mempunyai Idealized Influence tinggi maka kepuasan kerja

karyawannya akan meningkat.

Dimensi kedua adalah Intellectual Stimulation. Pemimpin berperilaku

dengan cara mendorong usaha pengikut untuk inofatif dan kreatif dengan

mempertanyakan pendapat terhadap masalah, dan membuat situasi lama dengan

cara yang baru. Tidak ada kritik di depan publik terhadap kesalahan yang

dilakukan oleh individu. Pengikut didorong untuk mencoba pendekatan baru, dan

ide-ide karyawan tidak dikritik jika berbeda dengan pemimpin. Maka, apabila

atasannya memberikan Intellectual Stimulatio kepada karyawannya maka

karyawan akan merasa puas.

Dimensi ketiga adalah Inspirational Motavation. Pemimpinan berperilaku

dengan cara memotivasi, menginspirasi dengan memberikan makna dan tantangan

untuk pekerjaan pengikutnya. Pemimpin membangkitkan semangat tim dan juga

menunjukan antusiasme dan optimisme. Pemimpin membuat pengikut telibat

dalam menentukan keadaan masa depan perusahaan, membuat komunikasi yang

jelas mengenai harapan yang ingin dipenuhi oleh pengikut dan juga menunjukan

komitmen untuk tujuan dan visi bersama. Maka apabila pemimpin memberikan

Inspirational Motavation tinggi kepuasan kerja karyawannya akan tinggi juga.

Dimensi keempat adalah Individual Consideration. Pemimpin

memberikan perhatian khusus terhadap kebutuhan masing-masing pengikut untuk

berprestasi dan berkembang serta berperan sebagai sesorang pelatih atau mentor.

34

Para karyawan dikembangkan ketingkat personal yang lebih tinggi. Pemimpin

memperlakukan setiap bawahannya sebagai seorang pribadi dengan kecakapan,

kebutuhan, dan keinginannya masing-masing. Pemimpin memberikan nasihat

yang bermakna dan pelatihan yang diperlukan, serta bersedia memberikan

pandangan dan keluhan pengikutnya. Bawahan merasa diperhatikan dan

diperlakukan secara khusus oleh pemimpinannya. Maka, apabila pemimpin

memberikan Individual Consideration yang tinggi kepada karyawannya maka

kepuasan kerjaya akan meningkat.

Faktor lain yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah gratitude atau rasa

syukur. Makhdlori (Fauzziyah, 2017) menjelaskan bahwa gratitude adalah

berterima kasih kepada Allah SWT atas segala nikmat baik dengan hati, lisan

maupun perbuatan. Dari ketiga ungkapan gratitude ini jika diaplikasikan dalam

kehidupan maka akan terbentuk satu tindakan dan perbuatan yang mengarah pada

pribadi yang stabil dan seimbang. Bila seseorang beryukur atas pekerjannya, maka

individu akan puas terhadap pekerjaan dan organisasinya, sehingga akan

meningkatkan kinerjanya.

Faktor lain yang tidak kalah pentingnya adalah pride atau rasa bangga.

Tracy dan Robins (2004) Perasaan bangga memperkuat perilaku prososial seperti

prestasi dan memberi. Peraturan kebanggaan secara intrinsik terkait dengan

peraturan dan pemeliharaan harga diri. Kenyataannya, kebanggaan adalah emosi

yang memberikan harga diri pada perilakunya dan pada gilirannya mempengaruhi

berbagai proses intrapsikis dan interpersonal. Apabila karyawan bangga terhadap

apa yang dimiliki, seperti nama tempatnya bekerja, seragamnya, dan hal lainnya

35

yang menyangkut pekerjaanya, karyawan tersbut cenderung akan merasa puas.

Terdapat tiga dimensi dalam pride atau rasa bangga.

Dimensi yang pertama adalah Authentic Pride. Rasa bangga yang otentik

merupakan emosi positif dan berperan penting di dalam kehidupan psikologis

manusia. Perasaan bangga yang otentik tersebut berkaitan dengan konteks etika

bekerja yang baik, terdapat penguatan (reinforcement) dan perilaku prososial

untuk meraih suatu tujuan, dan tumbuhnya makna diri (self-worth). Rasa bangga

otentik sebagai emosi positif yang akan terjadi bilamana individu menemukan

representasi dirinya sesuai identitas dirinya, sesuai dengan apa yang

diinginkannya, dan akan mengarahkan individu untuk melakukan hal-hal yang

bersifat altruistik. Dalam hal ini. Apabila seseorang telah menemukan kebanggan

dalam dirinya, maka seseorang tersebut akan merasa puas dengan apa yang

dikerjakannya.

Dimensi yang kedua adalah Hubristic Pride. Kebanggaan hubristic secara

teoritis terkait dengan narsisme yang mungkin berkontribusi terhadap agresi dan

permusuhan, masalah interpersonal, konflik hubungan, dan sejumlah perilaku

maladaptif. Rasa bangga hubristic di pandang terkait dengan keyakinan yang lebih

global tentang kemampuan dan kekuatan. Sejauh ini mekanisme kebanggaan

hubristic terkait dengan kebutuhan untuk pengakuan keberhasilan dari faktor

ekstrinsik. Merasa bahwa dirinya sudah melakukan hal yang tepat. Dalam hal ini

apabila seseorang mendapatkan pengakuan dari orang lain, maka dirinya akan

merasa puas terhadap pekerjaannya.

36

Dimensi yang ketiga adalah Pride in Membership. Kebanggaan individu

terhadap organisasinya. Karyawan akan merasakan bangga jika sebuah organisasi

menerima pengakuan penting dari dunia luar dan pengakuan. Ketika pencari kerja

percaya bahwa suatu organisasi memiliki reputasi positif, mereka akan bangga

terhadap posisi dirinya pada organisasi. Sebaliknya, keanggotaan dalam organisasi

dengan reputasi yang buruk dapat memberi atribut negatif dari suatu organisasi

pada anggota, menggantikan kebanggaan karena malu dan ketidaknyamanan.

Dalam hal ini jabatan apa yang dipegang oleh dirinya di organisasi atau

perusahaan tersebut. Apabila seseorang puas terhadap organisasinya, maka orang

tersebut akan merasa puas terhadap kerjanya. Karena adanya kebanggan tersendiri

disebuah organisasi.

Berdasarkan uraian diatas, penulis memberikan gambaran gambaran

kerangka berpikir seperti berikut :

37

2.6 Hipotesis Peneletian

2.6 Hipotesis Penelitian

Berdasarkan kerangka berpikir yang telah diuraikan di atas, maka hipotesis

penelitian sebagai berikut :

Kepemimpinan Transformasional

Gratitude atau Rasa Syukur

Pride atau Rasa Bangga

Kepuasan

Kerja

Karyawan

38

H1 : Ada pengaruh yang signifikan kepemimpinan transformasional (idealized

influence, Intellectual stimulation, inspirational motivation dan individual

consideration), gratitude dan pride (authentic pride, hubristic pride dan

pride in membership) terhadap kepuasan kerja karyawan.

Adapun rincian hipotesis dari masing-masing independent variable (IV)

terhadap dependent variable (DV) adalah sebagai berikut :

H2 : Terdapat pengaruh yang signifikan idealized influence pada variabel

kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan.

H3 : Terdapat pengaruh yang signifikan Intellectual stimulation pada variabel

kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan.

H4 : Terdapat pengaruh yang signifikan inspirational motivation pada variabel

kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan.

H5 : Terdapat pengaruh yang signifikan individual consideration pada variabel

kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan.

H6 : Terdapat pengaruh yang signifikan variabel gratitude terhadap kepuasan

kerja karyawan.

H7 : Terdapat pengaruh yang signifikan authentic pride pada variabel pride

terhadap kepuasan kerja karyawan.

H8 : Terdapat pengaruh yang signifikan hubristic pride pada variabel pride

terhadap kepuasan kerja karyawan.

H9 : Terdapat pengaruh yang signifikan pride in membership pada variabel

pride terhadap kepuasan kerja karyawan.

39

BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1 Populasi, Sampel dalam Teknik Pengambilan Sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang bekerja di

Pusat Pendidikan dan Pelatihan Kementerian Perdagangan (Pusdiklat). Menurut

kepala badan kepagawaian Pusdiklat Kemenag populasinya berjumlah 192 orang.

Jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini berjumlah 169 orang PNS

yang bekerja di Pusdiklat Kemendag Sawangan.

Dengan karakteristik sampel sebagai berikut :

1. Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang bekerja di Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Kementerian Perdagangan (Pusdiklat Kemendag).

2. Pegawai dengan masa kerja minmal 1 tahun.

Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah eksidental

non-probability sampling yaitu teknik pengambilan sampel yang tidak memberi

peluang yang sama bagi anggota populasi untuk dapat dipilih menjadi sampel

dalam penelitian.

3.2 Variabel dan Definisi Penelitian

Dalam penelitian ini yang menjadi dependent variable adalah kepuasan kerja pada

PNS Pusdiklat Kemendag Sawangan. Sedangkan yang menjadi independent

variable adalah gaya kepemimpinan transformasional (idealized influence,

Intellectual stimulation, inspirational motivation dan individual consideration),

Gratitude dan pride (authentic pride, hubristic pride dan pride in membership).

Adapun definisi dari masing-masing variabel adalah sebagai berikut :

40

3.2.1 Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah bagaimana perasaan seseorang terhadap pekerjannya.

Dalam penelitian ini menggunakan skala Job Satisfaction Survey (JSS) yang

dikembangkan oleh Paul E. Spector (1997) untuk menilai sikap karyawan tentang

pekerjaan. Terdiri dari 36 item yang sudah mencakup bagian dari kepuasan kerja

dengan sembilan dimensi yang digunakan, seperti gaji, promosi, supervisi,

tunjangan, penghargaan, prosedur operasional, rekan kerja, sifat pekerjaan dan

komunikasi.

3.2.2 Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional adalah yang mengangkat semangat dan motivasi

karyawannya, serta membawa karyawan untuk lebih mementingkan kepentingan

organisasi atau perusahaan diatas kepentingan pribadi. Dalam penelitian ini

penulis menggunakan alat ukur baku MLQ-5X dari Bass dan Avolio (2004) yang

terdiri 20 item khusus mengukur kepemimpinan transformational. Kepemimpinan

transformasional memiliki empat dimensi, yaitu :

1. Idealized Influence. Pemimpin yang dapat menjadi panutan pengikutnya.

Pemimpin dapat diandalkan untuk melakukan untuk hal yang benar,

menunjukan standar perilaku etika dan moral yang tinggi. Dapat dilihat dari

kepercayaan diri pemimpin serta cara pengambilan keputusan.

2. Intellectual Stimulaion. Pemimpin berperilaku dengan cara mendorong usaha

pengikut untuk inofatif dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi-asumsi

dalam memecahkan sebuah masalah.

41

3. Inspirational Motivation. Pemimpinan berperilaku dengan cara motivasi dan

menginspirasi dengan memberika makna dan memberikan tantangan untuk

pekerjaan pengikutnya.

4. Individual Considuration. Pemimpin memberikan perhatian khusus terhadap

kebutuhan masing-masing pengikut untuk berprestasi dan berkembang dan

berperan sebagai sesorang pelatih atau mentor.

3.2.3 Gratitude (Rasa Syukur)

Gratitude adalah berterima kasih kepada Allah SWT atas segala nikmat baik

dengan hati, lisan maupun perbuatan. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan

alat ukur yang diadaptasi berdasarkan pada penelitian Fauzziyah (2017) yang

dikonstruksikan berdasarkan teori dari Makhdlori..

3.2.4 Pride (Rasa Bangga)

Pride adalah emosi yang memberikan penghargaan terhadap dirinya sendiri dan

pada akhirnya mempengaruhi intrapsikis dan interpersonalnya. Pada penelitian ini

penulis menggunakan instrumen The Authentic and Hubristic Pride Scales

(AHPS) yang dibuat oleh Tracy dan Robins (2007) sebagai alat ukur Pride

terhadap diri sendiri dan menggabungkan Pride in Membership scale (Cable &

Turban, 2003) sebagai instrumen yang mengukur kebanggaan individu terhadap

organisasinya. Terdapat tiga dimensi dalam mengukur pride, yaitu :

1. Authentic Pride. Rasa bangga yang otentik merupakan emosi positif. Perasaan

bangga yang berkaitan dengan konteks etika bekerja yang baik, terdapat

penguatan (reinforcement) dan banyak perilaku prososial, perilaku untuk

42

meraih suatu tujuan dan tumbuhnya makna diri (self-worth), serta adanya

kerendahan diri.

2. Hubristic Pride. Kebanggaan hubristic secara teoritis terkait dengan narsisme

yang mungkin berkontribusi terhadap agresi dan permusuhan, masalah

interpersonal, konflik hubungan, dan sejumlah perilaku maladaptif. Adanya

perasaan lebih unggul dari yang lain, serta adanya perasaan diakui oleh orang

lain.

3. Pride in Membership. Kebanggan terhadap organisasinya. Nama organisai

yang baik di mata masyarakat akan menjadi suatu kebanggan dalam dirinya

bisa berada di dalam organisasi.

3.3 Instrumen Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini digunakan instrumen yang digunakan berupa skala atau

kuesioner. Hasil instrumen penelitian yang penulis gunakan terdiri dari :

1. Isian biodata subjek penelitian, berisi pertanyaan mengenai nama responden,

usia, jenis kelamin, unit kerja, pendapatan dan masa bekerja.

2. Skala yang digunakan dalam penelitian ini disusun berdasarkan model skala

Likert. Subjek diminta menyatakan kesesuaian dan ketidaksesuaian terhadap

isi pernyataan dalam empat kategori jawaban, yaitu 1 = Tidak Pernah, 2 =

Jarang, 3 = Sering, 4 = Selalu untuk skala gratitude (rasa syukur), dan 1 =

Sangat Tidak Sesuai, 2 = Tidak Sesuai, 3 = Sesuai, 4 = Sangat Sesuai untuk

skala kepuasan kerja karyawan, kepemimpinan transformasional dan pride.

Penelitian ini memodifikasi skala dengan menghilangkan pilihan jawaban

43

netral atau normal. Hal ini dikarenakan akan ada kecenderungan responden

untuk memilih jawaban netral.

3. Metode Skoring yang digunakan

Item favorable mempunyai skor sebagai berikut : Tidak pernah/sangat tidak

sesuai = 1, jarang/tidak sesuai = 2, sering/sesuai = 3, selalu/sangat sesuai = 4.

Item unfavorable mempunyai skor sebagai berikut : Tidak pernah/sangat tidak

sesuai = 4, jarang/tidak sesuai = 3, sering/sesuai = 2, selalu/sangat sesuai = 1.

Dapa dilihat dalam tabel 3.1

Tabel 3.1

Bobot nilai jawaban pada skala kepuasan kerja karyawan, kepemimpinan

transformasional, gratitude (rasa syukur) dan pride (rasa bangga)

Skala

Kepuasan kerja karyawan, Kepemimpinan

Transformasional dan Pride (rasa bangga)

Gratiude (rasa syukur) Favorable Unfavorable

Sangat Sesuai Selalu 4 1

Sangat Tidak Sesuai Tidak Pernah 1 4

Sesuai Sering 3 2

Tidak Sesuai Jarang 2 3

1. Kepuasan kerja karyawan

Dalam penelitian ini kepuasan kerja menggunakan skala Job Satisfaction Survey

(JSS) yang dikembangkan oleh Paul E. Spector untuk menilai sikap karyawan

tentang pekerjaan. terdiri 36 item. Blue Print skala kepuasan kerja dapat dilihat di

tabel 3.2

44

Tabel 3.2

Blue Print Skala Kepuasan Kerja Karyawan No Dimensi Indikator Item ∑ Contoh Item

1 Gaji (pay) Puas atas gaji

Puas atas kenaikan gaji

5

18

27*

31*

4 Saya merasa puas

mendapatkan

kesempatan kenaikan

gaji.

2 Promosi

(promotion) Puas atas kesempatan

promosi yang adil

10

29

32

3*

4 Saya puas dengan

kesempatan dalam

memperoleh promosi.

3 Supervisi

(supervision) Puas atas bimbingan dari

atasan

2

6

24*

34*

4 Saya mengagumi

atasan saya

4 Tunjangan (Fringe

Benefits) Puas atas tunjangan

Puas atas fasilitas yang ada

17

25

1*

36*

4 Tunjangan yang saya

terima sesuai.

5 Penghargaan

(Contin gent

Rewards)

Puas atas penghargaan

(imbalan) yang diterima

4

22

33

12*

4 Saya merasa bahwa

pekerjaan yang saya

lakukan kurang

dihargai.

6 Prosedur

Operasional

(Operating

Procedures)

Puas atas peraturan yang

berlaku

8

26

14*

35*

4 Saya mempunyai

banyak pekerjaan di

perusahaan ini.

7 Rekan Kerja

(Coworkers) Puas atas kerjasama rekan

kerja

11

16

21*

28*

4 Saya suka bekerja

sama dengan rekan

sekerja

8 Sifat Pekerjaan itu

sendiri (nature of

the job)

Puas atas pekerjaan

Menikmati pekerjaan

7

13

20

15*

4 Pekerjaan saya

menyenangkan

9 Komunikasi

(Comunication) Puas atas komunikasi

dengan atasan

Puas komunikasi dengan

rekan kerja

9

23

19*

30*

4 Tujuan-tujuan yang

ada dalam pekerjaan

ini tidak dijelaskan

secara detil kepada

saya.

Total 36

Keterangan : * (item unfavorable/reverse item)

2. Kepemimpinan Transformasional

Dalam penelitian ini penulis menggunakan alat ukur MLQ-5X dari Bass dan

Avolio yang terdiri 20 item khusus mengukur kepemimpinan transformational.

Blue Print kepemimpinan transformasional dapat dilihat di tabel 3.3

45

Tabel 3.3

Blue Print Kepemimpinan Transformasional No Dimensi Indikator Item ∑ Contoh Item

1 Idealized

Influence Menampilkan kepercayaan

diri

Cara pengambilan keputusan

4,7,

10,12

13,15,

18,20,

4 Atasan bertindak

dengan cara-cara yang

dapat membuat orang

lain menghargainya

2 Intellectual

Stimulation Pemecahan masalah 2,6,

11,16

4 Atasan mencari

perspektif yang

berbeda dalam

memecahkan masalah

3 Inspirational

Motivation Memotivasi orang lain agar

tujuan tercapai

1,5,

9,17

4 Atasan selalu berbicara

optimis tentang masa

depan

4 Individual

Consideration

Perhatian atasan 3,8,

14,19

4 Atasan

mengembangkan

kemampuan

karyawannya.

Total 20

3. Gratiude (Rasa Syukur)

Skala pengukuran gratitude yang akan digunakan adalah skala yang diadaptasi

dari penelitian Fauzyah (2017) berdasarkan pada dimensi gratitude yang

dikonstruksikan oleh Makhdlori, yang berjumlah 12 item. Blue Print gratitude

dapat dilihat dalam tabel 3.4

Tabel 3.4

Blue Print Gratitude (Rasa syukur) No Dimensi Indikator Item ∑ Contoh Item

1 Bersyukur dengan

hati Menerima pemberian dari

Tuhan dengan hati yang

lapang

Menerima pemberian dari

Tuhan tanpa berkeluh

kesah

Sadar atas kasih sayang

Tuhan

4,6

11*

3 Saya menerima rezeki

yang saya dapatkan

tanpa menggerutu.

2 Bersyukur dengan

lisan Berzikir kepada Tuhan

Mengucapkan syukur

kepada Tuhan

2,10,

12

8*

4 Saya mengucapkan

terima kasih ketika ada

orang lain yang

menolong.

3 Bersyukur dengan

perbuatan Mengaplikasikannya

dengan bekerja keras

Saling membantu

1,5,

7,9,

3*

5 Saya berusaha dengan

yakin karena akan

diberikan karunia oleh

Tuhan.

Total 12

Keterangan : * (item unfavorable/reverse item)

46

4. Pride (Rasa Bangga)

Pada penelitian ini penulis menggunakan instrumen The Authentic and Hubristic

Pride Scales (AHPS) yang dibuat oleh Tracy dan Robins (2007) sebagai alat ukur

Pride terhadap diri sendiri dengan jumlah 14 item dan menggabungkan Pride in

Membership scale (Cable & Turban, 2003) dengan jumlah 3 item. Menjadi

berjumlah 17 item. Blue Print pride (Rasa Bangga) bisa dilihat ditabel 3.5

Tabel 3.5

Blue Printe Pride (Rasa Bangga) No Dimensi Indikator Item ∑ Contoh Item

1 Authentic Pride Bangga dengan kerendahan

hati

2,6,8,

10,11,

15,17

7 Saya bangga karena

dapat mewujudkan

mimpi saya

2 Hubristic Pride Igin lebih unggul dari yang

lain

Ingin diakui prestasinya

oleh orang lain

1,4,7,

9,12,

14,16

7 Saya merasa hebat

bisa menjadi

karyawan

diperusahaan

3 Pride in

Membership

Bangga menjadi bagian

organisasi

3,5,13 3 Dengan bangga saya

menceritakan

pekerjaan saya pada

orang lain

Total 17

3.4 Uji Validitas Konstruk

Untuk menguji validitas konstruk pada instrumen penelitian ini, peneliti

menggunakan metode Confirmatory Factor Analysis (CFA) dengan menggunakan

software LISREL 8.70. Salah satu fungsi CFA adalah untuk melihat bagaimana

suatu item mengukur suatu faktor. Adapun logika dari CFA menurut Umar (2012)

yaitu :

1. Bahwa ada sebuah konsep atau trait yang didefinisikan secara operasional

sehingga dapat disusun pertanyaan atau pernyataan untuk mengukurnya. Trait

ini disebut faktor, sedangkan pengukuran terhadap faktor ini dilakukan

melalui analisis terhadap respon atas item-item tersebut.

47

2. Diteorikan bahwa setiap item hanya mengukur satu faktor saja,begitupun juga

sub skala hanya mengukur satu faktor juga. Artinya baik item maupun sub

skala bersifat unidimensional.

3. Pernyataan tersebut dijadikan hipotesis nihil yang kemudian diuji dengan Chi-

Square. Jika hasil Chi-Square tidak signifikan (p>0.05), maka hipotesis nihil

tersebut “ditolak”. Artinya teori unidimensionalitas tersebut dapat diterima

bahwa item hanya mengukur satu faktor saja. Tetapi jika Chi-Square

signifikan (p<0.05), maka dilakukan modifikasi dengan cara membebaskan

parameter berupa korelasi kesalahan pengukuran. Ini terjadi ketika suatu item

mengukur selain konstruk yang ingin diukur. Artinya item tersebut selain

mengukur apa yang hendak diukur juga mengukur hal lain (mengukur lebih

dari satu konstruk/model/multidimensional). Setelah beberapa kesalahan

pengukuran dibebaskan untuk boleh saling berkorelasi, maka akan diperoleh

model yang fit, maka model terakhir inilah yang akan digunakan pada langkah

selanjutnya.

4. Jika model fit, maka langkah selanjutnya menganalisis item dengan melihat

apakah muatan faktor item tersebut signifikan dan mempunyai koefisien

positif

Adapun kriteria untuk mengeliminasi atau mendrop item adalah sebagai

berikut :

1. Menguji apakah suatu item signifikan atau tidak dalam mengukur yang

hendak diukur, dengan menggunakan t-test. Dalam hal ini yang dites adalah

koefisien muatan faktor untuk setiap item. Jika nilai T koefisien muatan faktor

48

(t>1,96) maka item tersebut dinyatakan signifikan dalam mengukur konstruk

yang hendak diukur. Artinya item tersebut tidak didrop. Sedangkan item yang

nilai t nya tidak signifikan(t<1,96) maka item akan didrop.

2. Jika suatu item memiliki koefisien negatif, maka item tersebut akan didrop

karena mengukur hal yang berlawanan dari apa yang hendak diukur. Namun

demikian, jika suatu item terdiri dari pernyataan yang bersifat unfavorable

maka tentu saja koefisien muatan faktornyapun akan berarah negatif. Oleh

karena itu, pada item yang seperti ini skornya harus dibalik (reversed) terlebih

dahulu sebelum analisis faktor dan perhitungan skor faktor dilakukan sehingga

diperoleh koefisien muatan faktor yang positif. Apabila skor pada item sudah

dibalik tetapi menghasilkan koefisien yang bernilai negatif maka item tersebut

didrop.

3. Apabila kesalahan pengukuran item terlalu banyak saling berkorelasi, maka

item tersebut sebaiknya didrop. Sebab item yang demikian selain mengukur

apa yang hendak diukur, juga mengukur hal lain (multidimensional). Oleh

karena itu, item yang digunakan hanyalah item yang valid saja.

Dapat disimpulkan bahwa item yang valid adalah item yang memenuhi syarat

seperti nilai T koefisien muatan faktor (t>1,96) artinya item tersebut dinyatakan

signifikan dalam mengukur konstruk yang hendak diukur, (p>0.05) artinya bahwa

item hanya mengukur satu faktor saja, item yang memiliki koefesien positif

setelah reversed, dan item yang memiliki tidak terlalu banyak berkorelasi dengan

item yang lainnya.

49

3.4.1 Hasil Uji Validitas Konstruk Kepuasan Kerja Karyawan

Dalam penelitian ini, dilakukan analisis faktor dari 36 item yang mengukur

prokrastinasi akademik. Pada saat analisis tahap awal, penulis mendrop 9 item

karena koefisien bernilai negatif, sehingga tersisa 27 item. Dengan 27 item,

peneliti menguji apakah item kepuasan kerja karyawan benar bersifat

unidimensioanal, yaitu hanya mengukur dependent variable kepuasan kerja

karyawan yang ingin diukur. Uji validitas ini bertujuan untuk mengetahui apakah

model yang terbentuk sudah fit dengan persyaratan nilai RMSEA <0.05 atau

memiliki nilai P-value >0.05. Dari model yang sudah fit ini dapat diperoleh item

yang bersifat unidimensional dan item-item yang perlu di drop sehingga hanya

item pilihan saja yang akan digunakan untuk menganalisis.

Dari hasil CFA yang telah dilakukan dengan model satu faktor, ternyata

hasilnya tidak fit dengan Chi Square=1050.76, df=324, P-value=0.00000,

RMSEA=0.116. Namun, setelah dilakukan modifikasi sebanyak 68 kali terhadap

model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran diantara item-item

yang dianalisis, maka diperoleh nilai Chi Square=293.87, df=256, P-

value=0.05189, RMSEA=0.030 yang artinya model ini sudah fit. Dengan

demikian item-item yang ada pada variabel ini hanya mengukur satu faktor saja,

yaitu kepuasan kerja karyawan

Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item, dalam

mengukur apa yang hendak diukur. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil

tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat

nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1.96 artinya item tersebut

50

signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item

pengukuran agresi disajikan pada table 3.6.

Table 3.6

Tabel Muatan Faktor Item Kepuasan kerja karyawan No. Item Koefisien Standar Error Nilai T Signifikan

1 0.31 0.08 3.86 ✓

2 0.18 0.08 2.18 ✓

3 0.48 0.08 6.09 ✓

4 0.50 0.08 6.50 ✓

5 0.59 0.08 7.77 ✓

6 0.49 0.08 6.18 ✓

7 0.54 0.08 7.02 ✓

8 0.38 0.08 4.65 ✓

9 0.42 0.08 5.37 ✓

10 0.38 0.08 4.63 ✓

11 0.36 0.08 3.56 ✓

12 0.42 0.08 5.31 ✓

13 0.24 0.08 2.78 ✓

14 0.27 0.08 3.26 ✓

15 0.26 0.08 3.18 ✓

16 0.20 0.08 2.50 ✓

17 0.27 0.08 3.27 ✓

18 0.38 0.08 4.90 ✓

19 0.36 0.08 4.61 ✓

20 0.38 0.08 4.77 ✓

21 0.41 0.08 5.27 ✓

22 0.44 0.08 5.70 ✓

23 0.64 0.08 8.60 ✓

24 0.52 0.08 6.87 ✓

25 0.68 0.08 8.96 ✓

26 0.24 0.08 2.93 ✓

27 0.51 0.08 6.49 ✓

Keterangan : tanda ✓ = signifikan (t > 1.96), X = tidak signifikan

Langkah terakhir yang perlu dilakukan yaitu item–item kepuasan kerja

karyawan yang tidak di drop dihitung faktor skornya. Faktor skor ini dihitung

untuk menghindari estimasi bias dari kesalahan pengukuran. Jadi penghitungan

faktor skor ini tidak menjumlahkan item–item variabel pada umumnya, tetapi

justru dihitung true score pada tiap item. Setelah didapatkan faktor skor, penulis

mentransformasikan factor skor menjadi T skor. Penggunaan T skor ini bertujuan

untuk menyamakan skala pengukuran yang berbeda–beda dan untuk menghindari

51

nilai minus pada factor skor agar pembaca mudah memahami interpretasi hasil

penelitian. Adapun rumus T skor yaitu:

Tskor = (15 x faktor skor) + 50

Keterangan: 15 adalah nilai standar deviasi dan 50 adalah nilai mean.

Setelah didapatkan faktor skor yang telah dirubah menjadi T skor, nilai baku

inilah yang akan dianalisis dalam uji hipotesis korelasi dan regresi. Perlu dicatat,

bahwa hal yang sama juga berlaku untuk variabel-variabel lain dalam penelitian

ini.

3.4.2 Hasil Uji Validitas Konstruk Kepemimpinan Transformasional

1. Idealized Influense

Peneliti menguji apakah keseluruhan item pada aspek Idealized Influense yang

berjumlah 8 item benar bersifat unidimensional, yaitu hanya mengukur

kepemimpinan transformasional. Dari hasil analisis CFA dengan model satu

faktor, ternyata hasilnya tidak fit dengan Chi Square=245.14, df=20, P-

value=0.00000, RMSEA=0.259. Namun, setelah dilakukan modifikasi sebanyak

11 kali terhadap model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran

diantara item-item yang dianalisis, maka diperoleh nilai Chi Square=16.64, df=9,

P-value=0.05568, RMSEA=0.071 yang artinya model ini sudah fit. Dengan

demikian item-item yang ada pada variabel ini hanya mengukur satu faktor saja,

yaitu Idealized Influense.

Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item, dalam

mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu

perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang

52

koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t

bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1.96 artinya item tersebut

signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item

pengukuran Idealized Influense disajikan pada tabel 3.7.

Tabel 3.7

Tabel Muatan Faktor Idealized Influense

Pada tabel 3.7 tidak terdapat item yang memiliki nilai koefisien t < 1,96.

Selanjutnya melihat muatan faktor dari item, apakah ada yang bermuatan negatif.

Pada tabel tersebut semua item bermuatan faktor positif. Hal ini menunjukkan

bahwa tidak ada item yang di drop, artinya semua item dapat diikutsertakan pada

analisis.

2. Intellectual Simulation

Peneliti menguji apakah keseluruhan item pada aspek Intellectual Simulation yang

berjumlah 4 item benar bersifat unidimensional, yaitu hanya mengukur

kepemimpinan transformasional. Dari hasil analisis CFA dengan model satu

faktor, ternyata hasilnya tidak fit dengan Chi Square=6.43, df=2, P-

value=0.04013, RMSEA=0.115. Namun, setelah dilakukan modifikasi sebanyak 1

kali terhadap model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran

diantara item-item yang dianalisis, maka diperoleh nilai Chi Square=1.16, df=1,

No. Item Koefisien Standar Error Nilai T Signifikan

1 0.70 0.07 10.61 ✓

2 0.91 0.06 15.38 ✓

3 0.86 0.06 14.01 ✓

4 0.92 0.06 15.43 ✓

5 0.91 0.06 15.32 ✓

6 0.98 0.06 17.55 ✓

7 0.69 0.07 10.19 ✓

8 0.73 0.07 10.94 ✓

Keterangan : tanda ✓ = signifikan (t > 1.96), X = tidak signifikan.

53

P-value=0.28172, RMSEA=0.031 yang artinya model ini sudah fit. Dengan

demikian item-item yang ada pada variabel ini hanya mengukur satu faktor saja,

yaitu Intellectual Simulation.

Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item, dalam

mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu

perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang

koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t

bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1.96 artinya item tersebut

signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item

pengukuran Intellectual Simulation disajikan pada tabel 3.8.

Tabel 3.8

Tabel Muatan Faktor Intellectual Simulation

Pada tabel tersebut semua item bermuatan faktor positif. Hal ini

menunjukkan bahwa tidak ada item yang di drop, artinya semua item dapat

diikutsertakan pada analisis.

3. Inspirational Motivation

Peneliti menguji apakah keseluruhan item pada aspek Inspirational Motivation

yang berjumlah 4 item benar bersifat unidimensional, yaitu hanya mengukur

kepemimpinan transformasional. Dari hasil analisis CFA dengan model satu

faktor, ternyata hasilnya tidak fit dengan Chi Square=104.31, df=2, P-

value=0.00000, RMSEA=0.552. Namun, setelah dilakukan modifikasi sebanyak 2

No. Item Koefisien Standar Error Nilai T Signifikan

1 0.78 0.07 11.54 ✓

2 0.95 0.06 15.31 ✓

3 0.83 0.07 12.65 ✓

4 0.72 0.07 9.72 ✓

Keterangan : tanda ✓ = signifikan (t > 1.96), X = tidak signifikan.

54

kali terhadap model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran

diantara item-item yang dianalisis, maka diperoleh nilai Chi Square=0.00, df=0,

P-value=1.00000, RMSEA=0.000 yang artinya model ini sudah fit. Dengan

demikian item-item yang ada pada variabel ini hanya mengukur satu faktor saja,

yaitu Inspirational Motivation.

Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item, dalam

mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu

perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang

koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t

bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1.96 artinya item tersebut

signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item

pengukuran Inspirational Motivation disajikan pada tabel 3.9.

Tabel 3.9

Tabel Muatan Faktor Inspirational Motivation

Pada tabel tersebut semua item bermuatan faktor positif. Hal ini menunjukkan

bahwa tidak ada item yang di drop, artinya semua item dapat diikutsertakan pada

analisis.

No. Item Koefisien Standar Error Nilai T Signifikan

1 0.77 0.07 11.58 ✓

2 1.04 0.06 18.43 ✓

3 0.75 0.07 10.80 ✓

4 0.78 0.07 11.80 ✓

Keterangan : tanda ✓ = signifikan (t > 1.96), X = tidak signifikan.

55

4. Individual Consideration

Peneliti menguji apakah keseluruhan item pada aspek Individual Consideration

yang berjumlah 4 item benar bersifat unidimensional, yaitu hanya mengukur

kepemimpinan transformasional. Dari hasil analisis CFA dengan model satu

faktor, ternyata hasilnya tidak fit dengan Chi Square=15.79, df=37, P-

value=0.00000, RMSEA=0.203. Namun, setelah dilakukan modifikasi sebanyak 1

kali terhadap model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran

diantara item-item yang dianalisis, maka diperoleh nilai Chi Square=0.36, df=1,

P-value=0.55125, RMSEA=0.000 yang artinya model ini sudah fit. Dengan

demikian item-item yang ada pada variabel ini hanya mengukur satu faktor saja,

yaitu Idealized Influence.

Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item, dalam

mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu

perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang

koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t

bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1.96 artinya item tersebut

signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item

pengukuran Idealized Influence disajikan pada tabel 3.10.

Tabel 3.10

Tabel Muatan Faktor Individual Consideration No. Item Koefisien Standar Error Nilai T Signifikan

1 0.60 0.07 8.40 ✓

2 0.97 0.06 15.81 ✓

3 0.90 0.06 14.25 ✓

4 0.85 0.07 12.67 ✓

Keterangan : tanda ✓ = signifikan (t > 1.96), X = tidak signifikan.

56

Pada tabel tersebut tidak terdapat item yang memiliki nilai koefisien t <

1,96. Selanjutnya melihat muatan faktor dari item, apakah ada yang bermuatan

negatif. Pada tabel tersebut semua item bermuatan faktor positif. Hal ini

menunjukkan bahwa tidak ada item yang di drop, artinya semua item dapat

diikutsertakan pada analisis.

3.4.3 Hasil Uji Validitas Konstruk Gratitude (Rasa Syukur)

Peneliti menguji apakah keseluruhan item pada aspek gratitude yang berjumlah

12 item benar bersifat unidimensional, yaitu hanya mengukur Gratitude (Rasa

Syukur). Dari hasil analisis CFA dengan model satu faktor, ternyata hasilnya tidak

fit dengan Chi Square=402.87, df=54, P-value=0.00000, RMSEA=0.196. Namun,

setelah dilakukan modifikasi sebanyak 26 kali terhadap model dengan

membebaskan korelasi kesalahan pengukuran diantara item-item yang dianalisis,

maka diperoleh nilai Chi Square=34.37, df=28, P-value=0.18882, RMSEA=0.037

yang artinya model ini sudah fit. Dengan demikian item-item yang ada pada

variabel ini hanya mengukur satu faktor saja, yaitu gratitude.

Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item, dalam

mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu

perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang

koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t

bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1.96 artinya item tersebut

signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item

pengukuran bersyukur dengan hati disajikan pada tabel 3.11.

57

Tabel 3.11

Tabel Muatan Gratitude

Pada tabel tersebut terdapat item yang memiliki nilai koefisien t < 1,96

yaitu item nomor 3. Selanjutnya melihat muatan faktor dari item, apakah ada yang

bermuatan negatif. Pada tabel tersebut semua item bermuatan faktor positif. Hal

ini menunjukkan bahwa ada item yang di drop, yaitu item nomor 3.

3.4.3 Hasil Uji Validitas Konstruk Pride (Rasa Bangga)

1. Authentic Pride

Peneliti menguji apakah keseluruhan item pada aspek Authentic Pride yang

berjumlah 8 item benar bersifat unidimensional, yaitu hanya mengukur Pride

(Rasa Bangga). Dari hasil analisis CFA dengan model satu faktor, ternyata

hasilnya tidak fit dengan Chi Square=60.60, df=14, P-value=0.00000,

RMSEA=0.141. Namun, setelah dilakukan modifikasi sebanyak 4 kali terhadap

model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran diantara item-item

yang dianalisis, maka diperoleh nilai Chi Square=17.02, df=10, P-value=0.07389,

RMSEA=0.065 yang artinya model ini sudah fit. Dengan demikian item-item

yang ada pada variabel ini hanya mengukur satu faktor saja, yaitu Authentic Pride.

No. Item Koefisien Standar Error Nilai T Signifikan

1 0.55 0.07 7.39 ✓

2 0.86 0.06 13.70 ✓

3 0.05 0.08 0.68 X

4 0.70 0.07 9.97 ✓

5 0.86 0.06 13.85 ✓

6 0.84 0.06 12.96 ✓

7 0.89 0.06 14.52 ✓

8 0.18 0.08 2.17 ✓

9 0.48 0.07 6.41 ✓

10 0.62 0.07 9.07 ✓

11 0.28 0.08 3.58 ✓

12 0.76 0.07 11.68 ✓

Keterangan : tanda ✓ = signifikan (t > 1.96), X = tidak signifikan.

58

Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item, dalam

mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu

perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang

koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t

bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1.96 artinya item tersebut

signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item

pengukuran Authentic Pride disajikan pada tabel 3.12.

Tabel 3.12

Tabel Muatan Faktor Authentic Pride

Pada tabel tersebut terdapat satu item yang memiliki nilai koefisien t <

1.96, yaitu item nomor 3, item nomor 3 ini juga memiliki muatan faktor negatif,

oleh karena itu item tersebut di-drop dan tidak ikut serta dianalisis.

2. Hubristic Pride

Peneliti menguji apakah keseluruhan item pada aspek Hubristic Pride yang

berjumlah 8 item benar bersifat unidimensional, yaitu hanya mengukur Pride

(Rasa Bangga). Dari hasil analisis CFA dengan model satu faktor, ternyata

hasilnya tidak fit dengan Chi Square=186.11, df=14, P-value=0.00000,

RMSEA=0.271. Namun, setelah dilakukan modifikasi sebanyak 6 kali terhadap

model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran diantara item-item

yang dianalisis, maka diperoleh nilai Chi Square=11.13, df=8, P-value=0.19469,

No. Item Koefisien Standar Error Nilai T Signifikan

1 0.56 0.08 7.27 ✓

2 0.50 0.08 6.36 ✓

3 -0.10 0.09 -1.14 X

4 0.73 0.07 9.94 ✓

5 0.51 0.08 6.42 ✓

6 0.85 0.07 11.77 ✓

7 0.67 0.08 8.65 ✓

Keterangan : tanda ✓ = signifikan (t > 1.96), X = tidak signifikan.

59

RMSEA=0.048 yang artinya model ini sudah fit. Dengan demikian item-item

yang ada pada variabel ini hanya mengukur satu faktor saja, yaitu Hubristic Pride.

Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item, dalam

mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu

perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang

koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t

bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1.96 artinya item tersebut

signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item

pengukuran Hubristic Pride disajikan pada tabel 3.13.

Tabel 3.13

Tabel Muatan Faktor Hubristic Pride

Pada tabel tersebut tidak terdapat item yang memiliki nilai koefisien t <

1,96. Selanjutnya melihat muatan faktor dari item, apakah ada yang bermuatan

negatif. Pada tabel tersebut semua item bermuatan faktor positif. Hal ini

menunjukkan bahwa tidak ada item yang di drop, artinya semua item dapat

diikutsertakan pada analisis.

No. Item Koefisien Standar Error Nilai T Signifikan

1 0.55 0.08 6.75 ✓

2 0.63 0.07 8.54 ✓

3 0.54 0.08 7.22 ✓

4 0.71 0.07 10.15 ✓

5 0.70 0.07 9.80 ✓

6 0.79 0.07 11.54 ✓

7 0.93 0.06 14.27 ✓

Keterangan : tanda ✓ = signifikan (t > 1.96), X = tidak signifikan.

60

3. Pride in Membership

Peneliti menguji apakah keseluruhan item pada aspek Pride in Membership yang

berjumlah 3 item benar bersifat unidimensional, yaitu hanya mengukur Pride (rasa

bangga). Dari hasil analisis CFA dengan model satu factor dengan Chi

Square=0.00, df=0, P-value=1.00000, RMSEA=0.000 yang artinya model ini

sudah fit. Dengan demikian item-item yang ada pada variabel ini hanya mengukur

satu faktor saja, yaitu pride in membership.

Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item, dalam

mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu

perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang

koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t

bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1.96 artinya item tersebut

signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item

pengukuran Pride in Membership disajikan pada tabel 3.14.

Tabel 3.14

Tabel Muatan Faktor Pride in Membership

Pada tabel tersebut tidak terdapat item yang memiliki nilai koefisien t <

1,96. Selanjutnya melihat muatan faktor dari item, apakah ada yang bermuatan

negatif. Pada tabel tersebut semua item bermuatan faktor positif. Hal ini

menunjukkan bahwa tidak ada item yang di drop, artinya semua item dapat

diikutsertakan pada analisis.

No. Item Koefisien Standar Error Nilai T Signifikan

1 0.85 0.07 12.58 ✓

2 0.92 0.07 14.10 ✓

3 0.70 0.07 10.00 ✓

Keterangan : tanda ✓ = signifikan (t > 1.96), X = tidak signifikan.

61

3.5 Metode Analisis Data

Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah multiple

regression atau analisis regresi berganda. Hal ini dikarenakan terdapat tiga

independent variable (prediktor), yaitu kepemimpinan transformasional, gratitude

(Rasa Syukur), Pride (Rasa Bangga) yang peneliti ingin lihat pengaruhnya

terhadap dependent variable (variabel yang dianalisis variannya) yaitu kepuasan

kerja karyawan. Penelitian ini memiliki tujuan untuk mengetahui arah hubungan

yaitu kepemimpinan transformasional, gratitude (Rasa Syukur), Pride (Rasa

Bangga) terhadap kepuasan kerja karyawan, apakah memiliki pengaruh positif

atau negatif. Serta prediksi nilai kepuasan kerja karyawan jika yaitu

kepemimpinan transformasional, gratitude (Rasa Syukur), Pride (Rasa Bangga)

mengalami kenaikan atau penurunan. Metode ini dipilih karena peneliti ingin

melihat pengaruh secara bersama-sama terhadap kepuasan kerja karyawan.

Adapun persamaan regresi berganda untuk penelitian ini adalah sebagai berikut:

Y= a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + b5X5 + b6X6 + b7X7 + b8X8 + e

Keterangan :

Y = Kepuasan kerja karyawan

a = Intercept (konstan)

b = Koefisien regresi yang di standardisasikan untuk masing-masing X

X1 = Idealized Influence

X2 = Intellectual Stimulaion

X3 = Inspirational Motivation

X4 = Individual Consideration

X5 = Gratitude

X6 = Authentic Pride

X7 = Hubristic Pride

X8 = Pride in Membership

e = Residu

62

Untuk melihat apakah model regresi yang dihasilkan merupakan model yang

paling sesuai dengan memiliki eror terkecil pada penelitian ini, maka dibutuhkan

beberapa pengujian dan analisis, yaitu :

1. R2 (koefisien determinasi berganda)

Melalui pengujian multiple regression akan didapatkan nilai R, dalam penelitian

ini adalah pengujian multiple regression kepemimpinan transformasional,

gratitude (Rasa Syukur), Pride (Rasa Bangga) terhadap kepuasan kerja karyawan.

Besarnya kepuasan kerja ditunjukkan oleh koefisien determinasi berganda atau

R2, nilai ini menunjukkan variasi perubahan dependent variable (Y) yaitu

kepuasan kerja karyawan yang disebabkan oleh independent variable (X) yaitu

kepemimpinan transformasional, gratitude (Rasa Syukur), Pride (Rasa Bangga)..

Dengan hal tersebut dapat digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh

independent variable (X) terhadap dependent variable (Y) atau merupakan

proporsi varian dari intense yang dijelaskan oleh kepemimpinan transformasional,

gratitude (Rasa Syukur) dan Pride (Rasa Bangga) secara parsial terhadap

kepuasan kerja karyawan. Untuk mendapatkan nilai R2 digunakan rumus sebagai

berikut :

R2 =Ssreg

Ssy

2. Uji F

Selanjutnya, setelah R2 diperoleh, maka untuk membuktikan signifikansi regresi

Y (dependent variable) terhadap X (independent variable) dilakukan uji F dengan

rumus : F = R2 / k

(1-R2) / (N – k – 1 )

63

Keterangan :

k = Jumlah IV

N = Jumlah Sampel

Dari uji F ini dapat dilihat apakah independent variable(IV) yang diuji

memiliki pengaruh terhadap dependent variable(DV).

3.6 Prosedur Penelitian

Penelitian ini akan dilakukan dengan beberapa tahap, yaitu:

3.6.1 Persiapan penelitian

1. Penelitian ini dimulai dengan melakukan pengamatan terhadap fenomena-

fenomena yang menyangkut psikologis seseorang pada ranah industri dan

organisasi kemudian peneliti memilih permasalahan yang hendak diteliti.

2. Penulis melaporkan hasil penemuan fenomen kepada dosen pembimbing

untuk kemudian menentukan variabel independent dan variabel dependent

yang sesuai dengan fenomena

3. Setelah menentukan variabel apa saja yang digunakan untuk diteliti, penulis

melakukan studi pustaka untuk mendapatkan landasan teori yang sesuai

dengan variabel penelitian. Menyusun instrumen penelitian dan uji coba

kelayakan bahasa.

4. Meminta expert judgement yaitu dosen pembimbing, yang dianggap ahli untuk

menilai apakah pengklarifikasian item yang dilakukan sudah benar dan tepat

berdasarkan teori yang telah dipaparkan.

3.6.2 Melakukan penelitian

Penulis melakukan pengambilan data dengan cara menitipkan kuesioner di

Pusdiklat Perdagangan Sawangan, Depok pada 29 Juni sampai dengan 29 Juli

64

2018. Pada tanggal 29 Juni peneliti dating ke pusdiklat untuk bertemu dengan

salah satu pegawai sekaligus melakukan wawancara singkat mengenai gambaran

pekerjaan disana. Pada tanggal 30 Juni peneliti kembali ke pusdiklat untuk

bertemu dengan kepala kepegawaian, disana peneliti melakukan kordinasi tentang

bagaimana cara pengambilan data. Pada akhrnya disepekati bahwa kuesionernya

akan dititipkan dan dibagikan dengan salah satu pegawai disana, dikarenakan

terdapat beberapa pegawai yang tidak ada ditempat. Pada tanggal 7 Juli peneliti

mengambil hasil kuesioner, namun terdapat beberapa lagi yang belum bias untuk

diambil, sehingga peneliti sempat beberapa kali mendatangi pusdiklat untuk

melihat progress pengambilan datanya. Pada akhirnya semua selesai pada tanggal

29 Juli 2018.

3.6.3 Pengolahan data

Setelah melakukan penyebaran data atau kuesioner, peneliti melakukan skoring

terhadap hasil skala yang telah diisi oleh responden, menghitung dan mencatat

tabulasi data yang diperoleh, menganalisa butir item out dan yang valid

menggunakan Lisrel 8.7, dilanjutkan dengan membuat tabel. Kemudian penulis

melakukan analisa data, teknik analisa yang digunakan adalah analisi regresi

berganda. Penulis menggunakan tersebut karena ingin mencari pengaruh antara

variabel bebas (independent variable) kepemimpinan transformasional, gratitude

(rasa syukur), pride (rasa bangga) terhadap variabel terikat (dependent variable)

kepuasan kerja karyawan. Dalam menganalisa data yang didapatkan penulis,

penulis menggunakan program SPSS Statistics 23.

65

BAB 4

HASIL PENELITIAN

Dalam bab hasil penelitian ini akan dibahas mengenai gambaran umum subjek

dan analisis data yang diperoleh dari hasil penelitian.

4.1 Gambaran Umum Subjek Penelitian

Subjek dalam penelitian ini berjumlah 169 pegawai negeri sipil (PNS). Pada

penelitian ini, menggunakan sampel PNS yang bekerja di Pusdiklat Kementerian

Perdagangan RI, di Sawangan, Depok. Untuk mempermudah perhitungan, maka

peneliti mengkategorikan usia responden berdasarkan WHO. Berikut adalah tabel

karakteristik responden penelitian :

Tabel 4.1

Gambaran subjek penelitian (N=169) Karakterisistik Responden Jumlah Presentase %

Jenis Kelamin Perempuan 73 43.2

Laki-Laki 96 56.8

Usia Remaja Akhir (17-25) 36 21.4

Dewasa Awal (26-35) 80 47.6

Dewasa Akhir (36-45) 34 20.1

Lansia Awal (46-55) 17 10.1

Lansia Akhir (56-65) 2 1.1

Lama Bekerja 1-10 tahun 124 73.8

10-20 tahun 32 18.9

>20 tahun 13 7.7

Berdasarkan data pada tabel diatas, terlihat bahwa dari 169 subjek yang dijadikan

sampel berdasarkan jenis kelamin didominasi oleh jenis kelamin laki-laki

sebanyak 96 orang (56.8%) sedangkan perempuan berjumlah 73 orang (43.2%).

Selanjutnya berdasarkan usia didominasi oleh rentang usia dewasa awal (26-35

tahun) sebanyak 80 orang (47.6%), selanjutnya secara berurutan remaja akhir (17-

25 tahun) sebanyak 36 orang (21.4%), dewasa akhir (36-45 tahun) sebanyak 34

orang (20.1%), lansia awal (46-55 tahun) sebanyak 17 orang (10.1%) dan yang

terakhir lansia akhir (56-65 tahun) sebanyak 2 orang (1.1%). Berdasarkan lama

66

bekerja didominasi oleh yang sudah bekerja 1-10 tahun sebanyak 124 orang

(73.8%), diikuti oleh yang sudah bekerja 11-20 tahun sebanyak 32 tahun (18.9%),

dan yang terakhir bekerja >20 tahun sebanyak 13 orang (7.7%).

4.2 Hasil Analisis Deskriptif

Sebelum diuraikan secara lebih detail tentang beberapa sub bab selanjutnya, perlu

dijelaskan bahwa skor yang digunakan dalam analisis statistik adalah skor faktor

yang dihitung untuk menghindari estimasi bias dari kesalahan pengukuran. Jadi,

penghitungan skor faktor pada tiap variabel tidak menjumlahkan item-item seperti

pada umumnya, tetapi dihitung dengan menggunakan maximum likelihood, skor

ini disebut true score. Item-item yang dianalisis oleh maximum likelihood adalah

item yang bermuatan positif dan signifikan. Adapun true score yang dihasilkan

oleh maximum likelihood satuannya berbentuk Z-score. Untuk menghilangkan

bilangan negatif dari z-score, semua skor ditransformasi ke skala T yang

semuanya positif dengan menetapkan nilai mean = 50 dan standar deviasi = 10.

Langkah selanjutnya adalah melakukan proses komputasi melalui formula T-score

= 50 + 10.z.

Selanjutnya, untuk menjelaskan gambaran umum tentang deskriptif

statistik dari variabel-variabel dalam penelitian ini, indeks yang menjadi patokan

adalah nilai mean, standar deviasi (SD), nilai maksimal dan minimal dari masing-

masing variabel. Nilai tersebut disajikan dalam tabel 4.2 berikut ini :

67

Tabel 4.2

Analisis Deskriptif

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Kepuasan kerja karyawan 169 23.98 69.73 50.0000 9.19993

Idealized Influence 169 13.92 70.74 49.9989 9.66738

Intellectual Stimulation 169 14.74 72.58 50.0004 9.19637

Inspirational Motivation 169 12.50 70.38 50.0024 9.41805

Individual Consideration 169 17.63 69.68 50.0000 9.39371

Gratitude 169 14.33 59.40 49.9996 9.37158

Authentic Pride 169 18.91 72.18 50.0004 8.97791

Hubristic Pride 169 21.23 74.03 49.9996 9.26632

Pride in Membership 169 18.34 68.42 49.9985 9.00077

Valid N (listwise) 169

Berdasarkan tabel 4.2, diketahui deskripsi statistik pada setiap variabel.

Kolom N menjelaskan bahwa sampel pada setiap variabel berjumlah 169. Kolom

minimum dan maximum menjelaskan nilai minimum dan maximum pada setiap

variabel. Dilihat dari kolom minimum diketahui variabel Inspirational Motivation

memiliki nilai terendah dengan nilai 12.50. Sementara itu, berdasarkan kolom

maximum diketahui variabel Hubristic Pride memiliki nilai tertinggi dengan nilai

74.03.

4.2.1 Kategorisasi subjek variabel penelitian

Peneliti menggunakan informasi analisa deskriptif sebagai acuan untuk membuat

norma kategorisasi dalam penelitian ini yang datanya bukan menggunakan data

mentah (raw score) tetapi merupakan true score yang skalanya telah dipindah

menggunakan rumus t-score yang telah dijelaskan pada bab 3. Nilai tersebut

menjadi batas peneliti untuk menentukan kategorisasi rendah dan tinggi dari

masing-masing variabel penelitian. Pedoman interpretasi skor dijelaskan pada

tabel 4.3.

68

Tabel 4.3

Norma Skor Variabel Kategorisasi Rumus

Rendah X≤ Tinggi X>

Uraian mengenai gambaran kategori skor variabel berdasarkan tinggi dan

rendahnya tiap variabel disajikan pada tabel 4.4.

Tabel 4.4

Kategorisasi Skor Variabel

Variabel Frekuensi %

Rendah Tinggi Rendah Tinggi Jumlah

Kepuasan kerja karyawan 74 95 43.8 56.2 169

Idealized Influence 60 109 35.5 64.5 169

Intellectual Stimulation 56 113 33.1 66.9 169

Inspirational Motivation 46 123 27.2 72.8 169

Individual Consideration 61 108 36.0 64.0 169

Gratitude 64 105 37.8 62.1 169

Authentic Pride 70 99 41.4 58.6 169

Hubristic Pride 78 91 46.1 53.9 169

Pride in Membership 76 93 44.9 55.1 169

Dari tabel diatas, diperoleh hasil persentase variabel kepuasan kerja

karyawan sebanyak 95 orang (56,2%) berada pada kateori tinggi. Dengan

demikian, dari hasil sebaran pada variabel kepuasan kerja karyawan paling banyak

berada pada kategori tinggi. Hasil yang diperoleh dimensi Idealized Influence

memiliki hasil 109 orang (64,5%) pada kategori tinggi. Lalu, diperoleh hasil

persentase responden dengan dimensi Intellectual Stimulation sebanyak 113 orang

(66,9%) pada kategori rendah. Kemudian hasil yang didapat oleh dimensi

Inspirational Motivation sebanyak 123 orang (72.8%) pada kategori tinggi.

Selanjutnya, hasil dari dimensi Individual Consideration sebanyak 108 orang

(64,0%) pada katagori tinggi.

Hasil dari variabel gratitude sebanyak 105 orang (62.1%) pada kategori

tinggi. Hasil persentase Authentic Pride sebanyak 98 orang (58,4%) pada kategori

69

tinggi. Lalu, diperoleh hasil persentase dimensi Hubristic Pride sebanyak 91

orang (54,2%) pada kategori tinggi. Untuk dimensi terakhir yaitu Pride in

Membership diperoleh hasil, sebanyak 92 orang (54,8%) pada kategori rendah.

4.3 Hasil Uji Hipotesis

4.3.1 Pengujian R square

Pada tahapan uji hipotesis penelitian, penulis menggunakan teknik analisis regresi

dengan software SPSS 23 seperti yang sudah dijelaskan pada bab 3. Dalam regresi

ada tiga hal yang dilihat, yaitu pertama melihat R-Square untuk mengetahui

berapa persen (%) varians dependent variable yang dijelaskan oleh independent

variable, yang kedua apakah keseluruhan independent variable berpengaruh

secara signifikan terhadap dependent variable, kemudian terakhir melihat

signifikan atau tidaknya koefisien regresi dari masing-masing independent

variable.

Langkah pertama peneliti melihat besaran R square untuk mengetahui

berapa persen (%) varians yang dijelaskan oleh independent variable. Selanjutnya

untuk tabel R square, dapat dilihat pada tabel 4.5 berikut.

Tabel 4.5

R square

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 .695a .482 .457 6.78171

Pada tabel 4.5 dapat dilihat bahwa R-Square sebesar 0,482 atau 48,2%.

Artinya, proporsi varian terhadap variabel kepuasan kerja karyawan yang

dijelaskan oleh variabel kepemimpinan transformasional (Idealized Influence,

Intellectual Stimulation, Inspirational Motivation, Individual Consideration),

70

variabel gratitude, dan variabel pride (Authentic Pride, Hubristic Pride, Pride in

Membership) dalam penelitian ini sebesar 48,2%, sedangkan 51,8% sisanya

dipengaruhi oleh variabel lain di luar penelitian ini. Langkah kedua peneliti

menguji apakah seluruh independen variabel memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap Kepuasan kerja karyawan. Adapun hasil uji F dapat dilihat pada tabel

4.6.

Tebl 4.6

Anova

Signifikansi pengaruh seluruh Independent Variable terhadap Dependent

Variable ANOVAa

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 6860.655 8 857.582 18.646 .000b

Residual 7358.658 160 45.992 Total 14219.313 168

Berdasarkan hasil uji F pada tabel 4.6, dapat dilihat bahwa nilai p (Sig.)

pada kolom paling kanan adalah p=0.000 dengan nilai p<0.05. Sedangkan

diketahui bahwa syarat terpenuhinya nilai Sig. adalah < 0.05, maka hipotesis nihil

yang menyatakan bahwa “Tidak ada pengaruh yang signifikan gaya

kepemimpinan transformasional (idealized influence, Intellectual stimulation,

inspirational motivation dan individual consideration), Gratitude dan pride

(authentic pride, hubristic pride dan pride in membership) terhadap kepuasan

kerja karyawan”, ditolak. Artinya sebaliknya yaitu “Ada pengaruh yang signifikan

gaya kepe/6mimpinan transformasional (idealized influence, Intellectual

stimulation, inspirational motivation dan indiual consideration), Gratitude dan

pride (authentic pride, hubristic pride dan pride in membership) terhadap

kepuasan kerja karyawan”.

71

4.3.2 Pengujian Koefisien Regresi masing-masing Independent Variable

terhadap Dependent Variable

Langkah selanjutnya, peneliti melihat koefisien regresi dari masing-masing

independent variable Jika sig <0,05 maka koefisien regresi tersebut signifikan

yang berarti variabel independen tersebut memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap kepuasan kerja karyawan. Adapun besarnya koefisien regresi dari

masing-masing independent variable terhadap kepuasan kerja dapat dilihat pada

tabel 4.7.

Table 4.7

Koefesien Regresi Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

T Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 8.176 4.480 1.825 .070

Idealized Influence -.094 .154 -.099 -.611 .542

Intellectual Stimulation -.138 .105 -.138 -1.321 .188

Inspirational Motivation .230 .116 .235 1.987 .049

Individual Consideration .567 .130 .579 4.352 .000

Gratitude .065 .058 .066 1.121 .264

Authentic Pride .267 .121 .260 2.208 .029

Hubristic Pride -.073 .109 -.073 -.666 .507

Pride in Membership .013 .083 .012 .150 .881

a. Dependent Variable: kepuasankerja

Berdasarkan koefisien regresi pada tabel 4.7, maka persamaan regresinya

sebagai berikut: (*signifikan) Kepuasan kerja karyawan = 8.176 - 0.094 (Idealized

Influence) - 0.138 (Intellectual Stimulation) + 0.230* (Inspirational Motivation) +

0.567* (Individual Consideration) + 0.065 Gratitude + 0.267* (Authentic Pride) -

0.073 (Hubristic Pride) + 0.13 (Pride in Membership) + e

Dari persamaan regresi tersebut, dapat diketahui bahwa terdapat tiga

variabel yang nilai koefisien regresinya signifikan, yaitu ; Inspirational

Motivation, Individual Consideration, dan Authentic Pride. Sementara enam

72

variabel lain tidak signifikan, penjelasan dari nilai koefisien regresi yang

diperoleh masing-masing independen variabel adalah sebagai berikut :

1. Variabel Idealized Influence ditemukan memiliki koefisien regresi sebesar -

0.094 dengan nilai P = 0.542 (>0.05), dengan demikian pengaruh Idealized

Influence terhadap kepuasan kerja karyawan tidak signifikan.

2. Variabel Intellectual Stimulation ditemukan memiliki koefisien regresi

sebesar -0.138 dengan nilai P = 0.188 (>0.05), dengan demikian pengaruh

Intellectual Stimulation terhadap kepuasan kerja karyawan tidak signifikan.

3. Variabel Inspirational Motivation ditemukan memiliki koefisien regresi

sebesar 0.230 dengan nilai P = 0.049 (<0.05). Hal ini berarti bahwa

Inspirational Motivation memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kepuasan kerja karyawan. Dengan arah positif yang artinya semakin tinggi

Inspirational Motivation maka akan semakin tinggi kepuasan kerjanya.

4. Variabel Individual Consideration ditemukan memiliki koefisien regresi

sebesar 0.567 dengan nilai P = 0.000 (<0.05). Hal ini berarti bahwa Individual

Consideration memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja

karyawan. Dengan arah positif yang artinya semakin tinggi Individual

Consideration maka akan semakin tinggi kepuasan kerjanya.

5. Variabel Gratitude ditemukan memiliki koefisien regresi sebesar 0.065

dengan nilai P = 0.264 (>0.05), dengan demikian pengaruh Gratitude

terhadap kepuasan kerja karyawan tidak signifikan.

6. Variabel Authentic Pride ditemukan memiliki koefisien regresi sebesar 0.267

dengan nilai P = 0.029 (<0.05). Hal ini berarti bahwa Authentic Pride

73

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.

Dengan arah positif yang artinya semakin tinggi Authentic Pride maka akan

semakin tinggi kepuasan kerjanya.

7. Varibel Hubristic Pride memiliki koefisien regresi sebesar -0.073 dengan nilai

P = 0.507 (>0.05), dengan demikian pengaruh Hubristic Pride terhadap

kepuasan kerja karyawan tidak signifikan.

8. Variabel Pride in Membership ditemukan memiliki koefisien regresi sebesar

0.013 dengan nilai P = 0.881 (>0.05), dengan demikian pengaruh Pride in

Membership terhadap kepuasan kerja karyawan tidak signifikan.

Berdasarkan tabel 4.7, dapat diketahui koefisien regresi mana yang lebih kuat.

Dalam hal ini, peneliti menggunakan koefisien regresi yang terstandarisasi

(standarized coefficient) atau beta (β) untuk melihat angka koefisien regresi mana

yang menunjukan pengaruh yang lebih kuat terhadap variabel dependen. Variabel

Individual Consideration memiliki pengaruh yang paling kuat terhadap kepuasan

kerja karyawan dengan nilai β = 0.567.

4.3.3 Pengujian Proposi Varians masing-masing Independent Variable

terhadap Dependent Variable

Selanjutnya peneliti ingin mengetahui proporsi varian sumbangan dari tiap

variabel independen. Untuk itu penulis melakukan analisis regresi berganda secara

stepwise yaitu dengan menambahkan satu variabel independen setiap melakukan

analisis regresi. Dalam hal ini penulis dapat menghitung pertambahan dari R2

(R2change). Penulis juga menguji apakah pertambahan R

2 change signifikan atau

tidak. Hal tersebut dapat dilihat pada table 4.8 berikut.

74

Tabel 4.8

Proporsi Varians

Model Summary

Model R R Square

Change Statistics

R Square Change F Change df1 df2 Sig. F Change

1 .589a .347 .347 88.568 1 167 .000

2 .589b .347 .001 .129 1 166 .720

3 .601c .362 .015 3.778 1 165 .054

4 .661d .437 .075 21.886 1 164 .000

5 .666e .443 .007 1.946 1 163 .165

6 .694f .481 .038 11.731 1 162 .001

7 .695g .482 .001 .425 1 161 .516

8 .695h .482 .000 .023 1 160 .881

Berdasarkan tabel 4.8, dapat diketahui bahwa :

1. Variabel Idealized Influence memberikan sumbangan sebesar 3,47 % terhadap

varians perilaku kepuasan kerja karyawan.

2. Variabel Intellectual Stimulation memberikan sumbangan sebesar 0,01 %

terhadap varians perilaku kepuasan kerja karyawan.

3. Variabel Inspirational Motivation memberikan sumbangan sebesar 0,15 %

terhadap varians perilaku kepuasan kerja karyawan.

4. Variabel Individual Consideration memberikan sumbangan sebesar 0,75 %

terhadap varians perilaku kepuasan kerja karyawan.

5. Variabel gratitude memberikan sumbangan sebesar 0,07 % terhadap varians

perilaku kepuasan kerja karyawan.

6. Variabel Authentic Pride memberikan sumbangan sebesar 0,38 % terhadap

varians perilaku kepuasan kerja karyawan.

7. Variabel Hubristic Pride memberikan sumbangan sebesar 0,01 % terhadap

varians perilaku kepuasan kerja karyawan.

8. Variabel Pride in Membership memberikan sumbangan sebesar 0,00 %

terhadap varians perilaku kepuasan kerja karyawan.

75

BAB 5

KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil uji hipotesis, maka kesimpulan yang dapat diperoleh dari hasil

penelitian ini ditemukan pengaruh yang signifikan dari dimensi variabel

kepemimpinan transformasional (Idealized Influence, Intellectual Stimulation,

Inspirational Motivation, Individual Consideration), variabel gratitude dan

variabel pride (Authentic Pride, Hubristic Pride, Pride in Membership terhadap

kepuasan kerja karyawan. Berdasarkan proporsi varian seluruhnya, kepuasan kerja

karyawan dipengaruhi oleh keseluruhan variabel independen sebesar 48,2%.

Berdasarkan hasil uji hipotesis minor yang bertujuan untuk menguji

signifikansi masing-masing koefisien regresi terhadap dependent variabe yaitu

kepuasan kerja, diperoleh hasil bahwa dari variabel kepemimpinan

transformasional terdapat dua dimensi yang signifkan yaitu dimensi Inspirational

Motivation dan Individual Consideration, sedangkan dimensi Idealized Influence

dan Intellectual Stimulaion tidak signifakan. Sedangkan variabel gratitude tidak

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Pride adalah variabel terakhir yang

diteliti, terdapat satu dimensi yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan

yaitu dimensi Authentic Pride, sedangkan dimensi yang lainnya tidak signifikan

seperti dimensi Hubristic Pride dan Pride in Membership.

5.2 Diskusi

Berdasarkan hasil penelitian dapat diperoleh bahwa dimensi Inspirational

Motivation dari variabel kepemimpinan transformasional memiliki hasil yang

76

signifikan. Hal ini didukung oleh penelitian Penelitian Long & Ling (2018), yang

dalam penelitiannya menghasilan bahwa Inspirational Motivation sebagai proses

memotivasi pengikut untuk lebih berkomitmen dan memiliki visi yang sama

dengan organisasi. Pemimpin juga dapat memotivasi pengikut untuk bekerja

dengan dedikasi dan semangat serta agar karyawan memiliki kepuasan kerja. Hal

ini berarti apabila karyawannya merasa bahwa pemimpin memberikan

Inspirational Motivation, maka semakin tinggi pula kepuasan kerjanya. Ini

mengacu pada kemampuan pemimpin untuk menginspirasi, memotivasi,

menghibur, dan bahkan memuji bawahannya secara emosional. Manajer

memberikan dukungan dan dorongan kepada bawahan untuk mencapai tujuan

organisasi, promosi karyawan diberikan sebagai hadiah (Atmojo, 2012). Namun

terdapat penelitan yang mengatakan bahwa Inspirational Motivation tidak secara

langsung mempengaruhi kepuasan kerja karyawan (Jiang, Xianbo & Jiongbin,

2017). Penelitian ini menyatakan bahwa alasan Inspirational Motivation tidak

mempengaruhi kepuasan kerja karyawan karena tugas-tugas manajemen proyek

sering terjalin, dan penyelesaian tugas lebih bergantung pada kolaborasi tim. Oleh

karena itu, motivasi yang diberikan oleh pemimpin tidak secara signifikan

mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.

Variabel selanjutnya yang signifikan adalah Individual Consideration.

Dalam penelitian Khalil & Sahibzadah (2017) menunjukan bahwa adanya

pengaruh yang kuat antara Individual Consideration dengan kepuasan kerja

karyawan karyawan. Kepuasan meningkat secara signifikan ketika para pemimpin

memberikan memahami dan memberikan kebutuhan karyawan serta membangun

77

hubungan yang erat. Dalam hal ini pemimpin bertindak sebagai konselor atau

pelatih, sehingga mengetahui kesusahan karyawannya dan kebutuhan pada setiap

individu. Oleh karena itu, karyawan merasa puas dikarenakan pemimpinnya

mendukung perhatian individu, pembinaan dan bimbingan yang telah disediakan.

Hasil penelitian dari Ghanbari & Eskandari (2015) menunjukan hasil yang sama

bahwa kepala sekolah yang memberikan individual consideration dapat membuat

guru disekolah menengah provinsi Hamadan menjadi puas. Kepala sekolah

memperhatikan persyaratan dan tuntutan guru, untuk pencapaian dan peningkatan

efisiensi, efektivitas, dan kepuasan kerja guru. Selain itu terdapat jurnal lain yang

mengatakan bahwa individual consideration tidak mempengaruhi kepuasan kerja.

Hanaysha (2012) menemukan bahwa individual consideration berpengaruh

negatif dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini mungkin dikarenakan karyawan

tidak dapat bertemu dengan pemimpin dikarenakan jadwal sibuk pemimpin yang

mengarah ke kurangnya perhatian secara individu, maka semakin rendah

individual consideration semakin tinggi kepuasan kerja karyawan

Selain dimensi Individual Consideration, dimensi Authentic Pride dari

variabel pride juga merupakan variabel yang memiliki pengaruh positif yang

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, artinya semakin tinggi Authentic

Pride yang dimiliki oleh responden maka semakin tinggi juga kepuasan kerjanya.

Authentic Pride merupakan rasa bangga otentik sebagai emosi positif yang akan

terjadi bilamana individu menemukan representasi dirinya sesuai identitas dirinya,

sesuai dengan apa yang diinginkannya, dan akan mengarahkan individu untuk

melakukan hal-hal yang bersifat altruistik (Tracy & Robbins, 2007). Jika

78

karyawan merasa bangga maka akan memunculkan emosi positif pada dirinya,

sehingga karyawan akan merasa puas terhadap pekerjaanya. Karyawan tersebut

yakin bahwa dirinya bisa mengerjakan pekerjaanya, maka dia akan merasa puas.

Adapun beberapa variabel yang tidak signifkan terhadap kepuasan kerja

karyawan, antara lain, Idealized Influence, Intellectual Stimulaion, Gratitude,

Hubristic Pride, dan Pride in Membership. Hasil penelitian ini menunjukan

bahwa dimensi Idealized Influence tidak memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap kepuasan kerja karyawan. Hasil dari penelitian ini didukung oleh hasil

penelitian dari Hussein & Wahidi (2018) yang menunjukan bahwa pemimpin

seharusnya memiliki tujuan dan visi yang jelas, menjadi optimis, dan bersikap

terhormat didepan karyawannya. Apabila pemimpin tidak melaksanakan tugasnya

dengan baik, serta tidak dapat menunjukan sikap seorang pemimpin, maka

karyawannya akan merasa tidak akan puas terhadap pekerjannya di perusahaan

tersebut, dikarenakan tidak adanya sosok pemimpin yang dapat karyawan

banggakan. Namun dalam penelitian Nguyen & Nguyen (2014) menemukan

bahwa Idealized Influence mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, dapat

dijelaskan bahwa apabila pemimpin memberikan pertimbangan individual seperti

menjadi pendengar aktif atau mendorong pertukaran pandangan dua arah akan

membuat para karyawan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.

Pertimbangan individual dengan perilaku seperti pelatihan, mempromosikan

pengembangan diri akan membuat para pengikut puas dengan pekerjaanmya.

Selanjutnya dalam variabel kemimipinan transformasional yang tidak

memiliki pengaruh yang signifikan adalah Intellectual Stimulation. Hal ini

79

didukung oleh peneilitian Hussein & Wahidi (2018). Hasil penelitiannya

menunjukan bahwa memfokuskan pada sisi inovatif karyawannya, dengan cara

membangun hubungan yang kuat dengan berbagi visi dan ide bersama. Pemimpin

harus fokus pada pentingnya partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan,

mendengarkan dan melibatkan dalam menyelesaikan masalah professional

karyawan. Artinya, pemimpin harus memberikan dan mengikutsertakan

karyawannya dalam pengambilan keputusan, serta menghargai adanya perbedaan

pendapat. Namun dalam penelitian Munir (2012) menemukan hubungan yang

signifikan antara Intellectual Stimulation dan kepuasan kerja karyawan. Hal ini

menjelaskan bahwa apabila pemimpin memberikan Intellectual Stimulation

kepada pengikutnya untuk mengembangkan ide-ide baru dan memotivasi, serta

untuk mengambil alternatif lain dalam menyelesaikan masalah, maka pengikutnya

akan merasa puas.

Variabel selanjutnya yang tidak signifkan adalah variabel gratitude (rasa

syukur). Gratitude atau rasa syukur merupakan semacam rasa kagum, penuh rasa

terima kasih, dan penghargaan terhadap hidup. Perasaan tersebut dapat ditujukan

kepada pihak lain, baik terhadap sesama manusia maupun yang bukan manusia

seperti Tuhan atau mahluk hidup lain (Emmons & Shelton, 2003). Steindl-Rast

(dalam Putra, 2014) Gratitude dapat bersifat personal ataupun transpersonal. Hal

ini dapat dibedakan bentuk perilakunya dalam dua hal yaitu thankful dan grateful.

Thankful merupakan pola perilaku berterima kasih kepada seseorang atau pihak

lain atau bersifat personal. Sedangkan grateful, rasa kebersyukuran yang ada lebih

dalam dari sekedar berpikir atau mengucapkan. Grateful berarti berterima kasih

80

atas apa yang telah diterima, atau merupakan respon penuh seseorang terhadap

kepemilikannya sekalipun kepemilikan itu tidak tersirat. Hasil penelitian ini

menunjukan bahwa gratitude tidak memberikan hasil yang signifikan terhadap

kepuasan kerja karyawan. Hal ini didukung oleh penelitian Waters (2012) yang

menyebutkan bahwa gratitude transpersonal bukanlah prediktor yang signifikan

dari kepuasan kerja karyawan, ketika gratitude personal secara bersamaan

dimasukkan ke dalam penelitian. Ini mungkin dikarenakan gratitude personal

dinilai sebagai hal yang dapat langsung dilihat dan dirasakan dalam konteks

pekerjaan. Oleh karena itu, gratitude personal lebih tepat terhadap penilaian

karyawan tentang sejauh mana mereka memperoleh kepuasan dari pekerjaan,

sehingga meminimalkan peran gratitude transpersonal. Selain itu terdapat

penelitian yang menunjukan adanya hubungan yang signifikan antara gratitude

dan kepuasan kerja karyawan. Boute (2017) dalam penelitiannya menunjukan

bahwa meningkatkan gratitude, pengusaha dapat meningkatkan kinerja karyawan

dan mengurangi perilaku mencari kerja di antara karyawan. Para karyawan juga

menunjukan bahwa gratitude dalam dunia pekerjaan akan merasa lebih puas

dalam waktu enam bulan dibandingkan dengan gratitude dalam aktivitas

kehidupan sehari-hari.

Hubristic Pride merupakan salah satu dari dimensi pride yang dalam

penelitian ini menunjukan tidak adanya pengaruh dengan kepuasan kerja

karyawan. Hubristic Pride merupakan bentuk pengakuan dan kebanggan dirinya

yang ingin diakui oleh orang lain atau narcissists (Tracy & Robbins, 2004).

Kebanggaan narcisstic dikaitkan dengan dominasi sosial, menetapkan diri

81

statusnya unggul daripada orang lain. Dalam penelitian ini menunjukan hasil yang

tidak signifikan dengan kepuasan kerja karyawan, dirinya menganggap bahwa dia

lebih hebat dari orang lain, dia menganggap kepuasan kerja karyawan tidak akan

didapatkan apabila tidak sesuai dengan keinginannya. Sehingga Hubristic Pride

tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.

Variabel ini menjadi tidak signifikan dikarenakan Indonesia termasuk pada

budaya asia yang cenderung untuk tidak menonjolkan diri, dibandingkan dengan

negara barat yang cenderung menonjolkan diri untuk dapat bertahan hidup

(Dawis,2010).

Variabel yang terakhir adalah pride in membership. Pride in Membership

yang merupakan kebanggaan individu terhadap organisasinya. Karyawan akan

merasakan bangga jika sebuah organisasi menerima pengakuan penting dari dunia

luar dan pengakuan bahwa menjadi bagian dari organisasi tersebut adalah

berharga. Dalam penelitian ini menunjukan bahwa Pride in Membership tidak

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal ini

sesuai dengan penelitian dari Helm (2012) yang menunjukan 71% karyawan yang

merasa bangga akan mempromosikan tempat kerjanya sebagai tempat kerja yang

di rekomendasikan. Namun apabila perusahaan tidak dapat menguntungkan

karyawannya serta memiliki atasan yang mempunyai reputasi negatif atau buruk

maka karyawan cenderung tidak bangga terhadap perusahannya. Selain itu

penelitian dari Arnett, Debra & Charlie (2002) menunjukan hasil yang berbeda,

bahwa karyawan yang memiliki rasa bangga dalam organisasinya, akan

menganggap bahwa organisasi itu penting, bermakna, efektif, dan sebagai bagian

82

masyarakat yang berharga. Akibatnya, karyawan lebih cenderung terlibat dalam

kegiatan yang membantu organisasi mencapai tujuannya.

5.3 Saran

Pada penelitian ini, peneliti membagi saran menjadi dua, yaitu saran teoritis dan

saran praktis. Penulis memberikan saran secara teoritis sebagai bahan

pertimbangan untuk perkembangan penelitian selanjutnya. Selain itu, peneliti juga

menguraikan saran secara praktis sebagai bahan kesimpulan dan masukan bagi

pembaca sehingga dapat mengambil manfaat dari penelitian ini. Saran yang akan

penulis berikan berdasarkan dengan temuan dalam penelitian yang telah penulis

lakukan.

5.3.1 Saran Teoritis

1. Dalam temuan penelitian ini ditemukan proporsi varian terhadap variabel

kepuasan kerja karyawan yang dijelaskan oleh variabel kepemimpinan

transformasional (Idealized Influence, Intellectual Stimulation, Inspirational

Motivation, Individual Consideration), variabel strategi gratitude dan variabel

pride (Authentic Pride, Hubristic Pride, Pride in Membership) dalam

penelitian ini sebesar 48,2%, sedangkan 51,8% sisanya dipengaruhi oleh

variabel lain di luar penelitian ini. Disarankan untuk memilih variabel lain

yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, seperti turnover dan kinerja

karyawan.

2. Dalam penelitian ini gratitude menggunakan alat ukur yang di adaptasi

sendiri dan hasilnya tidak signifikan. Disarankan untuk penelitian selanjutnya,

83

dapat menggunakan alat ukur yang lain agar mendapatkan hasil yang

bervariasi.

3. Dalam penelitian ini jawaban responden kurang bervariasi, mungkin ini

disebabkan oleh peneliti yang tidak memperhatikan langsung responden dalam

mengisi. Maka itu, saran untuk penelitian selanjutnya, agar lebih diperhatikan

dan diarahkan ketika responden menjawab kuesioner, karena hal tersebut

sangat mempengaruhi hasil penelitian.

4. Dalam penelitian ini variabel pride menunjukan hasil yang kurang signifikan,

alangkah baiknya pengambilan sampel dilakukan diperusahaan ternama, agar

dapat lebih relevan dengan pride.

5.3.2 Saran Praktis

1. Dalam penelitian ini gratitude tidak signifikan terhadap kepuasan kerja

karyawan. Disarankan kepada perusahaan untuk memberikan layanan dalam

hal keagaamaan agar karyawan lebih merasa tenang dan puas.

2. Dalam penelitian ini dua dimensi dari empat dimensi kepemimpinan

transformasional tidak mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Disarankan

kepada pemimpin perusahaan agar ditingkatkan lagi sikap kepemimpinannya

seperti dating tepat waktu, bersikap mengayomi dan memberikan kesmpatan

karyawannya mencoba hal-hal yang baru.

84

DAFTAR PUSTAKA

Aamodt, M. G. (2010). Industrial/organizational psychology (6 ed.). Belmont:

Cengage learning.

Anett, D. B., Laviere, D., & Mclane, C. (2002). Using Job Satisfadon and Pride as

Internal-marketing Tools. Journal of The Cornell Hotel and Restaurant

Administration Quarterly, Volume 43, Issue 2, 87-96.

Asghar, S., & Oino, I. (2018). Leadership Styles and Job Satisfaction. Journal

Market Forces College of Management Sciences, Vol. XIII, Issue. 1, 1-13.

Atmojo, M. (2012). The Influence of Transformational Leadership on Job

Satisfaction, Organizational Commitment, and Employee Performance.

Journal International Research, Journal of Business Studies Vol.5.No. 2,

113-128.

Baihaqi, M. F. (2010). Pengaruh gaya kepemimipinan terhadap kepuasan kerja

dan kinerja dengan komitmen organisasi sebaga variabel intervening.

Skripsi. Universitas Negeri Diponogoro Semarang.

Baroroh, S. (2013). Hubungan antara kepuasan kerja karyawan dengan kinerja

karyawan. Naskah Publikasi. Universitas Muhammadiyah Surakarta.

Bass, B. (1990). From transactional to transformational leadership: learning to

share vision. Journal of Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.

Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and Development in

Transformational Leadership. Europan Journal of Work and

Organizational Psychology, 8 (1), 9–32.

Bass, B. M., & Hater, J. J. (1988). Superiors' Evaluations and Subordinates'

Perceptions of Transformational and Transactional Leadership. Journal of

Applied Psychology, Vol. 73, No. 4, 695-702.

Bouckaert, G. (2001). Pride and performance in public service: Some patterns of

analysis. International Review of Administrative Sciences, 67(1), 15-27.

Boute, V. (2017). Gratitude At Work: Its Impact On Job Satisfaction & Sense Of

Community. Article in PlasticityLabs.

85

Brown, E. A. (2008). Dimensions of transformational leadership and relationship

with employee performance in hotel front desk staff. Theses. Iowa State

University.

Bushra, F., Usman, A., & Naveed, A. (2011). Effect of Transformational

Leadership on Employees’ Job Satisfaction and Organizational

Commitment in Banking Sector of Lahore (Pakistan). International

Journal of Business and Social Science, Vol. 2 No.18, 261-267.

Cable, D., & Turban, D. (2003). The Value of Organizational Reputation in the

Recruitment Context: A Brand-Equity Perspective. Journal of Applied

Social Psycho/ogy, 33, 11, pp. 2244-2266.

Carless, S. A., & Wearing, A. (2002). A Short Measure of Transformational

Leadership. Journal of bussiness and psychology, Vol. 14, No. 3, 389-405.

Ellickson, M. C. (2002). Determinants of Job Satisfaction of Municipal

Government Employees. Journal of Public Personnel Management ,

Volume 31 No. 3, 343-358.

Emmons, R. A., & McCullough, M. (2003). Counting Blessings Versus Burdens:

An Experimental Investigation of Gratitude and Subjective Well-Being in

Daily Life. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 84, No. 2,

377–389.

Fauziyyah, A. (2017). Pengaruh kepuasan kerja dan rasa syukur terhadap

organizational citizenship behavior. Skripsi. UIN Syarif Hidayatullah

Jakarta.

Froh, J. J. (2011). Measuring Gratitude in Youth: Assessing the Psychometric

Properties of Adult Gratitude Scales in Children and Adolescents. Journal

of American Psychological Association, Vol. 23, No. 2, 311–324.

Ghanbari, S., & Eskandari, A. (2015). Transformational Leadership, Job

Satisfaction, and Organizational Innovation. International Journal of

Management Perspective, Vol. 1, No.4 pp. 81-94.

Gholami, Fesharaki M. (2012) Reliability and validity of "Job Satisfaction

Survey" questionnaire in military health care workers. Iranian Journal of

Military Medicine, Volume 13, Issue 4, 241-246.

86

Gold, K. A. (1982). Managing for Success: A Comparison of the Private and

Public Sectors. Journal of American Society for Public

AdministrationStable, Vol. 42, No. 6, pp. 568-575.

Gouthier, M. H., & Rhein, M. (2011). Organizational pride and its positive effects

on employee behavior. Journal of Service Management, Vol. 22 No. 5,

2011 pp. 633-649.

Hanaysha, J. R., Rahman, M. Y., Zakari, A. S., & Sarassina, F. (2012).

Transformational Leadership and Job Satisfaction. American Journal of

Economics, Special Issue: 145-148.

Helm, S. (2012). A matter of reputation and pride: Associations between

perceived external reputation, pride in membership, job satisfaction and

turnover intentions. British Journal of Management, 24(4), 542-556.

Hussein, S., & Wahidi, I. (2018). Leadership and Job Satisfaction in the

Healthcare Sector: An Exploratory Study in Lebanon. International

Business Research, Vol. 11, No. 7, 46-55.

Jiang, Weiping., Xianbo Zhao & Jiongbin Ni. (2017). The Impact of

Transformational Leadership on Employee Sustainable Performance: The

Mediating Role of Organizational Citizenship Behavior. MDPI Journal,

Sustainability vol. 1567, 1-17

Kaliski, B. S. (2007). . Encyclopedia of Business and Finance (2nd ed.). USA:

Thomson Gale.

Kappagoda, S. (2012). Job Satifaction and it's Impact On Task and Contextual

Performance in the Banking Sector in Sri Lanka. Proceedings, 1st

International Conference on Management and Economics.

Khalil, S. H., & Sahibzadah, S. (2017). Leaders’ Individualized Consideration and

Employees’ Job Satisfaction. Journal of Business and Tourism, Volume

03 Number 02, 215-223.

Kouni, Z., Koutsouko, M., & Panta, D. (2018). Transformational Leadership and

Job Satisfaction: The Case of Secondary. Journal of Education and

Training Studies, Vol. 6, No.10, 158-168.

87

Lambert, N. M., Clark, M., Durtschi, J., & Fincham, F. (2010). Benefits of

Expressing Gratitude: Expressing Gratitude to a Partner Changes One’s

View of the Relationship. Journal of Psychological Science, 21(4) 574–

580.

Lambert, N. M., & Fincham, F. (2011). Expressing Gratitude to a Partner Leads to

More Relationship Maintenance Behavior. Journal American

Psychological Association, Vol. 11, No. 1, 52–60.

Lea, S. E., & Webley, Paul. (1997). Pride in economic psychology. Journal of

Economic Psychology, 18 (1997) 323-340.

Loo, S. C., & Ling, Y. L. (2018). Transformational leadership as a predictor

towards job satisfaction among form six teacher in Sarawak. International

Journal of Education, Vol. 11 No. 1, pp. 1-5.

McCullough, M. E., Emmons, R., & Tsang, J.-A. (2002). The Grateful

Disposition: A Conceptual and Empirical Topography. Journal of

Personality and Social Psychology, Vol. 82, No. 1, 112–127.

Metwally, A. H., & El-bishbishy, N. (2014). The impact of transformational

leadership style on employee satisfaction. Journal of Business &

Management Review, Volume 5 Number 3, 32-42

Mujki, A., Sehic, D., Rahimic, Z., & Jusic, J. (2014). Transformational leadership

and employee satisfaction. Journal of Ekonomski Vjesnik/ Econvews, God.

XXVII. str. 259-270.

Mukhtar, A. H., & Al-Barri, Z. (2017). Gratitude Intervention at Work: It’s

Impact on Well-Being, Job Satisfaction & Organisational Commitment.

International Journal Advances in Social Science and Humanities, Vol.5

Issue 3. 01-10.

Munir, R. I. (2012). Relationship between Transformational Leadership and

Employees' Job Satisfaction among the Academic Staff. Procedia - Social

and Behavioral Sciences 65, 885 – 890.

Nguyen, M. H., & Nguyen, T. V. (2014). The Influence of Leadership behaviors

on Employee Performance in the Context of Software Companies in

Vietnam. Advances in Management & Applied Economics, , vol. 4, no.3,

2014, 157-171.

88

Pratama, D. A., Pali, M., & Nurcahyo, F. A. (2012). Pengaruh Kepribadian

Berdasarkan The Big Five Personality Terhadap kepuasan Kerja

Karyawan Hotel. Pengaruh Kepribadian Berdasarkan The Big Five

Personality Terhadap kepuasan Kerja Karyawan Hotel. Jurnal Gema

Aktualita, Vol. 1 No. 1, 57-67.

Putra, J. S. (2014). Syukur : Sebuah Konsep Psikologi Indigenous Islami. Jurnal

Soul, Vol. 7, No.2, 35-44

Risambessy, A., Swasto, B., Thoyib, A., & Astuti, E. S. (2012). The Influence of

Transformational Leadership Style, Motivation, Burnout towards Job

Satisfaction and Employee Performance. Journal of Basic and Applied

Scientific Research, 2(9), 8833-8842.

Sadeghi, A., & Pihie, Z. A. (2013). The Role of Transformational Leadership

Style in Enhancing Lecturers’ Job Satisfaction. International Journal of

Business and Social Science, Vol. 4 No. 8, 264-271.

Schepers, J., & Wetzels, M. (2005). Leadership styles in technology acceptance:

do followers practice what leaders preach?. Journal of Managing Service

Quality, Vol. 15 No. 6, 496-508.

Setiawan, G. (2015). Pengaruh kepuasan kerja terhadap disiplin kerja pada

karyawan PT. MULTI HOKKINDP ADDJI. Skripsi: UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta.

Spector, P. E. (1997). job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and

Consequences. USA: Sage.

Tracey, J. B., & Hinkin, Timothy R. (1996). . How Transformational Leaders

Lead in the Hospitality Industry. Article in Cornell University, School of

Hotel Administration site: http://scholarship.sha.cornell.edu/articles/858.

Tracy, J. L., & Robins, R. (2003). “Death of a (narcissistic) salesman”: An

integrative model of fragile self-esteem. Journal of Psychological Inquiry,,

14, 57–62.

Tracy, J. L., & Robins, R. (2007). The psychological structure of pride: A tale of

two facets. Journal of Personality and Social Psychology, 92(3), 506-525.

89

Tracy, J. L., & Richard , W. (2004). Show Your Pride Evidence for a Discrete

Emotion Expression. Journal of Psychological Science, Volume 15 issue

3, 194-197.

Tracy, J. L., Shariff, A., & Cheng, J. (2010). A Naturalist’s View of Pride.

Journal of Emotion, Vol. 2, No. 2, 163–177.

Waters, L. (2012). Predicting Job Satisfaction: Contributions of Individual

Gratitude and Institutionalized Gratitude. Journal of Scientific Reasearch

Psychology, Vol.3, No.12A, 1174-1176.

Webbster, J. M. (2003). The Roles of Praise and Social Comparison Information

in the Experience of Pride. The Journal of Social Psychology, 143(2), 209-

232.

Wijono, S. (2010). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: Fajar Interpratama

Offset.

Williams, L. A., & Desteno, D. (2008). Pride and perseverance: The motivational

role of pride. Journal of Personality and Social Psychology, 94(6), 1007-

1017.

Wood, A. M., Joseph, S., & Linley, P. A. (2007). Coping style as a psychological.

Journal of Social and Clinical Psychology, Vol. 26, No. 9, pp. 1076–1093.

90

Lampiran 1

Kuesioner Penelitian

Assalamu’alaikum wr.wb

Pada kesempatan ini, saya Nicken Januari Hiryuni, mahasiswi Fakultas Psikologi

UIN Syarif Hidayatullah Jakarta sedang melakukan penelitian untuk tugas akhir

(SKRIPSI) yang merupakan syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi.

Oleh karena itu saya meminta kesediaan Bapak/Ibu/Saudara/i untuk menjadi

responden dengan mengisi angket ini.

Dalam menjawab angket ini tidak ada jawaban benar/salah, maka isilah dengan

jujur dan apa adanya. Adapun informasi yang telah diberikan hanya akan

digunakan untuk kepentingan penelitian dan bersifat RAHASIA. Bacalah

petunjuk pengisian terlebih dahulu. mohon diteliti kembali, agar tidak ada

pernyataan yang tidak terjawab atau terlewati. Atas segala kerja sama dan

bantuannya saya ucapkan terima kasih.

Wassalamu’alaikum wr.wb

Jakara, April 2018

Peneliti

INFORMED CONSENT

Saya yang bertanda tangan dibawah ini, secara sukarela menyatakan bersedia

untuk berpartisipasi dalam penelitian ini: (WAJIB DI ISI)

Nama/Inisial :

Jenis Kelamin :

Usia :

Divisi/Unit Kerja :

Pendapatan/Gaji :

Masa Bekerja :

TTD

( )

91

SKALA 1

PETUNJUK PENGISIAN

Berikut ini terdapat sejumlah pernyataan, berilah tanda checklist (√) pada setiap

pernyataan yang Bapak/Ibu/Saudara/ anggap paling menggambarkan diri,

berdasarkan empat alternatif yang tersedia pada setiap pernyataan, yaitu :

STS : Sangat Tidak Sesuai

TS : Tidak Sesuai

S : Sesuai

SS : Sangat Sesuai

Contoh :

No Item STS TS S SS

1 Saya merasa bahwa saya akan berusaha lebih giat lagi

untuk bekerja diperusahaan ini

√

Skala 1

No Pernyataan STS TS S SS

1 Saya merasa tidak puas atas tunjangan/gaji yang saya

dapatkan

2 Atasan saya cukup berkompeten (ahli) dalam melakukan

pekerjaannya.

3 Kesempatan promosi yang ada dalam pekerjaan saya

cukup adil

4 Ketika saya melakukan pekerjaan dengan baik, saya

mendapatkan penghargaan (imbalan) yang seharusnya

saya terima

5 Saya merasa bahwa saya dibayar cukup banyak untuk

pekerjaan yang saya lakukan

6 Saya mengagumi atasan saya.

7 Saya suka dengan pekerjaan saya.

8 Banyaknya peraturan membuat saya sulit dalam

mengerjakan pekerjaan.

9 Saya merasa bahwa saya tidak mengetahui apa yang

sedang terjadi dengan perusahaan.

10 Saya puas dengan kesempatan promosi naik jabatan.

11 Saya suka bekerja sama dengan rekan sekerja

12 Saya merasa bahwa usaha yang saya lakukan tidak

memperoleh penghargaan yang semestinya.

13 Saya merasa bangga ketika melakukan pekerjaan saya.

14 Saya memiliki banyak sekali pekerjaan yang harus

diselesaikan.

15 Saya merasa bahwa pekerjaan yang saya lakukan kurang

berarti.

92

16 Banyak sekali pertengkaran dan percekcokan yang

terjadi dalam bekerja.

17 Tunjangan/gaji yang saya terima sesuai.

18 Saya merasa puas mendapatkan kesempatan kenaikan

gaji.

19 Komunikasi yang terjalin dalam perusahaan ini cukup

berjalan dengan baik.

20 Pekerjaan saya menyenangkan

21 Saya merasa nyaman dengan teman sekerja.

22 Saya merasa bahwa pekerjaan yang saya lakukan kurang

dihargai.

23 Tujuan-tujuan yang ada dalam pekerjaan ini tidak

dijelaskan secara detil kepada saya.

24 Atasan saya bersikap tidak adil terhadap saya.

25 Tunjangan/gaji yang saya terima sudah sesuai dengan

standar penawaran dari perusahaan lain pada umumnya.

26 Saya mempunyai banyak pekerjaan di perusahaan ini.

27 Saya merasa diabaikan oleh perusahaan ketika saya

mempertimbangkan kenaikan gaji.

28 Saya harus berusaha lebih keras lagi karena oran-gorang

yang bekerja dengan saya kurang ahli dengan

pekerjaannya.

29 Saya puas dengan kesempatan dalam memperoleh

promosi.

30 Tugas-tugas dalam pekerjaan tidak dijelaskan secara

detil kepada saya.

31 Kenaikan gaji di perusahaan ini cukup kecil.

32 Karyawan yang bekerja dengan baik di perusahaan ini,

mendapat kesempatan promosi.

33 Ada beberapa imbalan yang diterima selama bekerja di

sini.

34 Atasan saya kurang memperhatikan bawahannya.

35 Usaha saya untuk melakukan pekerjaan dengan baik

tidak terhambat birokrasi.

36 Saya tidak memperoleh benefit yang seharusnya

diterima.

Mohon periksa kembali kuesioner ini agar tidak terdapat pernyataan yang

kosong atau terlewat.

SKALA 2

PETUNJUK PENGISIAN

Berikut ini terdapat sejumlah pernyataan, berilah tanda checklist (√) pada setiap

pernyataan yang Bapak/Ibu/Saudara/ anggap paling menggambarkan diri,

berdasarkan empat alternatif yang tersedia pada setiap pernyataan, yaitu :

STS : Sangat Tidak Sesuai

TS : Tidak Sesuai

93

S : Sesuai

SS : Sangat Sesuai

Contoh :

No Item STS TS S SS

1 Atasan saya sangat profesional dalam bekerja √

Skala 2

No Pernyataan STS TS S SS

1 Atasan mengekspresikan kepercayaan dirinya bahwa

tujuan akan tercapai.

2 Atasan memikirkan kembali beberapa ide yang telah

dilakukan.

3 Atasan memberikan perhatian pribadi terhadap

karyawannya.

4 Atasan menunjukan kepercayaan dirinya terhadap

karyawannya sendiri dan orang lain.

5 Atasan berbicara dengan penuh semangat tentang apa

yang perlu dicapai.

6 Atasan mencari perspektif yang berbeda dalam

memecahkan masalah.

7 Atasan dengan bangga mengajak karyawannya agar

bergabung dengan dirinya untuk memajukan

perusahaan.

8 Atasan meluangkan waktu untuk mengajarkan dan

membina karyawannya dalam melakukan pekerjaannya.

9 Atasan selalu berbicara optimis tentang masa depan.

10 Atasan bertindak dengan cara-cara yang dapat membuat

orang lain menghargainya.

11 Atasan mengajak karyawannya agar melihat

permasalahan dari sudut pandang yang berbeda.

12 Atasan menetapkan pentingnya fokus dan memiliki

tujuan yang jelas.

13 Atasan mementingkan keputusan bersama dalam sebuah

misi perusahaan.

14 Atasan mengembangkan kemampuan karyawannya.

15 Atasan membicarakan nila-nilai dan keyakinan dalam

melakukan pekerjaan.

16 Atasan menunjukan cara-cara baru dalam

menyelesaikan pekerjaan.

17 Atasan membicarakan visi masa depan dengan

memotivasi.

18 Atasan meninggalkan kepentingan pribadi untuk

kepentingan perusahaan.

19 Atasan mempertimbangkan karyawannya masing-

masing yang memiliki perbedaan kebutuhan,

kemampuan dan aspirasi dari yang lain.

20 Atasan mempertimbangkan moral dan konsekuensi etika

dalam keputusannya.

94

Mohon periksa kembali kuesioner ini agar tidak terdapat pernyataan yang

kosong atau terlewat.

SKALA 3

PETUNJUK PENGISIAN

Berikut ini terdapat sejumlah pernyataan, berilah tanda checklist (√) pada setiap

pernyataan yang Bapak/Ibu/Saudara/ anggap paling menggambarkan diri,

berdasarkan empat alternatif yang tersedia pada setiap pernyataan, yaitu :

Contoh :

No Item Tidak

Pernah

Jarang Sering Selalu

1 Saya selalu mengucapkan syukur setiap hari √

Skala 3

No Pernyataan Tidak

Pernah

Jarang Sering Selalu

1 Bersedekah merupakan bentuk terimakasih saya

kepada Tuhan.

2 Apapun yang saya peroleh, saya senantiasa

mengucap syukur.

3 Saya akan berdoa kepada Tuhan hanya saat saya

membutuhkan sesuatu.

4 Saya menerima rezeki yang saya dapatkan tanpa

menggerutu.

5 Saya berusaha dengan yakin karena akan

diberikan karunia oleh Tuhan.

6 Saya menerima penghasalian yang saya

dapatkan dengan ikhlas.

7 Saya bekerja dengan sungguh-sunggu sebagai

wujud nikmat yang diberikan Tuhan.

8 Saya mengeluh ketika mendapatkan cobaan.

9 Saya menolong orang lain sebagai bentuk

terimakasih dan syukur atas pertolongan yang

saya dapatkan.

10 Saya mengucapkan terima kasih ketika ada

orang lain yang menolong.

11 Saya merasa kecewa dengan pendapatan yang

saya terima.

12 Saya membaca doa setelah melakukan sesuatu

sebagai bentuk rasa syukur karena dapat

melakukan aktifitas.

Mohon periksa kembali kuesioner ini agar tidak terdapat pernyataan yang

kosong atau terlewat.

95

SKALA 4

PETUNJUK PENGISIAN

Berikut ini terdapat sejumlah pernyataan, berilah tanda checklist (√) pada setiap

pernyataan yang Bapak/Ibu/Saudara/ anggap paling menggambarkan diri,

berdasarkan empat alternatif yang tersedia pada setiap pernyataan, yaitu :

STS : Sangat Tidak Sesuai

TS : Tidak Sesuai

S : Sesuai

SS : Sangat Sesuai

Contoh :

No Item STS TS S SS

1 Saya bangga terhadap diri saya sendiri √

Skala 4

No Pernyataan STS TS S SS

1 Keluarga saya merasa bangga dengan profesi saya

diperusahaan ini.

2 Saya bangga menceritakan kepada orang lain

mengenai tempat saya bekerja.

3 Saya bangga memperkenalkan diri saya sebagai

bagian dari perusahaan ini.

4 Saya merasa bahwa saya adalah orang yang pandai.

5 Saya bangga menjadi bagian dari perusahaan ini.

6 Saya merasa puas dengan diri saya sendiri.

7 Kemampuan saya lebih baik daripada rekan saya.

8 Saya merasa tidak layak bekerja diperusahaan ini.

9 Saya merasa hebat bisa menjadi karyawan

diperusahaan.

10 Bekerja diperusahaan ini merupakan bentuk

kesuksesan bagi saya.

11 Saya menghargai profesi saya diperusahaan ini.

12 Karena bekerja diperusahaan ini, saya lebih menjadi

percaya diri.

13 Dengan bangga saya menceritakan pekerjaan saya

pada orang lain.

96

14 Karena saya bangga, saya dapat bekerja lebih

produktif.

15 Menjadi karyawan diperusahaan ini merupakan

kebanggaan bagi saya.

16 Bekerja diperusahaan ini merupakan prestasi bagi

saya.

17 Saya bangga karena dapat mewujudkan mimpi saya.

102

Lampiran 3

Output Regresi

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 PrideinMembers

hip, gratitude,

IntelectualStimu

lation,

HubristicPride,

IndividualConsi

deration,

InspirationalMoti

vation,

AuthenticPride,

IdealizedInfluen

ceb

. Enter

a. Dependent Variable: kepuasankerja

b. All requested variables entered.

Model Summary

Model R

R

Square

Adjusted

R

Square

Std. Error

of the

Estimate

Change Statistics

R Square

Change

F

Change df1 df2

Sig. F

Change

1 .695a .482 .457 6.78171 .482 18.646 8 160 .000

a. Predictors: (Constant), PrideinMembership, gratitude, IntelectualStimulation, HubristicPride,

IndividualConsideration, InspirationalMotivation, AuthenticPride, IdealizedInfluence

103

ANOVAa

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 6860.655 8 857.582 18.646 .000b

Residual 7358.658 160 45.992

Total 14219.313 168

a. Dependent Variable: kepuasankerja

b. Predictors: (Constant), PrideinMembership, gratitude, IntelectualStimulation, HubristicPride,

IndividualConsideration, InspirationalMotivation, AuthenticPride, IdealizedInfluence

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 8.176 4.480 1.825 .070

IdealizedInfluence -.094 .154 -.099 -.611 .542

IntelectualStimulation -.138 .105 -.138 -1.321 .188

InspirationalMotivation .230 .116 .235 1.987 .049

IndividualConsideration .567 .130 .579 4.352 .000

gratitude .065 .058 .066 1.121 .264

AuthenticPride .267 .121 .260 2.208 .029

HubristicPride -.073 .109 -.073 -.666 .507

PrideinMembership .013 .083 .012 .150 .881

a. Dependent Variable: kepuasankerja

Model Summary

Model R

R

Square

Adjusted

R

Square

Std. Error of

the Estimate

Change Statistics

R Square

Change

F

Change df1 df2

Sig. F

Change

1 .589a .347 .343 7.45910 .347 88.568 1 167 .000

2 .589b .347 .339 7.47863 .001 .129 1 166 .720

3 .601c .362 .350 7.41683 .015 3.778 1 165 .054

4 .661d .437 .423 6.98775 .075 21.886 1 164 .000

5 .666e .443 .426 6.96769 .007 1.946 1 163 .165

6 .694f .481 .462 6.74908 .038 11.731 1 162 .001

104

7 .695g .482 .460 6.76109 .001 .425 1 161 .516

8 .695h .482 .457 6.78171 .000 .023 1 160 .881

a. Predictors: (Constant), IdealizedInfluence

b. Predictors: (Constant), IdealizedInfluence, IntelectualStimulation

c. Predictors: (Constant), IdealizedInfluence, IntelectualStimulation, InspirationalMotivation

d. Predictors: (Constant), IdealizedInfluence, IntelectualStimulation, InspirationalMotivation,

IndividualConsideration

e. Predictors: (Constant), IdealizedInfluence, IntelectualStimulation, InspirationalMotivation,

IndividualConsideration, gratitude

f. Predictors: (Constant), IdealizedInfluence, IntelectualStimulation, InspirationalMotivation,

IndividualConsideration, gratitude, AuthenticPride

g. Predictors: (Constant), IdealizedInfluence, IntelectualStimulation, InspirationalMotivation,

IndividualConsideration, gratitude, AuthenticPride, HubristicPride

h. Predictors: (Constant), IdealizedInfluence, IntelectualStimulation, InspirationalMotivation,

IndividualConsideration, gratitude, AuthenticPride, HubristicPride, PrideinMembership

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

VAR00001 169 23.98 69.73 50.0000 9.19993

VAR00002 169 13.92 70.74 49.9989 9.66738

VAR00003 169 14.74 72.58 50.0004 9.19637

VAR00004 169 12.50 70.38 50.0024 9.41805

VAR00005 169 17.63 69.68 50.0000 9.39371

VAR00006 169 14.33 59.40 49.9996 9.37158

VAR00007 169 18.91 72.18 50.0004 8.97791

VAR00008 169 21.23 74.03 49.9996 9.26632

VAR00009 169 18.34 68.42 49.9985 9.00077

Valid N (listwise) 169