document3

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUSAHAAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK)

MEREK CITRABAS DELUXE (Studi Kasus di PT. Buana Tirta Abadi Jakarta)

Oleh : CITRA WIDYALESTARI

A 14105522

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN

CITRA WIDYALESTARI. ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUSAHAAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK) MEREK CITRABAS DELUXE (Studi Kasus di PT. Buana Tirta Abadi Jakarta). (Di bawah bimbingan YAYAH K. WAGIONO).

Air merupakan sumber kehidupan sehari-hari yang dibutuhkan oleh semua mahluk hidup. Bagi masyarakat yang berada di wilayah perkotaan untuk mendapatkan air minum yang bersih dan bebas kuman sangat sulit. Salah satu cara untuk mengatasi masalah perolehan air bersih, aman, sehat dan terjamin kebersihannya terutama di kota-kota besar adalah melalui produk air minum dalam kemasan (AMDK) yang dibuat produsen untuk memenuhi kebutuhan masyarakat akan air minum sehat.

Seiring dengan meningkatnya pertumbuhan penduduk bisnis AMDK semakin berkembang, karena kebutuhan akan air minum terus meningkat. Hal ini menimbulkan tingkat persaingan yang tinggi antar sesama industri AMDK dipasaran. PT. Buana Tirta Abadi sebagai salah satu perusahaan yang memproduksi AMDK dengan merek Citrabas Deluxe menghadapi persaingan yang ketat untuk menarik calon konsumen karena banyaknya perusahaan yang bergerak dalam industri ini. Persaingan menuntut perusahaan untuk dapat melakukan alternatif strategi pemasaran terbaik, diantaranya melalui analisis lingkungan internal maupun eksternal perusahaan.

Tujuan Penelitian ini adalah (1) Mengkaji strategi bauran pemasaran (marketing mix) dalam upaya pengembangan usaha yang telah diterapkan oleh PT. Buana Tirta Abadi, (2) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi pemasaran untuk pemasaran merek dagang Citrabas Deluxe di PT. Buana Tirta Abadi, (3) Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif yang sebaiknya dilakukan perusahaan agar dapat bersaing untuk meningkatkan pemasaran merek dagang Citrabas Deluxe di PT. Buana Tirta Abadi dalam mencapai tujuan perusahaan di masa yang akan datang. Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi pihak manajemen perusahaan dalam merencanakan strategi pemasarannya serta bagi pihak lain yang memerlukan hasil penelitian ini sebagai bahan rujukan untuk penelitian selanjutnya.

Penelitian ini dilaksanakan di PT. Buana Tirta Abadi yang berlokasi di Jl. Raya Pasar Minggu No. 3 untuk kantor pusat pemasaran dan di desa Pasir Buncir, kampung Cisalopa untuk sumber mata air. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive). Penelitian ini dilaksanakan selama tiga bulan untuk pengumpulan data yaitu bulan Juli sampai dengan September 2008. Data yang digunakan berupa data primer dan data sekunder. Metode pengumpulan data dilakukan melalui wawancara dengan pihak manajemen perusahaan yaitu Direktur, Wakil Manajemen, Kepala Pemasaran serta Kepala Personalia dan Umum. Hal ini didasarkan pada pertimbangan bahwa responden tersebut berpengaruh dalam pengambilan keputusan, khususnya dalam menentukan strategi pemasaran. Selanjutnya dianalisis secara deskriptif untuk menentukan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan.

Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini yaitu matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM. Matrik IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui pembobotan. Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan

melakukan pembobotan. Matriks IE digunakan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat divisi unit bisnis yang lebih detail. Matriks SWOT menggambarkan peluang dan ancaman disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Sedangkan QSPM digunakan untuk menentukan alternatif strategi terbaik pada perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi. Hasil analisa lingkungan perusahaan menunjukkan bahwa faktor-faktor lingkungan internal yang merupakan kekuatan perusahaan adalah harga kompetitif, diversifikasi dan diferensiasi produk, pengiriman produk setiap hari, lokasi pabrik di dalam kota, modal sendiri dan laboratorium uji lengkap standar perusahaan AMDK. Sedangkan faktor kelemahan perusahaan adalah tidak ada pendidikan dan pelatihan bagi karyawan, pengaruh merek, wilayah distribusi masih terbatas, terbatasnya armada kendaraan truk, belum ada rencana penambahan cabang sebagai perluasan pemasaran, kurang gencarnya promosi dan iklan dan kapasitas produksi lebih rendah dari makloon. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE menunjukkan kekuatan utama perusahaan adalah menggunakan modal sendiri (skor 0,340) untuk melaksanakan seluruh kegiatan produksi hingga distribusi produk AMDK. Sedangkan kelemahan terbesar adalah tidak adanya pendidikan dan pelatihan bagi karyawan (skor 0,151). Total skor matriks IFE sebesar 2,640 menunjukkan bahwa saat ini perusahaan berada pada kondisi sedang/rata-rata.

Faktor-faktor eksternal perusahaan yang merupakan peluang bagi perusahaan adalah tumbuhnya kawasan industri, kegiatan olahraga, kebijakan tentang pengisian merek lain di pabrik perusahaan lain, pertemuan rutin food and beverage asosiasi perhotelan dan kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran dan cafe. Sedangkan faktor-faktor ancaman bagi perusahaan adalah banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK, persaingan harga yang diberikan untuk menarik konsumen, tumbuhnya depot isi ulang, melemahnya nilai tukar rupiah dan tingkat kepuasan konsumen. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE menunjukkan peluang terbesar perusahaan adalah adanya kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran dan cafe (skor 0,396) yang paling mungkin dimanfaatkan oleh perusahaan. Ancaman terbesar perusahaan yaitu banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK (skor 0,163). Total skor matriks EFE sebesar 2,576 menunjukkan bahwa saat ini perusahaan berada pada kondisi sedang/rata-rata.

Penjumlahan hasil dari matriks IFE dan EFE apabila dimasukkan ke dalam matriks IE maka kondisi perusahaan saat ini berada pada kuadran V yang berarti pada kondisi pertahankan dan pelihara. Divisi dalam sel ini dapat menerapkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan analisis SWOT, didapat empat strategi yang disarankan yaitu strategi SO, WO, ST, WT dan dari keempat strategi tersebut diperoleh tujuh alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh PT. Buana Tirta Abadi yaitu 1) Memanfaatkan lokasi yang strategis guna menarik pelanggan potensial, 2) Mempertahankan harga dan meningkatkan kualitas produk, 3) Meningkatkan kualitas SDM, 4) Menambah cabang dan jaringan distribusi untuk menambah volume penjualan, 5) Menambah kendaraan untuk meningkatkan cakupan distribusi dan mencari pangsa pasar yang lebih besar dengan melakukan penetrasi pasar, 6) Meningkatkan pengenalan merek AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat, dan 7) Meningkatkan kapasitas produksi AMDK Citrabas Deluxe/ menekan produksi makloon. Berdasarkan skala prioritas utama hasil dari matriks QSPM, strategi yang paling tepat untuk diterapkan oleh PT. Buana Tirta Abadi yaitu meningkatkan pengenalan merek AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat dengan nilai TAS sebesar 5,926.

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUSAHAAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK)

MEREK CITRABAS DELUXE (Studi Kasus di PT. Buana Tirta Abadi Jakarta)

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

Oleh : CITRA WIDYALESTARI

A 14105522

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

Judul : Analisis Strategi Pemasaran Perusahaan Air Minum Dalam

Kemasan (AMDK) Merek Citrabas Deluxe (Studi Kasus di

PT. Buana Tirta Abadi Jakarta)

Nama : Citra Widyalestari

NRP : A 14105522

Menyetujui,

Dosen Pembimbing

Ir. Yayah K. Wagiono, MEc NIP. 130 350 044

Mengetahui,

Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019

Tanggal Lulus Ujian :

LEMBAR PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAWA SKRIPSI YANG BERJUDUL

”ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUSAHAAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK) MEREK CITRABAS DELUXE (STUDI KASUS DI PT. BUANA CITRA ABADI JAKARTA)” BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA TULIS ILMIAH PADA SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI ADALAH BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.

Bogor, Desember 2008

Citra Widyalestari

A 14105522

RIWAYAT HIDUP

Penulis lahir di Jakarta, 4 April 1984 sebagai anak ketiga dari tiga

bersaudara pasangan Bapak H. Danny Rachmat Kusnandar, S.Sos, MM dan Ibu

Hj. Poppy Kartini. Penulis menamatkan pendidikan dasar di SD Barunawati IV

Jakarta Utara dari Tahun 1989 - 1995, kemudian melanjutkan pendidikan ke

Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Barunawati III Jakarta Utara dari Tahun 1995

– 1998. Pada tahun yang sama penulis kemudian melanjutkan pendidikan di

Sekolah Menengah Atas Negeri 8 Bogor dan lulus Tahun 2001.

Tahun 2001 penulis diterima menjadi mahasiswa Institut Pertanian Bogor

pada Program Studi Diploma III Manajemen Usaha Boga, Departemen Gizi

Masyarakat dan Sumberdaya Keluarga, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian

Bogor dan lulus Tahun 2004. Pada tahun 2005, penulis kemudian melanjutkan

studi ke Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian,

Institut Pertanian Bogor. Saat ini penulis bekerja di Pemerintah Daerah Kota

Bogor pada Dinas Pendapatan Daerah.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

memberikan anugerah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

Skripsi ini disusun sebagai syarat kelulusan penulis menjadi Sarjana Pertanian

pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis dengan judul “Analisis

Strategi Pemasaran Perusahaan Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) Merek

Citrabas Deluxe (Studi Kasus di PT. Buana Citra Abadi Jakarta)”. Penelitian ini

dilakukan untuk mengetahui strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk

perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi dalam meningkatkan pemasaran

merek CITRABAS DELUXE sehingga dapat lebih memperkenalkan produknya

kepada masyarakat untuk menyediakan air minum dalam kemasan dan mampu

memasarkannya dengan baik.

Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada

berbagai pihak yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis

berharap semoga penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi penulis

khususnya dan umumnya bagi para pembaca.

Bogor, Desember 2008

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH

Selama penulisan skripsi ini, penulis mendapat sumbangan pikiran,

bimbingan, dukungan, dan dorongan dari berbagai pihak. Oleh sebab itu, penulis

ingin mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada:

1. Ir. Yayah K. Wagiono, MEc, selaku dosen pembimbing yang telah

meluangkan waktu, memberikan bimbingan, masukan dan arahan dengan

sabar dalam menyelesaikan penelitian dan penulisan skripsi ini.

2. Ir. Netti Tinaprilla, MM., selaku dosen evaluator pada kolokium yang telah

memberikan masukan dalam proposal penelitian.

3. Dr. Ir. Rita Nurmalina, MS, selaku dosen penguji utama pada ujian sidang

skripsi yang telah banyak memberikan masukan dan arahan.

4. Ir. Juniar Atmakusuma, MS, selaku dosen penguji dari komisi pendidikan

yang telah memberikan masukan mengenai teknik penulisan ilmiah.

5. Pimpinan dan seluruh staf PT. Buana Tirta Abadi terutama Bpk. Suwandi, Ibu

Reni, Ibu Ati dan Bpk. Jaki yang telah memberikan kesempatan dan bantuan

yang sangat berarti kepada penulis saat melakukan penelitian.

6. Kedua orang tua tercinta serta kakak-kakaku (Irsyad dan Surya) atas doa,

dukungan moril dan materi, kesabaran dan kasih sayang yang selalu

menyertai.

7. Untuk Eka Setya Utama atas perhatian, kesabaran dan kebersamaannya

yang turut membantu dalam menyelesaikan penulisan skripsi ini.

8. Teman-teman di Dispenda dan staf Walikota Bogor yang selalu menjadi

penyemangat dalam penulisan skripsi ini.

9. Sahabat-sahabatku Santi, Nova, Visa dan Eni serta seluruh rekan-rekan Eks-

MAB yang turut membantu dalam menyelesaikan penulisan skripsi ini.

10. Semua pihak yang telah turut serta membantu penulis dalam menyelesaikan

skripsi ini.

DAFTAR ISI

Halaman

I. PENDAHULUAN ......................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang ................................................................................... 1 1.2 Perumusan Masalah .......................................................................... 5 1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................... 9 1.4 Kegunaan Penelitian .......................................................................... 10 1.5 Ruang Lingkup Penelitian .................................................................. 10

II. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................... 11 2.1 Air Minum .......................................................................................... 11 2.2 Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) ................................................. 14 2.3 Penelitian Terdahulu ......................................................................... 16

III. KERANGKA PEMIKIRAN ......................................................................... 23

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................................. 23 3.1.1 Pemasaran ............................................................................. 23 3.1.2 Strategi Pemasaran ................................................................ 24 3.1.3 Bauran Pemasaran ................................................................. 26 3.1.4 Analisis Strategi Pemasaran ................................................... 31 3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan ............................................ 32 3.1.6 Matriks IFE dan EFE ............................................................... 41 3.1.7 Matriks Internal-Eksternal (IE) ................................................. 41 3.1.8 Analisis SWOT ........................................................................ 42 3.1.9 Matriks QSPM ......................................................................... 44

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................... 44 IV. METODE PENELITIAN ............................................................................. 48

4.1 Waktu dan Lokasi Penelitian .............................................................. 48 4.2 Jenis dan Sumber Data ..................................................................... 49 4.3 Metode Pengumpulan Data ............................................................... 49 4.4 Pengolahan dan Analisis Data ........................................................... 49

4.4.1 Matriks IFE dan matriks EFE .................................................... 50 4.4.2 Matriks IE (Internal – Eksternal) ............................................... 54 4.4.3 Matriks SWOT .......................................................................... 55 4.4.4 Matriks QSPM .......................................................................... 57

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ........................................................ 59

5.1 Sejarah dan Karakteristik Perusahaan ............................................... 59 5.2 Visi dan Misi Perusahaan .................................................................. 60 5.3 Struktur Organisasi Perusahaan ........................................................ 61 5.4 Proses Produksi Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) ....................... 62 5.5 Pengendalian Kualitas ....................................................................... 68 5.6 Pemasaran Perusahaan Saat Ini ....................................................... 70

VI. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ...................................................... 72

6.1 Manajemen ....................................................................................... 72 6.2 Pemasaran ........................................................................................ 75

6.2.1 Produk ................................................................................... 76 6.2.2 Harga ..................................................................................... 76

Halaman

6.2.3 Tempat ................................................................................... 77 6.2.4 Promosi .................................................................................. 78

6.3 Keuangan/Akuntansi ......................................................................... 78 6.4 Produksi/Operasi ............................................................................... 79

6.4.1 Kapasitas Produksi ................................................................ 79 6.4.2 Bahan Baku yang Digunakan ................................................. 79

6.5 Penelitian dan Pengembangan ......................................................... 80 6.6 Sistem Informasi ............................................................................... 80 6.7 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ............................................ 81

VII. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL ................................................. 85 7.1 Lingkungan Makro ............................................................................. 85

7.1.1 Faktor Demografi ................................................................... 85 7.1.2 Faktor Ekonomi ...................................................................... 86 7.1.3 Faktor Alam ............................................................................ 87 7.1.4 Faktor Teknologi .................................................................... 87 7.1.5 Faktor Politik .......................................................................... 88 7.1.6 Faktor Sosial Budaya ............................................................. 89

7.2 Lingkungan Mikro .............................................................................. 89 7.2.1 Pesaing .................................................................................. 89 7.2.2 Pemasok ................................................................................ 90 7.2.3 Pelanggan .............................................................................. 91

7.3 Lingkungan Industri ........................................................................... 92 7.3.1 Ancaman Masuknya Pendatang Baru .................................... 92 7.3.2 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok ...................................... 93 7.3.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli ........................................ 94 7.3.4 Ancaman Produk Pengganti/Substitusi .................................. 94 7.3.5 Persaingan Di antara Para Anggota Industri .......................... 95

7.4 Matriks EFE (External Factor Evaluation) .......................................... 96

VIII. ANALISIS IE (INTERNAL - EXTERNAL) DAN ANALISIS SWOT .......... 99 7.3 Matriks IE (Internal-External) .............................................................. 99 7.4 Analisis Matriks SWOT ...................................................................... 100

IX. QSPM (Quantitative Strategic Planing Matrix) ....................................... 105 X. KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................................... 109

10.1 Kesimpulan ....................................................................................... 109 10.2 Saran ................................................................................................. 110

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 112

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1. Perkembangan produksi dan konsumsi AMDK tahun 2000-2005 ............. 2

2. Total Penerimaan Penjualan Berdasarkan Jenis Merek (Milyar) ............... 7

3. Beberapa Penelitian Yang Digunakan Sebagai bahan Acuan .................. 21

4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Eksternal Perusahaan ................ 51

5. Analisis Matriks IFE .................................................................................. 53

6. Analisis Matriks EFE ................................................................................. 54

7. Matriks SWOT .......................................................................................... 57

8. Matriks QSPM .......................................................................................... 58

9. Jumlah Karyawan PT. Buana Tirta Abadi ................................................. 73

10. Produk AMDK PT. Buana Tirta Abadi ....................................................... 76

11. Rumusan Kekuatan dan Kelemahan PT. Buana Tirta Abadi ..................... 81

12. Hasil Analisis Matriks IFE pada PT. Buana Tirta Abadi ............................. 82

13. Jumlah Penduduk di Kabupaten Bogor Tahun 2003 – 2008 ..................... 86

14. Rumusan peluang dan ancaman di PT. Buana Tirta Abadi ....................... 96

15. Hasil Analisis Matriks EFE pada PT. Buana Tirta Abadi ........................... 97

16. Hasil Analisis Matriks SWOT pada PT. Buana Tirta Abadi ........................ 101

17. Peringkat Alternatif Strategi Pemasaran .................................................... 106

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1. Perkembangan Jumlah Perusahaan AMDK Indonesia ............................. 3 2. Perkembangan Produksi Air Minum Dalam Kemasan di Indonesia

Tahun 1999 – 2005 ................................................................................. 4

3. Empat Komponen P dalam Bauran Pemasaran ....................................... 27

4. Proses Analisis Kasus .............................................................................. 32

5. Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri ................................. 39

6. Alur Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................... 47

7. Matriks Internal Eksternal (IE) .................................................................. 55

8. Mata Air Cisalopa PT. Buana Tirta Abadi ................................................. 62

9. Reservoar PT. Buana Tirta Abadi ............................................................. 63

10. Water Treatment PT. Buana Tirta Abadi .................................................. 66

11. Matriks IE dan Posisi Kuadran PT. Buana Tirta Abadi .............................. 100

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

1. Struktur Organisasi PT. Buana Tirta Abadi ............................................... 114

2. Urutan Proses Produksi AMDK pada PT. Buana Tirta Abadi .................... 115

3. Hasil Pembobotan Matriks IFE ................................................................. 116

4. Data Perusahaan AMDK di Kabupaten Bogor Tahun 2008 ...................... 119

5. Hasil Pembobotan Matriks EFE ................................................................ 122

6. Hasil Analisis Matriks QSPM .................................................................... 125

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Air merupakan sumber kehidupan sehari-hari yang mutlak dibutuhkan

oleh semua makhluk hidup tumbuhan, hewan, dan manusia. Bagi manusia salah

satu fungsi air adalah untuk memenuhi kebutuhan minum guna mempertahankan

kelangsungan hidup. Air minum yang dibutuhkan oleh manusia tentunya adalah

air yang bersih dan bebas dari kuman, sehingga dapat memberikan manfaat bagi

kesehatan.

Bagi masyarakat yang berada di wilayah perkotaan untuk mendapatkan

air yang bersih dan bebas kuman sangat sulit, karena kondisi sumber air seperti

air bawah tanah dan sungai sudah banyak tercemar, sehingga tidak layak untuk

dikonsumsi dan digunakan untuk kebutuhan hidup. Untuk menjawab semua itu

pemerintah membentuk suatu badan usaha yang bergerak dibidang air minum

yaitu Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM), namun itu semua tidak

mencukupi kebutuhan. Hal ini karena kondisi air minum di Indonesia terutama di

wilayah perkotaan semakin tercemar, ditambah semakin tingginya tingkat

kesadaran dan kepedulian masyarakat akan kesehatan. Hal itu menyebabkan

masyarakat mencari alternatif lain untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari

terutama kebutuhan untuk minum.

Pentingnya air minum membuat masyarakat semakin sadar akan

kebutuhan hal tersebut dimanapun mereka berada, baik pada saat mereka

berada dirumah, diluar lingkungannya, maupun dalam perjalanan. Hal ini menjadi

suatu peluang bagi para pengusaha untuk membuat perusahaan yang dapat

mengolah dan mengemas air minum, mudah didapatkan dimana saja dan mudah

dibawa. Untuk mewujudkan hal tersebut terciptalah Air Minum Dalam Kemasan

(AMDK).

2

Seiring dengan bertambahnya jumlah penduduk, kebutuhan akan AMDK

pun meningkat dan kini masyarakat sudah berada pada taraf tak bisa lepas dari

AMDK. Hingga kini Bisnis AMDK kian menggiurkan karena tingkat konsumsi

masyarakat akan air minum terus bertambah. Perkembangan produksi dan

konsumsi AMDK tahun 2000-2005 dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Perkembangan Produksi dan Konsumsi AMDK Tahun 2000 - 2005

Tahun Jumlah

Penduduk (000)

Produksi (000 liter)

Pertumbuhan Produksi (%)

Konsumsi (000 liter)

Pertumbuhan Konsumsi

(%) 2000 203.025,3 4.097.356 - 4.068.963 - 2001 206.193,3 5.629.172 37,39 5.600.555 37,64 2002 209.192,4 6.693.671 18,91 6.583.290 17,55 2003 213.722,0 7.998.714 19,50 7.824.276 18,85 2004 216.415,0 9.323.443 16,56 9.205.587 17,65 2005 219.142,0 10.980.511 17,77 10.412.460 13,11

Sumber : Capricorn Indonesian Consult, 2006

Tabel 1 memperlihatkan bahwa tingkat produksi AMDK di Indonesia dari

tahun ke tahun terus meningkat secara fluktuatif, pada tahun 2005 tingkat

pertumbuhan produksi AMDK sebesar 17,7 persen lebih besar dibandingkan

tingkat pertumbuhan AMDK pada tahun 2004 sebesar 16,5 persen. Pada tingkat

pertumbuhan konsumsi tahun 2001 sebesar 37,64 persen tetapi hingga pada

tahun 2005 menurun menjadi 13,11 persen, hal ini disebabkan jumlah penduduk

yang terus meningkat dari tahun ke tahun.

Bisnis AMDK sampai saat ini terus berkembang bukti nyatanya adalah

dengan makin banyaknya merek-merek produk AMDK yang terus bermunculan

baik besar, menengah maupun kecil. Hal ini menimbulkan persaingan antar

perusahaan, terlebih lagi ada beberapa perusahaan besar AMDK lain dengan

merek dagang AQUA, VIT dan Ades yang telah menguasai pasar. Menurut

Asosiasi Produsen Air Minum Dalam Kemasan Indonesia (Aspadin), saat ini ada

480 perusahaan AMDK, tetapi yang berproduksi hanya 350 dengan 165 di

3

antaranya tergabung dalam Aspadin. Kini ada kurang lebih 600 merek AMDK

yang aktif. Perkembangan jumlah perusahaan AMDK di Indonesia ditampilkan

pada Gambar 1.

246

350

426 440480

2001 2002 2004 2005 2006

Jumlah Perusahaan

Gambar 1. Perkembangan Jumlah Perusahaan AMDK di Indonesia Sumber : Aspadin, 20061

Dari segi penjualan, industri ini mengalami pertumbuhan dari tahun ke

tahun. Penjualan AMDK pada tahun 2001 mencapai 5,4 miliar liter, setahun

kemudian naik 31,5% menjadi 7,1 miliar liter. Pada tahun 2003 meningkat 14,1%

mencapai 8,1 miliar liter1. Perkembangan volume penjualan AMDK di Indonesia

(Miliar liter) dapat dilihat secara grafik pada Gambar 2.

Konsumen cenderung akan memilih produk AMDK yang berkualitas baik,

aman untuk dikonsumsi, dan memiliki brand image yang baik. Kepuasan

konsumen akan produk AMDK yang mereka konsumsi, akan membuat mereka

loyal terhadap produk AMDK tersebut.

1 Aspadin. 2006. (http://www.wartaekonomi.com/). (12 Juli 2008)

4

2,43,7

5,4

7,18,1

9,110,1

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Volume (miliar liter)

Gambar 2. Data Penjualan Air Minum Dalam Kemasan di Indonesia Tahun 1999 – 2005 Sumber : Aspadin, 20061

PT. Buana Tirta Abadi (PT. BTA) sebagai salah satu perusahaan baru

yang bergerak dalam bidang AMDK, menyadari bahwa persaingan dalam

pemasaran produk sangat ketat. Jika hanya mengandalkan merek sendiri

(Citrabas Deluxe), kapasitas produksi pabrik tidak akan maksimal, sehingga

profitpun akan kecil. PT. Buana Tirta Abadi menyiasatinya dengan menjalin

kerjasama dengan beberapa klien, salah satunya adalah PT. Tirta Investama

(Merek Dagang VIT). Melalui produk Citrabas Deluxe PT. Buana Tirta Abadi telah

berhasil merebut sekitar 16 persen pangsa pasar AMDK, dengan wilayah

pemasaran Jabodetabek dan wilayah lain apabila ada permintaan dalam jumlah

besar.

Persaingan antar industri AMDK dalam memperebutkan pasar bisa

menjadi ancaman, selain itu banyaknya bermunculan depot isi ulang AMDK.

Untuk mengantisipasi persaingan tersebut, PT. Buana Tirta Abadi perlu

melakukan analisis faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Hal ini guna

menetapkan strategi pemasaran yang tepat untuk menentukan keberhasilan

5

suatu jenis usaha agar perusahaan dapat bertahan. Perusahaan diharapkan

mampu untuk mengembangkan suatu strategi bersaing yang tepat untuk

menghadapi segala kemungkinan perubahan-perubahan yang terjadi di

lingkungan perusahaan. Melalui strategi pemasaran tersebut diharapkan

perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi dapat meningkatkan volume penjualan

produk dan meraih keuntungan yang maksimal.

1.2. Perumusan Masalah

Seiring dengan pertumbuhan penduduk mengakibatkan permintaan

kebutuhan AMDK pun meningkat, kini masyarakat sudah berada pada taraf tak

bisa lepas dari AMDK. Semakin tingginya tingkat konsumsi masyarakat akan air

minum menjadi daya tarik tersendiri bagi produsen untuk membuat produk AMDK

maupun mengembangkan produk-produk AMDK yang sudah ada. Hal ini

menimbulkan tingkat persaingan yang tinggi antar sesama industri AMDK.

Selain tingginya tingkat persaingan antar perusahaan dalam industri oleh

AMDK, bermunculannya depot isi ulang air minum tentunya menjadi masalah

tersendiri bagi perusahaan, karena akan menjadi ancaman bagi pasar AMDK.

Meskipun demikian produsen AMDK tidak perlu khawatir, karena kemasan air

minum yang mereka miliki hanya boleh diisi ulang oleh perusahaan mereka

sendiri. Hal ini tertuang dalam keputusan Menteri Perindustrian dan

Perdagangan Nomor 705/MPP/Kep/11/2003. Ketentuan ini tentunya berdampak

langsung pada industri air minum isi ulang yang sejak lima tahun terakhir ini

mengalami pertumbuhan pesat.

Salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang AMDK adalah

PT. Buana Tirta Abadi, merupakan perusahaan baru yang saat ini mengeluarkan

merek dagang Citrabas Deluxe, Idaman, dan Maestro. Bukan suatu hal yang

mudah bagi PT. Buana Tirta Abadi untuk dapat bersaing dan merebut pangsa

6

pasar perusahaan-perusahaan yang telah terlebih dahulu bergerak di industri ini,

sehingga akan mempengaruhi PT. Buana Tirta Abadi dalam menentukan

strategi-strategi bersaing untuk dapat bertahan dan mengembangkan usahanya.

Merek Citrabas Deluxe dikelola oleh PT. Buana Tirta Abadi yang dipasarkan

secara langsung ke konsumen dan tidak melalui agen, sedangkan kedua merek

lainnya dipasarkan melalui agen khusus yang telah ditunjuk oleh perusahaan.

Banyaknya persaingan yang terjadi di dalam industri AMDK sekarang ini

maka PT. Buana Tirta Abadi selalu menjaga kualitas dari AMDK agar diharapkan

pada tahun-tahun mendatang PT. Buana Tirta Abadi dapat bersaing dengan para

produsen AMDK besar lainnya. Selama ini materi yang diterapkan oleh

PT. Buana Tirta Abadi untuk mempromosikan produk AMDK merek Citrabas

Deluxe masih dinilai kurang baik. Hal ini terbukti dengan belum menyebarnya

informasi mengenai produk tersebut serta kurang memaksimalkan promosi dan

iklan, terutama di lingkungan masyarakat secara umum, sehingga

keberadaannya tidak dikenal. Selain itu, tidak ada standar harga khusus dan

sistem pendistribusiannyapun masih lemah. Hal ini dikarenakan sering terjadi

keterlambatan pengiriman barang ke pelanggan, sehingga barang yang dipesan

tidak bisa langsung dikirim pada saat pelanggan melakukan pemesanan yang

disebabkan oleh terbatasnya tenaga kerja dan alat transportasi serta

pengelolaan manajemen yang kurang baik. Oleh sebab itu, PT. Buana Tirta

Abadi harus mengadakan perbaikan dan mengevaluasi ulang strategi yang

selama ini digunakan untuk disesuaikan dengan kondisi yang selalu berubah.

Untuk saat ini konsumen utama PT. Buana Tirta Abadi adalah hotel,

restoran, kantor dan rumah sakit. Wilayah pemasarannya meliputi Jakarta,

Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi (Jabodetabek). Pada akhir tahun 2006

sampai sekarang, PT. Buana Tirta Abadi menjalin kerjasama (makloon) dengan

beberapa perusahaan AMDK. Hal ini berdampak pada hasil penjualan produk

7

yang berbeda-beda, yaitu dengan persentase yang lebih tinggi berasal dari

bukan produk utama PT. Buana Tirta Abadi melainkan dari produk kerjasama

makloon yaitu merek XX dan merek YY. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Total Penerimaan Hasil Penjualan Berdasarkan Jenis Merek (Miliar) di

PT. Buana Tirta Abadi

Tahun Perolehan Hasil Penjualan dari Produk (merek) Penjualan

(Millar)

Perubahan Penjualan

(%) XX

(50%) YY

(30%) Citra

(16%) Maestro

(2%) idaman

(2%) 2003 0.78 0.47 0.248 0.031 0.031 1.55 - 2004 0.83 0.50 0.264 0.033 0.033 1.65 6.45 2005 0.99 0.59 0.315 0.039 0.039 1.97 19.39 2006 5.20 3.12 1.664 0.208 0.208 10.4 427.92 2007 7.95 4.77 2.544 0.318 0.318 15.9 52.88

Dari Tabel 2 dapat dilihat bahwa terjadi kenaikan nilai penjualan dari

tahun 2003 sampai dengan tahun 2007 dengan persentase peningkatan tertinggi

yaitu pada tahun 2006 yang mencapai 427 persen. Namun pada alokasi

penjualan lebih banyak diperoleh dari produk merek XX yaitu sebanyak 50

persen dan 30 persen dari merek YY yang bukan produk atau merek dari

PT. Buana Tirta Abadi. Hal ini menjadi masalah karena pada dasarnya

PT. Buana Tirta Abadi memiliki produk yang kualitasnya sama dengan kualitas

produk merek XX dan YY.

Untuk meningkatkan daya saing perusahaan di pasaran lokal,

perusahaan harus melakukan langkah-langkah strategi pemasaran lokal yang

tepat. Pemasaran memegang peranan yang penting dalam perencanaan

strategis perusahaan (Kotler, 2005). Pemasaran merupakan sebuah fungsi

manajemen penting yang diperlukan guna menciptakan produk yang akan dijual

untuk menunjang kemajuan perusahaan. Perusahaan akan mampu bersaing

dalam lingkungan yang kompetitif jika perusahaan tersebut dapat menerapkan

strategi pemasaran yang baik. Dalam menentukan produk yang dijual, diperlukan

8

suatu rancangan untuk menciptakan produk yang berbeda yang memiliki

keunggulan kompetitif dibandingkan pesaingnya sehingga dapat memuaskan

pelanggan sasaran. Pemasar merupakan perusahaan yang berhadapan dengan

pesaing dalam memenuhi kebutuhan pasar/pelanggan (Kotler, 2005).

Tentunya bukan hal mudah bagi PT. Buana Tirta Abadi untuk dapat

bersaing serta mengembangkan usahanya, salah satunya yaitu meningkatkan

kapasitas produksi AMDK merek Citrabas Deluxe lebih besar dari pada produksi

yang diperoleh hasil kerjasama (makloon) perusahaan lain yang selama ini

dijalankan. Kondisi ini memaksa PT. Buana Tirta Abadi untuk bekerja pada

kondisi yang efektif dan efisien dan tentunya ditunjang oleh strategi yang tepat

untuk dapat berkompetisi dalam industri AMDK. Kegiatan pemasaran merupakan

ujung tombak keberhasilan dan kesuksesan suatu perusahaan yang ditunjang

oleh manajemen yang baik. Berhasil atau tidaknya kegiatan pemasaran sangat

ditentukan oleh strategi pemasaran perusahaan.

Untuk melakukan perumusan strategi pemasaran, PT. Buana Tirta Abadi

perlu melakukan langkah-langkah yang tepat, guna mengembangkan usaha

yang selama ini telah dijalankan. Di sisi lain perusahaan harus dapat

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta

mengidentifikasi peluang dan ancaman yang mungkin terjadi dari lingkungan

eksternal perusahaan. Melalui alternatif strategi pemasaran yang tepat

diharapkan perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi dapat bersaing dengan

para pesaingnya.

Berdasarkan uraian tersebut, dapat dirumuskan beberapa permasalahan

yang akan diteliti dan dibahas :

1. Bagaimana pelaksanaan strategi bauran pemasaran (marketing mix) dalam

upaya pengembangan usaha yang selama ini diterapkan oleh PT. Buana

Tirta Abadi?

9

2. Bagaimana kondisi lingkungan pemasaran internal dan eksternal yang

dihadapi oleh perusahaan akan mempengaruhi keputusan dalam

menghadapi tingginya tingkat persaingan dan mampu memperluas daerah

pemasaran untuk pemasaran merek dagang Citrabas Deluxe di PT. Buana

Tirta Abadi?

3. Bagaimana alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif yang

sebaiknya dilakukan oleh perusahaan agar dapat bersaing dengan para

pesaingnya untuk meningkatkan pemasaran merek dagang Citrabas Deluxe

di PT. Buana Tirta Abadi untuk masa yang akan datang?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka penelitian

ini bertujuan untuk :

1. Mengkaji strategi bauran pemasaran (marketing mix) dalam upaya

pengembangan usaha yang telah diterapkan oleh PT. Buana Tirta Abadi.

2. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan

eksternal yang mempengaruhi strategi pemasaran untuk pemasaran merek

dagang Citrabas Deluxe di PT. Buana Tirta Abadi.

3. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif yang

sebaiknya dilakukan perusahaan agar dapat bersaing dengan para

pesaingnya untuk meningkatkan pemasaran merek dagang Citrabas Deluxe

di PT. Buana Tirta Abadi dalam mencapai tujuan perusahaan di masa yang

akan datang.

10

1.4. Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi :

1. Perusahaan

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, informasi tambahan

dan bahan pertimbangan sebagai bahan masukan bagi PT. Buana Tirta

Abadi dalam membuat keputusan tentang strategi pemasaran yang tepat dan

efektif untuk perusahaan dalam meningkatkan pemasaran merek Citrabas

Deluxe sehingga dapat menyediakan dan memasarkannya dengan baik.

2. Pengetahuan

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi atau pengetahuan baru

kepada pihak-pihak yang berkepentingan dan dapat bermanfaat sebagai

bahan perbandingan untuk penelitian selanjutnya agar dapat menyusun

skripsi secara lebih baik dan benar.

3. Peneliti

Penelitian ini diharapkan dapat menambah ilmu dan wawasan tentang

strategi pemasaran serta dapat mengetahui kenyataan di lapangan dan

membandingkan teori serta menambah pengetahuan dan pengalaman dalam

hal menyusun alternatif strategi pemasaran dalam menerapkan ilmu yang

diperoleh selama kuliah.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini difokuskan pada masalah perumusan strategi pemasaran

terutama pemasaran merek dagang Citrabas Deluxe yang merupakan produk

utama dari PT. Buana Tirta Abadi. Analisis bauran pemasaran yang diteliti

meliputi bauran produk, harga, distribusi, dan promosi yang sudah dilakukan

perusahaan. Penelitian ini didasarkan melalui analisis lingkungan internal dan

eksternal perusahaan yang mempengaruhi pemasaran agar dapat meningkatkan

penjualan dan memberikan nilai bagi perusahaan untuk mempertahankan dan

mengembangkan usahanya berdasarkan kondisi perusahaan saat ini.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Air Minum

Air merupakan cairan H2O yang tidak berbau dan tidak berasa, suhunya

berkisar nol hingga 100 derajat tekanan atmosfir. Air yang sangat mudah

membeku, menguap biasanya berasal dari perut bumi yang kemudian mengalir

ke permukaan sambil membawa partikel-partikel yang bermanfaat bagi

kesehatan. Sejak diciptakan, tubuh manusia telah mengandung 60 persen air.

Pakar kesehatan menganjurkan untuk mengkonsumsi minimal dua liter air harus

diminum setiap hari agar dapat menjaga fungsi ginjal.

Menurut Winarno (1986) dalam Gofur (2005) air telah menjadi suatu

kebutuhan primer melengkapi pangan yang dibutuhkan manusia dan makhluk

hidup lainnya. Air sebanyak 75 persen di muka bumi ini digunakan untuk

berbagai macam keperluan. Kebutuhan yang paling penting adalah kebutuhan

akan air minum. Tubuh manusia memerlukan kurang lebih 2,5 Liter air setiap hari

yang diperkirakan 1,5 Liter diperoleh dari air minum dan sisanya dari bahan

makanan yang di konsumsi oleh tubuh.

Air adalah komponen yang sangat dibutuhkan tubuh. Untuk memenuhi

kebutuhan sehari-hari, tiap orang harus minum 8-10 gelas air sehari secara rutin

agar berbagai sistem yang terdapat dalam tubuh kita dapat bekerja secara

optimal. Seiring dengan makin bertambahnya jumlah penduduk, kebutuhan akan

air minum juga semakin meningkat. Akan tetapi, di sisi lain ditemukan fakta

bahwa dengan meningkatnya jumlah penduduk maka tingkat pencemaran

terhadap air juga semakin meningkat. Hal ini menyebabkan munculnya masalah

pada penyediaan air bersih untuk air minum.

Salah satu upaya untuk mengatasi masalah penyediaan air minum adalah

dengan adanya teknologi yang dapat menyediakan air bersih siap minum tanpa

12

harus dimasak terlebih dahulu. Air minum seperti ini diperoleh dari air baku yang

kemudian diolah dengan teknologi tertentu agar layak untuk dikonsumsi tanpa

membahayakan kesehatan. Air ini kemudian dikemas dalam berbagai jenis dan

ukuran kemasan yang kemudian dikenal dengan AMDK. Menurut Dwiwahyuni

(2005) manfaat air bagi manusia yaitu :

1. Kulit sehat.

Minum cukup air dapat menjaga kelembaban kulit, akibat pengaruh udara

panas dari luar tubuh. Air sangat penting untuk menjaga elastisitas dan

kelembutan kulit serta mencegah kekeringan.

2. Melindungi dan melumasi gerakan sendi dan otot.

Sebagian besar cairan yang melindungi dan melumasi gerakan sendi dan

otot terdiri dari air. Mengkonsumsi air sebelum, selama dan setelah

melakukan aktivitas fisik, berarti meminimalkan risiko kejang otot dan

kelelahan.

3. Menjaga kestabilan suhu tubuh.

Keringat adalah mekanisme alamiah untuk mengendalikan suhu tubuh. Agar

dapat berkeringat, tubuh membutuhkan cukup banyak air.

4. Membersihkan racun.

Asupan air yang cukup dapat membantu proses pembuangan racun yang

terjadi pada ginjal dan hati.

5. Menstabilkan pembuangan.

Konsumsi air yang cukup akan membantu kerja sistem pencernaan di dalam

usus besar. Proses ini akan mencegah gangguan pembuangan (konstipasi),

karena gerakan usus menjadi lebih lancar, sehingga feses lebih mudah

dikeluarkan.

13

6. Memenuhi kebutuhan cairan tubuh.

Rata-rata dalam sehari, orang dewasa mengalami kehilangan cairan

sebanyak 10 cangkir. Pengeluaran cairan ini terjadi melalui keringat, napas,

urin, dan feses. Kekurangan cairan tubuh, sekalipun hanya sedikit akan

segera menimbulkan gangguan besar, seperti: sulit berkonsentrasi, sakit

kepala, lelah, dan gelisah.

7. Meminimalkan risiko serangan jantung.

Para peneliti dari Universitas Loma Linda, di California, melakukan penelitian

terhadap 20.000 responden (perempuan dan laki-laki) yang sehat, dan

menemukan bahwa para responden yang minimal minum air lebih banyak

dari 5 gelas sehari memiliki risiko kematian akibat serangan atau gangguan

jantung yang lebih kecil, dibandingkan responden yang minum lebih sedikit

dari 2 gelas per hari.

8. Meminimalkan risiko infeksi organ dalam tubuh.

Konsumsi air yang memadai dapat mencegah pembentukan batu ginjal dan

menekan risiko infeksi ginjal, kandung kemih, dan saluran kemih. Hasil

penelitian yang pernah ditampilkan JAMA (Journal of American Medical

Association) pada akhir tahun 2004, menyatakan bahwa perempuan yang

minum 5 gelas air setiap hari cenderung menghadapi risiko kanker usus 45%

lebih rendah dibandingkan perempuan yang hanya minum kurang dari 2

gelas perhari.

9. Memulihkan kondisi tubuh.

Asupan air yang memadai ketika sakit, berkhasiat meredakan demam, dan

mengganti cairan yang terbuang. Kondisi ini mendukung proses pemulihan.

14

Menurut Widiarto (2002) bisnis air minum dapat dikategorikan menjadi 4

macam, yaitu :

1. Natural mineral water atau air steril yang berkandungan mineral sesuai

Standar Nasional Indonesia (SNI).

2. Air minum dalam kemasan (AMDK) yang diproses dan berkandungan mineral

sesuai SNI atau yang saat ini sering kita jumpai, selain airnya wadahnya juga

harus steril.

3. Destilated water atau air yang diproses dengan teknologi tertentu, namun

tetap sesuai dengan SNI.

4. Air suling atau yang tidak mempunyai kandungan mineral.

Diantara bisnis tersebut, yang paling berkembang adalah AMDK.

2.2. Air Minum Dalam Kemasan (AMDK)

Pengertian AMDK menurut SNI yaitu air baku yang telah diolah/diproses,

dikemas dan aman diminum (Dwiwahyuni, 2005). Air baku di sini adalah air yang

telah memenuhi persyaratan kualitas air bersih untuk diolah menjadi produk

AMDK. Pada dasarnya AMDK diproses melalui tiga tahap, yaitu penyaringan,

disinfeksi dan pengisian. Penyaringan dimaksudkan untuk menghilangkan

partikel padat dan gas-gas yang terkandung dalam air. Disinfeksi bertujuan untuk

membunuh bakteri patogen dalam air. Pengisian merupakan tahap akhir proses

produksi di mana air dimasukkan melalui sebuah peralatan yang dapat

melindungi air tersebut dari kontaminasi selama pengisian ke dalam kemasan.

Kemasan AMDK dapat dibuat dari kaca, Poli Etilen (PE), Poli Propilen (PP), Poli

Etilen Tereftalat (PET), Poli Vinil Khlorida (PVC) atau Poli Karbonat (PC).

Untuk menghasilkan produk yang aman untuk dikonsumsi, perusahaan

industri AMDK harus melakukan pengawasan mutu terhadap air baku secara

periodik dengan pengujian laboratorium minimal sebagai berikut :

15

1. Satu kali dalam satu minggu untuk analisa coliform

2. Satu kali dalam tiga bulan untuk analisa kimia dan fisika

3. Satu kali dalam empat tahun untuk analisa radiologi.

Semakin banyak pelanggan lokal dari seluruh Indonesia yang

menggunakan AMDK untuk kebutuhan minum sehari-hari. Rasanya sulit

membayangkan apabila ada orang, yang tinggal di perkotaan yang tidak

mengkonsumsi AMDK. Selain itu, AMDK memiliki beberapa keunggulan, antara

lain: (1) Kualitas air terjamin, (2) Kontrol kualitasnya ketat, sehingga

kemungkinan terkontaminasi bakteri yang merugikan relatif minim, (3) Mudah

didapat. Tetapi ada juga beberapa kelemahan AMDK, antara lain: (1) Relatif

mahal bagi kalangan masyarakat tertentu, (2) Dalam kasus tertentu terjadi

kontaminasi bakteri merugikan karena proses distribusi yang tidak baik.

Air minum merupakan salah satu kebutuhan primer manusia yang bila

tidak terpenuhi akan mengancam kelangsungan hidup manusia yang

bersangkutan. Pada saat ini manusia dapat memenuhi kebutuhannya akan air

minum dari berbagai sumber, seperti air yang dimasak sendiri, membeli AMDK

dan membeli air dari depot isi ulang. Khusus untuk air yang berasal dari industri

AMDK, diperkirakan kebutuhan manusia terhadap industri ini akan meningkat

dari waktu ke waktu seiring dengan keinginan manusia untuk memperoleh air

minum yang praktis. Berdasarkan hal tersebut diperkirakan kebutuhan manusia

khususnya di Indonesia akan bergantung pada industri AMDK (Wijoyo, 2005).

Permintaan pasar AMDK yang masih cukup tinggi memacu produsen

AMDK untuk meningkatkan kuantitas produksi semaksimal mungkin. Dampak

tingginya konsumsi akan kebutuhan AMDK tersebut dan banyaknya pabrik-pabrik

baru, maka banyak sekali muncul merek-merek baru. Untuk persaingan dalam

bisnis AMDK yang paling dominan adalah: 1) menjaga kualitas/mutu produk

AMDK, 2) distribusi/jaringan/network yang luas, 3) sarana distribusi yang

16

memadai, 4) harga yang competitive, 5) service delivery pelanggan, dan 6)

promosi. Dengan adanya persaingan yang ketat di antara produk-produk yang

sejenis mempunyai dampak terhadap kondisi perusahaan. Dalam menghadapi

kondisi tersebut, maka perlu bagi perusahaan untuk dapat mengerti dan

memahami manajemen yang dibutuhkan bagi kelangsungan hidup jangka

panjang perusahaan. Hal ini dapat dilakukan dengan perencanaan dan

penyusunan strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan itu.

2.3. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu mengenai AMDK maupun strategi pemasaran telah

banyak dilakukan oleh beberapa orang. Penelitian terdahulu tersebut digunakan

sebagai referensi.

Enyta (2004) dalam penelitiannya mengenai Analisis Ekuitas Merek Air

Minum Dalam Kemasan (AMDK) di Kota Bogor. Teknik analisis dan pengolahan

data menggunakan Uji Reabilitas (Hoyt), Test Chocran, Importance and

Performance Analysis dan Brand Switching Pattern Matrix. Dari hasil

penelitiannya disimpulkan bahwa Merek Aqua secara umum mendapatkan

tempat yang lebih baik pada elemen kesadaran merek (brand awareness) untuk

produk AMDK, kemudian disusul oleh Merek Ades, 2 (dua) Tang dan peringkat

terakhir Merek Vit. Asosiasi Brand image pada Merek Aqua yaitu harganya

terjangkau, kemudahan mendapat dan aman bagi kesehatan. Asosiasi Brand

image pada Merek 2 (dua) Tang hampir seluruhnya sama melekat pada merek

tersebut kecuali promosi/iklan yang menarik. Sedangkan asosiasi-asosiasi

merek pada Merek Ades dan Vit seluruh asosiasi membentuk Brand Image.

Utami (2004), berdasarkan analisis preferensi konsumen

menggambarkan bahwa konsumen telah memberikan penilaian yang baik

terhadap mutu produk, kemasan, pelayanan, tingkat harga, kemudahan

17

mendapat produk serta penjualan perorangan yang dilakukan. Potongan harga,

ketersediaan produk, iklan, promosi penjualan serta humas masih mendapatkan

penilaian yang kurang baik. Sasaran meningkatkan pangsa pasar dan

mengoptimalkan pendapatan adalah sebagai prioritas pertama. Prioritas kedua

adalah sasaran meminimumkan biaya produksi, dan prioritas ketiga adalah

sasaran meningkatnya daya saing. Faktor bauran pemasaran prioritas pertama

adalah faktor harga, kedua faktor distribusi lalu faktor promosi dan terakhir faktor

produk. Urutan strategi operasional adalah strategi meningkatkan mutu produk,

mempertahankan kesesuaian antara harga dan mutu produk, mempertahankan

pelanggan dan strategi penciptaan iklan untuk promosi.

Gofur (2005) dalam penelitiannya mengenai Analisis Prioritas Bauran

Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) pada PT. Agritech Global

Cemerlang, Bogor. Analisis yang digunakan yaitu metode Proses Hirarki Analitik

(PHA) untuk menguji produk, harga, promosi dan distribusi (4P). Dari hasil

analisis tersebut disimpulkan bahwa berdasarkan analisis prioritas strategi

bauran pemasaran dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA)

menunjukkan bahwa yang menjadi tujuan utama perusahaan adalah

meningkatkan penjualan/ selanjutnya tujuan yang mendapat prioritas berikutnya

adalah meningkatkan pangsa pasar. Untuk mencapai kedua tujuan tersebut,

maka perusahaan memprioritaskan faktor distribusi sebagai prioritas pertama

dengan menekankan penjualan langsung kepada konsumen. Taktik ini

mendapatkan prioritas utama karena pelayanan kepada konsumen secara

langsung akan mempercepat ikatan emosional konsumen terhadap produk dan

perusahaan. Faktor berikutnya secara berturut-turut adalah faktor promosi, harga

dan produk. Sedangkan sub faktor yang mempengaruhinya secara berturut-turut

adalah distribusi langsung, harga di bawah konsumen, diskon, sponsor, distribusi

18

tidak langsung, harga sama dengan pesaing, kuantitas produk, kualitas produk,

iklan, merek dan kemasan.

Nainggolan (2005) dalam penelitiannya mengenai Analisis Strategi

Pemasaran Sosis (Studi Kasus pada PT Indo Prima Foods – Cikarang, Bekasi).

Analisis yang digunakan yaitu IE, SWOT dan QSPM. Hasil skor IFE sebesar

2,688 yang berarti perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi

kelemahannya sudah baik dan berada pada kondisi internal yang kuat. Skor

matriks EFE sebesar 3,384 yang berarti respon di perusahaan dalam

memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman berada pada tingkat

keseriusan yang tinggi. Dengan demikian matriks IE berada pada kuadran II yang

berarti tumbuh dan bina, alternatif strategi yang paling sesuai digunakan pada

posisi ini adalah strategi intensif dan integratif. Intensif terdiri dari strategi

penetrasi pasar, sedangkan strategi integratif terdiri dari integrasi ke depan,

integrasi ke belakang dan integrasi horisontal.

Hasil analisis SWOT diperoleh sembilan alternatif strategi yaitu

mempertahankan dan meningkatkan jumlah pelanggan, melakukan diferensiasi

produk, meningkatkan mutu dan volume produksi dengan mengoptimalkan R & D

dan mesin produksi, memperluas dan memperkuat jaringan distribusi yang ada

dalam menghadapi pasar yang masih potensial, meningkatkan brand awareness

melalui kegiatan promosi secara optimal dengan memanfaatkan perkembangan

teknologi, memantapkan dan memelihara wilayah pemasaran, mempertahankan

tingkat harga bersaing, integrasi ke depan dan ke belakang dan melakukan kerja

sama dengan investor untuk mendukung permodalan. Prioritas utama

perusahaan dari sembilan alternatif strategi dengan menggunakan QSPM adalah

mempertahankan dan meningkatkan jumlah pelanggan.

Nasution (2006) dalam penelitiannya mengenai Analisis Strategi

Pemasaran Roti Unyil Venus pada Perusahaan Roti Venus, Kota Bogor, Jawa

19

Barat. Pengolahan dan analisis data menggunakan analisis kualitatif dan

kuantitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategi. Dalam

mendeskripsikan hasil dari penelitian digunakan matriks SWOT dan analisis

industri. Sedangkan analisis kuantitatif menggunakan matriks IE dan perolehan

prioritas strategi menggunakan QSPM. Hasil matriks IE perusahaan venus

berada pada kuadran IV yaitu tumbuh dan bina, usaha yang dilakukan yaitu

membangun di lokasi lain, meningkatkan jenis produk dan perbaikan teknologi.

Hasil analisis SWOT meliputi SO meningkatkan produksi dan perluasan pasar,

WO perluasan pasar dan diferensiasi produk, ST perluasan pasar dan

meningkatkan produksi sedangkan WT meningkatkan produksi dan diferensiasi

pelayanan. Hasil QSPM meningkatkan produksi menjadi prioritas utama untuk

diterapkan oleh perusahaan roti Venus dengan nilai TAS sebesar 4,920.

Simanjuntak (2006) dalam penelitiannya mengenai Formulasi Strategi

Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) “PRIM-A” di Kantor Penjualan

PT. Sinar Sosro Bogor. Teknik analisis dan pengolahan data menggunakan

analisis deskriptif untuk menentukan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan

ancaman perusahaan. Analisis IFE, EFE, Matriks IE, Matriks SWOT dan Matriks

QSPM untuk menentukan alternatif strategi terbaik. Untuk menentukan penjualan

AMDK di masa yang akan datang dilakukan dengan menggunakan analisis

kuantitatif metode peramalan time series.

Dari hasil penelitiannya disimpulkan bahwa penjualan di kantor penjualan

PT Sinar Sosro Bogor menunjukkan bahwa metode peramalan time series model

trend-kuadratik merupakan model terbaik yang dapat meramalkan penjualan

AMDK di kantor penjualan Bogor. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan

yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan dianalisa dengan matriks

IFE dan diperoleh total skor rata-rata sebesar 2,872 yang menunjukkan bahwa

perusahaan berada pada kondisi yang rata-rata. Faktor eksternal yang

20

merupakan peluang dan ancaman perusahaan dianalisa menggunakan matriks

EFE diperoleh total skor rata-rata adalah 2,788 menunjukkan bahwa perusahaan

berada pada kondisi sedang. Bila dimasukkan dalam matriks IE maka posisi

perusahaan berada di kuadran ke lima yaitu pada strategi pertahankan dan

pelihara. Hasil matriks SWOT yang memadukan faktor internal dan eksternal

perusahaan menunjukkan bahwa alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh

kantor penjualan PT. Sinar Sosro Bogor yaitu memanfaatkan lokasi perusahaan

yang strategis untuk meraih pelanggan potensial, meningkatkan cakupan

distribusi AMDK Prim-A, mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha

pemasaran yang lebih gencar, mempertahankan harga produk AMDK Prim-A

dan meningkatkan kemampuan untuk mengenalkan akan merek AMDK Prim-A.

Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, strategi yang paling efektif dilakukan

oleh perusahaan yaitu meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek

AMDK Prim-A.

Penelitian tentang strategi pemasaran pada umumnya menggunakan

konsep bauran pemasaran dengan menggunakan Analisis SWOT dan Proses

Hirarki Analitik. Penelitian mengenai analisis strategi pemasaran perusahaan

AMDK Merek Citrabas Deluxe ini menggunakan analisis SWOT dengan

menentukan terlebih dahulu faktor internal dan eksternal dan tahap keputusan

ditentukan dengan menggunakan QSPM. Penelitian strategi pemasaran ini tidak

melibatkan konsumen, karena penentu kebijakan mengenai perumusan strategi

pemasaran adalah pihak perusahaan.

21

Tabel 3. Beberapa Penelitian Yang Digunakan Sebagai bahan Acuan

Nama Peneliti Tahun Judul Alat Analisis Enyta 2004 Analisis Ekuitas Merek Air Minum

Dalam Kemasan (AMDK) di Kota Bogor

Hoyt, Chocran, Importance and Performance Analysis dan Brand Switching Pattern Matrix

Utami 2004 Analisis Pengambilan Keputusan Strategi Bauran Pemasaran Bunga Potong Jenis Krisan pada PT. Saung Mirah, Mega Mendung Bogor

PHA

Gofur 2005 Analisis Prioritas Bauran Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) pada PT. Agritech Global Cemerlang, Bogor

PHA

Nainggolan 2005 Analisis Strategi Pemasaran Sosis (Studi Kasus pada PT Indo Prima Foods – Cikarang, Bekasi)

IE, EFE, IE, SWOT, QSPM

Nasution 2006 Analisis Strategi Pemasaran Roti Unyil Venus pada Perusahaan Roti Venus, Kota Bogor, Jawa Barat


Simanjuntak 2006 Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) “PRIM-A” di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor


Perbedaan/ kelebihan yang paling mendasar pada penelitian yang

dilakukan kali ini jika dibandingkan dengan penelitian terdahulu adalah lokasi

penelitian dan pangsa pasar. Meskipun tergolong baru di industri AMDK

PT. Buana Tirta Abadi mencari pangsa pasar untuk golongan ekonomi

menengah keatas yaitu industri hotel, restoran, rumah sakit dan instansi

pemerintah atau swasta. Oleh karena itu keberadaan AMDK merek Citrabas

Deluxe kurang dikenal oleh masyarakat. Persamaan penelitian terdahulu dengan

penelitian yang dilakukan kali ini yaitu pada alat analisis. Alat analisis yang

digunakan pada penelitian ini yaitu matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks

SWOT dan matriks QSPM.

22

Matrik IFE dalam penelitian ini digunakan untuk mengidentifikasi faktor-

faktor lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan

kelemahan perusahaan melalui pembobotan. Matriks EFE digunakan untuk

mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya

menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan.

Matriks IE (Internal – Eksternal) digunakan untuk memperoleh strategi bisnis di

tingkat divisi unit bisnis yang lebih detail. Matriks SWOT menggambarkan

peluang dan ancaman disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki perusahaan. Sedangkan matriks QSPM digunakan untuk menentukan

alternatif strategi terbaik pada perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1. Pemasaran

Sembilan elemen pemasaran yaitu segmentasi, targeting, positioning,

diferensiasi, marketing mix, selling, brand, service dan proses. Kartajaya (2004)

berpendapat bahwa suatu produk, merek, ataupun perusahaan akan memiliki

keunggulan bersaing yang bagus kalau ia mampu membangun kesembilan

elemen secara baik. Fungsi utama pemasaran yaitu memahami kebutuhan dan

keinginan konsumen, memilih dan mengembangkan produk, mengembangkan

program komunikasi, dan memperkenalkan produk ke konsumen.

Menurut Rangkuti (2006), menyatakan bahwa unsur-unsur utama

pemasaran dapat diklasifikasikan menjadi tiga unsur utama, yaitu :

1. Unsur Strategi Persaingan

a. Segmentasi Pasar, adalah tindakan mengidentifikasikan dan membentuk

kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Masing-masing

segmen konsumen ini memiliki karakteristik, kebutuhan produk, dan

bauran pemasaran tersendiri.

b. Targeting, adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar

yang akan dimasuki dan ditunjukkan untuk pembeli.

c. Positioning, adalah penetapan posisi pasar dengan tujuan membangun

dan mengkomunikasikan manfaat pokok yang istimewa atau keunggulan

bersaing dari produk yang ada di pasar ke dalam benak konsumen.

2. Unsur Taktik Pemasaran

a. Diferensiasi, berkaitan dengan cara membangun strategi pemasaran

dalam berbagai aspek di perusahaan. Kegiatan membangun strategi

pemasaran inilah yang membedakan diferensiasi yang dilakukan suatu

perusahaan dengan yang dilakukan perusahaan lain.

24

b. Bauran pemasaran (marketing mix), berkaitan dengan produk, harga,

promosi dan tempat atau distribusi.

3. Unsur nilai pemasaran, dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu :

a. Merek atau brand, yaitu dapat berupa nama, merek dagang, logo atau

simbol lain. Merek perlu memiliki hak paten untuk melindungi dari upaya

penipuan dan memastikan bahwa merek tersebut adalah satu-satunya

produksi suatu perusahaan.

b. Pelayanan atau service, yaitu nilai suatu pemberian jasa pelayanan

kepada konsumen. Pelayanan tersebut bisa berbentuk perhatian

perorangan, pengiriman dan jaminan uang kembali.

c. Proses, yaitu nilai suatu prinsip perusahaan untuk membuat setiap

karyawan terlibat dan memiliki rasa tanggung jawab dalam proses

memuaskan konsumen, baik secara langsung maupun tidak langsung.

Proses diarahkan untuk menciptakan kualitas sebaik mungkin, biaya

serendah mungkin, dan waktu penyampaian secepat mungkin.

3.1.2. Strategi Pemasaran

Kotler (2005), mendefinisikan pemasaran sebagai pendekatan produk

yang digunakan oleh unit bisnis dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan

terlebih dahulu. Didalamnya terdapat keputusan-keputusan pokok mengenai

pemasaran produk yaitu target pasar, penempatan produk di pasar, bauran

pemasaran, dan tingkat biaya pemasaran yang digunakan.

Pearce & Robinson (1997) menyatakan manajemen strategi adalah

sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi)

dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk

mencapai sasaran perusahaan.

25

Pada umumnya perusahaan menempati posisi bersaing yang berbeda-

beda. Dalam posisi bersaing ada beberapa strategi yang bisa diterapkan, yaitu:

1. Strategi Market Leader

Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap nomor satu. Sikap ini

mendorong mengembangkan pasar secara keseluruhan, melindungi pasar,

dan memperluas pangsa pasar.

2. Strategi Market Challenger

Dalam kekuatan market leader terdapat kelemahan, oleh karena itu dalam

segi-segi yang merupakan kekuatan market leader, terdapat kesempatan

yang akan menjadi market challenger untuk mengembalikan keadaan.

3. Strategi Market Follower

Market follower hanya meniru produk atau strategi market leader atau market

nicher, bukan berarti market follower ini menjalankan usaha tanpa suatu

strategi. Perusahaan market follower perlu mempertahankan konsumennya

dan memperoleh tambahan pelanggan.

4. Strategi Market Nicher

Perusahaan harus memiliki keahlian khas dalam hal pasar, konsumen,

produk dan sebagainya. Strategi yang dibuat lebih mengkhususkan diri

melayani sebagian pasar yang diabaikan perusahaan besar dan menghindari

bentrok dengan perusahaan besar.

Rangkuti (2006) mengemukakan pada prinsipnya tipe-tipe strategi

dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu :

a. Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen

dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya strategi

pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi

pengembangan pasar dan strategi mengenai keuangan.

26

b. Strategi investasi merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi

misalnya apakah perusahaan melakukan strategi pertumbuhan yang agresif

atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi

pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi.

c. Strategi bisnis sering disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi

ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen misalnya strategi

pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi

organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

3.1.3. Bauran Pemasaran

Para pemasar menggunakan sejumlah alat untuk mendapatkan

tanggapan yang diinginkan dari pasar sasaran mereka. Alat-alat itu membentuk

suatu bauran pemasaran (marketing mix). Bauran pemasaran (marketing mix)

adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus

menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran. Alat-alat itu

diklasifikasikan menjadi empat kelompok yang luas yang disebut empat P (4P)

dalam pemasaran: produk (product), harga (price), tempat (place), dan promosi

(promotion) (Kotler, 2005). Gambar 3 memperlihatkan komponen 4P dalam

bauran pemasaran.

a. Produk (Product)

Sebuah produk dirancang untuk memuaskan kebutuhan konsumen.

Strategi produk meliputi sejumlah keputusan tentang kegunaan, kualitas, fitur,

merek dagang, model, kemasan, garansi, desain, dan pilihan (macam produk).

Sebuah produk yang sukses harus dapat memberikan manfaat kepada

konsumen. Konsumen memberikan penilaian terhadap produk dalam berbagai

cara, diantaranya : nilai ketertarikan, identitas, resiko, pengemasan produk,

pencitraan produk, kontak konsumen, dan ketersediaan layanan. Keputusan

27

untuk melakukan perubahan pada karakteristik produk mutlak diperlukan seiring

dengan perputaran produk tersebut (Bloom & Boone, 2006). Kotler & Amstrong

(1997) mengemukakan bahwa strategi produk yang tepat akan menempatkan

perusahaan pada posisi persaingan yang menguntungkan dibandingkan para

pesaingnya.

Gambar 3. Empat Komponen P dalam Bauran Pemasaran Sumber : Kotler (2005)

b. Harga (Price)

Menurut Kotler (2005) harga adalah satu-satunya unsur bauran

pemasaran yang menghasilkan pendapatan, sedangkan unsur-unsur lainnya

menghasilkan biaya. Harga adalah unsur bauran pemasaran yang paling mudah

disesuaikan dan membutuhkan waktu yang relatif singkat, sedangkan ciri-ciri

produk, saluran distribusi, bahkan promosi membutuhkan lebih banyak waktu.

Harga juga memposisikan nilai yang dimaksudkan perusahaan kepada pasar

tentang produk dan mereknya.

Harga memberikan informasi tentang nilai produk serta kekuatan dan

kelemahannya. Menetapkan harga jual merupakan hal yang terus menerus

Bauran Pemasaran

Produk Keragaman

produk Mutu Desain Ciri Nama merek Kemasan Ukuran Pelayanan Garansi Imbalan

Harga Daftar harga Diskon Potongan

harga khusus Periode

pembayaran Syarat kredit

Promosi Promosi

penjualan Periklanan Tenaga

penjualan Kehumasan Pemasaran

langsung

Tempat Saluran

pemasaran Cakupan

pemasaran Pengelompok

kan Lokasi Persediaan Transportasi

28

berlangsung. Persaingan yang berasal dari produk yang dapat dibandingkan,

produksi yang berlebihan, penjualan eceran secara masal, meningkatnya jumlah

konsumen yang sensitif terhadap harga, persaingan, serta taktik penetrasi harga

yang agresif dapat mempengaruhi proses penetapan harga (Bloom & Boone,

2006). Menurut Bloom & Boone (2006) terdapat beberapa strategi penetapan

harga, diantaranya yaitu :

1. Penetapan harga plus laba

Harga ditentukan dengan cara menambahkan persentase untuk perolehan

keuntungan terhadap biaya produksi rata-rata.

2. Pangsa pasar target

Sebuah bisnis yang hendak meningkatkan pangsa pasarnya dapat

menurunkan harga produknya. Menurunkan harga produk sebaiknya

dilakukan ketika (a) konsumen merupakan orang yang sadar dengan situasi

harga, (b) memiliki kelebihan kapasitas produk atau personil, (c) adanya

skala ekonomi pada produksi, (d) harga yang lebih rendah tidak akan

dianggap sebagai indikator akan rendahnya kualitas suatu produk, (e) harga

yang lebih rendah tersebut dapat memicu terjadinya persaingan atau (f)

pengurangan harga jual akan dapat meningkatkan kesadaran pasar akan

produk tersebut.

3. Price skimming

Price skimming berarti menetapkan harga tinggi guna memaksimalkan

pengembalian dana awal sebelum memenuhi segmen pasar yang lebih

sensitif terhadap harga. Price skimming akan lebih tepat dilaksanakan

bilamana: (a) terdapat persaingan yang tidak terlalu berbahaya, (b) produk

dengan harga tinggi dan berkualitas, (c) memiliki produk yang berbeda dan

unik serta hanya terdapat sedikit persaingan yang terjadi di pasar, (d)

perusahaan belum merasa yakin akan harga yang harus ditetapkan (akan

29

lebih mudah bila menetapkan harga rendah daripada menaikkan harga

produk tersebut), (e) memiliki kapasitas produk yang terbatas, dan (f)

memasuki segmen pasar yang secara relatif tidak sensitif terhadap harga.

4. Penetrasi harga

Penetrasi harga dapat dibandingkan dengan promosi penjualan dimana

secara substansial menurunkan harga produk guna mempertahankan atau

menarik lebih banyak konsumen. Tujuannya adalah agar konsumen membeli

lebih banyak produk dengan harga penuh atau agar produk dapat mencapai

pasar dalam waktu singkat. Peneterasi harga dilakukan bilamana: (a)

konsumen sensitif terhadap biaya, (b) biaya produksi per unit dapat

diturunkan dengan memproduksi lebih banyak produk, dan (c) produk dengan

harga rendah dapat memancing persaingan sebelum memasuki pasar.

5. Prestige pricing

Prestige pricing berarti menetapkan harga produk lebih tinggi daripada harga

pesaing guna menjual kualitas citra produk atau status produk.

c. Tempat atau distribusi (Place)

Menurut Kotler dan Armstrong (1997), saluran pemasaran atau distribusi

adalah serangkaian organisasi yang saling tergantung yang terlibat dalam proses

untuk menjadikan suatu produk atau jasa siap digunakan atau dikonsumsi.

Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh pengusaha untuk

menyalurkan, menyebarkan, mengirimkan serta menyampaikan barang yang

dipasarkannya itu kepada konsumen. Pendistribusian ini membutuhkan penyalur-

penyalur, baik milik perusahaan itu sendiri maupun yang bukan milik perusahaan.

Beberapa perusahaan yang bergerak di bidang distribusi yaitu agen, penyalur,

distributor, pedagang besar, pengecer, dan perwakilan dagang di luar negeri.

30

Saluran distribusi dapat dikelompokkan menjadi dua (Kotler, 1997), yaitu:

a. Saluran Distribusi Langsung, yaitu saluran distribusi dimana produk dari

produsen langsung ke tangan konsumen tanpa melalui penyalur/agen.

b. Saluran Distribusi Tidak Langsung, yaitu perusahaan dalam mendistribusikan

produknya menggunakan penyalur/agen perantara dan juga pengecer

sebelum sampai ke tangan konsumen.

d. Promosi (Promotion)

Kotler dan Armstrong (1997) menyatakan bahwa promosi menunjukkan

pada berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk mengkomunikasikan

kebaikan produknya, membujuk, dan mengingatkan para pelanggan dan

konsumen untuk membeli produk tersebut. Untuk melaksanakan komunikasi

pemasaran diperlukan beberapa cara komunikasi yang disebut bauran

komunikasi pemasaran (bauran promosi). Menurut Kotler (2005), komponen

komunikasi yang menjembatani antara produsen dan konsumen yang dilakukan

perusahaan yaitu :

1. Periklanan

Periklanan merupakan semua bentuk penyajian dan promosi non personal

atas ide, barang atau jasa yang dilakukan oleh perusahaan atau sponsor.

2. Promosi Penjualan

Promosi penjualan merupakan berbagai insentif jangka pendek untuk

mendorong keinginan mencoba atau membeli suatu produk atau jasa.

3. Hubungan Masyarakat dan Publisitas

Hubungan masyarakat merupakan suatu program untuk mempromosikan

dan/atau melindungi citra perusahaan atau masing-masing produknya.

31

4. Penjualan Pribadi

Penjualan pribadi merupakan interaksi secara langsung dengan satu calon

pembeli atau lebih guna melakukan presentasi, menjawab pertanyaan, dan

menerima pesanan.

5. Pemasaran Langsung

Pemasaran secara langsung dapat dilakukan dengan menggunakan surat,

telepon, faksimil, e-mail, dan alat penghubung non personal lain untuk

berkomunikasi secara langsung dengan atau mendapatkan tanggapan

langsung dari pelanggan dan calon pelanggan tertentu.

3.1.4. Analisis Strategi Pemasaran

Analisis dan pemilihan strategi berbeda-beda menurut kompleksitas

keterlibatan bisnis dari keseluruhan perusahaan. Strategi ini membuat

perusahaan peka terhadap perubahan-perubahan kebutuhan pelanggan dan

kondisi industri sehingga memungkinkan perusahaan membangun keunggulan

bersaing yang tangguh (Pearce & Robinson, 1997).

Tahap-tahap dalam menganalisis suatu kasus dapat dilakukan dengan

memahami terlebih dahulu situasi dan informasi yang ada di perusahaan,

kemudian memahami permasalahan yang terjadi baik masalah yang bersifat

umum maupun spesifik. Selanjutnya menciptakan berbagai alternatif dan

memberikan berbagai alternatif pemecahan masalah. Terakhir dengan

mengevaluasi pilihan alternatif yang terbaik yaitu dengan cara membahas sisi

yang pro maupun kontra dan memberikan bobot dan skor untuk masing-masing

alternatif dan sebutkan kemungkinan yang akan terjadi. Proses untuk

melaksanakan analisis suatu kasus dapat dilihat pada diagram Proses Analisis

Kasus dalam Gambar 4.

32

Evaluasi Situasi

Mengetahui Strategi Perusahaan

Tentukan Tentukan dan Evaluasi dan Evaluasi Lingkungan Kekuatan Peluang dan dan Ancaman Kelemahan

Analisis Masalah Yang Perlu Mendapat Perhatian

Tentukan Alternatif dan Pilihan Strategi

Jelaskan Situasi

Cari Pemecahan Masalah

ANALISIS SITUASI ANALISIS PERUSAHAAN

Gambar 4. Proses Analisis Kasus Sumber : Rangkuti (2006)

3.1.5. Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis lingkungan perusahaan terdiri dari analisis lingkungan internal

dan analisis lingkungan eksternal perusahaan.

A. Analisis Lingkungan Internal Perusahaan

Pearce & Robinson (1997), mengatakan bahwa analisis internal adalah

pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan

peluang dan ancaman yang ada di lingkungan. Memahami pemikiran yang cukup

sederhana ini akan memungkinkan anda melihat peran analisis intern dalam

pengembangan strategi yang tepat, sehingga mampu memanfaatkan kekuatan

dan mengatasi kelemahan. Strategi yang terumuskan secara baik adalah

kesesuaian yang tepat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan

dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan itu sendiri. Sasaran analisis

internal adalah menentukan secara cermat kekuatan dan kelemahan strategik

perusahaan. Analisis internal haruslah mengidentifikasi dan mengevaluasi

33

sejumlah keterbatasan kekuatan dan kelemahan terhadap peluang yang ada

dalam lingkungan bersaing perusahaan saat ini dan akan datang.

Menurut David (2004), semua organisasi mempunyai kekuatan dan

kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis, seperti manajemen,

pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan

pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Sasaran dan strategi

ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan agar menjadi peluang, dan

mengatasi kelemahan agar tidak menjadikan ancaman. Lingkungan internal

memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna

memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan

bagian dari perusahaan secara keseluruhan.

David (2004) menyatakan ada enam faktor yang mempengaruhi kekuatan

internal dan kelemahan internal:

1). Manajemen

Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar : perencanaan,

pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian.

2). Pemasaran

Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan,

dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa.

3). Keuangan/Akuntansi

Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan amat penting

untuk merumuskan strategi yang efektif. Kondisi keuangan seringkali

dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisisi kompetitif dan daya tarik

keseluruhan suatu perusahaan.

34

4). Produksi/Operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang

mengubah masukan (input) seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin,

dan fasilitas menjadi barang dan jasa (output).

5). Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dan pengembangan sangat perlu dilakukan perusahaan untuk

mendapatkan keunggulan bersaing karena dua alasan, yaitu: (1) faktor

penelitian dan pengembangan menciptakan produk baru atau produk yang

ditingkatkan untuk dipasarkan, (2) dapat meningkatkan proses bahan untuk

mendapatkan keunggulan biaya melalui efisiensi. Faktor-faktor yang perlu

diperhatikan antara lain kemampuan penelitian dan pengembangan,

keistimewaan dalam desain produk dan pengolahan, pengembangan

pengepakan, kemampuan untuk memilih tujuan desain dan keinginan

konsumen, laba kontribusi dan fasilitas pengujian, teknisi dari para ahli,

lingkungan kerja yang cocok, dan kemampuan untuk melaksanakan

peramalan teknologi. Pengeluaran/investasi untuk litbang ditujukan untuk

menghasilkan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing

melakukannya untuk memperbaiki kualitas produk, atau untuk memperbaiki

proses produksi untuk menurunkan biaya.

6). Sistem Informasi Manajemen

Sistem Informasi Manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja/prestasi

perusahaan dengan meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem

informasi dikatakan efektif, jika sistem tersebut dapat mengumpulkan,

memberi kode, menyimpan, melakukan sintesis, dan menyajikan informasi

sedemikian rupa sehingga dapat menjawab pertanyaan operasional dan

strategis yang penting. Sistem ini mengumpulkan data tentang pemasaran,

35

keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara

internal, serta faktor sosial budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik,

pemerintah, legal, teknologi dan persaingan secara eksternal.

Kekuatan adalah faktor-faktor yang menggambarkan keunggulan

bersaing potensial di pasar-pasar sasaran, sumber daya, keterampilan atau

keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang

dilayani atau ingin dilayani perusahaan. Kekuatan dapat terkandung dalam

sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli dan

pemasok, dan faktor-faktor lain. Sedangkan kelemahan adalah faktor-faktor yang

merupakan kelemahan bersaing potensial, keterbatasan atau kekurangan dalam

sumber daya, ketrampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat

kinerja efektif perusahaan (Pearce & Robinson, 1997).

B. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan

Menurut David (2004), analisis eksternal adalah pengungkapan peluang

dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga dengan adanya

peluang maka akan didapatkan keuntungan, sebaliknya dengan adanya

ancaman maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya. Selain dapat

memberikan peluang bagi perusahaan, lingkungan eksternal juga dapat

menimbulkan berbagai macam ancaman. Ancaman adalah suatu kecendrungan

atau perkembangan yang tidak menguntungkan dalam lingkungan yang akan

menyebabkan kemerosotan kedudukan perusahaan bila tidak ada kegiatan

pemasaran produknya dengan tujuan tertentu (Pearce & Robinson, 1997).

Lingkungan Makro

Lingkungan makro terdiri dari kekuatan-kekuatan utama yang tidak dapat

dikendalikan, namun dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan agar dapat

beroperasi secara efektif dan menghasilkan keuntungan yang diinginkan.

36

Terdapat enam kekuatan utama yaitu: lingkungan demografi, lingkungan

ekonomi, lingkungan alam, lingkungan teknologi, lingkungan politik dan hukum,

lingkungan sosial dan budaya. Para pemasar harus memperhatikan interaksi

antar kekuatan itu, karena kekuatan-kekuatan itu menjadi dasar bagi peluang

dan ancaman baru (Kotler, 2005). Perubahan apapun yang terjadi pada salah

salah satu dari enam aspek ini akan mendatangkan banyak peluang bisnis

sekaligus ancaman bagi perusahaan atau bisnis.

Faktor demografi mencakup skala atau ukuran, distribusi usia,

komposisi keluarga, gabungan etnik, mobilitas, serta distribusi geografis.

Demografi merupakan karakter statistik dari pasar. Menurut Kotler (2005)

kekuatan ekonomi makro pertama yang dipantau oleh para pemasar adalah

populasi, karena oranglah yang membentuk pasar beserta karakteristiknya. Para

pemasar sangat tertarik pada ukuran dan tingkat pertumbuhan populasi di kota,

wilayah, dan negara yang berbeda; distribusi umur dan bauran etnis; level

pendidikan; pola rumah tangga; serta karaktersitik dan pergerakan regional.

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi

perubahan beroperasi. Jual beli merupakan kegiatan utama dalam lingkungan

ekonomi. Aktivitas pembelian terjadi apabila didukung oleh kemampuan daya beli

setiap konsumen. Daya beli pada perekonomian bergantung pada penghasilan

rumah tangga, harga dari barang dan produk, jenis tabungan, hutang, dan

ketersediaan kredit terkini. Para pemasar harus memperhatikan dengan cermat

trend utama penghasilan dan pola pembelanjaan konsumen.

Faktor alam berkaitan erat dengan ketersediaan bahan mentah untuk

proses produksi dan kualitas lingkungan hidup. Kondisi lingkungan alam ini dapat

berubah menjadi rusak disebabkan karena ulah manusia. Kerusakan lingkungan

menyebabkan penipisan terhadap ketersediaan sumberdaya alam. Ketersediaan

sumberdaya yang tidak dapat diperbaharui dan terbatas dapat menyebabkan

37

peningkatan biaya produksi yang tinggi. Para pemasar perlu mengantisipasi

ancaman maupun peluang yang mungkin timbul dari kecendrungan lingkungan

alam yang saat ini terjadi terkait dengan keempat trend, yaitu: kekurangan bahan

baku khususnya air, peningkatan biaya energi, peningkatan level polusi, dan

perubahan peran pemerintah dalam perlindungan lingkungan hidup.

Faktor teknologi berperan untuk menciptakan peluang bagi perusahaan

untuk berproduksi secara efisien dan dapat menciptakan pasar baru.

Perkembangan teknologi atau penemuan-penemuan baru terhadap teknologi

akan memberi dampak terhadap pola konsumsi pasar yang berimplikasi terhadap

pemasaran perusahaan. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka

kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada,

atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Kemajuan teknologi

juga dapat menjadi ancaman yang membuat teknologi lama menjadi usang.

Untuk menghindari keusangan dan mendorong investasi, perusahaan harus

mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin dapat mempengaruhi

industrinya.

Faktor politik dan hukum dibentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan

kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan

individu. Kadang-kadang peraturan hukum itu juga menciptakan peluang baru

bagi dunia bisnis. Pemerintahan dapat mempengaruhi negosiasi dan

perlindungan perdagangan, aksi penggabungan usaha atau industri,

penghilangan peraturan pada industri, serta tingkat privatisasi bisnis.

Faktor sosial dan budaya dapat mempengaruhi kepercayaan, nilai-nilai,

norma, keyakinan, opini, gaya hidup. Faktor ini selalu berubah sesuai dengan

perkembangan kebutuhan masyarakat dan dapat mempengaruhi apa, kapan,

dan bagaimana konsumen berperilaku. Masyarakat membentuk keyakinan dan

nilai dasar (kebebasan, kepribadian, kepraktisan, pencapaian, peningkatan,

38

perikemanusiaan, kenyamanan dan kesehatan) pada diri kita, membentuk

standar yang memerintahkan bagaimana kita berhubungan dan berinteraksi

dengan orang lain.

Lingkungan Mikro

Menurut Kotler & Amstrong (1997), lingkungan mikro perusahaan terdiri

dari pelaku-pelaku dalam lingkungan perusahaan yang langsung mempengaruhi

kemampuan perusahaan untuk melayani pasarnya, yaitu:

o Pemasok adalah perusahaan bisnis dan perorangan yang menyediakan

sumberdaya yang dibutuhkan perusahaan dan pesaing untuk memproduksi

barang dan jasa tertentu.

o Perantara pemasaran adalah perusahaan yang membantu perusahaan lain

dalam promosi, penjualan, dan pendistribusian barang ke pembeli akhir.

Perantara pemasaran meliputi perantara, perusahaan distribusi fisik, agen

jasa pemasaran, dan perantara keuangan.

o Pelanggan adalah individu atau rumah tangga yang membeli barang dan jasa

untuk dikonsumsi. Pelanggan juga bisa dari sebuah lembaga atau

perusahaan lain yang membeli barang dan jasa untuk dijual kembali. Dalam

menilai pelanggan, perusahaan dapat berhubungan dengan data/profil

pelanggan, tingkat permintaan, dan kekuatan tawar menawar pelanggan.

o Pesaing adalah perusahaan lain yang menawarkan produk sejenis dengan

produk perusahaan atau produk subtitusinya (produk yang menjalankan

fungsi yang sama dengan produk perusahaan).

Lingkungan Industri

Pemahaman karakteristik industri sangat penting dalam upaya

merumuskan strategi bersaing yaitu cara perusahaan menyesuaikan diri atau

merumuskan kecocokan dengan kondisi lingkungan yang berubah. Persaingan

39

Pendatang Baru

Substitusi

Persaingan di kalangan anggota industri

Persaingan diantara perusahaan yang sudah

ada

Pembeli

industri tidak hanya terjadi di antara sesama peserta persaingan, tetapi

persaingan berakar pada situasi ekonomi (Pearce & Robinson, 1997). Ada lima

kekuatan yang mempengaruhi kekuatan-kekuatan dalam persaingan industri

pada hal ini dapat dilihat pada Gambar 5.

Pemasok

Gambar 5. Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri

Sumber : Pearce dan Robinson, 1997

1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan

untuk merebut bagian pasar dan sumberdaya yang cukup besar. Pendatang

baru dapat mengakibatkan menurunnya harga atau biaya membengkak

sehingga mengurangi kemampuan menghasilkan laba. Kondisi seperti ini

menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Enam sumber

utama hambatan masuk di antaranya adalah skala ekonomis, diferensiasi

produk, kebutuhan modal, hambatan biaya bukan karena skala, akses ke

saluran distribusi, dan kebijakan pemerintah (Pearce & Robinson, 1997).

2) Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri

lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau menurukan kualitas barang

40

dan jasa yang dijualnya. Pemasok kuat jika jumlah pemasok sedikit, produk

yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar,

tidak tersedia produk substitusi.

3) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi

perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis,

serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya, semua ini dapat

menurunkan laba industri. Kekuatan tawar menawar pembeli ditentukan oleh

beberapa faktor yaitu besarnya jumlah pembelian, ciri produk, kemudahan

pembeli beralih ke produk pesaing, kesempatan integrasi ke belakang,

keuntungan yang diperoleh pembeli dan informasi yang dimiliki oleh pembeli.

4) Ancaman Produk Pengganti/Subtitusi

Produk substitusi merupakan produk yang dapat menggantikan apa yang

saat ini dibuat dan dipasarkan oleh anggota industri. Hal ini membatasi harga

dan laba potensial yang dapat diperoleh suatu perusahaan. Makin menarik

alternatif harga yang ditawarkan oleh produk substitusi, makin berat tekanan

yang dialami potensi laba industri. Produk substitusi dapat mengancam

produk perusahaan melalui jumlah produk yang memiliki fungsi yang sama,

tingkat perkembangan teknologi produk pengganti, tingkat biaya peralihan

produk perusahaan terhadap produk substitusi, dan tingkat harga produk.

5) Persaingan Di antara Para Anggota Industri

Persaingan dikalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi

dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk, dan

persaingan iklan. Tingkat ditentukan oleh banyaknya jumlah pesaing,

karakteristik pesaing, besarnya biaya tetap yang dibutuhkan, pertumbuhan

industri, diferensiasi produk yang ditentukan pesaing, peningkatan kapasitas

produksi yang dimiliki pesaing, dan hambatan keluar industri.

41

Gabungan dari kelima kekuatan inilah yang sebenarnya menentukan

potensi laba akhir dalam suatu industri, dimana potensi laba dalam bentuk hasil

laba atas modal yang telah diinvestasikan dalam jangka panjang.

3.1.6. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan Matriks External Factor

Evaluation (EFE).

David (2004) mengemukakan bahwa pembuatan matriks IFE merupakan

alat perumusan strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan

kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan

matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan

di antara bidang-bidang ini, sedangkan matriks EFE membuat ahli strategi

meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi,

lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.

3.1.7. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Gabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks Internal-

Eksternal (IE). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal

perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model

ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat atau divisi unit

bisnis yang lebih detail (Rangkuti, 2006).

Penjelasan secara spesifik mengenai strategi yang terdapat pada

sembilan sel matriks IE adalah :

1. Strategi Pertumbuhan. Direncanakan untuk mencapai pertumbuhan, baik

dalam penjualan, asset, profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini

dapat dicapai dengan menurunkan harga, mengembangkan produk baru,

menambah kualitas produk atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih

luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan meminimalkan biaya

sehingga meningkatkan profit.

42

2. Penetrasi Pasar. Berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau

jasa yang sudah ada di pasar yang sudah ada lewat usaha pemasaran yang

lebih gencar.

3. Pengembangan Pasar. Strategi memperkenalkan produk atau jasa yang ada

ke wilayah geografi baru.

4. Pengembangan Produk. Strategi yang mencari peningkatan penjualan

dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada.

5. Integrasi ke Belakang. Strategi yang mencari kepemilikan atau kendali lebih

besar pada perusahaan pemasok.

6. Integrasi ke Depan. Strategi yang memperoleh kepemilikan atau

meningkatkan kendali pada distributor atau pengecer.

7. Integrasi Horizontal. Merujuk kepada strategi mencari kepemilikan dari atau

kendali yang lebih besar atas perusahaan pesaing.

3.1.8. Analisis SWOT

SWOT adalah singkatan dari Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan

(Weaknesses) intern perusahaan serta Peluang (Opportunities) dan Ancaman

(Threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT

merupakan cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategi yang

menggambarkan kecocokan paling baik di antara mereka. Analisis ini didasarkan

pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan

dan peluang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Fokus mendasar pertama dalam analisis SWOT yaitu peluang (situasi

penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan) dan ancaman

(situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan).

Fokus mendasar kedua adalah identifikasi kekuatan (sumberdaya, keterampilan,

atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar

43

yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan) dan kelemahan (keterbatasan

atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang

menghambat kinerja perusahaan) intern (Pearce & Robinson, 1997).

Menurut David (2002) faktor-faktor kunci eksternal dan internal

merupakan pembentuk analisis SWOT. Matriks SWOT merupakan alat

pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe

strategi, yakni strategi S-O, strategi S-T, strategi W-O, dan strategi W-T.

1. Strategi S-O

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang

sebesar-besarnya.

2. Strategi S-T.

Strategi ini merupakan penerapan strategi perusahaan dalam menggunakan

kekuatan yang dimiliki untuk mengatasai ancaman. Dimana dalam penilaian

strategi S-T ini perusahaan memberikan gambaran kekuatan yang dimiliki

dan diiringi dengan mengamati kemungkinan ancaman yang dihadapi.

3. Stratefi W-O

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan

cara meminimalkan kelemahan yang ada. Penilaian strategi W-O dilakukan

dengan mengidentifikasikan kelemahan yang terdapat pada perusahaan,

kemudian memanfaatkan peluang yang mungkin diperoleh.

4. Strategi W-T

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat bertahan dengan

berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta menghindari ancaman.

Penilaian strategi W-T dilakukan dengan mengidentifikasi kelemahan yang

terdapat pada perusahaan dan menghindari segala ancaman yang dapat

mempengaruhi perusahaan.

44

3.1.9. Matriks QSPM

Tahap terakhir dalam perumusan strategi adalah tahap keputusan. QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah alat yang memungkinkan

penyusunan strategi untuk mengevalusi alternatif strategi secara obyektif dan

dengan penilaian intuitif yang baik berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal

dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2004). Setelah

melewati tahap input dan pencocokan, perusahaan harus dapat mengambil

keputusan tentang strategi terbaik dan yang paling cocok diterapkan dengan

kondisi lingkungan internal dan eksternalnya.

QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan

pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan

atau diperbaiki. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa

secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang

dapat dievaluasi sekaligus. Selain itu, QSPM mempunyai sifat positif

mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal

yang terkait dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat faktor

kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot tidak sesuai.

Keterbatasan dari QSPM adalah selalu memerlukan penilaian intuitif dan

asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan daya tarik berdasarkan

subyektif walaupun begitu prosesnya menggunakan informasi obyektif.

Keputusan dan pemilihan strategi bersifat konstruktif dan memperbaiki keputusan

strategi. Keterbatasan lain QSPM adalah konsep ini hanya dapat sebaik

informasi yang diperlukan dan analisis penjodohan yang menjadi landasannya.

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

PT. Buana Tirta Abadi (PT. BTA) merupakan salah satu perusahaan yang

bergerak dalam bidang usaha AMDK. Semakin meningkatnya kebutuhan

45

masyarakat akan air minum yang praktis, mudah dibawa dimanapun mereka

berada, baik pada saat mereka berada dirumah, diluar lingkungannya, maupun

dalam perjalanan menyebabkan semakin banyaknya perusahaan-perusahaan

sejenis untuk memproduksi AMDK.

Banyaknya persaingan yang terjadi di dalam industri AMDK sekarang ini,

maka PT. Buana Tirta Abadi perlu untuk melakukan langkah-langkah perumusan

strategi pemasaran yang tepat, guna mengembangkan usaha yang selama ini

telah dijalankan. Melalui alternatif strategi pemasaran yang tepat diharapkan

perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi dapat bersaing dengan para

pesaingnya untuk meningkatkan volumen penjualan dan meraih keuntungan

yang maksimal. Untuk itu perusahaan perlu melakukan evaluasi kondisi kekuatan

dan kelemahan internal perusahaan serta mengidentifikasi peluang dan

ancaman yang mungkin terjadi dari lingkungan eksternal perusahaan.

Evaluasi kondisi internal perusahaan dapat dilakukan dengan

menganalisis manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi, penelitian

dan pengembangan serta sistem informasi manajemen perusahaan. Pemasaran

yang dilakukan oleh PT. Buana Tirta Abadi meliputi produk yang dijual yaitu

AMDK merek Citrabas Deluxe sebagai produk yang diunggulkan, harga yang

ditawarkan untuk setiap jenis kemasan, tempat/lokasi produksi dan wilayah

pemasarannya serta sampai sejauh mana perusahaan dalam melakukan

promosi untuk memperkenalkan produknya ke masyarakat.

Evaluasi kondisi eksternal perusahaan dilakukan dengan cara

menganalisis lingkungan makro dan lingkungan mikro perusahaan. Lingkungan

makro perusahaan meliputi faktor demografi, faktor ekonomi, faktor alam, faktor

teknologi, faktor politik dan hukum serta faktor sosial budaya. Lingkungan mikro

perusahaan meliputi pesaing yang dihadapi oleh PT. Buana Tirta Abadi yang

menawarkan produk sejenis, pemasok yang menyediakan sumberdaya yang

46

dibutuhkan oleh perusahaan dan pelanggan yang selama ini membeli produk

AMDK merek Citrabas Deluxe untuk dikonsumsi.

Analisis lingkungan internal berguna untuk mengetahui kekuatan dan

kelemahan, sedangkan analisis lingkungan eksternal berguna untuk mengetahui

peluang dan ancaman dalam memasarkan produknya. Informasi yang diperoleh

kemudian dibuat dalam matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE

(External Factor Evaluation). Selanjutnya kedua matriks dipadukan dalam

matriks IE (Internal-Eksternal) yang digunakan untuk mengetahui posisi

perusahaan saat ini dan mendapatkan inti strategi perusahaan, kemudian

menggunakan matriks SWOT untuk menetapkan beberapa alternatif strategi

yang akan dilakukan perusahaan agar kegiatan pemasaran dapat memberikan

hasil yang maksimal.

Tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan atau pemilihan

strategi yang paling tepat dapat dilakukan dengan menggunakan matriks QSPM

yang berfungsi untuk mengetahui urutan prioritas strategi pemasaran yang

terbaik yang sebaiknya digunakan perusahaan, diperoleh dari matriks IE dan

SWOT. Diharapkan alternatif strategi pemasaran yang dihasilkan dapat

diterapkan oleh perusahaan untuk mengatasi permasalahan yang ada terutama

pengaruhnya terhadap penjualan AMDK merek Citrabas Deluxe guna kemajuan

perusahaan. Alur kerangka pemikiran Analisis Strategi Pemasaran Perusahaan

AMDK Merek Citrabas Deluxe dapat dilihat pada Gambar 6.

47

PT. Buana Tirta Abadi Berusaha Menghadapi Tingginya Tingkat Persaingan dan Berkeinginan Meningkatkan Pengenalan Produknya serta

Keinginan Perusahaan Menambah Perolehan Hasil Penjualan Lebih Tinggi dari Makloon

Strategi Pemasaran AMDK Merek Citrabas Deluxe Saat Ini

Analisis Lingkungan Internal 1. Manajemen 2. Pemasaran (4 P) 3. Keuangan/Akuntansi 4. Produksi/Operasi 5. Penelitian dan

Pengembangan 6. Sistem Informasi manajemen

Analisis Lingkungan Eksternal 1. Lingkungan Makro (faktor

demografi, faktor ekonomi, faktor alam, faktor teknologi, faktor politik dan hukum, faktor sosbud)

2. Lingkungan Mikro (pesaing, pemasok, pelanggan)

Matriks IFE Matriks EFE

Matriks IE

Analisis SWOT

Matriks QSPM

Alternatif Strategi Pemasaran

Gambar 6. Alur Kerangka Pemikiran Operasional

IV. METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT. Buana Tirta Abadi yang berlokasi di Jl.

Raya Pasar Minggu No. 3 untuk kantor pusat pemasaran dan di Ds. Pasir Buncir

– Kp. Cisalopa untuk sumber mata air yang diperoleh. Pemilihan lokasi penelitian

dilakukan secara sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan bahwa

PT. Buana Tirta Abadi adalah produsen AMDK yang sedang berkembang, tetapi

sudah menunjukkan prospek yang cukup menjanjikan untuk masa yang akan

datang sehingga suatu strategi pemasaran yang tepat sangat dibutuhkan dalam

mencapai tujuan perusahaan. Selain itu pertimbangan lain berupa adanya

ketersediaan data yang dibutuhkan dan kesediaan manajemen perusahaan

menjadikan perusahaan tersebut sebagai lokasi penelitian. Pengumpulan data ini

dilaksanakan pada bulan Juli - September 2008.

4.2. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kuantitatif dan

kualitatif yang didapatkan dari dalam perusahaan (internal) maupun dari luar

perusahaan (eksternal) dalam bentuk data primer dan data sekunder. Data

kuantitatif merupakan data yang diangkakan, sedangkan data kualitatif yaitu data

yang tidak dinyatakan dalam bentuk angka, misalnya data berupa gambaran

umum perusahaan, skema dan gambar.

Data primer diperoleh melalui observasi langsung ke perusahaan,

wawancara dan pengisian kuesioner dengan pihak PT. Buana Tirta Abadi.

Jumlah responden yang di pilih untuk pengisian kuisioner ini sebanyak empat

orang. Pemilihan responden dilakukan secara purposive berdasarkan tugas

responden di perusahaan. Responden yang dipilih yaitu Direktur, Wakil

49

Manajemen, Kepala Pemasaran serta Kepala Personalia dan Umum. Hal ini

didasarkan pada pertimbangan bahwa responden tersebut berpengaruh dalam

pengambilan keputusan, khususnya dalam menentukan strategi pemasaran.

Data sekunder diperoleh dalam bentuk yang sudah diolah mengenai

gambaran umum perusahaan seperti sejarah perusahaan, visi misi, rencana ke

depan perusahaan, struktur organisasi, data penjualan, dan terutama tentang

data pemasaran. Data sekunder juga diperoleh dari perpustakaan, internet,

buku-buku teks mengenai manajemen pemasaran, artikel-artikel dari website dan

beberapa literatur yang relevan.

4.3. Metode Pengumpulan Data

Metode yang diterapkan dalam pengumpulan data adalah dengan

wawancara terpadu (kuisioner) dan pengamatan langsung (observasi). Pemilihan

responden dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan responden

mempunyai latar belakang pelaku yang mempengaruhi pengambil kebijakan

pada bagian pemasaran, menguasai dan mengetahui informasi yang dibutuhkan.

Wawancara dan kuisioner dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal

dan eksternal yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan serta penentuan

bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut.

4.4. Pengolahan dan Analisis Data

Data disajikan secara deskriptif kualitatif dan kuantitatif dengan

pendekatan manajemen strategi dan manajemen pemasaran selanjutnya

disajikan dalam bentuk tabulasi, bagan dan uraian. Analisis deskriptif kualitatif

digunakan untuk mengetahui lingkungan perusahaan agar diketahui apa yang

menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi

perusahaan. Sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada matriks IFE, matriks

50

EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSPM diolah dengan

menggunakan program Microsoft Excel.

4.4.1. Analisis Matriks IFE dan matriks EFE

Analisis matrik IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk

mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan menggolongkannya

menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui pembobotan di bidang-

bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akunting,

produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi

manajemen.

Matrik EFE (External Factor Evaluation) digunakan untuk mengidentifikasi

faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan

ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan. Matriks EFE mengarah

pada perumusan strategi untuk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial dan

budaya, demografi, lingkungan, politik dan pemerintah, hukum, teknologi dan

tingkat persaingan.

Berikut ini adalah cara-cara penentuan penyusunan matriks IFE dan EFE

adalah sebagai berikut :

1. Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting

(critical success factors) untuk aspek internal (kekuatan dan kelemahan) dan

eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan, kemudian menempatkannya

pada kolom pertama.

2. Menentukan bobot (weight) dan critical success factors. Penentuan bobot

dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan

eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan

metode “Paired ComparisonI” (Kinnear, 1996). Metode ini digunakan untuk

memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan

51

eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan

3. skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :

1 : jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal

2 : jika indikator horizontal sama penting dibandingkan indikator vertikal

3 : jika indikator horizontal lebih penting dibanding indikator vertikal

Bentuk penilaian pembobotan faktor strategi internal (IFE) dan eksternal

perusahaan (EFE) dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Eksternal Perusahaan

Faktor Penentu A B C D ………… Total Bobot

A B C D

................ Total

Sumber, Kinnear, 1996

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel

terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :

n

ii

ii

x

xa

1

Dimana :

ai = Bobot variabel ke-i n = Jumlah variabel

Xi = Nilai variabel ke-i i = 1,2,3 ....n

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. pembobotan ini kemudian

ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE – EFE.

52

3. Menentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai dengan 4,

dimana untuk matriks IFE, skala nilai peringkat untuk kekuatan yang

digunakan yaitu :

1 = Kekuatan yang kecil 3 = Kekuatan yang besar

2 = Kekuatan yang sedang 4 = Kekuatan yang sangat besar

Sedangkan faktor-faktor kelemahan kebalikan dari faktor-faktor kekuatan,

dimana nilai peringkat untuk kelemahan yang digunakan yaitu :

1 = Kelemahan yang sangat berarti 3 = Kelemahan yang kurang berarti

2 = Kelemahan yang cukup berarti 4 = Kelemahan yang tidak berarti

Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan

rata-rata industri, maka nilainya adalah 1 sedangkan jika kelemahan

perusahaan di bawah rata-rata industri maka nilainya adalah 4.

Sedangkan untuk faktor strategis eksternal peluang bagi perusahaan diberi

rating dengan skala yang digunakan yaitu sebagai berikut :

1 = Perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih

peluang

2 = Perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang

3 = Perusahaan mempunyai kemampuan cukup dalam meraih peluang

4 = Perusahaan mempunyai kemampuan yang kurang baik dalam meraih

peluang

Untuk faktor-faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang,

dimana nilai peringkat untuk ancaman yang digunakan yaitu :

1 = Faktor ancaman memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap

perusahaan

2 = Faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap perusahaan

3 = Faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap perusahaan

4 = Faktor ancaman tidak memberikan pengaruh terhadap perusahaan

53

4. Mengalikan nilai bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4 dan semua hasil kali tersebut

dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan

yang dinilai. Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisa

situasi perusahaan dimasukkan dalam matriks.

5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-fakror strategis

internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan

perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang

sama. Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisa situasi

perusahaan dimasukkan dalam matriks. Berikut bentuk matriks internal dan

ekternal dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Analisis Matriks IFE

Faktor Strategis Internal Bobot Rating Skor Komentar Kekuatan:

a. ...................... b. ......................

Kelemahan:

a. ...................... b. ......................

TOTAL Sumber : David, 2004

Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5.

Jika total skor IFE (3,0-4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat, (2,0-

2,99) berarti kondisi internal perusahaan rata-rata/sedang dan (1,0-1,99) berarti

kondisi internal perusahaan rendah/lemah.

54

Tabel 6. Analisis Matriks EFE

Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor Komentar Peluang:

a. ...................... b. ......................

Ancaman:

a. ...................... b. ......................

TOTAL Sumber : David, 2004

Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5.

Jika total skor EFE kuat (3,0-4,0) berarti kondisi perusahaan merespon kuat

terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, rata-rata (2,0-

2,99) berarti kondisi perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan

ancaman yang ada dan lemah (1,0-1,99) berarti kondisi perusahaan tidak dapat

merespon peluang dan ancaman yang ada.

4.4.2. Matriks IE (Internal – Eksternal) Tujuan penggunaan matriks IE yaitu untuk memperoleh strategi bisnis di

tingkat divisi unit bisnis yang lebih detail. Menurut David (2004), matriks IE

didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu ; total nilai IFE yang diberi bobot pada

sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Setiap divisi dari

suatu organisasi harus menyusun matriks IFE dan matriks EFE untuk bagian

organisasi tersebut. Dari total nilai yang diberi bobot setiap divisi matriks IE di

tingkat korporasi dapat disusun.

Pada sumbu-x matriks IE, total nilai IFE yang diberi bobot 1,0-1,99

menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,00-2,99 dianggap sedang; nilai

3,00-4,00 kuat. Pada sumbu-y matriks IE, total nilai EFE yang diberi bobot 1,00-

1,99 dianggap rendah; nilai 2,00-2,99 sedang; dan 3,0-4,0 tinggi.

55

Matriks ini dibagi menjadi 9 sel, yaitu: sel I, II, dan IV adalah tumbuh dan

bina. Strategi yang tepat diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke

belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal); sel III, V, dan VII adalah

pertahankan dan pelihara (penetrasi pasar dan pengembangan produk

merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini); sel

VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Total nilai IFE dan total nilai EFE

dikombinasikan dalam 9 sel tersebut sehingga dapat diketahui strategi bisnis

perusahaan. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis yang

diposisikan di sekitar sel I dalam matriks IE.

TOTAL SKOR INTERNAL FACTOR EVALUATION

(IFE) 4,0 Kuat 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0

TOTALSKOR EXTERNAL

FACTOR EVALUATION

(EFE)

Tinggi

3,0

I

II

III

Sedang

2,0

IV

V

VI

Rendah

1,0

VII

VIII

IX

Gambar 7. Matriks Internal Eksternal (IE)

Sumber : David, 2004

4.4.3. Matriks SWOT Rangkuti (2006) menyatakan bahwa alat yang dipakai untuk menyusun

faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matrik ini dapat

menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang

56

dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif

strategis, yaitu :

1) Strategi S-O, strategi ini dibuat berdasarkan keinginan rencana perusahaan,

yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2) Strategi S-T, strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan

untuk mengatasi ancaman.

3) Strategi W-O, strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang

yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4) Strategi W-T, strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif

dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari

ancaman.

Langkah-langkah menyusun matriks SWOT adalah : 1) identifikasi

peluang dan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan, 2) identifikasi

kekuatan dan kelemahan internal perusahaan yang menentukan, 3)

mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan

strategi SO dalam sel yang tepat, 4) mencocokkan kelemahan internal dengan

peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat, 5)

mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat

resultan strategi ST dalam sel yang tepat, 6) mencocokkan kelemahan internal

dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang

tepat.

Hasil dari matriks SWOT ini sendiri diharapkan dapat memberikan

beberapa alternatif strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh pihak manajemen

perusahaan agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan pemasaran

perusahaan dapat memberikan hasil yang maksimal.

57

Tabel 7. Matriks SWOT

Internal

Eksternal

STRENGTHS-S

Tentukan 5-10 faktor

kekuatan internal

WEAKNESSES-W

Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal

OPPORTUNITIES-O

Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal

STRATEGI S-O

Gunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang

STRATEGI W-O

Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang

THREATS-T

Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal

STRATEGI S-T

Gunakan kekuatan untuk mengatasi

ancaman

STRATEGI W-T Meminimalkan kelemahan dan

menghindari ancaman

Sumber : Rangkuti, 2006

4.4.4. Matriks QSPM

Setelah berhasil mengembangkan sejumlah alternatif strategi,

perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi terbaik

yang paling cocok dengan kondisi internal perusahaan serta situasi lingkungan

eksternal. Untuk itu dapat digunakan matriks QSPM, matriks ini secara sasaran

menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. Penggunaan QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix) dapat dilihat pada Tabel 8.

Enam langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM, yaitu:

1. Mendaftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang didapat dari

matriks IFE dan EFE yang dibuat terdahulu.

2. Memberikan bobot untuk setiap faktor internal dan eksternal, di mana bobot

tersebut identik dengan yang digunakan dalam matriks IFE dan EFE.

3. Mengidentifikasi alternatif strategi yang diperoleh dari analisis SWOT yang

layak untuk diimplementasikan.

4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Score) untuk masing-masing

alternatif strategi yang terpilih, 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup

58

menarik, 4 = amat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif

strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai AS.

5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score), yang ditetapkan

dari hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik (AS). TAS menunjukkan

daya tarik relatif dari setiap alternatif strategi, semakin tinggi TAS semakin

menarik alternatif strategi itu.

6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik, dengan menjumlahkan TAS dalam

setiap kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan

strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi

nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik.

Tabel 8. Matriks QSPM

Faktor-faktor Kunci

Bobot Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

AS TAS AS TAS AS TAS Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Jumlah Total Nilai Daya Tarik

Sumber : David, 2004

Keterangan : Nilai Daya Tarik (AS)

Total Nilai Daya Tarik (TAS)

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1. Sejarah dan Karakteristik Perusahaan PT. Buana Tirta Abadi secara resmi menjadi badan hukum berdasarkan

akte notaris pada tanggal 21 Juni 1997, dan pada tahun 1998 pabrik pertama

berdiri dengan lokasi di Jl. Raya Pasar Minggu No. 3, Jakarta Selatan yang

sekaligus juga menjadi kantor pusat. Merek dagang yang saat ini telah beredar

adalah Citrabas Deluxe, Idaman, dan Maestro. PT. Buana Tirta Abadi telah

memperoleh Sistem Manajemen Mutu (SPSM Modul A) dari Agro Based Industry

Quality Assurance (ABIQA) pada tanggal 2 Maret 1998, mendapat sertifikat

penggunaan tanda Standar Nasional Indonesia (SNI) Modul 1 sejak tanggal 18

Juni 1998, tergabung dalam Asosiasi Perusahaan Air Minum Dalam Kemasan

Indonesia (ASPADIN) pada tanggal 1 Agustus 1998, dan telah mendapat

sertifikat halal dari MUI sejak tanggal 30 September 1998 serta memperoleh

sertifikat International Bottled Water Association (IBWA) sejak tanggal 25

Oktober 1999.

Pada akhir tahun 2002 dirintis untuk pembangunan pabrik kedua, dengan

harapan dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Pada November 2003

pembangunan pabrik selesai dan pada tanggal 30 April 2004 pabrik kedua mulai

beroperasi. Luas area pabrik kedua ini berlokasi di Desa Pasir Buncir – Kp.

Cisalopa Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor adalah 3,5 Ha dan luas

bangunan 3.500 m2. Dengan lokasi sumber mata air yang masih dalam satu

area pabrik, maka hal ini memudahkan dalam proses produksi. Pabrik kedua ini

juga dilengkapi dengan mesin-mesin produksi dengan berbagai jenis kemasan.

Produk AMDK PT. Buana Tirta Abadi merupakan air minum yang

memenuhi persyaratan kesehatan sesuai dengan SNI 01-3553-96 dari

Departemen Kesehatan Republik Indonesia. Saat ini PT. Buana Tirta Abadi

60

menciptakan beberapa macam kemasan air mineral yaitu untuk kemasan Galon

(19 Liter) kapasitas produksinya sebesar 850 botol/jam, Botol plastik (0,55 dan

1,5 liter) sebesar 250 box/jam, botol beling (0,375 liter) dan 3 (tiga) unit mesin

untuk kemasan cup (0,22 liter dan 0,24 liter) yang masing-masing kapasitas

sebesar 250 box/jam. Sistem yang digunakan dalam proses produksi adalah

filterisasi dan ozonisasi. Untuk menjaga kualitas agar tetap terjamin, kedua

pabrik yang dimiliki ini didukung oleh sarana dan prasarana penunjang

diantaranya laboratorium yang lengkap sesuai persyaratan untuk industri AMDK

serta pembangkit tenaga listrik genset. Dengan kondisi sekarang ini, maka

diharapkan pada tahun-tahun mendatang PT. Buana Tirta Abadi dapat bersaing

dengan para produsen AMDK besar lainnya. Fungsi laboratorium disini yaitu

untuk pengecekan air setiap kali dilakukan proses produksi. Pengecekan

dilakukan secara rutin setiap dua bulan sekali ke lembaga yang independen

yaitu Balai Besar Industri Agro untuk membandingkan pengecekan antara di

laboratorium perusahaan sendiri dan di Balai Besar Industri Agro apakah telah

memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan atau belum.

5.2. Visi dan Misi Perusahaan

Visi PT. Buana Tirta Abadi berambisi menjadi bagian dari perusahaan air

minum yang terbesar dan terbaik secara bertahap di antara perusahaan air

minum yang ada di Indonesia. Misi PT. Buana Tirta Abadi mencoba menjadi

partner bisnis yang baik secara bertahap di dalam memberikan pelayanan

kepada pelanggan dengan memperhatikan pelayanan yang tepat waktu serta

memberikan kualitas hasil yang terbaik kepada pelanggan, memperbesar pangsa

pasar dan menurunkan makloon untuk memperbesar kapasitas produksi.

61

5.3. Struktur Organisasi Perusahaan

Setiap perusahaan harus memiliki struktur organisasi yang jelas agar

perusahaan dapat berjalan dengan baik dan setiap karyawan dapat memahami

tugas dan tanggungjawabnya masing-masing. Pada PT. Buana Tirta Abadi,

kepala distribusi bertugas mengatur pengiriman barang ke konsumen. Kepala

pabrik bertugas mengatur dan mengkoordinir jalannya produksi termasuk

sumberdaya manusia dan peralatannya agar bisa memproduksi barang-barang

sesuai dengan rencana. Kepala pemasaran bertugas untuk melakukan analisa

pemasaran, kebutuhan pasar sehingga dapat mengetahui berapa persen

marketshare yang bisa diambil dari permintaan pasar, selain itu mengecek dan

mengatur waktu kapan produk bisa dipasarkan. Kepala pembelian bertugas

membuat perencanaan pembelian menyangkut bahan baku produk dan

peralatan dalam skala pembelian yang teratur sesuai dengan keperluannya agar

jalannya produksi lancar. Kepala personalia dan umum bertugas melakukan

perencanaan dan rekrutmen termasuk pembinaan, pelatihan (training) bagi

karyawan baru agar mereka tahu tugas masing-masing serta memperhatikan

kesejahteraan karyawan. Kepala keuangan bertugas mengelola sistem

keuangan perusahaan termasuk aset-aset perusahaan, mencatat pemasukan

dan pengeluaran dan membuat laporan keuangan. Ke enam bagian ini

bertanggungjawab langsung kepada Direktur dan Wakil Manajemen PT. Buana

Tirta Abadi.

Kepala pabrik membawahi empat bagian lainnya, yaitu 1). Kepala

produksi bertugas membuat perencanaan produksi sehingga dapat memenuhi

kebutuhan atau permintaan pasar dan siap untuk ditawarkan ke konsumen,

dibantu oleh operator yang bertugas mengoperasikan mesin-mesin agar mesin

dalam kondisi baik yang bisa digunakan, visual control bertugas melakukan

penyortiran menyangkut kualitas barang mengenai pembungkusan produk

62

(sealing) dan pengepakan barang (packing) sehingga barang siap untuk

dikirimkan ke konsumen, 2). Kepala Lab dan QC bertugas melakukan penelitian

kualitas minuman yang menyangkut masalah higiene dan sanitasi sesuai dengan

ketentuan dan standar yang telah ditetapkan, dibantu oleh analis yang bertugas

menganalisis produk dan inspector yang bertugas untuk mengecek hasil uji

produk yang telah dianalisis apakah layak atau tidak produk tersebut dipasarkan,

3). Kepala Teknik bertugas dalam hal perawatan mesin-mesin produksi,

peralatan kerja produksi, peralatan kantor, dan gedung, 4). Kepala gudang

bertugas melakukan penyimpanan barang-barang yang telah direncanakan dan

dibeli oleh bagian pembelian, kemudian disimpan di gudang sesuai dengan

standar penyimpanan dan melayani permintaan dari bagian produksi. Terdapat

dua tempat penyimpanan barang untuk gudang bahan kemas dan penolong dan

untuk gudang barang jadi. Struktur Organisasi PT. Buana Tirta Abadi dapat

dilihat pada Lampiran 1.

5.4. Proses Produksi Air Minum Dalam Kemasan (AMDK)

Dalam pembuatan Air Minum Dalam Kemasan (AMDK), dibutuhkan

beberapa tahapan proses produksi sehingga menghasilkan produk yang dapat

dijual ke pasaran. Urutan proses produksi AMDK dijelaskan dalam Lampiran 2.

1. Persiapan Bahan

Gambar 8. Mata Air

63

Gambar 9. Reservoar

a. Bahan Baku Air

Bahan baku air diambil dari mata air yang ditampung dalam reservoar,

penampung air sementara. Sebelum air dimasukkan ke dalam reservoar,

air tersebut diperiksa terlebih dahulu. Pemeriksaan tersebut meliputi

pemeriksaan kimia fisika (bau, rasa, warna, pH, dan suhu, turbidity dan

TDS). Jika air tersebut dinyatakan aman, barulah air tersebut ditampung

di dalam reservoar yang terbuat dari stainless steel, kemudian memasuki

proses water treatment. Water treatment adalah perlakuan terhadap air

baku. Untuk membuat air minum dalam kemasan dibutuhkan beberapa

tahapan proses produksi sehingga menghasilkan produk yang dapat

dijual ke pasaran. Urutan proses produksi air minum dalam kemasan

adalah sebagai berikut :

1. Air baku Citrabas Deluxe diambil dari mata air di Kp. Cisalopa

Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor dengan jarak kurang lebih 60

KM. Pada lokasi mata air dilakukan pra sanitasi terhadap air baku dan

selanjutnya diangkut menggunakan truk tangki khusus yang telah

disanitasikan ke pabrik. Sebelum air dimasukkan ke dalam reservoar,

air tersebut diperiksa terlebih dahulu. Pemeriksaan tersebut meliputi

dari pemeriksaan kimia fisika (bau, rasa, warna, PH dan suhu,

turbidity, dan TDS). Jika air tersebut dinyatakan aman baru air

64

tersebut ditampung di dalam reservoar yang terbuat dari stainless

steel, dimana reservoar ini digunakan sebagai penampungan air

sementara.

2. Dari reservoar, kemudian air dialirkan ke dalam mixing tank. Di dalam

mixing tank ini air dicampurkan dengan Ozon (O3) yang bertujuan

sebagai disinfektan yang ampuh serta tidak meninggalkan sisa pada

produk. Ozon yang diberikan ke dalam mixing tank ini berkisar antara

0,6 – 0,8 ppm.

3. Air kemudian dialirkan ke dalam saringan filter 20 mikron yang

berfungsi untuk menyaring partikel-partikel kasar dengan maksud

meringankan kerja sand filter. Dari saringan filter 20 mikron, air

dialirkan ke dalam sand filter (penyaringan pasir) yang bertujuan

untuk menghilangkan partikel-partikel kasar yang menyebabkan

kekeruhan. Di dalam sand filter ini, air melalui tahap pemeriksaan

kimia fisika dan juga pemeriksaan mikrobiologi.

4. Selanjutnya dimasukkan ke dalam carbon filter (penyaring karbon)

yang berisi karbon yang telah diaktifkan sehingga mampu untuk

menghilangkan senyawa-senyawa kimia berbahaya yang mungkin

terdapat pada air.

5. Lalu dimasukkan ke dalam micro filter (penyaringan mikro) berukuran

10 mikron yang khusus dirancang untuk menjernihkan air. Dari micro

filter ini air dialirkan ke dalam saringan filter nominal 5 mikron yang

mempunyai saring 80%, sehingga kotoran yang tersisa dapat

dihilangkan. Dari saringan filter nominal 5 mikron, kemudian air

dialirkan ke dalam saringan filter absolut 1 mikron dengan daya saring

99% sehingga memungkinkan sisa-sisa kotoran dan bakteri benar-

benar hilang.

65

6. Setelah dari saringan filter absolut 1 mikron, air dialirkan ke dalam

finish tank. Di dalam finish tank ini juga diberikan tambahan Ozon,

tetapi Ozon yang diberikan setengah dari pada Ozon yang diberikan

di dalam mixing tank. Ozon yang diberikan ini, dalam waktu minimal 6

jam (dalam suhu normal 30 0C) akan terurai menjadi oksigen dimana

selama penguraian oksigen ini, ozon menyerang dan memusnahkan

setiap kuman atau bakteri yang tertinggal dalam air, pada botol, galon

atau cup, serta penutup segel. Sebelum dialirkan ke berbagai

kemasan, dilakukan proses quality control dengan mengambil sampel

untuk menguji kadar PH, kadar besi, serta turbididy di dalam air. Jika

proses quality control telah selesai dan dinyatakan aman, baru air

dimasukkan melalui pipa stainless steel ke tangki stainless steel untuk

kemudian didistribusikan ke dalam ruangan pengemasan air mineral

galon (19 liter), botol beling (0,375 liter), botol plastik (1,5 liter dan

0,55 liter) dan cup (0,22 liter). Ruang pengemasan ini disterilkan

dengan menggunakan klorin yang dicampurkan dengan oxine dengan

tujuan agar ruang pengemasan bersih, higienis, dan saniter sehingga

dapat menghasilkan produk yang berkualitas.

7. Setelah pengisian air mineral ke dalam berbagai macam kemasan,

dilakukan lagi quality control terhadap produk jadi agar produk yang

akan dipasarkan ke dalam konsumen merupakan produk yang

berkualitas baik. Jika telah melalui tahap pemeriksaan, sebagian dari

hasil proses produksi ada yang di simpan ke dalam gudang dan ada

yang langsung didistribusikan kepada konsumen.

66

Gambar 10. Water Treatment

b. Kemasan (galon, botol, cup)

Kemasan galon, botol, cup yang sudah dipersiapkan disortir terlebih

dahulu. Khusus untuk galon, dicuci dengan menggunakan mesin (air yang

digunakan adalah air dingin, air panas, dan air produk yang ditambah

dengan ozon). Galon yang sudah dicuci bersih selanjutnya diisi air dari

proses ozonisasi. Berikut disajikan proses perlakuan kemasan :

1). Galon (19 liter)

PT. Buana Tirta Abadi tidak memproduksi sendiri kemasan galon ini,

melainkan membelinya dari supplier. Galon yang dikembalikan oleh

konsumen ataupun galon yang baru dibeli dari supplier sebelum

digunakan untuk pengisian air terlebih dahulu diperiksa agar kemasan

ini higienis. Jika telah melalui tahap pemeriksaan dan dinyatakan

aman maka galon-galon tersebut di cuci, tetapi jika tidak lulus dalam

tahap pemeriksaan maka galon-galon tersebut dilakukan treatment

(perlakuan khusus), setelah dinyatakan steril baru dilakukan

pencucian.

Adapun pencucian galon ini meliputi tiga tahap, yaitu :

a). Pencucian secara manual : di cuci menggunakan air biasa yang

dilakukan oleh para pekerja.

67

b). Pencucian dengan rinser : suatu alat untuk mencuci dengan

bahan kimia yaitu klor, dan rinser dengan menggunakan air.

c). Pencucian dengan mesin : pencucian ini menggunakan air dingin,

air panas dan kemudian setelah itu galon di cuci dengan

menggunakan ozonator/ mesin ozon.

2). Botol Plastik (1,500 liter dan 0,55 liter)

PT. Buana Tirta Abadi juga tidak memproduksi sendiri kemasan botol

plastik ini, melainkan membeli dari supplier. Pengemasan botol plastik

ini menggunakan ruangan yang berbeda dari ruangan pengemasan

untuk galon. Untuk pengisian botol plastik dilakukan ditempat yang

berbeda dari ruang pengemasan galon. Untuk pengisian botol plastik

0,55 liter, mesin yang digunakan sama dengan mesin untuk botol

plastik 1,5 liter, tetapi hanya pengaturan mesin yang berbeda.

3). Botol Beling (0,375 liter)

Sama dengan botol plastik, botol beling ini dibeli dari supplier.

Pengisian produk dilakukan di tempat pengisian botol plastik, dan

mesin yang digunakan pun sama, hanya yang berbeda adalah

pengaturan mesin.

4). Cup (0,22 liter)

Cup yang digunakan pun dibeli dari supplier, dan cara pengisian

produk pun sama dengan botol plastik dan botol beling, hanya

dibedakan dari pengaturan mesin.

2. Fillering, Controlling, Coding/Palleting & Packing

Pada proses pengisian (fillering) dilakukan pengontrolan khusus sampai

memenuhi volume yang sudah ditentukan. Tutup galon/botol dan cup yang

mengalami kebocoran dipisahkan dan disimpan di gudang. galon/botol/cup

68

yang sudah diisi berdasarkan volume yang telah ditentukan tersebut,

selanjutnya diberi label dan seal untuk menghindari kebocoran. Setelah itu

diberi coding (tanggal produksi dan kadaluwarsa), lalu dipak. Botol/cup

kemudian disusun di atas pallet untuk kemudian dibawa ke gudang barang

jadi. Bahan-bahan yang reject dikumpulkan digudang untuk diambil kembali

oleh supplier barang.

3. Penyimpanan di Gudang dan Distribusi

Hasil produksi disimpan di gudang barang jadi sambil menunggu diambil oleh

agen. Setelah diambil agen, Citrabas Deluxe cup 0,22 liter siap untuk

didistribusikan.

5.5. Pengendalian Kualitas

Pengendalian kualitas dilakukan pada produk AMDK dibagi menjadi tiga,

yaitu kualitas air, kualitas kemasan, dan kualitas proses produksi.

Penjelasan tiap-tiap pengendalian kualitas pada line cup 0,22 literl

diuraikan sebagai berikut :

1. Pengendalian Kualitas Air

Pengendalian kualitas yang dilakukan pada bagian ini adalah :

a) Melakukan pemeriksaan kimia fisika, yang meliputi pemeriksaan bau,

rasa, warna, pH, turbidity, dan Total Dissolved Soil (TDS).

b) Melakukan pemeriksaan mineral, diantaranya adalah kadar besi, dimana

mineral ini dapat membantu pembentukan sel-sel darah merah dan dalam

jumlah tertentu, akan mempertinggi daya tahan tubuh.

c) Melakukan pemeriksaan mikrobiologi, meliputi bakteri coliform,

salmonella, dan E. Coli.

69

2. Pengendalian Kualitas Kemasan & Bahan Pembantu Lain

Pengendalian kualitas pada bagian ini dilakukan pada saat cup, karton, lid,

sedotan, dan layer baru datang dari supplier. Adapun pemeriksaan yang

dilakukan adalah :

a) Pemeriksaan pada cup meliputi parameter bahan, tes anatomi,

elektronegativitas, berat, ketebalan, warna, volume, bau, cacat rupa, sifat

bahan, drop test, dan tes mesin.

b) Pemeriksaan pada karton dan layer meliputi parameter ukuran, ketebalan,

warna dasar, printing, creacing, cutting, tampak rupa, sistem sambung,

substance, flute, berat total, dan berat/100.

c) Pemeriksaan pada lid meliputi parameter material, tes anatomi, printing,

ketebalan, suhu perekatan, warna dasar, bau, diameter penggulungan,

penampakan, panjang seal, lebar seal, berat, kemasan primer, kemasan

sekunder.

d) Pemeriksaan pada sedotan meliputi parameter diameter dalam, diameter

luar, berat, ukuran panjang, plasticity, isi, kemasan primer, kemasan

sekunder, bentuk ujung.

Sedangkan pada lantai produksi, pengendalian kualitas dilaksanakan

dengan melakukan percobaan produksi apabila ada kemasan yang baru

datang. Biasanya diambil satu slot cup dari setiap kedatangan.

Pengendalian kualitas kemasan juga dilakukan dalam proses produksi,

yaitu dengan penyinaran UV sebelum melalui filter dan sealer

3. Pengendalian Kualitas Proses Produksi

Pengendalian kualitas yang dilakukan pada bagian ini adalah melakukan

pemeriksaan secara visual terhadap proses produksi cup 0,24 ml.

Pemeriksaan dilakukan pada saat penempatan cup pada bucket, setelah

produk jadi dan pada saat pengepakan

70

5.6. Pemasaran Perusahaan Saat Ini

Pemasaran PT. Buana Tirta Abadi saat ini melakukan pendistribusian

langsung (direct) ke konsumen tidak melalui agen atau supermarket, tujuannya

untuk dapat mendekatkan diri ke konsumen dengan perjanjian bisa melihat

pabrik jika ada konsumen yang tertarik. PT. Buana Tirta Abadi saat ini

memasarkan ke industri hotel, restoran, rumah sakit, dan lembaga-lembaga lain

atau perkantoran. Harga tergantung pemakaiannya, untuk industri pemakaian

lebih besar otomatis ada harga spesial untuk industri tersebut, dibuat spesial

dikarenakan kontrak, untuk penjualan di koperasi dari lembaga tersebut juga

diberikan harga tertentu, dikarenakan dari koperasi mengambil untung lagi. Ada

beberapa pelanggan diberikan harga yang berbeda, dikarenakan pelanggan

yang kontrak setahun bisa melakukan negosiasi harga antara perusahaan

dengan pelanggan, harga tidak ada standar khusus dan merupakan salah satu

strategi marketing di PT. Buana Tirta Abadi.

Selain itu juga, dari segi harga untuk kemasan galon relatif lebih stabil

karena harga plastiknya cukup stabil. Harga kemasan lainnya selain kemasan

galon yaitu kemasan botol atau cup dan harganya fluktuatif selalu berubah-

berubah, karena untuk botol dan cup mempunyai standar bahan dasar yang

berbeda dari galon, bahan dasarnya lebih mahal, sehingga kemasan untuk botol,

cup dapat dikatakan eksklusif. Selain itu harga galon bisa di tekan, karena dapat

di isi ulang. Jika isi air dalam galon habis tidak langsung di buang melainkan bisa

di cuci dan di isi lagi, sementara untuk botol dan cup sudah habis langsung

dibuang, tidak dapat di isi ulang.

Kemasan botol tidak dijual di pasaran secara umum. Sesuai dengan

segmen pasar industri. Industri seperti perkantoran sebagian besar

menggunakan galon, tetapi untuk hotel, restoran dan sebagian industri seperti

rumah sakit menggunakan dua jenis kemasan, yaitu ada yang menggunakan

71

galon dan kemasan botol atau cup tergantung kebutuhannya masing-masing.

Produksi minimal 5000 botol/hari, rata-rata penjualan ke pelanggan minimal

125.000 botol/bulan untuk galon. Kawasan industri terdapat di daerah Cikarang

dan Tangerang mempunyai dua sektor industri yang kebetulan karena tempatnya

berbeda di Tangerang harga lebih tinggi dikarenakan pesaing lebih sedikit,

sedangkan di Cikarang harga relatif standar, dikarenakan pesaing lebih banyak.

Sektor industri di Cikarang lebih luas dibanding Tangerang dan pemain airnya

juga banyak sehingga punya daya tawar tinggi industri untuk melihat siapa harga

yang paling rendah.

PT. Buana Tirta Abadi berencana untuk mengembangkan pemasaran di

sektor industri, lembaga-lembaga, dan kantor-kantor, dikarenakan jika

menyimpan barang di supermarket, harus sewa tempat, daya saing banyak,

pilihan merek airnya banyak. Sehingga perusahaan ini memasarkannya

langsung ke konsumen, dan diharapkan konsumen dapat melihat pabrik secara

langsung bagi pelanggan-pelanggan yang sudah lama menjalin kerjasama.

VI. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Analisis lingkungan internal dilakukan melalui analisis fungsional yang

dapat menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang meliputi manajemen,

pemasaran (produk, harga, tempat dan promosi), keuangan/akuntansi,

produksi/operasi, penelitian pengembangan dan sistem informasi.

6.1. Manajemen

Adanya sistem manajemen yang baik akan dapat mengontrol semua

kegiatan perusahaan dengan adanya struktur organisasi. Struktur organisasi

merupakan kumpulan orang-orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan

organisasi dan merupakan salah satu alat untuk memajukan dalam menjalankan

fungsinya. Semakin banyak yang bekerja sama, maka semakin dibutuhkan suatu

pembagian tugas dan wewenang dari masing-masing pekerjaan yang ada dalam

perusahaan. Oleh sebab itu pembagian tugas dan wewenang ditujukan dalam

suatu bentuk struktur organisasi. Organisasi dalam kepengurusan perusahaan

sangat sederhana sehingga koordinasi antar bagian dapat terkendali secara baik

dan mudah.

PT. Buana Tirta Abadi dalam melakukan kegiatan aktifitas berproduksi

memerlukan tenaga kerja yang handal dan terampil. Pada saat ini jumlah

karyawan sebanyak 250 orang. Karyawan yang ada di PT. Buana Tirta Abadi

berpendidikan SD hingga S2 sehingga dukungan kualitas sumberdaya manusia

yang dimiliki perusahaan dirasakan sangat kurang dan karyawan hanya

menjalankan aktifitas sesuai rencana yang dirancang oleh para staf

kantor/manajer. Pabrik di Pasar Minggu bertugas untuk memasarkan dan

mendistribusikan produk, sedangkan untuk pabrik di Cisalopa hanya sebagai

produksi saja. Pengorganisasian dan koordinasi pada perusahaan tersebut

73

dilakukan melalui rapat rutin yang dilakukan setiap satu bulan sekali, hal ini

dimaksudkan agar evaluasi kinerja lebih efektif dan efisien.

Tabel 9. Jumlah Karyawan PT. Buana Tirta Abadi

No Bagian Jumlah Karyawan (Orang)

1

2

3

4

5

Direksi dan staff

Distribusi

Produksi

Gudang

Quality Control

30

30

146

30

14

Total 250 Sumber: PT. Buana Tirta Abadi, 2008

Perencanaan penentuan jumlah karyawan yang dibutuhkan ditangani

oleh bagian personalia PT. Buana Tirta Abadi. Setiap orang yang ingin bekerja di

PT. Buana Tirta Abadi harus melalui proses rekrutmen pegawai terlebih dahulu.

Proses rekrutmen ini dimulai dengan melakukan psikotest, pemeriksaan

kesehatan, dan wawancara. Apabila telah memenuhi syarat yang sesuai dengan

yang diinginkan oleh perusahaan, maka calon pelamar tersebut diterima di

PT. Buana Tirta Abadi dengan masa percobaan selama tiga bulan terlebih

dahulu. Apabila dalam waktu tiga bulan ternyata karyawan tersebut memberikan

prestasi yang bagus, maka dapat dianggap sebagai karyawan tetap di PT. Buana

Tirta Abadi. Penilaian prestasi karyawan juga dilakukan oleh bagian personalia,

di mana penilaian ini dilakukan setiap satu tahun sekali. Penilaian ini diberikan

berdasarkan pada hasil kerja, kedisiplinan, produktivitas dan kreativitas para

karyawan itu sendiri. Karyawan yang memiliki prestasi bagus akan mendapatkan

bonus dari PT. Buana Tirta Abadi sebesar satu bulan gaji.

Bagian personalia perusahaan juga menangani mengenai pemberhentian

karyawan yang tentunya telah disetujui oleh pimpinan perusahaan. Akan tetapi,

74

pemberhentian karyawan ini tidak dilakukan secara “sembarangan”, melainkan

harus memenuhi kriteria sebagai berikut :

Tidak disiplin (dalam hal absensi)

Sering melakukan kesalahan dalam bekerja

Telah menerima surat peringatan lebih dari tiga kali

Mengingat pertumbuhan ekonomi dan juga persaingan industri yang terus

berkembang, harus seiring pula dengan peningkatan mutu dan produktivitas

kerja dan juga kesejahteraan para karyawannya. Kebijaksanaan perusahaan ini

dibuat agar tercipta suasana kerja yang harmonis antara para pemimpin

perusahaan dengan para karyawannya yang berlandaskan rasa saling

menghormati dan menghargai antar satu dengan yang lain.

Adapun kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan adalah

sebagai berikut:

Karyawan yang melanggar aturan perusahaan akan diberikan peringatan

secara tertulis sebanyak tiga kali, jika mendapatkan surat peringatan lebih

dari 3 (tiga) kali maka karyawan tersebut akan di PHK dan diberi uang

pesangon sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

Seluruh karyawan di PT. Buana Tirta Abadi mendapatkan asuransi.

Tunjangan Hari Raya (THR) diberikan kepada karyawan sebesar satu bulan

gaji pokok dan tunjangan tetap.

Para karyawan dapat mengambil cuti tahunan apabila telah bekerja minimal

selama satu tahun di PT. Buana Tirta Abadi, dengan cuti yang diberikan

selama 14 hari kerja (2 minggu).

Jaminan hari tua dapat diberikan kepada karyawan yang telah berusia di atas

60 tahun.

75

6.2 Pemasaran

Pemasaran merupakan bidang yang sangat penting dalam sebuah

perusahaan, karena bidang pemasaranlah yang bersentuhan langsung dengan

konsumen. Pemasaran merupakan salah satu usaha perusahaan untuk

mempertahankan keberadaan produk, terlebih lagi dalam keadaan permintaan

pasar yang tidak stabil atau dikarenakan munculnya pesaing-pesaing baru. Hal

ini menimbulkan persaingan yang tajam antara perusahaan-perusahaan yang

mempunyai produk sejenis.

PT. Buana Tirta Abadi memiliki jaringan pasar di daerah Jakarta, Bogor,

Depok, Tangerang, dan Bekasi. Untuk wilayah lain apabila ada permintaan

dalam jumlah besar bisa dilayani khusus untuk produk kemasan botol kecil,

sedangkan untuk kemasan 19 liter dan botol 0,375 liter belum dapat dilayani.

Selain penjualan yang dilakukan oleh cabang (Jakarta Selatan, Cikarang, Kelapa

Gading, dan Tangerang), perusahaan juga turut serta dalam memasarkan

langsung kepada konsumen. Untuk itu, perusahaan memiliki kendaraan

operasional untuk membantu pengiriman barang.

Sistem pemasaran yang dilakukan oleh PT. Buana Tirta Abadi adalah

sistem pemasaran langsung. Perusahaan menjual produknya secara langsung

kepada konsumen, baik itu konsumen yang menggunakannya untuk pemakaian

pribadi maupun konsumen yang membeli produk dengan tujuan untuk dijual

kembali (reseller). PT. Buana Tirta Abadi saat ini memasarkan ke industri

perhotelan, restoran, rumah sakit dan perkantoran dilaksanakan setiap hari.

Untuk itu perusahaan memiliki kendaraan operasional guna membantu proses

pengiriman barang, namun jumlah kendaraan yang ada saat ini masih terbatas.

76

6.2.1. Produk

Perusahaan menetapkan standar mutu yang memenuhi persyaratan

kesehatan sesuai dengan SNI 01-3553-96 yang dikeluarkan oleh Departemen

Kesehatan Republik Indonesia. Selain itu dilakukan pula pengendalian kualitas

produk yang dibagi menjadi tiga, yaitu kualitas air, kualitas kemasan, dan kualitas

proses produksi. Sistem yang digunakan dalam proses produksi adalah

Filterisasi dan Ozonisasi. Hal ini dilakukan agar pengolahan AMDK memenuhi

persyaratan yang telah ditentukan perusahaan.

Selain itu dilakukan pula standar terhadap kemasan produk yang meliputi

wadah dan isi netto, dimana wadah harus dibuat dari bahan yang tidak

mengandung zat beracun atau sesuatu yang dapat mengganggu kesehatan dan

tidak berpengaruh terhadap mutu. Pada setiap kemasan AMDK memuat

informasi yang dibutuhkan konsumen seperti merek, produsen, isi, logo

perusahaan dan tanggal kadaluarsa produk. Berikut diuraikan produk AMDK

PT. Buana Tirta Abadi pada Tabel 10.

Tabel 10. Produk AMDK PT. Buana Tirta Abadi

No Merek Volume Jenis Kemasan Harga (Rp)

1 Citrabas Deluxe 19 liter Galon 5.000 – 9.000 1,5 liter Botol plastik besar 15.000 – 20.000 0,55 liter Botol plastik sedang 20.000 – 28.000 0,375 liter Botol kaca 10.000 – 12.000 0,22 liter Cup 13.000 – 15.000 2 Maestro 19 liter Galon 5.000 – 9.000 3 Idaman 19 liter Galon 5.000 – 9.000

Sumber : PT. Buana Tirta Abadi, 2008 6.2.2. Harga

Harga AMDK PT. Buana Tirta Abadi di tingkat perusahaan sudah

termasuk penambahan biaya pemasaran dan keuntungan yang diharapkan.

Biaya pemasaran di perusahaan pada umumnya lebih efisien dari pada biaya

77

pemasaran di tingkat industri/lembaga atau pengecer, sehingga harga yang

diterima oleh konsumen akhir lebih tinggi dari harga di perusahaan. Strategi

pemasaran yang diterapkannya dalam hubungan dengan produk adalah

menawarkan produk berkualitas lebih bagus dari pada saingannya. Harga AMDK

untuk produk Citrabas Deluxe yang ditawarkan oleh PT. Buana Tirta Abadi

bervariasi tergantung kemasan, yaitu 0,22 liter adalah Rp 13.000 s/d Rp 15.000

per karton isi 48 buah, 0,375 liter adalah Rp 10.000 s/d Rp 12.000 per karton isi

24 buah, 0,55 liter adalah Rp 20.000 s/d Rp 28.000 per karton isi 24 buah, 1,5

liter adalah Rp 15.000 s/d Rp 20.000 per karton isi 12 buah, galon adalah

Rp 5000 s/d Rp 9000 per galon.

6.2.3. Tempat

PT. Buana Tirta Abadi berlokasi di Jl. Raya Pasar Minggu No. 3 untuk

kantor pusat pemasaran dan di Kp. Cisalopa Desa Pasir Buncir, Kecamatan

Caringin, Kabupaten Bogor untuk sumber mata air yang diperoleh. Pada akhir

tahun 2002 dirintis untuk pembangunan pabrik kedua, dengan harapan dapat

memenuhi kebutuhan konsumen. Pada bulan November 2003 pembangunan

pabrik selesai dan pada tanggal 30 April 2004 pabrik kedua mulai beroperasi.

Lokasi pabrik kedua ini berdekatan dengan pabrik pertama, luas area pabrik

kedua ini adalah 3,5 Ha dan luas bangunan 3.500 m2. Dengan lokasi sumber

mata air yang masih dalam satu area pabrik, maka hal ini memudahkan dalam

proses produksi. Pabrik kedua ini juga dilengkapi dengan mesin-mesin produksi

untuk berbagai jenis kemasan. Sejauh ini belum ada rencana penambahan

cabang baru sebagai bentuk perluasan pemasaran untuk meningkatkan produksi

dan memenuhi kebutuhan konsumen.

78

6.2.4. Promosi

Untuk memperkenalkan produknya dalam rangka menjaring pembeli

PT. Buana Tirta Abadi tidak melakukan promosi baik melalui media cetak

maupun elektronik. Sampai saat ini promosi yang dilakukan hanya dengan

promosi penjualan, yaitu memberikan potongan harga. Potongan harga yang

diberikan oleh perusahaan biasanya apabila pelanggan membeli dalam jumlah

banyak baik untuk pelanggan yang sudah ada maupun pelanggan baru. Hal ini

karena perusahaan melakukan pendistribusian secara langsung (direct) ke

konsumen dan tidak melalui agen atau supermarket melainkan melalui tenaga

penjualan dari perusahaan. Tujuannya untuk dapat mendekatkan diri ke

konsumen dengan perjanjian bisa melihat pabrik jika ada konsumen yang

tertarik. Bentuk promosi lain yang dilakukan oleh PT. Buana Tirta Abadi yaitu

pengadaan baju seragam dan pemberian logo pada kendaraan perusahaan.

PT. Buana Tirta Abadi saat ini memasarkan ke industri hotel, restoran, rumah

sakit, dan perkantoran. Promosi yang tidak dilakukan secara maksimal ini

merupakan salah satu kelemahan dari perusahaan PT. Buana Tirta Abadi.

6.3. Keuangan/Akuntansi

Pada awal berdiri sampai dengan sekarang PT. Buana Tirta Abadi hanya

menggunakan modal sendiri untuk mendukung kegiatan usahanya, sehingga

perusahaan tidak mempunyai beban untuk mengembalikan ke bank atau ke

mitra dari perusahaan lainnya dan keuntungan yang diperoleh dapat digunakan

untuk pengembangan usaha lainnya. Sistem pencatatan keuangan yang ada

pada perusahaan tersebut dilakukan secara manual, karena sistem

pencatatannya masih sangat sederhana.

79

6.4. Produksi/ Operasi

6.4.1. Kapasitas Produksi

Mesin yang digunakan untuk memproduksi AMDK cup ada dua macam,

yaitu mesin 4 line dan 8 line. Kapasitas produksi AMDK cup PT. Buana Tirta

Abadi tiap-tiap mesin adalah : a) mesin 4 line = 4800 cup/hari, dan b) mesin 8

line = 9600 cup/hari.

Saat ini PT. Buana Tirta Abadi mengadakan kerjasama (makloon) dengan

perusahaan AMDK lainnya. Namun kapasitas air yang diproduksi oleh PT. Buana

Tirta Abadi lebih sedikit daripada kapasitas air yang diproduksi oleh makloon.

Data dari Dinas Perindustrian Kabupaten Bogor bahwa air yang diproduksi oleh

PT. Buana Tirta Abadi sebanyak 144.000.000 liter/tahun atau 16 persen.

Sedangkan data dari PT. Buana Tirta Abadi bahwa air yang diproduksi oleh

produk XX sebesar 450.000.000 liter/tahun atau 50 persen, produk YY sebesar

270.000.000 liter/tahun atau 30 persen. Produk PT. Buana Tirta Abadi lainnya

yaitu merek Maestro dan Idaman masing-masing sebesar 18.000.000 liter/tahun

atau 2 (dua) persen. Hal ini menjadi kelemahan yang mendasar bagi

perusahaan, mengingat PT. Buana Tirta Abadi adalah yang mempunyai sumber

mata air sendiri tetapi kondisi berubah yaitu produksi makloon lebih besar

daripada air yang diproduksi oleh PT. Buana Tirta Abadi.

6.4.2. Bahan Baku yang Digunakan

PT. Buana Tirta Abadi menggunakan bahan baku air yang berasal dari

sumber mata air Cisalopa, Kabupaten Bogor yang bersih dan bebas bakteri,

bukan air yang berasal dari sumur bor atau bukan air biasa yang harus dimasak

dahulu sebelum diminum, melainkan air minum murni (pure drinking water) tanpa

tambahan rasa, bahan pengawet atau bahan kimia maupun zat warna,

sedangkan untuk bahan baku kemasan yang digunakan PT. Buana Tirta Abadi

80

tidak memproduksinya sendiri, melainkan memesan dari supplier. Adapun bahan

baku kemasan yang digunakan adalah kemasan cup, dan bahan pembantu lain

seperti kardus/karton, sedotan, lid dan layer.

6.5. Penelitian dan Pengembangan

PT. Buana Tirta Abadi dalam melakukan penelitian terhadap produk

dilakukan melalui tiga tahap yaitu penelitian kualitas air, kualitas kemasan dan

kualitas produksi. Penelitian mengenai kualitas dan mutu air dilakukan secara

rutin di laboratorium bekerjasama dengan Balai Besar Industri Agro Bogor yang

independen dan ahli di bidangnya serta laboratorium yang ada di PT. Buana Tirta

Abadi. Penelitian terhadap kualitas air yang di produksi dilaksanakan setiap satu

hari sekali, kemudian di cek seminggu sekali dan di cek ulang setiap sebulan

sekali. Hasil dari kedua laboratorium tersebut kemudian dicocokkan hasilnya,

sehingga kualitas produk terjamin bersih dan bebas bakteri. Untuk segi

pengembangan produk, PT. Buana Tirta Abadi mempunyai dua pabrik yang

mampu memproduksi untuk kebutuhan pelanggan, namun selama ini hanya

mengandalkan AMDK merek Citrabas Deluxe.

6.6. Sistem Informasi

Alat-alat informasi yang dimiliki oleh PT. Buana Tirta Abadi adalah

telepon, mesin fax dan perangkat komputer dalam kegiatan operasional,

perusahaan didukung oleh sistem informasi yang berbasis komputer. Untuk

penjualan dengan para pelanggan dilakukan melalui telepon dan faximile.

Perusahaan juga menggunakan teknologi internet untuk memantau

perkembangan informasi mengenai industri AMDK PT. Buana Tirta Abadi.

Berdasarkan peralatan informasi yang dimiliki oleh perusahaan maka dapat

mendukung kelancaran kegiatan-kegiatan perusahaan. Rumusan kekuatan dan

kelemahan di PT. Buana Tirta Abadi dapat dilihat pada Tabel 11.

81

Tabel 11. Rumusan Kekuatan dan Kelemahan PT. Buana Tirta Abadi

Faktor Internal Kekuatan Kelemahan Manajemen 1. Tidak ada pendidikan dan

pelatihan bagi karyawan Pemasaran 1. Harga kompetitif

2. Diversifikasi dan diferensiasi produk

3. Pengiriman produk setiap hari

4. Lokasi pabrik di dalam kota

1. Pengaruh merek 2. Wilayah distribusi masih

terbatas 3. Terbatasnya armada

kendaraan truk 4. Belum ada rencana

penambahan cabang sebagai perluasan pemasaran

5. Kurang maksimalnya promosi dan iklan

Keuangan 1. Modal sendiri Produksi/Operasi 1. Kapasitas produksi lebih

rendah dari makloon Penelitian dan Pengembangan

1. Laboratorium uji lengkap standar perusahaan AMDK

Identifikasi terhadap faktor-faktor internal perusahaan menghasilkan

rumusan kekuatan dan kelemahan yang menunjang keberhasilan perusahaan.

Dari hasil pengamatan dan analisis serta wawancara yang dilakukan terhadap

faktor-faktor internal, maka dapat dirumuskan faktor kekuatan dan kelemahan

perusahaan. Dengan mengetahui rumusan kekuatan dan kelemahan,

perusahaan dapat memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan meminimalkan

kelemahannya.

6.7. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Analisis matriks IFE merupakan identifikasi faktor-faktor lingkungan

internal perusahaan dan menggolongkannya menjadi kekuatan (strenghts) dan

kelemahan (weakness) yang berpengaruh terhadap PT. Buana Tirta Abadi.

Penentuan nilai dan bobot terhadap variabel lingkungan internal perusahaan

dilakukan dengan menggunakan metode paired comparison. Penentuan rating

terhadap faktor internal diperoleh dari empat orang responden yaitu Direktur,

Wakil Manajemen, Kepala Pemasaran serta Kepala Personalia dan Umum yang

ada di PT. Buana Tirta Abadi, sedangkan total skor diperoleh dengan mengalikan

bobot dan rating. Proses pembobotan IFE dapat dilihat pada Lampiran 3.

82

Hasil dari penilaian responden terhadap faktor kunci internal perusahaan

didapatkan total skor rata-rata IFE sebesar 2,640. Hal ini mengindikasikan bahwa

posisi strategi perusahaan PT. Buana Tirta Abadi berada pada kondisi

sedang/rata-rata. Hasil analisis matriks IFE pada PT. Buana Tirta Abadi dapat

dilihat pada Tabel 12.

Tabel 12. Hasil Analisis Matriks IFE pada PT. Buana Tirta Abadi

Faktor Strategi Internal Bobot Rating Skor Kekuatan A Harga kompetitif 0.078 3.75 0.291 B Diversifikasi dan diferensiasi produk 0.079 3.5 0.275 C Pengiriman produk setiap hari 0.079 3.5 0.278 D Lokasi pabrik di dalam kota 0.083 3.5 0.289 E Modal sendiri 0.085 4.0 0.340 F Laboratorium uji lengkap standar perusahaan AMDK 0.083 3.25 0.268 Total 1.741 Kelemahan G Tidak ada pendidikan dan pelatihan bagi karyawan 0.075 2.0 0.151 H Pengaruh merek 0.072 2.0 0.144 I Wilayah distribusi masih terbatas 0.076 1.5 0.114 J Terbatasnya armada kendaraan truk 0.079 1.5 0.118

K Belum ada rencana penambahan cabang sebagai perluasan pemasaran 0.069 1.5 0.103

L Kurang maksimalnya promosi dan iklan 0.072 1.75 0.126 M Kapasitas produksi lebih rendah dari makloon 0.071 2.0 0.143 Total 0.899 Total Skor IFE 1,000 2,640

Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

Dari Tabel 12 dapat dilihat bahwa berdasarkan penjumlahan faktor

internal perusahaan PT. Buana Tirta Abadi berupa kekuatan adalah sebesar

1,741 dan faktor internal perusahaan berupa kelemahan adalah sebesar 0,899

sehingga total skor matriks IFE adalah sebesar 2,640. Dari hasil identifikasi

tersebut maka dapat diketahui bahwa lingkungan internal perusahaan PT. Buana

Tirta Abadi yang menjadi faktor kekuatan utama adalah bahwa perusahaan

menggunakan modal sendiri (skor 0,340) untuk melaksanakan seluruh kegiatan

produksi hingga distribusi produk AMDK, sehingga perusahaan tidak mempunyai

83

beban hutang. Kekuatan selanjutnya yaitu harga yang kompetitif dengan skor

0,291. Dalam artian bahwa harga yang diterapkan oleh PT. Buana Tirta Abadi

adalah lebih murah dari pada produk AMDK sejenis sebagai pemimpin pasar

seperti Aqua, tetapi menawarkan produk yang berkualitas, disisi lain PT. Buana

Tirta Abadi mempunyai laboratorium uji lengkap standar perusahaan AMDK dan

bekerjasama dengan Balai Besar Industri Agro Bogor dalam hal penelitian

terhadap kualitas air yang di produksi. PT. Buana Tirta Abadi juga memperoleh

sistem manajemen mutu dari Agro Based Industry Quality Assurance (ABIQA)

dan telah memenuhi persyaratan kesehatan SNI dari Departemen Kesehatan

Republik Indonesia.

Pengiriman produk yang dilakukan oleh PT. Buana Tirta Abadi

dilaksanakan setiap hari merupakan kekuatan lain yang dimiliki oleh PT. Buana

Tirta Abadi. Proses pendistribusian yang dekat dengan wilayah pemasaran yaitu

Jabodetabek menjadikan perusahaan lebih cepat dan tepat waktu dalam

pengiriman barang hingga ke konsumen dengan jumlah dan kualitas yang

terjamin dari perusahaan. Hal ini karena lokasi pabrik berada di dalam kota.

Selain merek Citrabas Deluxe yang dihasilkan sebagai produk utama yang

dipasarkan oleh PT. Buana Tirta Abadi merek lain yang dihasilkan yaitu Maestro

dan Idaman sehingga konsumen dapat menentukan pilihan alternatif.

Kelemahan utama PT. Buana Tirta Abadi adalah tidak adanya pendidikan

dan pelatihan bagi karyawan (skor 0,151). Hal ini terjadi karena keterbatasan

modal untuk pelatihan disisi lain merupakan perusahaan keluarga sehingga

kemauan untuk memajukan perusahaan kurang mendapat dukungan yang

positif, sehingga karyawan kurang berkembang. Selanjutnya adanya pengaruh

berbagai jenis merek AMDK yang masih rendah dengan skor 0,144. Untuk

mengantisipasi hal tersebut perusahaan memasarkan produknya pada industri

perhotelan, restoran dan rumah sakit. Apabila memasarkan produknya ke pasar

swalayan atau di tingkat ritel perusahaan akan sulit bersaing dengan perusahaan

sejenis karena di tempat tersebut pilihan produknya lebih banyak.

84

Kelemahan selanjutnya yaitu bahwa kapasitas produksi lebih rendah dari

makloon dengan skor 0,143. Hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan tidak

mampu memproduks air lebih besar dari makloon. Ada dua hal yang menjadi

wacana bagi perusahaan yaitu pertama : bahwa PT. Buana Tirta Abadi sebagai

pemilik tunggal lokasi mata air seharusnya mampu memproduksi air untuk AMDK

lebih besar dari pada makloon dengan cara menekan produksi makloon, dan

diharapkan dengan penekanan produksi air tersebut perusahaan mampu

memproduksi air lebih besar sehingga produk AMDK merek Citrabas Deluxe

lebih dikenal oleh masyarakat. Kedua : disisi lain perusahaan menggunakan

modal sendiri untuk kebutuhan proses produksi hingga pemasaran. Meskipun air

yang keluar dari sumber mata air besar namun perusahaan tidak mampu

memproduksi ADMK dalam jumlah besar karena keterbatasan modal, selain itu

pangsa pasar/ wilayah distribusi masih terbatas di sekitar Jabodetabek. Untuk itu

ke depan perusahaan harus mampu menekan kapasitas produksi makloon

secara bertahap sambil mengembangkan pangsa pasar/ wilayah distribusi dan

meningkatkan kemampuan sumberdaya manusia. Sampai saat ini bentuk

kerjasama PT. Buana Tirta Abadai dengan makloon yaitu dalam bentuk kontrak

bisnis, dimana kontrak bisnis tersebut dilaksanakan selama satu tahun untuk

produk YY dan dua tahun untuk produk XX. Kontrak bisnis tersebut dapat

diperpanjang oleh makloon apabila jatuh temponya telah habis.

Kurang maksimalnya promosi dan iklan yang dilakukan oleh PT. Buana

Tirta Abadi dengan skor 0,126 baik melalui media cetak maupun elektronik juga

menjadi kelemahan perusahaan sehingga masyarakat tidak banyak yang

mengetahui adanya produk AMDK merek Citrabas Deluxe. Kelemahan lainnya

yaitu terbatasnya prasarana berupa kendaraan operasional pengangkut produk

AMDK di PT. Buana Tirta Abadi sebesar 0,118 sehingga jangkauan wilayah

distribusipun terbatas hanya meliputi Jabodetabek dengan skor 0,114 untuk itu

perusahaan belum mampu untuk melakukan penambahan cabang guna

pengembangan jangkauan wilayah distribusi pemasaran (0,103).

VII. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Analisis lingkungan eksternal dilakukan melalui analisis fungsional yang

dapat menjadi peluang dan ancaman perusahaan yang meliputi lingkungan

makro (faktor demografi, ekonomi, teknologi, faktor politik dan hukum, faktor

sosial budaya), lingkungan mikro (pesaing, pemasok, pelanggan) dan lingkungan

industri (ancaman masuknya pendatang baru, kekuatan tawar menawar

pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman produk

pengganti/subtitusi, persaingan di antara para anggota industri).

7.1. Lingkungan Makro

7.1.1. Faktor Demografi

Seiring dengan pertumbuhan jumlah penduduk, kebutuhan masyarakat

akan air mineral untuk memenuhi kebutuhan hidupnya, terutama untuk

dikonsumsi semakin meningkat. Diketahui bahwa total konsumsi air mencapai 26

miliar liter per tahun, padahal ketersediaan air yang layak minum, berkualitas dan

terjamin kesehatannya, makin sulit diperoleh1. Oleh sebab itu, industri AMDK

terus berkembang, dan perusahaan yang menggarap bisnis ini semakin banyak.

Data perusahaan AMDK di Kabupaten Bogor dapat dilihat pada Lampiran 4.

Peningkatan jumlah penduduk merupakan salah satu kekuatan ekonomi

makro pertama yang dipantau oleh pemasar, karena oranglah yang membentuk

pasar beserta karakteristiknya. Para pemasar sangat tertarik pada ukuran dan

tingkat pertumbuhan populasi di kota, wilayah, dan negara yang berbeda,

distribusi umur dan bauran etnis, level pendidikan, pola rumah tangga, serta

karaktersitik dan pergerakan regional. Jumlah penduduk di Kabupaten Bogor

tahun 2003 – 2008 dapat dilihat pada Tabel 13.

86

Tabel 13. Jumlah Penduduk di Kabupaten Bogor Tahun 2003 - 2008

Tahun Jumlah Penduduk Kabupaten Bogor (Jiwa) % 2004 3,436,690 2005 3,475,861 1.14 2006 3,757,546 8.10 2007 4,251,838 13.15 2008 4,330,749*) 1.86

Sumber : Dinas Kependudukan Kabupaten Bogor, 2008 Ket : *) Data sampai dengan bulan Agustus 2008

7.1.2. Faktor Ekonomi

Krisis ekonomi berkepanjangan yang terjadi sejak tahun 1997 hingga kini

belum pulih 100 persen walaupun sudah berlangsung lebih dari sepuluh tahun

menyusul terjadinya krisis-krisis lainnya seperti krisis politik dan krisis

kepemimpinan nasional. Namun upaya pemerintah untuk memulihkan

perekonomian nasional pasca krisis ekonomi 1997 pun terus bergulir dari semua

potensi bangsa yang ada terus dikerahkan untuk mencapai pemulihan tersebut.

Salah satu indikatornya adalah kenaikan harga Bahan Bakar Minyak (BBM).

Kenaikan harga BBM ini sedikit banyak akan memicu kenaikan harga produk

yang diakibatkan kenaikan biaya transportasi.

Meskipun kondisi perekonomian belum pulih sepenuhnya, akan tetapi

kondisi sekarang lebih baik dibandingkan pada saat mengalami krisis

sebelumnya. Letak Kabupaten Bogor yang mengelilingi seluruh wilayah

Kotamadya Bogor, karena letaknya, Kabupaten Bogor menjadi penghubung

antara Kota Bogor dengan DKI Jakarta sebagai Ibukota Negara. Selain itu,

Kabupaten Bogor juga menjadi penghubung alternatif Bandung dengan Jakarta,

karena letaknya berbatasan dengan Ibukota Negara, maka Bogor merupakan

hinterland (wilayah penyangga) bagi Jakarta. Hal ini merupakan potensi yang

strategis untuk perkembangan dan pertumbuhan kegiatan ekonomi. Selain

letaknya yang strategis pemerintah Kabupaten Bogor juga memprioritaskan

pembangunan sektor industri yang ditunjang oleh sektor pertanian.

87

Salah satu industri yang banyak didirikan di Kabupaten Bogor yaitu

industri AMDK. Pengaruh langsung yang dirasakan oleh perusahaan adalah

peningkatan biaya produksi, transportasi, bahan baku dan upah kerja akibat

kenaikan harga BBM dan melemahnya nilai tukar rupiah. Kondisi seperti ini akan

menurunkan daya beli masyarakat sehingga perlu diantisipasi oleh perusahaan,

misalnya menjaga harga jual produk tetap stabil sehingga dapat bersaing dengan

para pesaingnya. Meskipun demikian daya beli masyarakat yang turun tidak

berpengaruh terhadap penurunan daya beli terhadap produk AMDK.

7.1.3. Faktor Alam

Saat ini faktor alam menjadi sangat penting berkaitan dengan pengaruh

industri AMDK terhadap lingkungan. Hingga kini perusahaan yang

“mengeksploitasi” sumber mata air di Kabupaten Bogor, jumlahnya mencapai

puluhan. Mulai dari perusahaan berskala kecil, menengah hingga perusahaan

berskala besar. Data di Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Bogor

tercatat 44 mata air yang sudah dimanfaatkan oleh perusahaan AMDK.

Keberadaan perusahaan AMDK tersebut, di satu sisi membantu meningkatkan

kesejahteraan masyarakat melalui lapangan kerja. Namun di sisi lainnya,

masyarakat juga khawatir akan adanya dampak negatif dari eksploitasi air

tersebut. Ancaman yang berdampak pada kelestarian lingkungan hidup itu akan

jadi kenyataan bila tidak ada upaya pencegahan. Kondisi lingkungan alam ini

dapat berubah menjadi rusak disebabkan karena ulah manusia seperti

penggundulan hutan, dibutuhkan upaya konservasi untuk perlindungan sumber

mata air tersebut.

7.1.4. Faktor Teknologi

Perkembangan teknologi di bidang mesin-mesin pengolahan AMDK dapat

dimanfaatkan untuk meningkatkan efisiensi kerja yang tidak hanya meningkatkan

88

produktivitas kerja, melainkan juga dapat menekan biaya produksi yang

berpengaruh terhadap keuntungan perusahaan. Sejak berdirinya PT. Buana Tirta

Abadi teknologi yang digunakan dalam pengolahan AMDK sudah sesuai standar

perusahaan AMDK. Selama proses pengolahan dilakukan pengendalian kualitas

produk yang dibagi menjadi tiga, yaitu kualitas air, kualitas kemasan, dan kualitas

proses produksi. Sistem yang digunakan dalam proses produksi adalah filterisasi

dan ozonisasi. Pengemasan produk dilakukan dengan menggunakan mesin,

kecuali untuk ukuran galon pengemasan dilakukan secara manual.

Pemakaian teknologi lain yang digunakan yaitu dengan memanfaatkan

sarana komunikasi dan transportasi, hal ini dilakukan untuk pencapaian

pendistribusian produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Diharapkan dengan

penggunaan sarana komunikasi memungkinkan seseorang yang berjauhan

dapat melakukan transaksi jual beli.

7.1.5. Faktor Politik

Peranan faktor politik merupakan salah satu faktor yang menjadi

perhatian bagi setiap pengusaha dalam menjalankan usahanya. Perubahan-

perubahan yang terjadi baik itu situasi politik, peraturan-peraturan ataupun

kebijakan yang akan dilakukan oleh pemerintah pusat/daerah perlu dicermati

oleh setiap perusahaan untuk mengambil suatu langkah keputusan dalam

menjalankan usahanya. Situasi politik yang tidak stabil akan mengganggu

perekonomian secara keseluruhan terutama aktifitas suatu perusahaan yaitu

dengan melemahnya nilai tukar rupiah, dan hal ini akan berdampak pada sektor

industri baik yang bergerak di sektor produksi, jasa maupun sektor-sektor

lainnya. Melemahnya nilai tukar rupiah merupakan suatu ancaman bagi suatu

perusahaan. Hal ini perlu dicermati dalam strategi produk karena mempengaruhi

nilai daya beli masyarakat.

89

7.1.6. Faktor Sosial Budaya

Seiring dengan perkembangan zaman dan pertumbuhan penduduk yang

terus meningkat telah banyak mempengaruhi pola hidup dan nilai budaya

masyarakat. Salah satunya kebutuhan akan air minum yang mudah didapat baik

pada saat mereka berada dirumah, diluar lingkungannya, maupun dalam

perjalanan. Di samping itu tingkat kesadaran masyarakat semakin tinggi akan

kesehatan hidupnya. Masyarakat kota kini sudah pada taraf tidak bisa lepas dari

AMDK. Hal ini menjadi suatu peluang bagi para pengusaha untuk membuat

perusahaan yang dapat mengolah mengemas air yang sehat, mudah didapatkan

dan mudah dibawa. Untuk mewujudkan hal tersebut terciptalah AMDK.

7.2. Lingkungan Mikro

7.2.1. Pesaing

Persaingan AMDK di Indonesia memang ketat, tetapi pasarnya sangat

menggiurkan. Produk AMDK ini tidak hanya dihasilkan oleh perusahaan-

perusahaan besar yang sudah memiliki pangsa pasar cukup besar untuk industri

jenis ini, tetapi juga perusahaan berskala menengah sampai kecil/rumah tangga.

Di sisi yang lain memasuki industri ini relatif mudah, karena di Indonesia

banyak sekali sumber air pegunungan. Teknologinya juga tidak terlalu sulit

sehingga kompetisi sekarang tidak hanya terjadi diantara industri-industri besar

tetapi juga dengan depot isi ulang yang menawarkan harga sepertiganya.

Maraknya depot air minum memaksa industri AMDK mengoreksi targetnya.

Tentu saja ini sebuah ancaman yang serius bagi perusahaan-perusahaan AMDK

berskala besar. Para pengusaha depot isi ulang ini berkilah bahwa pemrosesan

air minum telah memenuhi Standar Nasional Indonesia (SNI)

Hal ini timbul secara alami, dimana setiap ada peluang bisnis yang

menguntungkan maka akan segera dimasuki oleh orang-orang yang berjiwa

90

bisnis. Besar kecilnya ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri

AMDK tergantung pada rintangan masuk yang ada dan reaksi dari perusahaan-

perusahaan yang telah lama berdiri di bidang industri AMDK yang dapat

diperkirakan oleh pendatang baru. Produk yang ditawarkan pesaing umumnya

perusahaan besar, sudah dipromosikan dengan sangat baik, sehingga sudah

dikenal oleh masyarakat. Produk tersebut dengan merek dagang AQUA, VIT,

dan Ades yang telah menguasai pasar.

PT. Buana Tirta Abadi sebagai salah satu perusahaan baru yang

bergerak dalam bidang AMDK, menyadari bahwa persaingan dalam pemasaran

produk sangat ketat. Jika hanya mengandalkan merek sendiri (Citrabas Deluxe),

kapasitas produksi pabrik tidak akan maksimal, sehingga profitpun akan kecil.

PT. Buana Tirta Abadi menyiasatinya dengan menjalin kerjasama dengan

beberapa klien, salah satunya adalah PT. Tirta Investama (merek dagang VIT)

sebagai induk yang mengayomi unit-unit produksi AQUA yang tersebar diseluruh

Indonesia dan sekarang menjadi lebih dikenal sebagai AQUA Group. Dimana

kerjasama tersebut dalam bentuk join logo.

7.2.2. Pemasok

Pemasok adalah pihak-pihak yang menyediakan sumberdaya

perusahaan dan para pesaingnya untuk memproduksi produk atau jasa tertentu.

Untuk menghasilkan AMDK PT. Buana Tirta Abadi menggunakan bahan baku air

yang terdapat di Kp. Cisalopa Desa Pasir Buncir, Kecamatan Caringin,

Kabupaten Bogor yang bersih dan bebas bakteri, bukan air suling (non-distilled

water) atau air accu (botol biru) yang miskin mineral yang kurang baik untuk

diminum dan bukan air biasa yang harus dimasak dahulu sebelum diminum,

melainkan air minum murni (pure drinking water) tanpa tambahan rasa, bahan

pengawet atau bahan kimia maupun zat warna. Dalam hal ini kedudukan

91

perusahaan terhadap bahan baku air cukup kuat, karena bahan baku air berasal

dari sumber mata air yang dikelola perusahaan

Sedangkan untuk bahan baku kemasan yang digunakan PT. Buana Tirta

Abadi tidak memproduksinya sendiri, melainkan memesan dari supplier. Adapun

bahan baku kemasan yang digunakan adalah kemasan cup, dan bahan

pembantu lain seperti kardus/karton, sedotan, lid, dan layer. Sejauh ini

perusahaan menggunakan satu pemasok saja untuk menyediakan kemasan.

7.2.3. Pelanggan

Pelanggan perusahaan adalah pasar penjual kembali, dalam hal ini

perusahaan menjual produknya pada pasar yang bertujuan untuk menjual produk

itu kembali. Konsumen langsung dari perusahaan adalah industri perhotelan,

restoran, rumah sakit, dan lembaga-lembaga atau perkantoran serta reseller

dengan tujuan konsumen membeli produk untuk dijual kembali. PT. Buana Tirta

Abadi memiliki jaringan pasar di daerah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, dan

Bekasi. Perusahaan juga telah menjalin kerjasama dengan para agen dalam

memasarkan produknya.

Pelanggan PT. Buana Tirta Abadi meliputi wilayah Jakarta dan Depok

sebesar 65 persen, wilayah Tangerang sebesar 5 (lima) persen) dan wilayah

Cikarang/ Bekasi sebesar 30 persen. Sedangkan pelanggan yang

mengkonsumsi produk AMDK Citrabas Deluxe yaitu wilayah Jakarta dan Depok

meliputi perkantoran dan supermarket yang diperuntukkan bagi karyawan.

Wilayah Tangerang diperuntukkan bagi industri sebesar 80 persen dan

perkantoran sebesar 20 persen. Sedangkan khusus untuk wilayah Bekasi khusus

diperuntukkan bagi pelanggan industri.

92

7.3. Lingkungan Industri

7.3.1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Melemahnya nilai tukar rupiah di pasaran dunia tak menyurutkan para

perusahaan untuk membuka bisnis AMDK, hal ini merupakan suatu potensi

pasar bagi bisnis AMDK karena didukung dengan kondisi perekonomian di

Indonesia yang semakin kondusif dan stabil, di sisi lain laju pertumbuhan

penduduk yang tinggi dari tahun ke tahun terus meningkat. Hal ini dimanfaatkan

oleh para perusahaan-perusahaan lain yang ingin bisnis AMDK baik skala kecil,

menengah maupun besar. Meski persaingan demikian ketat, industri ini memiliki

prospek yang besar. Sebelum memasuki industri AMDK hal-hal yang perlu

diperhatikan bagi para perusahaan yaitu faktor ekonomi, modal yang dimiliki dan

pangsa pasar konsumen. Selain itu faktor eksternal juga sangat perlu

diperhatikan bagi perusahaan yang sudah berkecimpung terlebih dulu di industri

AMDK. Hal ini untuk mengantisipasi ancaman yang mungkin masuk dengan

adanya perusahaan-perusahaan baru yang memproduksi AMDK.

Maraknya depot air minum mau tak mau ”memaksa” industri AMDK

mengoreksi target yang ditetapkan, karena terganggu dengan maraknya depot

air minum yang dinilai akan menjadi ancaman bagi pasar AMDK. Hal itu disadari

oleh pemain besar di bisnis ini yang jumlahnya mencapai puluhan perusahaan

besar dan menengah. Sementara perusahaan kecil yang juga bergerak di bisnis

ini juga mengalami perkembangan yang cukup pesat

Hambatan berupa penguasaan saluran distribusi akan mempersulit bagi

pendatang baru. Pada umumnya perusahaan yang telah ada dalam industri ini

seperti PT. Ades Alfindo Putra Setia produsen merek Ades, PT. Panglima

Pamenang produsen merek Total dan PT. Tang Mas yang memproduksi merek 2

(dua) Tang mensiasati lebih fokus pada pasar di wilayah Jawa, khususnya

Jabotabek. Alasannya di luar Jawa sulit bersaing mengingat biaya transportasi

93

yang sangat tinggi. PT Aqua Golden Mississippi yang memproduksi merek Aqua

mensiasati terus gencar melakukan promosi untuk memelihara pangsa pasar

yang dimiliki. Namun, persaingan yang dilakukan tetap pada kerangka

persaingan yang sehat.

Untuk mengantisipasi ancaman/hambatan yang mungkin masuk,

PT. Buana Tirta Abadi telah memiliki kapasitas produksi yang cukup besar yaitu

144.000.000 liter per tahun dan didukung oleh mesin-mesin pengolah

berteknologi standar AMDK. Kapasitas produksi yang dimiliki termasuk cukup

besar jika dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan sejenis yang tergolong

pengikut pasar dalam industri di Kabupaten Bogor. PT. Buana Tirta Abadi juga

berencana untuk mengembangkan jangkauan pemasaran produk khususnya di

industri, lembaga-lembaga, dan kantor-kantor, dikarenakan jika menyimpan

barang di supermarket, harus sewa tempat, daya saing banyak, pilihan merek

AMDK banyak. Sehingga perusahaan ini memasarkannya langsung ke

konsumen, dengan perjanjian bisa melihat pabrik untuk pelanggan-pelanggan

yang sudah lama bekerjasama, selain itu juga daya saingnya lebih sedikit.

Disimpulkan bahwa ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri relatif

kecil, namun perusahaan yang ada dituntut untuk tetap berhati-hati dan

menyiapkan langkah antisipasi.

7.3.2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

PT. Buana Tirta Abadi menggunakan bahan baku air yang terdapat di Kp.

Cisalopa Desa Pasir Buncir, Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor. Untuk

bahan baku air kedudukan perusahaan cukup kuat, karena bahan baku air

berasal dari sumber mata air yang dikelola oleh perusahaan. Untuk bahan baku

kemasan PT. Buana Tirta Abadi tidak memproduksi sendiri melainkan dari

supplier. Untuk kekuatan tawar menawar pemasok kuat, karena sejauh ini

PT. Buana Tirta Abadi hanya menggunakan satu pemasok saja untuk

menyediakan kemasannya.

94

7.3.3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Tingkat pembelian AMDK sangat beragam mulai dari dari tingkat usia,

tingkat pendapatan, selera dan status sosial. PT. Buana Tirta Abadi langsung

memasarkan produknya kepada kalangan menengah seperti rumah tangga dan

restoran. PT. Buana Tirta Abadi sangat menyadari dan mengetahui kelompok

pembeli, apabila dipasarkan di swalayan atau para pedagang pengecer maka

akan sangat sulit dalam merebut pangsa pasar. Hal ini karena banyaknya produk

AMDK yang lebih dikenal/diingat oleh masyarakat. AQUA misalnya adalah

pemimpin pasar produk AMDK terbesar di wilayah Asia – Timur Tengah – Pasifik

dengan total penjualan sebesar 1,040 juta liter ditahun 1998 dan sekitar 1,190

juta liter ditahun 1999 dan dengan demikian diakui sebagai AMDK nomor dua di

dunia setelah merek EVIAN.

Semakin banyaknya produsen AMDK dalam melakukan inovasi produk

baik dalam melakukan promosi, maupun kualitas menyebabkan masyarakat

dapat menentukan pilihan jenis AMDK alternatif, sehingga masyarakat

dihadapkan pada berbagai pilihan akan merek AMDK dan dapat

membandingkan antara produk yang satu dengan produk lainnya. Hal ini

menjadikan suatu ancaman bagi perusahaan karena kekuatan tawar menawar

pembeli dalam industri AMDK cukup kuat.

7.3.4. Ancaman Produk Pengganti/Substitusi

Semakin beragamnya produk minuman baik cita rasa, kemasan maupun

kegunaannya yang ditawarkan kepada konsumen menyebabkan produk

substitusi dari AMDK begitu mempengaruhi dari eksistensi masyarakat. Produk

pengganti/substitusi yang dihadapi oleh industri AMDK khususnya PT. Buana

Tirta Abadi adalah produk minuman berenergi, minuman penyegar, minuman

isotonik, minuman berkarbonasi dan minuman sari buah. Produk-produk

95

pengganti tersebut walaupun karakteristinya berbeda, tetapi dapat memberikan

fungsi atau jasa yang sama. Dapat disimpulkan bahwa ancaman produk

pengganti/substitusi cukup kuat.

7.3.5. Persaingan Di antara Para Anggota Industri

PT. Buana Tirta Abadi merupakan jenis perusahaan AMDK yang

dikategorikan sebagai pengikut pasar, karena perusahaan ini baru berdiri pada

tahun 1997. Namun apabila di Kabupaten Bogor perusahaan ini tergolong

perusahaan besar. Tingkat persaingan diantara anggota industri AMDK akan

mempengaruhi kinerja PT. Buana Tirta Abadi. Ragam pesaing yang banyak antar

sesama industri AMDK dalam kemudahan untuk memperoleh produk, jenis

kemasan, jenis label dan persaingan di tingkat harga maupun kualitas produk

yang ditawarkan dirasakan sangat mempengaruhi tingkat persaingan untuk

menarik hati konsumen.

Data dari Dinas Perindustrian Kabupaten Bogor mencatat bahwa 3 (tiga)

perusahaan yang memproduksi AMDK dalam jumlah besar yaitu PT. Ades

Waters Indonesia dengan kapasitas produksi 375.000.000 liter/thn, PT. Santa

Rosa dengan kapasitas produksi 150.000.000 liter/thn, dan PT. Buana Tirta

Abadi dengan kapasitas produksi 144.000.000 liter/thn. Data diatas dapat

disimpulkan bahwa tingkat persaingan diantara para pesaing yang ada dalam

industri cukup kuat. Rumusan peluang dan ancaman di PT. Buana Tirta Abadi

dapat dilihat pada Tabel 14.

Identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan menghasilkan

rumusan peluang dan ancaman yang menunjang keberhasilan perusahaan. Dari

hasil pengamatan dan analisis serta wawancara yang dilakukan terhadap faktor-

faktor eksternal, maka dapat dirumuskan faktor peluang dan ancaman

perusahaan. Dengan mengetahui rumusan peluang dan ancaman, perusahaan

dapat memaksimalkan peluang yang dimiliki dan meminimalkan ancaman.

96

Tabel 14. Rumusan Peluang dan Ancaman di PT. Buana Tirta Abadi

Faktor Eksternal Peluang Ancaman Lingkungan Makro (faktor demografi, faktor ekonomi, faktor alam, faktor teknologi, faktor politik dan hukum, faktor sosbud)

1. Tumbuhnya kawasan industri

2. Event olahraga 3. Kebijakan tentang

pengisian merek lain di pabrik perusahaan lain

4. Pertemuan rutin food and beverage asosiasi perhotelan

5. Kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran, cafe, lapangan golf dll

1. Melemahnya nilai tukar rupiah

2. Tingkat kepuasan konsumen

Lingkungan Mikro (pesaing, pemasok dan pelanggan) Lingkungan Industri (pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok dan pembeli, produk subtitusi, persaingan di antara anggota industri)

1. Banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK

2. Persaingan harga yang diberikan untuk menarik konsumen

3. Tumbuhnya depot isi ulang

7.4. Matriks EFE (External Factor Evaluation)

Analisis matriks EFE merupakan identifikasi faktor-faktor lingkungan

eksternal perusahaan dan menggolongkannya menjadi peluang (opportunities)

dan ancaman (threats) yang berpengaruh terhadap PT. Buana Tirta Abadi.

Penentuan rating terhadap faktor internal diperoleh dari empat orang responden

yaitu Direktur, Wakil Manajemen, Kepala Pemasaran serta Kepala Personalia

dan Umum yang ada di PT. Buana Tirta Abadi, sedangkan total skor diperoleh

dengan mengalikan bobot dan rating. Proses pembobotan EFE dapat dilihat

pada Lampiran 5.

Hasil dari penilaian responden terhadap faktor kunci eksternal

perusahaan didapatkan total skor rata-rata EFE sebesar 2,576. Hal ini

mengindikasikan bahwa posisi strategi perusahaan PT. Buana Tirta Abadi

berada pada kondisi sedang/rata-rata. Hasil analisis matriks EFE pada

PT. Buana Tirta Abadi dapat dilihat pada Tabel 15. Dari Tabel 15 dapat dilihat

97

bahwa berdasarkan penjumlahan faktor eksternal perusahaan PT. Buana Tirta

Abadi berupa peluang adalah sebesar 1,866 dan faktor eksternal perusahaan

berupa ancaman adalah sebesar 0,711 sehingga total skor matriks EFE adalah

sebesar 2,576. hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan AMDK PT. Buana

Tirta Abadi berada pada tingkatan sedang/rata-rata.

Tabel 15. Hasil Analisis Matriks EFE pada PT. Buana Tirta Abadi

Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Skor Peluang A Tumbuhnya kawasan industri 0,106 3,5 0,369 B Event olahraga 0,104 3,5 0,365

C Kebijakan tentang pengisian merek lain di pabrik perusahaan lain 0,111 3,3 0,361

D Pertemuan rutin food and beverage asosiasi perhotelan 0,115 3,3 0,375

E Kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran, cafe 0,106 3,8 0,396

Total 1,866 Ancaman

F Banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK 0,093 1,8 0,163

G Persaingan harga yang diberikan untuk menarik konsumen 0,106 1,5 0,158

H Tumbuhnya depot isi ulang 0,081 1,5 0,121 I Melemahnya nilai tukar rupiah 0,088 1,5 0,131 J Tingkat kepuasan konsumen 0,092 1,5 0,138 Total 0,711 Total Skor EFE 1,000 2,576


Peluang perusahaan PT. Buana Tirta Abadi yang berada pada urutan

pertama yaitu adanya kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel,

restoran dan cafe (skor 0,396) yang paling mungkin dimanfaatkan oleh

perusahaan guna meningkatkan profit. Mengingat PT. Buana Tirta Abadi

merupakan perusahaan yang tergolong baru sehingga kapasitas produksi yang

dihasilkan masih terbatas dan belum dapat mencukupi pangsa pasar yang lebih

luas, untuk itu PT. Buana Tirta Abadi bekerjasama dengan PT. Tirta Investama

98

(merek dagang VIT) sebagai induk yang mengayomi unit-unit produksi AQUA

dan lebih dikenal sebagai AQUA Group. Dimana kerjasama tersebut dalam

bentuk join logo.

Hal ini juga didukung oleh pertemuan rutin food and beverage asosiasi

perhotelan (skor 0,375), karena konsumen PT. Buana Tirta Abadi adalah industri

perhotelan, restoran, rumah sakit, dan lembaga-lembaga atau perkantoran serta

reseller dengan tujuan konsumen membeli produk untuk dijual kembali. Peluang

lainnya yaitu tumbuhnya kawasan industri (skor 0,369), adanya event olah raga

(skor 0,365) dan kebijakan pemerintah mengenai diperbolehkannya pengisian

merek lain di pabrik perusahaan lain (skor 0,361).

Hasil dari identifikasi lingkungan eksternal berupa ancaman perusahaan

yaitu banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK (skor 0,163). Hal

ini karena pasar industri AMDK sangat menggiurkan, dan saat ini bukan saja

hanya dikelola oleh perusahaan-perusahaan besar melainkan bisa dilakukan

oleh perusahaan berskala menengah/kecil bahkan sampai tingkat rumah tangga.

Disisi lain untuk memasuki industri jenis ini relatif mudah karena di Indonesia

banyak sekali sumber air pegunungan, teknologinya juga tidak terlalu sulit

sehingga kompetisi sekarang tidak hanya terjadi diantara industri besar tetapi

juga dengan depot isi ulang yang menawarkan harga sepertiganya. Ancaman

perusahaan lainnya yang dapat terjadi yaitu kurangnya tingkat kepuasan

konsumen (skor 0,138) dan melemahnya nilai tukar rupiah, sehingga akan sulit

untuk mengembangkan jangkauan wilayah pemasarannya karena biaya produksi

dan distribusi terus meningkat.

VIII. ANALISIS IE (INTERNAL - EXTERNAL) DAN ANALISIS SWOT

8.1. Matriks IE (Internal-External)

Matriks IE digunakan untuk mempermudah dalam memberikan pemilihan

alternatif strategi. Informasi spesifik tentang lingkungan internal maupun

eksternal perusahaan mengacu pada satu cara untuk mendapatkan suatu

kemampuan strategi antara peluang eksternal dan kekuatan internal. Matriks IE

diperoleh dari penggabungan hasil analisis faktor internal (IFE) dan eksternal

(EFE) perusahaan. Dari hasil analisis matriks IE maka akan diketahui posisi

perusahaan PT. Buana Tirta Abadi saat ini. Hasil skor dari matriks IFE sebesar

2,640 dan perolehan skor matriks EFE sebesar 2,576, sehingga apabila masing-

masing skor dipetakan kedalam matriks IE maka posisi perusahaan AMDK

PT. Buana Tirta Abadi berada pada kuadran V. Pada kuadran V strategi yang

sesuai untuk perusahaan adalah strategi hold and maintain. Strategi yang umum

diterapkan yaitu penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk

(product development).

Strategi penetrasi pasar yaitu berusaha untuk meningkatkan pangsa

pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada dengan memperluas wilayah

pemasaran yang lebih intensif, lebih maksimal dengan tetap mempertahankan

pasar yang sudah ada. Strategi penetrasi pasar dapat dilakukan dengan cara

promosi baik melalui media cetak atau elektronik, menambah tenaga penjualan,

mendirikan agen di tempat strategis, distribusi dan memberikan potongan harga

untuk pembelian dalam jumlah besar. Sedangkan strategi pengembangan

produk bertujuan untuk meningkatkan penjualan melalui kegiatan pemasaran

dengan cara mempertahankan mutu dan lebih meningkatkan mutu dan kualitas

produk yang sudah ada secara keseluruhan. Secara lengkap matriks IE dan

posisi kuadran PT. Buana Tirta Abadi saat ini dapat dilihat pada Gambar 11.

100

SKOR IFE (2,640) 4,0 Kuat 3,0 Sedang 2,0 Lemah 1,0

SKOR EFE (2,576)

Tinggi

3,0

I

II

III

Sedang

2,0

IV

V PT. BTA

VI

Rendah

1,0

VII

VIII

IX

Gambar 11. Matriks Internal-Eksternal PT. Buana Tirta Abadi

Hasil dari analisis matriks IE menghasilkan alternatif strategi secara umum tanpa

adanya strategi yang lebih teknis pada perusahaan AMDK PT. Buana Tirta

Abadi. Untuk itu matriks IE berhubungan dengan matriks SWOT yang dapat

memberikan uraian dan langkah alternatif pilihan strategi yang lebih detail yang

sebaiknya dilakukan oleh perusahaan.

8.2. Analisis Matriks SWOT

Hasil analisis dari faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan

dan faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan dalam

upaya pemasaran, diharapkan dapat disusun beberapa alternatif strategi dengan

cara memindahkan hasil analisis matriks IFE dan EFE kedalam matriks SWOT.

Sehingga pada akhirnya didapatkan strategi yang sesuai berdasarkan posisi dan

kondisi perusahaan. Strategi ini terdiri dari SO, strategi ST, strategi WO, dan

strategi WT. Hasil analisis matriks SWOT PT. Buana Tirta Abadi dapat dilihat

pada Tabel 16.

101

Tabel 16. Matriks SWOT pada PT. Buana Tirta Abadi

Faktor Internal

Faktor Eksternal

Kekuatan (Strengths)

Kelemahan (Weakness)

1. Harga kompetitif 2. Diversifikasi dan diferensiasi

produk 3. Pengiriman produk setiap

hari 4. Lokasi pabrik di dalam kota 5. Modal sendiri 6. Laboratorium uji lengkap

standar perusahaan AMDK

1. Tidak ada pendidikan dan pelatihan bagi karyawan

2. Pengaruh merek 3. Wilayah distribusi terbatas 4. Terbatasnya armada

kendaraan truk 5. Belum ada rencana

penambahan cabang sebagai perluasan pemasaran

6. Kurang maksimalnya promosi dan iklan

7. Kapasitas produksi lebih rendah dari makloon

Peluang (Opportunities) Strategi S-O Strategi W-O

1. Tumbuhnya kawasan industri

2. Event olahraga (sponsor) 3. Kebijakan tentang

pengisian merek lain di pabrik perusahaan lain

4. Pertemuan rutin food and beverage asosiasi perhotelan

5. Kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran dan cafe

1. Memanfaatkan lokasi yang

strategis guna menarik pelanggan potensial (S4 - O1, O2, O4, O5)

1. Meningkatkan kualitas SDM

(W1, W5 - O1, O4, O5) 2. Menambah jaringan

distribusi untuk menambah volume penjualan ( W3, W4, W5 - O1, O2, O3, O4, O5)

3. Menambah kendaraan untuk meningkatkan cakupan distribusi dan mencari pangsa pasar yang lebih besar dengan melakukan penetrasi pasar (W1, W3, W4, W6 - O1, O4, O5)

4. Meningkatkan kapasitas produksi AMDK/ menekan produksi makloon (W1, W2, W3, W6, W7 - O1, O2)

Ancaman (Threaths) Strategi S-T Strategi W-T

1. Banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK

2. Persaingan harga yang diberikan untuk menarik konsumen

3. Tumbuhnya depot isi ulang

4. Melemahnya nilai tukar rupiah

5. Tingkat kepuasan konsumen

1. Mempertahankan harga

dan meningkatkan kualitas produk (S1, S2, S3, S5 - T1, T2, T3, T4, T5)

1. Meningkatkan promosi

AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat. (W2, W3, W6 - T1, T2, T3, T5)

102

Hasil dari analisis SWOT terhadap perusahaan AMDK PT. Buana Tirta

Abadi dapat dirumuskan lima rumusan alternatif strategi sebagai berikut :

1. Strategi S - O (Strengths - Opportunities)

Strategi SO merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada. Strategi yang

dapat digunakan oleh perusahaan yaitu dapat mempertahankan

harga/bersaing harga dengan industri sejenis yang selama ini diberlakukan

untuk menarik konsumen tanpa mengurangi kualitas bahkan diharapkan

dengan harga tersebut kualitas produk semakin ditingkatkan sehingga

tingkat kepuasan konsumen lebih diutamakan. Lokasi perusahaan yang

strategis dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mempermudah

kegiatan pemasaran, promosi dan pendistribusian produk.

2. Strategi S - T (Strengths - Threaths)

Strategi S – T merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk mengurangi atau menghindari dampak dari ancaman-

ancaman eksternal yang ada. Alternatif strategi yang disarankan yaitu

mempertahankan harga produk dan meningkatkan kualitas produk. Adanya

kenaikan harga Bahan Bakar Minyak (BBM) yang mengakibatkan

melemahnya nilai tukar rupiah dan tingginya biaya produksi dan distribusi

membuat perusahaan harus pandai mensiasati fenomena ini. Meskipun

demikian perusahaan harus dapat mampu bersaing harga dengan produk

AMDK lainnya.

3. Strategi W - O (Weakness-Opportunities)

Strategi W-O adalah strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan

yang dimiliki perusahaan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Ada

empat alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-O, pertama

103

yaitu meningkatkan kualitas sumberdaya manusia dapat dilakukan dengan

cara mengatasi masalah keterampilan karyawan yang masih rendah,

sehingga dengan peningkatan kualitas sumberdaya manusia maka

dukungan dari peningkatan jumlah produksi maupun masalah dalam

menghadapi adanya persaingan dapat diatasi oleh perusahaan. Kedua yaitu

menambah cabang dan jaringan distribusi untuk menambah volume

penjualan dengan cara mencari dan mengadakan kerjasama dengan

pelanggan, agen atau distributor baru yang mempunyai daerah lokasi

strategis, sehingga produk perusahaan dapat lebih dikenal. Dengan strategi

ini diharapkan volume penjualan dapat lebih ditingkatkan.

Strategi yang ketiga yaitu, menambah kendaraan operasional guna

meningkatkan cakupan distribusi dan mencari pangsa pasar yang lebih

besar dengan cara melakukan penetrasi pasar untuk meningkatkan

penjualan. Strategi ini baik dilakukan oleh perusahaan agar produk

perusahaan semakin luas pangsa pasarnya untuk produk yang sudah ada

saat ini melalui usaha pemasaran yang lebih intensif guna mendapatkan

konsumen potensial. Usaha yang sebaiknya dilakukan oleh PT. Buana Tirta

Abadi yaitu dengan cara memasarkan produknya tidak saja ke pasar industri

seperti hotel dan restoran melainkan dapat lebih memperkenalkan

produknya ke masyarakat yaitu dengan mencoba melakukan penjualan ke

pedagang eceran atau supermarket. Penetrasi pasar dapat dilakukan oleh

perusahaan dengan cara melakukan promosi yang lebih maksimal,

memberikan potongan harga untuk pembelian dalam jumlah besar, dan

menambah tenaga penjualan, agar konsumen yang dituju lebih mengenal

produknya dan diharapkan mau membeli dan mengkonsumsi produk

perusahaan sehingga dapat meningkatkan penjualan.

104

Strategi yang keempat yaitu Meningkatkan kapasitas produksi AMDK/

menekan produksi makloon. Perusahaan harus mampu menekan produksi

makloon secara bertahap mengingat sumber mata air yang ada adalah milik

PT. Buana Tirta Abadi, diharapkan nantinya kapasitas produksi air

perusahaan lebih besar dari makloon. Hal ini tentunya didukung oleh wilayah

distribusi/ pangsa pasar yang lebih luas, dukungan modal yang kuat, sarana

dan prasarana pendukung yang memadai serta sumberdaya manusia yang

berkualitas.

4. Strategi W – T (Weakness - Threaths)

Strategi W – T merupakan strategi yang bertujuan untuk mengurangi

kelemahan internal yang dimiliki perusahaan dan menghindari ancaman

eksternal perusahaan. Alternatif strategi yang disarankan yaitu

meningkatkan promosi AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat. Seiring

dengan banyaknya perusahaan yang memproduksi merek-merek produk

AMDK maka untuk dapat lebih bersaing dengan produk sejenis salah

satunya yaitu dengan lebih memperkenalkan produk AMDK Citrabas Deluxe

kepada masyarakat. Pengenalan produk AMDK Citrabas Deluxe dapat

dilakukan dengan cara melakukan kegiatan promosi, mengingat jangkauan

wilayah distribusi di sekitar Jabodetabek alternatif yang dilakukan yaitu

dengan melakukan iklan seperti pemasangan papan reklame di tempat-

tempat strategis sehingga produk lebih dikenal oleh masyarakat. Pemilihan

media promosi yang tepat secara tidak langsung akan memberikan informasi

mengenai produk yang diiklankan, dan diharapkan dapat meningkatkan

volume penjualan.

IX. QSPM (QUANTITATIVE STRATEGIC PLANING MATRIX)

Tahap akhir dalam menyusun strategi alternatif terbaik perusahaan

AMDK PT. Buana Tirta Abadi merek Citrabas Deluxe adalah dengan

menggunakan QSPM. Matriks QSPM merupakan suatu alat analisis yang

direkomendasikan bagi peneliti untuk mengevaluasi pilihan strategi alternatif

terbaik secara obyektif berdasarkan faktor-faktor utama internal dan eksternal

pada matriks IFE, EFE, IE dan SWOT. Proses pengisian matriks QSPM

berdasarkan atas kondisi perusahaan saat ini dan penggunaan intuisi. Hasil

analisis QSPM dapat dilihat pada Lampiran 6.

Kelebihan dari matriks QSP adalah set strategi dapat diperiksa secara

berurutan atau bersamaan, tidak ada batas untuk jumlah strategi yang

dievaluasi, mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor internal dan

eksternal yang terkait dengan proses keputusan. Kelemahan dari QSP yaitu

memerlukan intuitif dan asumsi yang diperhitungkan, memberikan peringkat dan

nilai daya tarik mengharuskan keputusan subjektif, walaupun demikian

prosesnya harus menggunakan informasi objektif. Responden dalam analisis ini

adalah direktur PT. Buana Tirta Abadi, dengan pertimbangan bahwa salah satu

pengambil keputusan utama yang bersifat strategis dalam perusahaan berada

dalam kewenangan direktur.

QSPM diperoleh dari hasil perhitungan dengan mengalikan rata-rata

bobot dari masing-masing identifikasi lingkungan internal dan eksternal

perusahaan dengan nilai daya tarik (AS) maka akan diperoleh nilai total daya

tarik (TAS). Matriks ini akan menghasilkan tindakan-tindakan strategi alternatif

yang dapat dilaksanakan oleh PT. Buana Tirta Abadi. Beberapa alternatif strategi

yang dapat dipilih dapat dilihat pada Tabel 17.

106

Tabel 17. Peringkat Alternatif Strategi Pemasaran PT. Buana Tirta Abadi

No Alternatif Strategi Skor TAS Peringkat 1 Memanfaatkan lokasi yang strategis guna

menarik pelanggan potensial 5,412 6

2 Mempertahankan harga dan meningkatkan

kualitas produk 5,515 4

3 Meningkatkan kualitas SDM 5,413 5 4 Menambah cabang dan jaringan distribusi

untuk menambah volume penjualan 4,890 7

5 Menambah kendaraan untuk meningkatkan

cakupan distribusi dan mencari pangsa

pasar yang lebih besar dengan melakukan

penetrasi pasar

5,699 2

6 Meningkatkan promosi AMDK Citrabas

Deluxe pada masyarakat 5,921 1

7 Meningkatkan kapasitas produksi AMDK/

menekan produksi makloon 5,651 3

Berdasarkan hasil perhitungan TAS, alternatif strategi yang paling

diminati adalah meningkatkan pengenalan merek AMDK Citrabas Deluxe pada

masyarakat dengan nilai TAS 5,921. Alternatif strategi terkecil yaitu menambah

cabang dan jaringan distribusi untuk menambah volume penjualan dengan nilai

TAS sebesar 4,890.

Mengingat PT. Buana Tirta Abadi merupakan perusahaan yang tergolong

baru dalam memasuki industri AMDK maka sebaiknya perlu melakukan promosi

produk guna memperkenalkan produknya agar lebih dikenal oleh konsumen.

Alternatif yang dilakukan yaitu dengan melakukan iklan baik media cetak atau

elektronik sehingga produk lebih dikenal oleh masyarakat. Pemilihan media

promosi yang tepat secara tidak langsung akan memberikan informasi mengenai

produk yang diiklankan. Diharapkan pada akhirnya akan mempertahankan

pelanggan yang sudah ada dan menambah pelanggan lain untuk membeli

107

produk yang diiklankan. Bagi suatu perusahaan merebut pelanggan merupakan

hal yang lebih mudah jika dibandingkan dengan mempertahankan pelanggannya.

Biaya untuk mendapat pelanggan baru jauh lebih besar daripada biaya yang

dikeluarkan untuk mempertahankan pelanggan yang ada. Pelanggan merupakan

faktor penting dalam pemsaran produk perusahaan. Tanpa pelanggan

perusahaan tidak dapat melakukan proses produksi dan memperoleh laba,

sehingga harus diperlakukan secara istimewa. Perusahaan harus dapat menjalin

hubungan baik dengan pelanggan menjadi loyal terhadap produk perusahaan.

Alternatif strategi kedua yang dipilih yaitu menambah kendaraan untuk

meningkatkan cakupan distribusi dan mencari pangsa pasar yang lebih besar

dengan melakukan penetrasi pasar dengan nilai TAS 5,699. Selama ini PT.

Buana Tirta Abadi dalam melakukan pendistribusian produk hingga ke konsumen

mengalami kekurangan sarana transportasi, sehingga sering kali banyaknya

permintaan produk menjadi sedikit terhambat. Untuk itu sarana transportasi

sangat dibutuhkan guna meningkatkan cakupan distribusi. Diharapkan dengan

penambahan sarana transportasi dapat meningkatkan hubungan baik dengan

pelanggan. Adapun cara yang dapat dilakukan yakni dengan mengirimkan

produk tepat waktu, produk sampai ke pelanggan dalam keadaan baik dan

sesuai dengan pesanan pelanggan.

Meningkatkan kapasitas produksi AMDK/ menekan produksi makloon

merupakan alternatif strategi yang ketiga yang disarankan untuk dipilih oleh

perusahaan dengan nilai TAS sebesar 5,651. PT. Buana Tirta Abadi sebagai

pemilik sumber mata air seharusnya bisa memproduksi AMDK lebih besar

daripada produksi yang dihasilkan oleh perusahaan makloon. Cara yang

sebaiknya dilakukan oleh perusahaan yaitu menguatkan sektor keuangan

perusahaan, mempromosikan produk AMDK, mencari pelanggan baru/

mempertahankan pelanggan yang sudah ada dengan cara memperluas wilayah

108

distribusi, meningkatkan kemampuan manajemen sumberdaya manusia dan

memenuhi kebutuhan sarana prasarana operasional produksi hingga distribusi.

Selanjutnya baru menekan produksi perusahaan makloon secara bertahap.

Alternatif strategi keempat yang disarankan untuk dipilih oleh perusahaan

yaitu mempertahankan harga dan meningkatkan kualitas produk dengan nilai

TAS sebesar 5,515. Disisi lain dengan naiknya harga BBM yang diikuti kenaikan

harga-harga barang lainnya membuat perusahaan harus bisa mensiasatinya,

terutama kenaikan harga produksi dan distribusi. Meskipun demikian bukan

berarti akan menekan biaya tersebut dengan cara mengurangi kualitas.

Alternatif strategi kelima yaitu meningkatkan kualitas sumberdaya

manusia dengan nilai TAS 5,413. Sumberdaya manusia yang baik akan dapat

melakukan perencanaan dan mengontrol semua kegiatan perusahaan.

Sumberdaya manusia merupakan aset yang sangat penting bagi perusahaan,

maju mundurnya sebuah organisasi sangat tergantung pada kualitas

manusianya. Pentingnya sumberdaya manusia yang baik menjadi perhatian

pihak manajemen perusahaan.

Alternatif selanjutnya yaitu memanfaatkan lokasi yang strategis guna

menarik pelanggan potensial dengan nilai TAS 5,412. Lokasi perusahaan yang

strategis merupakan keuntungan tersendiri bagi perusahaan terutama dalam hal

kegiatan pemasaran produk untuk memperbesar pangsa pasar. Hal ini dapat

dilakukan dengan melakukan survei pasar terhadap wilayah potensial tersebut.

Alternatif strategi terakhir yang disarankan kepada perusahaan yaitu

Menambah cabang dan jaringan distribusi untuk menambah volume penjualan

dengan nilai TAS sebesar 4,890. Hal ini dilakukan apabila perusahaan telah

menyatakan mampu melaksanakan keempat alternatif strategi tersebut. Faktor

lain yang penting yaitu adanya dukungan finansial yang kuat dan faktor-faktor

lainnya telah mendukung untuk mengembangkan usahanya.

X. KESIMPULAN DAN SARAN

10.1. Kesimpulan

1. PT. Buana Tirta Abadi selain memasarkan produknya secara langsung

kekonsumen, perusahaan juga menjual ke reseller dengan tujuan untuk dijual

kembali. Perusahaan memasarkan produknya ke wilayah Jabodetabek

meliputi industri, perhotelan, rumah sakit dan restoran.

2. Hasil dari analisis faktor internal yang merupakan kekuatan utama yaitu

perusahaan menggunakan modal sendiri (skor 0,340). Perusahaan tidak

mempunyai beban untuk mengembalikan uang ke Bank. Sedangkan

kelemahan utama dalam faktor internal perusahaan yaitu tidak adanya

pendidikan dan pelatihan bagi karyawan (skor 0,151). Pentingnya

sumberdaya manusia yang baik perlu menjadi perhatian pihak manajemen

perusahaan karena sumberdaya manusia merupakan aset yang sangat

penting bagi perusahaan, maju mundurnya sebuah organisasi sangat

tergantung pada kualitas manusianya. Total skor matriks IFE sebesar 2,640

menunjukkan bahwa saat ini perusahaan berada pada kondisi sedang.

3. Hasil dari faktor eksternal yang merupakan peluang utama PT. Buana Tirta

Abadi yaitu adanya kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel,

restoran dan cafe (skor 0,396). Sedangkan ancaman utama yang timbul bagi

perusahaan yaitu banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK

(skor 0,163). Total skor matriks EFE sebesar 2,576 menunjukkan bahwa

kondisi perusahaan saat ini berada pada kondisi sedang/rata-rata. Kedua

hasil matriks IFE dan EFE apabila dimasukkan ke dalam matriks IE maka

kondisi perusahaan saat ini berada pada kuadran V yang berarti pada kondisi

pertahankan dan pelihara.

110

4. Alternatif strategi yang diperoleh dari matriks SWOT yaitu 1) Memanfaatkan

lokasi yang strategis guna menarik pelanggan potensial, 2) Mempertahankan

harga dan meningkatkan kualitas produk, 3) Meningkatkan kualitas SDM, 4)

Menambah cabang dan jaringan distribusi untuk menambah volume

penjualan, 5) Menambah kendaraan untuk meningkatkan cakupan distribusi

dan mencari pangsa pasar yang lebih besar dengan melakukan penetrasi

pasar, 6) Meningkatkan pengenalan merek AMDK Citrabas Deluxe pada

masyarakat, dan 7) Meningkatkan kapasitas produksi AMDK Citrabas

Deluxe/ menekan produksi makloon.

5. Berdasarkan skala prioritas utama hasil dari matriks QSPM, strategi yang

paling tepat untuk diterapkan oleh PT. Buana Tirta Abadi yaitu meningkatkan

pengenalan merek AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat dengan nilai

TAS sebesar 5,926.

10.2. Saran

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, maka dapat

disarankan hal-hal sebagai berikut :

1. Perusahaan sebaiknya mempunyai gagasan/strategi pokok dalam mencari

peluang/celah pasar dalam hal posisi bersaing, strategi yang dapat

diterapkan yaitu strategi market nicher dimana perusahaan harus memiliki

keunikan dalam hal pasar, konsumen dan produk. Strategi yang dibuat lebih

mengkhususkan diri melayani sebagian pasar yang diabaikan perusahaan

besar dan menghindari persaingan dengan perusahaan besar.

2. Untuk lebih memperkenalkan produknya kepada masyarakat sebaiknya

perusahaan tidak hanya saja melakukan promosi melalui penjualan secara

langsung pada konsumen, akan tetapi mencoba untuk melakukan promosi

melalui media cetak maupun elektronik.

111

3. Peningkatan kemampuan sumberdaya manusia perlu diperhatikan oleh

perusahaan guna meningkatkan kemampuan seseorang dalam hal

perencanaan dan semua kegiatan perusahaan karena maju mundurnya

sebuah organisasi sangat tergantung pada kualitas manusianya.

4. PT. Buana Tirta Abadi sebagai pemilik sumber mata air sebaiknya dapat

menekan kapasitas produksi AMDK kepada pihak makloon secara bertahap

guna meningkatkan produksi perusahaan sendiri. Hal ini tentunya didukung

oleh anggaran keuangan perusahaan, memperluas jaringan distribusi,

meningkatkan kemampuan manajemen sumberdaya manusia dan memenuhi

kebutuhan sarana prasarana operasional perusahaan.

5. Guna meningkatkan pelayanan kepada konsumen perusahaan sebaiknya

memperluas wilayah pemasaran salah satunya yaitu dengan menambah

sarana transportasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

DAFTAR PUSTAKA

Aspadin (Asosiasi Produsen Air Minum Dalam Kemasan Indonesia). 2006.

Industri Air Minum Dalam Kemasan Bisnisnya Tak Pernah Kering. http://wartaekonomi.com/ (12 Juli 2008).

Bloom, P.N dan Boone, L.N. 2006. Strategi Pemasaran Produk, PT. Prestasi

Pustakaraya, Jakarta. Capricorn Indonesian Consult. 2006. Perkembangan Produksi dan Konsumsi

AMDK di Indonesia. Capricorn Indonesian Consult. Inc David, F.R. 2004. Manajemen Strategis, PT. Indeks, Jakarta David, F.R. 2002. Manajemen Strategis. Konsep. Edisi Ketujuh. Prenhallindo,

Jakarta Dwiwahyuni, I. 2005. Formulasi Strategi Perusahaan Air Minum Dalam

Kemasan Merek Aquaria. Skripsi Program Studi Manajemen, Universitas Kristen Petra, Surabaya. http://dewey.petra.ac.id/spektra/ (12 Juli 2008)

Enyta, M. 2004. Analisis Ekuitas Merek Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) di

Kota Bogor. Skripsi Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Gofur, R. 2005. Analisis Prioritas Strategi Bauran Pemasaran Air Minum Dalam

Kemasan (AMDK) pada PT. Agritech Global Cemerlang, Bogor, Jawa Barat. Skripsi Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Kartajaya, H. 2004. Positioning Elemen Marketing, PT. Mizan Pustaka,

Bandung. Kinear, T.L dan Taylor. 1996. Marketing Research, An Applied Approach. Edisi

Keempat. Mc Graw Hill. USA Kotler, P dan G. Armstrong. 1997. Dasar-dasar Pemasaran. Edisi Bahasa

Indonesia. Prenhallindo, Jakarta. Kotler, P. 2005. Manajemen Pemasaran Jilid 1, PT. Indeks, Jakarta. Nainggolan, J. A. Analisis Strategi Pemasaran Sosis (Studi Kasus pada PT Indo

Prima Foods – Cikarang, Bekasi). Skripsi Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Pearce, J.A dan Robinson, R.B.Jr. 1997. Manajemen Strategik, PT. Binarupa

Aksara, 1997. Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT.

Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

113

Nasution, R. A. 2006. Analisis Strategi Pemasaran Roti Unyil Venus pada Perusahaan Roti Venus, Kota Bogor, Jawa Barat. Skripsi Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor

Simanjuntak, R,D,H. 2006. Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam

Kemasan (AMDK) “Prim-A” di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor. Skripsi Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Utami, M. 2004. Analisis Pengambilan Keputusan Strategi Bauran Pemasraan

Bunga Potong Jenis Krisan pada PT. Saung Mirah, Mega Mendung Bogor. Skripsi, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

Widiarto, A. 2002. Sinergi antara yang Besar dan Kecil.

http://www.suaramerdeka.com/harian/0205/22/eko2.htm. (12 Juli 2008). Wijoyo, H. K. 2005. Analisis Industri Air Minum Dalam Kemasan dengan

Menggunakan Model Lima Kekuatan Bersaing Porter dan Implikasinya pada Strategi Bersaing PT. Agronesia di Bandung. Teknik Industri, ITB, Bandung.(http://digilib.ti.itb.ac.id/go.php?id=jbptitbti-gdl-s1-2005- harikusumo-2202)

LAMPIRAN

114

Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. Buana Tirta Abadi

STRUKTUR ORGANISASI PT. BUANA TIRTA ABADI

DIREKTUR

KEPALA PABRIK KEPALA PEMASARAN

KEPALA PEMBELIAN KA PERSONALIA DAN UMUM

WAKIL MANAJEMEN

KEPALA KEUANGAN

KEPALA PRODUKSI KEPALA TEKNIK KEPALA LAB DAN QC KEPALA GUDANG

OPERATOR

VISUAL CONTROL

SEALING

PACKING

ANALIS INSPECTOR GUDANG BAHAN KEMAS DAN PENOLONG

GUDANG BARANG JADI

UJI PRODUCT

KEPALA DISTRIBUSI

115

Lampiran 2. Urutan Proses Produksi AMDK pada PT. Buana Tirta Abadi

116

Lampiran 3. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategi Internal Keterangan :

A = Harga kompetitif

B = Diversifikasi dan diferensiasi produk

C = Pengiriman produk setiap hari

D = Lokasi pabrik di dalam kota

E = Modal sendiri

F = Laboratorium uji lengkap standar perusahaan AMDK

G = Tidak ada pendidikan dan pelatihan bagi karyawan

H = Pangaruh merek

I = Wilayah distribusi masih terbatas

J = Terbatasnya armada kendaraan truk

K = Belum ada rencana penambahan cabang sebagai perluasan pemasaran

L = Kurang maksimalnya promosi dan iklan

M = Kapasitas produksi lebih rendah dari makloon

DIREKTUR Faktor Kunci A B C D E F G H I J K L M Total Bobot

A 2 2 2 1 2 2 3 2 1 2 2 1 22 0,071 B 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 24 0,077 C 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 25 0,080 D 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 3 28 0,090 E 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 27 0,087 F 2 2 2 1 2 3 2 2 2 2 2 3 25 0,080 G 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 23 0,074 H 1 1 2 1 2 2 2 3 2 1 3 2 22 0,071 I 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 3 25 0,080 J 3 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 25 0,080 K 2 3 1 1 1 2 2 3 2 1 2 2 22 0,071 L 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 22 0,071 M 3 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 22 0,071

Total 26 24 23 20 21 23 25 26 23 23 26 26 26 312 1,000 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 200

117

WAKIL MANAJEMEN Faktor Kunci A B C D E F G H I J K L M Total Bobot

A 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 25 0,080 B 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 24 0,077 C 2 2 1 2 2 2 2 3 2 3 1 2 24 0,077 D 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 27 0,087 E 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 26 0,083 F 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 25 0,080 G 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24 0,077 H 1 1 2 1 2 2 2 3 1 2 3 2 22 0,071 I 2 2 1 2 2 2 2 1 3 3 2 2 24 0,077 J 2 2 2 2 2 2 2 3 1 3 2 2 25 0,080 K 2 3 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 21 0,067 L 2 2 3 2 1 2 2 1 2 2 2 2 23 0,074 M 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 22 0,071

Total 23 24 24 21 22 23 24 26 24 23 27 25 26 312 1,000 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008 KEPALA PEMASARAN Faktor Kunci A B C D E F G H I J K L M Total Bobot

A 3 2 3 1 2 2 3 3 2 2 2 2 27 0,087 B 1 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 25 0,080 C 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 26 0,083 D 1 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 2 23 0,074 E 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 27 0,087 F 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 26 0,083 G 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 23 0,074 H 1 1 2 1 2 2 2 3 2 2 3 2 23 0,074 I 1 1 1 2 2 2 2 1 3 3 2 3 23 0,074 J 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 24 0,077 K 2 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 20 0,064 L 2 2 2 3 1 2 2 1 2 2 2 2 23 0,074 M 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 22 0,071


118

KEPALA PERSONALIA DAN UMUM Faktor Kunci A B C D E F G H I J K L M Total Bobot

A 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 23 0,074 B 2 2 2 2 2 2 3 3 2 1 2 2 25 0,080 C 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 24 0,077 D 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 3 25 0,080 E 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 26 0,083 F 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 3 27 0,087 G 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24 0,077 H 2 1 2 2 2 1 2 3 2 1 3 2 23 0,074 I 2 1 2 2 2 1 2 1 3 3 2 2 23 0,074 J 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 24 0,077 K 2 3 1 3 1 2 2 3 1 1 2 2 23 0,074 L 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 22 0,071 M 3 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 23 0,074


Faktor Internal

BOBOT RATING Skor Total

Dire ktur

Wk. Man

Ka. Pmsn

Ka. Prslia

Rata-rata

Dire ktur

Wk. Man

Ka. Pmrn

Ka. Prsla

Rata-rata

Rata-rata

Kekuatan A 0,071 0,080 0,087 0,074 0,078 4 4 4 3 3,75 0,291 B 0,077 0,077 0,080 0,080 0,079 3 3 4 4 3,5 0,275 C 0,080 0,077 0,083 0,077 0,079 4 3 4 3 3,5 0,278 D 0,090 0,087 0,074 0,080 0,083 4 4 3 3 3,5 0,289 E 0,087 0,083 0,087 0,083 0,085 4 4 4 4 4,0 0,340 F 0,080 0,080 0,083 0,087 0,083 3 3 3 4 3,3 0,268

Kelemahan G 0,074 0,077 0,074 0,077 0,075 2 2 2 2 2 0,151 H 0,071 0,071 0,074 0,074 0,072 2 2 2 2 2 0,144 I 0,080 0,077 0,074 0,074 0,076 2 1 2 1 1,5 0,114 J 0,080 0,080 0,077 0,077 0,079 2 1 2 1 1,5 0,118 K 0,071 0,067 0,064 0,074 0,069 2 1 2 1 1,5 0,103 L 0,071 0,074 0,074 0,071 0,072 2 2 2 1 1,75 0,126 M 0,071 0,071 0,071 0,074 0,071 2 2 2 2 2 0,143

Total 1.000 2.640 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

119

Lampiran 4. Data Industri Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) di Kabupaten Bogor Tahun 2008

No Nama Perusahaan Alamat Kapasitas Produksi (Ltr/thn)

Tenaga Kerja (org) Ket.

1 PT. Ades Waters Indonesia

Jln. Tapos Km. 1 Kel. Ciriung, Cibinong 375.000.000 467 ABT

2 PT. Aquamas Hudaya Situ Miang 14 Wr. Kupa Rt. 05/01 Ds. Cijeuk Kec. Cijeruk

63.000.000 SMA

3 PT. Buana Tirta Abadi Kp. Cisalopa Ds. Pasir Buncir Kec. Caringin 144.000.000 70 SMA 4 PT. Candras Sentosa Ds. Sanja Kec. Citeureup 3.380.000 25 ABT 5 PT. Citra Setia Buana Ds. Pasir Buncir Kec. Caringin 10.000.000 15 SMA 6 PT. Daya Hutama Tirta Ds. Dayeuh Kec. Cileungsi 36.000.000 25 ABT 7 PT. Jaya Wijaya Ds. Cicadas Kec. Gunung Putri 5.000.000 25 ABT 8 PT. Luvin Indonesia Ds. Cijujung Kec. Sukaraja 11.250.000 100 ABT 9 PT. Mitra Keluarga

Sejahtera Kp. Cinangka Rt. 06/02 Ds. Cipayung Girang, Megamendung

11.000.000 8 SMA

10 CV. Rindu Alam Indah Kp. Citinis Rt. 03/03 No. 88 Ds. Citurayut Kec. Cijeruk.

30.000.000 65 SMA

11 PT. Sanggar Dewi Kp. Gelonggong Rt. 04/01 Ds. Waringin Jaya Kec. Bojonggede

11.000.000 25 SMA

12 PT. Santa Rosa Indah Jln. Herdin Ds Cibinong 3.380.000 8 ABT 13 PT. Sariguna Prima Tirta Jln. Mayor Oking No. 92 B Kec. Citeureup 12.000.000 277 ABT 14 PT. Tirta Murni Pratama Ds. Sentul Kec. Babakan Madang 12.000.000 55 ABT 15 PT. Triguna Internusa Jln. Raya Sukabumi Ds. Caringin Kec. Caringin 11.000.000 35 ABT 16 PT. Airkyndo Bali Rt. 06/06 Ds. Putat Nutug Kec. Ciseeng 11.000.000 135 ABT 17 PT. Aqu Asia Irindo Ds. Pancawati Kec. Caringin 12.600.000 25 SMA 18 PO. Bovaria Kp. Cibogo II Rt. 07/03 Ds. Cipicung Kec. Cijeruk 2.250.000 20 SMA 19 PT. Cahaya Malam Abadi Kp. Cipicung Rt. 03/04 Ds. Cipicung Kec. Cijeruk 10.000.000 25 SMA 20 CV. Certowin Multitrading Kp. Cibitung Rt. 02/07 Ds. Gunung Malang Kec.

Tenjolaya 10.000.000 23 SMA

120



21 CV. Namora Lestari Ds. Gunung Putri Rt. 03/03 No. 53 Kec. Gunung Putri 10.000.000 10 ABT 22 PT. Domus Indah Kp. Lengis Rt. 22/07 Ds. Warung Menteng Kec.

Cijeruk 10.000.000 15 SMA

23 PT. Dwi Heksa Eka Jln. Lanbau Kp. Lio Baru Ds. Sanja Kec. Citeureup 12.000.000 35 ABT 24 PT. Giat Putra Mandiri Kp. Lio baru Rt. 14/03 Ds. Sanja Kec. Citeureup 11.000.000 127 ABT 25 PT. Giri Salak Indah Kp. Warungawi Kel. Sinargalih Kec. Ciomas 10.000.000 35 SMA 26 PT. Gunung Salak Lestari Kp. Tugu Jaya Rt. 01/01 Ds. Tugu Jaya Kec. Cijeruk 12.000.000 35 SMA 27 PT. Gunung Sindur Tirta

Mandiri Ds. Cibadung Kec. Gunung Sindur 10.000.000 35 ABT

28 PT. Gupi Damas Jln. Gunung Putri Kp. Susukan Rt. 02/02 Kec. Pamijahan

10.000.000 25 SMA

29 PT. Hamaro Cipta Ds. Ciherang Pondok Kec. Caringin 10.000.000 35 SMA 30 PT. Hamros Nikara Kp. Citiis Ds. Warung Menteng Kec. Cijeruk 11.000.000 45 SMA 31 PO. Kapontren Husada Kp. Tugu Rt. 39/11 Ds. Tugu Jaya Kec. Cijeruk 4.368.000 15 ABT 32 PT. Liman Obor Cahaya Ds. Tlajung Udik Kec. Gunung Putri 10.950.000 25 ABT 33 CV. Makmur Utama Tirta Jln. Narogong Km. 26,5 Rt. 001/01 Ds. Dayeuh Kec.

Gn Putri 10.000.000 15 ABT

34 CV. Mas Kp. Dukuh Lebak Rt. 06/03 Ds. Cibadak Kec. Ciampea

11.000.000 45 SMA

35 PO. Moch Yusuf Nimna Qua

Ds. Sukamanah Kec. Megamendung 15.000.000 25 SMA

36 CV. Namora Lestari Jln. Pancasila V Kp. Parung Tanjung Rt. 04/13 Ds. Cicadas Kec. Gunung Putri

11.000.000 6 ABT

37 PT. Nawamaja Silatama Jln. Raya Parung Panjang Kp. Pondok Udik Kec. Kemang

15.000.000 25 SMA

38 PT. Royal Tirta Ds. Cicadas Kec. Gunung Putri 3.000.000 8 ABT 39 PT. Saka Indosada Jln. Muara Beres Ds. Sukahati Kec. Cibinong 10.000.000 20 ABT 40 PT. Santa Rosa Jln. H.M Ashari Cibinong Bogor 150.000.000 225 ABT

121



41 PT. Tanjung Pesona Alam

Jln. Ence Sawah Direja Rt. 001/006 Ds. Palasari Kec. Cijeruk

10.000.000 60 ABT

42 PT. Tirta Kencana Sentosa

Ds. Tugu Jaya Kec. Cijeruk 15.000.000 30 ABT

43 PT. Tirta Mas Jaya Kaum Pandak Rt. 03 Kel. Karadenan Kec. Cibinong 10.000.000 25 ABT 44 PT. Tri Banyan Tirta Ds. Klapanunggal Kec. Klapanunggal 20.000.000 19 ABT

Jumlah 1.185.178.000 3.895 Sumber : Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Bogor, 2008 Keterangan : SMA : Sumber Mata Air ABT : Air Bawah Tanah

122

Lampiran 5. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategi Eksternal Keterangan :

A = Tumbuhnya kawasan industri

B = Event olahraga

C = Kebijakan tentang pengisian merek lain di pabrik perusahaan lain

D = Pertemuan rutin food and beverage asosiasi perhotelan

E =

Kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran dan

cafe

F = Banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK

G = Persaingan harga yang diberikan untuk menarik konsumen

H = Tumbuhnya depot isi ulang

I = Melemahnya nilai tukar rupiah

J = Tingkat kepuasan konsumen

DIREKTUR Faktor Kunci A B C D E F G H I J Total Bobot

A 2 3 2 2 2 2 1 3 2 19 0,106 B 2 3 2 2 2 2 2 1 1 17 0,094 C 1 1 3 2 2 3 2 3 2 19 0,106 D 2 2 1 2 3 3 2 2 3 20 0,111 E 2 2 2 2 3 2 2 2 2 19 0,106 F 2 2 2 1 1 2 3 2 2 17 0,094 G 2 2 1 1 2 2 2 3 3 18 0,100 H 3 2 2 2 2 1 2 2 2 18 0,100 I 1 3 1 2 2 2 1 2 2 16 0,089 J 2 3 2 1 2 2 1 2 2 17 0,094

Total 17 19 17 16 17 19 18 18 20 19 180 1,000 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

123

WAKIL MANAJEMEN Faktor Kunci A B C D E F G H I J Total Bobot

A 2 2 2 2 2 2 2 3 2 19 0,106 B 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,100 C 2 2 2 2 2 2 3 2 2 19 0,106 D 2 2 2 2 3 2 3 2 3 21 0,117 E 2 2 2 2 3 2 2 2 2 19 0,106 F 2 2 2 1 1 2 2 2 2 16 0,089 G 2 2 2 2 2 2 3 3 3 21 0,117 H 2 2 1 1 2 2 1 2 2 15 0,083 I 1 2 2 2 2 2 1 2 0 2 16 0,089 J 2 2 2 1 2 2 1 2 2 16 0,089

Total 17 18 17 15 17 20 15 21 20 20 180 1,000 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008 KEPALA PEMASARAN Faktor Kunci A B C D E F G H I J Total Bobot

A 2 2 2 2 2 2 3 2 2 19 0,106 B 2 2 2 2 2 2 3 2 2 19 0,106 C 2 2 3 2 2 3 3 2 2 21 0,117 D 2 2 1 2 3 3 3 2 3 21 0,117 E 2 2 2 2 3 2 2 2 2 19 0,106 F 2 2 2 1 1 2 2 2 3 17 0,094 G 2 2 1 1 2 2 3 3 3 19 0,106 H 1 1 1 1 2 2 1 2 2 13 0,072 I 2 2 2 2 2 2 1 2 2 17 0,094 J 2 2 2 1 2 1 1 2 2 15 0,083


124

KEPALA PERSONALIA DAN UMUM Faktor Kunci A B C D E F G H I J Total Bobot

A 2 1 2 2 2 2 3 3 2 19 0,106 B 2 3 2 2 2 2 3 3 2 21 0,117 C 3 1 2 2 2 3 3 3 2 21 0,117 D 2 2 2 2 3 3 3 2 2 21 0,117 E 2 2 2 2 3 2 2 2 2 19 0,106 F 2 2 2 1 1 2 3 2 2 17 0,094 G 2 2 1 1 2 2 3 3 2 18 0,100 H 1 1 1 1 2 1 1 2 2 12 0,067 I 1 1 1 2 2 2 1 2 2 14 0,078 J 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,100


Faktor Internal

BOBOT RATING Skor Total

Dire ktur

Wk. Man

Ka. Pmsn

Ka. Prslia

Rata-rata

Dire ktur

Wk. Man

Ka. Pmrn

Ka. Prsla

Rata-rata

Rata-rata

Peluang A 0,106 0,106 0,106 0,106 0,106 4 4 3 3 3,5 0,369 B 0,094 0,100 0,106 0,117 0,104 3 4 3 4 3,5 0,365 C 0,106 0,106 0,117 0,117 0,111 3 3 4 3 3,3 0,361 D 0,111 0,117 0,117 0,117 0,115 3 3 4 3 3,3 0,375 E 0,106 0,106 0,106 0,106 0,106 3 4 4 4 3,8 0,396

Ancaman F 0,094 0,089 0,094 0,094 0,093 2 1 2 2 1,8 0,163 G 0,100 0,117 0,106 0,100 0,106 2 1 2 1 1,5 0,158 H 0,100 0,083 0,072 0,067 0,081 2 1 2 1 1,5 0,121 I 0,089 0,089 0,094 0,078 0,088 2 1 2 1 1,5 0,131 J 0,094 0,089 0,083 0,100 0,092 2 1 2 1 1,5 0,138

Total 1.000 2.576 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

125

Lampiran 6. Hasil Analisis Matriks QSPM PT. Buana Tirta Abadi

Faktor Kunci Bobot

Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Kekuatan A 0,078 3 0,233 2 0,155 3 0,233 3 0,233 2 0,155 3 0,233 2 0,155 B 0,079 2 0,157 2 0,157 3 0,236 2 0,157 2 0,157 2 0,157 2 0,157 C 0,079 2 0,159 2 0,159 2 0,159 2 0,159 2 0,159 2 0,159 3 0,238 D 0,083 3 0,248 3 0,248 3 0,248 3 0,248 3 0,248 3 0,248 3 0,248 E 0,085 3 0,255 3 0,255 3 0,255 3 0,255 3 0,255 3 0,255 3 0,255 F 0,083 3 0,248 3 0,248 4 0,330 3 0,248 4 0,330 4 0,330 3 0,248 Kelemahan G 0,075 3 0,226 3 0,226 4 0,301 2 0,151 3 0,226 4 0,301 3 0,226 H 0,072 2 0,144 2 0,144 3 0,216 3 0,216 2 0,144 3 0,216 3 0,216 I 0,076 3 0,228 3 0,228 3 0,228 3 0,228 3 0,228 4 0,304 3 0,228 J 0,079 3 0,236 4 0,314 2 0,157 2 0,157 2 0,157 3 0,236 3 0,236 K 0,069 3 0,207 3 0,207 2 0,138 2 0,138 3 0,207 3 0,207 3 0,207 L 0,072 4 0,288 3 0,216 3 0,216 3 0,216 4 0,288 4 0,288 3 0,216 M 0,071 3 0,214 3 0,214 2 0,143 2 0,143 3 0,214 3 0,214 3 0,214 Peluang A 0,106 2 0,211 2 0,211 3 0,317 2 0,211 3 0,317 2 0,211 3 0,317 B 0,104 3 0,313 3 0,313 3 0,313 3 0,313 4 0,417 4 0,417 3 0,313 C 0,111 3 0,333 3 0,333 2 0,222 3 0,333 2 0,222 3 0,333 3 0,333 D 0,115 3 0,346 3 0,346 3 0,346 3 0,346 3 0,346 4 0,461 3 0,346 E 0,106 4 0,422 4 0,422 3 0,317 3 0,317 4 0,422 4 0,422 3 0,317 Ancaman F 0,093 1 0,093 3 0,279 3 0,279 2 0,186 3 0,279 1 0,093 3 0,279 G 0,106 3 0,317 3 0,317 3 0,317 1 0,106 3 0,317 3 0,317 2 0,211 H 0,081 1 0,081 2 0,161 1 0,081 1 0,081 2 0,161 2 0,161 3 0,242 I 0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 2 0,175 2 0,175 1 0,088 2 0,175 J 0,092 4 0,367 3 0,275 3 0,275 3 0,275 3 0,275 3 0,275 3 0,275 TOTAL 2,000 5,412 5,515 5,413 4,890 5,699 5,926 5,651


126

Keterangan :

Strategi 1 : Memanfaatkan lokasi yang strategis guna menarik pelanggan potensial

Strategi 2 : Mempertahankan harga dan meningkatkan kualitas produk

Strategi 3 : Meningkatkan kualitas SDM

Strategi 4 : Menambah cabang dan jaringan distribusi untuk menambah volume penjualan

Strategi 5 : Menambah kendaraan untuk meningkatkan cakupan distribusi dan mencari pangsa pasar yang lebih besar dengan

melakukan penetrasi pasar

Strategi 6 : Meningkatkan promosi AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat

Strategi 7 : Meningkatkan kapasitas produksi AMDK Citrabas Deluxe/ menekan produksi makloon

127

KUESIONER PENELITIAN

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUSAHAAN AMDK MEREK CITRABAS DELUXE

(Studi Kasus di PT. Buana Tirta Abadi)

Penelitian ini dimaksudkan untuk menentukan bobot dan rating faktor strategi

internal dan eksternal pada perusahaan yang Bapak/Ibu pimpin.

Peneliti berharap Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektif dan benar adanya,

karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga

diperlukan data yang valid dan akurat.

I. Identitas Responden

1. Nama :

2. Usia : tahun

3. Jabatan :

II. Penentuan Bobot dan Rating Faktor Internal dan Eksternal

Petunjuk Pengisian :

Nilai diberikan pada perbandingan antara 2 faktor (vertikal-horizontal) berdasarkan

kepentingan atau pengaruhnya terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan. Untuk

menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1, 2, 3 dengan keterangan skala sebagai

berikut :

Nilai 1 : jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal

Nilai 2 : jika indikator horizontal sama penting dibandingkan indikator vertikal

Nilai 3 : jika indikator horizontal lebih penting penting dibanding indikator vertikal

1. Penentuan Bobot Faktor Internal

Faktor Penentu A B C D E F G H I J K L M Harga kompetitif (A) Diversifikasi dan diferensiasi produk (B) Pengiriman produk setiap hari (C) Lokasi pabrik di dalam kota (D) Modal sendiri (E) Laboratorium uji lengkap standar perusahaan AMDK (F) Tidak ada pendidikan dan pelatihan bagi karyawan (G) Pangaruh merek (H) Wilayah distribusi (I) Terbatasnya armada kendaraan truk (J) Belum ada rencana penambahan cabang sebagai perluasan pemasaran (K) Kurang maksimalnya promosi dan iklan (L) Kapasitas produksi lebih rendah dari makloon (M)

128

2. Penentuan Bobot Faktor Eksternal Faktor Penentu A B C D E F G H I J

Tumbuhnya kawasan industri (A) Event olahraga (B) Kebijakan tentang pengisian merek lain di pabrik perusahaan lain (C)

Pertemuan rutin food and beverage asosiasi perhotelan (D)

Kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran dan cafe (E)

Banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK (F)

Persaingan harga yang diberikan untuk menarik konsumen (G)

Tumbuhnya depot isi ulang (H) Melemahnya nilai tukar rupiah (I) Tingkat kepuasan konsumen (J)

3. Penentuan Rating Faktor Internal dan Eksternal

Petunjuk Pengisian : 1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis internal perusahaan

(kekuatan dan kelemahan) adalah sebagai berikut :

Pemberian Nilai Peringkat terhadap Kekuatan dan Kelemahan

Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kekuatan PT. Buana Tirta Abadi

dibandingkan pesaing utama atau rata-rata industri. Pemberian nilai peringkat

didasarkan pada keterangan berikut :

Faktor Kekuatan :

1 = Kekuatan yang kecil 3 = Kekuatan yang besar

2 = Kekuatan yang sedang 4 = Kekuatan yang sangat besar

Faktor Kelemahan :

1 = Kelemahan yang sangat berarti 3 = Kelemahan yang kurang berarti

2 = Kelemahan yang cukup berarti 4 = Kelemahan yang tidak berarti

Menurut Bapak/Ibu bagaimana kondisi PT. Buana Tirta Abadi bila dibandingkan

dengan perusahaan pesaing utama atau industri-industri yang memproduksi

produk sejenis dalam hal faktor-faktor kekuatan maupun faktor-faktor kelemahan

yang dimiliki perusahaan sebagai berikut :

129

No Kekuatan Rating 1 2 3 4

1 Harga kompetitif 2 Diversifikasi dan diferensiasi produk 3 Pengiriman produk setiap hari 4 Lokasi pabrik di dalam kota 5 Modal sendiri 6 Laboratorium uji lengkap standar perusahaan AMDK Kelemahan

1 Tidak ada pendidikan dan pelatihan bagi karyawan 2 Pangaruh merek 3 Wilayah distribusi 4 Terbatasnya armada kendaraan truk

5 Belum ada rencana penambahan cabang sebagai perluasan pemasaran

6 Kurang maksimalnya promosi dan iklan 7 Kapasitas produksi lebih rendah dari makloon

2. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis eksternal perusahaan

(peluang dan ancaman) adalah sebagai berikut :

a. Pemberian Nilai Peringkat terhadap Peluang

Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kemampuan PT. Buana Tirta Abadi

dalam meraih peluang yang ada. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada

keterangan berikut :

Faktor Peluang :

1 = Perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih

peluang

2 = Perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang

3 = Perusahaan mempunyai kemampuan cukup dalam meraih peluang

4 = Perusahaan mempunyai kemampuan yang kurang baik dalam meraih

peluang

Faktor Ancaman :

1 = Faktor ancaman memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap

perusahaan

2 = Faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap perusahaan

3 = Faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap perusahaan

4 = Faktor ancaman tidak memberikan pengaruh terhadap perusahaan

130

Menurut Bapak/Ibu bagaimana kemampuan PT. Buana Tirta Abadi dalam

memanfaatkan peluang sebagai berikut :

No Peluang Rating 1 2 3 4

1 Tumbuhnya kawasan industri 2 Event olahraga

3 Kebijakan tentang pengisian merek lain di pabrik perusahaan lain

4 Pertemuan rutin food and beverage asosiasi perhotelan

5 Kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran dan cafe

b. Pemberian Nilai Peringkat terhadap Ancaman

Pemberian nilai peringkat didasarkan pada besarnya ancaman dalam

mempengaruhi keberadaan perusahaan. Pemberian nilai peringkat didasarkan

pada keterangan berikut :

Nilai 1 : Sangat tinggi, respon superior

Nilai 2 : Tinggi, respon di atas rata-rata

Nilai 3 : Rendah, respon di atas rata-rata

Nilai 4 : Sangat rendah, respon kurang

Menurut Bapak/Ibu bagaimana pengaruh faktor ancaman terhadap kondisi

perusahaan sebagai berikut :

No Ancaman Rating 1 2 3 4

1 Banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK

2 Persaingan harga yang diberikan untuk menarik konsumen

3 Tumbuhnya depot isi ulang 4 Melemahnya nilai tukar rupiah 5 Tingkat kepuasan konsumen

Pemberian rating masing-masing faktor strategis dilakukan dengan memberikan tanda (√) pada tingkat kepentingan (1-4) yang paling sesuai menurut responden.

III. Penentuan Alternatif Strategi Menggunakan QSPM

Tujuan :

Tujuan penggunaan matriks QSPM dalam penelitian ini yaitu untuk menetapkan

kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari alternatif-alternatif strategi yang

131

dihasilkan dari analisis SWOT, guna menetapkan strategi mana yang paling tepat untuk

dilaksanakan terlebih dahulu oleh PT. Buana Tirta Abadi di masa yang akan datang.

Alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT :

1. Memanfaatkan lokasi yang strategis guna menarik pelanggan potensial (Strategi S-O)

2. Mempertahankan harga dan meningkatkan kualitas produk (Strategi S-T)

3. Meningkatkan kualitas SDM (W-O)

4. Menambah cabang dan jaringan distribusi untuk menambah volume penjualan

(Strategi W-O)

5. Menambah kendaraan untuk meningkatkan cakupan distribusi dan mencari pangsa

pasar yang lebih besar dengan melakukan penetrasi pasar (Strategi W-O)

6. Meningkatkan kapasitas produksi AMDK/ menekan produksi makloon (W-O)

7. Meningkatkan promosi AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat (Strategi W-T)

Petunjuk Pengisian :

1. Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor

eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan)

untuk masing-masing alternatif strategi sebagaimana tersebut diatas dengan cara

memberikan nilai daya tarik. Nilai daya tarik itu adalah : 1 = tidak menarik, 2 =

agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik.

2. Nilai daya tarik ditetapkan dengan memeriksa setiap faktor penentu eksternal dan

internal, satu persatu, dengan mengajukan pertanyaan ”Apakah faktor ini

mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?”. Bila jawaban ini ya, maka anda

dapat memberikan nilai daya tarik pada strategi dalam set tersebut. Bila jawaban

atas pertanyaan di atas tidak, anda tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada

set tersebut, karena faktor penentu tidak mempunyai pengaruh terhadap pemilihan

alternatif strategi yang telah dibuat.

document3

Documents