10e00334

Franky Napitupulu : Peranan Analisis SWOT Dalam Meningkatkan Daya Saing Pada PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan, 2010.

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI PROGRAM EKSTENSI MEDAN

PERANAN ANALISIS SWOT DALAM MENINGKATKAN

DAYA SAING PADA PT. BUSSAN AUTO FINANCE

CABANG MEDAN

DRAFT SKRIPSI

OLEH:

FRANKY NAPITUPULU

060521024

MANAJEMEN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan 2009


2

ABSTRAK

Franky Napitupulu (2009), Analisis SWOT DALAM MENINGKATKAN DAYA SAING PADA PT. BUSSAN AUTO FINANCE CABANG MEDAN, dibawah bimbingan Ibu Friska Sipayung, M.Si. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si selaku ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universits Sumatera Utara. Dra Setri Hiyanti Siregar, selaku Dosen Penguji I dan Drs Liasta Ginting M.Si selaku Dosen Penguji II. PT Bussan Auto Finance Cabang Medan merupakan perusahaan yang bergerak dalam pendanaan sepeda Motor Yamaha. Penelitian ini bertujuan dalam meningkatkan daya saing pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan. Permasalahan dalam penelitian ini adalah “apakah Analisis SWOT berperan dalam meningkatkan daya saing pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan?”. Metode analisis yang digunakan dalam skripsi ini adalah metode diskripstif Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis SWOT yaitu kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunuties), ancaman (threats) pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan. Metide penelitian yang digunakan adalah metode penelitian analisis deskriptif, Matriks SWOT, Matriks Evaluasi Faktor Ekstrnal (Eksternal Factor Evaluation-EFE Matrix), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE Matrix) Hasil penelitian menunjukkan bahwa saat ini PT Bussan Auto Finance Cabang Medan belum memanfaatkan peluang- peluang yang ada secara maksimal. Kelemahan dengan bobot tertinggi yang dimiliki PT Bussan Auto Finance Cabang Medan yang harus diperbaiki. PT Bussan Auto Finance Cabang Medan berapa pada posisi kuadran agresif yang berarti bahwa PT Bussan Auto Finance mempunyai keunggulan kopetitif yang besar dalam perusahaan yang sedang tumbuh Kata kunci : kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang

(opportunuties), ancaman (threats) pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan.


3

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis sampaikan kepada Tuhan atas berkat dan

karunianya yang luar biasa dan begitu melimpah sehingga skripsi ini dapat

diselesaikan pada waktunya.

Selama penyelesaian skripsi ini, penulis banyak memperoleh masukan motivasi,

perhatian dan doa dari berbagai pihak. Pada kesemapatan ini penulis ingin

menyampaikan ucapan terimah kasih kepada:

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritinga, MEc Selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Univesitas Sumatera Utara

2. Ibu Prof. Dr. F Dalimunthe, SE, Msi selaku ketua Depertemen Manajemen

Universitas Sumatera Utara

3. Ibu Dra Nisul Irawati, MBA selaku Sekretaris Depertemen Manajemen

Universitas Sumatera Utara

4. Ibu Dra. Friska Sipayung Msi selaku Dosen pembimbing yang banyak

membimbing dan memberikan pengarahan dalam penulisan skripsi ini.

5. Ibu Dra Setri Yanti Siregar selaku Dosen penguji I yang telah memberikan

saran dan masukan untuk perbikan skripsi ini.

6. Bapak Drs Liasta Ginting, MSi selaku Dosen Penguji II saya yang telah

memberikan saran dan masukan untuk perbaikan skripsi ini.

7. Bapak Drs Bongsu Hutagalung, MSi Selaku Dosen wali penulis yang

membantu dan memotivasi penulis untuk meningkatkan prestasi belajar setiap

semester selama penulis aktif dalam perkuliahan.


4

8. Seluruh staff pengajar dan pegawai di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera

Utara, yang telah memberikan bekal pengetahuann dan membantu penulis

dalam menyelesaikan pendidikan dan penulisan skipsi ini

9. PT. Bussan Auto Finance Cab Medan yang telah memberikan izin kepada

penulis untuk melakukan penelitian dan membantu selama proses penelitian

10. Yang terakhir namun yang terutama, terimah kasih dan penghargaaan yang

setinggi-tingginya kepada kedua orang tua yang sangat penulis cintai: A.

Napitupulu dan T br Pangaribuan atas segala kasih sayang juga materi yang

diberikan sehingga penulis bisa meraih gelar sarjana. Kepada saudara-saudara

saya Bangun Napitupulu, Patar Napitupulu, Tulus Napitupulu, Mutiara br

Napitupulu, Nancy br Napitupulu.

11. Orang yang kusayang sebagai motivator terbanyak untuk menyelesaikan

skripsi ini Sandy Fransiska Sitorus.

12. Seluruh rekan-rekan teman-teman saya, Andi, Herbin, Jaya, Wisnu, Hans,

David, Teo, dn yang lain- lainya yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu.

Penulis berharap agar skripsi ini dapat bermanfat bagi semua pihak yang berkenan

untuk membaca dan menyadari skripsi ini masih memiliki keterbatasan, penulis

dengan kerendahan hati menerima saran dan masukan yang menbangun untuk

perbaikan dimasa yang akan datang

Medan, Mei 2009

Penulis

Franky Napitupulu


5

DAFTAR ISI

ABSTRAK

KATA PENGANTAR ................................................................................. i

DAFTAR ISI ............................................................................................... iii

DAFTAR TABEL ....................................................................................... v

DAFTAR GAMBAR ................................................................................... vi

BAB I PENDAHULIAN

A. Latar Belakang ............................................................................ 1

B. Perumusan Masalah ..................................................................... 5

C. Kerangka Konseptual .................................................................. 5

D. Hipotesis ..................................................................................... 6

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian .................................................... 7

F. Metode Penelitian ........................................................................ 8

1. Batasan Operasional ......................................................... 8 2. Defenisi Operasional Variabel .......................................... 8 3. Tempat dan Waktu Penelitian........................................... 9 4. Jenis Data ........................................................................ 10 5. Teknik Pengumpulan Data ............................................... 10 6. Metode Analisis Data ...................................................... 11

BAB II URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu .................................................................... 18

B. Konsep Strategis .......................................................................... 18

C. Keunggulan Bersaing .................................................................. 20

D. Proses Perencanaan Strategi......................................................... 22

E. Analisis SWOT ........................................................................... 23

F. Perumusan / Pengembangan Strategi Pemasaran .......................... 24


6

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Singakat Perusahaan........................................................ 28

B. Struktur Organisasi Perusahaan ................................................... 29

C. Jenis dan Tujuan Pemberian Fasilitas Pembiayaan Guma Membeli

Kendaraan Bermotor Oleh Perusahaan ......................................... 33

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), kesempatan

(Opportunities) serta ancaman (Threats) yang dihadapi

PT Busan Auto Finance Cabang Medan ...................................... 36

B. Matriks Evaluasi Faktor Internal .................................................. 42

C. Matriks Evaluasi Faktor Ekternal ................................................. 46

D. Matiks SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Treat) ............. 50

E. Diagram SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Treat) .......... 57

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan ................................................................................. 60

B. Saran ........................................................................................... 61

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN


7

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 : Perkembangan dan Pertumbuhan Penjualan

Sepeda Motor Secara Kredit ............................................... 2

Tabel 1.2 : Data Penjualan PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan ... 3

Tabel 4.1 : Matrix Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) .................. 44

Tabel 4.2 : Matrix External Factor Evaluation (EFE- Matrix) ............... 48

Tabel 4.3 : Matriks SWOT PT Bussan Auto Finance Cabang Medan .... 51


8

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 : Kerangka Konseptual .......................................................... 6

Gambar 1.2 : Matriks SWOT .................................................................... 11

Gambar 1.3 : Diagram SWOT ................................................................... 16

Gambar 2.1 : Tiga Strategi Generik ........................................................... 21

Gambar 3.1 : Struktur Organisasi PT Bussan Auto Finance

Cabang Medan .................................................................... 35

Gambar 4.1 : Diagram SWOT PT Bussan Auto Finance Cabang Medan ... 58


9

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Perubahan adalah suatu keadaan yang sangat sulit untuk diramalkan,

diperkirakan dan dipastikan di masa yang akan datang. Perusahaan tidak terlepas

dari berbagai macam perubahan, yang bersumber dari lingkungan eksternal

maupun lingkungan internal perusahaan. Perubahan yang berpengaruh negatif

merupakan gangguan bagi perusahaan, sedangkan perubahan yang berpengaruh

positif akan dapat menunjang kelangsungan hidup di perusahaan (Rangkuti

2006:4).

Faktor-faktor yang membuat analisis lingkungan menjadi suatu analisis

penting dalam manajemen strategik dan dilakukan para manajer puncak:

1. Bahwa perusahaan tidak berdiri sendiri (terisolasi) tetapi berinteraksi dengan

bagian-bagian dari lingkungannya dan lingkungan itu sendiri selalu berubah

setiap saat.

2. Pengaruh lingkungan sangat rumit dan kompleks dapat mempengaruhi kinerja

banyak bagian yang berbeda dari sebuah perusahaan.

Strategi terhadap lingkungan eksternal dapat ditetapkan dengan mengetahui

apa yang menjadi ancaman (threats) dan apa yang menjadi peluang

(opportunities) bagi perusahaan. Setelah mengetahui lingkungan eksternal yang

dihadapi maka analisis lingkungan internal perlu dilakukan guna mengetahui apa

yang menjadi kekuatan (strengths) dan apa yang menjadi kelemahan (weaknesses)

dari perusahaan. Dengan demikian perusahaan selalu dapat beradaptasi dengan


10

lingkungannya sehingga upaya untuk mencapai tujuan perusahaan senantiasa akan

dapat dicapai.

PT. Bussan Auto Finance yang lebih dikenal dengan PT BAF adalah sebuah

perusahaan yang bergerak di bidang consumer finance (pendanaan barang

konsumen) yang dapat membantu menunjang penjualan produk sepeda motor.

Dalam pelaksanaannya PT. BAF Cab Medan adalah perusahaan yang hanya

menjual produk Yamaha, pemberian kredit sepeda motor yang dilakukan kepada

semua semua tipe kendaraan Yamaha. Pemberian kredit di PT. BAF Cab Medan

selain melayani pemberian kredit sepeda motor secara perorangan juga

memberikan kredit secara berkelompok baik perusahaan ataupun instansi

pemerintahan yang memenuhi syarat kredit standart perusahaan.

Tabel 1.1 Perkembangan dan Pertumbuhan Penjualan Sepeda Motor Secara Kredit

Tahun 2006 - 2008

No Nama Perusahaan Tahun 2006 2007 2008

1 Bussan Auto Finance 1164 1358 1612 2 Sumit Oto Finance 1322 1530 1491 3 Adira Finance 1280 1121 1798 Sumber : PT. Bussan Auto Finance

Pada tabel 1.1 dapat dilihat perkembangan peringkat dalam penjualan sepeda

motor Yamaha tahun terakhir di 3 perusahaan yang berbeda. PT BAF Cabang

Medan mempunyai peranan dalam persaingan pembiayaan di Indonesia. Dalam

peringkat persaingan penjualan ini menunjukkan PT. BAF Cabang Medan masih

mendapat persaingan yang kuat dari perusahaan pesaing. Hal ini dapat dilakukan

berbagai cara dalam mengoptimalkan berbagai sumber daya yang dimiliki oleh

perusahaan baik yang dari dalam maupun dari luar perusahaan.


11

Tabel 1.2. Data Penjualan PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan

2006 - 2008

Tahun Target Realisasi

Unit Unit Nominal (Rp) 2006 1500 1164 10,562,000,000 2007 2000 1358 15,900,000,000 2008 2500 1612 20,051565,341

Sumber : PT. Bussan Auto Finance

Tabel 1.2. memperlihatkan penjualan kredit PT. Bussan Auto Finance

selama 3 tahun terakhir. Banyak faktor yang mempengaruhi kegagalan dalam

pencapaian target adalah menurunya permintaan masyarakat akan sepeda motor.

Selain itu, faktor yang mempengaruhi kegagalan dalam pencapaian target juga

dipengaruhi oleh tingginya persaingan perusahaan sejenis. Melalui penelitian ini

akan dapat diketahui faktor external dan internal yang dapat sangat mempengaruhi

pencapai tujuan perusahaan ini agar tetap unggul dalam dunia persaingan.

SWOT merupakan salah satu alat yang dapat dipakai untuk mengetahui

keunggulan dan kelemahan suatu perusahaan, khususnya pada bidang pemasaran.

Analisis SWOT adalah analisis terhadap kekuatan (strengths), kelemahan

(weaknesses), peluang/kesempatan (opportunities) dan ancaman (threats) yang

dimiliki dan dihadapi oleh perusahaan. Analisis SWOT timbul secara langsung

atau tidak langsung karena adanya persaingan yang datang dari perusahaan lain

yang memproduksi barang dan jasa yang sejenis dengan produk perusahaan. Hal

ini membuat perusahaan harus menetapkan strategi untuk memenangkan

persaingan atau paling tidak dapat bertahan hidup di pasar.

Persaingan yang semakin ketat dan tajam mengakibatkan perusahaan

membutuhkan antisipasi yang tepat dan akurat sehingga perusahaan dapat


12

memasarkan produknya di pasar, dan bahkan bila memungkinkan menjadi

pemimpin pasar. Perusahaan harus menjalankan semua operasinya secara efektif

dan efesien tidak terkecuali di bidang pemasaran. Strategi perusahaan, khususnya

strategi pemasaran merupakan langkah yang tepat yang harus ditempuh dan

direalisasikan oleh setiap perusahaan yang ingin dapat bertahan di pasar.

Sebagaimana telah diketahui bahwa usaha bersifat dinamis, yang penuh diwarnai

dari waktu ke waktu dan adanya keterkaitan antar satu dengan yang lainnya.

Dalam perkembangannya saat ini analisis SWOT, tidak hanya dipakai untuk

menyusun strategi di medan pertempuran, melainkan banyak dipakai dalam

penyusunan perencanaan strategi bisnis (Business Strategic Planning) yang

bertujuan untuk menyusun strategi-strategi jangka panjang sehingga arah dan

tujuan perusahaan dapat dicapai dengan jelas dan dapat segera diambil keputusan,

serta semua perubahannya dalam menghadapi pesaing.

Berdasarkan keseluruhan penjelasan tersebut, dapat dikatakan bahwa

analisis SWOT sangatlah dibutukan dalam manajemen perusahaan antara lain

sebagai dasar perencanaan dan pelaksanaan dalam manajemen perusahaan antara

lain sebagai dasar perencanaan dan pelaksanaan strategi pemasaran dalam

perusahaan. Motivasi dilakukannya penelitian dengan menggunakan analisis

SWOT karena adanya perubahan lingkungan dunia non perbankan yang semakin

dinamis. Oleh karena itu, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan

judul “Analisis SWOT Dalam Meningkatkan Daya Saing Pada PT. Bussan

Auto Finance Cabang Medan”.


13

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang, maka dirumuskan masalah

penelitian yaitu: “Apakah analisis SWOT berperan dalam meningkatkan daya

saing pada PT BAF Cabang Medan?”

C. Kerangka Konseptual


14

Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu

analisis situasi juga mengharuskan para manajer untuk menemukan kesesuaian

antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan internal, disamping

memperhatikan ancaman eksternal dan kelemahan internal mengingat bahwa

analisis SWOT adalah akronim untuk strengths, weaknesses, opportunities dan

threats dari organisasi yang semuanya merupakan faktor-faktor strategis. Jadi,

Analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka (distinctive

competence) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki

oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Kompetensi yang

langka dan kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas inti (core

capabilities) kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan

menjadi berbeda. Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat akan

memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Hunger and Wheelen,

2003:193).

Gambar 1.1. Kerangka Konseptual Sumber: Hunger and Wheelen, 2003:193

Kelemahan ( Weaknesses)

Kekuatan ( Strengths)

Peluang (Opportunities)

Ancaman ( Threats)

Daya Saing


15

D. Hipotesis

Hipotesis merupakan suatu proporsi, kondisi atau prinsip yang dianggap

benar dan barang kali tanpa keyakinan, agar bisa ditarik suatu konsekuensi yang

logis dan dengan cara ini kemudian diadakan pengujian tentang kebenaranya

dengan mempergunakan data (fakta) yang ada. Dengan demikian hipotesis adalah

jawaban sementara terhadap perumusan penelitian yang kebenaranya harus diuji.

Adapun hipotesis penelitian ini adalah “Analisis SWOT berperan dalam

meningkatkan daya saing pada PT BAF Cabang Medan”.

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Berdasarkan uraian permasalahan sebelumnya, maka tujuan dan manfaat

dari penilitian yang dilakukan pada PT BAF Cabang Medan adalah sebagai

berikut:

1. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui peranan analisis SWOT dalam

meningkatkan daya saing pada PT BAF Cabang Medan .

2. Manfaat Penelitian

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai

berikut:

a. Bagi Perusahaan


16

Dapat memberikan saran dan masukan dalam yang dapat dijadikan saran

dalam memberikan informasi yang berguna bagi PT. BAF Cabang Medan

b. Bagi Peneliti

Penelitian ini memberikan kontribusi kepada peneliti untuk memperdalam

cakrawala berpikir ilmiah khususnya dibidang pemasaran yang berkaitan

dengan analisis SWOT dan daya saing perusahaan.

c. Bagi Pihak Lain

Sebagai referensi bagi peneliti lain, dan dapat memberikan tambahan ilmu

pengetahuan serta dapat dijadikan perbandingan dalam melakukan

penelitian di masa yang akan datang.

F. Metode Penelitian

1. Batasan Operasional

Penelitian ini dibatasi pada peranan analisis SWOT dalam daya saing pada

PT. BAF Cabang Medan, agar menghindari kesimpangsiuran dalam

membahas dan menganalisis permasalahan.

2. Defenisi Operasional Variabel

Penguraian definisi operasional variabel-variabel yang akan diteliti

merupakan suatu cara untuk mempermudah pengukuran variabel penelitian.

Selain itu juga memberi batasan-batasan pada obyek yang akan diteliti.

Adapun variabel-variabel yang akan diteliti adalah sebagai berikut.

a. Kekuatan (Strengths)


17

Kekuatan adalah yang memberikan suatu keunggulan kompetitif, dan

kemampuan kepada perusahaan/organisasi mempertahankan posisinya

dengan melakukan aktivitas pada tingkat yang sama.

b. Kelemahan (Weaknesses)

Kelemahan adalah berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh

perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk

melakukannya, sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut.

c. Peluang (Opportunities)

Peluang adalah suatu kecenderungan lingkungan yang menguntungkan

yang dapat menguntungkan meningkatkan kinerja suatu organisasi,

divisi perusahaan, fungsi-fungsi perusahaan, serta produk dan jasa

perusahaan.

d. Ancaman (Threats)

Ancaman adalah suatu kecenderungan lingkungan yang tidak

menguntungkan yang dapat merugikan posisi organisasi perusahaan,

divisi perusahaan, fungsi perusahaan, produk atau jasa.

e. Daya saing

Daya saing adalah keunggulan kompetitif perusahaan pada suatu industri

yang ditentukan oleh jangkauan bersaingnya, yaitu keluasan pasar

sasaran untuk bisnis atau perusahaan.


18

3. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian akan dilakukan di PT BAF Cabang Medan, yang berlokasi di

Jl.Bambu II No. 90 b/c Medan. Penelitian direncanakan dari bulan Februari 2009

sampai dengan Mei 2009.

4. Jenis Data

Penelitian ini menggunakan dua jenis data, yaitu :

a. Data Primer

Data primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari staf/karyawan

yang berkompeten yang memberikan keterangan.

b. Data Sekunder

Data sekunder yaitu data yang diperoleh melalui studi dokumen dengan

mempelajari berbagai tulisan melalui buku, internet, dan skripsi untuk

mendukung penelitian.

5. Teknik Pengumpulan Data

Adapun teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut:

a. Observasi atau pengamatan yaitu mengamati cara kerja pada PT BAF Cab

Medan dan perusahaan lainya.


19

b. Wawancara yaitu melakukan tanya jawab langsung dengan staf/karyawan

maupun jajaran pimpinan perusahaan untuk mendapatkan data dan informasi

berhubungan dengan bidang yang diteliti.

c. Studi dokumentasi yaitu dengan mengumpulkan data dan mempelajari jurnal

penelitian, dokumen-dokumen, arsib dari perusahaan dan buku yang

berkaitan dengan penelitian.

6. Metode Analisis Data

Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

a. Metode Analisis Deskriptif

Metode analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan

data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas mengenai

kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman yang dimiliki oleh PT. BAF

Cabg Medan.

b. Matriks SWOT

Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk mengukur faktor-faktor

strategi perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat

disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini

dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi.


20

IFAS

EFAS

STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

OPPORTUNITIES

THREATS

STRATEGI SO STRATEGI WO

STRATEGI WTSTRATEGI ST

- Tentukan 5-10Faktor peluang eksternal

- Tentukan 5-10Faktor ancaman eksternal

- Tentukan 5-10Faktor-faktor kekuatan internal

- Tentukan 5-10Faktor-faktor kelemahan internal

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan

peluang

Ciptakan strategi yang meminimalkan

kelemahan untuk memanfaatkan

peluang

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk

mengatasi ancaman

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan

menghindari ancaman

Gambar 1.2. Matriks SWOT Sumber : Rangkuti (2006:31)

1) Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2) Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

3) Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4) Strategi WT

Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan

berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari

ancaman.

c. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal


21

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Faktor Evaluation- EFF

Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan

mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,

pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan

lima tahapan (David 2006 : 143).

1) Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit

eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga duapuluh faktor, termasuk

peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.

Tuliskan peluang terlebih dahulu kemudain ancaman usahakan sespesifik

mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila munngkin.

2) Berikan bobot masing- masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0

(paling penting). Bobot mengindentifikasi tingkat penting relatif dari faktor

terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali

diberi bobot lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman juga dapat dibei

bobot lebih tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot

yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau

kegagalan persaingan atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai

konsensus kelompok. Penjumlahan seluruh bobot yang diberikan kepada

semua faktor harus sama dengan 1,0.

3) Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing- masing faktor eksternal kunci

tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam memproses faktor

tersebut, dimana 4= respons perusahaan superior, 3= respons perusahaan di

atas rata-rata, 2= respons perusahaan rata- rata 1= respons perusahaan


22

jelek. Peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Dengan

demikian, peringkat pada perusahaan (company- based), sedangkan bobot

pada tahap 2 didasarkan pada industri (industri based). Penting diperhatikan

bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.

4) Kalikan masing- masing bobot faktor dengan peringkat untul memperoleh

nilai tertinggi

5) Jumlahkan masing- masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang

bagi organisasi.

Tampa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang

dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai tertinggi untuk suatu organisasi adalah

4,0 dan nilai tertinggi adalah 1,0. total nilai tertinggi rata- rata 2,5. Total nilai

tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan

sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dalam

kata lain strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang

yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman

eksternal. Total 1,0 megindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak

memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.

d. Matriks Evaluasi Faktor Internal ( Matriks IFE)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE

Matriks) adalah tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategi.

Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan untuk mengembangkan Matriks


23

IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini

adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor – faktor

yang dimasukkan lebih daripada angka yang sebenarnya. Matriks IFE dapat

dikembangkan dalam lima tahap ( David 2006; 206):

1) Tuliskan faktor internal utama seperti identifikasi dalam proses audit internal.

Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal mencakup kekuatan

dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan.

Buatllah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka

komparatif.

2) Berikan bobot masing- masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0

(paling penting) untuk masing- masing faktor. Bobot yang diberikan kepada

masing- masing faktor mengindentifikasi tingkat penting relatif dari faktor

terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Tanpa memandang

apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang

dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus

diberikan bobot yang tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing- msing faktor untuk

mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama

(peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor

(peringkat = 3) atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan kekuatan

harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat nilai 1

atau 2. Peringkat adalah berdasarkan peringkat perusahaan, dimana bobot di

langkah 2 adalah berdasarkan industri.


24

4) Kalikan masing- masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan

rata- rata tertimbang untuk masing- masing variabel.

5) Jumlahkan rata- rata tertimbang untuk menentukan total rata- rata tertimbang

untuk organisasi..

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total rata- rata

tertimbang berkisar antara yang rendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata- rata 2,5.

total rata- rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah

secara intenal, sementara total nilai diatas 2,5 mengindikasikan pisisi internal

yang kuat. Seperti Matriks EFE, maka matriks IFE harus memasukkan 10 hingga

20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total

rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.

e. Diagram SWOT

Penelitian ini menggunakan diagram SWOT Freddy Rangkuti (2006;19).

Diagram ini menghasilkan 4 (empat) sel kemungkinan posisi perusahaan dalam

persaingan dan menentukan strategi yang sebaiknya dibuat perusahaan dalam

pencarian strategi yang paling sesuai oleh para pengelola usaha. Sasarannya

mengidentifikasikan 4 (empat) sel yang sesuai dengan kondisi internal dan

eksternal usaha. Pencocokan yang cermat antara peluang dan ancaman yang

dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahannya merupakan inti dari

formulasi strategi yang tepat.


25

Berbagai Peluang

Kelemahan Internal

Berbagai Ancaman

Kelemahan Internal

3. Mendukung strategi

turn around

2. Mendukung strategi diversifikasi

4. Mendukung strategi defensif

1. Mendukung strategi agresif

Gambar 1.3. Diagram SWOT Sumber : Rangkuti (2006:19) Kuadran 1: Ini merupakan strategi yang sangat menguntungkan. Perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan

dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang

agresif (growth oriented strategy).

Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan

adalah dengan menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang besar yang sangat besar, tetapi di

lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal.

Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-

masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar

yang lebih baik.


26

Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan

tersebut menghadapi berbagai macam ancaman dan kelemahan

internal.


27

BAB II URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Setiap perusahaan mempunyai tujuan untuk dapat tetap hidup dan

berkembang. Tujuan tersebut hanya dapat dicapai melalui usaha mempertahankan

dan meningkatkan keuntungan atu laba perusahaan. Tujuan ini hanya dapat

dicapai, apabila bagian pemasaran melakukan strategi yang mantap untuk dapat

menggunakan kesempatan atau peluang yang ada dalam perusahaan, sehingga

posisi atau kedudukan perusahaan di pasar dapat dipertahankan dan sekaligus

ditingkatkan. Hasil penelitian Denok Almukaromah Rambe (2007) dalam

skripsinya dengan judul Analisis SWOT Sebagai Strategi Meningkatkan Daya

Saing pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Kantor Cabang Syariah

Medan, menunjukkan bahwa PT BNI (Persero) Tbk Kantor Cabang Syariah

Medan dapat melaksanakan sepuluh strategi alternatif berdasarkan prioritas yang

dihasilkan dari analisis matriks SWOT dan matriks SPACE.

B. Konsep Strategis

Strategis merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangan,

konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditujukkan oleh adanya

perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. Menurut Porter

strategi adalah suatu alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan

bersaing (Rangkuti, 2006:4). Senada dengan itu, Hamel dan Pharalad mengatakan

strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan


28

terus-menerus, dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan

oleh pelanggan di masa depan (Rangkuti, 2006:4).

Perencanaan strategis hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi,

bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan

perubahan pola konsumen memerlukan inti (core competencies). Perusahaan perlu

mencari kompetisi inti dalam bisnis yang dilakukan.

Pemahaman yang baik mengenai konsep strategis dan konsep-konsep lain

yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-

konsep tersebut adalah sebagai :

1. Distinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat

melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.

2. Competitive Advantage : kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan

agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

Menurut Rangkuti (2006:6), strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga

tipe strategi, yaitu:

1. Strategi Manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen

dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi

pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi pengembangan

produk, strategi akuisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai

keuangan dan sebagainya.


29

2. Strategi Investasi

Strategi investasi merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi,

Misalnya, apakah perusahaan ini melakukan strategi pertumbuhan yang agresif

atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi

pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi diinventasi, dan

sebagainya.

3. Strategi Bisnis

Strategi bisnis ini juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena bisnis ini

berorientasi kepada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi

pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi

organisasi, dan startegi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

C. Keunggulan Bersaing

Tujuan pengembangan strategi dan taktik adalah agar perusahaan mampu

bersaing dalam setiap keadaan, terutama pada saat kondisi ekonomi dan politik

yang kurang menguntungkan. Untuk perusahaan harus memiliki keunggulan

bersaing.

Menurut Kotler (2001:95), pengertian keunggulan bersaing adalah,

keunggulan atas pesaing yang didapatkan dengan menyampaikan nilai pelanggan

yang lebih besar, melalui harga yang lebih murah atau dengan menyediakan lebih

banyak manfaat yang sesuai dengan penetapan harga yang lebih tinggi. Senada

dengan itu Proter (Jatmiko, 2004:143) menyatakan bahwa, ada tiga pilihan strategi


30

generik yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan

bersaing, yaitu:

1. Strategi kepemimpinan biaya rendah (the cost of leadership)

Strategi kepemimpinan biaya (the cost of leadership) yaitu serangkaian tindakan

integratif untuk memproduksi dan menawarkan barang/jasa pada biaya paling

rendah terhadap para pesaing dengan ciri-ciri yang dapat diterima oleh para

pelanggan.

2. Strategi Differensiasi

Strategi Differensiasi, yaitu serangkaian tindakan integrative yang dirancang

untuk memproduksi dan menawarkan barang/jasa yang dianggap oleh para

pelanggan berbeda dalam hal-hal penting dan unik bagi mereka.

3. Strategi Fokus

Strategi fokus, yaitu serangkai tindakan integratif yang dirancang untuk

memperoduksi dan menawarkan barang/jasa yang melayani kebutuhan segmen

Persaingan tertentu, atau pasar wilayah geografi tertentu atau biasanya disebut

Ceruk pasar (special product for special segment, or for special market).

Ketiga stategi diatas digambarkan sebagai berikut :

Biaya yang lebih rendah Diferensiasi

Sasaran Luas

Sasaran Sempit

Gambar 2.1: Tiga Strategi Generik Sumber : Porter dalam Jatmiko (2004:143).

1. Keunggulan Biaya 2.Diferensiasi

3.Fokus


31

Perusahaan yang bersaing dalam pasar sasaran yang sama selalu akan

berbeda dalam tujuan dan sumber dayanya. Adapun perusahaan berukuran besar,

ada lagi yang kecil. Ada yang mempunyai banyak sumber daya, yang lainnya baru

dan belum berpengalaman. Ada yang berusaha keras mencari pertumbuhan

pangsa pasar yang belum cepat, yang lainnya mencari laba jangka panjang.

Selanjutnya perusahaan dapat menempati posisi bersaing yang berbeda di pasaran.

D. Proses Perencanaan Strategis

Perencanaan merupakan sekelompok usaha yang dinilai efektif. Dimana

orang harus mengetahui tentang pencapaian sesuatu sesuai dengan yang

diharapkan, sehingga perencanaan strategis merupakan pekerjaan merencanakan

strategi untuk menuntun seluruh tindakan perusahaan, proses manajerial untuk

membangun dan menjaga kesesuaian antara sumber daya organisasi dan peluang-

peluang pasarnya.

Perencanaan strategis memberikan kerangka kerja bagi kegiatan perusahaan

yang dapat meningkatkan ketanggapan dan berfungsinya perusahaan. Perencanaan

strategis membantu manajer mengembangkan konsep yang jelas mengenai

perusahaan. Selain itu, perencanaan strategis memungkinkan perusahaan

mempersiapkan diri menghadapi lingkungan kegiatan yang cepat berubah.

Keunggulan penting lainnya dari perencanaan strategis adalah membantu

para manajer melihat adanya peluang yang mengandung resiko dan peluang yang

aman dan memilih antara salah satu peluang-peluang yang ada. Perencanaan

strategis juga mengurangi kemungkinan kesalahan dan kejutan yang tidak


32

menyenangkan, karena penelitian yang seksama telah dilakukan terhadap sasaran,

tujuan, dan strategis.

Menurut Payne (2001:25) strategis adalah suatu alat yang dipakai untuk

mencapai tujuan-tujuan pemasaran. Tujuan pemasaran adalah pernyataan seksama

yang menguraikan apa yang akan dicapai oleh kegiatan-kegiatan pemasaran

perusahaan jasa. Manajer pemasaran harus mampu menyusun suatu strategi

pemasaran dalam bentuk bauran pemasaran (marketing mix) yang memungkinkan

perusahaan untuk memuaskan kebutuhan dari pasar sasarannya dan mencapai

sasaran pemasaranya.

E. Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan kepada logika yang

dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun

secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman

(threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian

perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor

startegis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi

yang ada pada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis SWOT membandingkan

faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dan faktor internal

kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses).


33

Melalui analisis SWOT, perusahaan dapat melihat evaluasi keseluruhan

terhadap kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (oppurtinities)

dan hambatan atau gangguan (threats). Tujuan mengadakan analisis SWOT pada

perusahaan adalah untuk menentukan aktivitas perusahaan berdasarkan kekuatan

yang dimiliki, untuk mengekploitasi peluang dan kesempatan yang ada, dengan

mengurangi atau menghilangkan ancaman dan gangguan yang membahayakan

posisi perusahaan di pasar, dalam rangka mempertinggi kemapuan perusahaan

untuk menghasilkan dan memperoleh laba.

F. Perumusan/Pengembangan Strategi Pemasaran

Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh

terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat berubah dengan cepat sehingga

melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari pesaing utama

maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi perubahan faktor

eksternal juga mengakibatkan perubahan faktor internal perusahaan tersebut.

Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai

faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh

bebagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok

mendapatkan kebutuhan dan keinginan menciptakan, menawarkan, dan

menukarkan produk yang dimiliki nilai komoditas (Rangkuti, 2006:48).

Manajer pemasaran harus menyusun suatu startegi pemasaran dalam bentuk

bauran pemasaran (marketing mix) yang memungkinkan perusahaan untuk


34

memuaskan kebutuhan dari pasar sasaranya dan mencapai sasaran pemasaranya.

Menurut Stanton (2000:147), pengertian Marketing Mix secara umum adalah

istilah yang dipakai untuk menjelaskan kombinasi empat besar pembentuk inti

sistem pemasaran sebuah organisasi. Keempat unsur tersebut adalah penawaran

produk/jasa, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi. Senada

dengan itu Kotler (2001:98) mengatakan, Marketing Mix adalah campuran dari

veriabel pemasaran yang dapat dikendalikan (controllable variabels) yang

digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang

diinginkan dalam pasar sasaran. Berdasarkan definisi dan karakteristik jasa,

marketing mix produk/barang mencakup 4P (product, price, place, dan

promotion) masih dirasa kurang mencakupi untuk diterapkan pada produk jasa.

Para ahli pemasaran menambahkan tiga unsur lagi, yaitu : orang (people), proses

(proses), dan pelayanan pelanggan (customer service). Beberapa penulis

memasukkan bukti-bukti fisik (physical evidence) sebagai tambahan 4P.

Bauran pemasaran merupakan seperangkat alat yang dapat digunakan

pemasaran untuk membentuk karakteristik jasa yang ditawarkan kepada

pelanggan (Tjiptono, 2005:30). Peralatan pemasaran itu (Tjiptono, 2005:31)

adalah :

1. Produk (product) merupakan bentuk penawaran organisasi jasa yang

ditunjukkan untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemasaran kebutuhan

dan keinginan pelanggan.

2. Harga (price), keputusan bauran harga berkenaan dengan kebijakan strategis

dan taktis.


35

3. Promosi (promotion), bauran harga promosi tradisional meliputi berbagai

metode untuk mengkomunikasikan manfaat jasa kepada pelanggan

pontensial dan aktual.

4. Tempat (place), keputusan distribusi menyangkut kemudahan akses terhadap

jasa bagi para pelanggan potensial.

5. Orang (people), bagi sebagian jasa, orang merupakan unsur vital dalam

bauran pemasaran.

6. Bukti-bukti fisik (physical evidence).

7. Proses (process), proses produksi atau operasi merupakan faktor penting

bagi perusahaan.

8. Pelayanan pelanggan (customer service) adalah kualitas total jasa yang

dipersepsikan oleh pelanggan.

Bauran pemasaran pada produk barang berbeda dengan bauran pemasaran

pada produk jasa. Hal ini karena jasa mempunyai beberapa karakteristik yang

membedakannya dengan barang. Lima karakteristik yang paling sering dijumpai

dalam jasa (Tjiptono, 2005:18) adalah :

1. Tidak berwujud (intangibility), jasa berbeda dengan barang. Bila barang

merupakan suatu objek, alat atau benda, maka jasa adalah suatu perbuatan,

tindakan, pengalaman, proses, kinerja (performance), atau usaha. Oleh sebab

itu, jasa tidak dapat dilihat, dirasa, dicium, didengar, atau diraba sebelum

dibeli dan dikonsumsi.

2. Heterogenitas (heterogenitas/variability), jasa bersifat sangat variabel

karena merupakan non-standardized output, artinya banyak variasi bentuk,


36

kualitas dan jenis, tergantung kepada siapa, kapan dan dimana saja tersebut

diproduksi.

3. Tidak dapat dipisahkan (inseparability), jasa umumnya dijual terlebih

dahulu, baru kemudian diproduksi dan dikonsumsi pada waktu dan tempat

yang sama.

4. Tidak tahan lama (perishability), jasa tidak tahan lama dan tidak dapat

disimpan.

5. Lack of ownership merupakan perbedaan dasar antara jasa dan barang. Pada

pembelian barang, konsumen memiliki hak penuh atas penggunaan dan

manfaat produk yang akan dibelinya. Mereka bisa mengkonsumsi,

menyimpan atau menjualnya. Di lain pihak, pada pembelian jasa, pelanggan

mungkin hanya memiliki akses personal atas suatu jasa untuk jangka waktu

yang terbatas.

Kotler ( Tjiptono, 2005;16) menyatakan jasa sebagai “setiap tindakan atau

perbuatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak yang pada dasarnya bersifat

intagible (tidak berwujud fisik) dan tidak menghasilkan kepemilikan sesuatu”.

Walaupun demikian produk jasa bisa dikaitkan dengan produk fisik maupun tidak.

Berdasarkan defenisi dan karakteristik jasa yang telah disajikam sebelumnya,

maka markenting mix produk barang yang mencakup 4P( product, price, place,

dan promotion ) masih dirasakan kurang mencukupi untuk teterapkan pada

produk jasa. Untuk itu para ahli pemasaran menammbahkan empat unsur lagi,

yaitu: orang (people), proses (process), bukti- bukti fisik (physical evidence) dan

pelayanan pelanggan (custumer service).


37

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Singkat Perusahaan

PT. Bussan Auto Finance yang lebih dikenal dengan singkatan BAF

didirikan di Jakarta pada tahun 1997 yang terdahulu PT DANAMON MITS

OTOMATIF FINANCE berkedudukan di Jakarta, sesuai dengan data akte

pendirian perseroan tanggal 12 Juni 1997 yang dibuat oleh notaris Siti Pertiwi

Henny Singgih, SH.

Pada tanggal 25 Agustus 1997 perusahaan dengan akte ini telah didaftarkan

dalam daftar perusahaan sesuai dengan UU No. 3 tahun 1983 tentang wajib daftar

perusahaan dengan No. YOP 09051835324 di kantor Pendaftaran Perusahaan

Kodya Jakarta Pusat No. 1207/BH.09.05/VIII/97, mulai beroperasi degan misi

turut menunjang penjualan produk Yamaha. Perusahaan ini bergerak di bidang

Consumer Finance (pendanaan barang konsumen), sehingga diharapkan dapat

membantu menunjang total penjualan produk Yamaha, karena kecenderungan

konsumen untuk membeli barang secara kredit. Salah satu penyebabnya adalah

meningkatnya harga barang-barang yang tidak sesuai dengan pendapatan atau

penghasilan masyarakat. PT. Bussan Auto Finance berkedudukan di Jl. Jendral

Sudirman Gedung Ratu Plaza lt. 16 Jakarta Pusat, yang tersebar di seluruh

Indonesia. Untuk wilayah Medan, kantor perwakilan perusahaan ini terletak di Jl.

Bambu No. 90 b/c.

Karena aktivitas utama perusahaan adalah mendanai pembelian kendaraan

bermotor, perusahaan tidak mempunyai persediaan kendaraan sendiri untuk dijual


38

secara kresit dengan pembelian secara angsuran, maka hubungan baik dengan

supplier dalam hal ini dealer-dealer atau showroom kendaraan bermotor,

merupakan kunci utama keberhasilan bisnis perusahaan jenis ini. Merupakan

tugas pokok Branch Head, untuk senantiasa membina hubungan baik dengan

supplier, serta menganalisa lebih lanjut calon supplier yang sebelumnya telah

dianalisa dan dipertimbangkan oleh bagian Marketing Section Head.

Perkembangan dimonotori secara periodik atau sewaktu-waktu bila diperlukan

dengan terus melaksanakan kunjungan berkala ke supplier. Biasanya suatu

informasi dan rekomendasi adanya supplier diusulkan oleh bagian Credit

Analysis. Pada tanggal 14 Agustus 1998, PT. Danamon Mits Otomatif berubah

nama menjadi PT. Bussan Auto Finance.

B. Struktur Organisasi Perusahaan

Agar aktivitas organisasi dapat berjalan dengan baik, maka diperlukan suatu

struktur organisasi yang baik pula. Struktur organisasi dibentuk untuk

menciptakan suatu pola yang dapat mempertinggi efektifitas kerja. Sedangkan

organisasi bertujuan untuk memilii hubungan baik di antara bagian-bagian dari

kelompok kerja tersebut sehingga akan dapat terdapat koordinaasi yang baik, yaitu

dengan adanya suatu kesatuan perintah dan tanggung jawab, serta dapat menjamin

pengawasan.

Tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian struktur organisasi

adalah sebagai berikut:


39

1. Branch Head

a. Mengelola operasional kantor perwakilan secara umum serta bersama

dengan Administration Head dan Marketing Head menyusun strategi

dan program untuk mencapai target yang telah ditetapkan.

b. Mengontrol kelancaran pengiriman seluruh Management Graph dan

dokumen-dokumen ke kantor pusat.

c. Menganalisa dan memproses persetujuan kredit serta calon dealer

rekanan.

2. Marketing Head

a. Mengontrol sistem administrasi pembiayaan.

b. Mengembangkan dan memonitor pelaksanaan customer retention

program, dan membuat rencana untuk menawarkan kembali produk

yang di ACC kepada debitur yang baik.

c. Menerima informasi dan memeriksa laporan situasi market seperti

penjualan, jangka waktu kredit dan aktifitas pesaing lainnya.

d. Menerima informasi, menganalisa, dan mempertimbangkan rekomendasi

calon supplier baru.

e. Menerima dan memeriksa laporan pelayanan secara berkala atas kredit,

customer retention dan complain handling serta permasalahannya.

3. Administration Head

a. Mengontrol administrasi repossesion (inventory, penjualan, gain dan

loss)


40

b. Mengelola cash manajemen kantor perwakilan dan pengiriman secara

mingguan ke pusat serta melakukan cash opname secara rutin sewaktu-

waktu bila diperlukan.

c. Memerlukan input data buku pemilikan Kendaraan bermotor dan data

angsuran customer setiap hari.

d. Memonitor kecepatan dan ketepatan pengetikan dokumen dan

distribusinya.

e. Memeriksa kebenaran perhitungan pada formulir perhitungan

pembayaran early termination (pelunasan awal).

4. Branch Operational Support

a. Marketing (pemasaran) dalam hal mencek ulang kelekapan data, input

data untuk scoring dan lain-lain.

b. Administrasi dalam hal membantu membuat laporan.

c. Kolektor (penagihan) dalam hal mengingatkan konsumen 3 hari sebulum

dan 4 hari sesudah jatuh tempo.

d. Kesekretariatan, yang merupakan tugas dalam hal membantu cabang

dalam memfiling, membuat surat, dan lain-lain.

5. Repossesor

a. Jadwal dan rencana kunjungan repossesor dicatat dalam buku moitoring

harian repossesor yang membuat informasi, seperti tanggal kunjungan

konsumen yang dikunjungi beserta nomor kontraknya, alamat

konsumen, tujuan kunjungan, hasil kunjungan.


41

b. Jadwal tersebut wajib dicatat setiap hari sebelum repossesor turun ke

lapangan dan pada sore hari juga wajib mencatat kembali hasil

kunjungan hari yang bersangkutan.

c. Kordinasi dan supervise terhadap jadwal kunjungan tersebut dilakukan

oleh pengawas dan pengendali organisasi penagihan dan setiap

repossesor wajib mempertangungjawabkan hasil kunjungan tersebut.

6. Desk Collection

a. menghubungi debitur yang mendapat surat pemberitahuan per telepon

untuk mengingatkan dan menanyakan kesanggupan debitur utnuk

membayar tunggakan.

b. Mencatat total debitur yang ditelepon dan hasil yang diperoleh dalam

Laporan Harian Desk Collector.

c. Melaporkan secara periodik hasil penanganan tunggakan kepada

atasannya.

d. Memonitor realisasi tanggapan atau janji debitur hasil pembicaraan per

telepon.

e. Melayani debitur menunggak yang datang ke kantor.

7. Finance

a. Menerima semua pembayaran yang diterima perusahaan, memasukkan

datanya ke komputer serta mencetak kuitansi, mentandatangani dan

memberikannya kepada debitur.

b. Membuat administrasi pembukuan, penerimaan dan pengeluaran bank

dan melaporkan ke administration head.


42

c. Mencetak rekap kas atau bank pada sore harinya, mencocokkan angka-

angka di rekap kas atau bank dengan kuitansi, uang, giro dan cek yang

diterima dan mempertanggungjawabkan ke atasannya.

d. Memonitor saldo bank dan kecepatan tansfer ke pusat dan melakukan

rekonsiliasi rekening koran.

e. Mengelola petty cash.

C. Jenis dan Tujuan Pemberian Fasilitas Pembiayaan Guna Pembelian

Kendaraan Bermotor Oleh Perusahaan

PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan memberikan suatu fasilitas

pembiayaan bagi pembelian secara kredit kendaraan bermotor roda dua. Jangka

waktu lamanya kredit diberikan mulai dari satu tahun hingga tiga tahun dengan

tingkat bunga yang berlaku di pasar perusahaan-perusahaan sejenis. Pengembalian

kredit yang diberikan dengan cara mengangsurnya setiap tahun dengan jumlah

yang sama.

Pemberian fasilitas pembiayaan selain merupakan aktivitas utama untuk

memperoleh pendapatan berupa bunga yang dikaitkan dengan jangka waktu

lamanya kredit tersebut dinikmati debitur, juga mempunyai dua tujuan lain.

Tujuan-tujuan lainnya, yaitu di satu pihak perusahaan membantu masyarakat

untuk dapat memiliki kendaraan secara kredit, melalui prosedur yang cepat dan

mudah. Di pihak lain, turut membantu meningkatkan volume penjualan kendaraan

produk Yamaha sesuai dengan misi yang diembannya.


43

PT. Bussan Auto Finance dalam hal ini juga melakukan penualan langsung

terhadap sepeda motor bekas dari hasil penarikan sepeda motor konsumen yang

angsurannya tidak lancar. Penjualan ini biasanya dilakukan dengan sistem lelang

baik secara umum maupun langsung ke pembeli.


Branch Head

Marketing Head Collection Head Administration HeadBrach Remedial Head Finance Head

Chief Surveyor

Surveyor

Branch Operation Support

BAF Lady

Chief Collector

Collector

Desk Collector

Repossessor

Remedial Staff

Adm. Staff(Booking& Disbuse)

Adm. Staff(Insurance)

Adm. Staff(Repossessed motorcycle)

Adm. Staff(Custodian)

Customer Service

Cashier (for Customer)

Cashier (for Collector)

Finance staff handling cash on hand

Cashier at dealer

Gambar 3.1. Struktur Organisasi PT. Bussan Auto FinanceSumber PT. Bussan Auto Finance Cab Medan


45


BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN

D. Kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), kesempatan

(Opportunities) serta ancaman (Threats) yang dihadapi PT Busan Auto

Finance Cabang Medan.

Bab 4 ini menggambarkan setiap kekuatan, kelemahan, kesempatan, serta

ancaman dari PT BAF Cab Medan dalam melakukan aktivitasnya. Berdasarkan

hasil observasi yang dilakukan penulis, ada suatu gambaran lingkungan yang

mereka hadapi baik itu dari dalam lingkungan perusahaan sendiri (kekuatan dan

kelemahan) maupun dari luar lingkungan perusahaan (kesempatan serta ancaman)

Pimpinan PT BAF Cab Medan dalam menjalankan perusahaan ini mampu

memanfaatkan kondisi internal maupun kondisi eksternal dalam perkembangan

perusahaan. Prospek suatu perusahaan tidak terlepas dari pemahaman tentang

lingkungan yang ada, baik di dalam maupun di luar lingkungan perusahaan,

karena pengaruh lingkungan tersebut senantiasa berinteraksi.

a. Kekuatan (Strengths) PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan

PT BAF Cabang Medan memiliki kekuatan-kekuatan yang secara umum

dimiliki oleh pengusaha dalam menjalankan usahanya, dan kekuatan tersebut

mempunyai perkembangan Perusahaan tersebut di dalam persaingan dan

kemajuan dimasa yang akan datang ditengah- tengah banyaknya perusahaan

sejenis yang bermunculan, adapun kekuatan-kekuatan tersebut antara lain:

i. Memiliki budaya organisasi yang kuat:


47

1. Pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam perusahaan

digariskan dengan jelas

2. Pegawai PT BAF Cabang Medan mengerti, mematuhi nilai-nilai yang

harus dianut oleh mereka sehingga dapat bekerja secara kohesif

3. Hubungan komunikasi dan kerjasama antara atasan dan bawahan serta

sesama pegawai terjalin dengan baik

4. Nilai-nilai yang dianut tidak hanya berhenti pada slogan, tetapi

dihayati dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari secara

konsisten oleh orang- orang yang bekerja dalam perusahaan sehingga

kekompakan hubungan terjalin dengan baik.

ii. Memiliki good will (nama baik) yaitu:

1. PT BAF meraih Top Brand Award 2008

Pada bulan Febuari 2008, BAF kembali menunjukkan eksistensinya

dengan meraih ‘Top Brand Award 2008’ kategori Pembiayaan

Kendaraan Bermotor Roda Dua.

Penghargaan ini merupakan buah kerja keras perusahaan dalam upaya

mewujudkan visinya sebagai mitra jasa keuangan terkemuka milik

masyarakat, bagi masyarakat, di dalam masyarakat.

Top Brand diberikan berdasarkan indikator kekuatan merek yang

diberi nama Top Brand Index (TBI) yang diperoleh berdasarkan survey

kepada responden dari berbagai lapisan usia dan ekonomi masyarakat

di berbagai kota.


48

2. BAF Kembali Raih Peringkat Satu Untuk 20 Best Multifinance

Company 2008

PT BAF kembali berhasil meraih peringkat pertama di antara 20

perusahaan mutifinance terbaik lainnya versi majalah Investor.

Prestasi ini adalah kali kedua setelah di tahun 2007 lalu, BAF juga

menduduki posisi yang sama. Keluarga besar BAF memang patut

berbangga. BAF juga baru saja menerima penghargaan Multifinance

Award 2008 dari majalah Infobank dalam kategori perusahaan

pembiayaan berpredikat ”Sangat Bagus”.

iii. Kualitas produk yang ditawarkan

8. BAF sebagai Perusahaan Kredit Resmi Yamaha, menyediakan layanan

pembiayaan sepeda motor baru

9. Sepeda motor Yamaha yang selalu mengeluarkan tipe-tipe yang

beraneka rangam

10. Kemasan buku Angsuran pembayaran yang menarik dan desain yang

terkesan hebat dan modern

iv. Modal yang kuat

PT BAF adalah perusahaan pembiayaan yang saat ini berkonsentrasi pada

pembiayaan motor Yamaha. BAF didirikan pada tahun 1997. Dengan

modal disetor sebesar Rp 275 Milyard (dinaikkan dari Rp 25 milyard pada

bulan Januari 2006), komposisi pemegang sahamnya adalah:

a Mitsui & Co Ltd 75%

b PT Mitsui Indonesia 15%


49

c Yamaha Motor Co Ltd 7%

d PT Yamaha Motor Kencana Indonesia 3%

v. PT BAF Cabang Medan terletak di lokasi yang strategis.

Lokasi yang strategis yakni berada ditengah pusat kota medan hal ini

memudahkan konsumen dalam berurusan dengan pihak PT BAF Cab

Medan yakn terletak di daerah yang dilintasi banyak orang.

vi. Kelonggaran sistem penbayaran angsuran kredit

Konsumen yang sudah melewati tanggal jatuh tempo pembayaran dapat

melakukan pembayaran angsuran untuk satu bulan berjalan dengan hanya

membayar pokok angsurannya saja tanpa denda dengan syarat dibawah 41

hari

vii. Cara pembayaran yang mudah

Dalam pembayaran anggsuran PT. BAF Cab Medan telah membuat

berbagai bentuk pelayanan yang maksimal: diantaranya dengan dibuatnya

kasir di dealer-dealer yang menjadi partner perusahaan tersebut dan juga

dengan dibuatnya program pembayaran melalui Bank BRI (ATM BRI)

dan juga melalui Bank BTN serta kantor pos melalui pembayaran online

(online payment).

b. Kelemahan (Weaknesses) PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan

Kelemahan adalah yang menjadi penghalang bagi perusahaan dalam

mengembangkan serta meksanakan aktivitasnya yang mengganggu

pencapaian laba yang maksimum yang ingin diperoleh. Adapun kelemahan-

kelemahan yang dimiliki oleh PT BAF Cab Medan antara lain:


50

d. Sistem penagihan yang masih lambat

Dalam hal sistem penagihan yang dilakukan oleh karyawan di lapangan

(colektor) kepada konsumen yang ditagih sering masih melakukan

keterlambatan, yang mengakibatkan denda bagi konsumen sendiri.

e. PT BAF Cab Medan memiliki layout gedung yang berbentuk ruko dan cat

gedung bagian luar yang pudar sehingga tidak terlalu memberikan kesan

bonafid serta lokasi parkir yang sempit

f. Tidak dimanfaatkannya kantor satelit

Dalam pengembangan perusahaan kurang mengembangkan kantor satelit

yang dapat mempermudah proses pencairan kredit konsumen. Hal ini

sudah dikembangkan di kota–kota lainya.

Ini difungsikan untuk memperluas pemasaran dan mempermudah proses

pencairan kredit serta urusan lainya yang berhubungan dengan pelayanan

kepada konsumen

c. Peluang (Opportunities) PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan

f. Peluang pangsa pasar

Sekmentasi penjualan sepeda motor tidak memandang status sosial akan

memberikan peluang yang besar untuk akan peningkatan penjualan sepeda

motot dari tahun ke tahun.

g. Kebutuhan masyarakat yang selalu berkembang

Kebutuhan masyarakat akan saran transportasi yang efektif dan efisien dan

efektif yang dan sesuai dengan pendapatan masyarakat. Jumlah

masyarakat yang didaerah-daerah pinggiran akan kegemaran


51

menggunakan sepeda motar dengan kondisi jalan di kota Medan yang

sering macet karena masalah waktu.

h. Keinginan manusia yang tidak pernah puas

Hasrat manusia untuk selalu memperbaharui dan memiliki sepeda motor

yang dimikinya

i. Komunitas sepeda motor yang sedang trend

Dewasa ini, semakin banyak komutas sepeda motor yang bermunculan

yang dianggab sebagai band image masa kini sehingga mendorong

keingginan masyarakat sekarang untuk memiliki sepeda motor.

d. Ancaman (Threats) PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan

1. Peningkatan harga yang tidak stabil

Kondisi ekonomi saat ini mengakibatkan harga kebutuhan meningkat

tajam, kenaikan harga BBM yang mengakibatkan meningkatnya harga

sepeda motor. Hal ini juga mempengaruhi peningkatan angsuran kepada

konsumen yang akan mengambil kredit baru

2. Pelanggan yang tidak jujur

Kondisi ekonomi yang tidak dapat diprediksi dengan pasti di masa yang

akan datang hal ini mengakibatkan terjadi penunggakan pembayaran

angsuran sepeda motornya. Ini merupakan salah satu faktor yang

mengakibatkan konsumen ada yang tidak jujur dalam hal pengembalian

sepeda motor yang akan ditarik dari konsumen


52

3. Bertambahanya pesaing (competitor)

Makin banyak tumbuh perusahaan sejenis mengakibatkan persaingan yang

dapat menjadi ancaman di masa depan.

E. Matriks Evaluasi Faktor Internal

Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation- IFE Matrix)

adalah tahan ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategi. Alat

formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan untuk mengembangkan

Matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan

bahwa faktor- faktor yang dimasukkan lebih daripada angka yang sebenarnya.

Matriks IFE dapat dikembangkandalam lima tahap (David 2006:206)

i. Tuliskan faktor internal utama seperti identifikasi dalam proses audit.

Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal mencakup

kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian

kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, ratio dan

angka komparatif.

ii. Berikan bobot berkisar 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting)

untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-

masing faktor mengidikasikan tingkat penting relatif memandang apakah

faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang

dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus


53

diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama

dengan 1.0.

iii. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk

mengidikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama

(peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor

(peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan kekuatan

harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan

nilai 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di

langkah 2 adalah berdasarkan industri.

iv. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat menentukan rata-

rata tertimbang untuk masing- masing variabel.

v. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk menentukan total rata-rata

tertimbang untuk organisasi.

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matrik IFE, total rata-

rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1.0 dan tertinggi 4.0 dengan rata-

rata 2.5. total rata- rata tertimbang dibawah 2.5 menggambarkan organisasi yang

lemah secara internal, sementara total nilai diatas 2.5 mengindikasikan posisi

internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus memasukkan 10

hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor memiliki pengaruh terhadap kisaran total

rata- rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1.0.


54

Tabel 4.1 Matrix Internal Factor Evaluation (IFE Matrix)

FAKTOR- FAKTOR

INTERNAL UTAMA BOBOT PERINGKAT

RATA- RATA

TERTIMBANG

KEKUATAN

1. Memiliki budaya

organisasi yang kuat

2. Memiliki nama baik

(Good will)

3. Kualitas produk yang

ditawarkan

4. Modal yang kuat

5. PT BAF Cab Medan

lokasi yang strategis

6. Kelonggaran sistem

pembayaran kredit

7. Cara pembayaran yang

mudah

0.10

0.10

0.10

0.15

0.10

0.05

0.15

4

3

3

4

3

4

4

0.40

0.30

0.30

0.60

0.30

0.20

0.60

KELEMAHAN

1. Sistem penagihan yang

masih lambat

2. Memiliki layout gedung

yang berbentuk ruko dan

kurang menarik

3. Tidak dimanfaatkannya

kantor satelit

0.10

0.05

0.10

2

1

2

0.20

0.05

0.20

TOTAL 1.0 3.15 Sumber : Data primer diolah (2009)


55

KEKUATAN

0.10 berarti 10% dari konsumen kredit sepeda motor adalah karena perusahaan

memiliki budaya organisasi yang kuat.

0.10 berarti 10% konsumen kredit sepeda motor adalah karena nama baik (good

wiil) perusahaan

0.10 berarti 10% konsumen yang mengambil kredit di PT BAF adalah karena

kualitas produk yang ditawarkan sangat menarik.

0.15 berarti 15% konsumen yang kredit sepeda motornya adalah karena

perusahaan memiliki modal yang kuat.

0.10 berarti konsumen yang kredit di PT BAF Cab Medan adalah karena

kelonggaran sistem pembayaran anggsuran.

0.05 berarti 5% konsumen yang kredit sepeda motor di perusahaan ini diakibatkan

oleh lokasi yang strategis

0.15 berarti 15% konsumen yang kredit adalah karena cara pembayar yang mudah

dan cepat.

KELEMAHAN

0.10 berarti 10% konsumen yang kredit sepeda motornya di PT BAF Cab Medan

disebabkan sistem penagihan yang dilakukan oleh kolektor yang lambat.

0.05 berarti 5% yang menjadi kelemahan perusahaan ini memiliki layout gedung

yang berbentuk ruko dan kurang menarik

0.10 berarti 10% yang menjadi kelemahan perusahaan ini adalah tidak

dimanfaatkanya kantor satelit.


56

Total rata-rata tertimbang adalah 3.15 dimana lebih besar dari 2.5 yang

mengindikasikan PT. BAF Cab Medan memliliki posisi internal yang kuat.

C. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Metriks evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation – EFE Matrix)

yang memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan

mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,

politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat

dibuat dengan lima tahap (David 2006: 143)

1. Buat daftar lima faktor eksternal yang di didentifiksikan dalam proses

audit eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga duapuluh faktor,

termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan

industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu kemudian ancaman.

Usahakan spesifik mungkin menggunakan persentasi, rasio, dan nilai

komparatif bila mungkin.

2. Berikan bobot masing- masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0

(paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor

terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering

kali diberikan bobot lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman juga

dapat diberikan bobot lebih tinggi jika mereka sangat serius atau sangat

mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan

keberhasilan atau kegagalan persaingan atau dengan mendiskusikan faktor


57

dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang

diberikan semua faktor harus sama dengan 1,0.

3. Berikan peringkat peringkat 1 hingga 4 untuk masing–masing faktor

ekternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam

memproses faktor tersebut, di mana 4= respons perusahaan superior, 3 =

respons perusahaan diatas rata- rata, 2 = respons perusahaan rata- rata, dan

1= respons perusahaan jelek. Peringkat didasarkan pada perusahaan

(company–based), sedangkan bobot pada tahap 2 didasarkan pada industri

(industry based). Penting diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat

diberikan peringkat 1, 2, 3 atau 4.

4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk

memperoleh nilai tertimbang.

5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk

menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.

6. Tanpa mempedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang

dimasukkan dalam Matriks EFE, total niali tertimbang untuk suatu

organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total niali

tertimbang rata–rata adalah 2,5. total nilai tertimbang sebesar 4,0

mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap

peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain

strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang

yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari

ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi


58

perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman

eksternal.

Tabel 4.2 Matrix External Factor Evaluation (EFE- Matrix)

FAKTOR EKSTERNAL

KUNCI BOBOT PERINGKAT

NILAI

TERTIMBANG

PELUANG

1. Peluang pangsa pasar

2. Kebutuhan masyarakat

yang semakin berkembang

3. Keinginan masyarakat

yang tidak pernah puas

4. Komunitas sepeda motor

yang sedang trend

0.10

0.15

0.20

0.15

4

3

4

3

0.40

0.45

0.80

0.45

ANCAMAN

1. Peningkatan harga yang

tidak stabil

2. Pelanggan yang tidak jujur/

kredit macet

3. Bertambahnya persaing

(competitor)

0.05

0.20

0.15

1

2

2

0.05

0.40

0.30

TOTAL 1.0 2.85 Sumber : Data primer diolah (2009)

PELUANG

0.10 berarti 10% peluang yang dimiliki perusahaan ini adalah luasnya pangsa

pasar

0.15 berarti 15% yang menjadi peluang perusahaan ini adalah kebutuhan

masyarakat yang selalu berkembang


59

0.20 berarti 20% berarti yang menjadi peluang perusahaan ini adalah keiginan

masyarakat yang tidak pernah puas

0.15 berarti 15% yang menjadi peluang perusahaan ini adalah komunitas sepeda

motor yang trend

ANCAMAN

0.05 berarti 5% yang menjadi ancaman terhadap perusahaan ini adalah

peningkatan harga yang tidak stabil

0.20 berarti 20% yang menjadi ancaman terhadap perusahaan in adalah pelanggan

yang tidak jujur

0.15% bararti 15% yang menjadi ancaman terhadap PT BAF Cab Medan adalah

bertambahanya pesaing (compotitor)

Total nilai tertimbang sebanyak 2.85 mengindikasikan bahwa dengan kata lain

PT. BAF Cab Medan merespon dengan baik terhadap peluang dan ancaman yang

ada dalam memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan efek yang

mungkin muncul dari ancaman eksternal.

Kedua matriks tersebut diatas (IFE Matrix dan EFE Matrix) merupakan

kondisi relatif yang dihadapi oleh perusahaan PT BAF Cab Medan didaerah

penelitian. Kondisi-kondisi inilah yang mereka hadapi dalam menjalankan

perusahaan.

D. Matriks SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Treat)

Matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor–faktor

strategi pemasaran. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana


60

peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan, dapat

disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini

dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi yang dapat

diambil oleh pimpinan dalam menghadapi persaingan yang semakin

kompetitif. Matirks SWOT dari PT. BAF Cab Medan dapat dilihat pada

gambar 1.5 sebagai berikut:

Tabel 4.3 Matriks SWOT PT Bussan Auto Finance Cabang Medan

Kekuatan (STRENGTHS- S)

1. Memiliki budaya organisasi yang kuat

2. Memiliki nama baik(good will)

3. Kualitas produk yang ditawarkan

4. Modal yang kuat 5. Lokasi yang strategis 6. Kelonggaran sistem

pembayaran 7. Cara pembayaran yang

mudah

Kelemahan (WEAKNESSESS-W)

1. Sistem penagihan yang masih lambat

2. Memiliki layout gedung yang berbentuk ruko dan kurang menarik

3. Tidak dimanfaatkannya kantor satelit

Peluang

(Opportunities – O)

1. Peluang pangsa pasar

2. Kebutuhan masyarakat yang semakin berkembang

3. Keinginan masyarakat yang tidak pernah puas

4. Komunitas sepeda motor yang sedang trend

STRATEGI SO

1.Memperluas pangsa pasar 2.Membuat harga yang

bersaing 3.Memberikan diskon khusus

dan hadiah kepada konsumen telah melakukan pembayaran anggsuran secara baik dan yang melakukan kredit ulang

4.Memberikan kontribusi nyata bagi masyarakat

STRATEGI WO

1.Membuat sistem laporan konsumen yang telah melakukan penunggakan angsuran

2.Membukan kantor satelit yang dekat dengan konsumen yang dominan

3.Memperbaharui penanpilan kantor cabang

Ancaman STRATEGI ST STRATEGI WT


61

(Threats-T)

1.Peningkatan harga yang tidak stabil

2.Pelanggan yang tidak jujur/ kredit macet

3.Bertambahnya persaing (competitor)

1.Memperpanjang tenor kredit sepeda motor yang sedang berjalan

2.Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan dealer Yamaha

3.Melakukan survey custumer lebih selektif

1.Dilakukannya seleksi karyawan yang ketat dan sesuai dengan kebutukan perusahan

2.Melakukan analisis kredit yang baik

3.Dengan dibuatnya BAF lady

Sumber : Data Primer diolah (2009)

Matiks SWOT pada Tabel 4.3 tersebut dihasilkan empat sel altenatif strategis

yang dapat diambil kesimpulan oleh pimpinan perusahaan dalam usaha

mengadapi persaingan yang semakin kompetitif.

a Strategi Strength – Opportunities

Strategi strength – opportunities ini menggunakan kelebihan dan kekurangan

yang dimiliki perusahaan dipakai untuk memanfaatkan segala kesempatan

yang ada sehingga perusahaan dapat memiliki keunggulan bersaing (core

adfentage) jika dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan sejenis.

a Memperluas pangsa pasar

Pada gambaran umum tentang letak perusahaan ada bebarapa perusahaan

sejenis dengan PT BAF Cab Medan yang bedekatan posisinya. Dengan

analisis strategi pemasaran yang baik maka sebaiknya pangsa pasar dapat

dilakukan dengan membuka kantor cabang baru sehingga konsumen dapat

dengan capat melakukan pembayaran dan pengurusan lainya di daerah

yang jauh

b Membuat harga bersaing


62

Dalam penerapan strategi persaingan harga PT BAF Cab Medan dapat

melakukan beberapa strategi diantaranya:

Persaingan dalam hal anggsuran, dimana perusahaan dapat membuat daftar

harga angsuran yang besaing dengan pesaing. Persaingan dalam sistem

denda, perusahaan juga dapat membuat persaingan dalam denda dan

pengurusan pembayaran anggsuran yang terlambat

c Memberikan diskon khusus dan hadiah menarik pada konsumen yang

melakukan pembayaran anggsuran yang tepat waktu dan yang melakukan

kredit ulang.

Salah satu daya tarik yang harus diberikan PT BAF Cab Medan untuk

menarik minat para konsumen yang melakukan pembayaran dan yang ingin

mengambil kredit ulang (repeat order) Sebagai upaya untuk terus memikat

konsuinen, BAF mernberikan reward kepada konsumen melalui program

Cantik (Cicilan Tepat Imbalan Menarik). Dengan program ini bagi

konsumen yang membayar tepat waktu selama6 kali dan 12 kali berturut-

turut akan mendapatkan hadiah menarik. BAF juga memperkenalkan

program member get member. Bagi konsumen yang merekomondasi

konsumen baru, entah teman atau anggota keluarga, maka ia akan mendapat

potongan pembayaran cicilan.

d Memberikan kontribusi nyata bagi masyarakat

BAF secara bertahap telah mencoba mengembangkan bakti sosialnya

kepada masyarakat, bekerjasama dengan beberapa institusi. Beragam

bidang dan strata sosial telah dijangkau oleh kegiatan sosial BAF, seperti


63

bidang kesehatan (donor darah bersama PMI dan pengobatan gigi

bersama), bidang pendidikan (session bagi mahasiswa dan anak jalanan

bersama PPM), bidang keamanan (session "Safety Riding" bagi siswa

SMU bersama dealer Yamaha), bidang kesejahteraan (bantuan bagi korban

bencana alam), dan lain-lain.

b Strategi Weaknesses - Opportunities

Stategi ini dterapkan untuk pemanfaatan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang dimiliki

a Membuat sistem laporan konsumen yang telah melakukan penunggakan

Sistem pelaporan tunggakan yang jelas terhadap divisi collection adalah

salah satu cara mengatasi permasalahan ini. Dengan memberikan data

tersebut maka pihak kolektor dapat dengan cepat menagih ke tempat surat

tagih yang ditunjukkan.

b Membuka kantor satelit di daerah konsumen yang dominan

Kantor satelit adalah salah satu pengembangan dari kantor cabang yang

cara kerjanya masih di bawah kantor cabang. Kantor satelit ini beroperasi

untuk membantu segala aktivitas kantor cabang di daerah yang menjadi

daerah pangsa pasar PT BAF Cab Medan. Pengaktifan kantor satelit ini

akan membantu konsumen dalam hal pembayaran angsuran dan

pengurusan surat- surat lainya.

c Memperbaharui penampilan kantor cabang


64

Kantor cabang dibangun untuk mewakili kantor di dalam satu propinsi, hal

ini akan menggambarkan wajah dari PT BAF Cab Medan itu sendiri,

dengan mengganti segala fasilitas-fasilitas yang sudah habis masa

pakainya. Dengan melakukan perbenahan didalam kantor serta melakukan

pengecatan ulang terhadap gedung. Hal ini akan menimbulkan image

positif terhadap PT BAF Cab Medan itu sendiri.

c Strategi Strengths – Threats

Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi

ancaman yang ada.

a. Memperpanjang tenor terhadap sepeda motor yang sedang berjalan

Perpanjangan tenor sepeda motor yang sedang berjalan adalah salah satu

cara yang baik untuk mengantisifasi permasalahan kredit macet. Kredit

macet yang ditimbulkan oleh pengaruh kebutuhan harga yang tidak stabil

dapat mengakibatkan konsumen tidak dapat membayar dengan penuh

anggsuran yang sudah menunggak. Perpanjangan ini dapat diajukan

kepada pihak PT BAF Cab Medan deangan syarat dan ketentuan yang

berlaku

b. Meningkatkan pelayanana kepada konsumen dan dealer Yamaha

Pelayanan yang baik akan mendapatkan hasil yang maksimal, dalam hal

ini pihak PT. BAF Cab Medan dapat memberikan pelayanan yang lebih

tehadap konsumen yang akan melakukan pengambilan kredit di PT BAF

Cab Medan sendiri dengan cara memberikan keterangan yang memuaskan


65

tentang prosedur kredit, peraturan-peraturan yang berlaku serta hak dan

kewajiban yang harus dipatuhi oleh konsumen itu sendiri.

Pelayanan terhadap dealer juga dapat ditingkatkan, hal ini akan dapat

menambah pejualan PT BAF Cab Medan. Pelayanan yang diberikan

kepada pihak dealer Yamaha sebagai terget pasar adalah dengan cara

mempercepat proses pencairan kredit, mempercepat pencairan uang yang

sudah masuk dalam delivery order. Serta menjalin hubungan yang

harmonis dengan pihak daeler.

c. Melakukan survey custumer lebih selektif

Melakukan survey yang dilakukan oleh surveyor maka pihak PT BAF Cab

Medan dengan menilai kelayakan calon konsumen, memastikan tempat

tinggal alamat dan usaha calon kosumen, membuat peta tempat tinggal

calon kosumen dengan baik, serta lebih selektif dalam melakukan survey

lapangan.

d Strategi Weaknesses-Threats

Strategi ini berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta menghindari

ancaman. Dalam kondisi perusahaan dituntut untuk segera bebenah diri,

karena hanya dengan cara inilah perusahaan dapat bertahan dalam

mengahadapi persaingan yang semakin kompetitif.

a Dilakukan seleksi karyawan yang ketat dan sesuai dengan kebutuhan

perusahaan.

Seleksi yang ketat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan ini

dimaksudkan agar dapat diperoleh karyawan yang dapat menberikan


66

kontribusi yang maksimal kepada perusahaan. Dengan perekrutan

karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan adalah agar dapat

diperoleh karywan yang produktif dan dapat dengan cepat mengambil

suatu keputusan yang penting agar tidak mengecewakan konsumen dan

perusahaan itu sendiri.

b Melakukan analisa kredit dengan baik

Hal yang perlu dilakukan untuk mengatasi konsumen yang mempunyai

track record yang kurang bagus dalam sistem kredit maka salah satu hal

yang perlu dilakukan adlah dengan melakukan analisa kredit yang cermat.

Hal yang harus diperhatikan dalam melakukan analisa kredit adalah 5C

(capital, condition, character, capacity, colateral) ini dimaksudkan agar

meminimalkan terjadinya kredit macet selama proses berlangsungnya

kredit

c Dibuatnya BAF Lady

Untuk menjaga persaingan dengan pesaing adalah dengan membuat BAF

Lady di dealer-dealer yang menjadi patner dan dapat menperoleh

penjualan serta menjadi di tempat targe dealer PTBAF Cab Medan. Fungsi

BAF Lady ini sangat penting yakni untuk menjalin hubungan yang baik

dengan dealer Yamaha di tempat dia ditempatkan dan juga untuk

mengetahui sejauh mana perkembangan penjualan Yamaha secar kredit.

e. Diagram SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Treat)


67

Peneliti mengadakan analisis strategi dalam melihat peluang dan ancaman

perusahaan, yang dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan, dalam

melihat posisi kemampuan perusahaan dalam persaingan, dapat ditunjukkan

dengan menggunakan diagram SWOT yang mengindikasikan posisi usaha

dalam 4 (empat ) sel.

Hasil perbandingan analisis internal (kekuatan dan kelemahan) dengann

analisis eksternal (peluang dan ancaman), berdasarkan data yang diperoleh

adalah sebagai berikut:

Gambar 4.1 : Diagram SWOT PT Bussan Auto Finance Cabang Medan Sumber : Data primer diolah (2009) Dari hasil analisis data yang diperoleh, menunjukkan bahwa PT. BAF Cab Medan

memiliki bobot nilai yang baik dalam lingkungan internal berada pada posisi

Strength dan bobot nilai yang baik dalam lingkungan eksternalnya yaitu berada

PT. BAF CAB MEDAN

SEL 1 SEL 3

SEL 4 SEL 2

S 75%

O 60%

W 25%

T 40%


68

pada posisi opportunities, sehingga dapat disimpulkan bahwa posisi persaingan

PT. BAF Cab Medan menurut diagram SWOT berada pada posisi sel 1(satu) yaitu

SO, yang menunjukkan perusahaan ini memiliki peluang dan banyaknya kekuatan

yang mendorong dimanfaatkanya peluang tersebut. Situasi ini menyarankan

strategi yang berorientasi pada pertumbuhan (Growth Oriented Strategy/

Expansion Strategy)


69

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Penulis menarik kesimpulan atas penelitian pada Analisis SWOT pada PT

BAF Cab Medan dan memberikan saran-saran yang mungkin akan bemanfaat

bagi PT BAF Cab Medan untuk peningkatan perusahaan di masa yang akan

datang. Strategi-strattegi ini dapat diterapkan agar PT. BAF Cab Medan dapat

terus bertahan dalam persaingan.

A. Kesimpulan

1. Strategi bersaing yang diterapkan oleh PT. BAF Cab Medan tidak hanya

menggunakan strategi harga saja, tetapi juga mempertimbangkan strategi

lain seperti menyediakan produk yang menarik dan kualitas pelayanan

terhadap pelanggan yang maksimal

2. Peluang-peluang yang dimiliki oleh PT. BAF Cab Medan belum

dimanfaatkan secara maksimal

3. Kelemahan dengan bobot tertinggi yaitu sistem penagihan yang masih

lambat dan tidak dimanfaatkanya kantor satelit masih dapat ditangani

dengan baik, meskipun masih banyak hal yang harus diperbaiki

4. Nilai tertimbang Matrix Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) adalah

3.15 yang mengindikasikan bahwa posisi PT BAF Cab Medan memiliki

posisi intenal yang kuat.


70

5. Nilai tertimbang Matrix External Factor Evaluation (EFE Matrix) adalah

2.85 yang mengindikasikan bahwa dengan kata lain PT. BAF Cab

Medan merespon dengan baik terhadap peluang dan ancaman yang ada

dalam memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan efek yang

mungkin muncul dari ancaman eksternal

6. PT BAF Cab Medan berada pada posisi kuadran agresif yang berarti

bahwa perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif yang besar dalam

perusahaan yang sedang bertumbuh dan stabil.

7. Melalui analisis SWOT perusahaan dapat mempergunakan strategi yang

dapat meningkatkan daya saing PT BAF Cab Medan.

B. Saran

Saran penulis kepada Perusahaan PT. BAF Cab Medan agar dapat

memanfaatkan peluang (opportunities) dan kekuatan (strenghts), serta mengatasi

ancaman (threats) dan kelemahan (weaknesses) adalah:

1. PT BAF Cab medan hendaknya melakukan perluasan usaha dengan

mempergunakan perluasan satelit, karena perusahaan ini perusahaan

yang potensial walaupun resiko yang cukup besar

2. PT. BAF Cab Medan hendaknya mempertahankan keunggulan

pelayanan dan menambah fasilitas pelayanan untuk mempertahankan

konsumen lama.


71

3. PT BAF Cab Medan menurut analisis SWOT perlu menerapkan empat

sel kemungkinan alternatif strategi secara bertahap mulai strategi SO,

strategi WO, strategi ST dan strategi WT.

4. Pimpinan PT. BAF Cab Medan sebaiknya mengikuti terus

perkembangan pasar, sehingga bertahan dalam persaingan.


72

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2006, Manajemen Strategi: Konsep- konsep, edisi kesembilan. Jakarta : INDEKS Kelompok Gramedia.

Hitt, Michael dan Duane, E. Hoskisson. 2001. Manajemen Strategi Menyonsong Era Persaingan dan Globalisasi, Jakarta: Erlangga

Hunger, J. David & Wheelen, Thomas L. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Andi

Jatmiko, RD. 2004. Manajemen Strategi. Malang: UMM Press.Kotler, Philip. 2000. Manajemen Pemasaran: Analisa, Perencanaan, Implementasi, dan Kontrol. Alih bahasa A.B. Susanto, Edisi Kesatu, Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Kotler, Philip dan AB Setiawan 2000, Strategi Manajemen Pemasaran di Indonesia. Buku 1, Jakarta: Salemba Empat.

Payne, Adrian. 2001. Pemasaran Jasa. Yogyakarta: Andi

Pearce dan Robinson.2008. Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi dan pengendalian. Jakarta: Salemba Empat

Rangkuti, Freddy, 2006, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Robbins, Stephen P. Mary Coulter, 2004, Manajemen. Jakarta. PT INDEKS Kelompok Gramedia.

Stanton, William, J. 2000. Prinsip Pemasaran. Edisi Revisi. Jakarta:

Erlangga

Sugiyono. 2004. Metode Penelitian Bisnis. Bandung : CV. Alfabeta.

Tjiptono, Fandy. 2005. Pemasaran Jasa. Edisi Pertama. Madang:

Bayumedia


73

Rambe, Almukarromah, Denok. 2007. Analisis SWOT Sebagai Strategi Meningkatkan Daya Saing Pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Kantor Cabang Syariah Medan. Skripsi, Fakultas Ekonomi, Universitas Sumatera Utara. (tidak dipublikasikan).

(www.baf.co.id) dikutip hari Jumat, 8 Januari 2009, 17.00 WIB

http://www.baf.co.id/�

10e00334

Documents