1-a5 modul kewirausahaan final - edit

Modul Kewirausahaan Program Kewirausahaan TPL Beasiswa

Pusat Pendidikan dan Pelatihan Industri Kementerian Perindustrian

Modul Kewirausahaan 2


DAFTAR ISI GARIS-GARIS BESAR PEDOMAN PERKULIAHAN (GBPP)

SATUAN ACARA PENGAJARAN (SAP)

BAB 1 TEKNIK AGAR TETAP TUMBUH DALAM SITUASI BISNIS APAPUN

BAB 2 TEKNIK MELAYANI PELANGGAN

BAB 3 MANAJEMEN

BAB 4 MANAJEMEN KAS UMKM

BAB 5 STRATEGI PENGEMBANGAN PRODUK BARU

BAB 6 CARA PENENTUAN HARGA UNTUK UMKM

BAB 7 CARA MUDAH MEMPEROLEH KREDIT DARI BANK

BAB 8 ANALISIS KEUANGAN

BAB 9 CARA MENCIPTAKAN KEUNGGULAN BERSAING

BAB 10 CARA MENYUSUN SALURAN DISTRIBUSI YANG TEPAT

BAB 11 PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PERSEDIAAN

BAB 12 CARA MENJADI MARKET LEADER

DAFTAR PUSTAKA


GARIS-GARIS BESAR PEDOMAN PERKULIAHAN (GBPP) Mata kuliah : Kewirausahaan Kode Mata Kuliah : SKS : 3 (Tiga) Waktu Pertemuan : 150 jam untuk setiap pertemuan Dosen Pengampu : Diskripsi mata kuliah : Mata kuliah ini berisikan muatan tentang konsep-konsep untuk berwirausaha mulai dari teknik agar tetap tumbuh dalam situasi bisnis yang turbulance, cara melayani pelanggan, manajemen, strategi pengembangan produk baru, cara penentuan harga untuk UMKM, cara mudah memperoleh kredit dari bank, analisis keuangan, analisis pulang pokok (break even analisis), cara menciptakan keunggulan bersaing, cara menyusun saluran distribusi yang tepat, cara menjadi market leader. Tujuan Instruksional Umum Setelah mahasiswa mempelajari mata kuliah ini diharapkan mahasiswa dapat memahami setiap konsep dan mampu meggunakan konsep-konsep ini untuk melakukan tahapan-tahapan dalam melakukan bisnis, mampu membuat analisis pesaing dengan menerapkan teknik agar tetap tumbuh dalam situasi bisnis apapun maupun berbagai analisis aspek lainnya yang berhubungan dengan kewirausahaan, serta mampu menjadikan bisnisnya sebagai market leader.


No Pokok Bahasan Sub-Pokok Bahasan Waktu 1. Teknik agar Tetap

Tumbuh dalam Situasi Bisnis Apapun

1. Pendahuluan 2. Rahasia Perusahaan Kecil 3. Prinsip Penerapan Konsep

Kewirausahaan 4. Simpulan 5. Pertanyaan

150 menit

2. Teknik Melayani Pelanggan

1. Pendahuluan 2. Penyempurnaan Konsep 3. Teknik Melayani Pelanggan 4. Perubahan Orientasi

Pelanggan 5. Syarat Menjadi Pengusaha

Sukses 6. Paradigma Baru dalam

Berbisnis 7. Simpulan 8. Pertanyaan

150 menit

3. Manajemen 1. Pendahuluan 2. Manajemen Sebagai Ilmu

dan Seni 3. Manajemen dan Manajer 4. Ketrampilan Manajerial 5. Evolusi Teori Manajemen 6. Teori Manajemen Klasik 7. Teori Perilaku 8. Teori Keputusan Manajemen 9. Teori Kemungkinan dalam

Manajemen 10. Peranan Manajerial

Mintberg 11. Peranan Desisional 12. Teori Organisasi 13. Manajemen dan Lingkungan

Internal dan Eksternal 14. Simpulan 15. Pertanyaan

150 menit

4. Manajemen Kas 1. Pendahuluan 150 menit


No Pokok Bahasan Sub-Pokok Bahasan Waktu UMKM 2. Tahap Pengembangan Bisnis

3. Aspek Penting dalam Mengelola Usaha Kecil

4. Manajemen Kas 5. Cara Membuat Anggaran Kas 6. Simpulan 7. Pertanyaan

5. Strategi Pengembangan Produk Baru

1. Pendahuluan 2. Karakteristik Produk 3. Brand Strategy 4. Product Life Cycle Analysis 5. Product Positioning 6. Atribut atau Benefit 7. Quality/Price 8. Geographic Expansion

sebagai Salah Satu Strategi Pemasaran untuk Produk Baru

9. Strategi Pengembangan Produk Baru

10. Simpulan 11. Pertanyaan

150 menit

6. Cara Penentuan Harga untuk UMKM

1. Pendahuluan 2. Contoh Mengukur Persepsi

Customer Mengenai Harga 3. Keterkaitan Antara Perceived

Price dengan Perceived Value

4. Analisis Matrik Konsumen 5. Diskriminasi Harga 6. Sales Revenue dengan atau

Tanpa Diskriminasi Harga 7. Diskriminasi Harga Pada

Pasar yang Multiple 8. Flexible Pricing 9. Cara Menghitung Harga Jual 10. Simpulan 11. Pertanyaan

150 menit


No Pokok Bahasan Sub-Pokok Bahasan Waktu 7. Review Review dan Case Study Project 150 menit 8. UTS UJIAN TENGAH SEMESTER 150 menit 9. Cara Mudah

Memperoleh Kredit dari Bank

1. Pendahuluan 2. Konsep dan Pengertian

Kredit 3. Sumber Permodalan Usaha 4. Cara Memperoleh Kredit

untuk Usaha Kecil dan Menengah

5. Contoh Kasus Dari Berbagai Bank

6. Beberapa BPR dan BMT yang Juga Menyalurkan Kredit Bagi UKM

7. Simpulan 8. Pertanyaan

150 menit

10. Analisis Keuangan 1. Pendahuluan 2. Rasio Likuiditas 3. Rasio Leverage 4. Rasio Coverage 5. Rasio Aktivitas 6. Rasio Profitabilitas 7. Sembilan Tahap Kritis

Pengembangan Bisnis 8. Strategi dalam Mengelola

UKM 9. Manajemen Kas 10. Simpulan 11. Pertanyaan

150 menit

11. Cara Menciptakan Keunggulan Bersaing

1. Pendahuluan 2. Analisis Keunggulan 3. Faktor-Faktor yang

Menentukan Keunggulan Bersaing

4. Competitive Forces 5. Penilaian Kualitas Pelayanan

Jasa

150 menit


No Pokok Bahasan Sub-Pokok Bahasan Waktu 6. Mengukur Kualitas Jasa 7. Kepuasan Pelanggan 8. Simpulan 9. Pertanyaan

12. Cara Menyusun Saluran Distribusi yang Tepat

1. Pendahuluan 2. Menentukan Desain dan

Penanggung Jawab Saluran Distribusi

3. Menentukan Konfigurasi Saluran Distribusi

4. Analisis Biaya Distribusi 5. Perencanaan Retail

150 menit

13. Perencanaan dan Pengendalian Persediaan

1. Pendahuluan 2. Cara Perhitungan OTB 3. Cara Menghitung Reorder

Point dan Safety Stock 4. Simpulan 5. Pertanyaan

150 menit

14. Cara Menjadi Market Leader

1. Pendahuluan 2. Strategi untuk Mengalahkan

Market Leader 3. Strategi Menjadi Perusahaan

Kelas Dunia 4. Simpulan 5. Pertanyaan

150 menit

15. Review Review dan Case Study Project 150 menit 16. UAS Ujian Akhir Semester 150 menit

Buku Wajib Buku ajar Kewirausahaan, Freddy Rangkuti, 2012, Wake-Up, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama Buku Yang Dianjurkan : • Freddy Rangkuti, 2013, Keajaiban Teknik Selling Rasulullah,

Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Mod

ul K

ewira

usah

aan

10

SATU

AN A

CARA

PEN

GAJA

RAN

(SAP

) Pe

rtem

uan

ke 1

Tu

juan

Inst

ruks

iona

l Khu

sus :

M

ahas

iswa

dapa

t m

emah

ami

seca

ra k

esel

uruh

an t

enta

ng a

pa s

eben

arny

a ya

ng m

erek

a pe

laja

ri m

enge

nai

kew

iraus

ahaa

n da

n ap

a ya

ng s

ehar

usny

a m

erek

a pe

laja

ri ag

ar d

apat

mem

etik

man

faat

dar

i m

empe

laja

ri ke

wira

usah

aan

bagi

mer

eka

prib

adi,

sehi

ngga

dap

at m

embi

na IK

M a

tau

men

dirik

an u

saha

sen

diri

agar

men

jadi

w

iraus

aha.

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

1.

Pend

ahul

uan

2.

Raha

sia P

erus

ahaa

n Ke

cil

3.

Prin

sip P

ener

apan

Ko

nsep

Kew

iraus

ahaa

n 4.

Si

mpu

lan

5.

Pert

anya

an

Cera

mah

, Di

skus

i Sl

ide

Proj

ecto

r W

hite

Bo

ard

Abse

nsi

Buku

Mod

ul

Pem

bagi

an

kelo

mpo

k un

tuk

mem

buat

Cas

e St

udy

yang

aka

n di

pres

enta

sikan

pa

da p

erte

mua

n te

rakh

ir (1

5)

Mod

ul K

ewira

usah

aan

11

Pert

emua

n ke

2

Tuju

an In

stru

ksio

nal K

husu

s :

Mah

asisw

a di

hara

pkan

mam

pu m

emah

ami

kons

ep t

ekni

k m

elay

ani

pela

ngga

n, s

erta

men

erap

kann

ya d

alam

ke

giat

anny

a pa

da w

aktu

mem

bim

bing

pen

gusa

ha k

ecil

atau

men

erap

kann

ya p

ada

wak

tu m

embu

at u

saha

se

ndiri

.

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

1.

Pend

ahul

uan

2.

Peny

empu

rnaa

n Ko

nsep

3.

Te

knik

Mel

ayan

i Pe

lang

gan

4.

Peru

baha

n O

rient

asi

Pela

ngga

n 5.

Sy

arat

Men

jadi

Pe

ngus

aha

Suks

es

6.

Para

digm

a Ba

ru D

alam

Be

rbisn

is

7.

Sim

pula

n 8.

Pe

rtan

yaan

Cera

mah

, Di

skus

i Sl

ide

Proj

ecto

r W

hite

Bo

ard

Hasil

Cas

e St

udy

Buku

Mod

ul

Case

Stu

dy T

ekni

k M

elay

ani

Pela

ngga

n

Mod

ul K

ewira

usah

aan

12

Pert

emua

n ke

3

Tuju

an In

stru

ksio

nal K

husu

s :

Mah

asisw

a di

hara

pkan

mam

pu m

emah

ami d

an a

spek

man

ajem

en d

alam

UM

KM s

erta

men

erap

kan

ketr

ampi

lan

man

ajer

ial s

erta

ber

baga

i teo

ri m

anaj

emen

lain

nya

untu

k ke

giat

an k

ewira

usah

aan.

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

1.

Pend

ahul

uan

2.

Man

ajem

en S

ebag

ai

Ilmu

dan

Seni

3.

M

anaj

emen

dan

M

anaj

er

4.

Ketr

ampi

lan

Man

ajer

ial

5.

Evol

usi T

eori

Man

ajem

en

6.

Teor

i Man

ajem

en K

lasik

7.

Te

ori P

erila

ku

8.

Teor

i Kep

utus

an

Man

ajem

en

9.

Teor

i Kem

ungk

inan

da

lam

Man

ajem

en

10.

Pera

nan

Man

ajer

ial

Cera

mah

, Di

skus

i Sl

ide

Proj

ecto

r W

hite

Bo

ard

Hasil

Cas

e St

udy

Buku

Mod

ul

Case

Stu

dy y

ang

berh

ubun

gan

deng

an

man

ajem

en

Usa

ha K

ecil

Mod

ul K

ewira

usah

aan

13

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

Min

tber

g 11

. Pe

rana

n De

sisio

nal

12.

Teor

i Org

anisa

si

13.

Man

ajem

en d

an

Ling

kung

an In

tern

al d

an

Ekst

erna

l 14

. Si

mpu

lan

15.

Pert

anya

an

Pert

emua

n ke

4

Tuju

an In

stru

ksio

nal K

husu

s :

Mah

asisw

a di

hara

pkan

mam

pu m

elak

ukan

ana

lisis

dan

pen

gelo

laan

man

ajem

en k

as u

ntuk

usa

ha k

ecil

sert

a m

ampu

mem

buat

ang

gara

n ka

s, se

hing

ga d

apat

men

gem

bang

kan

bisn

is se

cara

lebi

h ef

isien

dan

efe

ktif.

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

1.

Pend

ahul

uan

2.

Taha

p Pe

ngem

bang

an

Cera

mah

, Di

skus

i Sl

ide

Proj

ecto

r Ha

sil C

ase

Stud

y

Buku

Mod

ul

Tuga

s mem

buat

an

alisi

s

Mod

ul K

ewira

usah

aan

14

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

Bisn

is

3.

Aspe

k Pe

ntin

g da

lam

M

enge

lola

Usa

ha K

ecil

4.

Man

ajem

en K

as

5.

Cara

Mem

buat

An

ggar

an K

as

6.

Sim

pula

n 7.

Pe

rtan

yaan

Whi

te

Boar

d m

anaj

emen

kas

U

KM p

er

kelo

mpo

k

Pert

emua

n ke

5

Tuju

an In

stru

ksio

nal K

husu

s :

Mah

asisw

a di

hara

pkan

aka

n m

ampu

men

yele

saik

an k

asus

ata

u so

al-s

oal y

ang

berh

ubun

gana

n de

ngan

asp

ek

dan

stra

tegi

pen

gem

bang

an p

rodu

k ba

ru ,

mul

ai d

ari m

enge

tahu

i kar

akte

risiti

k pr

oduk

, bra

nd s

trat

egi,

prod

uct

life

cycl

e, m

enyu

sun

stra

tegi

pos

ition

ing

prod

uk s

ampa

i m

ener

apka

n st

rate

gi g

eogr

aphi

c ex

pans

ion

untu

k st

rate

gi p

emas

aran

pro

duk

baru

.

Mod

ul K

ewira

usah

aan

15

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

1.

Pend

ahul

uan

2.

Kara

kter

istik

Pro

duk

3.

Bran

d St

rate

gy

4.

Prod

uct L

ife C

ycle

An

alys

is 5.

Pr

oduc

t Pos

ition

ing

6.

Atrib

ut a

tau

Bene

fit

7.

Qua

lity/

Pric

e 8.

Ge

ogra

phic

Exp

ansio

n se

baga

i Sal

ah S

atu

Stra

tegi

Pem

asar

an

untu

k Pr

oduk

Bar

u 9.

St

rate

gi P

enge

mba

ngan

Pr

oduk

Bar

u 10

. Si

mpu

lan

11.

Pert

anya

an

Cera

mah

, Di

skus

i Sl

ide

Proj

ecto

r W

hite

Bo

ard

Hasil

cas

e st

udy

proj

ect

Buku

Mod

ul

Mem

buat

ana

lisis

untu

k pe

ngem

bang

an

prod

uk b

aru

per

kelo

mpo

k

Mod

ul K

ewira

usah

aan

16

Pert

emua

n ke

6

Tuju

an In

stru

ksio

nal K

husu

s :

Mah

asisw

a di

hara

pkan

mam

pu m

embu

at a

nalis

is da

n m

enen

tuka

n ha

rga

untu

k U

MKM

. Te

rmas

uk d

alam

ke

giat

an in

i ada

lah

mah

asisw

a m

ampu

men

ghitu

ng h

arga

jual

, seh

ingg

a da

pat

men

ghas

ilkan

tin

gkat

pen

jual

an

dan

prof

it op

timal

.

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

1.

Pend

ahul

uan

2.

Cont

oh M

engu

kur

Pers

epsi

Cust

omer

M

enge

nai H

arga

3.

Ke

terk

aita

n An

tara

Pe

rcei

ved

Pric

e de

ngan

Pe

rcei

ved

Valu

e 4.

An

alisi

s Mat

rik

Kons

umen

5.

Di

skrim

inas

i Har

ga

6.

Sale

s Rev

enue

den

gan

atau

Tan

pa D

iskrim

inas

i Ha

rga

7.

Disk

rimin

asi H

arga

Pad

a

Cera

mah

, Di

skus

i Sl

ide

Proj

ecto

r W

hite

Bo

ard

Hasil

cas

e st

udy

proj

ect

Buku

Mod

ul S

KB

Mem

buat

ana

lisis

untu

k pr

ojec

t be

rdas

arka

n pe

nent

uan

harg

a ju

al p

er k

elom

pok

Mod

ul K

ewira

usah

aan

17

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

Pasa

r yan

g M

ultip

le

8.

Flex

ible

Pric

ing

9.

Cara

Men

ghitu

ng H

arga

Ju

al

10.

Sim

pula

n 11

. Pe

rtan

yaan

Pe

rtem

uan

ke 7

Tu

juan

Inst

ruks

iona

l Khu

sus :

M

ahas

iswa

dapa

t m

emah

ami

dan

mel

akuk

an a

nalis

is da

ri be

rbag

ai a

spek

seb

agai

man

a ya

ng t

elah

di

baha

s da

lam

per

tem

uan

I sam

pai d

enga

n VI

.

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

Revi

ew m

ater

i yan

g su

dah

dipe

role

h da

ri pe

rtem

uan

1 sa

mpa

i den

gan

6

Cera

mah

, Di

skus

i Sl

ide

Proj

ecto

r W

hite

Bo

ard

Hasil

cas

e st

udy

proj

ect

Buku

Mod

ul

Mem

buat

ana

lisis

untu

k ca

se st

udy

dari

pert

emua

n 1

sam

pai d

enga

n 6

Mod

ul K

ewira

usah

aan

18

Pert

emua

n ke

8

Tuju

an In

stru

ksio

nal K

husu

s :

Mah

asisw

a da

pat

mem

bukt

ikan

bah

wa

mer

eka

tela

h m

engu

asai

kon

sep

deng

an b

aik

dan

mam

pu m

embu

at

anal

isis

dara

kas

us-k

asus

yan

g di

berik

an s

ebag

ai u

kura

n pe

ngua

saan

mat

eri d

ari p

erte

mua

n I s

ampa

i den

gan

pert

emua

n ke

VII.

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

UJIA

N T

ENGA

H SE

MES

TER

(UTS

) U

jian

tert

ulis

Slid

e Pr

ojec

tor

Whi

te

Boar

d

Hasil

UTS

Bu

ku M

odul

U

jian

Teng

ah

Sem

este

r

Pert

emua

n ke

9

Tuju

an In

stru

ksio

nal K

husu

s :

Mah

asisw

a di

hara

pkan

mam

pu m

embu

at a

nalis

is da

n m

enyu

sun

sem

ua d

okum

en y

ang

dipe

rluka

n un

tuk

mem

pero

leh

kred

it da

ri ba

nk, s

ebag

ai p

erlu

asan

usa

ha. A

gar d

apat

mem

udah

kan

mah

asisw

a da

lam

mem

pela

jari

sub

mod

ul in

i, di

sajik

an ju

ga c

onto

h rie

l dar

i beb

erap

a ba

nk d

an le

mba

ga p

erba

nkan

lain

nya

sepe

rti B

PR d

an

BMT

yang

juga

dap

at m

enya

lurk

an k

redi

t bag

i UKM

.

Mod

ul K

ewira

usah

aan

19

Po

kok

dan

Sub-

Poko

k Ba

hasa

n Ca

ra

Peng

ajar

an

Med

ia

Eval

uasi

Re

fere

nsi

Tuga

s

1.

Pend

ahul

uan

2.

Kons

ep d

an P

enge

rtia

n Kr

edit

3.

Sum

ber P

erm

odal

an

Usa

ha

4.

Cara

Mem

pero

leh

Kred

it un

tuk

Usa

ha K

ecil

dan

Men

enga

h 5.

Co

ntoh

Kas

us D

ari

Berb

agai

Ban

k 6.

Be

bera

pa B

PR d

an B

MT

yang

Juga

Men

yalu

rkan

Kr

edit

Bagi

UKM

7.

Si

mpu

lan

8.

Pert

anya

an

Cera

mah

, Di

skus

i Sl

ide

Proj

ecto

r W

hite

Bo

ard

Hasil

cas

e st

udy

proj

ect

Buku

Mod

ul

Mem

buat

ana

lisis

untu

k m

enyi

apka

n do

kum

en

peng

ajua

n kr

edit

per k

elom

pok

Mod

ul K

ewira

usah

aan

20

Pert

emua

n ke

10

Tuju

an In

stru

ksio

nal K

husu

s :

Mah

asisw

a di

hara

pkan

dap

at m

emah

ami d

an m

ampu

mel

akuk

an a

nalis

is ke

uang

an d

an p

enge

mba

ngan

bisn

is.

Anal

isis k

euan

gan

yang

waj

ib d

ikua

sai a

dala

h m

enge

tahu

i kin

erja

keu

anga

n m

elal

ui a

nalis

is ra

sio-r

asio

keu

anga

n se

pert

i: ra

sio li

kuid

itas,

ras

io le

vera

ge, r

asio

cov

erag

e, r

asio

akt

ivita

s, r

asio

pro

fitab

ilita

s se

rta

stra

tegi

dal

am

men

gelo

la d

an m

enge

mba

ngka

n U

KM.

Po

kok

dan

Sub-

Poko

k Ba

hasa

n Ca

ra

Peng

ajar

an

Med

ia

Eval

uasi

Re

fere

nsi

Tuga

s

1.

Pend

ahul

uan

2.

Rasio

Lik

uidi

tas

3.

Rasio

Lev

erag

e 4.

Ra

sio C

over

age

5.

Rasio

Akt

ivita

s 6.

Ra

sio P

rofit

abili

tas

7.

Sem

bila

n Ta

hap

Kriti

s Pe

ngem

bang

an B

isnis

8.

Stra

tegi

dal

am

Men

gelo

la U

KM

9.

Man

ajem

en K

as

10.

Sim

pula

n 11

. Pe

rtan

yaan

Cera

mah

, Di

skus

i Ca

se st

udy

Slid

e Pr

ojec

tor

Whi

te

Boar

d

Hasil

cas

e st

udy

proj

ect

Buku

Mod

ul

Tuga

s kel

ompo

k m

embu

at a

nalis

i ra

sio k

euan

gan

seca

ra le

ngka

p da

ri pr

oyek

yan

g te

lah

dipi

lih

kelo

mpo

k

Mod

ul K

ewira

usah

aan

21

Pert

emua

n ke

11

Tuju

an In

stru

ksio

nal K

husu

s :

Mah

asisw

a di

hara

pkan

dap

at m

emah

ami d

an m

ampu

mel

akuk

an a

nalis

is se

rta

men

yusu

n st

rate

gi d

alam

rang

ka

men

cipt

akan

keu

nggu

lan

bers

aing

. Ke

ungg

ulan

ber

sain

g ya

ng d

icip

taka

n in

i be

rped

oman

pad

a ke

puas

an

pela

ngga

n.

Po

kok

dan

Sub-

Poko

k Ba

hasa

n Ca

ra

Peng

ajar

an

Med

ia

Eval

uasi

Re

fere

nsi

Tuga

s

1.

Pend

ahul

uan

2.

Anal

isis K

eung

gula

n 3.

Fa

ktor

-Fak

tor y

ang

Men

entu

kan

Keun

ggul

an B

ersa

ing

4.

Com

petit

ive

Forc

es

5.

Peni

laia

n Ku

alita

s Pe

laya

nan

Jasa

6.

M

engu

kur K

ualit

as Ja

sa

7.

Kepu

asan

Pel

angg

an

8.

Sim

pula

n 9.

Pe

rtan

yaan

Cera

mah

, Di

skus

i Cas

e St

udy

Slid

e Pr

ojec

tor

Whi

te

Boar

d

Hasil

cas

e st

udy

proj

ect

Buku

Mod

ul

Tuga

s kel

ompo

k m

embu

at a

nalis

i ke

ungg

ulan

be

rsai

ng se

cara

le

ngka

p da

ri pr

oyek

yan

g te

lah

dipi

lih k

elom

pok

Mod

ul K

ewira

usah

aan

22

Pert

emua

n ke

12

Tuju

an In

stru

ksio

nal K

husu

s :

Mah

asisw

a di

hara

pkan

dap

at m

emah

ami d

an m

ampu

mem

buat

ser

ta m

enyu

sun

salu

ran

dist

ribus

i yan

g te

pat

untu

k su

atu

UKM

yan

g m

erek

a te

ntuk

an se

ndiri

.

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

1.

Pend

ahul

uan

2.

Men

entu

kan

Desa

in d

an

Pena

nggu

ng Ja

wab

Sa

lura

n Di

strib

usi

3.

Men

entu

kan

Konf

igur

asi S

alur

an

Dist

ribus

i 4.

An

alisi

s Bia

ya D

istrib

usi

5.

Sim

pula

n 6.

Pe

rtan

yaan

Cera

mah

, Di

skus

i M

embe

rikan

co

ntoh

cas

e st

udy

Slid

e Pr

ojec

tor

Whi

te

Boar

d

Hasil

cas

e st

udy

proj

ect

Buku

Mod

ul

Mah

asisw

a ha

rus

men

gerja

kan

tuga

s man

diri

untu

k ca

se st

udy

proj

ect I

KM

Indu

stri

baik

in

divi

du m

aupu

n ke

lom

pok

Berd

asar

kan

aspe

k sa

lura

n di

strib

usi

Mod

ul K

ewira

usah

aan

23

Pert

emua

n ke

13

Tuju

an In

stru

ksio

nal K

husu

s :

Mah

asisw

a di

hara

pkan

dap

at m

emah

ami d

an m

ampu

mem

buat

sen

diri

cara

pen

gend

alia

n pe

rsed

iaan

unt

uk

kasu

s rie

l UKM

, yai

tu d

enga

n ca

ra m

emba

ndin

gkan

dan

men

gana

lisis

kegi

atan

pen

gend

alia

n pe

rsed

iaan

yan

g di

laku

kan

seha

ri-ha

ri U

KM y

ang

bers

angk

utan

, den

gan

peng

enda

lian

pers

edia

an y

ang

di b

ahas

dal

am su

b m

odul

in

i. Tu

juan

nya

adal

ah u

ntuk

men

yusu

n pe

ngen

dalia

n pe

rsed

iaan

yan

g op

timal

, den

gan

biay

a ya

ng p

alin

g m

urah

.

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

1.

Pend

ahul

uan

2.

Cara

Per

hitu

ngan

OTB

3.

Ca

ra M

engh

itung

Re

orde

r Poi

nt d

an

Safe

ty S

tock

4.

Si

mpu

lan

5.

Pert

anya

an

Cera

mah

, Di

skus

i Ca

se S

tudy

Slid

e Pr

ojec

tor

Whi

te

Boar

d

Hasil

cas

e st

udy

proj

ect

Buku

Mod

ul

Mah

asisw

a ha

rus

men

gerja

kan

tuga

s man

diri

untu

k ca

se st

udy

proj

ect I

KM

Indu

stri

baik

in

divi

du m

aupu

n ke

lom

pok

berd

asar

kan

aspe

k pe

ngen

dalia

n pe

rsed

iaan

Mod

ul K

ewira

usah

aan

24

Pert

emua

n ke

14

Tuju

an In

stru

ksio

nal K

husu

s :

Mah

asisw

a di

hara

pkan

dap

at m

emah

ami d

an m

ampu

mem

buat

send

iri c

ase

stud

y pa

da s

uatu

pro

yek

IKM

. Has

il ya

ng d

ihar

apka

n ad

alah

men

yusu

n st

rate

gi y

ang

tepa

t be

rikut

lang

kah-

lang

kah

konk

ret

untu

k us

aha

ters

ebut

, se

hing

ga d

apat

men

jadi

mar

ket l

eade

r.

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

1.

Pend

ahul

uan

2.

Stra

tegi

unt

uk

Men

gala

hkan

Mar

ket

Lead

er

3.

Stra

tegi

Men

jadi

Pe

rusa

haan

Kel

as D

unia

4.

Si

mpu

lan

5.

Pert

anya

an

Cera

mah

, Di

skus

i Ca

se S

tudy

Slid

e Pr

ojec

tor

Whi

te

Boar

d

Hasil

Cas

e St

udy

proj

ect

Buku

Mod

ul

Anal

isis K

asus

un

tuk

men

gala

hkan

m

arke

t lea

der

Mod

ul K

ewira

usah

aan

25

Pert

emua

n ke

15

Tuju

an In

stru

ksio

nal K

husu

s :

Mah

asisw

a da

pat m

embu

at a

nalis

is da

n re

kom

enda

si pe

ngem

bang

an b

isnis

UKM

.

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

Revi

ew

Mem

bant

u la

ngsu

ng d

an

men

gaw

as

jala

nnya

ker

ja

kelo

mpo

k

Slid

e Pr

ojec

tor

Whi

te

Boar

d Da

ta h

asil

stud

i pad

a pr

akte

k

Pres

enta

si Ha

sil

prak

tek

kerja

tim

da

lam

m

embu

at

proj

ect

stud

i ke

laya

kan

Buku

Mod

ul

Tuga

s ini

dija

dika

n tu

gas a

khir

dan

akan

din

ilai

seba

gai b

agia

n da

ri pe

nila

ian

seca

ra

kese

luru

han

Mod

ul K

ewira

usah

aan

26

Pert

emua

n ke

16

Tuju

an In

stru

ksio

nal K

husu

s :

Mah

asisw

a di

hara

pkan

dap

at d

enga

n la

ncar

men

jela

skan

dan

mem

prak

tikka

n ul

ang

selu

ruh

hasil

pem

aham

an

yang

tela

h di

pela

jari

dari

pert

emua

n I s

ampa

i XV.

Poko

k da

n Su

b-Po

kok

Baha

san

Cara

Pe

ngaj

aran

M

edia

Ev

alua

si

Refe

rens

i Tu

gas

UAS

U

jian

dike

las

dan

case

stud

y un

tuk

proj

ect

yang

suda

h di

tent

ukan

Slid

e Pr

ojec

tor

Whi

te

Boar

d

Hasil

cas

e st

udy

proj

ect

Buku

Mod

ul

Hasil

Ujia

n Ak

hir

Stud

i dan

Se

mua

has

il ke

rja

kelo

mpo

k di

kum

pulk

an.

Dite

rima

dala

m

kead

aan

siap

dan

leng

kap

palin

g la

mba

t 1 m

ingg

u da

ri pe

rtem

uan

ini


BAB 1 TEKNIK AGAR TETAP TUMBUH DALAM SITUASI BISNIS APAPUN

Pendahuluan Masalah utama yang sedang kita hadapi saat ini adalah, bagaimana bisa bersaing dengan perusahaan multinasional kelas dunia seperti Unilever, P & G, IBM, Coca Cola, McDonald’s, Pizza Hut, serta berbagai perusahaan raksasa lainnya. Kekuatan perusahaan kelas dunia tersebut ternyata sudah dapat dihadapi oleh perusahaan-perusahaan lokal yang tadinya namanya sama sekali tidak dikenal. Memang di atas langit selalu ada langit lagi yang lebih tinggi, begitu pula dalam dunia bisnis. Tidak selamanya perusahaan raksasa tidak dapat ditaklukkan. Di beberapa negara tertentu, produk-produk Unilever sudah mulai tersaingi, sebut saja misalnya Nirma Ltd., di India, Di Indonesia, beberapa produk Unilever juga sudah mulai tersaingi oleh produk-produk dari Wings, Bahkan, Garuda Indonesian Airways yang begitu perkasa di dunia penerbangan akibat mendapat fasilitas monopoli, saat ini sudah mulai menerapkan harga fleksibel, karena tersaingi oleh perusahaan penerbangan baru seperti Air Asia, Lion, Tiger, dan sebagainya yang menerapkan tarif super murah dan fleksibel. Didunia usaha kecil, pertarungan tidak kalah sengit. Pada saat perusahaan raksasa konglomerat Indonesia berguguran diterjang badai krisis tahun 1998 dan 2008, justru usaha kecil bangkit dengan perkasa menyelamatkan negara Indonesia yang mulai babak belur.


Rahasia Perusahaan Kecil Apa rahasia perusahaan kecil yang tidak terkenal bisa bangkit sehingga bisa mengalahkan raksasa? Berdasarkan analisis yang dilakukan, ternyata perusahaan-perusahaan tersebut bergerak dengan lincah dan bersifat fleksibel. Rahasia kesuksesan perusahaan tersebut adalah mampu melibatkan karyawan dan customernya untuk berbagi rasa dan pengalaman. Selain itu perusahaan memiliki tujuan jangka panjang yang jauh lebih mulia dibandingkan dengan tujuan mencari untung dalam jangka pendek. Tidak heran Mecca cola mampu membuat raksasa Coca Cola kebakaran jenggot. Karena perusahaan ini tidak sekedar menjual minuman biasa, tetapi menjual minuman yang memiliki komitmen yaitu membantu saudara-saudara kita yang sedang menderita akibat perang dan kemiskinan. Microsoft juga memiliki komitmen untuk memberikan sebagian besar keuntungannya untuk kemanusiaan. Bogasari raja tepung terigu banyak membina dan mengembangkan usaha kecil untuk maju bersama meraih sukses. Semua prinsip ini sebenarnya sudah diajarkan oleh Nabi Muhammad SAW yaitu:”Kalau Anda membakar sate, dan ada tetangga Anda yang mencium bau sate tersebut, maka wajib hukumnya mereka juga merasakan lezatnya sate yang Anda miliki tersebut”. Jadi apapun bisnis yang kita lakukan, apabila banyak tetangga kita yang merasakan manfaatnya, maka Insya Allah bisnis kita akan mendapat berkah dan hal itu akan melanggengkan bisnis kita sehingga menjadi bisnis yang sukses. Sebenarnya dengan sadar atau tanpa disadari, keberhasilan bisnis yang memiliki tujuan jangka panjang yang lebih mulia relatif akan lebih sukses dan tetap bertahan dibandingkan dengan bisnis yang hanya berorientasi jangka pendek. Prinsip-prinsip fleksibilitas inilah yang dituangkan dalam modul ini sehingga kita semua dapat belajar dan menerapkan konsep kewirausahaan dalam bisnis yang kita jalankan sesuai dengan syariah. Syariah perlu dijadikan landasan berfikir sebagai tolok ukur atau sebagai pedoman bertindak agar


bisnis yang kita jalankan diridhoi Allah SWT. Bisnis yang mendapat ridho dari Allah akan mendapat dua keuntungan sekaligus yaitu jangka pendek mendapat keuntungan di dunia dan jangka panjang akan mendapat keuntungan di akherat. Prinsip Penerapan Konsep Kewirausahaan Salah satu prinsip penting lainnya dari penerapan konsep kewirausahaan adalah setiap usaha atau setiap bisnis pasti memiliki perbedaan dengan bisnis sejenis yang lain. Tugas kita adalah membuat agar perbedaan itu semakin tampak nyata. Apabila kita tidak berupaya untuk membuat perbedaan, maka pastilah kita tidak akan menjadi diri kita sendiri. Kita akan menjadi tiruan dari Gucci, Kickers, Reebok, Bally, Rolex, Giani Versace dan sebagainya. Artinya kita benar-benar meniru merek-merek dunia yang sudah lebih dahulu populer. Di dalam Al-Quran, Allah SWT berfirman: “ Sesungguhnya usaha kamu memang berbeda-beda” (QS. Al-Lail:4), begitu juga dalam QS. Ar-Ra’d:17 disebutkan “ Allah telah menurunkan air (hujan) dari langit, maka mengalirlah air di lembah-lembah menurut ukurannya”. Semua kegiatan bisnis yang ada di dunia ini, memang memiliki karakteristik serta potensinya sendiri, karena itu kita harus menerima diri kita apa adanya dan dalam keadaan apapun. Kesuksesan akan datang tergantung dari upaya kerja kita yang kita lakukan. Seandainya, bisnis yang sudah kita rintis selama bertahun-tahun gagal, dunia belum berakhir. Dalam sebuah hadits disebutkan: “Terimalah dengan penuh kerelaan apa yang Allah bagikan kepadamu, niscaya engkau akan menjadi orang yang paling kaya” Pada umumnya, kita selalu memikirkan apa yang tidak kita miliki, dan tidak bersyukur kepada Allah atas apa yang kita miliki. Kita selalu bersedih karena sedikit kegagalan, tetapi tidak pernah bahagia dengan banyak keberhasilan lainnya yang telah kita peroleh. Kita selalu melihat sisi gelap yang mengerikan pada kegagalan kita, dan tidak melihat sisi terang yang menggembirakan. Inovasi terhadap


pengembangan dan penyempurnaan produk baru akan muncul apabila kita selalu berada disisi yang lebih terang, karena dari sisi ini kita akan terus bekerja mengharapkan ridha dari Allah SWT. Apapun yang kita terima patut kita syukuri. “Sesungguhnya jika kamu bersyukur maka Kami akan menambah nikmat kepada kalian” (QS. Ibrahim:7). Keberhasilan yang sedikit demi sedikit kita peroleh dan kita syukuri akan menjadi seperti bola salju. Rahasia ini yang menyebabkan mengapa akhirnya banyak perusahaan lokal mampu bersaing dengan perusahaan kelas dunia. Modul ini akan membahas secara detail konsep dan implementasi konsep kewirausahaan serta cara pengendaliannya. Selain itu disajikan juga contoh-contoh kasus untuk memperjelas pemahaman mengenai konsep kewirausahaan. Agar perusahaan kecil yang ingin kita bangun mampu bersaing dengan perusahaan raksasa kelas dunia, terlebih dahulu perlu dipelajari apa saja kelemahan-kelemahan dan kritik terhadap konsep marketing yang selama ini dipergunakan oleh pemasar dunia. Setelah itu akan dibahas prasyarat agar kita dapat berkerja secara fleksibel serta sesuai dengan syariah. Alasan lain mengapa modul ini ditulis adalah karena saya melihat ketidak mampuan strategi marketing meningkatkan profit secara signifikan buat perusahaan. Meskipun trend penjualan mengalami peningkatan yang sangat besar, bahkan market share juga terus meningkat, tetapi profit yang diterima perusahaan semakin menurun. Tidak jarang perusahaan harus mengalami kerugian yang terus menerus sehingga mengalami kebangkrutan. Untuk itulah diperlukan penerapan konsep kewirausahaan dalam bisnis yang sedang kita jalankan. Simpulan Menerapkan dan mengaplikan konsep kewirausahaan saat ini menjadi penting, karena ternyata perusahaan-perusahaan raksasa kelas dunia yang ada, berasal dari perusahaan kecil dengan karyawan yang tidak lebih dari lima orang. Perusahaan kecil tersebut tumbuh


menjadi perusahaan besar dengan menerapkan prinsip fleksibilitas, baik dalam penentuan harga, produk maupun kerjasama. Era bisnis masa depan adalah bisnis yang ramping, lincah tetapi memiliki jaringan global. Pertanyaan Buatlah analisis terhadap salah satu perusahaan besar yang tadinya berasal dari perusahaan kecil. Pelajari mengapa perusahaan kecil tersebut berhasil tumbuh dan menjadi market leader.


BAB 2 TEKNIK MELAYANI PELANGGAN

Pendahuluan Memahami kebutuhan, keinginan, harapan serta motivasi pelanggan adalah faktor yang sangat penting dalam rangka menciptakan differentiated propositions. Tantangan kita terbesar saat ini adalah bagaimana menghadapi tingkat perubahan yang terjadi secara cepat. Persoalannya adalah “How can we really serve rather than appease?” Bagaimana kita dapat membuka jendela lebar-lebar, sehingga niat baik dapat direalisasikan sehingga dapat mendatangkan manfaat untuk semua orang. Pepatah mengatakan “We exist only because of, and for, customers?”


Survei membuktikan, perusahaan-perusahaan yang berhasil survive dari kebangkrutan pada waktu krisis 1998 melanda Indonesia, justru perusahaan yang berskala kecil dan menengah. Belajar dari pengalaman perusahaan-perusahaan ini, disusun konsep kewirausahaan. Artinya agar kita mampu tumbuh dalam situasi eksternal yang bersifat turbulance yang penuh dengan persaingan akibat pengaruh globalisasi. Penyempurnaan konsep Sebagian besar pemasar tradisional selalu menggunakan pendekatan segmentasi dan targeting dalam memasarkan produknya. Hal ini perlu diterapkan secara hati-hati, karena pada saat ini terdapat kecenderungan yang semakin jelas, bahwa pada masing-masing segmen pasar mulai meningkat terjadinya perbedaan keinginan dan harapan. Kedua faktor inilah yang menyebabkan kita harus melakukan perubahan ke arah yang lebih bersifat individual, sehingga dapat menangkap perbedaan keinginan pada masing-masing customer. Memberikan produk/jasa sesuai dengan keinginan dan harapan customer tentunya harus melewati batas rata-rata sebagaimana yang diberikan oleh pesaing, sehingga produk/jasa yang kita berikan akan ditangkap berbeda dan menimbulkan efek suprising kepada customer. Teknik Melayani Pelanggan Faktor yang paling penting digaris bawahi adalah jangan memaksa customer membayar produk/jasa yang tidak mereka inginkan. Kesalahan yang masih banyak terjadi adalah, banyak produsen yang menjual produk/jasa secara kompleks. Misalnya handset telepon seluler (handphone). Handphone yang sangat lengkap fituresnya sering kali tidak banyak digunakan oleh customer. Sehari-hari customer hanya menggunakan fasilitas SMS, fasilitas lain seperti time scheduler, camera, voice recording, radio, video screaming, dan


sebagainya sama sekali tidak pernah dipergunakan. Kondisi ini menyebabkan customer yang bersangkutan terpaksa membayar fasilitas lain yang sama sekali tidak mereka pergunakan. Semakin lama customer semakin kritis, mereka mulai sadar bahwa apa yang mereka bayar harus benar-benar sesuai dengan apa yang diinginkan. Untuk itulah saat ini, kita perlu menerapkan flexible marketing dalam bisnis yang kita jalankan. Perubahan Orientasi Pelanggan Modul ini ditulis dengan tujuan untuk memformulasikan kembali cara pandang kita terhadap penyusunan strategi bisnis. Banyak konsep-konsep bisnis yang perlu direvisi dan disempurnakan, karena pasar saat ini sudah berubah dengan sangat cepat. Perubahan ini akan semakin tinggi eskalasinya dimasa yang akan datang. Kecenderungan pasar di masa yang akan datang adalah: • Pasar akan menjadi lebih terfragmentasi • Customer akan semakin meningkat keinginannya untuk

produk/jasa yang lebih bersifat customisasi • Keberhasilan penerapan TQM (total quality management)

menyebabkan kualitas merupakan kewajiban standar minimum yang harus dipenuhi oleh setiap produsen, sehingga perang pemasaran tidak lagi mengacu pada kualitas tetapi lebih kepada benefit yang diperoleh dari menggunakan produk tersebut.

• Customer semakin meningkat harapannya terhadap nilai tambah serta diferensiasi yang diberikan oleh suatu perusahaan. Dengan demikian kebutuhan akan bundle services juga akan semakin meningkat (mulai dari pra pembelian, pembelian sampai setelah pembelian)

Pengaruh dari kesemua faktor tersebut di atas, menyebabkan terjadinya perubahan orientasi yaitu customer lebih suka memilih produk/jasa yang sesuai dengan benefit yang akan diproleh dibandingkan dengan cost yang harus dikeluarkan. Rasio antara benefit dibagi cost ini akan semakin meningkat nilainya, seiring dengan semakin meningkatnya harapan customer terhadap produk/jasa yang mampu memberikan superior customer value.


Produsen juga harus tetap mengelola kepuasan pelanggan sampai pelanggan tersebut menjadi loyal dan berkomited (commited buyers) untuk memperoleh keunggulan bersaing. Bagaimana caranya agar produsen mampu memberikan produk/jasa yang memiliki perbedaan dibandingkan dengan produk/jasa yang dibuat pesaing? Dari aspek harga, perusahaan ini harus tetap mengelola struktur biaya sehingga dapat memberikan harga yang semakin lebih murah kepada customer. Dari aspek produk, diperlukan flexible manufacturing, modularization dan product platform design yang mampu menghasilkan produk/jasa yang bersifat fleksibel dengan biaya relatif rendah. Syarat Menjadi Pengusaha Sukses Syarat penting sebelum menerapkan strategi bisnis dalam membangun usaha kecil dan menengah, adalah produk/jasa yang kita hasilkan tersebut haruslah melewati standar kualitas rata-rata dibandingkan dengan kualitas produk/jasa yang diberikan pesaing. Kemudian, produk/jasa ini mampu dijual dengan harga relatif murah dibandingkan dengan harga yang diterapkan pesaing. Setelah prakondisi ini memenuhi syarat, barulah strategi bisnis diterapkan,yaitu dengan cara memberikan produk/jasa sesuai dengan perceived benefit dan perceived price yang diinginkan customer sehinga produk/jasa yang kita tawarkan tersebut memiliki superior customer value di mata customer. Penerapan strategi bisnis modern saat ini adalah tidak memperkenankan harga bersifat tetap. Jadi cara kerja pricing strategy adalah bersifat dynamic dan proggresiive. Artinya dengan menawarkan customer banyak pilihan, customer akan dapat terpenuhi keinginannya secara individual (karena tingkat customisasi nya akan semakin besar). Tetapi jangan lupa alternatif berbagai pilihan tersebut harus bersumber dari kebutuhan dasar yang ditawarkan oleh suatu produk/jasa dengan harga yang relatif rendah. Pada waktu customer ingin meningkatkan fasilitas lain yang dibutuhkan terhadap produk/jasa tersebut, mereka dapat menambahkannya sendiri dengan harga yang sesuai dengan


tambahan benefit yang akan diterima customer. Selain itu semakin banyak customer membeli produk kita, maka harga perunitnya akan semakin murah, yaitu dengan memberikan berbagai discount dan keuntungan lainnya untuk pelanggan loyal. Contohnya adalah komputer rakitan. Struktur dasar sebuah komputer yang berkualitas sudah dapat diperoleh dengan harga relatif murah. Seandainya customer ingin memperoleh tambahan fasilitas lain misalnya CD-RW/DVD ROM atau hard disk dengan kapasitas lebih besar, ia dapat dengan mudah membelinya dan memasangnya sendiri di komputer yang dia beli sebelumnya, begitu seterusnya sehingga fungsi dan kegunaan fasilitas yang telah dibayar oleh customer yang bersangkutan akan sebanding dengan benefit yang akan diterima customer tersebut. Adanya fleksibilitas komputer rakitan ternyata mampu mengalahkan branded computer terkenal dunia. Itulah sebabnya, Dell Computer menggunakan cara kerja fleksibilitas komputer rakitaan di tambah dengan cara pembayaran, cara pengiriman yang kesemuanya bersifat fleksibel dapat melakukan penetrasi keseluruh dunia dengan cepat. Persoalan meningkatkan loyalitas customer saat ini, tidak hanya cukup di jawab oleh marketing mix, sehingga customer dapat meningkatkan frekuensi pembeliannya, tetapi lebih banyak pada bagaimana mendorong customer untuk menggunakan produk/services lainnya yang berkaitan dengan produk utama yang digunakan dan memberitahu manfaat yang diperolehnya kepada orang lain secara suka rela. Menciptakan produk/services yang berkaitan dengan produk utama membutuhkan inovasi yang tinggi, biaya yang besar, dan memiliki jaringan kerja yang terintegrasi mulai dari hulu sampai hilir baik vertikal maupun horizontal. Rasanya, tidak ada satupun perusahaan di dunia ini yang dapat melakukan pekerjaan raksasa ini secara sendirian. Bahkan Bill Gates memilih melakukan kerjasama dengan perusahaan lain, begitu juga Nike, Benetton, Dell Computer dan sebagainya. Semua perusahaan kelas dunia yang berhasil ini,


sebenarnya telah melakukan strategi flexible marketing (sekedar catatan, bahwa semua perusahaan raksasa yang disebutkan di atas, sebelumnya adalah perusahaan kecil dengan jumlah karyawan yang dapat dihitung dengan jari). Kalau pada awalnya konsep marketing berkembang berdasarkan orientasi produksi yang bertujuan untuk menjual produk dengan harga paling murah, kemudian berkembang ke arah orientasi penjualan (sales orientation) yang bertujuan untuk memperoleh customer yang mau membeli produk yang kita tawarkan sebanyak-banyaknya. Kemudian berkembang lagi menjadi orientasi pasar (market orientation) dan market driven strategy yaitu bertujuan untuk meningkatkan brand image, market share, mind share, heart share dan sebagainya, maka sudah saatnya strategi pemasaran saat ini berorientasi kepada strategi bisnis. Konsep kewirausahaan yang dibahas dalam modul ini merupakan penyempurnaan dari konsep-konsep bisnis sebelumnya, yaitu tetap berorientasi pada customer, tetapi dilakukan secara terintegrasi (integrated effort). Mulai dari pemilihan supplier sehingga supplier dapat menyediakan produk sesuai dengan kualitas, kuantitas, tempat dan waktu yang diinginkan, pengaturan in bound dan out bound logistik yang optimal (supply chain management), proses produksi sampai dengan distribusi atau penyampaian produk tersebut kepada customer secara efisien Untuk mengoptimalkan cara kerja bisnis yang ingin kita bangun, perusahaan perlu lebih banyak melibatkan pihak ketiga (outsource) yaitu dengan cara melakukan relationship strategy. Saat ini sudah banyak software maupun alat yang digunakan untuk meningkatkan cara kerja relationship strategy seperti, customer relationship management (CRM), SAP, ERP, serta berbagai sistem data base menggunakan sistem informasi dengan kecepatan yang tinggi serta memiliki kapasitas memori yang sangat besar.


Bisnis yang kita kerjakan akan berhasil apabila masing-masing fungsi mulai dari melakukan pembelian, proses produksi, sampai pengiriman produk, sesuai dengan outsource strategi dan terintegrasi dengan pengembangan produk baru.


Paradigma Baru dalam Berbisnis Paradigma baru dalam berbisnis saat ini adalah merubah pola pikir perencana bisnis, dari mencari pembeli sebanyak-banyaknya yang berorientasi bagaimana meningkatkan revenue setinggi-tingginya menjadi kegiatan yang terintegrasi yang berorientasi profit yaitu bagaimana menurunkan cost sebesar-besarnya dan meningkatkan revenue sebesar-besarnya.

CR −=π Kalau tadinya orientasi marketing berupaya meningkatkan revenue (R) setinggi-tingginya, tanpa peduli terhadap cost (C), maka sudah saatnya perencana bisnis memikirkan kedua-duanya yaitu ke depan (forward linkage) berupaya untuk meningkatkan penjualan, dan ke belakang (backward linkage) juga berupaya untuk menurunkan cost, sehingga akan dihasilkan profit (π ) yang signifikan kepada perusahaan. Peningkatan profit ini, sudah tentu tidak dinikmati sendiri oleh pemegang saham, tetapi juga dikembalikan kepada internal dan eksternal perusahaan. Orientasi peningkatan profit ini, harus dirasakan manfaatnya bukan hanya untuk internal perusahaan saja melainkan juga harus dirasakan untuk eksternal perusahaan. Secara internal profit ini mampu memberikan manfaat secara materi (qimah madiyah) dan non materi (qimah insaniyah atau nilai kemanusiaan; qimah khuluqiyah atau nilai akhlak; dan qimah ruhiyah atau nilai ruhiyah). Adanya profit yang bersifat insaniyah berarti perusahaan juga akan memberikan manfaat yang bersifat kemanusiaan melalui kesempatan kerja, bantuan sosial dan keselamatan lingkungan. Profit yang bersifat khuluqiyah akan memberikan manfaat berupa etika bisnis yang terpuji karena dilandasi oleh akhlak yang baik, serta profit yang bersifat ruhiyah akan memberikan manfaat berupa semakin mendekatkan diri kepada sang pencipta sehingga semakin meningkat profit yang diperoleh suatu perusahaan akan menyebabkan tindakan dan perilaku semua karyawan yang ada diperusahaan tersebut akan


semakin mendapat simpati dan dukungan masyarakat karena keberadaan perusahaan itu memberikan manfaat yang sebesar-besarnya buat kemanusiaan dan lingkungan. Secara internal, profit yang diperoleh perusahaan akan digunakan untuk meningkatkan loyalitas karyawan, dalam bentuk peningkatan gaji, suasana kerja, fasilitas kerja dan sebagainya, sehingga karyawan akan sukarela melakukan kegiatan marketing keluar secara positip dan akan membela perusahaannya secara berkesinambungan seperti bola salju (Diagram: Aliran Manfaat).


Internal &Extern

Employee

Employee

Employee

External

Customer

Customer

Revenue

Growth &

Diagram: Aliran Manfaat

Simpulan Perubahan paradigma berbisnis saat ini mengatarkan kita untuk lebih memahami: 1. Customer value 2. Menggunakan pengetahuan yang kita miliki secara optimal,

sebagai dasar untuk melaksanakan bisnis yang kita miliki. 3. Bertindak beyond the hype sehingga dapat merealisasikan semua

yang kita rencanakan dapat terjadi. Pertanyaan Jelaskan bagaimana proses meningkatkan profit bisnis dengan menggunakan konsep aliran manfaat dan paradigma baru dalam bisnis.

Memberikan manfaat buat kemanusiaan dan lingkungan


BAB 3 MANAJEMEN

Pendahuluan • Manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan perkerjaan melalui

orang lain (Mary Parker Follett) • Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan pengunaan sumber daya- sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan (Stonner)

Proses tersebut terdiri dari kegiatan-kegiatan manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. • Perencanaan berarti bahwa para manajer memikirkan kegiatan-

kegiatan mereka sebelum dilaksanakan. • Pengorganisasian berarti bahwa para manajer mengkoordinasikan

sumber daya manusia dan material organisasi • Pengarahan berarti bahwa para manajer mengarahkan,

memimpin dan mempengaruhi bawahan. • Pengawasan berarti bahwa para manajer berupaya untuk

menjamin bahwa organisasi bergerak kearah tujuan-tujuannya. Pada dasarnya, sistem manajemen modern menganut model standar manajemen yang umum digunakan pada saat ini. Pada model ini terdapat empat elemen pokok sistem yang saling berkaitan, membentuk suatu siklus yang dikenal dengan nama “siklus Deming (Deming Cycle)”, atau siklus berkelanjutan (continunous cycle). Elemen atau prinsip pokok tersebut dapat dilihat pada gambar berikut ini.


Gambar Deming Cycle

• Mengapa Manajemen Dibutuhkan ?

Manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, karena tanpa manajemen, semua usaha akan sia-sia dan pencapaian tujuan akan lebih sulit. Ada tiga alasan utama dipelukan manajemen : 1. Untuk mencapai tujuan. Manajemen dibutuhkan untuk

mencapai tujuan organisasi dan pribadi 2. Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuan-tujuan yang

saling bertentangan. Manajemen dibutuhkan untuk keseimbangan diantara tujuan-tujuan, sasaran- sasaran dan kegiatan-kegiatan yang saling bertentangan dari pihak-pihak yang saling berkepentingan dalam organisasi, seperti pemilik dan karyawan.

3. Untuk mencapai efisiensi dan efektifitas. • Efisiensi adalah kemampuan untuk menyelesaikan suatu

pekerjaan dengan benar. Efisiensi bila dapat maksimum keluaran dengan jumlah masukan yang terbatas.


• Efektifitas merupakan kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat untuk mencapai tujun yang telah ditetapakan. Dengan kata lain seorang manajer efektif dapat memilih pekerjaan yang harus dilakukan atau metode (cara) yang tepat untuk mencapai tujuan.

• Efektifitas (Peter Drucker) adalah melakukan perkerjaan yang benar (doing the right things). Sedangkan (doing thing right) efisiensi adalah melakukan perkerjaan yang benar.

Manajemen Sebagai Ilmu dan Seni Manajemen (Lutther Gulick) sebagai suatu bidang ilmu pengetahuan (science) yang berusaha mencari sistimatis untuk memahami mengapa dan bagaimana manusia bekerja bersama untuk mencapai tujuan dan system kerjasama yang lebih bermanfaat bagi manusia. Menurut Lutther Gulick manajemen telah memenuhi persyaratan untuk disebut bidang ilmu pengetahuan, karena telah dipelajari untuk waktu yang lama dan telah diorganisasi menjadi suatu rangkaian teori. Manajemen seharusnya selalu didasarkan atas prinsip-prinsip teori. Hubungan tersebut dalam praktek menimbulkan suatu teori menghasilkan prinsip-prinsip yang akan menjadi kaidah-kaidah dasar kegiatan mengembangkan manajemen dalam praktek Manajemen bukan hanya merupakan ilmu atau seni, tetapi kombinasi dari keduanya. • Manajer efektif mempergunakan pendekatan ilmiah dalam

pembuatan keputusan, apalagi dengan berkembangnya peralatan komputer.

• Manajer juga mempergunakan pendekatan artistic (seni) dalam aspek perencanaan, kepemimpinan, komunikasi, dan segala sesuatu yang menyangkut unsur manusia.

Karakteristik (kriteria) untuk menentukan sesuatu sebagai profesi

(Edgar H. Scein): • Para Profesional atas dasar prinsip-prinsip umum


• Para Profesional mendapat satus mereka karena mencapai standar prestasi kerja tertentu, bukan karena favoritisme atau karena suku bangsa atau agamanya dan criteria politik social lainnya.

• Para Profesional harus ditentukan oleh suatu kode etik yang kuat, dengan disiplin untuk mereka yang menjadi kliennya

Perbedaan Manajemen dengan Kewiraswastaaan(Entrepreneurship)

dan Supervisi. • Wiraswasta adalah memahami, mendapatkan sunber daya,

mengorganisasikan dan menjalankan perusahaan (pemilik). Sebaliknya manajemen terlibat dalam pengorganisasian dan memimpin perusahaan tetapi tidak mencakup pemilikan. Manajer dapat menjadi wiraswata dan wiraswasta dapat pula menjadi manajer.

• Supervisi adalah pengarahan dan pengendalian karyawan tingkat bawah dalam suatu organisasi (mandor, kepala tukang, penyelia lini pertama). Sehingga supervisi merupakan bagian dari manajemen.

Manajemen dan Manajer Manajer berarti setiap orang yang mempunyai tanggung jawab atas bawahan dan sumber daya organisasi lainnya. A. Tingkatan Manajemen

1. Manajer lini-pertama Tingkatan paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan mengawasi tenaga-tanaga operasional. Sering disebut dengan kepala/pimpinan (leader), mandor (foremen), dan penyelia (supervisor).

2. Manajer menengah Membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer lainnya dan kadang-kadang karyawan operasional. Disebut juga manajer departemen, kepala pengawas (Superintendents).


3. Manajer puncak Bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi. Disebut juga Direktur, Presiden, Kepala Devisi, Wakil Presiden Senior.

Menurut fungsinya manajemen dibedakan atas manajemen administratif dan manajemen operatif. 1. Manajemen administratif

Berurusan dengan penetapan tujuan, perencanaan, penyusunan kepegawaian dan pengawasan kegiatan yang terkoordinasi untuk mencapai tujuan.

2. Manajemen Operatif. Mencakup kegiatan memotivasi, supervisi dan komunikasi dengan para karyawan untuk mengarahkan mereka mencapai hasil secara efektif.

Tingkat manajemen rendah banyak melaksanakan fungsi manajemen operatif sedangkan semakin tinggi tingkatannya menjadi lebih terlibat dengan manajemen adminstratif. B. FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN

Fungsi-fungsi manajerial (Henri Fayol), yang menyatakan bahwa perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian permberian perintah dan pengawasan adalah fungsi-fungsi umum. Dalam pembahasan ini akan diperinci menjadi lima fungsi yaitu : planning, organizing, staffing, leading dan controlling kegiatan-kegiatan orgasanisasi. • Perencanaan (planning), adalah 1. pemilihan atau penetapan

tujuan organisasi dan 2. penentuan strategi, kebijaksanaan, proyek, program, prosedur, metoda, sistem, anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

• Pengorganisasian (organizing) adalah 1. penentuan sumber daya-sumber daya dan kegiatan-kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi, 2. perancangan dan pengembangan suatu organisasi atau kelompok yang akan dapat mambawa hal-hal tersebut kearah tujuan, 3. penugasan tanggung jawab tertentu dan kemudian, 4.


pendelegasian wewenang yang diperlukan kepada individu-individu untuk melaksanakan tugas-tugasnya.

• Penyusunan personalia(staffing) adalah penarikan (recruitmen), latihan dan pengembangan serta penempatan dan pemberian orientasi para karyawan dalam lingkungan kerja yang menguntungkan dan produktif.

• Pengarahan (leading)adalah untuk membuat atau mendapatkan para karyawan untuk melakukan apa yang diinginkan, dan harus mereka lakukan. Dikenal sebagai leading, directing,motivating atau actuating.

• Pengawasan adalah penemuan dan penerapan cara dan pealatan untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang ditetapkan.

Fungsi pengawasan pada dasarnya mencakup 4 unsur : 1. Penetapan standar pelaksanaan 2. Penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan 3. Pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkan

dengan standar yang telah ditetapkan. 4. Pengambilan tindakan koreksi yang diperlukan bila

pelaksanaan menyimpang dari standar.

Kegiatan-kegiatan Manajer Agar konsep manajer menjadi lebih jelas berikut ini akan diuraikan secara terperinci tugas-tugas penting yang dilaksanakan manajer : 1. Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain. Istilah

“orang” mencakup tidak hanya antara atasan dan bawahan, tetapi juga manajer-manjer lainnya dalam organisasi.

2. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan prioritas-prioritas.

3. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggung jawabkan.

4. Manajer harus berpikir secara analitis dan konseptual. 5. Manajer adalah seorang mediator


6. Manajer adalah seorang politisi. 7. Manajer adalah seorang diplomat 8. Manajer mengambil keputusan-keputusan sulit.

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan manajer 1. Kegiatan pribadi : pengaturan waktu, pengembangan karier

pribadi, keterlibatan dengan kehidupannya sendiri. 2. Kegiatan teknis : pekerjaan dengan peralatan, pemecahan

masalah teknis, pelaksanaan fungsi teknis 3. Kegiatan administrative : pemrosesan kertas kerja,

penyiapan dan admimistrasi anggaran monitoring kebijaksanaan dan prosedur, pemeliharaan stabilitas operasi.

4. Kegiatan intereraksional : peranan antar pribadi, peranan informasional, peranan pembuatan keputusan.

Perilaku manajer (Henry Mintzberg) dikelompokan menjadi 3 bidang peranan : 1. Perananan antar pribadi : pemuka simbolis, pemimpin,

perantara 2. Perananan informasional : monitoring aliran informasi,

penerus informasi, perwakilan 3. Perananan pembuatan keputusan wiraswasta, penagkal

kesulitan, pengalokasian sumber daya, negotiar.

Ketrampilan Manajerial Untuk menjadi seorang manjer yang efektif diperlukan ketrampilan sebagai berikut ; 1. Ketrampilan konsepsual (Conseptual skills) adalah kemampuan

mental untuk mengkoordinasikan dan mengintregrasikan seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi.

2. Ketrampilan kemanusian (human skills) adalah kemampuan untuk bekerja dengan memahami dan memotifasi orang lain, baik sebagai individu maupun kelompok.


3. Ketrampilan administrative (administrative skills) adalah seluruh ketrampilan yang berkaitan dengan perencanaan, pengorganisasian, penyusunan kepegawaian, dan pengawasan.

4. Ketrampilan tehnik (Tehnical skills) adalah kemampuan untuk menggunakan peralatan-peralatan, prosedur-prosedur atau teknik-teknik dari suatu bidang tertentu, seperti akuntansi, produksi, permesinan, dsbnya.

Evolusi Teori Manajemen Arti Teori • Teori adalah kelompok yang koheren dari dalil umum yang

digunakan sebagai prinsip untuk menjelaskan berbagai kelas fenomena.

• Kelompok koheren adalah seperti suatu system efisien yang terdiri atas beberapa bagian yang bekerja bersama-sama, dan teori adalah sistem efisinsi yang terdiri dari kelompok yang koheren dari bagian tersebut yang saling bersesuaian dengan cara yang logis.

• Prinsip adalah peraturan perilaku atau tindakan yang diterima secara umum.

• Penjelasan, tujuan penjelasan dalam bisnis adalah untuk menjelaskan berbagai fenomena bisnis.

• Kelas fenomena berhubungan dengan berbagi bidang aktifitas khusus. Fenomena dimaksudkan disini adalah manajemen dan teori.

Teori dalam Bisnis Teori adalah studi tentang perilaku konsumen. Banyak usaha yang telah difokuskan pada penerapan teori psikologi dan sosiologi untuk bidang bisnis.

Tujuan Mempelajari Teori Teori memberikan pemahaman mengenai system bisnis yang

kompleks kepada manajer dengan lebih baik. Pemahaman ini mambantu manajer untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik pula.


Informasi dan Teori Teori memberitahu manajer apa yang diharapkan. Sistem Informasi

memberitahu apa yang sedang terjadi. Jika kenyataan aktifitas berbeda dengan apa yang diharapkan, maka teori diperbaiki. Selama jangka waktu tertentu manajer dapat mengembangkan teori yang secara akurat meramalkan perilaku dalam system bisnis. Anda dapat mengetahui cara system informasi manajer membantu untuk mengembangkan teori.

Teori Manajemen Klasik Teori manajemen mencakup segala sesuatu yang berhubungan dengan tugas manajerial, termasuk organisasi.

Frederik W. Taylor (bapak manajemen ilmiah) percaya bahwa dengan memaksimalkan produktivitas akan memaksimalkan keuntungan perusahaan dan pendapatan bagi karyawan. Dia menganjurkan menggunakan Standar Penampilan, yaitu pencapaian tingkat produktivitas pekerja yang diharapkan. • Tujuan adalah sesuatu yang ingin dicapai oleh perusahaan atau

unit organisasi (berupa statemen yang luas dan umum) • Standart adalah ukuran penampilan yang jika dipenuhi akan

menghasilkan tujuan yang dicanangkan (dinyatakan dalam kalimat yang jelas dan dapat diukur, sehingga tingkat pencapaiannya dapat diukur)

Tiap manajer adalah mekanisme kontrol dari sistemnya. Manajer menjaga penampilan sisem pada target yang berkenaan dengan tujuan, dengan membandingkan penampilan terhadap standar. Konsep ini adalah kunci untuk memahami peranan CBIS dalam pemecahan masalah.

Pengaruh tingkat manajemen pada fungsi manajemen, adalah: • Manajer tingkat atas waktunya lebih banyak digunakan untuk

perencanaan, manajer tingkat rendah untuk pegaturan staf, pengarahan dan pengontrolan, sedangkan manajer tingkat menengah untuk pengorganisasian.

• Berpengaruh terhadap aspek dasar CBIS, yaitu sumber data dan informasi dan cara menampilkan informasi.


• Perlu informasi dari sumber yang berbeda, yaitu informasi lingkungan untuk manajer puncak dan sumber internal untuk manajer tingkat bawah.

Teori Perilaku

Kontribusi studi perilaku ada dua kelompok, yatu memberikan penekanan pada orang yang ada dalam pekerjaan dari pada jenis pekerjaan itu sendiri. • Hawthorne merupakan bagian dari human relation movement

(gerak-gerik hubungan manusia), pertama memahami mengenai ornag yang bekerja dalam organisasi

• Kelompok system social, menghasilkan kumpulan materi organizational behaviour (perilaku organisasi)

Reaksi berantai yang menghubungkan kebutuhan pekerja dengan perusahaan adalah: 1. Mengetahui kebutuhan bekerja 2. Memotivasi pekerja untuk melakukan pekerjaan demi

tercapainya tujuan perusahaan 3. Kerja dijalankan 4. Tercapainya tujuan perusahaan

Teori Keputusan Manajemen

Kelompok teori keputusan menekankan penggunaan teknik kuantitatif dalam pembuatan keputusan.

Keputusan dibedakan menjadi (Herbert A. Simon): • Keputusan terprogram dalah keputusan yang berulang-ulang dan

rutin dan dapat dijelaskan dalam prosedur • Keputusan tidak terprogram adalah keputusan yang baru dan tak

tersusun dan tidak ada metode yang jelas untuk membuatnya


Model matematis untuk model bisnis adalah model EOQ (economic order quantity),

EOQ = RAS2

TEORI KEMUNGKINAN DALAM MANAJEMEN Kelompok pencetus teori percaya bahwa tak ada teori yang dapat berlaku sepanjang waktu, dan bahwa keberhasilan tergantung pada situasi. Kelompok ini dikenal sebagai kelompok kemungkinan atau situasi. Menurut kelompok ini faktor penting yang mempengaruhi praktek manajemen adalah dukungan manajer, terdiri : • Lingkungan eksternal : ekonomi, politik, dan pengaruh social pada

perusahaan • Lingkungan internal : batasan yang diakibatkan oleh sumber

perusahaan. CBIS dapat menyediakan informasi yang baik dan mempermudah pengambilan keputusan yang tepat.

PERANAN MANAJERIAL MINTZBERG Mintzberg, ada 10 peranan yang akan dapat dimasukkan dalam 3 katagori yaitu : PERANAN INTERPERSONAL Katagori interpersonal meliputi figure pimpinan, dan penghubung. Figur pimpinan terdiri dari tugas seremonial, seperti pemeriksaan fasilitas oleh yang berwewenang. Sebagai pimpinan manajer memperoleh unit dengan memperkerjakan dan mamberi tranning kepada staf, serta mamberi motivasi dan dorangan. Peranan sebagai pendukung melakukan kontrak dengan orang di luar unit milik manjer tersebut, kawan sejawat, dan yang lain dalam lingkungan unit, dengan tujuan untuk turut serta dalam permasalahana bisnis. PERANAN INFORMASIONAL Katagori ini dianggap informasi sebagi unsur yang penting dalam kerja manajenen. Sebagai pemonitor manajer harus selalu mencari informasi untuk keperluan penampilan unit. Ketika manajer menerima informasi yang penting dan akan menyebarkan kepada


orang lain maka akan bertindak penyebar. Manajer bertindak sebagai pembicara dengan mengemukakan informasi kepada orang yang berada di luar unit, yaitu pimpinan dan orang lain dalam lingkungan.

PERANAN DESISIONAL Manajer adalah pembuat keputusan. Manajer harus bertindak sebagai pengusaha, dengan mambuat perbaikan yang agak permanen terhadap unit. Sebagai penghalau gangguan, manajer akan bereaksi terhadap kejadian yang tidak bisa diantisipasi, seperti devaluasi dollar. Sebagai pengalokasi sumber, manajer mengontrol penggunaan dana dalam unit, dengan menentukan bagian mana yang harus mendapatkan sumber itu terlebih dahulu. Manajer sebagai penegosiasi, dengan menyelesaikan perselisihan yang ada dalam unit ataupun antara unit dan lingkungan. SARAN UNTUK SPESIALIS INFORMASI Mintzberg memberikan 3 saran kepada para spesialis informasi yaitu: • Jangan mempelajari informasi yang dibutuhkan oleh manajer

dengan hanya menanyakan. Pelajari dengan mengamati manajer, mengetahui berapa banyak waktu yang digunakannya, dengan siapa ia bekerja dan dimana ia bekarja.

• Coba dapatkan sebanyak mungkin pengetahuan manajer dalam menyimpan komputer bila mungkin. Hal ini akan meminimalkan hilangnya informasi yang disebabkan oleh kerusakan dan akan memudahkan penyebarannya ke yang lain. Saran ini khusus pada perancang expert system.

• Cobalah untuk mengembangkan system formal yang meliputi lebih banyak lagi informasi-informasi yang dikehendaki manajer. Saran ini khusus untuk perancang system otomatisasi kantor.

Kegunaan Teori Manajemen Terhadap Manajemen Informasi Manajemen Informasi bertujuan untuk mambantu dalam pengelolaan manajemen. Namun demikian, tugas pengelolaan tidak boleh sepenuhnya dibebankan kepada manajemen informasi. Tujuan utama manajemen informasi adalah memperlancar kegiatan manajemen dengan menggunakan teknologi sistem informasi,


sehingga semua keputusan manajerial dapat diputuskan dalam waktu singkat. TEORI ORGANISASI Teori organisasi berkenaan dengan penyusunan dan penggabungan sumber perusahaan. Diagram organisasi yaitu diagram yang menunjukkan jajaran horizontal dan vertikal dari personil dalam organisasi. Teori organisasi telah berkembang melalui beberapa pengelompokan yaitu pertama kelompok klasik, diikuti dengan kelompok perilaku dan kemudian kelompok kemungkinan.

TEORI ORGANISASI KLASIK Taylor dan kelompok manajemen ilmiahnya menekanakan pada pelaksanaan operasi internal sebagai sesuatu yang efisien, rasional dan dapat diramalkan sedapat mungkin. Henry Fayol menentukan sejumlah prinsip organisasi, yang memberikan pedoman untuk menetapkan susunan organisasi yang tepat. TEORI KUANTITATIF ditandai dengan berkembangnya team-team riset operasi dalam pemecahan masalah-masalah industri yang didasarkan atas suksesnya team riset operasi Inggris. Langkah-langkah pendekatan management science: a. Perumusan masalah b. Penyusunan suatu model sistemastis c. Mendapatkan penyelesaian dari model d. Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model e. Penerapan pengawasan atas hasil-hasil f. Pelaksanaan hasil dalam kegiatan implementasi EVOLUSI TEORI MANAJEMEN Ada lima kemungkinan arah perkembangan teori manajemen di masa mendatang


1. Dominan Salah satu dari aliran utama dapat muncul sebagai yang paling berguna

2. Divergence Setiap aliran berkembang melalui jalurnya sendiri

3. Convergence Aliran-aliran dapat menjadi sepaham dengan batasan-batasan diantara mereka cenderung kabur

4. Sintesa Masing-masing aliran berintegrasi

5. Proliferation Akhirnya ada kemungkinan muncul lebih banyak aliran lagi

Manajemen dan Lingkungan Internal dan Eksternal FAKTOR-FAKTOR LINGKUNGAN EKSTERNAL MIKRO DAN MAKRO • Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi,

yang sebagian besar tak dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer

1. LINGKUNGAN EKSTERNAL MIKRO Lingkungan eksternal mikro terdiri dari: • Para pesaing (competitors)

Organisasi mengetahui posisi persaingannya, sehingga mampu mengoptimalkan operasi-operasinya

• Pelanggan (customer) Untuk mengantisipasi perubahan perilaku pasar atau langganan dan mengarahkan pengalokasian sumber dayanya sesuai kebutuhan dan keinginan langganan

• Pasar tenaga kerja (labor supply) Faktor yang paling berpengaruh adalah:reputasi perusahaan di mata angkatan kerja, tingkat pertumbuhan angkatan kerja dan tersedianya tenaga kerja susuai persyaratan yang dibutuhkan

• Lembaga-lembaga keuangan Jangka pendek untuk biaya operasi, sedangkan jangka panjang untuk fasilitas dan peralatan baru


• Para penyelia (suppliers) Harus selalu dinilai kualitas dan kuantitas dari penyedia, sehingga dapat disesuaikan dengan karakteristik yang diinginkan perusahaan

• Perwakilan pemerintah Peraturannya harus dipatuhi organisasi dalam operasinya, prosedur perijinan dan pembatasan lain untuk melindungi masyarakat

2. LINGKUNGAN EKSTERNAL MAKRO

Lingkungan eksternal makro mencakup: • Perkembangan Teknologi

Teknologi berperan dalam penentuan produk dan jasa yang diproduksi, peralatan yang digunakan dan bagaimana operasi akan dikelola

• Variabel-variabel ekonomi Perlu dilakukan peramalan ekonomi dan antisipasi perubahan harga

• Lingkungan Sosial-Kebudayaan Mencakup kepercayaan,nilai,sikap,pandangan serta pola kehidupan yang dibentuk tradisi, pendidikan, kelompok ethnis,ekologi,demografis,serta agama dan kepercayaan dari masyarakat

• Variabel-variabel Politik-hukum Pemerintah memainkan peranan sekaligus sebagai pencipta kesempatan, pemberi perlindungan, dan penetapan batasan

• Dimensi Internasional Kekuatan Internasional berpengaruh melalui perkembangan politik dunia,ketergantungan ekonomi,penularan nilai-nilai dan sikap hidup serta transfer teknologi

Tanggung Jawab Sosial Manajer • Berarti bahwa manjemen mempertimbangkan dampak sosial

dan ekonomi didalam pembuatan keputusannya. • Ada 5 faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada

masalah etika, yaitu:


1. Hukum 2. Peraturan-peraturan pemerintah 3. Kode etik industri dan perusahaan 4. Tekanan-tekanan sosial 5. Tegangan antara standar perorangan dan kebutuhan

organisasi Simpulan Manajemen didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan (planning), Pengorganisasian (Oranizing), Penyusunan Personlia atau Kepegawaian (stafting), Pengarahan dan Kepemimpinan (leading) dan Pengawasan (controlling) Pertanyaan Lakukanlan analisis kasus khususnya pada aspek manajemen suatu perusahaan UMKM. Pembahasan dimulai dari analisis penerapan manajemen pada perusahaan tersebut dari segi praktis dan bandingkan dengan konsep atau teori yang telah dijelaskan sebelumnya.


BAB 4 MANAJEMEN KAS UMKM

Pendahuluan Menurut UU No.9 Tahun 1995 tentang usaha kecil, ciri-ciri usaha kecil adalah: a. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200 juta, tidak

termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, atau b. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1 milyar; c. Milik warga negara Indonesia; d. Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang

perusahaan yang dimiliki

Tahap Pengembangan Bisnis Untuk mengembangkan suatu bisnis, minimal melalui 9 tahap yaitu: 1. Mengembangkan ide, caranya dengan melakukan riset

pemasaran dan studi kelayakan. Tujuannya adalah untuk mengetahui besarnya peluang bisnis, siapa saja pesaing yang bermain di bisnis ini, serta seberapa jauh kelayakan yang akan diperoleh dari bisnis yang akan dibuat.

2. Penelitian dan pengembangan. Melakukan serangkaian penelitian dan pengembangan, yaitu dengan melakukan berbagai percobaan dalam membuat suatu produk. Misalnya dengan menggunakan teknologi baru yang dapat meminimalkan biaya produksi atau biaya operasional.

3. Start up. Yaitu tahap perencanaan dan persiapan untuk melakukan bisnis baru tersebut.

4. Melakukan operasionalisasi dengan cara menerapkan semua rencana-rencana yang telah disusun sebelumnya, sehingga dapat menghasilkan bisnis yang menguntungkan.

5. Melakukan kerjasama dengan pihak lain, dalam rangka meningkatkan permodalan yang sudah tersedia.


6. Rekapitalisasi. Yaitu melakukan refinancing dengan tujuan untuk meringankan beban hutang.

7. Melakukan perluasan secara terkendali, sehingga manajemen dapat melakukan control terhadap operasionalisasi perusahaan secara hati-hati.

8. Akuisisi. Perusahaan melakukan tindakan pengambilalihan perusahaan lain, dengan tujuan untuk melakukan sinergi atau memanfaatkan kelebihan yang terdapat pada perusahaan lain tersebut. Atau dapat juga perusahaan melakukan merger (penggabungan) usaha, dengan cara bekerja sama dengan perusahaan lain.

9. Mencari tambahan bantuan keuangan sesuai dengan tahap perluasan dan pengembangan usaha.

Masing-masing usaha memiliki karakteristik yang saling berbeda. Semuanya ini sangat tergantung pada potensi sumber daya yang dimiliki, sasaran yang ingin dicapai, serta tingkat persaingan yang dihadapi. Contohnya, perusahaan manufaktur sangat membutuhkan modal yang relative besar pada saat mulai usaha. Sedangkan perusahaan yang bergerak dibidang jasa, membutuhkan tambahan modal justru pada saat akan melakukan perluasan bisnis (karena meningkatnya permintaan).

Aspek Penting dalam Mengelola Usaha Kecil Salah satu aspek penting dari mengelola usaha kecil dan menengah adalah mampu mengelola kas atau uang tunai. Ketidak mampuan mengelola kas akan berakibat bangkrutnya perusahaan yang bersangkutan. Bagi perusahaan yang baru berdiri, menyusun ramalan arus kas, sangatlah penting, karena laba awal biasanya tidak mencukupi untuk perusahaan agar dapat berkembang. Dengan demikian, penting memperkirakan banyaknya kas yang diperlukan, sampai perusahaan tersebut dapat menciptakan arus kas yang positif. Perusahaan yang secara cepat dan dramatis mengalami pertumbuhan tanpa ditunjang oleh arus kas yang mencukupi, pada


umumnya akan bangkrut. Karena perusahaan ini akan selalu bekerja dengan kondisi pendapatan yang tidak mampu menutupi tingkat pengeluarannya. Cara yang paling efektif adalah kelola arus kas Anda dengan melakukan perbaikan internal, sehingga dapat merubah arus kas negative menjadi positif dan terhindar dari kondisi deficit yang berkepanjangan. Survei membuktikan, bahwa 33% pemiliki bisnis kecil menghadapi masalah dengan arus kas yang dimiliki sewaktu mereka membangun usahanya. Bahkan bagi bisnis skala menengah dengan pertumbuhan usaha yang terlalu cepat dapat berakibat fatal terhadap arus kas yang dimiliki. Perusahaan semacam ini akan mengalami kegagalan, karena tidak mampu membayar kewajibannya akibat perusahaan terlalu cepat mengalami ledakan penjualan yang tidak terkendali. Perusahaan yang terlalu cepat mengalami pertumbuhan akan terpaksa menambah karyawan, memperluas kapasitas produksi, meningkatkan jumlah persediaan serta berbagai kegiatan lain yang menguras arus kas. Apabila arus kas masuk tidak dikendalikan dengan baik, maka perusahaan akan kehilangan kendali ekuitas terhadap bisnisnya dan akibat yang paling parah adalah perusahaan akan terjerat hutang dan semakin lama akan semakin terperosok dalam lingkaran usaha gali lubang tutup lubang. Manajemen Kas Hal-hal yang harus diperhatikan bagi pengusaha dalam mengelola arus kas adalah: 1. Memahami daur arus kas perusahaan yaitu mempelajari waktu

tenggang antara membayar barang dagangan ke pemasok dengan penerimaan pembayaran dari pelanggan. Semakin panjang daur arus kas ini, maka akan semakin besar kemungkinan pengusaha akan mengalami krisis kas.

2. Laba tidak sama dengan dengan kas. Laba atau pendapatan bersih adalah selisih antara pendapatan total perusahaan dengan biaya yang dikeluarkannya. Dengan demikian, laba dapat


dipakai sebagai alat untuk mengukur efisiensi perusahaan untuk membayar segala kewajibannya secara tepat waktu. Meskipun laba dapat dipakai sebagai alat ukur efisiensi perusahaan, namun laba itu sendiri tidak dapat dipakai sebagai alat untuk membayar semua kewajiban. Karena dalam laba melekat berbagai asset seperti persediaan, mesin, bangunan dan berbagai aktiva tetap lainnya. Yang dapat dipakai sebagai alat pembayaran adalah arus kas.

3. Mengelola arus kas masuk dan keluar secara efisien dan efektif. Arus kas akan berkurang apabila perusahaan membeli (baik secara kredit maupun tunai) bahan baku atau barang persediaan. Sebaliknya arus kas akan bertambah apabila, bahan baku selesai diproses atau barang persediaan dijual kembali sehingga dapat memperoleh uang tunai. Mengetahui pola arus kas dengan demikian menjadi sangat penting, untuk memastikan tersedianya cukup uang kas. Anggaran kas digunakan untuk memperkirakan besarnya uang kas yang diperlukan perusahaan agar berjalan lancar.

Cara membuat anggaran kas Ada lima tahap untuk menyusun anggaran kas: 1. Menentukan saldo kas minimum yang memadai 2. Memperkirakan proyeksi penjualan 3. Memperkirakan penerimaan kas 4. Memperkirakan pengeluaran kas 5. Menentukan saldo kas akhir

Tahap pertama. Saldo kas minimal dapat dioptimalkan dengan cara mempelajari pengalaman sebelumnya. Artinya dengan membandingkan rencana anggaran dengan realisasi. Semakin besar perbedaannya, maka anggaran kas tersebut perlu dilakukan perubahan. Selain itu perlu juga diperhatikan pola permintaan secara musiman, sehingga mempelajari data time series pola permintaan menjadi sangat penting buat perusahaan.


Tahap kedua. Mengestimasi penjualan yang akan terjadi periode yang akan datang merupakan hal yang sangat penting dalam menyusun anggaran kas. Ketepatan mengestimasi nilai penjualan dapat mengurangi resiko terhambatnya arus kas masuk. Karena nilai penjualan akan langsung diubah menjadi penerimaan kas yang masuk ke perusahaan. Selanjutnya, penjualan barang dagangan memerlukan kas untuk digunakan mengisi persediaan. Disarankan agar perusahaan menggunakan teknik peramalan penjualan yang tepat.

Contoh kasus: Toko Alat Rumah Tangga

• Saldo kas pada 31 Desember Rp 12.000 • Saldo minimum yang diinginkan Rp 10.000 • Penjualan 75% kredit dan 25% tunai

Penjualan kredit tertagih dengan asumsi: a. 60% tertagih pada bulan pertama setelah penjualan b. 30% tertagih pada bulan kedua setelah penjualan c. 5% tertagih pada bulan ketiga setelah penjualan d. 5% tidak pernah bisa tertagih

• Toko membayar 70% dari harga jual untuk barang dagangan yang dibeli, dan membayar untuk setiap penjualan bulanan yang diantisipasi satu bulan sebelumnya.

• Sewa sebesar Rp 2.000 perbulan • Pembayaran bunga sebesar Rp 7.500 jatuh tempo di bulan Maret • Pembayaran pajak dimuka sebesar Rp 50.000 harus dilakukan di

bulan Maret • Pembayaran penambahan modal sebesar Rp 130.000 akan

dilaksanakan pada bulan Februari • Beban utilitas sebesar Rp 850 per bulan • Beban lain-lain sebesar Rp 70 per bulan • Pendapatan bunga sebesar Rp 200 diterima di bulan Februari • Upah dan gaji karyawan diperkirakan:

a. Januari Rp 30.000 b. Februari Rp 40.000


c. Maret Rp 45.000 d. April Rp 50.000

Mod

ul K

ewira

usah

aan

66

Angg

aran

Kas

U

ntuk

Tok

o Al

at R

umah

Ta

ngga

Real

iasi

Re

alisa

si Re

alisa

si

O

kt

Nov

De

s Ja

n Fe

b

Mar

Ap

r M

ei

Pene

rimaa

n ka

s

Pe

njua

lan

(Rp)

30

0000

35

0000

40

0000

28

0000

30

0000

25

0000

34

0000

31

0000

Pe

njua

lan

kred

it (7

5%)

2250

00

2625

00

3000

00

2100

00

2250

00

1875

00

2550

00

2325

00

Pena

giha

n:

60%

bul

an p

erta

ma

sete

lah

penj

uala

n

1800

00

1260

00

1350

00

1125

00

1530

00

30%

bul

an k

edua

sete

lah

penj

uala

n

7875

0 90

000

6300

0 67

500

5625

0 5%

bul

an k

etig

a se

tela

h pe

njua

lan

11

250

1312

5 15

000

1050

0 11

250

Pe

njua

lan

tuna

i (25

%)

70

000

7500

0 62

500

8500

0 77

500

Pend

apat

an b

unga

20

0

Ju

mla

h pe

nerim

aan

kas

34

0000

30

4325

27

5500

27

5500

29

8000

Peng

elua

ran

kas

Mod

ul K

ewira

usah

aan

67

Pem

belia

n

2100

00

1750

00

2380

00

2170

00

Se

wa

20

00

2000

20

00

2000

Util

itas

85

0 85

0 85

0 85

0

Pem

baya

ran

bung

a

7500

Pa

jak

di b

ayar

dim

uka

50

000

Pena

mba

han

mod

al

1300

00

U

pah/

gaji

30

000

4000

0 45

000

5000

0

Lain

-lain

70

70

70

70

Jum

lah

peng

elua

ran

kas

24

2920

34

7920

34

3420

26

9920

Sa

ldo

akhi

r bu

lan:

Ka

s (aw

al b

ulan

)

1200

0 10

9080

65

485

1000

0 15

580

+Pen

erim

aan

kas

34

0000

30

4325

27

5500

27

5500

-Pen

gelu

aran

kas

2429

20

3479

20

3434

20

2699

20

Ka

s (ak

hir b

ulan

)

1090

80

6548

5 -2

435

1558

0

Pi

njam

an

0

0 12

435

0

Kas (

akhi

r bul

an) s

etel

ah

pinj

aman

1090

80

6548

5 10

000

1558

0

Sum

ber:

File

bds

angk

asto

ko


Tahap ketiga Memperkirakan penerimaan kas penting dilakukan dalam rangka mengantisipasi penundaan pembayaran oleh pembeli akibat pembayaran secara kredit. Untuk memproyeksikan penerimaan kas perusahaan dengan tepat, kita harus menganalisis piutang dalam rangka menentukan pola penagihan. Contoh kasus toko peralatan rumah tangga adalah, 75% dibayar kredit dan 25% dibayar tunai. Dari 75% pembayaran kredit ini, 60% dibayar pada bulan pertama setelah penjualan, 30% dibayar pada bulan kedua setelah penjualan, 5% dibayar pada bulan ketiga setelah penjualan dan sisanya 5% tidak pernah dibayar. Berdasarkan perencanaan anggaran kas tersebut di atas, kita dapat melakukan tindakan secara cepat apabila arus kas diperkirakan kurang dari saldo minimum yang telah ditetapkan (yaitu sebesar Rp 10.000), misalnya dengan melakukan pinjaman dan sebagainya. Tahap keempat Pola pengeluaran kas perusahaan juga perlu dipantau secara terus menerus agar tidak terjadi defisit. Hal penting dalam memperkirakan pengeluaran untuk anggaran kas adalah dengan cara mencatatnya pada bulan pengeluaran-pengeluaran ini akan dibayar, bukan ketika kewajiban ini terjadi. Tahap kelima Perkiraan saldo kas setiap bulan, sangat ditentukan oleh penetapan saldo kas pada awal bulan. Karena saldo kas awal bulan ini menambah penerimaan. Selanjutnya setelah dikurangi dengan semua pengeluaran, akan menjadi saldo kas akhir bulan. Saldo kas akhir bulan ini akan menjadi saldo kas awal bulan berikutnya, begitu seterusnya.

Simpulan Perencanaan anggaran kas bermanfaat agar: • Dapat memanfaatkan peluang penghematan uang akibat adanya

potongan harga dalam pembelian jumlah tertentu.


• Dapat memanfaatkan kas yang tersedia secara seefisien mungkin • Dapat mengantisipasi pendanaan yang bersifat musiman • Mengembangkan program peminjaman yang sehat • Dapat merencanakan perluasan atau investasi dengan

memanfaatkan kelebihan kas. Pertanyaan Buatlah analisis perencanaan anggaran kas untuk suatu usaha UMKM yang terdapat di wilayah Anda


BAB 5 STRATEGI PENGEMBANGAN PRODUK BARU

Pendahuluan Tahap pertama yang perlu dilakukan dalam mengembangkan produk baru adalah: mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhinya yaitu, karakteristik produk, prioritas elemen-elemen actual dari physical produk yang akan dikembangkan serta positioning yang tepat. Setelah mengetahui faktor-faktor tersebut di atas, maka disusun strategi pemasaran untuk produk baru tersebut agar dapat masuk ke dalam pasar baru maupun pasar yang sudah ada. Kalau pada umumnya kita sudah biasa mengenal strategi market expansion, strategi market penetration dan strategi product line extension, maka kita dapat juga melakukan strategi geographic expansion yaitu dengan cara dual extension, product extension, product adaptation dan dual adaptation. Ke empat strategi ini merupakan gabungan antara product (extension/adaptation) dengan communication (extension/adaptation). Strategi pengembangan produk baru hendaknya mempertimbangkan empat hal yaitu: Customer preferences, cost, legal aspect serta compatibility serta melakukan analisis bisnis yang mengacu pada harapan dan keingingan konsumen. Salah satu strategi yang paling banyak dilakukan untuk memperpanjang daur hidup produk adalah dengan melakukan pengembangan produk baru. Namun demikian strategi pengembangan produk baru ini harus dilakukan secara hati-hati yaitu dengan melihat karakteristik produk yang bersangkutan (bersifat tangible atau intangible), Elemen actual dari physical product mana yang akan diprioritaskan untuk dikembangkan, strategi pengembangan merek yang akan dilakukan, Analisis product life cycle, Product positioning, Geographic Expansion sebagai salah satu


strategi pemasaran untuk produk baru, Strategi pegembangan produk baru untuk pasar baru maupun pasar yang sudah ada.

Makalah ini bertujuan untuk menjelaskan factor dan strategi apa saja yang harus dipertimbangkan dalam mengembangkan produk baru. Karakteristik Produk Produk dapat berupa objek fisik dari jasa yang ditawarkan perusahaan. Misalnya produk perbankan (deposito, tabungan, ATM dan sebagainya), produk asuransi (asuransi jiwa, asuransi kesehatan, asuransi pendidikan), produk dari perusahaan konsultan (manajemen, marketing, sumber daya manusia, keuangan). Untuk jelasnya dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Tabel: Perbedaan produk dan jasa

Produk Jasa

1. Bersifat tangible 2. Dapat disimpan 3. Kualitasnya dapat

distandarisasi

1. Bersifat intangible 2. Tidak dapat disimpan 3. Kualitasnya bervariasi

sepanjang waktu

Elemen actual dari physical product meliputi branding, packaging, warranty dan guarantee serta pengiriman (delivery), sebagaimana dapat dilihat pada diagram berikut ini1:

Berdasarkan diagram ini, core dari bisnis suatu perusahaan adalah produk atau jasa yang diberikan oleh perusahaan tersebut termasuk faktor pendukung yang bersifat intangible seperti after-sales service dan pemasangan.

1 Philip Kotler dan Gary Armstrong, 1997, Marketing: An Introduction, Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall, hal. 240.


Diagram: Elemen Actual Physical Product

Warranty juga merupakan faktor yang sangat penting dalam membuat perencanaan strategi, sebagai satu kesatuan dengan komponen akhir dari suatu produk. Warranty merupakan pernyataan yang menunjukkan kemampuan manufaktur untuk mengatasi masalah kekurangan produk. Di dalam warranty ini perusahaan menyatakan akan memberikan kompensasi kepada konsumen apabila produk yang dibeli tidak sesuai dengan derajad tertentu dari performance yang dijanjikan. Sedangkan guarantee merupakan jaminan secara tertulis yang menjelaskan bahwa kerusakan produk akan mendapat penggantian atau perbaikan dalam periode waktu tertentu.

Installation

Packaging Brand Name Features

Quality Design level

Core Benefit/ service

Delivery & Credit

After Sales Service

Warranty


Pada umumnya, yang diinginkan cutomer terhadap suatu produk bukan semata-mata kemampuan perusahaan memperbaiki produk yang rusak, tetapi sering bersifat kualitatif dan intangible yaitu merupakan total pelayanan yang diberikan perusahaan terhadap produk tersebut secara integral. Jasa yang diberikan terhadap suatu produk bukan merupakan suatu peristiwa (dalam periode waktu tertentu saja), melainkan merupakan proses yang panjang dalam menciptakan lingkungan kepada customer baik mengenai informasi, keamanan dan kenyamanan. Prinsip ini merupakan dasar dalam membangun loyal customer relationship. Brand Strategy Brand merupakan nama merek suatu produk. Strategi dan penggunaan yang tepat dapat menjadikan brand alat yang sangat ampuh dalam kegiatan marketing. Customer selalu menginginkan nama merek yang sudah dikenal dan memiliki superior product. Kecenderungan saat ini, adalah menggabungkan antara emosi customer dengan nama merek. Contohnya adalah Volvo dengan keamanan (safety), Taruna dengan per keong (yang berarti juga kenyamanan), Kijang dengan mobil keluarga, McDonald’s dengan makanan cepat saji untuk keluarga, World Space dengan radio bukan hanya untuk didengar tetapi dilihat dan dibaca, Rinso pembersih pakaian sekaligus pelindung warna, Pepsodent pasta gigi mencegah gigi berlubang, Close Up pasta gigi pengharum mulut dan sebagainya. Nama merek (brand) yang sudah terkenal merupakan asset yang sangat berharga bagi perusahaan. Brand meliputi semua nama, istilah, symbol atau desain yang membedakan dengan pesaingnya. Karenanya brand harus dapat mencerminkan: (1) product benefit dan relevan dengan produk yang disandangnya. (2) Mudah diucapkan, mudah dikenali dan gampang diingat. (3) Sesuai dengan kategori produk (4) Memberikan image yang positip.


Stretegi pengembangan brand sangat tergantung pada product category dan brand name yaitu line extension, brand leveraging, flanker brand dan new brand.

Diagram: Strategi pengembangan Brand

Product Category Existing New

Brand Name

Existing Line Extension Brand Leveraging

New Flanker Brand New Brand

Line extension adalah menambah varian lain pada nama merek yang sudah ada pada ketegori produk yang sama. Brand leveraging adalah menggunakan nama merek yang sama untuk masuk pada kategori produk yang baru. Flanker brand adalah menggunakan nama merek baru pada kategori produk yang sudah ada. New product adalah menggunakan nama merek baru untuk masuk ke dalam kategori produk yang baru.

Strategi brand leveraging pada umumnya dikenal juga dengan istilah brand extension yaitu tetap menggunakan potensi awareness yang dimiliki dari customer. Strategi ini dapat mengurangi biaya iklan pada saat memperkenalkan produk baru ke dalam pasar. Sedangkan strategi line extension dapat dilakukan apabila pengaruh parent brand sangat kuat. Flanker brand dapat dilakukan apabila perusahaan menggunakan nama brand yang baru pada kategori produk yang sama, misalnya sikat gigi Pepsodent merupakan flanker produk dari pasta gigi Pepsodent.


Product life cycle Analysis Analisis product life cycle merupakan alat yang cukup baik apabila digunakan secara tepat untuk strategi pengembangan produk. Analisis ini terdiri dari tahapan mulai dari suatu produk diperkenalkan, produk mengalami pertumbuhan, produk mengalami fase dewasa (maturity) dan akhirnya mengalami fase decline. Strategi yang tepat sangat dibutuhkan sesuai dengan fase perkembangan suatu produk. Pada umumnya perusahaan berusaha secara konsisten untuk memperpanjang umur product life cycle, karena apabila perusahaan telah berada pada fase decline maka perusahaan tersebut akan menghadapi masalah yang serius pada cash flow. Salah satu strategi untuk meningkatkan product life cycle adalah memperluas jangkauan distribusi dari domestic product line menjadi foreign market. Atau dapat juga product life cycle di suatu daerah sudah mencapai fase decline tetapi apabila produk tersebut dipindahkan ke daerah lain menjadi kembali pada fase introduction atau bahkan fase pertumbuhan. Tabel berikut ini menjelaskan strategi yang dapat dilakukan berkaitan dengan fase perkembangan suatu produk.

Tabel: Strategi dan Perkembangan Product Life Cycle

Fase Introduction Strategi yang dapat dilakukan - High cost dan low profit - Pesaing belum banyak - Biaya Marketing dan R & D

sangat tinggi - Demand masih rendah - Awareness terhadap produk

masih rendah - Jumlah yang tersedia relatif

Strategi yang tepat adalah mempengaruhi dan mengeducate konsumen dengan menggunakan promosi serta pricing yang tepat. Misalnya dengan memberikan sampel dan kupon. Penggarapan lebih ditekankan pada promosi, pricing dan saluran distribusi (dengan pilot area


Fase Introduction Strategi yang dapat dilakukan sedikit

- Demand relatif kecil mengakibatkan distribusi menjadi terbatas

yang tepat). Waktu yang plaing tepat harus dipertimbangakan pada waktu masuk ke pasar.

Fase Pertumbuhan (Growth) Strategi yang dapat dilakukan

- Produk sudah diterima pasar - Sales meningkat - Pesaing mulai masuk pasar

- Memantapkan posisi pasar - Bertahan dari pesaing - Expand product lines (dengan cara

menambah variasi produk) - Modifikasi produk dapat

memperkuat positioning (new size, packaging serta tambahan formula dsb)

- Strategi market segmentation (menjual produk dengan berbagai merek)

- Promosi yang kreatif - Menggunakan muliple channel

(akibatnya biaya promosi meningkat)

Fase Dewasa (maturity) Strategi yang dapat dilakukan - Persaingan sangat ketat - Sales cenderung stabil - Price cenderung turun

- Memantapkan posisi pasar - Strategi menurunkan harga, Promosi,

Mengurangi saluran distribusi yang tidak efisien, Meningkatkan profit margin

- Strategi yang dapat dilakukan adalah: a. hold market share b. harvest income c. divert cash into new product d. divest the product

- mencari pasar baru - Strategi tetap meningkatkan sales

(dengan kepuasan konsumen, meningkatkan frekuensi pemakaian)


Fase Decline Strategi yang dapat dilakukan

- Sales menurun sangat tajam - Profit menurun sangat tajam - Demand menurun drastic - Hanya terdapat beberapa

pemain - Buyer sangat selektif

- Produk perlu di redesign - Mengurangi cost - Renewing product’s demand - Postponing decline - Mengurangi inventory dan saluran

distribusi - Lowering prices - Membatasi promosi untuk selected

market Product Positioning Product positioning adalah strategi komunikasi yang didasarkan atas kondisi mental “space”2 Positioning ini mengacu pada kegiatan menempatkan brand atau produk di benak customer dibandingkan dengan produk pesaing lainnya dalam kaitannya dengan atribut produk dan benefit yang ditawarkan produk tersebut. Pengertian posisioning produk ini pertama kali dipopulerkan oleh Al Ries & Jack Trout pada tahun 1981, yang sampai saat ini masih dianggap sebagai karya klasik pemasaran3 Beberapa strategi banyak disarankan untuk mempositioningkan produk yaitu: Positioning berdasarkan atribut atau benefit, quality/price, penggunaan atau application dan use/user. Sedangkan untuk global product dapat dipergunakan positioning berdasarkan high-tech dan high-touch. Atribut atau Benefit Strategi yang paling sering digunakan adalah dengan menganalisis atribut produk atau benefit (feature) yang dimiliki produk tersebut. Dalam global marketing, produk itu sendiri harus dapat

2 Kegen J Waren, 1999, Global Marketing Management, Sixth Edition, New Jersey: Prentice Hall, hal.389 3 Al Ries and Jack Trout, 2002, Positioning: The Battle for Your Mind, Edisi Ulang Tahun, Jakarta: Penerbit Salemba Empat, hal. xv.


mencerminkan atau mewakili benefit positioning yang dikandungnya. Misalnya atribut ekonomis, reliability dan durability adalah atribut yang sering digunakan dalam positioning. Contoh lain adalah kartu kredit VISA memiliki atribut benefit yang dapat dipergunakan secara luas dimana saja di dunia ini. Quality/Price Strategi ini dapat dilihat sebagai keseimbangan antara high fashion/quality dengan price. Contohnya minuman vodkas dengan merek Absolut yang berasal dari negara Finlandia, secara mengagumkan telah sukses memposisioningkan mereknya, sebagai produk premium (harganya dua kali lipat) dibandingkan dengan vodka sejenis lainnya. Price/quality dapat juga dikaitkan dengan posisioning benefit/atribut. Use/User Positioning dapat juga dicapai dengan cara menjelaskan bagaimana suatu produk digunakan atau diasosiasikan dengan user atau kelompok penggunanya. Misalnya Benetton menggunakan positioning yang sama untuk produk pakaiannya yaitu dengan target market, global youth market. Marlboro berhasil sukses dengan global brand, karena produknya diasosiasikan dengan cowboy (symbol kebebasan, kemandirian, macho serta sebagai salah satu gaya hidup Amerika). High-Tech Positioning Personal Computer, Video, TV Plasma dan perlengkapan stereo digital serta otomotif, merupakan kategori produk yang banyak menggunakan high-tech positioning. Image terhadap physical product features karenanya menjadi sangat penting. High-tech product dapat dikelompokkan menjadi dua kategori yaitu, technical product dan special interest product.


Komputer, bahan kimia dan jasa keuangan merupakan technical product. Artinya konsumennya harus memiliki kebutuhan yang khusus, membutuhkan informasi mengenai produk secara mendalam dan menggunakan bahasa informasi yang sama di seluruh dunia. Contohnya istilah Pentium microprocessors, hard drives, random access memory (RAM) memiliki pengertian yang sama dimanapun. Special interest product dicirikan oleh pengguna yang saling berbagi pengalaman dan memerlukan keterlibatan yang tinggi bagi pemakainya. Meskipun produk ini tidak begitu teknis, tetapi cenderung lebih banyak unsur hiburannya. Contohnya adalah Fuji bicycles, Adidas dan Nike sport equipment, Canon Camera dan Sega Video games. High-Touch Positioning High-touch product lebih banyak menekankan pada image, banyak melibatkan pemakainya secara emosional, menggunakan bahasa yang sama, menggunakan symbol yang berkaitan dengan kesejahteraan, materialism dan romance. Contohnya adalah Levis, Harley-Davidson, Sony, Mercedes. Beberapa produk dapat diposisioningkan sebagai high-tech sekaligus high-touch. Misalnya sophisticated digital handycam camera, karena mencerminkan gaya hidup pemakainya, design yang elegance. Geographic Expansion sebagai salah satu strategi pemasaran untuk produk baru Kalau selama ini kita mengenal cara perusahaan untuk mengembangkan produk baru melalui tiga cara yaitu: • Market expansion • Penetrasi pasar untuk meningkatkan market share • Perluasan lini produk (product line extension)


Maka sebagai alternatif perkembangan perusahaan, dapat dilakukan perluasan kegiatan operasinya ke wilayah/negara lain (geographic expansion). Strategi ini merupakan strategi yang dapat dilakukan dalam global marketing. Agar dapat memperoleh geographic expansion secara efektif, dapat dilakukan dengan empat strategi yaitu: • Strategi 1: Dual Extension • Strategi 2: Product Extension, Communication adapation • Strategi 3: Product Adaptation, Communication Extension • Strategi 4: Dual Adaptation Strategi 1: Dual extension (product/communication extension) Strategi ini dapat diterapkan apabila ingin merebut peluang yang terdapat di negara lain. Caranya adalah perusahan menjual produk yang sama ke negara lain dengan menggunakan strategi promosi yang sama (iklan yang sama). Orientasinya menggunakan pola yang bersifat ethnocentric yaitu mengacu kepada home country. Kritik terhadap strategi ini adalah pasar disetiap negara tidak sama. Contohnya adalah pada saat Cambell soup berusaha menjual tomato soupnya ke United Kingdom, ternyata bangsa Inggris lebih menyukai rasa yang lebih manis dibandingkan dengan bangsa Amerika. Strategi 2: Product Extension, Communication Adaptation Pada saat product memasuki segmen pasar yang berbeda, kegiatan penyesuaian yang dibutuhkan adalah marketing communication adaptation. Contohnya adalah sepeda motor. Di Amerika, produk ini dipakai sebagai alat rekreasi. Tetapi dinegara-negara Asia, produk ini dipakai sebagai alat transportasi utama. Strategi product extension/communication adaptation relatif memiliki biaya rendah, karena produknya tidak berubah sehingga biaya R & D, tooling, manufacturing setup dan inventory costs yang berkaitan dengan line production dapat dihindari. Biaya yang diperlukan hanya untuk marketing communication (misalnya iklan, sales promotion) karena fungsinya yang berubah.


Strategi 3: Product Adaptation/Communication Extension Strategi untuk perencanaan produk global (global product planning) adalah memperluas produk, tanpa merubah strategi komunikasi yang terdapat di negara asal (home country). Strategi 4: Dual Adaptation Strategi ini dapat diterapkan apabila geographic market dan consumer preference sangat berbeda antara home country dengan target country. Untuk itu sangat diperlukan adaptation baik communication strategy maupun product strategy. Strategi Pegembangan Produk Baru Pengembangan produk baru merupakan syarat utama agar tetap survive dan terus mengalami pertumbuhan penjualan di pasar global. Perusahaan-perusahaan yang selalu mengembangkan produk baru adalah Honda, Compaq, Motorola, Canon, Boeing, Merck, Microsoft, Intel dan Toyota. Agar perusahaan ini tetap menjadi perusahaan kelas dunia, hal-hal berikut ini perlu mendapat perhatian yaitu: (1) Selalu berfokus pada satu atau sedikit bisnis (2) Senior management selalu aktif terlibat dalam menentukan dan

meningkatkan proses pengembangan produk baru. (3) Memiliki kemampuan recruitment dan menempatkan karyawan

terbaik dan tepat dibidangnya. (4) Selalu melakukan inovasi pengembangan produk baru dan

meningkatkan kualitas.

Pengembangan produk baru dimulai dari mencari ide mengenai produk yang akan dikembangkan dan mengevaluasi apakah produk tersebut layak untuk dikembangkan.Pengalaman Gillette dalam mengembangkan Sensor Razor membutuhkan biaya R & D sebesar $ 200 juta. Sedangkan memperkenalkan produk ke pasar membutuhkan biaya sebesar $ 20 juta.


Sebelum produk diluncurkan, sebaiknya dilakukan riset pasar terlebih dahulu untuk memperoleh strategi yang tepat dari berbagai tahap pengembangan produk.Apabila produk ingin dikembangkan secara internasional, hal penting yang perlu dilakukan adalah menentukan product diversity, sehingga dapat sesuai dengan target market yang telah ditetapkan dan memperoleh manfaat economies of scale dalam produksi dan marketing. Terdapat 7 tahap dalam strategi pengembangan produk baru yaitu: (1) Ideas generation (2) Screening ideas (3) Pengembangan konsep dan testing (4) Analisis Bisnis (5) Pengembangan produk (6) Market testing (7) Commercialization

Ideas generation dapat berasal dari berbagai sumber yaitu saran customer maupun karyawan, hasil penelitian serta melihat perkembangan produk pesaing. Bahkan terkadang ide datang secara tiba-tiba akibat adanya kecelakaan. Contohnya adalah 3M. Pada waktu produk ini dibuat, teknisi lab menumpahkan bahan kimia secara tidak sengaja dan mengenai ujung sepatu tenisnya. Teknisi ini berusaha menghilangkan bahan kimia diujung sepatunya tersebut dengan air. Namun bahan kimia tersebut tidak dapat larut dalam air. Kecelakaan kecil ini membuat teknisi lab tersebut mengembangkan formula kimia yang dapat melindungi tekstil dari noda. Selanjutnya kain dengan istilah scotchgard pabric protector menjadi produk baru yang sangat terkenal. Screening ideas adalah menentukan kemungkinan terbesar agar produk yang akan dibuat nantinya dapat berhasil dengan sukses. Skrening dilakukan dengan berbagai kriteria yang kesemuanya sesuai dengan tujuan dan kemampuan yang dimiliki perusahaan. Krieteria tersebut adalah:


a. Strategi. Produk baru tersebut, nantinya harus dapat dijual melalui saluran distribusi yang sudah ada.

b. Teknologi yang dipergunakan, memiliki keunggulan dibidang biaya (cost competitive) dan dapat meningkatkan kualitas produk dibandingkan dengan produk yang lama.

c. Produk baru tersebut memiliki kekuatan internal dalam hal: - Patented technology - Service distribution - Commodity-type products - High volume - Currently loyal customers - Professional & broad-coverage sales force

d. Produk baru tersebut masih dalam kaitannya dengan core business

e. Secara finansial memiliki positive cash flow dalam periode waktu 2-3 tahun sejak diluncurkan.

f. Memiliki 15-20 % ROI setelah 3 sampai 5 tahun

Pengembangan konsep dan testing. Pengembangan konsep harus mengacu pada strategi positioning yang tepat. Sedangkan testing dilakukan untuk mengukur perilaku dan persepsi konsumen yang berkaitan dengan produk baru yang akan diluncurkan tersebut. Pengembangan konsep desain produk secara global, hendaknya harus mempertimbangkan empat hal yaitu: (1) Preferences. Preferensi konsumen tidaklah sama diberbagai

negara, misalnya warna dan rasa. (2) Cost. Selain mempertimbangkan biaya produksi, juga harus

mempertimbangkan biaya perawatan produk yang bersangkutan disesuaikan dengan kemampuan masing-masing negara.

(3) Hukum dan Peraturan. Masalah hukum dan peraturan dimasing-masing negara tidaklah sama. Hal ini akan memberikan pengaruh secara langsung terhadap keputusan membuat desain produk. Yaitu yang berkaitan dengan masalah-masalah standar teknik keamanan, kesehatan (pada industri makanan misalnya).

(4) Compatibility. Contohnya electrical system yang berbeda dimasing-masing negara dapat mempengaruhi desain produk


(230 volts dengan 110 volts, NTSC system di Amerika dengan SECAM system di Prancis, PAL system di Jerman. Perusahaan yang ingin masuk kepasar global harus dapat membuat desain multisystem.

Analisis bisnis. Tahap analisis bisnis juga harus mengacu pada harapan dan keinginan konsumen serta pertimbangan faktor financial. Faktor-faktor yang dibahas dalam analisis bisnis4 ini adalah: - Market trends dan growth potential - Competiton - Distribution structure - Environmental consideration - Complementary product performance - Barriers and costs to enter and serve the market - Success and risk factors - Product unit costs - Product-performance rating by consumers - Consumer segments and concept reactions - Fit with company strengths - Financial projections-income statement dan capital requirements

Pengembangan produk. Tahap ini dapat dilakukan setelah diketahui kelayakan produk yang akan dikembangkan. Kegiatan pengembangan produk dilakukan oleh tim yang dibentuk khusus untuk itu yang tugasnya membuat prototype dari lab kedalam market. Banyak perusahaan melakukan international strategic alliance (sebagaimana dilakukan oleh Otis Elevator5, sehingga dapat menghemat $ 10 juta dalam biaya design, memperpendek waktu pengembangan dari 4 tahun menjadi 2 tahun).

4 Untuk detailnya dipersilakan membaca Freddy Rangkuti, 2001, Business Plan, Cetakan 3, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. 5 Otis Elevator mengembangkan produk dengan menggunakan enam pusat riset di beberapa negara secara terintegrasi yaitu di Jepang mendesain special motor drives, di German mendesain handled the electronics dan di Spanyol mengembangkan small-geared components.


Market Testing. Tahap ini meliputi perkenalan produk kepada prospective buyers dalam rangka memperoleh kritik yang membangun. Pada saat menggali peluang internasional yang terdiri dari berbagai market dilakukan comparative analysis untuk menentukan pengujian yang tepat. Misalnya Unilever ingin memperkenalkan deodorant baru dengan nama Rexona di 9 negara di Eropa. Pengujian dilakukan di Prancis sebagai tempat yang mewakili ke 9 negara di Eropa tersebut. Setelah hasil market test yang dilakukan di Prancis tersebut menunjukkan strong performance sales, maka produk Rexona tersebut di luncurkan ke 9 negara Eropa. Komersialisasi. Tahap ini meliputi tahap peluncuran produk baru ke dalam pasar. Kegiatannya hendaknya didukung oleh kegiatan program marketing mix yang tepat. Apabila produk baru tersebut telah diperkenalkan kepada konsumen, maka marketing manager hendaknya selalu memantau perkembangan produk ini dengan mengkaitkannya dengan product life cycle. Simpulan Faktor-factor yang harus dipertimbangkan dalam mengembangkan produk baru adalah: • Karakteristik produk baik bersifat tangible maupun intangible. • Prioritas elemen-elemen actual dari physical produk yang akan

dikembangkan. • Positioing yang tepat. Artinya dalam pasar global, produk itu

sendiri harus dapat mencerminkan benefit positioning yang dikandungnya. Benefit positioning ini dapat dikaitkan dengan rasio antara quality dengan price, dapat menjelaskan siapa penggunanya, serta penggunaan high-tech dengan high-touch untuk memperkuat positioning di pasar.

Setelah mengetahui faktor-faktor tersebut di atas, maka disusun strategi pemasaran untuk produk baru tersebut agar dapat masuk ke dalam pasar. Kalau pada umumnya kita sudah biasa mengenal


strategi market expansion, strategi market penetration dan strategi product line extension, maka kita dapat juga melakukan strategi geographic expansion yaitu dengan cara dual extension, product extension, product adaptation dan dual adaptation. Ke empat strategi ini merupakan gabungan antara product (extension/adaptation) dengan communication (extension/ adaptation). Strategi pengembangan produk baru hendaknya mempertimbangkan empat hal yaitu: Customer preferences, cost, legal aspect serta compatibility serta melakukan analisis bisnis yang mengacu pada harapan dan keingingan konsumen. Pertanyaan • Jelaskan bagaimana proses pengembangan produk baru. • Seandainya Anda diminta untuk membuat suatu produk baru oleh

suatu perusahaan UMKM (pilihan produk UMKM tersebut bebas), bagaimana proses pengembangan produk baru tersebut dan apa yang Anda lakukan sampai produk baru tersebut jadi.


BAB 6 CARA PENENTUAN HARGA UNTUK UMKM

Pendahuluan Cara yang paling biasa dilakukan terhadap suatu produk atau jasa agar dihargai oleh customer adalah dengan mencantumkan harga. Masalahnya adalah seberapa besar kita harus memberikan harga pada produk atau jasa tersebut? Ukurannya bukan berdasarkan produsen, tetapi yang paling penting adalah harga yang diberikan oleh customer terhadap produk atau jasa yang kita berikan. Customer akan memberikan penilaiannya sendiri terhadap produk atau jasa yang mereka konsumsi. Artinya apakah manfaat yang customer rasakan sebanding dengan pengorbanannya mengeluarkan biaya untuk mendapatkan produk atau jasa tersebut. Istilah ini umumnya disebut dengan perceived value.

Perceived worth adalah manfaat apa yang customer rasakan berkaitan dengan pengorbanan atau biaya yang telah mereka keluarkan. Sedangkan perceived price adalah biaya relatif yang harus dikeluarkan untuk memperoleh produk atau jasa yang mereka inginkan. Penilaian yang dirasakan masing-masing customer terhadap produk atau jasa yang diterima tidak sama, nilainya selalu berbeda-beda.

Perceived value = Perceived Worth - Perceived Price

Perceived Worth = Perceived value + Perceived Price


Itulah sebabnya produsen harus memberikan persepsi yang lebih baik terhadap produk atau jasa yang mereka jual (perceived value nilainya harus lebih besar dari 1). Customer melakukan evaluasi atau penilaian terhadap suatu produk atau jasa berdasarkan dua hal, yaitu: 1. Harga dasar, artinya harga yang sepantasnya harus dikeluarkan

untuk mendapatkan manfaat inti (core benefit) dari suatu produk atau jasa.

2. Harga premium, artinya kesediaan customer untuk membayar lebih terhadap tambahan utilitas dari suatu produk atau jasa.

Untuk produk seperti bahan bakar minyak (bensin), harga dasarnya adalah total harga sesuai dengan core benefit produk tersebut. Kecil sekali kemungkinannya untuk menambahkan value kepada produk tersebut sehingga harganya dapat dinaikkan. Faktor penting yang menyebabkan suatu produk memiliki harga premium sehingga dapat dijual lebih mahal dibandingkan dengan produk lain yang sejenis adalah persepsi customer terhadap merek (brand image) produk tersebut. Caranya adalah dengan memberikan nama merek, mengkomunikasikannya melalui iklan, kemasan, serta berbagai bentuk promosi lainnya sehingga nilai produk tersebut meningkat di mata customer. Contoh Mengukur Persepsi Customer Mengenai Harga Persepsi mengenai harga diukur berdasarkan persepsi menurut customer. Caranya adalah dengan menanyakan kepada customer variabel-variabel apa saja yang paling penting menurut customer dalam memilih suatu sepeda motor. Tingkat kepentingan ini dinyatakan dalam bentuk bobot presentase dengan total 100 % atau satu. Dalam contoh ini misalkan kita ambil contoh yang paling sederhana yaitu: 1. Harga jual kembali = 0.36 2. Kebandelan mesin = 0.24 3. Konsumsi bahan bakar (keiritan) = 0.21 4. Tarikan = 0.19

Total = 1.00


Selanjutnya, customer diminta untuk menilai sepeda motor yang pernah mereka pergunakan Persepsi mengenai harga dibandingkan dengan nilai kualitas produk atau jasa yang dirasakan customer. Rating 1 artinya persepsi harga sangat murah dibandingkan dengan produk lain yang sejenis. Sedangkan rating 5 artinya persepsi harga sangat mahal dibandingkan dengan produk lain yang sejenis. Hasilnya diperoleh nilai rata –rata untuk ke empat merek sepeda motor (merek A, B, C dan D). Setelah kita mengetahui nilai total persepsi mengenai harga untuk masing-masing merek sepeda motor tersebut, kita dapat menghitung nilai proporsi harga suatu merek, yaitu dengan cara: Persepsi proporsional harga suatu merek = (Persepsi harga merek tertentu/rata-rata persepsi harga dari keseluruhan merek)x rata-rata harga jual. Seandainya harga jual masing-masing merek sepeda motor tersebut adalah: Merek A = Rp 12000000 Merek B = Rp 11965000 Merek C = Rp 12065000 Merek D = Rp 11983000 Maka rata-rata harga jual untuk keempat merek sepeda motor tersebut di atas adalah (Rp 12000000 + Rp 11965000 + Rp 12065000 + Rp 11983000)/4) = Rp 12003250.

Mod

ul K

ewira

usah

aan

91

Tabe

l: Pe

rsep

si Va

lue

Dika

itkan

den

gan

Harg

a ya

ng H

arus

Dib

ayar

Varia

bel

Bobo

t Ra

ting

Tota

l Ra

ting

Tota

l Ra

ting

Tota

l Ra

ting

To

tal

A A

B B

C C

D D

Harg

a ju

al k

emba

li 0.

36

4.1

1.47

6 4

1.44

3.

8 1.

368

3.7

1.33

2 Ke

band

elan

mes

in

0.24

3.

8 0.

912

3.75

0.

9 3.

16

0.75

84

3.7

0.88

8 Ko

nsum

si ba

han

baka

r 0.

21

3.9

0.81

9 3.

5 0.

735

3.3

0.69

3 3.

8 0.

798

Tarik

an

0.19

2.

2 0.

418

2.6

0.49

4 4.

2 0.

798

2.6

0.49

4 To

tal

1

3.62

5

3.56

9

3.61

74

3.

512


Analisis: Rata-rata persepsi harga secara keseluruhan merek = (3.625 + 3.569 + 3.6174 + 3.512)/4 = 3.5809 Persepsi harga merek A/rata-rata persepsi harga dari keseluruhan merek = 3.625/3.5809 = 1.0123 Persepsi harga merek B/rata-rata persepsi harga dari keseluruhan merek = 3.569/3.5809 = 0.9967 Persepsi harga merek C/rata-rata persepsi harga dari keseluruhan merek = 3.6174/3.5809 = 1.0102 Persepsi harga merek D/rata-rata persepsi harga dari keseluruhan merek = 3.512/3.5809 = 0.9808 Persepsi proporsional harga merek A = (Persepsi harga merek A/rata-rata persepsi harga dari keseluruhan merek)x rata-rata harga jual. Persepsi proporsional harga merek A = 1.0123 x Rp 12003250 = Rp 12151244 Persepsi proporsional harga merek B = 0.9967 x Rp 12003250 = Rp 11963528 Persepsi proporsional harga merek C = 1.0102 x Rp 12003250 = Rp 12125768 Persepsi proporsional harga merek D = 0.9808 x Rp 12003250 = Rp 11772460 Jadi, seandainya harga aktual sepeda motor merek A lebih besar dibandingkan dengan persepsi proposional harga merek A yaitu sebesar Rp 12.15 juta, maka kondisi ini akan berbahaya karena sudah dalam kondisi overpriced. Flexibilitas harga terjadi di bawah Rp 12.15 juta sesuai dengan hukum permintaan dan penawaran. Namun demikian, bagi produsen merek A, harga optimal adalah harga yang mendekati Rp 12.15 juta.


Berdasarkan analisis keempat merek sepeda motor tersebut di atas, merek yang paling kecil persepsi proporsionalnya adalah merek sepeda motor D yaitu hanya sebesar Rp 11.7 juta. Keterkaitan Antara Perceived Price dengan Perceived Value Persepsi customer mengenai harga bersifat relatif, karena itu dalam konsep flexible marketing, tugas utama seorang produsen adalah memberikan value suatu produk atau jasa sesuai dengan persepsi customer mengenai harga. Keseimbangan antara perceived value dengan perceived price ini akan memberikan tingkat kepuasan customer yang optimal dan apabila rasio nilai ini dapat terus ditingkatkan, maka di mata customer produk atau jasa tersebut mampu memberikan superior customer value. Cara mengukur perceived value suatu produk atau jasa Sesuai dengan empat variabel yang digunakan sebelumnya, maka perceived value atau persepsi customer terhadap nilai kualitas masing-masing variabel yang dimiliki oleh masing-masing merek sepeda motor diukur. Cara perhitungannya menggunakan nilai 1 (sangat tidak puas) sampai 5 (sangat puas). Setelah masing-masing variabel tersebut di atas diukur, lalu dihitung rata-ratanya untuk masing-masing ke empat merek sepeda motor tersebut. Hasil rata-ratanya adalah sebagai berikut: Nilai perceived value masing-masing merek sepeda motor: Merek A = 3.96 Merek B = 3.62 Merek C = 3.85 Merek D = 3.72 Rata-Rata = 3.79 Untuk analisis yang lebih mendalam, sebaiknya menggunakan variabel yang lebih lengkap. Misalnya menggunakan 30 variabel,


sehingga dapat mewakili seluruh value yang dimiliki suatu produk atau jasa. 30 variabel yang biasa digunakan untuk mengukur value sepeda motor: Consumer diminta untuk memberikan penilaiannya secara individual terhadap suatu produk atau jasa (misalnya sepeda motor). Cara pengukurannya sama seperti cara sebelumnya yaitu 1 (sangat tidak puas) sampai dengan 5 (sangat puas). Variabel yang diukur adalah: 1. Dimensi kualitas produk

a. Kinerja • Kebandelan mesin • Kapasitas mesin (cc) • Kecepatan maksimum • Tarikan • Konsumsi bahan bakar

b. Keawetan (durability) • Keawetan mesin • Keawetan komponen lainnya

c. Fitur (feature) • Pengoperan gigi (sistem rotari) • Kopling tangan (kopling manual) • Suspensi • Tempat penyimpanan barang • Knalpot • Rem • Kunci pengaman • Penutup rantai

d. Desain • Lampu depan dan belakang • Panel instrumen (spedometer, petunjuk bensin) • Velg (roda depan dan belakang) • Tempat duduk • Spion


e. Konsistensi terhadap standar spesifik • Polusi mesin di bawah ambang maksimum

2. Dimensi kualitas layanan a. Responsiveness (kecepatan pelayanan) b. Empathy (penyampaian keluhan)

3. Dimensi emosional a. Estetika

• Model • Warna dan striping (stiker)

b. Self expressive value • Merek

4. Dimensi kemudahan a. Ketersediaan spare part b. Garansi pembelian motor c. Ketersediaan bengkel d. Kemudahan menjual kembali (harga jual kembali)

Analisis Matrik Konsumen Analisis matrik konsumen ini akan melihat posisi relatif antar masing-masing merek sepeda motor terhadap sepeda motor lainnya. Analisis yang dilakukan adalan gabungan antara perceived value ditambah dengan perceived price. Tujuannya adalah untuk melihat peta persaingan antar merek sepeda motor. Cara membuat matrik konsumen tersebut adalah: 1. Hitung rata-rata perceived price untuk masing-masing merek

sepeda motor, dan letakkan pada sumbu X (sumbu horizontal) 2. Hitung rata-rata perceived value untuk masing-masing merek

sepeda motor, dan letakkan pada sumbu Y (sumbu vertikal) 3. Masukkan ke empat merek sepeda motor tersebut di atas ke

dalam sistem koordinat (sumbu x dan sumbu y)


Tabel: Perceived Value dan Perceived Price

Merek Sepeda Motor Perceived Price Perceived Value Honda Supra X 3.63 3.96

Kawasaki Kaze R 3.57 3.62 Suzuki Shogun R 3.62 3.85 Yamaha Jupiter 3.51 3.72 Nilai Rata - Rata 3.58 3.79

Diagram: Matrik Konsumen

Keterangan: 1 = Honda Supra X 2 = Kawasaki Kaze R 3 = Suzuki Shogun R 4 = Yamaha Jupiter Analisis matrik konsumen tersebut di atas mengacu pada model Bowman6 yang selalu berorientasi menurut kacamata customer. Karena yang berhak menilai kinerja suatu produk adalah customer.

6 Bowman, Cliff, 1990, The Essence of Strategic Management, England: Prentice Hall International


Persepsi customer mengenai harga dan persepsi customer mengenai value suatu produk merupakan nilai relatif dibandingkan dengan persepsi mengenai harga dan value dari produk-produk sejenis lainnya. Arah pergerakan persepsi mengenai harga dan value dibandingkan dengan pesaing dapat dilihat pada matrik konsumen tersebut di atas. Nilai perbandingan relatif digunakan nilai rata-rata baik untuk perceived value (3.79) dan perceived price (3.58) Analisis Vektor Honda Supra X (no.1) bergerak kearah semakin meningkatkan persepsi mengenai value dan persepsi mengenai harga. Strategi ini dilakukan oleh Honda Supra X disebabkan produsen merasa yakin customernya bersedia membayar dengan harga lebih tinggi, karena customer juga merasakan persepsi mengenai value akan diperoleh jauh lebih tinggi lagi. Pesaing terdekat Honda Supra X adalah Suzuki Shogun R (no. 3). Strategi Suzuki Shogun R, tampaknya mengikuti strategi yang diterapkan oleh Honda Supra X, yaitu berusaha menaikkan perceived value dengan perceived price menurut customer hampir sama dengan Honda Supra X. Seandainya Suzuki Shogun R ingin mengalahkan Honda Supra X, produk in harus meningkatkan perceived valuenya sehingga berada di atas perceived value yang dimiliki oleh Honda Supra X. Kelompok kedua adalah Kawasaki Kaze R (no 2) dengan Yamaha Jupiter (no 4). Kedua produk ini berada dalam kuadran yang sama, tetapi arah pergerakan vektornya berlainan. Kawasaki Kaze R, bergerak ke arah bawah yaitu menuju perceived value yang sangat rendah dengan perceived price relatif lebih tinggi dibandingkan dengan Yamaha Jupiter. Produk Kawasaki Kaze R ini sangat berbahaya karena kalau perusahaan tidak menaikkan value yang dimiliki produk ini, maka produk ini akan kehilangan keunggulan bersaingnya. Strategi yang diterapkan oleh Yamaha Jupiter


tampaknya sudah tepat. Untuk bersaing dengan Honda Supra X dan Suzuki Shogun R sangat berat, karena kedua produk ini telah memiliki perceived value yang relatif tinggi menurut customer. Strategi yang paling aman adalah dengan bermain di harga yang relatif murah dengan perceived value yang tidak terlalu tinggi. Apa saja persepsi mengenai value yang harus ditingkatkan menurut customer harus dilihat secara lebih detail dengan melakukan analisis tingkat kepentingan dan tingkat kepuasan7. Berdasarkan konsep kepuasan customer, suatu produk akan menghasilkan tingat kepuasan yang lebih tinggi apabila gap atau kesenjangan antara harapan dan kepuasan semakin kecil. Untuk produk seperti Honda Supra X, harapan customer terhadap produk ini adalah memberikan value yang cukup tinggi, sehingga dengan harga jual yang relatif tinggi tetap saja, tidak mengurangi minat customer untuk membeli produk ini. Begitu juga dengan produk Yamaha Jupiter, penerapan strategi harga yang relatif murah dan harapan customer yang tidak terlalu tinggi terhadap value yang diberikan, menyebabkan customer tetap merasa puas. Jadi yang paling penting buat produsen adalah memperkecil gap antara harapan dan kepuasan. Semakin kecil gap antara harapan dan kepuasan, maka customer akan semakin puas, sebaliknya semakin besar gap antara harapan dan kepuasan, maka sudah dapat dipastikan customer akan semakin tidak puas. Prinsip ini sejalan dengan prinsip diskriminasi harga yang akan dijelaskan secara lebih detail pada pembahasan berikut ini. Selanjutnya, konsep diskriminasi harga ini lah yang mendasari penerapan strategi flexible pricing, sehingga akhirnya customer punya kebebasan menentukan produknya sendiri sesuai dengan kemampuan daya beli yang dimilikinya.

7 Pembaca yang tertarik melakukan analisis tingkat kepentingan dan tingkat kepuasan untuk masing-masing variabel, dapat melihat pada Freddy Rangkuti, 2003, Measuring Customer Satisfacton, Cetakan ke 2, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.


Diskriminasi harga Diskriminasi harga terjadi pada saat penjualan produk yang sejenis dilakukan dengan harga yang berbeda oleh produsen yang sama. Secara teoritis, diskriminasi harga akan terjadi pada pasar yang bersifat monopoly. Pada pasar monopoly, diskriminasi harga membutuhkan beberapa alat untuk menahan customer menjadi pedagang (menjual produknya kembali dengan harga tinggi). Caranya adalah dengan membuat perlakukan yang berbeda terhadap kelompok yang berbeda secara terpisah, sehingga perbandingan harga menjadi sulit atau membatasi informasi mengenai harga. Ada tiga jenis diskriminasi harga: 1. First degree price discrimination, penerapan harga yang

berbeda-beda. Hal ini disebabkan karena, nilai suatu produk bersifat subyektif. Customer dengan tingkat elastisitas harga relatif rendah akan berbeda dengan customer yang memiliki tingkat elastisitas harga yang tinggi. Apabila price elasticity < 1, maka kemungkinan besar harga dapat dinaikkan. Dengan menaikkan harga, maka price elasticity akan bergerak lebih besar dari 1. Optimumnya suatu harga, sangat berbeda-beda untuk masing-masing customer. Asumsinya adalah, customer akan bereaksi secara pasif terhadap harga yang dikenakan oleh penjual. Dalam hal ini akan terjadi posisi tawar menawar, sehingga customer akan mempengaruhi harga, seolah-olah produk tersebut kurang ia minati. Atau dengan cara menakut-nakuti, tidak membeli produk tersebut.


2. Second degree price discrimination, harga berbeda-beda

menurut produk yang dibeli. Semakin besar kuantitas produk yang terjual, maka harga akan semakin rendah.


3. Third degree price discrimination, harga berbeda-beda tergantung pada target market. Ditujukan kepada siapa produk/jasa tersebut

Tujuan price discrimination adalah untuk menangkap peluang pasar akibat adanya consumer surplus. Surplus ini muncul disebabkan karena, pada pasar yang memiliki harga tunggal, sebagian customer (terutama pada tingkat elastisitas harga sangat rendah) tidak peduli mengenai harga, sehingga apabila produsen melakukan strategi diskriminasi harga, maka akan terjadi peralihan surplus dari consumer ke produser. Hal ini dapat dibuktikan secara matematis bahwa perusahan yang memiliki demand curve yang menurun akan selalu memperoleh revenue terbesar apabila dilakukan diskriminasi harga, dibandingkan dengan strategi harga tunggal. Untuk detailnya dapat dilihat pada diagram berikut ini:


Sales Revenue dengan atau Tanpa Diskriminasi Harga Pada diagram pertama di atas, harga tunggal (P) diterapkan untuk semua customer. Jumlah revenue yang diperoleh dicerminkan dari luas area P, A, Q, O. Consumer surplus terletak pada area di atas garis segmen P, A tetapi di bawah demand curve (D). Apabila dilakukan diskriminasi harga (pada diagram ke dua), demand curve akan terbagi menjadi dua segmen yaitu D1 dan D2. Harga yang lebih mahal (P1) dikenakkan pada segmen customer yang memiliki

http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Pricediscrimination.small.png


tingkat elastisitas relatif rendah dan harga yang lebih rendah (P2) akan dikenakan pada segmen customer yang memiliki elastisitas harga yang lebih tinggi. Total revenue yang diperoleh dari segmen pertama sama dengan luas area P1, B, Q1 dan O. Total revenue dari segmen kedua adalah sama dengan luas area E, C, Q2 dan Q1. Jumlah kedua area tersebut akan selalu lebih besar dibandingkan dengan luas area tanpa adanya diskriminasi harga (Dengan asumsi deman curve berbentuk rectangular hyperbola dengan elastisitas harga yang sama). Semakin tinggi harga diterapkan, maka akan semakin besar total revenue yang akan diperoleh, dan akan semakin besar consumer surplus diambil oleh producer. Kondisi ini membutuhkan persyaratan sebagaimana yang terdapat pada first dan second degree price discrimination. Segmen sebelah kanan untuk customer yang berbeda dengan segmen yang ada disebelah kiri. Dalam diskriminasi harga, sangat penting diketahui optimum price pada masing-masing segmen pasar. Penjelasan selanjutnya dapat dilihat pada diagram berikut ini, dimana masing –masing segmen dianggap sebagai pasar yang terpisah dengan demand curve nya sendiri-sendiri. Seperti biasa, output yang memaksimalkan profit (Qt) ditentukan oleh intersection dari Marginal cost curve (MC) dengan marginal revenue curve (MRt) untuk total market.

http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Pricediscrimination2small.png


Diskriminasi Harga Pada Pasar yang Multiple Perusahaan menentukan, berapa jumlah output yang akan dijual ke pasar. Hal ini ditentukan oleh marginal revenue curves pada masing-masing pasar. Intersection dari total market price dengan marginal revenue curves pada masing-masing pasar menghasilkan output optimum dari Qa dan Qb. Berdasarkan demand curve pada masing-masing market, kita dapat menentukan profit maximizing prices dari Pa dan Pb. Price skimming, merupakan salah satu jenis diskriminasi harga. Dilakukan pada saat suatu perusahaan mulai meluncurkan produk baru dengan menerapkan strategi harga relatif tinggi, selanjutnya secara perlahan-lahan harga diturunkan sampai segmen elastisitas harga relatif rendah terpuaskan. Kondisi yang paling dengan dengan price skimming adalah yield management. Pada diskriminasi harga, perusahaan mengenakan harga yang berbeda, tergantung pada siapa yang membeli produk tersebut, berapa banyak produk tersebut di beli, dan pembeli tersebut berada di lokasi mana. Pada yield management, perusahaan mengenakan harga yang berbeda-beda tergantung dari faktor-faktor tersebut di atas, yaitu dengan menerapkan product differentiation. Produsen memodifikasi produk yang ditawarkan sehingga masing-masing produk sesuai dengan target market tertentu. Penerapan harga yang berbeda untuk kelas bisnis dan kelas ekonomi pada industri penerbangan, bukan termasuk dalam kategori diskriminasi harga. Strategi ini disebut dengan yield management, karena produknya berbeda (misalnya kursi lebih lebar, makanan lebih baik) dibandingkan dengan kelas ekonomi. Yield management mengelompokkan pelayanan berdasarkan agregat bukan individual. Pada saat market segmen dikenakan satu harga maka hal ini disebut dengan price bucket.


Pada saat suatu keluarga dengan seorang anak kecil makan di sebuah restoran, mereka memesan anaknya menu untuk anak-anak dengan ukuran yang relatif lebih kecil dengan harga yang lebih murah. Menu untuk anak-anak tidak diperbolehkan dipesan oleh orang dewasa. Mengapa restoran tersebut menerapkan strategi produk dan harga khusus untuk anak-anak? Perusahaan mengharapkan bahwa, menawarkan menu untuk anak-anak akan lebih menguntungkan. Terlebih lagi apabila orang dewasa yang datang ke restoran tersebut membawa anak kecil. Artinya, orang dewasa yang datang membawa anak kecil akan relatif lebih sensitif terhadap harga dibandingkan dengan orang dewasa yang tidak membawa anak kecil. Anak-anak sering kali kurang memberikan apresiasi terhadap makanan dan pelayanan yang diberikan dan seringkali pula tidak menghabiskan makanan yang disajikan kepada nya. Orang tua biasanya mengetahui hal ini dan tidak ingin membayar mahal untuk makanan yang porsinya seperti porsi orang dewasa. Seandainya restoran tersebut tidak menyediakan menu untuk anak-anak, maka sudah dapat dipastikan restoran tersebut akan kehilangan customernya. Restoran ini sedang menerapkan diskriminasi harga. Diskriminasi harga akan terjadi apabila penjual menerapkan harga yang berbeda kepada customer yang berbeda. Perspektifnya dari kacamata penjual, yaitu menerapkan harga kepada setiap customer secara maksimum sesuai dengan keinginan pembeli untuk membayar produk yang ditawarkan. Seandainya penjual merupakan perusahaan monopoli, maka ia dapat menerapkan harga sesukanya kepada setiap customer. Setiap penjual akan menerapkan diskriminasi harga, apabila mereka mengetahui: 1. Penjual dapat membedakan siapa yang ingin membayar mahal

dan siapa yang tidak ingin membayar mahal.


2. Tidak ada kemungkinan pembeli dengan harga murah akan menjual kembali produk yang sudah dibelinya kepada pembeli lain dengan harga lebih mahal.

Hal ini disebabkan, diskriminasi harga memiliki potensi yang menguntungkan. Untuk itu, anak-anak akan dikenakan harga lebih murah dibandingkan dengan harga orang dewasa. Dokter acapkali menerapkan harga lebih tinggi kepada orang kaya dibandingkan dengan orang yang lebih miskin. PLN menerapkan harga yang berbeda kepada customernya tergantung daya yang dipergunakan (segmen pemakainya) Flexible Pricing Strategi penetapan harga merupakan salah satu aspek penting dalam menjalankan bisnis. Strategi penetapan harga yang bersifat fleksibel mengacu pada determinasi harga dan prosentase margin keuntungan tertentu yang ingin diperoleh. Penentuan prosentase margin keuntungan ini nilainya selalu berada di atas nilai biaya produksi yang telah dikeluarkan. Contoh Kasus: Seorang pengusaha membeli mesin pemeras jeruk buatan Taiwan seharga Rp 10 juta dan menjualnya seharga Rp 20 juta, memperoleh laba sebesar Rp 10 . juta. Tampaknya bisnis yang dilakukan sangat menguntungkan, tetapi apakah memang bisnis yang dilakukannya benar-benar menghasilkan laba? Contoh perhitungan di atas adalah bukan laba yang sebenarnya, tetapi baru merupakan laba kotor yaitu selisih antara harga pembelian dengan harga jual. Dalam perhitungan keuntungan, perusahaan harus menghitung semua biaya-biaya lain sehingga dapat menutup seluruh pengeluaran dalam rangka memperoleh laba yang sesungguhnya atau laba bersih.


Biaya setiap bulan yang harus ditanggung pengusaha tersebut di atas adalah sebagai berikut: • Biaya sewa showroom Rp 5 juta • Gaji karyawan Rp 5 juta • Biaya promosi (iklan, brosur) Rp 10 juta • Biaya telepon, air, listrik Rp 4 juta • Biaya operasional kendaraan Rp 6 juta Total biaya setiap bulan Rp 30 juta Perolehan laba kotor sebesar Rp 10 juta tersebut di atas ternyata tidak menghasilkan keuntungan sama sekali, sebab biaya yang dikeluarkan jauh lebih besar dibandingkan dengan laba yang diperoleh. Apabila perusahaan ingin memperoleh keuntungan, maka mesin yang dijual harus di atas 3 buah setiap bulannya. Seandainya perusahaan hanya mampu menjual mesin sebanyak 1 buah setiap bulannya, maka untuk menutupi biaya yang dikeluarkan, harga jual mesin tersebut harus di atas Rp 40 juta (yaitu harga beli + total biaya). Strategi penetapan harga harus dilakukan secara hati-hati. Apakah harga jual Rp 40 juta untuk sebuah mesin pemeras jeruk cukup bersaing? Berapa harga jual yang diterapkan pesaing untuk produk yang hampir sejenis? Pertanyaan-pertanyaan ini perlu dipelajari secara lebih detail agar penetapan harga jual dapat lebih reasonable. Titik impas atau break event point dalam kasus tersebut di atas adalah volume penjualan yang dapat menutup seluruh biaya-biaya yang harus dikeluarkan (termasuk pendapatan yang diharapkan). Seandainya perusahaan ingin memperoleh pendapatan sebesar Rp 10 juta, maka titik impasnya adalah sebagai berikut: Harga jual per unit = Harga beli + Rp 10 juta = Rp 10 juta + Rp 10 juta = Rp 20 juta. Total biaya yang harus dikeluarkan sebesar Rp 30 juta


Perhitungan titik impas untuk kasus di atas adalah sebagai berikut:

Break event point = CostVarjualaHCostFix

..arg.−

Jadi perhitungan laba bersih atau keuntungan yang akan diperoleh adalah: Laba kotor = Harga jual-biaya langsung (harga beli) Laba bersih = Laba kotor-biaya operasi (upah dan biaya overhead) Contoh kasus: Laba kotor = Rp 20 juta-Rp 10 juta = Rp 10 juta Laba (atau rugi) bersih = Rp 10 juta-Rp 30 juta = - Rp 20 juta Karena laba kotor nilainya lebih kecil dibandingkan dengan biaya operasi, maka yang akan diperoleh adalah rugi sebesar Rp 20 juta. Untuk menutup kerugian sebesar Rp 20 juta, perusahaan harus meningkatkan volume penjualannya yaitu menjadi 3 unit, sehingga: Laba kotor = (Rp 20 juta x 3 unit)-(Rp 10 juta x 3 unit) = Rp 60 juta-Rp 30 juta = Rp 30 juta Laba (atau rugi) bersih = Rp 30 juta-30 juta = Rp 0 Volume penjualan sebanyak 3 unit disebut dengan titik impas atau break event point. Apabila perusahaan dapat menjual di atas 3 unit, maka perusahaan dipastikan akan memperoleh keuntungan yaitu sebesar: Laba kotor = (Rp 20 juta x 4 unit)-(Rp 10 juta x 4 unit) = Rp 80 juta-Rp 40 juta = Rp 40 juta


Laba bersih = Rp. 40 juta-Rp 30 juta = Rp 10 juta Untuk memudahkan pemahaman, biaya tetap (fix cost) dapat disebut dengan biaya langsung yaitu seluruh biaya-biaya yang berkaitan dengan usaha bisnis yang dijalankan dalam menjual atau membuat suatu produk. Misalnya biaya sewa tempat, biaya promosi yang seluruhnya bersifat tetap selama periode waktu tertentu. Sedangkan biaya variabel (variable cost) dapat disebut dengan biaya operasi yaitu seluruh biaya-biaya yang berkaitan dengan kegiatan sehari-hari dalam melaksanakan kegiatan operasional. Misalnya biaya overhead, biaya upah dan sebagainya. Biaya-biaya ini besarnya bervariasi tergantung dari banyaknya produk yang akan dibuat atau dijual. Strategi penetapan harga sangat tergantung pada kesesuaian antara biaya dan volume penjualan dengan harga yang bersedia dibayar oleh konsumen sedemikian rupa sehingga dapat memberikan keuntungan buat kelangsungan perusahaan, memberikan upah yang baik buat karyawan, serta mampu memberikan dividen buat pemegang saham. Jadi konsep penetapan harga jual adalah tidak semata-mata didasarkan atas perkiraan biaya ditambah dengan keuntungan yang diharapkan, tetapi jauh daripada itu yaitu menyangkut persepsi konsumen terhadap nilai produk atau jasa yang akan diterimanya. Semakin tinggi persepsi konsumen terhadap nilai produk atau jasa tersebut, maka akan semakin tinggi harga jual produk atau jasa tersebut. Selain itu juga harus memperhatikan harga yang diterapkan pesaing serta kemampuan daya beli konsumen.


Copyright © Freddy Rangkuti

Pricing DriversPricing Drivers

...the lowest price ...the lowest price -- floor?floor?

...the highest price ...the highest price -- ceiling?ceiling?

Flexible

Price

Market valueMarket value(consumer perceptions)(consumer perceptions)

Product costProduct cost

Price is about customer value, not costPricing decisions must recognise both

corporate objectives and customer valuePeople buy based on valueMeets the reality of the market

Cara Menghitung Harga Jual Sebelum kita menetapkan, berapa harga jual yang akan dipakai, perlu diketahui prinsip dasar perhitungan laba, yaitu sebagai berikut: Laba Kotor = Harga jual-biaya langsung (atau harga beli) Laba = Laba kotor-biaya operasi (misalnya upah dan biaya overhead) Pengertian biaya Biaya langsung Biaya langsung adalah seluruh biaya yang berkaitan dengan perolehan produk atau pembuatan produk yang akan kita jual. Sedangkan biaya operasi seluruh biaya yang tidak berkaitan secara langsung dengan kegiatan perolehan produk atau pembuatan produk tersebut.


Contoh biaya langsung ini adalah: • Bahan mentah untuk pembuatan suatu produk • Barang-barang dagangan yang akan dijual kembali • Berbagai bahan pembantu atau komponen suatu pekerjaan • Upah yang dibayar langsung kepada pekerja untuk menyelesaikan

pekerjaan pembuatan produk atau menyelesaikan suatu pekerjaan yang terkait langsung dengan pekerjaan tersebut.

• Biaya pengiriman dan distribusi Biaya upah untuk pekerja tetap biasanya tidak diperhitungkan sebagai biaya langsung, karena pekerja tetap tidak tergantung dalam mengerjakan suatu produk. Upah untuk pekerja tetap umumnya dimasukkan dalam kategori biaya operasi. Biaya Operasi Biaya operasi disebut juga dengan biaya tidak langsung. Biaya ini tetap dikeluarkan meskipun perusahaan tidak membuat suatu produk. Contoh biaya operasi ini adalah: • Biaya overhead

o Biaya utilitas, seperti air, telepon, listrik dan sebagainya o Biaya sewa gedung, kantor o Biaya peralatan kantor o Biaya asuransi gedung o Biaya asuransi tenaga kerja o Biaya penyusutan gedung, peralatan o Pajak kendaraan o Biaya operasi kendaraan

• Gaji tetap Selain kedua kategori biaya tersebut di atas (biaya langsung dan biaya operasi), terdapat kategori biaya yang dapat dimasukkan sesuai dengan situasinya, seperti:


• Biaya promosi dapat di kategorikan ke dalam biaya langsung, apabila terkait langsung dengan suatu produk atau proyek. Akan tetapi, apabila biaya promosi ini bersifat umum untuk seluruh kegiatan perusahaan, maka dapat dikategorikan ke dalam biaya operasi.

• Biaya bunga dapat dikategorikan ke dalam biaya langsung apabila terkait langsung dengan pembiayaan pembuatan suatu produk atau suatu proyek. Akan tetapi, apabila mencakup biaya untuk pembiayaan seluruh kegiatan dalam perusahaan, maka dapat dikategorikan ke dalam biaya operasi.

Contoh kasus: Seandainya kita memiliki usaha dengan biaya operasi setiap tahunnya sebesar Rp 12 juta dan jam kerja sebanyak 8 jam perhari selama 5 hari kerja = 40 jam kerja per minggu. Total jam kerja setahun adalah 40 jam x 52 minggu = 2080 jam kerja. Asumsi jam kerja efektif = 80% x total jam kerja = 80% x 2080 = 1664 jam kerja. Jenis produk yang dihasilkan sebanyak tiga jenis yaitu A, B dan C. Dibutuhkan jam kerja sebanyak 3 jam untuk menghasilkan satu unit produk A, Produk B membutuhkan jam kerja sebanyak 2 jam dan produk C membutuhkan jam kerja 1 jam. Berdasarkan asumsi waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan setiap unit produk tersebut di atas, maka kapasitas produksi produk A sebanyak 1664/2.6 = 640 unit. Produk B sebanyak 1664/2 = 832 unit, dan produk C sebanyak 1664/1 = 1664 unit. Break event atau titik impas untuk masing-masing produk tersebut di atas adalah, tingkat penjualan yang memberikan laba kotor yang jumlahnya tepat sama dengan biaya operasi. Jadi, break event produk A = Rp 12.000.000/Rp 19.000 = 632 unit.


Kapasitas produksi dihitung berdasarkan total jam kerja efektif selama setahun dibagi dengan jam kerja per unit (misalnya, untuk produk A =1664/2.6 = 640). Total laba kotor = laba kotor per unit x kapasitas produksi (misalkan untuk produk A, total laba kotor = Rp 19000 x 640 unit = Rp 12160000 Total laba bersih produk A = Total laba kotor-biaya operasi = Rp 12160000-Rp 12000000 =Rp 160000

Mod

ul K

ewira

usah

aan

114

Jeni

s Pr

oduk

Jam

Ke

rja P

er

Uni

t

Harg

a Pa

sar

Per U

nit

Biay

a La

ngsu

ng

Per U

nit

Laba

Ko

tor

Per U

nit

Kapa

sitas

Pr

oduk

si

Tota

l La

ba

Koto

r

Tota

l La

ba

Bers

ih

Brea

k Ev

ent

(uni

t)

% B

reak

Eve

nt

Diba

ndin

gkan

Ka

pasit

as

(Rp

000)

(R

p 00

0)

(Rp

000)

(Rp

000)

(R

p 00

0)

A 2.

6 79

60

19

64

0.0

1216

0 16

0 63

2 98

.68

B 2

35

19

16

832.

0 13

312

1312

75

0 90

.14

C 1

150

90

60

1664

.0

9984

0 87

840

200

12.0

2 Ap

abila

per

usah

aan

hany

a m

embu

at p

rodu

k A,

mak

a un

tuk

mem

pero

leh

keun

tung

an s

ebes

ar R

p 16

0 rib

u, ia

ha

rus

beke

rja s

eban

yak

98.6

8% d

ari k

apas

itas

prod

uksi.

Sed

angk

an p

rodu

k B,

den

gan

beke

rja s

eban

yak

90.1

4%

dari

kapa

sitas

pro

duks

i ak

an m

empr

oleh

keu

ntun

gan

sebe

sar

Rp 1

.3 j

uta

. Pr

oduk

C a

kan

men

ghas

ilkan

ke

untu

ngan

yan

g pa

ling

besa

r ya

itu d

enga

n cu

kup

mem

prod

uksi

seba

nyak

12%

dar

i kap

asita

s pr

oduk

si, d

apat

m

engh

asilk

an k

eunt

unga

n ya

ng sa

ngat

bes

ar y

aitu

Rp

87.8

juta

.


Jadi, cara menentukan harga jual hendaknya memperhatikan faktor-faktor berikut ini: 1. Pelajarilah harga pasar produk tersebut, yaitu dengan

melakukan riset pasar. Berapa rata-rata harga jual yang diterapkan oleh pesaing untuk produk yang sejenis.

2. Hitunglah biaya langsung, atau biaya produksi atau biaya pembelian produk tersebut serta biaya-biaya laing (biaya tidak langsung), sehingga kita dapat mengetahui laba kotor produk tersebut.

3. Hitunglah tingkat penjualan yang menjamin break event pada harga yang berlaku dipasar. Tujuan menghitung break event ini adalah untuk mengetahui volume penjualan yang menjamin keuntungan, sehingga kita dapat terhindar dari kerugian.

4. Jumlah break event yang kita peroleh tersebut di atas, merupakan batas psikologis produk tersebut harus habis diserap oleh pasar. Perlu juga kita mengetahui, berapa besar potensi pasar terhadap produk yang kita hasilkan tersebut, sehingga kita dapat menentukan besarnya produksi yang realistis untuk produk tersebut.

Harga jual yang tepat sangat membantu kita dalam memperkirakan berapa keuntungan yang ingin kita peroleh. Selain itu, kita dapat juga mempersiapkan kapasitas produksi yang optimal dengan dukungan tenaga kerja yang dapat bekerja secara produktif. Berdasarkan semua ini, untuk mencapai target penjualan tertentu yang menghasilkan keuntungan sebagaimana yang kita harapkan, kita dapat menyusun marketing plan8 yang tepat. Penentuan harga jual dapat juga diperoleh berdasarkan perhitungan break event sebagai prosentase terhadap kapasitas produksi. Contoh: Seandainya kita ingin menentukan batas break event berdasarkan 80% dari kapasitas produksi, maka 80% x 640 unit = 512 unit.

8 Teknik dan cara penyusunan marketing plan yang efektif dan kreatif, dapat dibaca pada buku Creating effective marketing plan oleh Freddy Rangkuti, terbitan Gramedia Pustaka Utama, Cetakan ke 3, tahun 2003


BEP = unitkotorlabaloperasionaBiaya

/..

Laba kotor per unit = BEPloperasionaBiaya.

Laba kotor per unit = Rp. 12.000.000/512 = Rp 23437 Mengingat satuan yang kita masukkan dalam tabel dalam ribuan rupiah, maka laba kotor per unit = Rp 23437/1000 = Rp. 23.44/unit Harga jual per unit = laba kotor yang diinginkan + biaya langsung = Rp 23.44 + Rp 60 = Rp 83.44 Dengan cara yang sama, kita dapat menghitung harga jual per unit untuk produk A, B, dan C.

Jenis Produk

Kapasitas Produksi

BEP = 80% Kapasitas

Laba kotor/unit

yang diinginkan

Biaya Langsung Per Unit

Harga jual Per

Unit

Harga Pasar

Per Unit

(Rp 000) (Rp 000) (Rp 000) (Rp 000) A 640.0 512 23.44 60 83.44 90 B 832.0 665.6 18.03 19 37.03 34 C 1664.0 1331.2 9.01 90 99.01 150

Berdasarkan perhitungan harga jual per unit tersebut di atas, kita dapat membandingkannya dengan harga pasar per unit. Produk A memiliki harga jual 7.9% lebih rendah dibandingkan dengan harga pasar. Produk C memiliki harga jual yang jauh lebih rendah dibandingkan dengan harga pasar, yaitu hanya sebesar 51.5%. Sedangkan produk B, memiliki harga jual lebih tinggi dibandingkan dengan harga pasar.


Keputusan penentuan harga jual tergantung pada strategi yang akan kita terapkan, apakah kita ingin harga kita lebih kompetitif dibandingkan dengan harga yang dilakukan pesaaing? Atau kita ingin menerapkan strategi harga premium, yaitu relatif lebih tinggi dibandingkan dengan harga yang diterapkan pesaing?. Seandainya keputusan kedua yang akan kita ambil, maka kita harus menyakinkan customer, bahwa produk yang kita tawarkan perceived qualitynya berada di atas perceived quality produk pesaing. Menghitung Bauran Produk yang Optimal Pada umumnya setiap perusahaan menghasilkan bermacam-macam produk dengan berbagai karakteristik laba kotor yang berbeda-beda. Untuk mengetahui berapa banyak masing-masing produk tersebut harus dihasilkan sehingga menghasilkan laba kotor yang optimal, perlu direncanakan dengan baik. Contoh berikut ini akan menghasilkan total laba bersih hanya sebesar Rp 6 juta, seandainya kita menjual tiga jenis produk dengan jumlah masing-masing sebesar 400 unit

Mod

ul K

ewira

usah

aan

118

Prod

uk

Jum

lah

Uni

t ya

ng te

rjual

Ha

rga

Jual

Pe

r Uni

t Bi

aya

Lang

sung

Pe

r Uni

t Ja

m k

erja

Ef

ektif

La

ba K

otor

Pe

r Uni

t To

tal L

aba

Koto

r To

tal L

aba

Bers

ih

(Rp

000)

(R

p 00

0)

(R

p 00

0)

(Rp

000)

(R

p 00

0)

A 40

0 90

60

10

40

30

1200

0 0

B 40

0 34

19

80

0 15

60

00

-600

0 C

400

150

90

400

60

2400

0 12

000

TOTA

L 12

00

2240

4200

0 60

00

Seda

ngka

n co

ntoh

ber

ikut

ini,

akan

men

ghas

ilkan

laba

ber

sih y

ang

lebi

h be

sar s

eand

ainy

a pr

oduk

B k

ita k

uran

gi

seba

nyak

200

uni

t da

n di

tam

bahk

an k

e pr

oduk

C s

ehin

gga

men

jadi

600

uni

t, se

dang

kan

prod

uk A

tet

ap

seba

nyak

400

uni

t.

Prod

uk

Jum

lah

Uni

t ya

ng te

rjual

Ha

rga

Jual

Pe

r Uni

t Bi

aya

Lang

sung

Pe

r Uni

t Ja

m k

erja

Ef

ektif

La

ba K

otor

Pe

r Uni

t To

tal L

aba

Koto

r To

tal L

aba

Bers

ih

(Rp

000)

(R

p 00

0)

(Rp

000)

(R

p 00

0)

(Rp

000)

(R

p 00

0)

A 20

0 90

60

52

0 30

60

00

-600

0 B

400

34

19

800

15

6000

-6

000

C 60

0 15

0 90

60

0 60

36

000

2400

0 TO

TAL

1200

19

20

48

000

1200

0


Total laba bersih akan meningkat dua kalinya yaitu menjadi Rp 12 juta Simpulan Apabila kita telah mengetahui karakteristik laba yang akan dihasilkan oleh masing-masing produk tersebut di atas, maka secara mudah kita dapat membuat perencanaan penentuan harga yang sangat fleksibel, baik dari penentuan jumlah produk yang akan dijual serta strategi penentuan harga jual perunit untuk masing-masing produk sehingga dapat menghasilkan total laba bersih yang optimal. Pertanyaan Buatlah analisis pada suatu UMKM mengenai strategi yang diterapkan UMKM tersebut mengenai harga jual. Lalu bandingkan dengan penentuan harga yang di bahas dalam modul ini. Sebutkan perbedaannya antara teori dan praktik.


BAB 7 CARA MUDAH MEMPEROLEH KREDIT DARI BANK

Pendahuluan Keberhasilan suatu bisnis sangat tergantung pada seberapa cocok semua fungsi yang terdapat pada suatu perusahaan dapat saling bekerja sama. Keputusan strategic marketing, akan mempengaruhi apakah produk yang dihasilkan perusahaan sampai ke tangan pelanggan sesuai dengan yang pelanggan harapkan, dan apakah laba yang dihasilkan telah sesuai dengan yang direncanakan? Sehingga pada akhirnya, keputusan marketing di wujudkan dalam kinerja financial. Strategic marketing SMES, bertujuan untuk menciptakan interaksi yang harmonis antara semua fungsi yang terdapat dalam suatu bisnis. Hasilnya diharapkan dapat meningkatkan superior customer value, sekaligus dapat meningkatkan share holder value. Pendekatan strategic marketing saat ini, bersifat integratif dan komprehensif. Artinya semua kegiatan fungsional seperti keuangan, produksi, sumber daya manusia, sistem informasi dan sebagainya, ditujukan untuk mendukung strategi pemasaran. Alasan inilah yang melandasi pemikiran perlunya suatu media yang dapat mengintegrasikan berbagai kegiatan fungsional yang tadinya terpisah-pisah menjadi suatu strategi yang utuh, solid dan bersinergi sehingga perusahaan dapat memiliki keunggulan bersaing yang sulit ditiru oleh para pesaingnya (distinctive competence) yang berkesinambungan. Ide dasar strategic marketing SMES adalah Flexible marketing strategy yaitu membuat sinergi antara customer value propositions dengan strategi pemasaran yang kompetitif (competitive marketing strategy) serta share holder value creation. Jadi suatu bisnis, sejak kelahirannya perlu di kelola dengan baik bahkan pada waktu dewasa ia perlu juga dikelola agar dapat


memberikan manfaat yang sebesar-besarnya kepada masyarakat. Insya Allah dalam edisi berikutnya, kami akan terus menyajikan kiat-kiat praktis bagaimana mengelola usaha kecil dan menengah agar menjadi perusahaan yang profitable baik untuk share holder, stake holder maupun masyarakat di sekitarnya. Untuk edisi pertama ini, kami mengangkat masalah penting yaitu bagaimana caranya memperoleh kredit dengan mudah. Masalah ini perlu dibahas, karena hampir semua bisnis, baik pada saat ingin memulai suatu usaha atau ingin memperluas bisnis menghadapi masalah yang sama yaitu masalah permodalan. Kebanyakan wirausahawan mulai suatu bisnis dari membuka tabungannya, kemudian meminjam dari keluarga dekat, teman, bahkan apabila dana yang dibutuhkan semakin besar mereka akan berusaha meminjam dari bank. Apabila kita sudah mulai bersinggungan dengan pihak perbankan, mulai saat itu, kita harus sudah benar-benar siap tempur. Karena pihak bank pasti akan menilai kelayakan bisnis yang akan kita ajukan secara serius. Saat ini, keberhasilan tidak lagi tergantung dari kedekatan kita dengan pihak perbankan (misalnya dengan menggunakan memo atau katebelece dari para pejabat atau orang yang berpengaruh), tetapi sangat tergantung dari seberapa besar kita memahami bisnis yang kita lakukan, seberapa besar kita menguasai teknologi dalam bisnis tersebut, dan seberapa besar kita dapat memanfaatkan peluang yang akan terjadi berikut segala persaingan yang akan menghadang bisnis kita di masa yang akan datang. Tidak ada seorang pun yang dapat memaksa Anda untuk tidak melakukan atau melakukan suatu bisnis, semuanya sangat tergantung pada keputusan Anda sendiri. Dengan demikian, sangat dibutuhkan kemampuan terbaik yang Anda miliki untuk membuat bisnis Anda berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing Anda. Majalah berbentuk buku ini sengaja disusun, agar dapat menjadi pedoman bagi para wirausahawan “Small & Medium Enterprises”


yang ingin membuat suatu bisnis atau ingin memperluas bisnisnya secara optimal sehingga dapat diterima pasar. Untuk setiap edisi, akan disediakan secara khusus ruang untuk konsultasi marketing bisnis. Selain itu, bagi para pengusaha yang tertarik untuk di bahas kasus bisnisnya secara detail, dalam rangka menyusun strategic planning maupun strategic marketing plan secara komprehensif, dapat mengirimkan data-data laporan keuangan, laporan produksi, dan laporan penjualannya kepada kami. Kasus yang terpilih akan kami muat dalam edisi berikutnya, sekaligus sebagai alat promosi publisitas bagi perusahaan Anda. (tentunya hal-hal yang bersifat rahasia dan strategic akan kami analisis khusus buat Anda dan tidak akan kami publikasikan). Konsep dan Pengertian Kredit Konsep dan pengertian kredit menurut Bank Indonesia mengacu pada Undang-Undang No. 7 Tahun 1992 Tentang Perbankan yaitu: Penyediaan uang atau tagihan yang dapat dipersamakan dengan itu, berdasarkan persetujuan kesepakatan pinjam meminjam antara bank dengan pihak lain yang mewajibkan pihak meminjam untuk melunasi hutangnya setelah jangka waktu tertentu dengan jumlah bunga, imbalan atau pembagian hasil keuntungan. Fungsi kredit bagi dunia usaha (termasuk usaha kecil) dan lembaga keuangan (termasuk bank) merupakan kegiatan yang saling menguntungkan, dimana: • Bagi dunia usaha

o Sebagai sumber permodalan untuk menjaga kelangsungan atau meningkatkan usahanya.

o Pengembalian kredit wajib dilakukan tepat waktu, diharapkan dapat diperoleh dari keuntungan usahanya.

• Bagi lembaga keuangan o Menyalurkan dana masyarakat (deposito, tabungan, giro)

dalam bentuk kredit kepada dunia usaha.


Manfaat yang akan dihasilan dari penerimaan kredit ini oleh debitur adalah sebagai tambahan modal dan memperkuat strategi untuk pengembangan bisnis. Sedangkan bagi lembaga keuangan adalah untuk memperoleh laba sesuai dengan selisih bunga pemberian kredit atau jasa lainnya, selain bermanfaat juga sebagai lembaga intermediari untuk meningkatkan usaha dan menciptakan iklim berusaha yang kondusif. Fasilitas kredit yang akan diterima oleh dunia usaha harus dapat dimanfaatkan sejalan dengan strategic planning korporat, dan implementasinya juga harus tercermin dalam business plan maupun marketing plan perusahaan. Dengan demikian, hal-hal yang harus diperhatikan oleh debitor adalah: • Jumlah pengajuan kredit harus sesuai dengan kebutuhan (jika

jumlah kredit yang diminta berlebihan akan merugikan perusahaan sendiri, karena akan terbebani biaya bunga yang cukup besar).

• Penggunaan kredit harus sesuai dengan tujuan pengembangan usaha dan dilakukan dengan perencanaan yang matang dan komprehensif.

• Kredit yang diterima berikut rencana pengembalian pokok berikut bunganya harus sesuai dengan rencana penjualan yang akan diterima perusahaan sesuai dengan business plan dan marketing plan yang disusun, sehingga tidak memberatkan perusahaan. Bahkan sebaliknya dapat memperkuat kinerja perusahaan dalam melakukan penetrasi pasar.

Bank Indonesia, telah mengklasifikasi jenis kredit yang dapat dimanfaatkan oleh calon debitur, yaitu sesuai dengan tujuaan penggunaannya yaitu: • Digunakan untuk pembelian barang modal atau perluasan usaha. • Digunakan untuk menambah modal kerja usaha. • Digunakan untuk keperluan konsumsi. • Digunakan untuk berbagai kegiatan seperti:

o Kredit pertanian. o Kredit Perdagangan.


o Kredit Industri. o Kredit Konstruksi. o Kredit Profesi.

Sumber Permodalan Usaha Modal yang sangat dibutuhkan dalam menjalankan suatu usaha dapat berbentuk modal untuk investasi atau modal untuk modal kerja. Modal untuk investasi merupakan biaya-biaya yang sangat dibutuhkan untuk investasi tahap awal suatu usaha. Misalnya biaya untuk pembelian mesin, peralatan, gedung, serta berbagai asset tetap lainnya. Sedangkan modal kerja adalah biaya yang sangat dibutuhkan untuk melakukan kegiatan operasioal usaha sehari-hari. Kebutuhan dana tersebut dapat dilakukan dengan memanfaatkan: e. Tabungan pribadi. f. Pinjaman dari teman atau keluarga. g. Kerjasama dengan perusahaan lain. h. Pinjaman bank. i. Pinjaman non bank. j. Bantuan pemerintah. k. Pelanggan, yaitu dengan cara memanfaatkan pembelian secara

tunai dari pelanggan (umumnya pembayaran termin pertama sebesar 30%) untuk kontrak jangka panjang.

l. Pemasok, yaitu dengan cara memanfaatkan kemudahan yang diperoleh dari cara pembayaran belakangan. Sehingga setelah barang laku, kita baru melunasi pembayaran kepada pemasok.

m. Leasing, yaitu dengan cara pembayaran secara kredit. n. Modal ventura, yaitu memanfaatkan modal yang tersedia pada

perusahaan yang bergerak di bidang modal ventura. Pada umumnya, dana yang diperoleh dari perusahaan modal ventura diperoleh dari investor yang ingin menanamkan modalnya.

o. Bagi hasil, yaitu dengan cara mengundang investor secara langsung untuk menanamkan modalnya dalam bisnis yang sudah kita rencanakan.


p. Melakukan penawaran perdana di bursa saham (initial public offering, IPO).

Kesemua rencana pembiayaan tersebut di atas perlu didukung oleh rencana bisnis (business plan) yang baik. Karena dalam bisnis plan ini, sudah menjelaskan semua rencana-rencana kegiatan yang akan dilaksanakan, berikut pembahasan kegiatan pemasaran, rencana keuangan, rencana produksi serta berbagai rencana fungsional lainnya secara terperinci. Cara Memperoleh Kredit untuk Usaha Kecil dan Menengah Masalah utama yang dihadapi oleh usaha kecil dan menengah adalah aspek permodalan. Untuk meningkatkan modal, sangat diperlukan bantuan pinjaman berupa kredit dari perbankan atau lembaga non bank lainnya. Prosedur memperoleh bantuan kredit merupakan hal yang sangat penting bagi pelaku bisnis untuk memperoleh dana, meskipun masing-masing lembaga keuangan (perbankan) memiliki tata cara permohonan kredit berupa formulir permohonan serta berbagai persyaratan lainnya yang harus dipenuhi oleh para pemohon. Namun demikian, secara umum terdapat pola yang hampir sama dalam prosedur memperoleh bantuan kredit, antara Bank Swasta, Bank Pemerintah maupun Bank Syariah. Untuk detailnya dilihat pada Tabel: Perbandingan Persyaratan Memperoleh Kredit Antar Bank, berikut ini:

Tabel: Perbandingan Persyaratan Memperoleh Kredit Antar Bank

No Keterangan Swasta Pemerintah Syariah 1 Jumlah maksimal

kredit Rp 500 juta Rp 500 juta Rp 500 juta

2 Cara pemberian/pencairan

Bertahap Bertahap Fleksibel


3 Bunga 20-21% 19,5% Tidak ada 4 Bagi Hasil Tidak ada Tidak ada Kesepakatan 5 Masa Pencairan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 6 Konsep Perbankan Konvensional Konvensional Syariah Islam 7 Denda

Keterlambatan 72% dari bunga

0,00068% per hari dari bunga

8 Studi kelayakan Relatif Relatif Lebih mendalam

9 Jaminan Barang, surat berharga

Barang, surat berharga

Barang, surat berharga

10 Referensi Tidak harus Tidak harus Harus 11 Jenis Usaha Bebas (sesuai

kelayakan) Bebas (sesuai kelayakan)

Perdagangan aktif sesuai syariah

12 Layanan Relatif Relatif Relatif Sumber: Hasil survei Berdasarkan ke dua belas peryaratan memperoleh kredit dari bank tersebut, di atas, syarat yang paling berat adalah pembuatan proposal atau studi kelayakan. Untuk mengetahui secara detail bagaimana menyusun proposal atau studi kelayakan yang dipersyaratkan oleh pihak bank, dapat dilihat pada pembahasan khusus mengenai cara menyusun proposal atau studi kelayakan dalam Modul Studi Kelayakan. Selain proposal sebagaimana disebutkan di atas, pemohon juga diharuskan melampirkan berbagai dokumen seperti: • Dokumen yang berhubungan dengan aspek legalitas. • Dokumen yang berhubungan dengan aspek jaminan. • Dokumen yang berhubungan dengan aspek data keuangan • Dokumen-dokumen pendukung lainnya. Dua dokumen yang disebutkan terakhir yaitu dokumen yang berhubungan dengan aspek keuangan dan dokumen pendukung


lainnya, biasanya sudah tercantum dalam proposal atau studi kelayakan. Tabel: Dokumen Yang Harus Dilengkapi Ketika Mengajukan Kredit ke

Bank

Dokumen Yang Harus Dilengkapi Ketika Mengajukan Kredit ke Bank

No. JENIS DOKUMEN SWAS-TA

PEME-RINTAH

SYARI-AH

I Legalitas 1 Aplikasi / surat permohonan 2 Akta pendirian perusahaan dan

perubahan

3 Surat persetujuan menjamin dari pemilik jaminan/sertifikat

4 Pengesahan Menteri Kehakiman

5 SIUP, NPWP, TDP,TDR, Domisili, dll

6 Lembar Berita Negara untuk perubahan akta terakhir

7 Fotocopy KTP Pengurus 8 KK, Akte Nikah, KTP jaminan II Jaminan 1 SHM/SHGB 2 IMB 3 PBB 4 Surat persetujuan menjamin

dari pemilik

5 Copy KTP pemilik jaminan III Data Keuangan 1 Laporan keuangan selama 6

bulan terakhir

2 Fotocopy rekening giro/pinjaman 6 bulan terakhir

3 Cash flow/Cash budget 4 SPK, Kontrak

Ciri-Ciri Usaha Kecil

Menurut UU No.9 Tahun 1995 tentang usaha kecil, ciri-ciri usaha kecil adalah:

. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200 juta, tidak

termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, atau . Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1 milyar; . Milik warga negara Indonesia; . Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau

cabang perusahaan yang dimiliki


Dokumen Yang Harus Dilengkapi Ketika Mengajukan Kredit ke Bank

No. JENIS DOKUMEN SWAS-TA

PEME-RINTAH

SYARI-AH

5 Slip gaji 3 bulan terakhir IV Data Pendukung Lain-lain 1 Company profile 2 Curriculum vitae 3 Studi kelayakan (independen) 4 Appraisal jaminan (independen) 5 AMDAL 6 Pola usaha 7 Daftar suppplier/rekanan 8 Rencana kerja 9 Daftar rincian barang yang akan

dibeli

10 Referensi dari tokoh masyarakat/agama

11 Sertifikat halal (terutama, untuk produk consumer goods)


Contoh Kasus Dari Berbagai Bank Ketika Bank Menjadi Pilihan Banyak cara untuk mengamankan usaha yang kembang-kempis. Namun bagaimana pun bentuk upayanya, tetap saja ujung-ujungnya butuh duit. Sayangnya, tak semua pengusaha yang bergerak di skala kecil dan menengah (UKM) memiliki dana yang cukup untuk mengembangkan usahanya. Bisa impas saja, rasanya sudah cukup menggembirakan. Bagi yang modalnya kuat, tentu tidak masalah. Lain halnya bagi mereka keuanganya terbatas. Order yang datang tentu harus segera dipenuhi. Kalau tidak, bisa-bisa malah terbang ke pesaingnya. Dalam kondisi seperti ini, tidak ada pilihan lain kecuali berpaling ke lembaga keuangan, perbankan misalnya. Gayungpun bersambut. Sejak beberapa tahun terakhir ini Pemerintah mulai meningkatkan kepeduliannya pada UKM. Ini bisa dimengerti. Sektor usaha yang jumlahnya 40 juta lebih ini, terbukti cukup tangguh menghadapi terpaan krisis. Berbagai program pun digelar. Mulai dari Kredit Usaha Kecil (KUK), Kredit Usaha Tani (KUT), Kredit Ketahanan Pangan (KKP) dan lain-lain. Jumlah dana yang dialokasi dari tahun ke tahun terus bertambah. Pada 2002 lalu, tak kurang dari Rp 36 triliun yang digelontorkan ke UKM. Tahun 2003 ini Pemerintah menganggarkan sekitar Rp 42,3 triliun. Dari jumlah tersebut Rp 40,2 triliun akan disalurkan lewat bank umum. Sisanya diserahkan ke BPR. Menariknya, sejumlah bank-pemerintah maupun swasta-saat ini sedang gencar-gencarnya melaksanakan program pemberian kredit bagi UKM. Di antaranya: Bank Mandiri, BNI, BTN, Bank Central Asia, Bank Rakyat Indonesia, BII, Bank Niaga, Bank Danamon, LippoBank, Bank Mega dan Bukopin.


Bank MEGA: Ramah Demi Nasabah Di deretan bank swasta papan atas, Bank Mega adalah salah satunya. Bank terbaik dari 58 bank nasional yang beraset di atas Rp 1 triliun ini, siap membantu usaha berskala kecil dan menengah. Yakni melalui produk perbankan yang disebut ‘Kredit UKM’. Plafon yang disediakan tergolong lumayan: maksimal Rp 500 juta per kredit. Bagaimana caranya? Agaknya bukan masalah bagi pengusaha UKM. Manajemen bank ini tidak membedakan dalam soal pelayanan. Siapa saja yang datang, akan dilayani dengan baik, kendati sekadar bertanya soal produk perbankan yang ada. Atas komitmen tersebut, tak mengherankan bila Bank Mega sempat meraih penghargaan sebagai Bank Terbaik Ke-3 dalam hal pelayanan versi Marketing Reserve (Bisnis Indonesia 2002). Pengusaha cukup datang ke kantor pusat Bank Mega yang berkedudukan di Wisma Bank Danamon Lantai 20, 21 dan 31, Jl Jenderal Sudirman Kav 45-46 Jakarta Pusat. Atau ke kantor cabang tersebut yang tersebar di Jakarta, Bandung dan Manado. Dengan ramah para staf layanan bank ini akan menjelaskan tentang berbagai hal seputar program kredit yang mereka tawarkan. Hanya saja, menurut Elyas Junaedi, Ketika bermaksud mengajukan kredit, pemohon harus menjelaskan: usaha apa yang akan dirintis. Harus diungkapkan pula, kondisi usaha yang tengah berjalan dan sejumlah data pendukung. Hal ini diperlukan sebagai pertimbangan pihak bank. Berdasarkan informasi melalui tatap muka tersebut, pihak bank akan memberi keputusan: menerima atau menolak pengajuan kredit. Untuk memastikan kesepakatan pengajuan kredit, pemohon bersangkutan harus melampirkan fotokopi sejumlah dokumen penting. Antara lain, SIUP; Tanda Daftar Perusahaan (TDP); NPWP; dan Surat Domisili. Sebagai pendukung, mesti dilampirkan pula


fotokopi data yang berkaitan dengan pribadi. Misalnya, KTP, Kartu Keluarga; Akte Nikah; dan slip gaji 3 bulan terakhir. Selain itu, harus juga melampirkan fotokopi surat jaminan. Ini digunakan pihak bank untuk menghitung berapa jumlah kredit yang layak diberikan. Biasanya, bank ini akan memberi prioritas pada pemohon kredit yang memiliki jaminan memadai. Adapun jaminan yang bisa dipakai adalah Sertifikat Hak Milik (SHM) rumah pribadi atau tempat usaha, IMB dan PBB, BPK serta deposito atau barang berharga lainnya. Setelah semua persyaratan terpenuhi, pengajuan kredit akan segera diurus dengan tenggang waktu maksimal 1 bulan. Sudah itu, kredit akan dicairkan secara bertahap. Untuk pemohon kredit dengan plafon sebesar Rp 500 juta, misalnya, pada tahap pertama sebesar Rp 100 juta dan selanjutnya berdasarkan kesepakatan. Namun, jika pemohon kredit tidak mengajukan lagi, maka dianggap jumlah tersebut sudah cukup. Adapun bunga yang dikenakan ialah 20-21 %. Tapi, repotnya berhadapan dengan bank ini adalah ketika terjadi keterlambatan membayar kredit setelah jatuh tempo. Pasalnya, pengusaha akan dikenakan denda sebesar 72 % dari bunga pinjaman. Denda tersebut memang tidak kecil. Ya, begitulah risiko yang mesti ditanggung oleh mereka yang berhadapan dengan bank swasta. Contact : PT Bank Mega, Tbk Wisma Bank Danamon Lt 20,21 dan 31 Jl Jend Sudirman kav. 45-46 Jakarta Pusat Telp. 5771010, 5770020


Bank MANDIRI: Terkesan Konservatif Karena itu, pengusaha biasanya memilih kredit dari bank pemerintah. Dengan alasan lebih kecil bunga maupun risikonya, Ke Bank Mandiri, umpamanya. Bank yang merupakan afiliasi dari sejumlah bank plat merah ini tengah getol menawarkan kredit UKM agar bisa bersaing dengan bank lainnya. Persyaratan yang harus dipenuhi pemohon kredit, hampir sama dengan bank swasta. Bedanya, aset yang dijaminkan harus melebihi jumlah kredit yang diajukan. Untuk pengajuan kredit sejumlah Rp 100 juta, misalnya, tidak akan dipenuhi jika jaminannya hanya sebuah sedan Toyota Twin Cam 1.8 keluaran 1994. Sebab oleh bank, mobil sedan tersebut dihargai sebesar Rp 60 juta. Dengan kata lain, kurang dari nilai kredit. Sementara nilai bunganya adalah 19,5 %. Namun, ungkap JB Silitongan, karyawan bank ini, nilai bunga tersebut fluktuatif, tergantung dari kinerja usaha setelah diberi kredit. Yang cukup menarik, bank ini meluncurkan KUK-Channeling. Program kredit modal kerja atau investasi yang diberikan atas kerja sama dengan lembaga pembiayaan atau bank umum lain. Dan hanya pihak tertentu saja yang berhak memanfaatkan produk perbankan ini, yakni WNI yang memiliki usaha perorangan, bukan usaha berbadan hukum termasuk koperasi. Usahanya juga harus berdiri sendiri atau tidak berafiliasi dengan pengusaha kelas kakap serta. Kekayaaan bersih yang dimiliki maksimal Rp 200 juta sementara hasil penjualan tahunan paling besar Rp 1 miliar dengam share dana pribadi minimal 20 %. Sayangnya, pelayanan di Bank Mandiri, menurut pengakuan sejumlah nasabahnya kurang memuaskan. Selain terkesan birokratis, juga lamban dan tak seramah karyawan bank lain.


Contact : PT Bank Mandiri (Persero) Cabang Imam Bonjol Plaza BBD Lt. 1 Jl. Imam Bonjol 61 Jakarta Pusat Telp. 2301555 ext. 114 Bank SYARIAH MANDIRI: Jadi Alternatif Sumber Dana Coba pilih bank syariah saja! Inilah satu alternatif bila sulit mengajukan kredit ke bank konvensional. Belakangan sistem perbankan syariah memang tengah jadi primadona, menyusul ambruknya perbankan nasional. Selain Bank Muamalat dan Bank IFI Syariah (swasta), ada juga bank Mandiri Syariah. Sesuai namanya, Bank Mandiri Syariah dijalankan berdasarkan konsep Islami. Namun itu terbatas hanya pada sistem. Sebab, orang nonmuslim pun banyak yang memanfaatkan produk bank ini, yang mulai marak semenjak krisis moneter tahun 1997. Di sini berlaku sistem bagi-hasil antara pihak bank dan kreditur. Bisa berbentuk mudharabah, bisa juga murabahah. Secara umum, prosedur pengajuan kredit di bank syariah tak jauh beda dengan bank pada umumnya. Hanya saja, manajemen bank ini lebih selektif dalam memilih kreditur. Hasil studi kelayakan terhadap pemohon kredit jauh lebih mendalam. Dalam soal ini, pihak bank biasanya lebih aktif meneliti calon kreditur. Calon kreditur yang memiliki kredibilitas tinggi –tidak terlibat kasus, misalnya—lebih berpeluang untuk disetujui. Terlebih jika yang bersangkutan mengantongi referensi dari tokoh agama/kemasyarakatan. Kendati terkesan sangat hati-hati, bank ini hanya butuh waktu sebulan untuk menyatakan sebuah permohonan kredit dikabulkan. Mengenai bidang usaha yang paling berpeluang disetujui permohonan kreditnya, Bank Mandiri Syariah memiliki kriteria hampir sama dengan bank lainnya. Di antaranya, usaha perdagangan


yang menghasilkan barang berwujud. Dipilih demikian, karena usaha di bidang jasa lebih sulit prediksi keuangannya. Pihak bank enggan mengambil risiko tinggi. Dan khusus di perbankan syariah, usaha tersebut harus terjamin halal. Kendati prosedur pengajuan kredit UKM ke bank demikian gamblang, bukan berarti mudah dilakukan. Terutama bila jumlahnya cukup besar. Misalnya, di atas Rp 100 juta. Akan terasa mudah kalau semua persyaratan telah lengkap. Beberapa Aturan Yang Ditetapkan Bank Syariah: I. Proposal yang diajukan harus memuat:

1. Jumlah dan penggunaan dana pembiayaan 2. Sejarah dan penjelasan mengenai usaha yang dijalankan 3. Latar belakang pengelola (tim manajemen) 4. Informasi pasarnya 5. Sejarah keuangan usaha 6. Proyeksi keuangan 7. Daftar jaminan yang mungkin diberikan 8. Informasi tambahan lain

II. Syarat-syarat Teknis 1. Surat Izin Perusahaan (SIUP) 2. Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP) 3. Tanda Daftar Perusahaan (TDP) 4. Akta Pendirian Perusahaan 5. Identitas pengurus

III. Laporan Keuangan Memuat 1. Neraca dua tahun terakhir 2. Rugi Laba dua tahun terakhir 3. Data persediaan terakhir 4. Data penjualan tiga bulan terakhir 5. Fotokopi rekening koran tiga bulan terakhir

Contact : Bank Syariah Mandiri Cabang Hasanuddin Jakarta Selatan Jl. Hasanuddin 57 Jakarta 12160


Telp. 2701505,2701515 ext.212, Fax 7220362 CONTOH KASUS GARA-GARA TANAH ABANG TERBAKAR Memperoleh kredit memang tidak mudah. Pada kenyataannya, banyak yang gagal karena berbagai sebab. Kesulitan utama mereka, biasanya berkisar soal barang jaminan atau agunan. Sebuah kasus tentang ini bahkan sempat mencuat. Seorang pengusaha properti nasional mengajukan kredit dengan jaminan sertifikat tanah milik orang ketiga. Ketika terjadi sengketa lantaran pengusaha itu menunggak kredit, yang bersangkutan malah tidak mengakui pernah berutang. Belajar dari kasus serupa, kini pihak bank tak mau sembarangan menerima jaminan. Demikian penuturan Ny Umi Fadhilah, pengusaha konveksi di Slipi Jaya, Jakarta Pusat, yang sukses mendapat kredit dari sebuah bank swasta berkat bantuan seorang wartawan ekonomi. Dengan dana tersebut, ia telah berhasil melebarkan sayap bisnisnya hingga ke luar Jawa. Menurut Bu Umi, demikian biasa dikenal, ketidakmampuan membuat proposal usaha juga jadi kendala bagi pengusaha UKM. Maklum, seperti dirinya, sebagian besar memang tidak mengenyam pendidikan tinggi. Proposal yang dimaksud, berisi tentang data lengkap usaha. Mulai dari informasi fisik hingga perkembangan terakhir dan rencana ke depan. Tanpa proposal usaha, mustahil bank rela mengucurkan dana buat dirinya –maupun pengusaha UKM lain. Padahal, tandas Bu Umi, ia mempunyai jaminan cukup besar. Tak kurang sebuah Daihatsu Espass keluaran 1996, dua unit rumah dan tempat usahanya yang strategis di dekat Pasar Tanah Abang, Jakarta Pusat—ia pertaruhkan. Itu pun belum termasuk harta warisan di kampung halaman yang siap dilego.


Ihwal niat mengajukan kredit UKM, pengusaha asal Pekalongan itu semula tak pernah mau bergantung kepada bank. Usaha yang dirintis sejak 1995 itu telah berkembang cukup baik, meski hanya bermodalkan uang tabungan ia dan suaminya yang bekerja sebagai karyawan swasta. Ia mampu menggaji sedikitnya 50 orang Tetapi, malang tak bisa ditolak. Seiring dengan musibah kebakaran yang menimpa grosir terbesar se-Asia Tenggara itu, pada awal Maret 2003, bisnisnya ambruk. Order tiba-tiba sepi dan barang menumpuk di gudang lantaran tak diambil pemesannya. Sementara tagihan dari pelanggan susah ditarik. Terpaksa, ia harus memutar otak agar bisnisnya tetap jalan dan mampu menggaji karyawan. Apalagi limit kartu kreditnya telah habis. Mau pinjam ke pengusaha lain pun bukan jalan terbaik. Sebab mereka juga senasib. Tak ada jalan lain, kecuali pinjam ke bank.

CONTOH KASUS Krisis Datang, Bernala Kelimpungan Banyak order, manajemen apik, karyawan yang andal belum menjadi jaminan bahwa pengusaha yang menggunakan jasa bank bisa lancar mengembalikan pinjaman. Ada faktor-faktor lain yang kadang di luar

Hal-hal Yang Perlu Dilakukan Pemerintah Terkait Dengan UKM:

Melakukan pembinaan manajemen. Membangun informasi pasar yang sehat. Membantu akses pasar. Mendukung pembiayaan. Mengurangi rantai tata niaga.


kemampuan. Ambil contoh pengalaman Djohendi Tajuddin, seorang pengusaha yang bergerak di jasa, persisnya konsultan manajemen. Dalam rangka melebarkan sayap bisnisnya, pendiri sekaligus Komisaris Utama PT Bernala Nirwana ini, tahun 2008 mengajukan kredit modal kerja ke Bank Bukopin. Setelah melalui prosedur standar yang ditetapkan bank dan didukung oleh angunan yang memadai, mengucurlah dana Rp 130 juta. Apa mau dikata, pada saat usahanya menanjak, tahun 1997 badai krismon pun menghadang. Tidak terhitung perusahaan yang gulung tikar, termasuk perusahaan yang dikelola Djohendi. Kendati sudah berusaha keras untuk memenuhi komitmennya pada Bank Bukopin, apa daya kondisi obyektif tidak memungkinkan. Dengan bunga yang melejit sampai ke tingkat 60 %, pelaku bisnis yang paling hebatpun pasti sempoyongan. Setelah mencoba bertahan di tengah gelombang ketidak pastian, Bernala akhirnya menyerah. Negosiasipun dilakukan. Melalui BPPN, perusahaan yang sampai saat ini masih berjalan itu menyelesaikan utangnya melalui proses write off. Artinya, yang dibayar cukup hutang pokoknya saja. Denda dan bunga dihapus. Karena agunan mencukupi, urusan bisa diselesaikan dengan baik. Menurut Djohendi, 45 tahun, sekarang ini untuk mengajukan kredit ke bank memang tidak mudah. Syarat-syarat yang harus dilengkapi oleh pemohon cukup banyak. Seperti usaha harus sudah berjalan dua tahun. Lalu tersedia agunan. “Persyaratan ini menjadi pembatas bagi enterprener baru yang mencoba membangun bisnis baru,” tutur lulusan Fakultas Pertanian IPB tahun 1982 ini. Kendala-kendala semacam inilah yang akan menghambat lahirnya pebisnis-pebisnis tangguh. Bahwa lembaga keuangan harus hati-hati (prudent), Djohendi sepakat. Namun, hal itu jangan sampai menjadikan pengusaha maupun calon pengusaha kehilangan semangat untuk ikut membangun negeri ini melalui jalur usaha.


Bukankah mereka juga tunas-tunas yang akan tumbuh menjadi pohon ekonomi di masa depan?

Kredit Mikro dari Bank BNI 46 Siapapun pengusaha pasti mengenal Bank BNI 46. Salah satu fasilitas pemberian pinjaman kredit yang cukup populer adalah pemberian kredit mikro, maksimum sampai dengan Rp. 50 juta. Selain proses pengajuan relatif cepat, bank ini memberikan bonus berupa diskon bagi pembayaran yang selalu tepat waktu. Perhitungan pembayaran angsuran pokok berikut bunganya sangat tergantung dari lama pinjaman yaitu 1 tahun (bunga 1.8% perbulan), 2 tahun (bunga 1.9% per bulan) atau 3 tahun (bunga 2% per bulan). Contoh perhitungannya adalah sebagai berikut: Tn. A meminjam Rp 5 juta untuk jangka waktu 1 tahun (bunga 1.8% per bulan). Angsuran pokok berikut bunganya yang harus dibayarkan setiap bulannya adalah sebagai berikut: • Angsuran pokok Rp. 5 juta /12 = Rp

416.667 • Angsuran bunga 1.8% per bulan = Rp. 1.8/100 x Rp. 5 juta = Rp

90.000 Total setiap bulan yang harus dibayar adalah Rp 416.667 + Rp 90.000 = Rp. 506. 667

TIPS Bagi UKM Agar Usahanya Berkembang: Melakukan bauran usaha untuk mengurangi risiko kerugian. Jangan ikut-ikutan (me too). Tingkatkan pengetahuan manajemen. Membangun jejaring (net working). Memanfaatkan dana pihak lain hanya untuk pengembangan

usaha.


Perincian secara lebih detail dapat dilihat pada Tabel Angsuran Pokok dan Bunga untuk berbagai pinjaman Persyaratan yang diperlukan adalah sebagai berikut: 1. Lokasi usaha di sekitar Bank BNI dan sudah berjalan minimal 3

tahun. 2. Memiliki jaminan tanah & bangunan, kios/los pasar, BPKB sesuai

dengan nama pemohon. 3. Bebas biaya administrasi dan propisi. 4. Usia pemohon 21-60 tahun atau telah menikah dan lama tinggal

minimal 3 tahun. 5. Pasfoto suami istri (4x8) 1 lembar. 6. Foto copy KTP suami istri. 7. Foto copy Surat Nikah dan kartu keluarga. 8. Foto copy kuintansi listrik dan telepon. 9. Foto copy PBB. 10. Foto copy tabungan 3 bulan terakhir (apabila ada). 11. Foto copy jaminan yang akan diserahkan. 12. Asli Surat Keterangan Usaha minimal dari kelurahan/dinas pasar

setempat. 13. Foto copy Surat Ijin Usaha (SIUP, NPWP) apabila ada. Pada prinsipnya siapapun (pengusaha, pedagang atau karyawan/pegawai) dapat mengajukan kredit, kepada BNI 46 yang terdekat dengan lokasi tempat tinggal atau tempat usahanya. Misalnya, untuk BNI 46 Pasar Senen, Jakarta Pusat. Dapat menghubungi: Contact: UNIT LAYANAN MIKRO BANK BNI Pasar Senen Proyek Senen Lt. II Blok 1 Telp (021) 4210137, (021) 4215094

Tabel: Perhitungan Angsuran Pokok dan Bunga

untuk berbagai pinjaman


Maksimum 1 Tahun 2 Tahun 3 Tahun

Kredit 1.8%/bulan 1.9%/bulan 2%/bulan 1,000,000 101,333 60,667 47,778 2,000,000 202,667 121,333 95,556 3,000,000 304,000 182,000 143,333 4,000,000 405,333 242,667 191,111 5,000,000 506,667 303,333 238,889 6,000,000 608,000 364,000 286,667 7,000,000 709,333 424,667 334,444 8,000,000 810,667 485,333 382,222 9,000,000 912,000 546,000 430,000 10,000,000 1,013,333 606,667 477,778 15,000,000 1,520,000 910,000 716,667 20,000,000 2,026,667 1,213,333 955,556 25,000,000 2,533,333 1,516,667 1,194,444 30,000,000 3,040,000 1,820,000 1,433,333 35,000,000 3,546,667 2,123,333 1,672,222 40,000,000 4,053,333 2,426,667 1,911,111 45,000,000 4,560,000 2,730,000 2,150,000 50,000,000 5,066,667 3,033,333 2,388,889

BEBERAPA BPR DAN BMT YANG JUGAMENYALURKAN KREDIT BAGI UKM 1. BPR Syariah Wakalumi

Alamat: Jl Dewi Sartika No 11A, Ciputat, Jakarta Selatan 15411, Tlp: (021)7401667 dan 7490874. Syarat administratif untuk usaha perorangan: a. Melampirkan permohonan pembiayaan b. Salinan KTP c. Domisili


d. Peta lokasi dan jaminan usaha e. Jika tidak ada laporan keuangan, bisa dilampirkan bon-bon

pembelian. Syarat bagi usaha berbadan hukum, koperasi atau yayasan: a. Usaha sudah berjalan minimal dua tahun b. Melampirkan akta pendirian c. SIUP d. NPWP e. Laporan keuangan lengkap setahun terakhir.

2. BMT Bina Salam

Alamat: Jl Bangka V No 6, Pela Mampang, Jakarta Selatan 12720, Tlp: (021) 7190922 dan 7197718. Syarat-syarat bagi penerima kredit: a. Menjadi nasabah BMT dan aktif menabung minimal tiga

bulan. b. Memiliki usaha dan sedang butuh modal. c. Merupakan usaha produktif dengan skala industri rumah

tangga. d. Mau mengikuti penyuluhan pembiayaan. e. Mengajukan proposal dengan data yang benar. f. Survey yang dilakukan meliputi jenis usaha dan prospeknya. g. Punya aset yang bisa dijadikan jaminan. h. Referensi dari tokoh masyarakat atau pemuka agama

termasuk akan menambah bobot proposal.


Diagram: Prosedur Pengajuan Kredit

Keterangan: 1= Pengusaha kecil dan menengah 2= Bank/Lembaga Keuangan (sumber: Bank Indonesia)

Rencana Pengembangan Usaha

Mengisi Formulir Aplikasi Kredit

Melengkapi persyaratan:

• Data historis perusahaan • Daya proyeksi penjualan

Persyaratan Lengkap?

Penyerahan Dokumen ke Bank/Lembaga Keuangan

Konfirmasi Data/Dokumen

Persyaratan Lengkap?

Analisis Kredit Kelayakan

Analisis Keuangan

Ok?

Persetujuan Kredit

Revisi?

Stop

Tidak

Tidak

Ya

Ya

Tidak

1

2


Simpulan Dari berbagai syarat pengajuan pinjaman ke Bank yang telah dibahas dalam bagian ini, syarat yang paling berat adalah pembuatan proposal atau studi kelayakan. Untuk mengetahui secara detail bagaimana menyusun proposal atau studi kelayakan yang dipersyaratkan oleh pihak bank, dapat dilihat pada pembahasan khusus mengenai cara menyusun proposal atau studi kelayakan dalam Modul Studi Kelayakan. Selain proposal sebagaimana disebutkan di atas, pemohon juga diharuskan melampirkan berbagai dokumen seperti:

• Dokumen yang berhubungan dengan aspek legalitas. • Dokumen yang berhubungan dengan aspek jaminan. • Dokumen yang berhubungan dengan aspek data keuangan • Dokumen-dokumen pendukung lainnya.

Semua dokumen tersebut di atas, harus tercantum dalam proposal atau studi kelayakan. Pertanyaan Anda diminta untuk melakukan wawancara kepada salah satu bank yang ada di wilayah Anda, untuk mencari informasi mengenai prosedur dan syarat untuk melakukan pinjaman. Lampirkan syarat-syarat yang diminta bank tersebut dengan aspek legalitas dan aspek keuangan.


BAB 8 ANALISIS KEUANGAN

Pendahuluan Analisis keuangan bertujuan untuk mengetahui kinerja keuangan UKM yang bersangkutan. Alat ukur yang dipakai adalah melakukan analisis rasio-rasio keuangan. Terdapat lima analisis rasio keuangan yang selalu diperhatikan pihak bank untuk proposal kelayakan bisnis yang kita ajukan.

1. Rasio Likuiditas

Yaitu rasio yang menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Untuk mengukur rasio likuiditas ini digunakan alat ukur “current ratio”. Rumusnya adalah:

Aktiva lancar Current Rasio = ------------------------------- x 1 kali Kewajiban lancar

Contoh, seandainya dalam analisis keuangan diperoleh, nilai current ratio untuk tahun pertama sebesar 19.48 kali. Artinya adalah setiap Rp. 1 kewajiban lancar dijamin oleh Rp. 19.48

Rasio-rasio keuangan yang sering digunakan untuk analisis keuangan calon debitur adalah:

1. Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio) 2. Rasio Leverage (Leverage Ratio) 3. Rasio Coverage (Coverage Ratio)

4. Rasio Aktivitas (Activity Ratio) 5. Rasio Profitabilitas (Profitability Ratio)


aktiva lancar. Dengan nilai current ratio sebesar ini, maka perusahaan memiliki likuidatas yang sangat baik.

2. Rasio Leverage

Ukuran yang dipakai untuk mengetahui leverage perusahaan adalah dengan menggunakan DER yaitu Debt to equity ratio, yaitu perbandingan antara total kewajiban (total utang) dengan total modal sendiri (equity). Rasio ini menunjukkan sejauh mana modal sendiri menjamin seluruh utang. Rasio ini juga dapat dibaca sebagai perbandingan antara dana pihak luar dengan dana pemilik perusahaan yang dimasukkan ke perusahaan. Rumus DER adalah:

Total Kewajiban DER = --------------------------------- x 1 kali Modal Sendiri

Contoh, seandainya nilai DER yang dimiliki oleh perusahaan ini sebesar 0.42 kali (pada tahun pertama). Artinya adalah pihak luar (kreditor) menempatkan dana Rp. 0.42 atas setiap Rp. 1 modal yang dikeluarkan oleh pemilik perusahaan. Dengan kata lain, bisnis ini lebih banyak dibiayai oleh modal sendiri dibandingkan dengan utang. Nilai DER sepanjang tahun akan semakin mengecil. Artinya tingkat keamanan dana yang ditempatkan oleh kreditor dalam bisnis kawasan industri ini akan semakin terjamin, karena perusahaan semakin memiliki tingkat risiko keuangan yang semakin baik.

3. Rasio Coverage

Rasio ini dapat menjelaskan pada saat perusahaan yang sedang dibiayai berjalan terus, maka kita dapat mengetahui apakah tingkat keamanan bank dalam memberikan kredit memang benar-benar dapat dipertanggung jawabkan oleh perusahaan. Berdasarkan hasil perhitungan, diperoleh nilai rasio coverage pada tahun pertama sebesar 5.18. Artinya adalah setiap Rp. 1 beban bunga pinjaman yang diterima perusahaan, akan dijamin


oleh Rp. 518% pendapatan. Atau sebesar Rp. 5.18 kemampuan membayar beban bunga dihitung dari laba bersih setelah pajak (EAT).

4. Rasio Aktivitas

Rasio aktivitas dapat menjelaskan efektivitas manajemen dalam mengelola bisnisnya. Ukuran yang dipakai untuk menilai efektivitas manajemen adalah dengan melihat nilai ROI (return on investment). Artinya, semakin besar nilai ROI yang diperoleh, maka akan semakin baik perusahaan tersebut dalam mengelola bisnisnya. Karena perusahaan semakin dapat memanfaatkan setiap rupiah aktiva untuk menghasilkan penjualan. Dengan nilai ROI sebesar 25.31%, artinya perusahaan mampu menghasilkan laba yang diperoleh dari operasi perusahaan (net operating income) sebesar 25.31% dari setiap Rp. 1 investasi atau aktiva yang digunakan untuk menghasilkan keuntungan.

5. Rasio Profitabilitas

Rasio profitabilitas dapat menjelaskan tentang kemampuan perusahaan dalam mencetak laba. Ukurannya adalah perbandingan antara laba yang diperoleh dengan nilai penjualan. Rumus yang digunakan adalah: a. Gross profit margin yaitu perbandingan antara laba kotor

dengan penjualan di kali 100% . Seandainya suatu perusahaan memiliki nilai gross profit margin yang cukup besar yaitu 97.02%. Artinya setiap Rp 1 penjualan yang dilakukan perusahaan, akan memperoleh laba kotor sebesar Rp. 97.02%

b. Net profit margin (margin laba bersih) yaitu tingkat keuntungan bersih yang diperoleh dari bisnis (setelah dikurangi dengan segala biaya-biaya). Nilai net profit margin sebesar 42.22 %. Artinya setiap Rp. 1 penjualan bersih yang dilakukan, perusahaan memperoleh laba bersih sebesar 42.22%


9 Tahap Kritis Pengembangan Bisnis

Pada umumnya untuk mengembangkan suatu bisnis, minimal melalui 9 tahap kritis yaitu: 1. Mengembangkan ide, caranya dengan melakukan riset

pemasaran dan studi kelayakan. Tujuannya adalah untuk mengetahui besarnya peluang bisnis, siapa saja pesaing yang bermain di bisnis ini, serta seberapa jauh kelayakan yang akan diperoleh dari bisnis yang akan dibuat.

2. Penelitian dan pengembangan. Melakukan serangkaian penelitian dan pengembangan, yaitu dengan melakukan berbagai percobaan dalam membuat suatu produk. Misalnya dengan menggunakan teknologi baru yang dapat meminimalkan biaya produksi atau biaya operasional.

3. Start up. Yaitu tahap perencanaan dan persiapan untuk melakukan bisnis baru tersebut.

4. Melakukan operasionalisasi dengan cara menerapkan semua rencana-rencana yang telah disusun sebelumnya, sehingga dapat menghasilkan bisnis yang menguntungkan.

5. Melakukan kerjasama dengan pihak lain, dalam rangka meningkatkan permodalan yang sudah tersedia.

6. Rekapitalisasi. Yaitu melakukan refinancing dengan tujuan untuk meringankan beban hutang.

7. Melakukan perluasan secara terkendali, sehingga manajemen dapat melakukan control terhadap operasionalisasi perusahaan secara hati-hati.

8. Akuisisi. Perusahaan melakukan tindakan pengambilalihan perusahaan lain, dengan tujuan untuk melakukan sinergi atau memanfaatkan kelebihan yang terdapat pada perusahaan lain tersebut. Atau dapat juga perusahaan melakukan merger (penggabungan) usaha, dengan cara bekerja sama dengan perusahaan lain.

9. Mencari tambahan bantuan keuangan sesuai dengan tahap perluasan dan pengembangan usaha.


Masing-masing usaha memiliki karakteristik yang saling berbeda. Semuanya ini sangat tergantung pada potensi sumber daya yang dimiliki, sasaran yang ingin dicapai, serta tingkat persaingan yang dihadapi. Contohnya, perusahaan manufaktur sangat membutuhkan modal yang relative besar pada saat mulai usaha. Sedangkan perusahaan yang bergerak dibidang jasa, membutuhkan tambahan modal justru pada saat akan melakukan perluasan bisnis (karena meningkatnya permintaan). Strategi dalam Mengelola Usaha Kecil dan Menengah Salah satu aspek penting dari mengelola usaha kecil dan menengah adalah mampu mengelola kas atau uang tunai. Ketidak mampuan mengelola kas akan berakibat bangkrutnya perusahaan yang bersangkutan. Bagi perusahaan yang baru berdiri, menyusun ramalan arus kas, sangatlah penting, karena laba awal biasanya tidak mencukupi untuk perusahaan agar dapat berkembang. Dengan demikian, penting memperkirakan banyaknya kas yang diperlukan, sampai perusahaan tersebut dapat menciptakan arus kas yang positif. Perusahaan yang secara cepat dan dramatis mengalami pertumbuhan tanpa ditunjang oleh arus kas yang mencukupi, pada umumnya akan bangkrut. Karena perusahaan ini akan selalu bekerja dengan kondisi pendapatan yang tidak mampu menutupi tingkat pengeluarannya. Strategi yang paling efektif adalah kelola arus kas Anda dengan melakukan perbaikan internal, sehingga dapat merubah arus kas negative menjadi positif dan terhindar dari kondisi deficit yang berkepanjangan. Survei membuktikan, bahwa 33% pemiliki bisnis kecil menghadapi masalah dengan arus kas yang dimiliki sewaktu mereka membangun usahanya. Bahkan bagi bisnis skala menengah dengan pertumbuhan usaha yang terlalu cepat dapat berakibat fatal terhadap arus kas yang dimiliki. Perusahaan semacam ini akan mengalami kegagalan, karena


tidak mampu membayar kewajibannya akibat perusahaan terlalu cepat mengalami ledakan penjualan yang tidak terkendali. Perusahaan yang terlalu cepat mengalami pertumbuhan akan terpaksa menambah karyawan, memperluas kapasitas produksi, meningkatkan jumlah persediaan serta berbagai kegiatan lain yang menguras arus kas. Apabila arus kas masuk tidak dikendalikan dengan baik, maka perusahaan akan kehilangan kendali ekuitas terhadap bisnisnya dan akibat yang paling parah adalah perusahaan akan terjerat hutang dan semakin lama akan semakin terperosok dalam lingkaran usaha gali lubang tutup lubang. Manajemen Kas Hal-hal yang harus diperhatikan bagi pengusaha dalam mengelola arus kas adalah: 1. Memahami daur arus kas perusahaan yaitu mempelajari waktu

tenggang antara membayar barang dagangan ke pemasok dengan penerimaan pembayaran dari pelanggan. Semakin panjang daur arus kas ini, maka akan semakin besar kemungkinan pengusaha akan mengalami krisis kas.

2. Laba tidak sama dengan dengan kas. Laba atau pendapatan bersih adalah selisih antara pendapatan total perusahaan dengan biaya yang dikeluarkannya. Dengan demikian, laba dapat dipakai sebagai alat untuk mengukur efisiensi perusahaan untuk membayar segala kewajibannya secara tepat waktu. Meskipun laba dapat dipakai sebagai alat ukur efisiensi perusahaan, namun laba itu sendiri tidak dapat dipakai sebagai alat untuk membayar semua kewajiban. Karena dalam laba melekat berbagai asset seperti persediaan, mesin, bangunan dan berbagai aktiva tetap lainnya. Yang dapat dipakai sebagai alat pembayaran adalah arus kas.

3. Mengelola arus kas masuk dan keluar secara efisien dan efektif. Arus kas akan berkurang apabila perusahaan membeli (baik secara kredit maupun tunai) bahan baku atau barang persediaan. Sebaliknya arus kas akan bertambah apabila, bahan


baku selesai diproses atau barang persediaan dijual kembali sehingga dapat memperoleh uang tunai. Mengetahui pola arus kas dengan demikian menjadi sangat penting, untuk memastikan tersedianya cukup uang kas. Anggaran kas digunakan untuk memperkirakan besarnya uang kas yang diperlukan perusahaan agar berjalan lancar.

Cara membuat anggaran kas Ada lima tahap untuk menyusun anggaran kas: 1. Menentukan saldo kas minimum yang memadai 2. Memperkirakan proyeksi penjualan 3. Memperkirakan penerimaan kas 4. Memperkirakan pengeluaran kas 5. Menentukan saldo kas akhir Tahap pertama. Saldo kas minimal dapat dioptimalkan dengan cara mempelajari pengalaman sebelumnya. Artinya dengan membandingkan rencana anggaran dengan realisasi. Semakin besar perbedaannya, maka anggaran kas tersebut perlu dilakukan perubahan. Selain itu perlu juga diperhatikan pola permintaan secara musiman, sehingga mempelajari data time series pola permintaan menjadi sangat penting buat perusahaan. Tahap kedua. Mengestimasi penjualan yang akan terjadi periode yang akan datang merupakan hal yang sangat penting dalam menyusun anggaran kas. Ketepatan mengestimasi nilai penjualan dapat mengurangi resiko terhambatnya arus kas masuk. Karena nilai penjualan akan langsung diubah menjadi penerimaan kas yang masuk ke perusahaan. Selanjutnya, penjualan barang dagangan memerlukan kas untuk digunakan mengisi persediaan. Disarankan agar perusahaan menggunakan teknik peramalan penjualan yang tepat.


Contoh kasus: Toko Alat Rumah Tangga • Saldo kas pada 31 Desember Rp 12.000 • Saldo minimum yang diinginkan Rp 10.000 • Penjualan 75% kredit dan 25% tunai

Penjualan kredit tertagih dengan asumsi: 1. 60% tertagih pada bulan pertama setelah penjualan 2. 30% tertagih pada bulan kedua setelah penjualan 3. 5% tertagih pada bulan ketiga setelah penjualan 4. 5% tidak pernah bisa tertagih

• Toko membayar 70% dari harga jual untuk barang dagangan yang dibeli, dan membayar untuk setiap penjualan bulanan yang diantisipasi satu bulan sebelumnya.

• Sewa sebesar Rp 2.000 perbulan • Pembayaran bunga sebesar Rp 7.500 jatuh tempo di bulan Maret • Pembayaran pajak dimuka sebesar Rp 50.000 harus dilakukan di

bulan Maret • Pembayaran penambahan modal sebesar Rp 130.000 akan

dilaksanakan pada bulan Februari • Beban utilitas sebesar Rp 850 per bulan • Beban lain-lain sebesar Rp 70 per bulan • Pendapatan bunga sebesar Rp 200 diterima di bulan Februari • Upah dan gaji karyawan diperkirakan:

a. Januari Rp 30.000 b. Februari Rp 40.000 c. Maret Rp 45.000 d. April Rp 50.000

Mod

ul K

ewira

usah

aan

152

An

ggar

an K

as U

ntuk

To

ko A

lat R

umah

Ta

ngga

(Rp.

000

)

Re

alisa

si Re

alisa

si Re

alisa

si

O

kt

Nov

De

s Ja

n Fe

b M

ar

Apr

Mei

Pe

nerim

aan

kas

Penj

uala

n (R

p)

3000

00

3500

00

4000

00

2800

00

3000

00

2500

00

3400

00

3100

00

Penj

uala

n kr

edit

(75%

) 22

5000

26

2500

30

0000

21

0000

22

5000

18

7500

25

5000

23

2500

Pe

nagi

han:

60

% b

ulan

per

tam

a se

tela

h pe

njua

lan

18

0000

12

6000

13

5000

11

2500

15

3000

30%

bul

an k

edua

se

tela

h pe

njua

lan

78

750

9000

0 63

000

6750

0 56

250

5% b

ulan

ket

iga

sete

lah

penj

uala

n

1125

0 13

125

1500

0 10

500

1125

0

Pe

njua

lan

tuna

i (25

%)

70

000

7500

0 62

500

8500

0 77

500

Pend

apat

an b

unga

20

0

Mod

ul K

ewira

usah

aan

153

Jum

lah

pene

rimaa

n ka

s

3400

00

3043

25

2755

00

2755

00

2980

00

Pe

ngel

uara

n ka

s

Pe

mbe

lian

21

0000

17

5000

23

8000

21

7000

Sew

a

2000

20

00

2000

20

00

U

tilita

s

850

850

850

850

Pe

mba

yara

n bu

nga

75

00

Paja

k di

bay

ar d

imuk

a

5000

0

Pe

nam

baha

n m

odal

13

0000

Upa

h/ga

ji

3000

0 40

000

4500

0 50

000

La

in-la

in

70

70

70

70

Ju

mla

h pe

ngel

uara

n ka

s

2429

20

3479

20

3434

20

2699

20

Sa

ldo

akhi

r bu

lan:

Ka

s (aw

al b

ulan

)

1200

0 10

9080

65

485

1000

0 15

580

+Pen

erim

aan

kas

34

0000

30

4325

27

5500

27

5500

Mod

ul K

ewira

usah

aan

154

-Pen

gelu

aran

kas

2429

20

3479

20

3434

20

2699

20

Kas (

akhi

r bul

an)

10

9080

65

485

-243

5 15

580

Pinj

aman

0 0

1243

5 0

Ka

s (ak

hir b

ulan

) se

tela

h pi

njam

an

10

9080

65

485

1000

0 15

580


Tahap ketiga Memperkirakan penerimaan kas penting dilakukan dalam rangka mengantisipasi penundaan pembayaran oleh pembeli akibat pembayaran secara kredit. Untuk memproyeksikan penerimaan kas perusahaan dengan tepat, kita harus menganalisis piutang dalam rangka menentukan pola penagihan. Contoh kasus toko peralatan rumah tangga adalah, 75% dibayar kredit dan 25% dibayar tunai. Dari 75% pembayaran kredit ini, 60% dibayar pada bulan pertama setelah penjualan, 30% dibayar pada bulan kedua setelah penjualan, 5% dibayar pada bulan ketiga setelah penjualan dan sisanya 5% tidak pernah dibayar.Berdasarkan perencanaan anggaran kas tersebut di atas, kita dapat melakukan tindakan secara cepat apabila arus kas diperkirakan kurang dari saldo minimum yang telah ditetapkan (yaitu sebesar Rp 10.000), misalnya dengan melakukan pinjaman dan sebagainya. Tahap keempat Pola pengeluaran kas perusahaan juga perlu dipantau secara terus menerus agar tidak terjadi defisit. Hal penting dalam memperkirakan pengeluaran untuk anggaran kas adalah dengan cara mencatatnya pada bulan pengeluaran-pengeluaran ini akan dibayar, bukan ketika kewajiban ini terjadi. Tahap kelima Perkiraan saldo kas setiap bulan, sangat ditentukan oleh penetapan saldo kas pada awal bulan. Karena saldo kas awal bulan ini menambah penerimaan. Selanjutnya setelah dikurangi dengan semua pengeluaran, akan menjadi saldo kas akhir bulan. Saldo kas akhir bulan ini akan menjadi saldo kas awal bulan berikutnya, begitu seterusnya. Simpulan Manfaat perencanaan anggaran kas • Dapat memanfaatkan peluang penghematan uang akibat adanya

potongan harga dalam pembelian jumlah tertentu.


• Dapat memanfaatkan kas yang tersedia secara seefisien mungkin • Dapat mengantisipasi pendanaan yang bersifat musiman • Mengembangkan program peminjaman yang sehat • Dapat merencanakan perluasan atau investasi dengan

memanfaatkan kelebihan kas. Pertanyaan Buatlah perencanaan anggaran kas untuk salah satu UMKM yang ada di wilayah Anda.


BAB 9 CARA MENCIPTAKAN KEUNGGULAN BERSAING

Pendahuluan Persaingan global pada saat ini sudah merupakan fenomena tak terhindarkan dalam dunia industri, yang ditandai dengan perubahan-perubahan yang serba cepat. “The information age environment for both manufacturing and services organizations requires new capabilities for competitive success” (Kaplan and Norton, 1996). Respon terhadap perubahan akan menentukan kemampuan perusahaan memenangkan persaingan global. Menurut Cravens (1994), respon suatu organisasi terhadap perubahan pola-pola persaingan global biasanya dilakukan dalam bentuk-bentuk: (1) penyesuaian ukuran bisnis, (2) perubahan produk dan atau lingkup pasar, atau (3) menciptakan hubungan kerja yang baru dengan organisasi lain. Salah satu keunggulan dalam bersaing adalah competitive advantage. Menurut Day and Wensley (dalam Cravens, 1994), competitive advantage hendaknya lebih dipandang sebagai suatu proses yang dinamis daripada ebagai suatu hasil. Proses competitive advantage mencakup: sumber-sumber keunggulan (sources of advantage), keunggulan posisional (positional advantage), dan performance outcomes. 1. Sumber-sumber keunggulan

Sumber-sumber keunggulan kompetitif mencakup: superior skill, resources and control. a. superior skill, yang memungkinkan organisasi untuk

menyeleksi dan mengimplementasikan strategi yang membedakan organisasi tersebut dari pesaingnya. Skill mencakup kapabilitas teknikal, manajerial dan operasional.


b. Superior resources, adalah dimensi-dimensi yang memperkuat advantage (keunggulan) seperti jaringan distribusi yang kuat, kapabilitas produksi, kekuatan pemasaran, teknologi dan sumber daya alam.

c. Superior control, meliputi kapabilitas dalam memonitor dan mengevaluasi proses dan hasil bisnis.

2. Keunggulan posisional Posisional advantage dihasilkan dari cost leadership atau product differentiation yang memberikan nilai lebih kepada pelanggan atau disebut juga dengan superior customer value. Biaya rendah memungkinkan perusahaan untuk menawarkan superior customer value melalui pemberian harga yang lebih rendah dari kompetitor. Sedangkan diferensiasi produk yang istimewa yang sesuai dengan keinginan pelanggan akan menimbulkan kesan bahwa pelanggan mendapatkan unique benefit dari produk tersebut yang lebih dari sekedar mengimbangi harga yang lebih tinggi. Salah satu factor penting dalam pencapaian advantage adalah kemampuan untuk memutuskan dimana dan bagaimana cara untuk bersaing.

3. Performance outcomes Performance outcomes, akan terjadi bila skill, sumber daya dan kemampuan kontrol organisasi digunakan untuk mencapai value dan atau cost advantage, maka positional advantage mengarahkan pada favorable performance outcomes, seperti kepuasan pelanggan, brand loyalty, pangsa pasar dan kemampulabaan.

Sedangkan menurut Kaplan dan Norton (1996), “Industrial age organizations gained competitive advantage trough specialization of functional skill: in manufacturing, purchasing, distribution, marketing and technology”. Analisis Keunggulan Menurut Craven (1994) dalam menentukan keunggulan kompetitif organisasi dan mengidentifikasi peluang-peluang baru untuk


mendapatkan keunggulan memerlukan analisis cutromer dan pesaing. Ada dua model analisis yang dapat dilakuakan yaitu customer-oriented analysis dan competitive-centered analysis. 1. Customer-oriented analysis

Analisis ini mencakup penentuan siapa pelanggan kita, mengidentifikasi value yang mereka butuhkan, membandingkan kinerja organisasi dengan pesaingnya dan mengidentifikasi mengapa pelanggan menganggap suatu perusahaan lebih superior daripada perusahaan lain. Analisis mungkin perlu dilakukan pada berbagai level yang mencakup unit bisnis, industri, pangsa pasar dan kategori produk.

2. Competitor-centered analysis Ada dua teknik yang digunakan dalam analisis pesaing yaitu value-chain analysis dan benchmarking. Value chain memilahkan perusahan kedalam aktivitas-aktivitas strategis yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan sumber-sumber diferensiasi yang telah dimiliki maupun yang masih potensial. Aktivitas-aktivitas dimana suatu organisasi melaksanakan desain, memproduksi, memasarkan dan mendukung produknya atau pelayanan yang mempresentasikan value chainnya . Dalam value chain, produsen merupakan bagian dari system yang melibatkan juga supplier dan jaringan distribusi seperti distributor, dealer dan retailer. Competitive advantage tercapai bila organisasi mampu menampilkan aktivitas-aktivitas value chain, seperti pengembangan teknologi pemasaran dan penjualan serta teknologi produksi, dengan biaya yang rendah atau kualitas yang lebih baik dari perusahaan pesaingnya. Analisis value chain menguji setiap aktivitas kunci yang menentukan competitive advantage.

Benchmarking adalah proses memperbandingkan secara kontinyu kinerja perusahaan, dalam konteks critical customer requirement, dengan perusahaan pesaing langsung maupun dengan kelompok perusahaan yang dianggap superior dalam menampilkan fungsi tertentu, dalam rangka menentukan bidang-bidang yang dijadikan target pengembangan.


Faktor-Faktor yang Menentukan Kunggulan Bersaing Menurut Porter (1990) terdapat 5 kekuatan kompetitif yang akan menentukan keunggulan bersaing dalam industri yaitu: 1. The threat of new entrants 2. The threat of subtitute products or services 3. The bargaining power of supplier 4. The bargaining power of buyers 5. The rivalry among the existing competitor Kelima kekuatan kompetitif tersebut adalah sebagaimana pada gambar “the strength of the five forces varies from industry to industry and determines long-term industry profitability (Porter,1990) Sedangkan menurut David (1997) “The intensity of competition among firms varies widely across industries”. 1. The threat of new entrants

Apabila suatu perusahaan dapat memasuki suatu industri khusus dengan mudah, maka intensitas persaingan diantara perusahaan-perusahaan tersebut akan meningkat. The treat of new entrants akan mengurangi potensi-potensi profit pada industri lama karena biasanya new entrant akan membawa kapasitas baru, mencari pangsa pasar dan menurunkan margin (Porter, 1990). Untuk mencegah hal tersebut, maka perusahaan-perusahaan yang telah terlebih dahulu memasuki industri tersebut akan melakukan counter attack, seperti melakukan barriers to entry (David, 1977). Dalam menghadapi barriers to entry tersebut perusahaan baru menggunakan strategi khusus dalam memasuki industri tersebut, antara lain dengan kualitas produk yang lebih tinggi, atau harga lebih murah. Bagi perusahaan lama, hal-hal strategis yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi perusahaan baru yang potensial memasuki pasar, memonitor strategi perusahaan rival baru, sebagai upaya counter-attack dan tetap


mempertahankan existing strengths and opportunities (David, 1997).

2. Threat of Substitute Products or Services Pada banyak industri, perusahaan-perusahaan berkompetisi secara ketat dengan produsen dari produk pengganti pada industri yang lain, seperti plastik pengganti kaca. Kehadiran produk pengganti tersebut merupakan peringatan bagi perusahaan sebelum pelanggan beralih pada produk pengganti tersebut. Tekanan persaingan akibat produk pengganti tersebut dapat menyebabkan terjadinya product decline karena adanya penurunan harga yang dirasakan oleh konsumen.

3. Bargaining power of suppliers Kekuatan tawar menawar supplier mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri khususnya apabila terdapat sejumlah besar supplier, hanya terdapat beberapa bahan baku pengganti yang baik, atau apabila biaya pengalihan bahan baku menjadi sangat mahal. Hal terbaik yang seyogyanya dilakukan oleh supplier dan produsen adalah saling membantu satu sama lain dengan harga yang wajar, peningkatan kualitas, pengembangan jasa baru, just in time delivery, mengurangi inventory cost, serta mengupayakan kemampulabaan dalam jangka panjang terhadap pihak-pihak terkait.

4. Bargaining power of buyers (customers) Bila persaingan terkonsentrasi, berukuran besar dan membeli dalam volume besar, maka kekuatan tawar menawarnya sangat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menggunakan pelayanan atau jaminan khusus untuk mendapatkan customer loyalty apabila customer tersebut memiliki kekuatan tawar menawar yang substansial. Kekuatan tawar menawar konsumen juga tinggi bila produk yang dijual adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Pada kasus ini, konsumen sering menegosiasikan tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket tambahan yang lebih besar.

5. Rivalry among existing competitors Persaingan diantara pesaing-pesaing yang telah ada biasanya merupakan kekuatan persaingan yang paling penting. Kadang-


kadang strategi yang dikembangkan suatu perusahaan dapat berhasil hanya dengan berkonsentrasi pada peningkatan keunggulan kompetitif yang secara langsung menyerang strategi pesaing. Perubahan strategi oleh suatu perusahaan mungkin dihadapi dengan countermoves pembalasan seperti menurunkan harga, menaikkan kualitas, menambah penampilan, meningkatkan pelayanan, menambah jaminan atau menggencarkan iklan. Intensitas persaingan diantara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat apabila terjadi, peningkatan jumlah pesaing, pesaing-pesaing memiliki kesamaan dalam ukuran dan kapabilitas usaha, penurunan permintaan produk, atau pemotongan harga menjadi hal yang umum. Persaingan juga meningkat apabila konsumen dapat melakaukan pengalihan merek secara gampang. Fixed cost tinggi, atau produk yang bersifat perishable, apabila perusahaan pesaing melakukan diversifikasi dalam strategi dan sumberdaya, serta apabila persaingan diantara perusahaan pesaing semakin intensif, maka keuntungan perusahaan menurun, sehingga industri-industri tersebut menjadi tidak lagi menarik.

Menurut Porter (1990), kelima kekuatan kompetitif tersebut menentukan memampulabaan industri karena menentukan harga yang ditawarkan oleh perusahaan, biaya yang dikeluarkan, serta investasi yang diperlukan untuk bersaing dalam industri. Kekuatan masing-masing kelima kekuatan kompetitif tersebut merupakan fungsi dari struktur industri atau mendasari karakteristik ekonomi dan teknikal dari suatu industri. Pada dasarnya setiap industri adalah unik dan memiliki sturktur keunikannya masing-masing, sehingga kekuatan kompetitif tersebut sangat tergantung dari kondisi masing-masing perusahaan. Competitive Forces Menurut Porter (1990) competitive forces sangat terkait dengan kondisi masing-masing perusahaan atau industri. Menurut Stuchtey


(1991) karakteristik dari industri yang berorientasi jasa maupun manufaktur, secara umum adalah: a. Modal untuk investasi bersifat immobile, artinya kesalahan

dalam investasi hanya dapat diperbaiki setelah periode depresiasi. Disamping itu investasi sebagian besar dialokasikan untuk pembangunan infrastruktur sehingga periode depresiasi dan life cycle dari investasi tersebut sangat lama.

b. Semua perusahaan yang berorientasi pada pelanggan adalah salah satu tipikal dari service industry, yang berarti bahwa produk dari perusahaan ini tidak dapat disimpan bila terjadi over production dan tidak dapat memiliki stock apabila terjadi under production.

c. Demand dari perusahaan yang berorientasi jasa adalah bersifat derivied demand, dalam arti bahwa demand berasal dari permintaan konsumen. Maka elastisitas demand merupakan indicator utama yang menentukan intensitas persaingan.

d. Distribution service merupakan salah satu mata rantai pelayanan kepada konsumen. Posisi pasar sangat tergantung dari kualitas distribution service dan kualitas service untuk melayani kebutuhan konsumen.

Dengan mengkombinasikan karakteristik perusahaan yang berorientasi jasa dengan competitive forces, dilakukan analisis terhadap dinamika dari masing-masing competitive forces tersebut dalam menentukan posisi keunggulan bersaing industri tersebut. Dalam konteks ini perusahaan yang berorientasi jasa dipandang sebagai satu mata rantai industri yang secara bersama-sama melibatkan unsur-unsur sumber daya produksi, supplier dan konsumen sebagai suatu integrasi dalam proses produksi. Threat of new entrants Secara alamiah setiap perusahaan berupaya agar dapat menguasai market share semaksimal mungkin. Semakin besar margin keuntungan yang diperoleh suatu perusahaan akan semakin mengundang masuknya pendatang baru ke dalam kategori bisnis


tersebut. Dengan demikian diperlukan antisipasi strategi misalnya dengan menciptakan barrier to entry kepada pendatang baru, baik dengan menggunakan penguasaan teknologi, penggunaan modal yang cukup besar, penguasaan pasar, menciptakan brand awareness yang cukup tinggi, sampai menguasai bisnis secara intergrasi vertical dan horizontal. Penilaian Kualitas Pelayanan Jasa Salah satu cara untuk menempatkan penjualan jasa lebih unggul jika dibandingkan dengan para pesaingnya adalah dengan memberikan pelayanan yang berkualitas dan bermutu, yaitu dengan cara memberi atau memenuhi harapan konsumen mengenai mutu jasa tersebut. Harapan konsumen terhadap jasa yang akan mereka terima dapat dibentuk berdasarkan pengalaman dan saran. Konsumen memilih pemberi jasa berdasarkan pengharapan dan setelah menikmati jasa tersebut, maka mereka cenderung akan membandingkannya dengan apa yang mereka harapkan. Bila jasa yang mereka nikmati ternyata berada jauh dibawah jasa yang mereka harapkan, maka konsumen akan kehilangan minat terhadap pemberi jasa tersebut. Sebaliknya jika jasa yang akan mereka nikmati memenuhi atau melebihi harapan, maka mereka akan cenderung memakai kembali produk jasa tersebut. Tingkat kualitas pelayanan tidak dapat dinilai berdasarkan sudut pandang perusahaan. Sebaliknya harus dipandang dari sudut pandang penilaian pelanggan, karena dalam merumuskan strategi dan program pelayanan perusahaan harus berorientasi kepada kepentingan pelanggan dengan memperhatikan komponen kualitas pelayanan. Christopher lovelock (1994:100) menemukan bahwa konsumen mempunyai kriteria yang pada dasarnya identik dengan beberapa jenis jasa dalam memberikan kepuasan kepada para pelanggan. Adapun kriteria ini adalah sebagai berikut, yaitu:


1. Reliablity (Kehandalan) Kemampuan untuk melaksanakan jasa tergantung kepada jasa yang dijanjikan secara akurat.

2. Responsiveness (Cepat Tanggap) Kemampuan karyawan untuk membantu pelanggan dan menyediakan jasa dengan cepat sesuai dengan yang diinginkan oleh konsumen.

3. Assurance (Jaminan) Pengetahuan dan kemampuan karyawan untuk melayanai dengan rasa percaya diri.

4. Emphaty (Empati) Karyawan harus memberikan perhatian secara individu kepada konsumen dan mengerti kebutuhan konsumen.

5. Tangible (Hal-hal yang berwujud) Penampilan fasilitas fisik, peralatan, personil dan alat-alat komunikasi.

Menurut Parasuraman, Zeithaml dan Berry dalam Lovelock (1991:367). Ciri-ciri kualitas jasa dapat dievaluasi kedalam lima dimensi besar yaitu meliputi: 1. Reliability (kehandalan)

Yaitu untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memberikan jasa yang tepat dan dapat dihandalkan.

2. Responsiveness (Daya tanggap) Yaitu untuk membantu dan memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat dan tanggap.

3. Assurance (jaminan) Yaitu untuk mengukur kemampuan dan kesopanan karyawan serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan.

4. Emphaty (empati) Yaitu untuk mengukur pemahaman karyawan terhadap kebutuhan konsumen serta perhatian yang diberikan individu.

5. Tangible (hal yang berwujud) Yaitu untuk mengukur penampilan fisik, peralatan, karyawan serta sarana telekomunikasi.


Pemasaran Jasa Pemasaran jasa tidak sama dengan pemasaran produk yang dikenal secara umum. Pertama, pemasaran jasa lebih bersifat intangible dan immaterial karena produknya tidak tampak dan tidak dapat diraba. Kedua, produksi jasa dilakukan bersamaan dengan konsumen berhadapan dengan petugas sehingga pengawasan kualitasnya dilakukan dengan segera. Hal ini lebih sulit daripada pengawasan produk fisik. Ketiga, terjadi interaksi antara konsumen dan petugas adalah penting untuk dapat mewujudkan produk yang dibentuk, akan terapi hasilnya dapat berlainan atau kurang. Tujuan dari manajemen jasa pelayanan adalah untuk mencapai tingkat kualitas pelayanan tertentu. Karena erat kaitannya dengan pelanggan maka tingkat ini dihubungkan dengan tingkat kepuasan pelanggan. Manajemen kualitas jasa pelayanan tidaklah semudah kualitas produk manufaktur. Sehubungan dengan itu ada beberapa factor yang perlu diperhatikan dalam konsep manajemen jasa pelayanan, antara lain adalah: a. Merumuskan suatu strategi pelayanan

Strategi pelayanan dimulai dengan merumuskan suatu tingkat keunggulan yang dijanjikan kepada pelanggan. Merumuskan suatu strategi pelayanan ini pada dasarnya dilakukan dengan merumuskan apa bidang usaha perusahaan, siapa pelanggan perusahaan dan apa yang bernilai bagi pelanggan.

b. Mengkomunikasikan kualitas kepada pelanggan Strategi yang telah dirumuskan dikomunikasikan kepada pelanggan. Hal ini membantu persepsi pelanggan sehingga tidak salah menafsirkan harapan apa yang akan diperolehnya. Pelanggan perlu mengetahui dengan jelas mengenai macam dan tingkat pelayanan yang akan diperolehnya.

c. Menetapkan suatu standar kualitas secara jelas Walaupun dalam bidang jasa pelayanan tidak mudah untuk menetapkan suatu standar kualitas pelayanan tetapi perlu


diusahakan sehingga bagi setiap orang akan jelas mengenai tingkat kualitas yang harus dicapai.

d. Menerapkan system pelayanan yang efektif Kepada pelanggan tidaklah cukup hanya dengan memberikan senyuman dan sikap yang ramah saja, tetapi lebih dari itu diperlukan adanya suatu sistem yang terdiri dari metode dan prosedur untuk dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara tepat.

e. Karyawan yang berorientasi kepada kualitas pelayanan Setiap karyawan yang terlibat dalam jasa pelayanan perusahaan para pelanggan harus mengetahui dengan jelas mengenai standar kualitas pelayanan itu sendiri. Oleh karena itu perusahaan harus memperhatikan pemilihan karyawan yang tepat bagi mereka yang intensif dan melakukan pengawasan secara terus menerus mengenai bagaimana pelayanan tersebut harus disampaikan.

f. Survei tentang kepuasan dan kebutuhan pelanggan Pihak yang menentukan kualitas jasa pelayanan adalah pelanggan. Oleh karena itu perusahaan perlu mengetahui sampai sejauh mana tingkat kepuasan pelanggan dan apa yang menjadi kebutuhan pelanggan yang pelu dipenuhi oleh suatu perusahaan. Untuk mengetahui informasi tersebut dapat dilakukan survei secara periodic dan sistematis, agar diketahui jumlah pelanggan yang merasa puas. Bagi yang merasa tidak puas perlu dalam hal apa ketidak puasan itu dapat terjadi.

Mengukur Kualitas Jasa Kualias jasa dipengaruhi oleh dua variabel, yaitu jasa yang dirasakan (perceived service) dan jasa yang diharapkan (expected service). Bila jasa yang dirasakan lebih kecil daripada yang diharapkan, maka para pelanggan menjadi tidak tertarik lagi pada penyedia jasa yang bersangkutan. Sedangkan bila yang terjadi adalah sebaliknya (perceived > expected), maka ada kemungkinan para pelanggan akan menggunakan penyedia jasa itu lagi.


Penelitian mengenai customer-perceived quality pada industri jasa oleh Leonard L Berry A Parasuraman, dan Valerie A Zeithaml (1985), mengidentifikasikan 5 gap yang menyebabkan kegagalan penyampaian jasa yaitu: 1. Gap harapan konsumen dan persepsi manajemen

Pada kenyataannya pihak manajemen suatu perusahaan tidak selalu dapat merasakan atau memahami apa yang diinginkan para pelanggan secara tepat. Akibatnya manejemen tidak mengetahui bagaimana produk jasa seharusnya didesain dan jasa-jasa pendukung (sekunder) apa saja yang diinginkan konsumen.

2. Gap antara persepsi manajemen terhadap harapan konsumen dan spesifikasi kualitas jasa Kadangkala manajemen mampu memahami secara tepat apa yang diinginkan oleh pelanggan, tetapi mereka tidak menyusun suatu standar kinerja tertentu yang jelas. Hal ini bisa dikarenakan tiga factor, yaitu tidak adanya komitmen total manajemen terhadap kualitas jasa, kekurangan sumber daya, atau karena adanya kelebihan permintaan.

3. Gap antara spesifikasi kualitas jasa dan penyampaian jasa Ada beberapa penyebab terjadinya gap ini, misalnya karyawan kurang terlatih (belum menguasai tugasnya), beban kerja yang melampaui batas, tidak dapat memenuhi standar kinerja, atau bahkan tidak mau memenuhi standar kinerja yang ditetapkan.

4. Gap antara penyampaian jasa komuniksi eksternal Seringkali harapan pelanggan dipengaruhi oleh iklan dan pernyataan atau janji yang dibuat oleh perusahaan. Resiko yang dihadapi perusahaan adalah apabila janji yang diberikan ternyata tidak dapat dipenuhi, yang menyebabkan terjadinya persepsi negatif terhadap kualitas jasa perusahaan.

5. Gap antara jasa yang dirasakan dan jasa yang diharapkan Gap ini terjadi apabila pelanggan mengukur kinerja atau prestasi perusahaan dengan cara berlainan, atau bisa juga keliru mempersepsikan kualitas jasa tersebut.


Kepuasan pelanggan Menurut Kotler (1997:40) pengertian kepuasan pelanggan adalah: “Satisfaction is a person’s feeling of pleasure or disappointment resulting from comparing a product’s received performance (or outcome) in relations to the persons’s expectation”. Kepuasan adalah perasaan senang atau kecewa dari seseorang sebagai hasil dari perbandingan prestasi atau produk yang dirasakan dengan apa yang diharapkan orang tersebut”. Pada dasarnya pengertian kepuasan pelanggan mencakup perbedaan antara harapan dan kinerja atau hasil yang dirasakan. Pengertian ini didasarkan pada disconfirmation. Paradigm (Engel, 1990 dan Pawitra, 1993) mengatakan bahwa pengertian tersebut dapat diterapkan dalam penilaian kepuasan atau ketidak puasan terhadap suatu perusahaan tertentu karena keduanya berkaitan erat dengan konsep kepuasan pelanggan, sebagaimana dapat dilihat pada gambar berikut ini.

Gambar: Konsep Kepuasan Pelanggan

Tujuan perusahaan

Produk

Nilai Produk bagi pelanggan

Kebutuhan dan keinginan pelanggan

Harapan pelanggan terhadap produk

Tingkat kepuasan pelanggan


Metode pengukuran kepuasan pelanggan Metode penelitian yang akan dilakukan adalah dengan menggunakan metode survai. Pengukurannya dilakukan dengan cara sebagai berikut: 1. Pengukuran dapat dilakukan secara langsung dengan

mengajukan pertanyaan kepada pelanggan dengan ungkapan sangat tidak puas, kurang puas, cukup puas, puas dan sangat puas.

2. Responden diberi pertanyaan mengenai seberapa besar mereka mengharapkan suatu atribut tertentu dan seberapa besar yang mereka rasakan.

3. Responden diminta untuk menuliskan masalah-masalah yang mereka hadapi berkaitan dengan penawaran dari perusahaan dan juga diminta untuk menuliskan perbaikan-perbaikan yang mereka sarankan.

4. Responden diminta untuk merangking elemen atau atribut dari penawaran berdasarkan derajat pentingnya setiap elemen dan seberapa baik kinerja perusahaan untuk masing-masing elemen.

Strategi kepuasan pelanggan Strategi kepuasan pelanggan menyebabkan para pesaing harus berusaha keras dan memerlukan biaya tinggi dalam usahanya merebut pelanggan suatu perusahaan. Suatu hal yang perlu diperhatikan disini adalah bahwa kepuasan pelanggan merupakan strategi jangka panjang yang membutuhkan komitmen baik yang menyangkut dana maupun sumber daya manusia. Ada beberapa strategi yang dapat dipadukan untuk meraih dan meningkatkan kepuasan pelanggan yaitu: 1. Strategi pemasaran relationship marketing

Dalam strategi ini transaksi pertukaran antara pembeli dan penjual berlanjut atau tidak berakhir setelah penjualan selesai. Dengan kata lain, perusahaan menjalin suatu kemitraan dengan


pelanggan secara terus menerus yang pada akhirnya akan menimbulkan kesetiaan pelanggan sehingga terjadi bisnis ulang.

2. Strategi superior customer service

Yang menawarkan pelayanan yang lebih baik daripada pesaing. Hal ini membutuhkan dana yang besar, kemampuan sumber daya manusia dan usaha yang gigih agar dapat menciptakan suatu pelayanan yang superior. Oleh karena itu seringkali perusahaan menawarkan customer service yang lebih baik tetapi akan membebankan harga yang lebih tinggi kepada produk-produknya. Akan tetapi biasanya mereka memperoleh manfaat yang lebih besar dari pelayanan yang lebih baik tersebut yaitu berupa tingkat pertumbuhan yang lebih cepat dan besarnya laba yang diperoleh.

3. Strategi unconditional guarantees Yaitu komitmen untuk dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan yang pada gilirannya akan menjadi sumber penyempurnaan mutu produk atau jasa dalam kinerja perusahaan. Selain itu juga akan meningkatkan motivasi para karyawan untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih baik daripada sebelumnya.

4. Strategi peningkatan kinerja perusahaan Yaitu meliputi berbagai upaya dengan melakukan pemantauan dan pengukuran kepuasan pelanggan secara berkesinambungan, memberikan pendidikan dan pelatihan menyangkut komunikasi, salesmanship, dan public relations kepada pihak manajemen dan karyawan, memasukkan penilaian kemampuan untuk memuaskan pelanggan ke dalam sistem penilaian prestasi karyawan.

5. Strategi penanganan keluhan yang efisien Penanganan keluhan yang dapat memberikan peluang untuk mengubah seorang pelanggan yang tidak puas menjadi pelanggan produk atau jasa perusahaan yang merasa puas. Proses penanganan keluhan pelanggan yang efektif dimulai dari identifikasi dan penentuan sumber masalah yang menyebabkan pelanggan tidak puas dan mengeluh.


Simpulan Pelanggan adalah aset perusahaan yang sangat besar, untuk itu diperlukan upaya-upaya untuk selalu meningkatkan kepuasan pelanggan dan selalu meningkatkan hubungan jangka panjang yang baik dengan pelanggan dengan menggunakan relationship marketing. Model ini dapat diimplementasikan, yaitu dengan cara membentuk customer database, yaitu daftar nama pelanggan yang dianggap perlu oleh perusahaan untuk terus membina hubungan yang baik dalam jangka panjang. Dengan tersedianya informasi mengenai nama pelanggan, frekuensi dan jumlah pembelian maka diharapkan perusahaan dapat memuaskan pelanggannya secara lebih baik yang pada gilirannya dapat menumbuhkan loyalitas pelanggan. Akan tetapi, perlu diperhatikan bahwa dampak kepuasan pelanggan terhadap loyalitas pelanggan berbeda-beda untuk setiap perusahaan. Pelanggan yang loyal belum tentu berarti puas, tetapi sebaliknya pelanggan yang puas cenderung untuk menjadi pelanggan yang loyal. Pertanyaan Buatlah survey kecil mengenai kepuasan pelanggaan dari salah satu UMKM yang ada di wilayah Anda. Implementasikan hasil survey kepuasan pelanggan tersebut dengan menggunakan konsep relationship marketing.


BAB 10 CARA MENYUSUN SALURAN DISTRIBUSI YANG TEPAT

Pendahuluan Pembahasan mengenai saluran distribusi saat ini menjadi sangat relevan. Mengingat saat ini banyak ditemukan metode dan aplikasi penerapan saluran distribusi, sehingga produsen dapat secara efektif mengirim produknya secara cepat dan tepat ketangan konsumen. Strategi saluran distribusi menjadi sangat cepat perkembangannya karena didukung oleh perkembangan teknologi system informasi misalnya e-commerce, e-business, e-marketing dan sebagainya sehingga gabungan dari berbagai metode tersebut dapat menciptakan strategi saluran distribusi yang baru misalnya supply chain management, reverse marketing atau on line distribution. Pertanyaan yang sering muncul dalam menyusun strategi saluran distribusi adalah bagaimana menentukan: Desain dan penanggung jawab saluran distribusi; Jenis dan efektivitas masing-masing saluran distribusi; Konfigurasi saluran distribusi, sehingga saluran distribusi yang disusun tersebut dapat menciptakan customer value yang lebih tinggi dibandingkan dengan apa yang dilakukan pesaing. Menentukan Desain dan Penanggung Jawab Saluran Distribusi Faktor utama dalam menyusun strategi saluran distribusi adalah memutuskan fungsi yang dibutuhkan serta siapa yang bertanggung jawab untuk masing-masing fungsi tersebut. Pada saat memilih saluran distribusi untuk produk baru, strategi penentuan harga serta posisioning yang dibutuhkan terhadap produk tersebut dapat mempengaruhi pilihan saluran distribusi yang akan dipakai. Misalnya, keputusan untuk menerapkan premium price dan konsep posisioning secara jelas dapat tercermin dari saluran distribusi yang digunakan, membutuhkan tempat retail (retail store),


sehingga pembeli dapat memiliki asosiasi terhadap image produk yang akan dijual. Contohnya, perusahaan-perusahaan di Jerman secara vertical berintegrasi mulai dari tingkat manufaktur sampai dengan tingkat retail yang terletak di berbagai kota kecil. Lebih dari 40 Escada stores dibuka di Amerika pada awal 1990an. Hal yang menarik adalah strategi Escada melakukan vertical integration dengan cara mengelola counter menggunakan sistem kerjasama dengan para produsen dengan menggunakan brand name apparel designers seperti Nike, The Limited dan Tommy Hilfiger. Apabila desain untuk saluran distribusi telah disiapkan, maka tahap selanjutnya adalah membuat berbagai kegiatan marketing. Keputusan ini merupakan dasar untuk menentukan pricing, advertising dan personal selling strategies. Misalnya, harga yang ditentukan di tingkat manufaktur harus mempertimbangkan persyaratan dan fungsi perantara atau distributor. Upaya melakukan promosi harus sesuai dengan banyaknya pihak yang terlibat dalam saluran distribusi. Untuk Consumer-products, produsen biasanya melakukan iklan secara langsung kepada consumer untuk membantu menciptakan daya tarik produk (pull products) melalui saluran distribusi secara langsung. Selain itu, sebagai alternatif, dapat juga dilakukan kegiatan bauran promosi dengan memberi tekanan yang lebih besar kepada peran personal selling serta pemberian margin tertentu kepada perantara penjualan (misalnya dengan memberikan harga discount sampai dengan 50% untuk kasus pendistribusian buku-buku yang dilakukan oleh pihak distributor ke toko buku Gramedia di seluruh Indonesia). Tujuan strategi ini adalah untuk membantu memberikan dorongan kepada produk (push product), melalui saluran distribusi. Perantara penjualan pada umumnya juga membutuhkan pertolongan dalam perencanaan marketing serta kegiatan pendukung lainnya.


Saluran distribusi untuk jasa Kegiatan jasa seperti travel, perbankan, hiburan, kesehatan serta asuransi sering melibatkan saluran distribusi yang relative lebih sedikit. Penyedia jasa seperti ini lebih banyak memberikan jasa langsung kepada end-user dibandingkan dengan saluran distribusi yang banyak digunakan untuk hasil produk manufaktur. Saluran distribusi untuk jasa tidak membutuhkan banyak perantara, dibandingkan dengan pemasaran produk yaitu melalui producers, distributor, retailer dan sebagainya Sehingga jaringan pemasaran yang terdapat pada produk manufaktur pada umumnya lebih kompleks. Saluran distribusi untuk jasa commercial air travel merupakan contoh yang sangat spesifik untuk saluran distribusi jasa. Sementara airline menghasilkan jasa, ia bekerja sama dengan beberapa agen penjualan. Tiket dapat diperoleh dari independen travel agencies, dari airline ticket offices melalui telepon dan special group arrangement. Airline memiliki cooperative arrangement dengan jaringan hotel, perusahaan penyewaan kendaraan dan tour groups. Airline sales force dapat berhubungan dengan customer perusahaan besar atau kelompok perjalanan. Perusahaan kartu kredit menawarkan jasa dan dapat berpartisipasi dalam program penerbangan yang teratur. Bentuk-bentuk kerja sama ini dapat merupakan suatu aliansi strategis dengan airline lainnya, sehingga dapat mencakup wilayah yang lebih luas. Tujuan saluran distribusi untuk jasa sama dengan untuk produk, meskipun fungsinya dalam saluran distribusi tersebut berbeda, karena jasa pada umumnya langsung pada saat dibutuhkan, karena tidak dapat disimpan kedalam persediaan. Begitu juga, jasa tidak dapat dibawa, meskipun penyedia jasa dapat langsung ke tempat pemakai. Meskipun proses dan penyimpanan tidak melibatkan jasa, namun fungsi pelayanan dan perbaikan tidak dapat diterapkan pada


semua bentuk pelayanan. Contoh fungsi yang melibatkan produk dan jasa, misalnya buying dan selling, keuangan, periklanan, sales promotion, pricing, reduction of risk (asuransi kehilangan barang) serta komunikasi. Faktor-Faktor yang harus dipertimbangkan dalam menentukan desain saluran distribusi a. Distribusi langsung oleh produsen

Produsen memiliki sifat yang unik karena dapat langsung kepada end-user melalui perantara marketing. Produsen memiliki tiga alternatif distribusi: (1) Distribusi secara langsung (2) Menggunakan perantara (3) Menggunakan (1) dan (2) tersebut di atas. Faktor yang mempengaruhi keputusan distribusi meliputi pertimbangan buyers, karakteristik produk, dan jenis produk yang dihasilkan.

b. Pertimbangan buyers

Produsen melihat jumlah dan frekuensi pembelian yang dilakukan oleh buyer serta margin over manufacturing cost yang tersedia untuk dibayarkan sebagai biaya penjualan secara langsung. Customer membutuhkan informasi mengenai produk khususnya untuk produk-produk yang menggunakan teknologi tinggi, sehingga fungsi sales force atau perantara pemasaran independen menjadi sangat penting buat customer. Misalnya, strategi penjualan langsung yang biasa dilakukan oleh Dell Computer, merupakan keunggulan competitive yang dimiliki perusahaan ini.

c. Karakterisik produk

Perusahaan, sering kali mempertimbangkan karakteristik produk dalam memutuskan apakah menggunakan strategi saluran distribusi atau langsung. Produk dan jasa yang bersifat kompleks sering kali membutuhkan close contact antara customer dengan


produser yang sangat membutuhkan bantuan, pelayanan dan kegiatan penunjang. Contohnya, chemical processing equipment, mainframe computer system, pollution control equipment dan engineering design service adalah contoh pendekatan secara langsung kepada end-user melalui sales force yang dimiliki perusahaan.

d. Jenis produk yang dihasilkan

Faktor lainnya adalah banyaknya jenis produk yang dihasilkan. Lini produk yang beraneka, dapat membuat distribusi yang dilakukan produsen secara ekonomis menjadi feasible. Sedangkan biaya penjualan secara langsung untuk single product, kemungkinan menjadi tidak ekonomis. Namun demikian pembelian dalam jumlah besar untuk single product dapat membuat distribusi secara langsung menjadi feasible.

Perusahaan yang desain produknya berubah karena terjadinya perubahan teknologi secara cepat sering kali menggunakan pendekatan penjualan secara langsung. Dengan demikian, penggunaan perantara marketing menjadi tidak diperlukan, karena kompleksitas dari produk. Kontak langsung dengan end-user dapat memberikan umpan balik kepada produsen mengenai kebutuhan produk baru, masalah yang dihadapi serta berbagai hal-hal penting lainnya. Menentukan Jenis dan Efektivitas Saluran Distribusi Manajemen dapat menetapkan satu atau lebih tujuan dengan menggunakan berbagai saluran distribusi. Namun tujuan utamanya tetap memperoleh akses kepada end-user buyer. Sebagaimana yang dilakukan PT. Coca Cola Amatil Indonesia dalam me redefined saluran distribusi tradisionalnya


Berdasarkan diagram di atas, dapat diketahui saluran distribusi mana yang telah menyumbangkan volume penjualan terbesar serta dapat juga diketahui efektivitas masing-masing saluran distribusi tersebut, yaitu dengan cara membandingkan antara volume contribution dengan jumlah outlet. Saluran distribusi yang menyumbangkan volume terbesar adalah toko eceran, toko grosir, yaitu sebesar 22% begitu juga dengan warung belanja yaitu sebesar 22%. Posisi ketiga ditempati oleh tradisional wholesalers yaitu sebesar 16 % . Namun demikian, apabila dilihat efektivitasnya, maka saluran distribusi yang memiliki efektivitas terbesar adalah wholesalers (modern dan tradisional) disusul dengan toko eceran dan toko grosir. Berdasarkan informasi ini dapat disusun strategi pengembangan saluran distribusi yaitu lebih meningkatkan dan mengelola saluran tidak langsung yaitu wholesalers (terutama wholesalers tradisional) maupun toko eceran dan toko grosir. Kegiatan promosi yang


dilakukan adalah memberikan insentif kepada toko eceran maupun toko grosir sehingga mereka dapat menempatkan produk ini di tempat yang mudah terlihat dan dijangkau dengan tampilan yang cukup menarik. Selain itu masing-masing saluran distribusi tersebut hendaknya diberi kemudahan dalam system pembayaran, system insentif yang berjenjang dalam arti semakin banyak dapat menjual produk, maka akan diberikan insentif yang semakin besar, sehingga dapat memberikan motivasi kepada saluran distribusi. Selanjutnya, untuk melihat potensi perkembangan saluran distribusi di masa yang akan datang, diperlukan informasi mengenai pertumbuhan pada masing-masing outlet tersebut. Berdasarkan perbandingan data volume penjualan produk Coca Cola pada tahun 1999 yaitu sebesar 74.1 satuan unit, pada tahun 2002 diprediksi meningkat menjadi sebesar 105 satuan unit. Pertumbuhan ini meningkat sebesar 41.7 %. Potensi pertumbuhan saluran distribusi terbesar dapat dilihat pada diagram di bawah ini:

Diagram: Potensi Pertumbuhan Saluran Distribusi

Potensi pertumbuhan saluran distribusi terbesar terdapat pada warung yaitu tumbuh sebesar 8.0%, pertumbuhan terbesar kedua terdapat pada kios (5.8%), disusul lain-lain (5.4%) dan toko yaitu sebesar 5.0%.


Analisis yang lebih mendalam dapat dilakukan dengan mengadakan survey perilaku dan kepuasan konsumen di masing-masing saluran distribusi tersebut di atas, sehingga dapat diketahui sejauh mana perilaku konsumen di masing-masing saluran distribusi tersebut. Apakah konsumen mengkonsumsi produk ini hanya bersifat incidental, atau sudah merupakan kebiasaan, berikut informasi mengenai frekuensi pembelian dan kemudahan untuk memperoleh produk tersebut dimasing-masing saluran distribusi. Menentukan Konfigurasi Saluran Distribusi Konfigurasi saluran distribusi terdiri dari dua model yaitu: • Conventional channel • Vertical marketing systems (VMS) Saluran distribusi konvensional adalah kelompok organisasi independen yang berhubungan secara tradisional. Masing-masing organisasi lebih mementingkan dirinya sendiri daripada memperhatikan saluran distribusi secara keseluruhan. Hubungan antara saluran distribusi konvensional lebih bersifat informal dan anggota-anggotanya tidak berkoordinasi secara ketat. Fokus dari organisasi saluran adalah pada transaksi buyer-seller dibandingkan dengan berkolaborasi dengan saluran distribusi. Saluran distribusi Vertical Marketing System (VMS) adalah sistem pengelolaan saluran distribusi secara terkoordinasi dengan dukungan sistem yang terprogram. VMS lebih banyak mendominasi sektor retailing dan merupakan faktor yang sangat menentukan dalam bisnis dan industrial product serta sektor jasa. Keunggulan VMS adalah manajemen atau koordinasi dari saluran distribusi yang dilakukan oleh suatu organisasi. Programming dan koordinasi dari kegiatan saluran dan fungsi dilakukan oleh perusahaan yang dipimpin oleh manajer saluran distribusi secara profesional.


Tiga jenis VMS yang biasa digunakan adalah: • Ownership • Contractual • Administered Bentuk VMS telah dikembangkan kearah collaborative relationship daripada kearah pengendalian oleh satu perusahaan. Perusahaan yang mengelola saluran tidak harus dilakukan oleh produsen. Melalui buying power, retailer menguasai supplier. Perusahaan juga dapat menggunakan kombinasi arrangement (misalnya, ownership dan contractual). Penyusunan strategi saluran distribusi merupakan factor yang sangat penting dalam kegiatan pemasaran modern yaitu dalam rangka mendukung kegiatan-kegiatan yang semakin berkembang di dalam system informasi yang sudah terintegrasi dan real time seperti saat ini. Tanpa adanya dukungan strategi saluran distribusi yang tepat perusahan akan mengalami kesulitan mendeliver produknya sehingga dapat sampai dengan cepat dan tepat ke tangan customernya. Kegiatan yang perlu dilakukan oleh pihak produsen adalah menentukan: • Desain dan penanggung jawab saluran distribusi • Jenis dan efektivitas saluran distribusi • Konfigurasi saluran distribusi Saluran distribusi dapat berbentuk konvensional atau vertical marketing system (VMS). VMS merupakan saluran distribusi yang paling dominan untuk consumer product. Dalam VMS, satu perusahaan memiliki semua organisasi dari saluran distribusi, kerjasama berdasarkan kontrak antar organisasi. Pilihan strategi saluran distribusi dimulai pada saat manajemen memutuskan apakah ikut mengelola saluran atau memanfaatkan saluran yang sudah ada. Analisis strategic mengidentifikasi dan


mengevaluasi alternatif saluran distribusi. Berbagai faktor perlu dievaluasi antara lain: • Akses target market • Fungsi saluran yang akan dibentuk • Pertimbangan keuangan • Kendala pengendalian dan peraturan Penyusunan strategi saluran distribusi yang baik hendaknya memuat juga pedoman tentang strategi harga dan promosi di dalam masing-masing saluran distribusi yang akan digunakan dan dikembangkan oleh perusahaan. Saluran distribusi internasional dan distribusi nasional memiliki struktur yang sama dibandingkan dengan yang ada di Amerika maupun di negara yang sedang berkembang. Kalaupun ada perbedaan, hal ini disebabkan oleh perkembangan ekonomi, pengaruh pemerintah, serta peran industri yang ada. Perlu juga dipertimbangkan kerjasama dibidang saluran distribusi, misalnya dalam bentuk aliansi strategic yaitu secara bersama-sama memanfaatkan akses pasar dari saluran distribusi yang sudah ada di suatu negara.

Analisis biaya distribusi Penentuan margin untuk masing-masing distributor atau wholesaler sangat berbeda tergantung dari masing-masing jenis produk yang akan didistribusikan, umumnya berkisar antara 5% sampai dengan 25%. Sedangkan di tingkat retailer besarnya margin adalah 25% sampai dengan 40% (bahkan ada juga yang menerapkan margin sampai sebesar 50%). Struktur biaya untuk retail adalah sebagai berikut: • Value Added tax sebesar 10% • Credit card sebesar 3% • Sedangkan biaya-biaya lain misalnya bantuan penjualan serta

promosi, sangat tergantung kesepakatan kedua belah pihak


• Biaya untuk iklan, pada umumnya dibebankan kepada principal besarnya antara 2% sampai dengan 10% dari total anggaran yang dialokasikan untuk iklan.

Cara Menghitung Gross Profit Margin Berdasarkan Mark-up

Sebelum kita menghitung berapa profit margin yang kita inginkan dari mark-up yang kita kenakan terhadap suatu produk, perlu kita pahami pengertian mark –up dan gross profit margin.

Mark-up adalah biaya yang ditambahkan di atas biaya dasar dengan tujuan untuk mendapatkan keuntungan. Contoh, seandainya harga pembelian suatu produk sebesar Rp 1000 dan dijual sebesar Rp 1250, maka besarnya mark-up yang dibebankan terhadap produk tersebut sebesar (Rp 250/Rp 1000)= 0.25 atau 25%

Gross profit margin adalah keuntungan kotor yang diperoleh untuk setiap produk yang dijual. Contoh, Seandainya harga pembelian suatu produk sebesar Rp 1000 dan dijual sebesar Rp 1250, maka besarnya gross profit margin adalah Rp 250/Rp 1250 = 0.20 atau 20%. Artinya kita akan memperoleh Rp 20 dari setiap penjualan yang berjumlah Rp 100.

Penentuan gross profit margin dan mark-up untuk distributor dan retailer

Distributor:

Apabila distributor ingin memperoleh gross profit margin sebesar 25%, maka: • Harga jual kembali suatu produk yang memiliki biaya dasar Rp 1

akan bernilai sebesar Rp 1/0.75 = Rp 1.33. • Harga jual kembali suatu produk yang memiliki biaya dasar Rp 1.5

akan bernilai sebesar Rp 1.5/0.75 = Rp 2.


Retailer Apabila retailer ingin memperoleh gross profit margin sebesar 33.33%, maka: • Harga jual kembali suatu produk yang memiliki biaya dasar Rp

1.33 akan bernilai sebesar Rp 1.33/0.6666 = Rp 1.99. • Harga jual kembali suatu produk yang memiliki biaya dasar Rp 2

akan bernilai sebesar Rp 2/0.6666 = Rp 3.

Seandainya biaya manufaktur suatu produk sebesar Rp 1000, maka di tingkat distributor harga produk tersebut menjadi Rp 1000 x 1.33 = Rp 1330. Karena distributor tersebut akan mengambil gross profit margin sebesar 25%.

Sedangkan di tingkat retailer, produk tersebut akan di beli sebesar Rp 1330 x 1.33 = Rp 1769. Karena retailer tersebut akan mengambil gross profit margin sebesar 33%.

Jadi, setiap produsen dapat menghitung sendiri berapa gross profit margin yang akan diterima distributor maupun retailer, apabila sebagai prinsipal, produsen tersebut ingin produknya dipasarkan oleh distributor atau retailer tersebut. Seorang distributor akan melakukan mark-up sebesar 33% untuk memperoleh gross profit margin sebesar 25%, selanjutnya di tingkat retailer, seorang retailer akan melakukan mark-up sebesar 50% untuk memperoleh gross profit margin sebesar 33%.


Berdasarkan diagram tersebut di atas, secara jelas dapat kita ketahui bahwa gross profit margin akan berbentuk linear, sedangkan mark-up akan berbentuk eksponensial. Jadi semakin besar gross profit margin yang kita inginkan, maka akan semakin besar mark-up yang harus kita lakukan. Pola eksponensial pada mark-up ini menyebabkan kita harus menaikkan harga sangat besar pada produk yang ingin kita jual, apabila kita menginginkan gross profit margin yang besar. Menurut prinsip syariah, hal ini tidak diperkenankan, karena customer akan terbebani oleh harga jual produk yang sangat mahal. Hal terbaik yang

Hubungan antara GPM dan Mark -up

0

20

40

60

80

100

120

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49

Gross Profit Margin (GPM)

Pros

enta

se M

ark

- up

Gross Profit Margin Mark - up


dapat kita lakukan adalah menentukan gross profit margin sewajarnya sesuai dengan kemampuan atau daya beli customer.

Tabel: Mark-up Sesuai dengan Gross Profit Margin

Gross Profit

Margin Mark - up Gross Profit

Margin Mark - up 1 1.0 26 35.1 2 2.0 27 37.0 3 3.1 28 38.9 4 4.2 29 40.8 5 5.3 30 42.9 6 6.4 31 44.9 7 7.5 32 47.1 8 8.7 33 49.3 9 9.9 34 51.5

10 11.1 35 53.8 11 12.4 36 56.3 12 13.6 37 58.7 13 14.9 38 61.3 14 16.3 39 63.9 15 17.6 40 66.7 16 19.0 41 69.5 17 20.5 42 72.4 18 22.0 43 75.4 19 23.5 44 78.6 20 25.0 45 81.8 21 26.6 46 85.2 22 28.2 47 88.7 23 29.9 48 92.3 24 31.6 49 96.1 25 33.3 50 100.0


Strategi Bisnis Retail

Cara menentukan strategi bisnis retail: 1. Tentukan siapa target market kita yang paling potensial

(misalnya anak-anak, ibu rumah tanggah, orang tua, mahasiswa) 2. Pelajari karakterisik target market berikut life style, kebiasaaan,

hobby, perilakunya dan sebagainya. 3. Berdasarkan informasi tersebut di atas, kita buat program untuk

meningkatkan kunjungan target market ke toko kita. Caranya: a. Melalui iklan b. Sales promotion c. Publicity d. Personal selling e. Direct mail (mengundang secara khusus target market

dikaitkan dengan acara tertentu) Kesemuanya bertujuan untuk mendevelop total campaign sehingga pesannya sampai ke target market

4. Selalu berorientasi differentiated dibandingkan dengan pesaing 5. Lakukan joint-sponsor dengan supplier atau dengan pihak lain,

misalnya: a. Memberikan kupon b. Potongan harga c. Refunds d. Undian

RETAIL PROMOTIONS

ARE PROMOTIONS THAT

A RETAILER OFFERS TO THE CONSUMER


e. Mengatur layout yang menarik f. Memberikan sample produk g. Memberikan hadiah

6. Menyelenggarakan pertandingan atau kompetisi (games) yang disukai target market (misalnya anak-anak) dengan pertandingan tamiya, atau permainan lain yang inovatif (lego dsb).

7. Strategi yang kita buat sebaiknya disesuaikan dengan behavioral objective dari promosi yang akan kita buat (lihat diagram di bawah ini)

Diagram: Strategi Promosi Menurut Tujuannya


Tujuan promosi hendaknya disesuaikan dengan tingkatan pengetahuan yang dimiliki customer. Terdapat tiga tujuan promosi yaitu: • Memberikan informasi • Mengubah sikap dan keyakinan atau perasaan • Menstimulasi agar customer melakukan pembelian Tujuan promosi untuk memberikan informasi dipergunakan apabila kita ingin mengedukasi customer (misalnya produk yang kita luncurkan menggunakan teknologi yang belum biasa dikenal oleh customer) atau produk/jasa yang kita perkenalkan kepada customer tersebut relatif menggunakan konsep baru, misalnya produk/jasa tersebut pertama dalam kategorinya, atau penyempurnaan dari kategori sebelumnya. Dampak yang ditimbulkan dari jenis promosi ini adalah untuk meningkatkan awareness dan knowledge customer. Bauran promosi yang dapat dipergunakan untuk tujuan promosi seperti ini antara lain dengan menggunakan iklan, public relation, pont-of-purchase (POP) serta display untuk menarik perhatian customer yang lebih banyak bersifat eye catching. Simpulan Perencanaan dan penentuan saluran distribusi yang tepat bertujuan agar produk dapat dekat dengan konsumen. Sebaiknya strategi saluran distribusi harus diimbangi dengan strategi promosi yang tepat. Jangan sampai produk sudah tersebar kemana-mana, tetapi konsumen tidak mengenal produk yang dijual tersebut. Untuk itu strategi saluran distribusi harus diimbangi dengan strategi promosi yang tepat. Tujuan promosi untuk mengubah sikap dan keyakinan atau perasaan, adalah dengan melakukan berbagai kegiatan komunikasi yang didasarkan dari hasil pengujian laboratorium, blind test, serta berbagai hasil survei yang dilakukan kepada sejumlah responden. Komunikasi dapat juga dilakukan berdasarkan hasil analisis yang mendalam dari para pakar, menggunakan publikasi yang bersifat advetorial dan sebagainya. Pengaruh positip yang ditimbulkan dari


promosi seperti ini adalah akan menyebabkan customer berfikir untuk merubah fikirannya. Kegiatan-kegiatan promosi yang dapat dilakukan antara lain competitive advertising, personal selling, promosi penjualan serta berbagai kegiatan pada point-of-sales. Promosi yang bertujuan untuk membangkitkan keinginan atau merangsang pembelian. Pengaruh positip promosi seperti ini adalah dapat meyakinkan customer sehingga mereka mau mencoba dan melakukan pembelian. Kegiatan-kegiatan yang dapat dilakukan adalah dengan cara memberikan hadiah sampai batas tertentu, memberikan sample produk, serta berbagai kegiatan lain seperti pemberian coupon, door price, program trade-in dan sebagainya. Target market yang diinginkan dari promosi ini dapat ditujukan pada: a. Customer loyal yaitu dengan memberikan program loyalitas b. Customer pesaing, yaitu dengan cara memberikan sample

produk tujuannya agar customer pesaing tersebut mencoba sampai akhirnya mereka dapat berpindah (switching).

Pertanyaan 1. Bagaimana menentukan: Desain dan penanggung jawab saluran

distribusi; 2. Jelaskan jenis dan efektivitas masing-masing saluran distribusi; 3. Buatlah konfigurasi saluran distribusi yang ideal bagi sebuah

bisnis UMKM. Sehingga saluran distribusi yang disusun tersebut dapat menciptakan customer value yang lebih tinggi dibandingkan dengan apa yang dilakukan pesaing.

4. Anda diminta untuk menganalisis saluran distribusi pada sebuah UMKM. Bandingkan hasil analisis Anda tersebut dengan konfigurasi saluran distribusi ideal yang Anda buat pada butir 3. Buatlah rekomendasi untuk meningkatkan saluran distribusi UMKM tersebut sehingga dapat menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi.


BAB 11 PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PERSEDIAAN

Pendahuluan Setiap usaha perlu menentukan jenis produk apa yang ingin dijual, berapa banyak, kapan saatnya untuk memesan kembali dan sebagainya. Artinya pengusaha perlu menghitung keseimbangan antara jumlah persediaan yang dimiliki dengan tingkat penjualan yang akan terjadi. Membuat estimasi penjualan dengan demikian menjadi sangat penting sekali, sehingga kapasitas outlet yang tersedia dapat dioptimalkan. Cara mengoptimalkan outlet yang tersedia adalah dengan melakukan pengendalian terhadap jumlah item yang ingin dibeli atau disebut dengan “open-to-buy” (OTB). Tujuan pengendalian OTB ini adalah: • Mengetahui jumlah sisa minimum persediaan untuk masing-

masing persediaan. • Meningkatkan perputaran persediaan secara optimal. • Mengantisipasi kemungkinan terjadinya kehabisan persediaan. Pengendalian sistem OTB ini banyak dipergunakan oleh para retailer untuk mengendalikan jumlah produk yang dibeli berikut jenis produk pada periode waktu tertentu. Cara Perhitungan OTB (Open to Buy) Cara perhitungan OTB yaitu sebagai berikut: Minimum persediaan (dalam hari) = Cadangan + waktu pengiriman Minimum persediaan (dalam unit) = Cadangan + (waktu pengiriman x tingkat penjualan)


Maksimum persediaan = minimum persediaan yang tersedia setiap saat di tambah jumlah persediaan yang kemungkinan terjual selama periode waktu pemesanan kembali. Contoh Kasus: Sebuah outlet, ingin menentukan berapa besar jumlah yang harus dipesan setiap hari untuk suatu produk (OTB), dan berapa rata-rata tingkat persediaan setiap hari, dengan informasi sebagai berikut: • Rata-rata tingkat penjualan = 18 unit setiap hari • Cadangan persediaan yang diinginkan = 3 hari • Waktu pengiriman = 3 hari • Frekuensi pemesanan kembali dilakukan setiap 5 hari sekali • Jumlah persediaan awal = 72 unit • Jumlah persediaan yang dipesan = 24 unit OTB = Jumlah persediaan maksimum-(Jumlah persediaan awal + Jumlah persediaan yang dipesan) Dimana, Jumlah persediaan maksimum = (Cadangan + waktu pengiriman + frekuensi pemesanan kembali) x tingkat penjualan Jumlah persediaan maksimum = (3 + 3 + 5) x 18 = 198 unit setiap hari OTB = 198-(72 + 24) = 102 unit Artinya, jumlah produk yang harus dipesan kembali setiap harinya adalah sebanyak 102 unit. Tingkat perputaran persediaan pertahun = penjualan tahunan/rata-rata persediaan Penjualan tahunan = 350 hari x 18 unit per hari = 6300 unit Rata-rata persediaan = cadangan + ½ (frekuensi pemesanan kembali)


= 3 + (½ x 5) = 5 ½ hari Rata-rata persediaan (unit) = 5 ½ x 18 = 99 unit Tingkat perputaran persediaan pertahun = 6300/99 = 63.64 kali Selanjutnya, seandainya perusahaan ingin mengetahui kapan saatnya harus memesan kembali sehingga tidak kehabisan stok. Kita dapat mengetahuinya dengan cara menghitung reorder point (ROP). Selain itu dapat juga dihitung stok pengaman atau safety stock. Reoder point adalah suatu tanda yang menunjukkan kepada kita kapan saatnya kita harus melakukan pemesanan kembali terhadap suatu produk. Sedangkan safety stock adalah tingkat persediaan minimal yang harus selalu ada pada setiap periode, sehingga kita dapat mengantisipasi apabila terjadi lonjakan permintaan atau terjadi keterlambatan pengiriman. Jadi stok pengaman perlu direncanakan secara optimal agar perusahaan tidak mengalami tekanan yang berat akibat menumpuknya persediaan sehingga dapat meningkatnya biaya persediaan. Sebaliknya apabila perusahaan tidak menyediakan stok pengaman yang cukup, besar kemungkinan akan terjadi kehabisan stok, sehigga perusahaan akan kehilangan penjualan. Cara Menghitung Reorder Point dan Safety Stock Reorder point dapat dihitung dengan menggunakan rumus: ROP = Permintaan yang diharapkan + Stok pengaman selama masa tenggang Permintaan yang diharapkan dapat bersifat konstan atau dapat bersifat variabel. (Artinya setiap hari terjadi permintaan yang selalu berubah-ubah). Demikian juga dengan masa tenggang (lead time)


dapat bersifat konstan atau bersifat variabel. Adanya berbagai variasi tingkat permintaan dan masa tenggang ini menyebabkan model perhitungan reorder point dapat dikelompokkan menjadi 4 model yaitu: 1. Jumlah permintaan maupun masa tenggang bersifat konstan. 2. Jumlah permintaah bersifat variabel sedangkan masa tenggang

bersifat konstan. 3. Jumlah permintaan bersifat bersifat konstan, sedangkan masa

tenggang bersifat variabel. 4. Jumlah permintaan maupun masa tenggang bersifat variabel. Model 1: Jumlah permintaan maupun masa tenggang bersifat konstan Untuk mengamati jumlah permintaan, dapat diketahui berdasarkan karakteristik tingkat penjualan sehari-hari. Seandainya tingkat penjualan memiliki jumlah yang selalu tetap, maka disebut dengan tingkat permintaan bersifat konstan. Begitu juga dengan masa tenggang, apabila karakteristik waktu pengiriman selalu tetap, maka masa tenggang disebut konstan. Rumusnya adalah: ROP = Jumlah permintaan x masa tenggang Dimana, Jumlah permintaan = demand (D) Masa tenggang = Lead time (LT) Contoh kasus: Seandainya kita minum obat resep dari dokter, maka kita akan meminumnya secara konstan, misalnya 3 kali sehari. Apabila obat ini habis, maka kita harus memesannya melalui telepon. Waktu pengiriman atau masa tenggang (lead time) juga bersifat konstan yaitu 2 hari. Kapan saatnya kita melakukan pemesanan obat, sehingga kita tidak kehabisan stok?


Untuk menjawab masalah di atas, kita dapat menggunakan rumus yang terdapat pada model 1 yaitu: ROP = Jumlah permintaan x masa tenggang ROP = 3 butir sehari x 2 hari = 6 butir Artinya, apabila dalam tabung obat tinggal 6 butir, ini merupakan tanda bahwa kita harus segera memesan obat tersebut, agar kita tidak kehabisan stok. Asumsi bahwa jumlah permintaan dan masa tenggan bersifat konstan, tidak memerlukan stok pengaman. Karena kita meyakini, semua akan berjalan lancar sebagaimana yang kita harapkan. Tetapi, apabila ada salah satu dari kedua variabel tersebut di atas (jumlah permintaan dan masa tenggang) bersifat tidak konstan, maka kita harus menambahkan stok pengaman, sehingga kita tidak kehabisan stok. Sebelum kita menghitung berapa jumlah persediaan minimal yang harus ada setiap periode (safety stock), kita perlu mengetahui pengertian service level. Service level merupakan tingkat pelayanan yang harus diberikan kepada customer, rumusnya adalah: Service level = 100% - risiko kehabisan stok Semakin besar risiko kehabisan stok yang di ambil oleh perusahaan, maka akan menyebabkan tingkat pelayanan yang diberikan kepada customer semakin rendah. Sebaliknya semakin rendah risiko kehabisan stok yang di ambil perusahaan, maka akan menyebabkan tingkat pelayanan yang diberikan kepada customer menjadi semakin tinggi. Jadi perusahaan perlu hati-hati, semakin tinggi tingkat pelayanan yang diberikan kepada customer akan menyebabkan


meningkatnya biaya persediaan. Dengan kata lain, seorang manajer harus mempertimbangkan apakah biaya yang dikeluarkan untuk penyimpanan, sebanding dengan risiko kehilangan akibat kehabisan persediaan. Trade off antara pemberian tingkat pelayanan yang baik dan pengeluaran biaya yang minimal merupakan dasar perhitungan optimalisasi dalam pengelolaan tingkat persediaan. Karena itu, tingkat pelayanan disebut 99%, artinya bahwa kemungkinan 99% dari permintaan tersebut tidak akan melebihi dari permintaan selama periode masa tenggang. Seandainya perusahaan memiliki tingkat pelayanan sebesar 99%, maka risiko kehabisan stok pada periode masa tenggang tersebut, kemungkinannya tidak akan melebihi 1%. Model 2: Jumlah permintaah bersifat variabel sedangkan masa tenggang bersifat konstan Apabila jumlah permintaan pada periode waktu tertentu mengalami fluktuasi, sedangkan masa tenggang atau waktu pengiriman bersifat tetap, maka kita dapat menggunakan model perhitungan ke dua ini. Rumusnya adalah: ROP = Jumlah permintaan pada masa tenggang + stok pengaman ROP = )( DLTZLTD σ+ Dimana, D = Rata-rata jumlah permintaan atau tingkat kebutuhan Z = Nilai yang terdapat di tabel Z untuk mengetahui risiko kehabisan stok LT = Masa tenggang (lead time)

Dσ = Standar deviasi dari tingkat kebutuhan (demand)


Contoh kasus: Sebuah outlet minimart di pinggiran kota Jakarta ingin mengetahui berapa banyak botol kecap merek X yang harus disediakan minimal setiap hari dan kapan saatnya untuk melakukan pemesanan kembali. Informasi yang dimiliki adalah sebagai berikut:

• Rata-rata tingkat penjualan kecap merek X tersebut setiap hari adalah 152 botol

• Standar deviasi9 kecap merek X tersebut adalah sebesar 4 botol perhari

• Masa tenggang atau waktu pemesanan sebesar 3 hari • Manajer toko menginginkan risiko kehabisan stok tidak lebih

dari 2% Jumlah persediaan minimal (safety stock) yang harus disediakan setiap hari adalah sebagai berikut: ROP = )( DLTZLTD σ+

ROP = 152 (3) + 2.05 3 (4) ROP = 156 + 7.1 Nilai 7.1 merupakan nilai stok pengaman, artinya jumlah minimum yang harus disediakan di toko ini adalah sebesar 7 botol kecap merek X setiap hari. Sedangkan nilai reorder point (ROP) adalah sebesar 156 + 7.1 = 163.1.

9 Cara perhitungan standar deviasi dilakukan menggunakan rumus statistik

∑= −

−n

ni nXXi1

)( 2

untuk detailnya lihat Freddy Rangkuti, 2003, Riset

Pemasaran, Cetakan ke 6, Jakarta: Gramedia Penerbit Buku Utama, Hal. 104


Artinya, pada saat di toko tinggal 163 botol kecap merek X, manajer toko harus segera melakukan pemesanan kembali, sehingga pada waktu kecap merek X di pesan, outlet ini tidak kehabisan stok. Seandainya jumlah kecap merek X yang disimpan dirasa terlalu banyak, sehingga mengakibatkan meningkatnya biaya persediaan, perusahaan dapat menurunkan jumlah stok pengaman, sampai sebesar yang diinginkan perusahaan, misalnya setiap hari hanya disisakan 6 botol saja. Akibatnya adalah risiko kehabisan stok akan mengalami peningkatan sebesar: ROP = 156 + 6 = 162 botol

Z = )(..

DLTdiharapkanyangDemandROP

σ−

Z = )4(3

156162 −

Z = 928.66

Z = 0.87 Apabila dilihat dengan menggunakan tabel Z (lampiran), maka nilai 0.87 sama dengan 0.3078. Mengingat tabel Z yang kita gunakan dalam lampiran tersebut nilainya maksimum sebesar 0.5, maka untuk memperoleh tingkat pelayanan yaitu (0.3078 + 0.5) = 0.8078. Risiko kehabisan stok = 1-0.8078 = 0.19 Artinya, apabila stok pengaman dikurangi jumlahnya sehingga menjadi 6 botol per hari, maka perusahaan akan mengalami risiko kehabisan stok sebesar 19%


Model 3: Jumlah permintaan bersifat bersifat konstan, sedangkan masa tenggang bersifat variabel Karakteristik data yang dapat menggunakan model perhitungan 3, adalah apabila jumlah permintaan pada periode waktu tertentu bersifat tetap, tetapi masa tenggang atau waktu pengiriman bersifat fluktuatif, rumusnya adalah: ROP = Jumlah permintaan pada masa tenggang + stok pengaman ROP = )( LTZDLTD σ+ Dimana, D = Jumlah permintaan atau tingkat kebutuhan LT = Rata-rata masa tenggang atau rata-rata waktu pengiriman Z = Nilai yang terdapat di tabel Z untuk mengetahui risiko kehabisan stok

LTσ = Standar deviasi dari masa tenggang (lead time) Seandainya kita menggunakan kasus sebelumnya, dengan mengadakan perubahan yaitu jumlah permintaan bersifat tetap dan waktu pengiriman bersifat tidak tetap, maka informasinya menjadi:

• Tingkat penjualan kecap merek X tersebut setiap hari adalah 152 botol

• Rata-rata masa tenggang atau waktu pemesanan sebesar 3 hari

• Standar deviasi waktu pengiriman adalah sebesar 0.5 hari • Manajer toko menginginkan risiko kehabisan stok tidak lebih

dari 2% Jumlah persediaan minimal (safety stock) yang harus disediakan setiap hari adalah sebagai berikut: ROP = )( LTZDLTD σ+


ROP = )5.0)(152(05.2)3(152 + ROP = 456 + 155.8 Nilai 155.8 merupakan nilai stok pengaman, artinya jumlah minimum yang harus disediakan di toko ini adalah sebesar 155.8 atau 156 botol kecap merek X setiap hari. Sedangkan nilai reorder point (ROP) adalah sebesar 456 + 155.8 = 611.8 atau 612 botol. Artinya, pada saat di toko tinggal 612 botol kecap merek X, manajer toko harus segera melakukan pemesanan kembali, sehingga pada waktu kecap merek X di pesan, outlet ini tidak kehabisan stok. Berdasarkan perbandingan dua kasus tersebut di atas, kita dapat mengetahui, bahwa apabila yang bersifat variabel adalah lead time, maka stok pengaman yang harus disediakan jumlahnya sangat besar sekali yaitu 156 botol perhari, bandingkan dengan seandainya yang bersifat variabel adalah jumlah permintaan (demand), stok pengaman yang dibutuhkan hanya berjumlah 7 botol perhari. Artinya, apabila supplier tidak mampu menjaga supply produknya secara kontinyu dan tetap, maka perusahaan retail harus mengeluarkan biaya yang sangat besar untuk menyediakan stok pengaman. Semakin tidak tentu supply produk yang dilakukan supplier, maka akan semakin besar biaya yang harus disediakan retailer untuk menjaga agar tidak kehabisan stok. Model 4: Jumlah permintaan maupun masa tenggang bersifat variabel Dalam model ke empat ini, jumlah permintaan dan masa tenggang merupakan variabel (dapat berubah-ubah) sesuai dengan perubahan masa tenggang.


ROP = Jumlah permintaan pada masa tenggang + stok pengaman

ROP = )()()( 222LTDDLTZLTD σσ ++

Dimana, D = Rata-rata jumlah permintaan atau rata - rata tingkat kebutuhan LT = Rata-rata masa tenggang atau rata-rata waktu pengiriman Z = Nilai yang terdapat di tabel Z untuk mengetahui risiko kehabisan stok

Dσ = Standar deviasi dari tingkat kebutuhan (demand)

LTσ = Standar deviasi dari masa tenggang (lead time) Seandainya kita menggunakan kasus sebelumnya, dengan mengadakan perubahan yaitu jumlah permintaan dan waktu pengiriman bersifat tidak tetap, maka informasinya menjadi: • Rata-rata tingkat penjualan kecap merek X tersebut setiap hari

adalah 152 botol • Rata-rata masa tenggang atau waktu pengiriman sebesar 3 hari • Standar deviasi masa tenggang adalah sebesar 0.5 hari • Standar deviasi tingkat penjualan adalah sebesar 14 botol per hari • Manajer toko menginginkan risiko kehabisan stok tidak lebih dari

2% Jumlah persediaan minimal (safety stock) yang harus disediakan setiap hari adalah sebagai berikut:

ROP = )()()( 222LTDDLTZLTD σσ ++

ROP = )5.0(152)14(305.2)3(152 222 ++ ROP = 456 + 163.54


Nilai 163.54 merupakan nilai stok pengaman, artinya jumlah minimum yang harus disediakan di toko ini adalah sebesar 163.54 atau 164 botol kecap merek X setiap hari. Sedangkan nilai reorder point (ROP) adalah sebesar 456 + 163.54 = 619.54 atau 620 botol. Artinya, pada saat di toko tinggal 620 botol kecap merek X, manajer toko harus segera melakukan pemesanan kembali, sehingga pada waktu kecap merek X di pesan, outlet ini tidak kehabisan stok. Berdasarkan perbandingan dua kasus tersebut di atas, kita dapat mengetahui, bahwa apabila yang bersifat variabel adalah lead time dan tingkat penjualan, maka stok pengaman yang harus disediakan jumlahnya sangat besar sekali yaitu 164 botol perhari, bandingkan dengan seandainya yang bersifat variabel adalah masa tenggang (lead time) yaitu sebesar 156 botol perhari. Sedangkan apabila yang berubah-ubah adalah tingkat penjualan (demand), maka stok pengaman yang dibutuhkan hanya berjumlah 7 botol per hari. Artinya, apabila supplier tidak mampu menjaga supply produknya secara kontinyu dan tetap, maka perusahaan retail harus mengeluarkan biaya yang sangat besar untuk menyediakan stok pengaman. Semakin tidak tentu supply produk yang dilakukan supplier, maka akan semakin besar biaya yang harus disediakan retailer untuk menjaga agar tidak kehabisan stok.


Simpulan Hati-hati terhadap supplier yang tidak mampu mengirimkan produknya sesuai dengan waktu pengiriman yang sudah disepakati. Sebab semakin tidak tentu waktu pengiriman, maka perusahaan harus menyediakan stok pengaman yang relatif besar, sehingga akan meningkatkan biaya persediaan yang sangat besar sekali. Pertanyaan Anda diminta untuk melakukan analisis terhadap salah satu UKM, pelajari model persediaan yang dipergunakan perusahaan tersebut, serta hitunglah berapa biaya pengendalian persediaan yang dilakukan. Selanjutnya dengan menggunakan konsep yang dibahas dalam sub modul ini Anda rencanakan pengendalian persediaan yang terbaik dengan menghitung EOQ dan ROP, sehingga diperoleh tingkat pengendalian persediaan yang paling optimal.


BAB 12 CARA MENJADI MARKET LEADER

Pendahuluan Pada saat ini dimana kondisi pasar sangat turbulence dan tingkat persaingan sangat tinggi justru muncul banyak peluang yang dapat dimanfaatkan. Bagi produsen yang kreatif, setiap masalah selalu ada peluang, bukan sebaliknya selalu ada masalah pada setiap peluang. Kelemahan-kelemahan market leader dapat diindentifikasi dengan melakukan marketing research10 secara periodik. Faktor-faktor yang diteliti adalah mengenai persepsi customer terhadap produk yang digunakan serta alasan mengapa mereka menggunakan produk tersebut. Berdasarkan marketing research ini, secara mudah kita dapat melakukan market intelligence sehingga kelemahan-kelemahan dan kekuatan-kekuatan pesaing dapat diketahui. Setelah melakukan market intelligence dilakukan formulasi strategi untuk menyusun marketing strategy. Namun demikian, dalam menyusun marketing strategy harus hati-hati terutama dalam hal: 1. Pricing strategy

Kita menerapkan strategi harga terlalu rendah, sebab kita khawatir terhadap kekuatan market leader. Asumsi kita adalah pesaing sewaktu-waktu dapat menurunkan harga sehingga dapat mematikan bisnis yang kita jalankan. Perang harga ini akan menyebabkan siapa yang memiliki modal kuat akan tetap bertahan di bisnis ini, sedangkan yang bermodal pas-pasan akan terlempar.

10 Pembaca yang ingin memperdalam teknik dan cara melakukan mareting research dapat membaca, Freddy Rangkuti, 2003, Riset Pemasaran, Cetakan 6, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.


2. Measuring customer satisfaction Market leader pada umumnya memiliki pengalaman yang panjang dengan customernya. Usahakan mengamati secara terus menerus apa saja kelemahan yang dimiliki market leader dari kacamata pelanggannya sendiri dan mengamati apa saja yang menjadikan market leader unggul, yaitu dengan analisis customer satisfaction menggunakan teknik-teknik analisis yang terdapat pada buku yang saya tulis berjudul “measuring customer satisfaction”.

3. Perasaan lebih inferior dibandingkan dengan pesaing

Pesaing tidak lebih pintar dari anda. Para manager menghadiri seminar yang sama, membaca buku yang sama bahkan berasal dari sekolah yang sama dengan anda. Kita memiliki akses informasi dan market intelligence yang sama dengan apa yang dilakukan pesaing. Produk yang kompetitif, umumnya tidak lebih baik dari produk yang kita miliki. Customer tidak melihat perbedaan ini, yang menjadi berbeda adalah kita merasa produk kita lebih inferior dibandingkan dengan pesaing.

Strategi untuk Mengalahkan Market Leader Temukan posisitioning yang tepat dengan cara memposisikan produk yang kita miliki pada atribut-atribut yang bersifat unik, spesifik, memiliki manfaat tertentu serta memposisikan produk untuk kelas pengguna tertentu, dapat juga diposisikan langsung dibandingkan dengan pesaing atau diposisikan berbeda dengan pesaing. Langkah-langkah yang dapat dilakukan dalam melakukan posisioning adalah: 1. Mengidentifikasi keunggulan bersaing yang mungkin untuk

membangun posisi 2. Memilih keunggulan bersaing yang tepat 3. Mengkomunikasikan serta menyampaikan posisi yang dipilih

kepada pasar secara tepat Posisioning yang tepat dapat mengakibatkan produk atau jasa yang kita hasilkan akan dipersepsikan berbeda oleh customer. Posisioning yang tidak jelas akan mengakibatkan kekacauan persepsi di benak


konsumen, yang akhirnya konsumen menjadi ragu-ragu untuk membelinya. Posisioning perlu didukung oleh diferensiasi yang solid, diferensiasi dapat dilakukan dengan cara: 1. Dari sisi content (apa yang akan ditawarkan) 2. Context (bagaimana cara menawarkannya) 3. Aspek infrastruktur yang mencakup teknologi, sumber daya

manusia, fasilitas dan sebagainya. 4. Aspek infostruktur yang mencakup sistem informasi, data base

yang kita miliki serta akses informasi yang kita peroleh Tahap berikutnya adalah: 1. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif

Pada umumnya konsumen akan memilih produk dan jasa yang memberikan value terbesar pada dirinya. Kunci keberhasilan untuk memenangkan dan mempertahankan pelanggan adalah memahami kebutuhan proses dan pembelian mereka lebih baik dibandingkan dengan yang dilakukan pesaing. Keunggulan bersaing yang dimiliki market leader sering ditiru oleh para penantangnya. Cara mengalahkan pesaing adalah: a. Buatlah produk yang baku dan sulit untuk dibuat variasinya. b. Berikan layanan yang spesifik pada setiap produk yang

dihasilkan seperti layanan antar, after sales service, layanan darurat dan sebagainya

c. Memiliki keahlian yang spesifik d. Memiliki citra yang baik dimata customer

2. Memilih keunggulan kompetitif

Setelah mengidentifikasi beberapa keunggulan kompetitif yang berpotensi, kita harus memilih keunggulan kompetitif yang akan kita jadikan dasar dalam memenangkan persaingan, selanjutnya diatas keunggulan kompetitif ini dibangun strategi yang sesuai.


Strategi menantang market leader Konsep strategi menantang market leader, adalah:

Contohnya klasik dapat dilihat pada waktu kodak mengalahkan fuji di Jepang (1991), sebagaimana dapat dilihat pada diagram di bawah ini:


Contoh keberhasilan follower dan alasan kekalahan market leader 1. IBM berhasil mengalahkan Apple. Keberhasilan ini disebabkan

karena pada waktu Apple diluncurkan dengan target market hobbies, pasar berubah ke arah penggunaan komputer untuk kegiatan bisnis. Namun dalam perjalanannya IBM kalah bersaing dengan kompter tanpa merek yang kompatibel dengan IBM dan dijual dengan harga relatif murah.

2. Program pengolah kata Wordstar dikalahkan oleh WordPerfect dan selanjutnya muncul pendatang baru Microsoft Word, dengan keunggulan teknologi dan embedded dengan sistem operasi Windows.

3. Sony’s Betamax dikalahkan oleh Matsushita VHS. Penyebab kekalahan Sony adalah, produk Betamax tidak dapat menciptakan standar yang kompatibel dengan berbagai macam format.

4. Kamera buatan Jerman dengan merek Leica dikalahkan oleh produk buatan Jepang dengan harga murah dan desain menarik buatan Canon dan Nikon

5. Nokia mengalahkan Motorola (market leader pada generasi pertama dengan dukungan teknologi analog). Kekuatan Nokia pada waktu itu menggunakan teknologi digital generasi kedua yang dikenal dengan GSM. Secara perlahan tetapi pasti, mengakibatkan market share Motorola anjlok. Saat ini, sejarah tampaknya akan berulang kembali. Market leader Nokia, sedikit demi sedikit mulai terancam dengan adanya teknologi CDMA (generasi ketiga) yang dimotori oleh Samsung.

Berdasarkan pelajaran kekalahan market leader tersebut di atas, strategi follower untuk memenangkan persaingan adalah: 1. Apabila follower merasa kuat dapat melakukan head to head

positioning 2. Melakukan strategi diferensiasi dibidang teknologi seperti yang

dilakukan Nokia pada Motorola 3. Meningkatkan frekuensi konsumsi dengan produk substitusi


4. Menggunakan strategi cost leadership seperti yang dilakukan industri penerbangan di Indonesia melawan Garuda Indonesian Airways

5. Menggunakan strategi diferensiasi positioning dan fokus pada segmen yang belum dilayani market leader

Kiat mengalahkan marker leader 1. Mengenal dan mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan

customer secara terus menerus 2. Meningkatkan terus pelayanan kepada pelanggan setia 3. Mengetahui pola pembelian pelanggan setia kita 4. Menghitung besarnya switching cost, sehingga kita mengetahui

karakteristik biaya mencari pelanggan baru, biaya mempertahankan pelanggan lama, serta biaya menawarkan produk baru kepada pelanggan lama

5. Menganalisis winback customer, dan mengetahui apa penyebabnya mereka tidak mau menggunakan produk yang kita hasilkan

6. Menggunakan informasi customer yang complaint untuk meningkatkan pelayanan

7. Melakukan deliver service melalui sistem dan proses, bukan hanya mengandalkan senyum pelanggan dan goodwill yang dimiliki karyawan kita

8. Seluruh kegiatan perbaikan sistem dan proses ditujukan untuk kepuasan pelanggan, bukan semata-mata untuk efisiensi dan low cost

9. Selalu memperhatikan kesejahteraan internal perusahaan dengan memberikan reward kepada karyawan sehingga dapat lebih meningkatkan customer retention dan repetitive buying dan word of mouth advertising

Menjadi market leader merupakan langkah pertama untuk menghadapi pemimpin pasar ditingkat global. Strategi yang dipersiapkan harus lebih komprehensif dan hati-hati, karena pemain global umumnya akan cepat bereaksi apabila melihat penantang baru


muncul yang diperkirakan akan mengancam kehadirannya di suatu wilayah. Strategi Menjadi Perusahaan Kelas Dunia Saat ini kita sudah berada di dalam lingkungan global, ciri-cirinya terlihat dari munculnya berbagai teknologi komunikasi yang sangat mempengaruhi intensitas persaingan global. Hal ini juga berarti semakin sulitnya melakukan proteksi terhadap produk yang dihasilkan suatu negara. Dukungan kebijakan untuk mendukung lingkungan eksternal akibat penemuan teknologi yang sangat canggih ini dikuatkan dengan diselesaikannya kesepakatan perundingan multilateral putaran Uruguay tanggal 15 April 1994 di Marrakesh, Maroko. Dampak dari perubahan besar tersebut akan mempengaruhi hubungan ekonomi dan perdagangan internasional antar bangsa yaitu : a. Persaingan bisnis menjadi semakin ketat. b. Timbulnya liberalisasi perdagangan dunia, dengan usaha untuk

menurunkan/menghapuskan hambatan tarif dan non tarif, subsidi, perjanjian yang terkait dengan perdagangan (trade related investment measures, TRIMs) serta perjanjian tentang hak milik intelektual yang terkait dengan perdagangan (trade related intellectual property rights, TRIPs).

c. Meningkatnya peranan World Trade Organization (WTO) sebagai penegak sistem perdagangan multilateral.

d. Meningkatnya kerjasama ekonomi antar negara berkembang e. Semakin terbukanya peluang pasar baik di negara maju maupun

di negara berkembang. f. Munculnya berbagai blok perdagangan seperti NAFTA di

Amerika Utara, MEE di Eropa, ASEAN, APEC dan sebagainya. Perubahan besar yang sedang terjadi pada Millenium ke 3 ini, untuk Indonesia dapat berupa peluang sekaligus ancaman. Peluang akan terjadi kalau kita memiliki kemampuan untuk meningkatkan daya


saing produk-produk Indonesia, sedangkan ancaman akan terjadi kalau kita tidak siap dan tetap menjadi perusahaan kelas "tukang jahit", serta perusahaan yang selalu mengandalkan struktur permodalannya dari hutang atau pinjaman jangka pendek untuk pembiayaan jangka panjang. Langkah-langkah persiapan dalam menghadapi era globalisasi ini, oleh negara-negara di ASEAN telah ditandatangani kesepakatan dibentuknya ASEAN Free Trade Area (AFTA), salah satu programnya adalah menurunkan hambatan tarif dan penghapusan hambatan non tarif di antara negara-negara ASEAN. Di harapkan dalam jangka waktu 10 tahun telah dapat diwujudkan kawasan perdagangan bebas di wilayah ASEAN dengan sasaran pada tahun 2003 tarif antara ASEAN menjadi 0% sampai 5 %. Ted Leavitt11 menulis di dalam Harvard Business Review tentang "The Globalization of Markets" menyatakan bahwa : Meskipun kecenderungan dunia di masa yang akan datang menuju ke arah global single product, namun tetap saja di dalam implementasinya produk tersebut harus di desain sedemikian rupa sehingga sesuai dengan selera konsumen lokal di masing-masing negara. Jadi platformnya akan bersifat fleksibel, sehingga dapat cepat merespons perubahan selera konsumen. Platform yang dibentuk tersebut tetap berlandaskan pada kualitas dan proses desain yang standar. Untuk menjadi perusahaan global kelas dunia, Kenichi Ohmae12 telah membuat lima tahapan perkembangan perusahaan sebagai mana dapat dilihat pada diagram berikut ini:

11 Theodore Leavitt, "The Globalization of Markets", Harvard Business Review, May-June, 1983,pp.92-102. 12 Kenichi Ohmae, The Borderless World, New York : Harper Business, 1990.


Contoh perusahaan saat ini yang telah mencapai tahap ke lima dari diagram tersebut adalah Sony, Honda, Cocacola, McDonald’s, IBM, GE dan perusahaan kelas dunia lainnya. Untuk menjadi perusahaan pesaing yang berhasil ditingkat dunia adalah lebih sulit dibandingkan dengan hanya membatasi menjadi perusahaan pesaing di salah satu negara saja. Namun demikian, peluang untuk mencapai tingkat dunia bukan merupakan tindakan yang impossible. Peluang tersebut dapat dicapai dengan mengelola perusahaan secara baik dan mendefinisikan produk secara tepat. Diferensiasi Pada umumnya, perusahaan sering kehilangan peluang karena perusahaan tersebut tidak mampu mendiferensiasikan produknya kepada konsumen. Diferensiasi adalah cara perusahaan


mendefinisikan produk yang dihasilkan sehingga berbeda dengan produk yang dibuat oleh perusahaan pesaing. Sedang produk secara harafiah berarti sesuatu output yang bersifat tangible. Contohnya, sepatu, pakaian, kendaraan dan sebagainya. Namun sekarang dalam persaingan global, produk tidak hanya bersifat tangible, tetapi harus ditambahkan value tertentu, sehingga customer merasa produk yang dibeli memang berbeda dibandingkan dengan produk yang ditawarkan pesaing. Semakin besar value yang diberikan kepada produk tersebut, maka secara dramatis akan menciptakan kepuasan kepada konsumen semakin tinggi. Selalulah berfikir dua langkah kedepan dibandingkan dengan apa yang dilakukan pesaing. Saat ini, kita tidak dapat merasa bangga dengan biaya produksi yang dapat ditekan serta kualitas produk yang dapat ditingkatkan saja. Karena kualitas dan harga nantinya cenderung bukan merupakan keunggulan bersaing lagi. Setiap perusahaan dengan menggunakan teknologi, dapat membuat kualitas dan harga yang sama dengan yang dilakukan pesaing. Yang membedakan adalah value berupa service yang diberikan kepada produk tersebut Untuk menciptakan value kepada costomer, dapat dipergunakan konsep Abraham Maslow tentang hirarki kebutuhan manusia. Tindakan pertama yang harus dilakukan suatu perusahaan agar berhasil adalah survival, kemudian growth selanjutnya prosperity dan setelah itu "market presence", terakhir adalah world leader. Perusahaan-perusahaan yang telah mencapai world leader adalah perusahaan - perusahaan seperti, Coca - Cola, Boeing, Sony, Levi Strauss, Canon, Mercedess Benz dan sebagainya. Menurut para pakar strategi seperti, Michael E., Porter (1998 ;1990), Philip Kottler (1997), Kenichi Ohmae (1990), salah satu ciri yang paling menonjol agar menjadi perusahaan kelas dunia adalah memiliki produk atau jasa yang berorientasi ekspor. Untuk menciptakan peluang agar produknya dapat diekspor diperlukan strategi agar produk tersebut dapat menjadi market leader.


Simpulan Strategi yang harus dilakukan agar menjadi perusahaan kelas dunia adalah: 1. Dynamic high technology strategy

Strategi ini dilakukan dengan menciptakan inovasi secara terus menerus terhadap teknologi yang dipergunakan. Untuk itu diperlukan rekayasa ulang secara terus menerus dan prioritas yang tinggi terhadap research & development, serta melakukan kerjasama dengan perusahaan lain (partnership strategy).

2. Low of Stable Technology Strategy Strategi ini dilakukan dengan mengelola brand identity, menciptakan skala ekonomis (economize of scale) maupun economic of scope, di dalam kegiatan produksi teknology know how, standar produksi serta sistem penyediaan komponen dan distribusi menggunakan on-line system dan terintegrasi secara global.

3. Advance Management Skill Strategy Strategi ini dilakukan dengan menerapkan sistem menajemen yang tepat, khususnya di dalam kegiatan pemasaran serta sinkronisasi fungsi-fungsi manajemen lainnya sehingga menjadi market leader dibidangnya.

4. Production Market Rationalization Strategy Strategi ini diterapkan dengan melakukan efisiensi biaya produksi melalui pendekatan operational strategy. Mulai dari pemilihan lokasi yang tepat, misalnya dekat dengan pasar global, sehingga dapat menurunkan biaya transportasi, biaya penyimpanan, biaya pemasaran serta biaya-biaya lain yang timbul akibat adanya permintaan, sampai dengan pengaturan penjadwalan pengiriman yang tepat waktu, memperpendek lead time dan menjaga kualtias produk/jasa yang prima.

Agar menjadi perusahaan kelas dunia, langkah penting yang harus dilakukan adalah memiliki karyawan yang kompeten. Perusahaan harus memiliki top manajer dengan kapabilitas yang tinggi disetiap negara tujuan ekspor, memiliki perusahaan dengan brand awareness


tinggi, memiliki komunikasi global secara terintegrasi serta mampu merubah head quarters mentality menjadi fully equal global operations. Peluang untuk menjadi perusahaan kelas dunia bukan merupakan tindakan yang impossible. Peluang tersebut dapat dicapai dengan mengelola perusahaan secara baik, memiliki mental anti korupsi, memiliki perilaku berbisnis secara sehat, mendefinisikan produk/jasa secara tepat dan yang paling penting memiliki niat untuk membuat bisnis yang dapat bermanfaat untuk sekalian alam semesta (Rahmatan Lilalamin). Pertanyaan Pelajari salah satu perusahaan UMKM yang menurut Anda paling potensial untuk berkembang. Buatlah analisis dan rekomendasi, faktor-faktor apa saja yang harus dipersiapkan perusahaan tersebut agar bisa menjadi perusahaan kelas dunia.


Daftar Pustaka Al Ries and Jack Trout, 2002, Positioning: The Battle for Your Mind, Edisi Ulang Tahun, Terjemahan oleh Penerbit Salemba Empat. Freddy Rangkuti, 2012, Wake-UP, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama Freddy Rangkuti, 2013, Keajaiban Teknik Selling Rasulullah, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama Freddy Rangkuti, 2012, Business Plan, Cetakan 9, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Kegen J Waren, 1999, Global Marketing Management, Sixth Edition, New Jersey: Prentice Hall.

Philip Kotler dan Gary Armstrong, 1997, Marketing: An Introduction, Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall. Steve Mariotti, 2011, Entrepreneurship & Small Business Management, NY: Prentice Hall

1-a5 modul kewirausahaan final - edit

Documents