MAKALAH PSIKOLOGI MANAJEMEN

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA: JOB DESIGN DAN PELATIHAN

& PENGEMBANGAN

Dosen:

Rizki Intansari Nugraheni

Di susun oleh:

Nadya Shabrina (17514775)

KELAS 3PA10

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS GUNADARMA

DEPOK

NOVEMBER 2016

BAB I

PEMBAHASAN

A. Pengertian Job Design

Job Design (desain pekerjaan) adalah suatu alat untuk memotivasi dan memberi tantangan

pada karyawan. Oleh karena itu perusahaan perlu memiliki suatu sistem kerja yang dapat

menunjang tercapainya tujuan perusahaan secara efektif dan efisien yang dapat merangsang

karyawan untuk bekerja secara produktif, mengurangi timbulnya rasa bosan dan dapat

meningkatkan kepuasan kerja, desain pekerjaan terkadang digunakan untuk menghadapi

stress kerja yang dihadapi karyawan (Sulipan, 2000).

Perancangan pekerjaan (job design) adalah proses menentukan tugas tugas spesifik untuk

dikerjakan, metode-metode yang dipakai dalam menjalanakn tugas-tugas tersebut, dan cara

pekerjaan yang bersangkutan berhubungan dengan pekerjaan lain dalam organisasi (Mondy,

2008)

B. Unsur-Unsur Job Design

1. Unsur-Unsur Organisasi

Unsur organisasi menurut Handoko (2000) mempunyai kaitan erat dengan desain

pekerjaan yang efisien untuk mencapai output maksimum dari pekerjaan-pekerjaan

karyawan. Unsur organisasi terdiri dari:

a. Pendekatan mekanik berupaya mengidentifikasi setiap tugas dalam suatu pekerjaan

guna meminimumkan waktu dan tenaga dan biaya

b. Aliran kerja dipengaruhi oleh sifat komoditi yang dihasilkan oleh suatu organisasi

atau perusahaan guna menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan.

c. Praktek–praktek kerja yaitu pelaksanaan pekerjaan yang ditetapkan, ini bisa

berdasarkan kebiasaan yang berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau kontrak serikat

kerja karyawan.

2. Unsur-Unsur Lingkungan

Faktor lingkungan yang mempengaruhi desain pekerjaan adalah tersedianya tenaga kerja

yang potensial, yang mempunyai kemampuan dan kualifikasi yang sesuai dengan kebutuhan

perusahaan.

3. Unsur-Unsur Perilaku

Perilaku merupakan salah satu instrumen terpenting yang dapat mempengaruhi job design

dalam sebuah perusahaan, karena dalam perilaku dalam bekerja sangat beranekaragam.

C. Tujuan Job Design

Desain pekerjaan mutlak dimiliki oleh setiap perusahaan karena dalam desain pekerjaan

yang dilakukan adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan agar pekerjaan yang

dilakukan menjadi terarah dan jelas. Menurut (Sunarto, 2005) desain pekerjaan memiliki

tujuan agar :

a. Efisiensi operasional, produktifitas dan kualitas pelayanan menjadi optimal.

b. Fleksibilitas dan kemampuan melaksanakan proses kerja secara horizontal dan hirarki.

c. Minat, tantangan, dan prestasi menjadi optimal.

d. Tanggung jawab tim ditetapkan sedemikian rupa, sehingga bisa meningkatkan kerja

sama dan efektifitas tim.

e. Integrasi kebutuhan individu karyawan dengan kebutuhan organisasi

D. Manfaat Job Design

Desain pekerjaan merupakan faktor penting dalam manajemen terutama manajemen

operasi karena selain berhubungan dengan produktifitas juga menyangkut tenaga kerja yang

akan melaksanakan kegiatan perusahaan (Sulipan, 2000). Desain pekerjaan mutlak dimiliki

oleh setiap perusahaan karena dalam desain pekerjaan yang dilakukan adalah merakit

sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan agar pekerjaan yang dilakukan menjadi terarah dan

jelas.

E. Faktor yang Mempengaruhi Desain Pekerjaan

1. Individu

Individu memiliki perbedaan sikap, sifat, karakter, pandangan, persepsi, sosial budaya,

norma yang berbeda untuk setiap individunya dalam organisasi yang sama.

Peran individu dalam organisasi sama pentingnya dengan pekerjaan sehingga SDM

menjadi fokus perhatian para Manajer.

2. Teknologi yang digunakan

Teknologi berdampak pada desain pekerjaan. Jenis pekerjaan, alat yg digunakan, tata

letak, dan teknik untuk menghasilkan output merupakan kendala yg menghambat kelancaran

pekerjaan.

3. Biaya atau Anggaran

Anggaran merupakan variabel yang krusial di tiap organisasi. Manajemen harus berpijak

dari sisi ekonomis organisasi. Sumber daya yang representatif, harus direncanakan sebagai

awal keberhasilan organisasi. Manajemen harus secara kontinu menyelaraskan manfaat2

desain pekerjaan dg pertimbangan biaya.

4. Struktur Organisasi

5. Variabel Internal

Meliputi : (a) Manajemen, (b) Karyawan, (c) Stakeholder, (d) Serikat Pekerja

F. Metode

1. Metode Simplikasi Pekerjaan

Melalui metode ini pekerjaan yang sudah tersusun akan disederhanakan. Teknik ini

kemudian akan mengarah ke peningkatan spesialisasi pekerjaan.

2. Metode Perluasan Kerja

Metode yang telah ada sebelumnya ditambah atau diperluas dengan cara :

a. Perluasan Secara Horisontal (Job Enlargement)

b. Perluasan Secara Vertikal (Job Enrichment)

G. Pendekatan psikologis untuk Job design

Pendekatan psikologis untuk Job design ditandai dengan korelasi antara

asumsi efektivitas dan efisiensi kepuasan dengan pekerjaan yang sedang dilakukan.

Banyak psikolog percaya bahwa kepuasan ini adalah kunci untuk memungkinkan

orang untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi diri (Maslow, 1943) yang memenuhi

kebutuhan-kebutuhan sangat penting untuk bekerja dengan motivasi.

Tiga teknik dalam job design anatara lain job enlargement, job enrichment, and

sociotechnical job design.

Job enlargement

Pada awal 1800-an, Seorang berkebangsaan Inggris menunjukkan bahwa

sepuluh orang melakukan masing-masing satu tugas, bisa menghasilkan satu pon pin

selama sekitar seperempat dari biaya yang dikeluarkan ketika satu pon diproduksi

oleh satu orang yang melakukan semua tugas (Babbage, 1835). Tapi ada juga yang

sangat suka melakukan tugas yang sama berulang-ulang, delapan jam sehari, lima hari

seminggu, monoton, dan banyak ditemukan itu membosankan dan tak berarti. Job

design memiliki strategi mencoba untuk mengurangi atau menghilangkan masalah ini.

Potensial ini disebut enlargement.

Job enlargement adalah rencana untuk membuat pekerjaan "lebih besar", atau

lebih luas, dengan menambah jumlah tugas pekerjaan setiap orang. Biasanya, tugas-

tugas ini berada di sekitar tingkat keterampilan atau kesulitan yang sama dengan tugas

aslinya. Contohnya seorang tenaga telemarketing, diminta untuk melakukan

panggilan lebih banyak lagi.

Laporan dari penelitian awal yang menjadi efek sukses dari job enlargement.

Kisah sukses klasik di terbitkan oleh Kilbridge (1960). Dalam penelitian tersebut, job

enlargement dari perakitan pompa air dari satu tugas menjadi meerakit, memeriksa,

dan menguji keseluruhan pompa yang menghasilkan penghematan yang cukup besar

untuk perusahaan. Ketika kepuasan kerja, bukan kinerja, adalah kriterianya, hasilnya

lebih menguntungkan.

1. Manfaat dari job enlargement ini :

a. Monoton berkurang: ketertarikan pekerjaan mungkin muncul pada awalnya, orang

cepat atau lambat mengeluh bosan dan monoton. Job pembesaran jika

direncanakan dengan hati-hati dapat membantu mengurangi kebosanan dan

membuatnya lebih memuaskan dan memenuhi untuk karyawan.

b. Peningkatan Fleksibiitas Kerja: Ada tambahan jumlah tugas individu melakukan.

Ada peningkatan melaksanakan tugas-tugas yang cukup banyak namun sangat

mirip dalam aspek tertentu.

c. Melatih Keahlian yang dibutuhkan: Sejak individu telah melakukan tugas di masa

lalu, tidak ada masalah yang besar untuk menanamkan keterampilan baru. Namun

orang dan intervensi manajemen waktu mungkin diperlukan. Sehingga pekerja

menjadi lebih motivasi untuk yang melakukan itu.

2. Kekurangan Job Enlargement

a. Penambahan beban kerja

Job enlargement meningkatkan kerja karyawan. Namun, tidak setiap perusahaan

memberikan insentif dan gaji tambahan untuk kerja ekstra. Oleh karena itu upaya

individu mungkin tetap tidak dianggap.

b. Meningkatkan frustrasi karyawan

Dalam banyak kasus, karyawan mengalami frustrasi karena meningkatnya beban kerja

tidak mengakibatkan gaji meningkat.

c. Masalah dengan anggota serikat

Banyak anggota serikat yang salah paham bahwa perluasan pekerjaan adalah bentuk

eksploitasi pekerja dan merasa keberatan dengan hal tersebut.

3. Penerapan Job Enlargement

Job Enlargement digunakan di berbagai perusahaan. Sasarannya adalah karyawan

yang bekerja di perusahaan. Job Enlargement dilakukan saat para karyawan

mengalami kejenuhan dengan pekerjaannya. Pelaksanaan Job Enlargement dilakukan

dengan cara menambah beban kerja yang variatif terhadap karyawan. Berikut adalah

contoh penerapan Job Enlargement di Rumah Sakit :

Di Rumah Sakit Mitra Keluarga, seorang perawat dalam sehari hanya mengerjakan

tugas mengecek infus dan mengambil sampel darah pasien. Setelah diterapkan job

enlargement, perawat tersebut dalam sehari harus mengerjakan 4 pekerjaan sekaligus

yaitu, mengecek infus, mengambil sampel darah pasien, mengantarkan makanan pada

pasien, dan memberikan penyuluhan pada keluarga pasien mengenai cara merawat

anggota keluarganya yang sedang sakit tersebut.

Job Enrichment

Job Enrichment hampir sama dengan job enlargement. Hanya bedanya, jika

job enlargement menambah dalam kuantitas, maka job enrichment menambah

pekerjaan dalam hal kualitas, atau kompleksitasnya. Misalnya, seorang teknisi yang

biasanya menangani mesin, kemudian ditugaskan untuk menangani mesin baru yang

lebih kompleks.

Job enlargement bekerja pada asumsi bahwa makna dari pekerjaan itu

tergantung pada jumlah dan tugas yang dilakukan terhadap pekerjaan secara

keseluruhan. Sebaliknya, job enrichment menganggap bukan dari jumlah tugas

melainkan kualitas dari tugasnya.

Dalam penerapannya yang praktis, job enrichment biasanya berarti

memberikan orang tanggung jawab lebih dan kekuasaan dalam pengambilan

keputusan yang berhubungan dengan perencanaan, penjadwalan, dan mengendalikan

pekerjaan mereka sendiri.

1. Tujuan Job Enrichment

a. Membuat pekerjaan menjadi semakin berarti / bermakna, menyenangkan, dan

memuaskan.

b. Memberikan lebih banyak otonomi dalam merencanakan dan mengontrol

pekerjaannya.

c. Memberikan pekerja lebih banyak tanggung jawab.

d. Memberikan kesempatan – kesempatan kepada pekerja untuk meraih

penghargaan, pengakuan, peningkatan/kemajuan dan pengembangan.

Sehingga para pekerja lebih termotivasi untuk bekerja lebih giat.

2. Kekurangan dan Kelebihan Job Enrichment

Job enrichment sangat berguna baik bagi para pekerja maupun bagi organisasi.

Dan beberapa keuntungan job enrichment tersebut antara lain:

a. Para pekerja mendapat penghargaan, pengakuan aktualisasi diri.

b. Para pekerja merasa bahwa ia merupakan bagian / milik dari organisasi.

c. Para pekerja menemukan pekerjaan yang berarti.

d. Job enrichment menurunkan jumlah ketidak hadiran, pergantian kerja dan

keluhan – keluhan..

e. Memotivasi para pekerja unuk memberikan kinerja terbaiknya.

Kelemahan atau kekurangan atau batasan job enrichment antara lain:

a. Dalam banyak kasus, job enrichment tidak memberikan hasil yang

diharapkan.

b. Membuat banyak perubahan dalam pekerjaan. Banyak pekerja yang

menentang.

c. Memiliki kegunaan yang terbatas bagi para manajer dan profesional / para

ahli yang sangat terampil. hal ini di karenakan pekerjaan mereka memang

telah menantang.

d. Persetujuan dari para pekerja tidak di ambil sebelum melaksanakan job

enrichment.

e. Para manajer memaksa para pekerja untuk menerima job enrichment, dan hal

ini sangatlah tidak baik.

3. Langkah-langkah Job Enrichment

Tiga langkah Job enrichment sebagai kegiatan manajerial:

a. Turn employees' effort into performance:

1) Memastikan bahwa tujuan yang jelas dan dipahami oleh semua orang.

Pernyataan misi perusahaan secara keseluruhan harus dikomunikasikan

kepada semua. Tujuan individu juga harus jelas. Setiap karyawan harus

tahu persis bagaimana dia cocok ke dalam proses keseluruhan dan

menyadari betapa pentingnya kontribusi mereka kepada organisasi dan

pelanggan.

2) Menyediakan sumber daya yang memadai bagi setiap karyawan untuk

melakukan pekerjaannya dengan baik. Ini termasuk fungsi pendukung

seperti teknologi informasi, teknologi komunikasi, dan pelatihan personil

dan pengembangan.

3) Menciptakan budaya perusahaan yang mendukung, hilangkan

kerahasiaan.

4) Memberikan kebebasan yang cukup untuk memfasilitasi keunggulan

pekerjaan. Mendorong dan menghargai inisiatif karyawan.

5) Memberikan pengakuan yang cukup, penghargaan, dan motivator

lainnya.

6) Memberikan peluang keterampilan peningkatan. Hal ini bisa mencakup

pendidikan dibayar di universitas atau on the job training.

7) Menyediakan berbagai pekerjaan. Hal ini dapat dilakukan dengan

pembagian kerja atau program rotasi pekerjaan.

8) Mendesain ulang fasilitas fisik, proses desain ulang, teknologi

perubahan, penyederhanaan prosedur, penghapusan repetitiveness,

mendesain ulang struktur otoritas.

b. Link employees performance directly to reward:

Definisi yang jelas tentang imbalan/hadiah adalah suatu keharusan.

1) Penjelasan hubungan antara kinerja dan penghargaan penting

2) Pastikan karyawan mendapat hadiah yang tepat jika berkinerja baik

3) Jika hadiah tidak diberikan, penjelasan diperlukan

c. Make sure the employee wants the reward. How to find out?

1) Tanyakan kepada mereka

2) Gunakan survei (checklist, daftar, pertanyaan)

4. Penerapan Job Enrichment

Di sebuah rumah sakit ada seorang karyawan di unit rekam medik. Oleh pihak

rumah sakit ia akan dinaikan jabatannya sebagai pimpinan di unit tersebut.

Sebelum ia naik ke jabatan tersebut, rumah sakit meminta agar ia mengambil

kuliah untuk mendapatkan gelar S2 dan juga ia diminta agar mengikuti training

yang disediakan oleh rumah sakit tersebut. Hal itu berguna untuk menambah

wawasan dan kemampuan yang ia miliki, agar kemampuan tersebut dapat

digunakan untuk membantu memajukan unit rekam medik di rumah sakit

tersebut.

5. Perbedaan antara job enrichment dan job enlargement

Job Enrichment Job Enlargement

Pengembangan pekerjaan secara vertikal Pengembangan pekerjaan secara horizontal

Memiliki arti peningkatan melalui

pengembangan

Menambah lebih banyak tugas dan

meningkatkan beban kerja

Menekankan pada kualitas Menekankan pada kuantitas

Pekerja menemukan kepuasan dalam posisi

mereka dan perkembanbangan potensi pribadi

Pekerja memiliki tambahan kesibukan dan

tanggung jawab

Bergantung pada Job Enlargement Tidak bergantung pada Job enrichment

Tabel 3. Perbedaan antara job enrichment dan job enlargement

Penjelasan :

a) Job enrichment merupakan pengembangan pekerjaan secara vertikal.

Yang dimaksud disini adalah pekerja dibekali lebih banyak tanggung

jawab dalam pekerjaannya seperti misalnya kontrol dan pengambilan

keputusan. Sedangkan job enlargement merupakan pengembangan

pekerjaan secara horizontal. Yang dimaksud disini adalah pekerja diberi

beban kerja lebih banyak dari pekerjaan sebelumnya. Pekerja bisa

melakukan pekerjaan lebih dari satu jenis pekerjaan.

b) Job enrichment menekankan pada kualitas artinya pekerja yang diberi

tanggung jawab tambahan, kualitas pekerjaannya akan meningkat secara

personal. Sedangkan Job Enlargement lebih menekankan pada kuantitas,

artinya pekerja hanya mengerjakan tugas tambahan sehingga secara

kuantitas pekerjaaan mereka lebih bertambah.

c) Dalam job enrichment pekerja merasa puas karena dia diibatkan dalam

proses manajemen (planning, organizing dan controlling) dan pekerja

juga lebih berkembang potensinya. Sedangkan dalam job enlargement

pekerja hanya diberi pekerjaan dan tambahan sehingga yang bertambah

bukan keahlian melainkan kesibukan.

d) Yang dimaksud job enrichment bergantung pada job enlargement,

adalah job enrichment merupakan perkembangan lebih lanjut dari job

enlargement.

Socio-technical Job designs

Pandangan socio-technial dari oraganisasi adalah pandangan sistem yang

menekankan perlunya kesesuaian antara manusia dan komponen teknologi dalam

sebuah organisasi (Trist & Bamforth, 1951). Dalam pandangan ini, job design dan

organisasi sosial tergantung pada teknologi kerja sampai batas tertentu.

Aplikasi yang paling terkenal dari strategi socio-technical adalah salah satu

yang dihasilkan dari serangkaian percobaan di pabrik Saab-Scania di Swedia pada

akhir tahun 1960. Saab menggunakan desain sociotechnical, tetapi keberhasilan

program ini menyebabkan sejumlah perusahaan lain untuk mengadopsi prinsip-prinsip

ini.

Sociotechnical tim desain pekerjaan sering citied sebagai bentuk pengayaan

pekerjaan, tetapi juga mewujudkan prinsip-prinsip dasar pekerjaan pembesaran-tugas

berbagai dan keterlibatan individu dengan pekerjaan yang harus dilakukan pada

tingkat yang bermakna.

A. Pengertian pelatihan dan pengembangan.

Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan

perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga

kera.(Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun

2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh,

meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap,

dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang

dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.

Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk

memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan,

organisasi, lembaga atau instansi pendidikan.

Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adalah program-

program untuk memperbaiki kernampuan melaksanakan pekerjaan secara individual,

kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan.

Sedangkan pengembangan karir adalah usaha yang diakukan secara formal dan

berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan

seorang pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengernbangan karir

adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja.

lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program

di dalam dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam

mengembangkan keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan

dan promosi karir. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan

bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. (Sjafri :2003: 135).

B. Jenis pelatihan dan pengembangan

Terdapa banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut (Simamora:2006 :278)

ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:

1. Pehtihan Keahlian.

Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai

dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan

diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga

berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.

2. Pelatihan Ulang.

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang

berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka

butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja

instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual

mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet

3. Pelatihan Lintas Fungsional.

Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan

karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan

yang ditugaskan.

4. Pelatihan Tim.

Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk

menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.

5. Pelatihan Kreatifitas.

Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa

kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk

mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan

biaya dan kelaikan.

C. Tujuan pelatihan dan pengembangan

Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja menurut

(Simamora:2006:276) diaeahkan untuk membekali, meningkatkan, dan

mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas

dan kesejahteraan. Adapun tujuan-tujuannya sebagai berikut:

a. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak

memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama

pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang

efektif, progaram pelatihan dan pengembangan yang sehat sering berfaedah

dalam meminimalkan masalah ini.

b. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi.

Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat megaplikasikan

teknologi baru secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti

bahwa pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan

haruslah dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat

diintgrasikan dalam organisasi secara sukses.

c. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam

pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan

kemampuan yang dibutukan untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai

output dan standar mutu yang diharapkan.

d. Membantu memecahkan msalah orperasional. Para manejer harus mencapai

tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan

sumberdaya finansial dan sumberdaya teknologis manusia (human tecnilogical

resourse), dan kelimpahan masalah keuangan, manusia dan teknologis.

e. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan,

dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang

sistematis. Pengembangan kemampuan promosional karyawan konsisten

dengan kebijakan sumberdaya manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan

adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Dengan secara

berkesinambungan mengembangkan dan mempromosikan semberdaya

manusianya melalui pelatihan, manejer dapat menikmati karyawan yang

berbobot, termotivasi dan memuaskan.

f. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah,

beberapa penyelenggara orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan

mengorientasikan para karyawan baru terhadap organisasi dan bekerja secara

benar.

g. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer

adalah berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan baru

dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda

dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang menghasilkan efektifitas

organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi

semua karyawan.

Manfaat pelatihan dan pengembangan

Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi

organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan

pengembangan (Simamora:2006:278) adalah:

1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.

2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai

standar kinerja yang dapat diterima.

3. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.

4. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia

5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.

6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi

mereka.

Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program

pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan

sering dianggap sebagai penyembuh penyakit organisasional. Apabila produktivitas

tenaga kerja menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan.

Program pelatihan tidak mengobati semua masalah organisasional, meskipun tentu

saja program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya program

dijalankan secara benar.

D. Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan

Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk

meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki

kepuasan kerja. Ada dua kategor pokok program pelatihan dan pengembangan

manajemen. (Decenzo&Robbins:1999:230):

The most popular training and development methods used by organization can

be classified as either on-the-job training. In the following pages, we will briefly

introsce the better know techniques of each category.

1. Metode praktis (on the job training)

2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job

training)

Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau

pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik

tertentu untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa

trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada

sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut:

1. Efektivitas biaya.

2. Isi program yang dikehendaki

3. Kelayakan fasilitas-fasilitas

4. Preferensi dan kemampuan peserta

5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih

6. Prinsip-prinsip belajar

Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak

digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung

seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam

teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:

1. Rotasi jabatan

2. Latihan instruksi pekerjaan

3. Magang (apprenticeships)

4. Coaching

5. Penugasan sementara

Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan

menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk

menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik

presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep

atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah:

1. Metode studi kasus

2. Kuliah

3. Studi sendiri

4. Program computer

5. Komperensi

6. Presentasi

Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses

transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi

karyawan-karyawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga

dapat diberikan tanggungjawab lebih besar.

DAFTAR PUSTAKA

Ali Machsun Efendi. 2016. Makalah Job Description, Job Spesification dan Job Design. (Online). (http://rembangplosok.blogspot.co.id/2016/09/makalah-job-description-job.html, diakses 01 September 2016)

Irrene Ayu. 2015. Job Design : Pengertian, Tujuan, Unsur, Metode dan Faktor Penentu. (Online). (https://irrineayu.wordpress.com/2015/04/03/job-design-pengertian-tujuan-unsur-metode-dan-faktor-penentu/, diakses 03 April 2015)

Permatasari , Faradina , dkk. (2012). “Perencanaan Sumber Daya Manusia, Job Analysis, Job Design”. Makalah Revisi Universitas Airlangga, Surabaya.

Sofyan Efendi. 2013. Pelatihan dan Pengembangan SDM. (Online). (http://google-sofyaneffendi.blogspot.co.id/p/pelatihan-dan-pengembangan-sumber-daya.html, diakses 08 Juli 2013)

Safrida Liasna. 2012. Job Design and Working Conditions. (Online). (http://11057slt.blogspot.co.id/2012/06/psikologi-industri-dan-organisasi-job.html, diakses 17 Juni 2012)