BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Teori-Teori Dasar / Umum

2.1.1. Definisi Pemasaran

Menurut Kotler dan Amstrong (2004,p5), Proses social dan

manajerial dimana individu dan grup memperoleh apa yang mereka

inginkan dan butuhkan melalui penciptaan dan pertukaran produk dan nilai

dengan orang lain.

Mcleod dan Schell (2001, p343), berpendapat bahwa pemasaran

adalah kegiatan perorangan dan organisasi yang mempercepat hubungan

pertukaran yang memuaskan dalam lingkungan yang dinamis melalui

penciptaan, pendistribusian, promosi, dan penentuan harga, jasa dan

gagasan.

Menurut Abubakar (2005,p56), pemasaran adalah suatu usaha

yang dilakukan oleh perusahaan guna untuk memperkenalkan produk kepada

konsumen melalui beberapa media.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pemasaran

merupakan kegiatan yang dilakukan oleh individu maupun organisasi yang

mencakup proses perencanaan, harga, promosi dan distribusi terhadap suatu

ide, barang maupun layanan untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan

tujuan individu maupun organisasi.

6

Pabrik Produk yang Penjualan dan Laba lewat volume

sudah ada promosi penjualan

7

2.1.2. Konsep Pemasaran

Konsep pemasaran menurut kotler dan Amstrong (2004, p12),

konsep pemasaran (marketing concept) merupakan falsafah manajemen yang

menyatakan bahwa untuk mencapai tujuan organisasi tergantung pada

penentuan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran (target market).

Konsep pemasran berfokus pada kepuasan pelanggan dimana

perusahaan akan memperoleh laba yang menguntungkan dengan pemasaran

yang baik dengan pelanggan.

Menurut Kotler dan Amstrong (2004,p12), ada 5 konsep alternative

yang melandasi aktivitas pemasaran organisasi, antara lain:

Konsep Produksi

Gagasan bahwa pelanggan akan menyukai produk yang

tersedia dan sangat, karenanya manajemen harus berfokus

pada peningkatan efisiensi produk dan distribusi.

Konsep Produk

Gagasan bahwa pelanggan akan menyukai produk yang

menawarkan kualitas, Kinerja, dan fitur yang terbaik dan

bahwa organisasi harus mencurahkan tenaganya untuk

melakukan peningkatan produk secara berkelanjutan.

Konsep Penjualan

Bahwa pelanggan tidak akan membeli cukup banyak produk

Perusahaan kecuali jika perusahaan tersebut melakukan usaha

penjualan dan Promosi dalam skala besar.

8

Gambar 2.1 Konsep Penjualan

(Kotler dan Amstrong (2004, p12))

Konsep Pemasaran

Filosofi manajemen pemasaran mengatakan bahwa untuk

mencapai tujuan Organisasi tergantung pada penentuan

kebutuhan dan keinginan pasar yang menjadi target dan

memuaskan pelanggan lebih efektif dan efisien lagi

dibandingkan dengan yang dilakukan oleh para pesaing.

Gambar 2.2 Konsep Pemasaran

(Kotler dan Amstrong (2004, p12))

Konsep Pemasaran Berwawasan Sosial

Gagasan yang menyatakan bahwa organisasi harus

menentukan kebutuhan, keinginan dan minat pasarsasarannya

dan memberikan kepuasan yang diharapkan lebih efektif dan

efisienlagi dibandingkan dengan pesaing. Pada gambar 2.1

Pasar Kebutuhan Pemasaran Laba lewat

Pelanggan terpadu kepuasan pelanggan

9

dan 2.2 dijelaskan perbandingan antara Konsep penjualan dan

pemasaran. Konsep penjualan memandang dari dalam ke

luar.Konsep ini dimulai daripabrik, terfokus pada produk

perusahaan yang telah dan meminta penjualan dan promosi

yang gencar untuk memperoleh penjualan yang

menguntungkan. Sebaliknya, konsep pemasaran memandang

dari luar ke dalam.Konsep ini mulai dari pasar yang dikenal

baik, berfokus pada kebutuhan pelanggan, mengkoordinasikan

semua aktivitas pemasaran yang mempengaruhi pelanggan, dan

membuat labar dengan menciptakan hubungan jangka panjang

dengan pelanggan berdasarkan nilai dan kepuasan pelanggan.

Dengan konsep pemasaran, perusahaan Membuat apa yang

diinginkan pelanggan, dan karenanya Memuasakan pelanggan

dan menghasilkan laba.

2.2. Teori Khusus

2.2.1 Pengertian E-marketing

Menurut Strauss dan Forest (2009, p6), E-marketing adalah

Penggunaan teknologi informasi dalam proses membuat, berkomunikasi,

Dan memberikan nilai (value) kepada pelanggan. E-marketing

Mempengaruhi pemasaran tradisional dalam dua cara. Pertama, E-

marketing meningkatkan efisiensi dalam fungsi pemasaran tradisional.

Kedua, teknologi dari e-marketing merubah banyak strategi pemasaran.

10

Hasil perubahan dalam model bisnis baru ini dapat menambah nilai

(value) pelanggan dan meningkatkan keuntungan perusahaan.

Menurut Rudy (2008,p57),E-marketing adalah sebuah teknik

Pemasaran berbasis web dan internet digunakan untuk mencapai sasaran

dan mendukung konsep pemasaran yang modern.

Dapat disimpulkan bahwa internet marketing adalah suatu proses

Penawaran barang atau jasa, baik dalam proses pemberian informasi,

Promosi, maupun pemasaran, yang seluruhnya dilakukan melalui media

Internet.

2.2.2 Manfaat E-marketing

Menurut Kotler dan Amstrong (2004,p554), Pemasaran online

menghasilkan manfaat bagi pelanggan maupun perusahaan.

Manfaat untuk pelanggan adalah :

1. Memberikan pelanggan manfaat dasar yang sama dengan

Bentuk pemasaran lainnya.

2. Menawarkan kepada pelanggan beberapa keunggulan

tambahan

Manfaat untuk perusahaan :

1. Membangun hubungan dengan pelanggan.

Perusahaan dapat berinteraksi dengan pelanggan untuk

Dapat lebih mengetahui kebutuhan dan keinginan

Pelanggan secara khusus, serta membangun database

Pelanggan.

11

2. Mengurangi biaya.

Karena pelanggan dapat berurusan langsung dengan

Penjual, pemasaran online sering menghasilkan biaya

yang Lebih rendah untuk meningkatkan fungsi penyaluran

Promosi dagang.

3. Menawarkan keleluasaan yang lebih baik, yang

dapatMembuat perusahaan dapat membuat penyesuaian

yangBerkelanjutan pada produk dan penawarannya

sesuaiDengan kebutuhan pelanggan karena catalog online

dapatdisesuaikan kapan saja sesuai kebutuhan.

4. Merupakan media yang global.

Internet merupakan media yang memungkinkan

pembelidan penjual dapat mengakses informasi secara

global.

2.2.3 Tujuh Tahapan Rencana E-market

Menurut Strauss(2009,p48),tujuh tahapdalam perancangane-

marketing adalah situation Analysis (Analisis Situasi), E-Marketing Strategic

planning (Strategi Perencana E-Marketing), Objectives (Tujuan), E-

Marketing Strategy (Strategi E-Marketing), Implementation Plan (Rencana

Pelaksanaan), Budget (Anggaran), Evalution Plan (Rencana Evaluasi).

12

2.2.3.1. Tahap Pertama : Situation Analysis (Analisis Situasi)

Menurut Strauss dan Frost (2009,p49), tahap pertama

melibatkanAnalisis situasi dan merupakan awal dari konsep bisnis dengan

melakukanAnalisis kekuatan, peluang, kelemahan serta ancaman bagi

perusahaan. Dalam bagian ini, analisis situasi yang digunakan adalah analisi

SWOT.

2.2.3.1.1 Kerangka Perumusan Strategi

Menurut David (2005, pp283-313), Teknik – teknik Perumusan

strategi yang penting dapat diintegrasikan Kedalam kerangka

keputusan dalam 3 tahap :

Tabel 2.1 Kerangka Kerja Analisis Strategi (David (2005, p283)

Tahap 1 : Tahap Input

Matriks Evaluasi Faktor

Eksternal (EFE)

Matriks Profik Kompetitif (CPM)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFA)

Tahap 2 : Tahap Pencocokan

Matriks Internal Eksternal

(IE)

Matriks SWOT Matriks Grand Strategy

Tahap 3 : Tahap Keputusan

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

(Quantitative strategic Planning Matriks)

13

2.2.3.1.1.1 Tahap Input

Informasi yang di peroleh dari matriks EFE, matriks CPM,

danmatriks EFI menjadi informasi masukan untuk matriks di tahap

pencocokan. Alat input membutuhkan penyusun strategi untuk

mengutifikasi secara subjektif selama tahap awal dari perumusan

strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input berhubungan

dengan tingkat penting relatif faktor internal dan eksternal

memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan

mengevaluasi alternative strategi dengan lebih efektif. Penilaian

intuitif yang baik selalu di butuhkan untuk menentukan bobot dan

peringkat yang sesuai.

2.2.3.1.1.1.1 Matrik Evaluasi Faktor Eksternal

Menurut David (2005, pp143-145), Matriks evaluasi faktor

eksternal (EFE) membuat perencana strategi dapat meringkas dan

mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya, demografi,

lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan.

Terdapat lima langkah dalam mengembangkan matriks EFE :

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang di identifikasi dalam

proses audit eksternal. Cari nama 10 dan 20 faktor, termasuk

peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan

dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman.

Usahakan sespesifik mungkin.

14

2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0

(amat penting). Bobot menunjukan kepentingan relative dari

faktor tersebut agar berhasil dalam industry tersebut. Peluang

sering mendapatkan bobot lebih besar daripada ancaman. Tetapi

ancaman juga menerima bobot tinggi, jika berat atau sangat

mengancam. Bobot yang wajar dapat di tentukan dengan

membandingkan pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan

mendiskusikan faktor tersebut. Jumlah seluruh bobot yang di

berikan pada faktor di atas harus sama dengan 1.0.

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor

eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi

perusahaan saat itu merespon faktor tersebut, dengan catatan 4 =

respon luar biasa, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata,

1 = respon jelek.

Peringkat didasarkan atas keadaan peruhaan, sedangkan bobot

dalam langkah 2 didasarkan pada industry. Penting untuk

diperhatikan bawahwa baik peluang maupun ancaman dapat

memperoleh peringkat 1,2,3, atau 4.

4. Kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai

yang dibobot.

5. Jumlah nilai yang dibobot untuk setiap variable untuk

menentukan nilai bobot total bagi organisasi.

Berapapun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan

dalam matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu

15

organisasi adalah 4.0 dan yang 46 terendah adalah 1.0. rata-rata nilai

yang dibobot adalah 2.5. jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4.0

menunjukkan bahwa suatu organisasi member respon yang sangat

bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam

industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif

memanfaatkan peluang yang ada dan menimalkan potensi pengaruh

negatif dari ancaman eksternal. Jumlah nilai yang dibobot sama

dengan 1.0 menunjukkan bahwa strategi peruhaan tidak

memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal.

2.2.3.1.1.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)

Menurut David (2005, pp 206-208), matriks evaluasi faktor

internal (EFI) adalah alat perumusan strategi yang meringkas dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang

Fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan

untuk mengindentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara

bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat

matriks EFI, matriks EFI dapat di kembangkan dalam lima langkah

sebagai berikut :

1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana terindetifikasi

dalam proses audit internal. Gunakan 10 smpai 20 faktor internal

terpenting. Termasuk kekuatan dan kelemahannya. Tuliskan

kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahannya.

16

2. Berikan bobot dengan kisaran 0.0 (tidak penting) sampai 1.0

(terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang di berikan pada suatu

faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang

keberhasilan perusahaan dalam industri yang di gelutinya. Tanpa

memerlukan apakah faktor kunci adalah kekuatan dan kelemahan

internal, faktor-faktor yang di anggap mempunyai pengaruh besar

terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari

semua bobot harus sama dengan 1.0.

3. Berikat peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk

menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar

(peringkat =1), kelemahan kecil (peringkat =2), kekuatan kecil

(peringkat =3), kekuatan besar (peringkat =4). Ingatlah bahwa

beringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2

hanya untuk kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkankeadaan

perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 berdasarkan

keadaan industri.

4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan

nilai yang dibobot untuk setiap variable.

5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variable untuk

menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi.

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam

matriks EFI, jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1.0 yang rendah

sampai 4.0 yang tinggi, dengan rata-rata 2.5. Total nilai yang dibobot

jauh di bawah 2.5 merupakan cirri organisasi yang lemah secara

17

internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2.5 menunjukkan posisi

internal yang kuat. Seperti matriks EFE dan matriks EFI harus

memuat antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak berpengaruh

terhadap rentang jumlah nilai yang dibobot karena bobot selalu

berjumlah 1.0.

2.2.3.1.1.1.3 Matriks Persaingan Kompetitif (CPM)

Menurut David (2005, p162), matriks profil kompetitif

(Competitive Profile Matriks – CPM) mengidentifikasi pesaing utama

perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan contoh

posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam

CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Namun faktor-faktor

keberhasilan kritis dalam CPM mencakup baik isu-isu eksternal

maupun internal. Oleh karena itu, peringkatnya merujuk pada

kekuatan dan kelemahan ; 4 =kekuatan besar, 3 = kekuatan kecil, 2 =

kelemahan kecil, 1 = kelemahan besar.

Ada beberapa perbedaan penting antara EFE dan CPM :

Faktor keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas, hal itu tidak

mencakup data spesifik atau faktual dan bahkan mungkin

memfokuskan diri pada isu-isu internal.

Faktor-faktor keberhasilan kritis dari CPM juga tidak di

kelompokkan dalam peluang dan ancaman seperti EFE.

Pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan

pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel.

18

Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis

internal yang penting.

Faktor-faktor yang sering terdapat dalam analisis ini antara

lain luasnya lini produksi, keefektifan distribusi penjualan,

keunggulan hak cipta dan paten. Letak fasilitas-fasilitas, kapasitas

dan efisiensi produksi, pengalaman, hubungan srikat buruh,

keunggulan teknologi, dan keahlian e-commerce . Tujuan dari

CPM ini bukanlah untuk memperoleh angka, tetapi untuk

mengasimilasi dan mengevaluasi informasi dalam cara yang

memiliki arti yang dapat membantu pengambilan keputusan.

Tabel 2.2 Kerangka Tabel Matriks CPM

Faktor Penentu

Keberhasilan

Bobot Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2

peringkat nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai

Total 1.00

Sumber : David (2005, p147)

2.2.3.1.1.2 Tahap Pencocokan

19

Strategi terkadang didefinisikan sebagai upaya memadukan

sumber daya dan keterampilan internal dengan peluang dan resiko

yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Tahap pencocokan dari

kerangka perumusan strategi terdiri teknik-teknik yang dapat dipakai

tanpa harus berurutan. Seluruh perangkat ini tergantung pada

informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokkan

peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan

internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan

internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternative yang

dapat dijalankan. Dalam kenyataannya, hubungan eksternal dan

internal lebih kompleks sehingga diperlukan lebih banyak

perbandingan dalam proses pencocokan untuk setiap strategi yang

dibuat.

Pengembangan strategi yang menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang disebut offensive atau serangan. Sedangkan

strategi yang di desain untuk memperbaiki kelemahan sambil

menghindari ancaman dapat disebut defensive atau bertahan. Setiap

organisasi mempunyai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan

dan kelemahan internal yang dapat dibandingkan untuk merumuskan

strategi alternatif.

2.2.3.1.1.2.1 Matriks Internal-Eksternal (IE)

20

Menurut David (2005, p300), Matriks Internal Eksternal (IE)

menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam Sembilan

sel. Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam

diagram skematis, sehingga disebut matriks portofolio. Di samping

itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentase

kontribusi penjualan dari setiap divisi, dan potongan kue

mengungkapkan presentase kontribusi laba dari setiap divisi.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : total nilai

IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi

bobot pada sumbu-y Dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi,

dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi.

Pada sumbu-x Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1.0

sampai 1.99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2.0

sampai 2.99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3.0 sampai 4.0

dianggap kuat.

Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberikan

bobot dari 1.0 sampai 1.99 dianggap rendah, nilai 2.0 sampai 2.99

dianggap sedang, sedangkan nilai 3.0 sampai 4.0 dianggap tinggi.

21

Gambar 2.3 Matriks Internal-Eksternal

Sumber : (David, 2005, p301)

2.2.3.1.1.2.2 Matriks SWOT

Menurut David (2005, pp284-292), Matriks Threats-

Opportunities-Weakness-Strengths merupakan perangkat pencocokan

yang penting membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi.

Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan

bagian yang sangat sulit dalam mengembangkan matriks TOWS dan

memerlukan penilaian yang baik – dan tidak ada sekumpulan

kecocokkan yang paling baik. Ke empat strategi tersebut dijelaskan

sebagai berikut:

Strategi SO (Strengths-Opportunities)

Atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer

22

menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan

internal dapat dipakai untuk memanfaatkan trend dan peristiwa

eksternal. Organisai umumnya akan menjalankan strategi WO, ST,

WT supaya mereka dapat masuk ke dalam situasi dimana mereka dapat

menerapkan strategi SO. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar,

perusahaan akan berusaha untuk mengatasinya dan membuatnya

menjadi kekuatan. Kalau menghadapinya ancaman besar, sebuah

organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan

perhatian pada peluang.

Stategi WO (Weakness-Opportunities)

Atau strategi kelemahan – peluang bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan yang ada dengan memanfaatkan berbagai peluang

eksternal. Kadang-kadang peluang eksternal yang benarada, tetapi

tidak mampu memanfaatkan peluang itu secara efektif. Strategi WO

alternative adalam memperkejakan dan melatih orang untuk memiliki

kemampuan teknis yang di perlukan.

Strategi ST (Strengths-Threats)

Strategi kekuatan – ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk

menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini

tidak berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selau menghadapi

ancaman frontal dalam lingkungan eksternal.

Strategi WT (Weakness-Threats)

Strategi kelemahan – ancaman merupakan taktik defensif yang di

arahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari

23

ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai

ancaman eksternal dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi

yang berbahaya, faktanya perusahaan seperti ini mungkin harus

berjuang agar dapat bertahan, atau melakukan merger rasional

menyatakan pailit atau memilih dilikuidasi.

Matriks SWOT terdiri dari 9 sel. Terdapat empat sel faktor kunci,

empat sel strategi, dan satu sel di biarkan kosong (sel kiri atas). Empat

sel strategi dengan label SO, WO, ST, dan WT. dikembangkan setelah

menyelesaikan empat sel faktor kunci, berlabel S, W, O, T. delapan

langkah ini diperlukan untuk menyusun matriks SWOT.

1. Tulis peluang eksternal kunci perusahaan

2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan

3. Tulis kekuatan internal kunci perusahaan

4. Tulis kekuatan internal kunci perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah

strategi SO dalam sel yang sudah di tentukan

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan

catatlah WO dalam sel yang sudah ditentukan

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan

catatlah strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan.

8. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah

strategi WT dalam sel yang sudah ditentukan.

Tabel 2.4 Matriks SWOT

24

Strengths (s)

Tentukan daftar yang

merupakan kekuatan

internal perusahaan

Weakness (W)

Tentukan daftar yang

merupakan kelemahan

internal perusahaan

Opportunities (O)

Tentukan daftar peluang

eksternal

Strategi SO

Menciptakan strategi

yang menggunakan

kekuatan perusahaan

untuk memanfaatkan

peluang

Strategi WO

Menciptakan strategi

untuk mengatasi

kelemahan dengan

memanfaatkan peluang

yang ada

Threats (T)

Tentukan daftar ancaman

eksternal

Strategi ST

Menciptakan strategi

yang menggunakan

kekuatan untuk mengatasi

ancaman yang ada

Strategi WT

Menciptakan strategi

yang meminimalkan

kelemahan dan

menghindari ancaman

yang ada

Sumber : David (2005, p287)

2.2.3.1.1.2.3 Matriks Grand Strategi (Grand Strategy Matrix)

Menurut David (2005, p304) berpendapat bahwa Matriks Strategi

Besar didasarkan atas dua dimensi penilaian : posisi persaingan dan

pertumbuhan pasar. Strategi-strategi yang sesuai untuk sebuah

organisasi dituangkan dalam urutan daya tarikdi masing-masing

25

kuadran matriks. Semua organisasi dapat di posisiskan dalam salah

satu dari empat kuadran strategi dari matriks besar, demikian juga

divisi-divisi dari sebuah perusahaan.

Perusahaan yang berada di kuadran I Matriks Srategi Besar berada

dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk perusahaan ini,

konsentrasi terus-menerus pada pasar saat ini(penetrasi pasar dan

pengenbangan pasar) dan juga produk (pengenbangan

produk)merupakan strategi yang tepat.

Jika perusahaan di kuadran I memiliki sumber daya yang

berlebihan, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau

strategi horizontal merupakan strategi yang efektif.

Jika perusahaan di kuadran I terlalu berkomittmen pada suatu

produk tunggal, maka diversifikasi konsentris dapat mengurangi

resiko yang berkaitan dengan lini yang sempit.

Perusahaan di kuadran II perlu menilai pendekatan pasar yang

digunakan saat ini dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh,

mereka tidak bisa bersaing dengan efektif dan, dan mereka perlu

menentukan mengapa pendekatan yang di gunakan perusahaan saat

ini tidak efektif dan bagaimana harus diubah untuk meningkatkan

daya saing perusahaan.

Karena perusahaan di kuadran II berada pada industri yang tumbuh

cepat, maka strategi intensif, biasanya merupakan pilihan pertama.

26

Jika perusahaan kekurangan kompetensi pembeda atau keunggulan

kompetitif, integrasi horizontal sering merupakan alternatif yang

dikehendaki.

Divestiture atau likuidasi (divestiture dapat menyediakan dana

yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau memebeli

kembali saham-saham dari pasar saham) juga harus

dipertimbangkan.

Perusahaan di kuadran III, bersaing dalam industri yang tumbuh

lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan

perusahaan tersebut harus membuat perubahan drastis dengan cepat

untu menghindari kemerosotan lebih lanjut dan kemungkinan

likuidasi. Pengematan biaya dan aset yang ekstensif (rasionalilasi)

harus dilakukan terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah

mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang –bidang yang

berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal, pilihan terakhir adalah

divestiture atau likuidasi.

Perusahaan di kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat

namun berada dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan-

perusahaan tersebut mempunyai kekuatan untuk meluncurkan

program-program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan yang

lebih menjajikan;perusahaan di kuadran IV mempunyai ciri ciri

tingkat arus tunai yang tinggi dan kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan

internal yang terbatas dan sering menjalankan diversifikasi

konglomerat, diversifikasi konsentrik, atau diversifikasi horizontal

27

dengan berhasil. Perushaan di kuadran IV juga dapat melakukan

patungan.

Tabel 2.5 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy)

Pertumbuhan Pasar yang Tinggi

Kuadran II

Pengembangan Pasar

Penetrasi Pasar

Pengembangan Produk

Integrasi Horizontal

Divestasi

Likuidasi

Kuadran I

Pengembangan Pasar

Penetrasi Pasar

Pengembangan

Produk

Integrasi Horizontal

Integrasi Vertikal

Diversifikasi Konglomerat

Kuadran III

Diversifikasi Konsentrik

Diversifikasi Horizontal

Diversifikasi Vertikal

Diversifikasi Konglomerat

Divertasi

Likuidasi

Kuadran IV

Diversifikasi Konsentrik

Diversifikasi Horizontal

Diversifikasi Konglomerat

Joint Venture

Pertumbuhan Pasar yang Rendah

Sumber : David (2005, p307)

2.2.3.1.1.3 Tahap Keputusan

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Menurut David (2005, p308), Di samping membuat peringkat

strategi untuk menghasilkan daftar berprioritas, hanya ada satu teknik

analisis dalam literatur yang didesain untuk menentukan daya tarik

28

relatif dari alternatif tindakan yang layak, Teknik ini adalah Matriks

Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategi Planning

Matrix QSPM). Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif

strategi mana yang terbaik, QSPM mengunakan input dari analisis

Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk menentukan

secara objektif di antara alternatif strategi. Yaitu, Matriks EFE SWOT,

Matriks IFE, dan matriks profile kompetitif (CPM) yang membentuk

tahap 1, digabung dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks

BCG, Matriks IE, Matriks Strategi Besar ,yang membentuk tahap 2,

memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM (tahap

3). QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat

menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan,

didasarkan atas faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal

yang telah di kenali sebelumnya.Komponen-komponen untuk QSPM

adalah Alternatif Strategi, faktor kunci, Bobot, Nilai daya tarik, Total

nilai daya tarik dan penjumlahan total nilai daya tarik. Tiga istilah

berupa Nilai daya tarik,Total nilai daya tarik, dan penjumlahan total

nilai daya tarik didefinikasikan dan di jelaskan dalam enam langkah di

bawah ini:

Langkah 1

Buatlah daftar peluang / ancaman eksternal kunci dan kekuatan /

kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM.

Informasi tersebut harus di ambil langsung dari matriks EFE dan

matriks IFE.

29

Langkah 2

Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot

tersebut sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot

tersebut disajikan pada kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor

keberhasilan kritis eksternal dan internal.

Langkah 3

Periklanan matriks-matriks pencocokan di tahap 2, dan kenalilah

strategi-strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi

untuk diterapkan. Tulislah strategi-strategi tersebut dalam QSPM,

Kelompokkanlah strategi-strategi tersebut dalam rangkaian yang saling

ekslusif jika mungkin.

Langkah 4

Tentukanlah Nilai Daya Tarik (AS) yang definisikan sebagai angka

yang menunjukan daya tarik alternatif masing-masing strategi pada

suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik adi tentukan dengan

memeriksa masing-masing faktor eksternal atau internal, satu per satu,

sambil mengajukan pertanyaan , “apakah faktor ini memoengaruhi

strategi yang di buat?”, jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah

“ya”, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif dengan

faktor kunci. Khususnya, Nilai Daya Tarik harus diberikan pada

masing-masing strategi untuk menunjukan daya tarik relatif suatu

strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkakan faktor

tertentu. Cakup Nilai Daya tarik adalah; 1= tidak menarik; 2=agak

menarik; 3=wajar menarik; 4=sangat menarik. Jika jawaban atas

30

pertanyaan tersebut adalah tidak, hal tersebut menunjukan bahwa

masing- Masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan

khusus yang di buat. Oleh karena itu, jangan beri Nilai Daya Tarik

pada strategi-strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakanlah garis (-)

untuk menunjukan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas

pilihan khusus yang di buat. Perhatikanlah: jika kita memberikan nilai

Daya Tarik pada suatu strategi, kita juga harus memberikan Nilai-nilai

Daya tarik pada strategi-strategi lainnya.

Dengan perkataan lain, jika suatu strategi menerima garis (-), maka

semua strategi yang lain dalam satu baris juga harus menerima garis (-).

Langkah 5.

Hitunglah TAS= Total Nilai Daya tarik.Didefinisikan sebagai hasil

mengalihkan bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik di masing –

masing tif(langkah4). Total Nilai Daya tarik menunjukan daya tarik

relatif dari msaing-masing strategi alternatif, dengan hanya

mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal

atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik,

semakin menarik strategi alternatif tersebut (dengan

mempertimbangkan hanya faktor keberhasilan kritis yang dekat).

Langkah 6

Hitunglah jumlah total Nilai Daya Tarik. Jumlahkan Total Nilai Daya

Tarik di masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai

Daya Tarik (STAS) mengungkapkan startegi yang paling menarik

dakam dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi

31

nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan

mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang

berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan-keputusan strategi.

Besarnya perbedaan di antara jumlah total Nilai Daya Tarik dalam

suatu rangkaian strategi-strategi alternatif menunjukan tingkat relatif di

kehendaki suatu strategi dari pada yang lain.

Tabel 2.6 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Strategi-Strategi Alternatif

Strategi 1 Strategi 2

Faktor Kunci bobot AS TAS AS TAS

Faktor Kunci Eksternal

Ekonomi

Politik/hokum/pemerintahan

Sosbud/demografis/lingkungan

Teknologi

Kompetitif

Faktor kunci Internal

Manajemen

Pemasaran

Keuangan/Akuntansi

Produksi/operasi

Penelitian dan Pengembangan

Sistem Informasi Manajemen

Sumber : David (2005, p309)

32

2.2.3.2 Tahap Kedua : Strategic Planning (Strategi Perencanaan E-

Marketing)

Menetapkan kesesuaian antara organisasi dengan rencana strateginya

untuk mengubah peluang pasar, Melakukan analisis peluang pasar, permintaan

dan analisis persediaan, dan analisis persediaan, dan analisis segmen.

2.2.3.2.1 Market Opportunity (MAO)

Menurut dalam Rayport dan J.Jaworski (2003, p83) dalam

tahap ini terdapat metodologi tujuh langkah sederhana yang

membantu dalam mengevaluasikan dan mengganalisis peluang pasar ,

yaitu :

2.2.3.2.1.1 Mengidentifikasi Kebutuhan Pelanggan yang

Belum Terpenuhi

Kebutuhan yang tidak terpenuhi

Untuk mengetahui kebutuhan tersebut, maka perlu

mempertimbangkan berbgai hal, seperti :

Pengalaman ideal apa yang diinginkan pelanggan dalam

melakukan tiap tahap aktifitas transaksi ?

Seberapa banyak kesamaan sudut pandang pelanggan

terhadap terhadap pengalaman ideal dengan pengalaman yang

aktual ?

Apa rintangan terhadap beberapa atau semua partisipasi

pelanggan potensial?

33

Apa kesempatan online untuk memperkaya atau mengubah

pengalaman pelanggan?

Setelah dilihat dari tahap proses dan pertimbangan, dapat

disimpulkan kebutuhan apa yang tidak didapatkan oleh

pelanggan dan diberikan solusi.

2.2.3.2.1.2. Mengindentifikasi Pelanggan Tertentu yang Akan

Dituju oleh Perusahaan

Segmentasi adalah proses pengelompokan pelanggan berdasarkan

kesamaannya.Pendekatan dalam segmentasi pasar adalah :

- Geografis : Segmentasi berdasarkan negara, kota, ukuran,

ISP dan lainnya

- Demografis : Segmentasi berdasarkan umur, jenis

kelamin,pekerjaan, etnis , pendapatan, status keluarga,

koneksi internet dan lainnya.

2.2.3.2.1.3. Memperkirakan Keuntungan yang berkaitan Dengan

Kompetisi

Segmentasi adalah proses pengelompokan pelanggan berdasarkan

kesamaannya.Pendekatan dalam segmentasi pasar adalah :

- Geografis : Segmentasi berdasarkan negara, kota, ukuran,

ISP dan lainnya

34

- Demografis : Segmentasi berdasarkan umur, jenis

kelamin,pekerjaan, etnis , pendapatan, status keluarga,

koneksi internet dan lainnya.

Terdapat dua tahapan menentukan kompetitor, yaitu menentukan

kompetitor dan menempatkan kompotitor dalam segmentasi

tertentu.

a. Pada tahap pertama, kompotitor dibagi menjadi dua jenis,

yaitu :

Direct Competitor : perusahaan yang menawarkan produk

atau jasa yang mirip.

Indirect Competitor : perusahaan yang memeliki

pelanggan yang sama atau mengembangkan teknologi.

Platform atau menawarkan yang bersaing dengan apa

yang di tawarkan. Kompetititor ini terbagi dari dua

kategori perusahaan, yaitu :

- Substitute Procedure : perusahaan yang memproduksi

produk atau jasa yang memiliki fungsi yang sama.

- Adjacent Competitor : tidak secara langsung

menawarkan produk atau jasa yang menjadi

pengganti, tetapi sangat pontensial untuk

melakukannya.

b. Memetakan kompetitor dalam segmentasi tertentu, yaitu

untuk memperkirakan intensitas kompetitif manajer

membutuhkan peta dimana peruhaan kompetitor sasat ini

35

berpartisipasi dan menetapkan keefektifitannya dalam

memberikan keuntungan ke target pelanggan.

2.2.3.2.1.4. Memperkirakan Sumber Daya Perusahaan untuk

Diberikan Kepada Pelanggan

Terdiri dari dua tahapan, yaitu :

Sumber daya perusahaan, merupakan koleksi khusus dari

individu dan organisasi untuk menyediakan kebutuhan

pelanggan. Sumber daya ini dapat diklasifikasikan dalam tiga

kelompok :

- Customer – Facing : terdiri dari brand name, bagian

penjualan yang sudah terlatih, dan berbagi saluran distribusi.

- Sumber Daya Internal : berhubungan dengan operasi internal

perusahaan. Contohnya teknologi, pengembangan produk

dan karyawan.

- Upstream : berhubungan dengan hubungan perusahaan ke

pemasok

- Partner, merupakan alternatif efektif untuk membangun atau

mendapatkan kemampuan untuk mengisi kekosongan.

2.2.3.2.1.5. Memperkirakan Kesiapan Pasar Akan Teknologi

yang Digunakan

Terdiri dari tiga bagian, yaitu :

36

Technology Vulnerability : tim manajemen harusnya

memperkirakan kerentanan peluang terhadap tren teknologi,

termasuk penetrasi penggunaan teknologi dan efek dari

teknologi baru pada proporsi nilai

Technology Adoption : untuk mengetahuinya perlu

mempertimbangkan hal sebagai berikut :

- Apakah terdapat cukup penetrasi dari teknologi seperti

kabel atau modem DSL yang memungkinkan pelanggan

mendapatkan keuntungan dari partisipasi dalam penawaran

yang ada ?

- Penetrasi apa yang dibutuhkan untuk dapat memberikan

penawaran yang baik secara finansial?

- Apakah terdapat versi pengenalan yang dapat meningkatkan

penetrasi teknologi?

Technology Impact , untuk mengetahuinya perlu

mempertimbangkan hal sebagai berikut :

- Teknologi baru apa yang dapat mengubah ekonomi

penyampaian penawaran secara radikal atau dapatkan

kesesuaian dari fitur aktual dan fungsional dari penawaran?

- Seberapa besar kemungkinan populasi terget atau

kompetitor menggunakan teknologi ini?

37

2.2.3.2.1.6. Spesifikasi Kesempatan Dalam Jangka Waktu yang

Konkret

Menurut Rayport dan J.Jaworski (2003, p96e), Perusahaan

mengidentifikasi peluang bisnis secara luas arena dimana perusahaan

baru akan berpartisipasi. Tujuannya adalah untuk mendeklarasikan

apa yang di dalam dan di luar kumpulan pertimbangan model bisnis.

Suatu bisnis dibangun dari aktivitas-aktivitas individu dan organisasi

yang terpisah yang bekerja bersama untuk menciptakan dan

memberikan keuntungan pada pelanggan melalui produk dan jasa.

2.2.3.2.1.7. Menilai Peluang Daya Tarik Bagi Pelanggan

Competitive Vulnerability

Faktor ini ditentukan dengan melihat kuantitas pesaing yang

ada, serta berapa banyak pesaing yang telah menerapkan e-

commerce, semakin sedikit pesaing yang memenuhi criteria

diatas berate nilainya semakin positif.

Magnitude of Unmet Need

Faktor ini di tentukan dari kemampuan e-commerce untuk

dapat menjawab kebutuhan-kebutuhan pelanggan yang tidak

dapat dipenuhi oleh perusahaan secara tradisional (offine).

Jika ternyata e-commerce dapat memenuhinya maka nilainya

positif.

Interaction Between Segments

38

Faktor ini ditentukan berdasarkan intensitas interksi antar

segmen yang ada, semakin baik interksi yang tercipta berarti

semakin positif pula nilainya.

Markets Size

Faktor ini ditentukan besar kecilnya pasar perusahaan,

semakin besar ukuran pasarnya berarti semakin positif

nilainya.

Level of Profitability

Faktor ini ditentukan dari tingkat keuntungan perusahaan

tersebut semakin tinggi keuntungannya berarti mendukung e-

commerce dan berarti semakin positif nilainya.

2.2.3.2.2 Strategi Perencenaan

Menurut Strauss dan Frost (2009, p51), strategi perencanaan

e-marketing meliputi segmentation, targeting, differentiation,

positioning.

2.2.3.2.2.1. Segmentation

Menurut Straus dan Frost (2009, p173), perusahaan harus

memilih dan mengidentifikasikan prioritas pelanggannya untuk

memahami target segmentasi pelanggannya. Segmentasi merupakan

proses pengelompokan pelanggan berdasarkan pada kesamaan

mereka. Terdapat beberapa pendekatan yang dilakukan dalam

menentukan segmentasi pasar, yaitu :

39

Geographic Segments

Pengelompokan berdasarkan kota, daerah, propinsi, negara,

wilayah, domain ISP, dan lain-lain.

Demographic Segments

Pengelompokan berdasarkan usia, jenis kelamin, suka

bangsa, pekerjaan, pendapatan, status keluarga, dan lain-lain.

Psychographic Segments

Pengelompokan berdasarkan kepribadian, gaya hidup,

aktivitas, minat, dan opini.

Behavior Segments

Pengelompokan berdasarkan manfaat produk yang di cari,

status pengguna, kesetiaan, kesiapan pembelian, dan

penggunaan produk.

Benefit Segments

Pengelompokan berdasarkan kepercayaan, kebutuhan,

ekonomi, kualitas, dan lain lain.

Usage Segments

Pengelompokan berdasarkan kecepatan akses, jalur akses,

dan keterlibatan pelanggan online.

2.2.3.2.2.2 Targeting

Menurut Strauss dan Frost (2009, p191), perusahaan harus

memilih yang terbaik untuk penargetan, Untuk menyeleksi target

40

pasar, perusahaan meninjau analisis peluang pasar,

mempertimbangkan temuan dari anallisis SWOT . Perusahaan

mencari lingkungan pasar, keahlian dan sumber daya yang

mendukung proses penargetan.

E-marketing memilih strategi penargetan dengan menentukan

target untuk melayani secara online, yang termasuk lokasi brick-and-

mortar. Internet sangat cocok untuk dua strategi penargetan :

Pemasaran Niche terjadi ketika suatu perusahaan memilih

satu segmen dan mengembangkan satu atau lebih bauran

Pemasaran (marketing mix) untuk memenuhi kebutuhan

segmen itu. Strategi ini memiliki manfaat nyata tetapi dapat

berisiko karena pesaing ikut masuk ke dalam pasar yang

menguntungkan. Ketika pasar tiba-tiba menurun, semua

perusahaan dan pesaing juga ikut menurun.

Micromarketing, juga dikenal sebagai penargetan individual,

terjadi ketika sebuah perusahaan atau bagian dari bauran

pemasaran untuk sejumlah individu. Diambil secara ekstrem,

hal itudapat menjadi terget pasar dari satu orang.

2.2.3.2.2.3 Differentation

41

Menurut Straus dan Frost (2009, p196), Diferensiasi

adalah proses menambahkan serangkaian perbedaan untuk

membedakan penawaran dengan penawaran pesaing.

Differentation Strategies

Menurut Strauss dan Frost (2009, p200), strategi ini sangat

penting dalam internet karena strategi pemasaran berkisar

citra perusahaan dan informasi produk yang tersedia di web.

Ada enam strategi diferensiasi untuk bisnis online, yaitu :

1. Site Enviromment / Atmospherics

Pengunjung situs web membedakan, megunjungi situs

yang posistif, mencari, membeli, dan

Sebagainya. Pengunjung situs ingin mudah

mendownload, informasi akurat, produk yang jelas dan

dengan mudah dapat dilayani.

2. Build Trust ( Membangun Kepercayaan )

Kepercayaan adalah hal penting dalam internet, terutama

ketika pelanggan ingin melakukan pembayaran online.

Dengan alasan ini, pembangunan kepercayaan menjadi

bagian yang penting dalam strategi pemasaran melalui .

3. Efficient and Timely Order Processing

Salah satu motivasi pelanggan dalam menggunakan

pembelian online adalah kemudahan dalam pemesanan.

Kepuasan atau ketidak puasan pelanggan dapat menyebar

dengan sangat cepat di internet. Salah satu cara untuk

42

menjamin pelanggan adalah dengan menyediakan

pengiriman email otomatis pada masing-masing langkah,

contohnya setelah pemesanan pengiriman dilakukan

sehingga pelanggan mendapatkan konfirmasi atas jasa

atau jasa yang telah dipesan.

4. Invite User – Generated Contedent

Setiap e-marketer dapat mengundang pengguna untuk

mengirimkan komentar pada mereka dan blogs.

2.2.3.2.2.4 Positioning

Menurut Straus (2009, p202), Positioning adalah suatu

proses membuat image, sedangkan position adalah hasil tampilan

perusahaan atau brand dari pandangan pelanggan. Tujuan dari

seorang pemasar online adalah mambangun posisi yang kuat dan

bertahan pada suatu bagian atau lebih yang releven dan penting

bagi pelanggannya, dan melakukan lebih baik dari pesaing.

Perusahaan dapat memposisikan dirinya di berbagai bidang ,

seperti :

Product and Service Attribute

Atribut dari produk atau jasa sepeti ukuran, warna,

komposisi, kecepatan produk, dan sebagainya.

Technology Positioning

43

Posisi berdasarkan teknnologi menunjukan bahwa

perusahaan berada pada posisi terdepan. Atribut ini terutama

penting bagi pemasar online, dimana perusahaan

menyediakan web untuk pelanggan.

Benfit Positioning

Manfaat adalah atribut pelanggan perspektif dimana fiture

dan manfaat apa saja yang disediakan untuk pelanggan.

User Category

Tipe Positioning ini berdasar pad segmen pelanggan.

Positioning ini akan sukses apabila segmen memiliki

beberapa kualitas unik yang mengikat pada manfaat produk.

Competitor Positioning

Banyak perusahaan menggembar-gemborkan manfaat khusus

yang memberikan keuntungan di atas penawaran yang

bersaing. Perusahaan online atau offline sering kali

memposisikan dirinya terhadap seluruh industry, perusahaan

tertentu atau berdasar posisi relative industry.

Integrator Positioning

Beberapa perusahaan ingin diketahui pelanggan sebagai

perusahaan dari segi kategori produk, dan industry tertentu.

Strategi ini penting bagi bisnis online karena pelanggan yang

sibuk menginginkan kenyamanan dan hanya sekali

berbelanja.

44

2.2.3.3. Tahap Ketiga : Objectives (Tujuan)

Menurut strauss dan forest (2009, p52), tujuan dalam mencakup

aspek tugas, kuantitas, dan waktu.

Tugas (apa yang akan di capai)

Kuantitas yang terukur (seberapa banyak)

Time Frame (kapan)

Sebagian besar bertujuan untuk mencapai berbagai tujuan seperti berikut :

Meningkatkan Pangsa Pasar

Meningkatkan jumlah komentar pada sebuah blog atau website

Meningkatkan pendapatan penjualan

Mengurangi biasa (misalnya biaya distribusi atau promosi)

Mencapai tujuan merek (seperti meningkatkan kesadaran merek)

Meningkatkan ukuran database

Mencapai tujuan Customer RelationshipManagement (CRM)

(seperti meningkatkan kepuasan pelanggan, frekuensi pembeli,

atau tingkat refrensi pelanggan)

Memperbaiki manajemen rantai suplai (seperti dengan

meningkatkan koordinasi anggota, menambahkan mitra, atau

mengoptimalkan tingkat persediaan).

2.2.3.4. Tahap Keempat : E-Marketing Strategy (Strategi E-Marketing)

Menurut strauss dan frost (2009, p52), strategi e-marketing mencakup

strategi mengenai 4P dan hubungan manajemen (relationship management)

45

untuk mencapai tujuan rencana mengenai Product (Produk), Price (Harga),

Place (Saluran Distribusi), dan promotion (Promosi).

2.2.3.4.1. Product Strategis

Menurut strauss dan frost (2009, p53), Produk adalah

kumpulan jasa atau barang fisik yang ditawarkan oleh perusahaan

kepada pasar untuk pertukaran. Produk yang ditawarkan seperti

barang fisik, jasa, ide, orang, dan tempat. Dalam mememnuhi

kebutuhan konsumen, perusahaan harus membuat lima keputusan

produk umumnya terdiri dari: attributes (atribut), branding (merek),

service (layanan), labeling (pelabelan), dan packaging

(pengemasan). Kecuali packaging (pengemasan), semua ini dapat di

konversi dalam pengiriman online.

2.2.3.4.2. Princing Strategi

Menurut strauss dan frost (2009,p53), Harga adasejumlah

uang yang dibayar oleh pelangganu ntuk mendapatkan produk atau

jasa yang ditawarkan oleh perusahaaan.

Menurut Strauss (2009,p247), ada 2 strategi harga yang

penting yaitu :

Harga tetap (Fixed Pricing), terjadi apabila penjual

menetapkan harga dan pembeli harus membelinya atau

meninggalkannya, tanpa ada perubahan harga.

46

Harga dinamis (Dynamic Pricing), adalah strategi dimana

perusahaan dapat menawarkan harga yang berbeda ke setiap

pelanggan. Ada dua tipe dari strategi harga ini, yaitu

segmented pricing, dimana perusahaaan menjual barang atau

jasa pada dua harga atau lebih. Berdasar perbedaan segmen.

Dan negosiasi, dimana pelanggan dapat bernegosiasi harga

dengan perusahaan.

2.2.3.4.3. Place Trategi

Menurut Strauss dan Frost (2009, p54), Distribusi adalah

sekelompok perusahaan yang saling bergantung untuk mentransfer

produk dan informasi dari pemasok ke konsumen. Pendistribusian

dapat berupa pemasok, sponsor, dan lain-lain.

2.2.3.4.4 Promotion Strategies

Menurut Strauss dan Frost (2009,p54), promosi adalah

komunikasi para pemasar yang menginformasikan, membujuk dan

mengingatkan calon pembeli menganai perusahaan dan produknya.

Alat-alat promosi yang digunakan oleh perusahaan meliputi

periklanan (advertising), penjualan personal (personal selling),

promosi penjualan (sales promotion), hubungan masyaratak (public

relation), pemasaran langsung (direct marketing).

2.2.3.5. Tahap Kelima : Implementation Plan (Rencana Pelaksana)

47

Menurut Strauss dan Frost (2009, p54), pada tahap ini perusahaan

memutuskan bagaimana untuk mencapai tujuan melalui strategi yang efektif

dan kreatif.

2.2.3.5.1. Merancang Taktik Bauran Pemasaran

Dari strategi bauran pemasaran yang telah di tentukan pada

tahap sebelumnya, di rancang fitur-fitur yang sesuai dengan strategi

tersebut. Fitur-fitur ini akan diimplementasikan untuk membantu

perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah di terapkan.

2.2.3.5.2. Merancang Struktur Organisasi Untuk

Memplementasikan Rencana E-marketing

Perusahaan harus memastikan bahwa organisasi telah sesuai

dengan rencana implementasi, maka akan dilakukan perubahan pada

struktur organisasi, terutama pada bagian pemasaran.

2.2.3.5.3. Merancang Interface Pelanggan

Menurut mohammad et al (2003,p161), sudah diketahui

bahwa internet telah mengubah cara pemasaran dari interaksi antar-

muka menjadi interaksi layar-muka atau interface ini menggunakan

7C’s yaitu :

1. Context

Konteks dari suatu situs terdiri dari estetika dan fungsional

penglihatan dan perasaan. Beberapa situs memilih untuk

48

menitikberatkan pada grafik yang menarik, warna, dan fitur

desain, tetapi ada beberapa yang lain juga memfokuskan pada

tujuannya bukan pada hiasannya, seperti kenyamanan dalam

pemakaian.

Didalam suatu konteks terdapat 3 kriteria pokok, Yaitu :

- Aesthetic Criteria

Kriteria ini ditekankan pada nilai artistic yang terdapat pada

halamah web seperti pengguna warna dan grafis yang

menarik, pembuatan button, dan banner sehingga menciptakan

desain web yang menarik dan enak dilihat.

- Functional Criteria

Criteria ini menekankan pada fungsi dari web tersebut

sehingga web dibuat sederhana mungkin namun ditekankan

pada fungsi web itu sendiri, fungsi-fungsi ini mencakup :

a. Section breakdown , merupakan cara untuk mengatur

situs kedalam subkomponen yang ada.

b. Linken Structure, menggambarkan cara alternatif section

dari suatu situs yang di link. Contoh: dalam suatu web

terdapat link kesitus lain, maka link tersebut dapat dengan

mudah kembali ke sebelum atauke page – page lainnya

dalam suatu , biasanya dengan tombol back.

c. Navigation tools menfasilitasi pergerakan setiap user

dalam keseluruhan situs. Contoh: adanya search engine

- Hybrid Criteria

49

Merupakan gabungan desain situs dari criteria astetik dan

fungsional dari sebuah . harus menarik dari sisi astetik dan

memeliki fungsi yang berguna juga.

2. Content

Content diartikan sebagai subjek digital yang penting bagi suatu

situs. Bentuk digital ini seperti tect, grafik, audio, dan video.

Sementara context berfokus pada bagaimana situs didesain

sedangkan content berfokus pada apa yang di persentasikan.

Dimensi content terdiri dari :

a. Offering mix, content dari web meliputi produk yang di

tawarkan, informasi, dan layanan.

b. Appeal mix content dari web meliputi promosi dan pesan-

pesan yang ingin di komunikasikan oleh perusahaan dari

web.

c. Multimedia mix, mengarah pada variasimedia yang terdapat

dalam sebuah web.

d. Content type, informasi yang di sajikan dalam suatu situs

suatu web harus selalu update karena mempunya tingkat

sensitifitas terhadap waktu.

3. Community

Komunitas merupakan ikatan hubungan yang terjadi antara

sesame pengunjung atau pelanggan dari sebuah karena adanya

50

kesamaan minat atau hobi. Komunitas dapat menarik pelanggan

untuk mengunjungi kembali sebuah karena beberapa hal, yaitu :

a. Komunitas dapat menciptakan content yang atraktif,

b. Komunitas dapat membuat aktivitas tertentu menjadi

mungkin atau lebih mudah, seperti kebutuhan kepuasan

yang tidak dapat dicapai seperti individu. Dengan adanya

komunitas, memungkinkan terjadinya pembagian informasi

yang mungkin berguna untuk pelanggan yang lainnya, hal

ini dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan yang

akan mendapatkan informasi tersebut.

4. Customization

Diartikan sebagai suatu situs untuk mendesain dirinya sendiri

atau didesain oleh pengguna atau user. Dimensi dari

customization, yaitu :

a. Personalization

Setiap pelanggan diberikan kesempatan untuk memiliki

pengaturan yang berbeda pada layout sebuah sesuai dengan

pilihan masing-masing seperti personalisasi dalam

personalized email account, content, dan layout

configuration.

b. Tailoring by-site

51

Penyajian informasi yang berbeda antas masing-masing

pelanggan disesuaikan dengan kebiasaan yang pernah

dilakukan sebelumnya atau juga berdasarkan pada pilihan

dari pelanggan yang memiliki kemiripan.

5. Communication

Komunikasi mengarah pada dialog antara perusahaan dengan

konsumen. Dimensi komunikasi ini dibagi menjadi 3, yaitu :

a. Broadcast, komunikasi satu arah dari perusahaan kepada

pelanggan tidak memerlukan respon dari pelanggan seperti

FAQ’s, email newsletters.

b. Interactive, komunikasi dua arah antara perusahaan dengan

pelanggan, contoh : user input, customer service, dan e-

ecommerce dialog.

c. Hybrid, gabungan dari dimensi broadcast dan interactive.

Contoh pemberian freeware yang dapat di download oleh

user lain, hal ini secara otomatis membantu perusahaan

dalam melakukan promosi.

6. Connection

Kemampuan sebuah untuk berpindah dari sebuah webpage ke

webpage lainnya atau lainnya dengan onclick baik pada text,

gambar maupun toolbars yang lain. Dimensi yang terdampar

dalam conection, yaitu :

52

i. Link to sites

Hubungan antara sebuah dengan lainnya yang

membuat user secara total keluar dari web sebelumnya

dan masuk ke dalam web yang dituju.

ii. Homesite background

User dapat memasuki lainnya namun background dari

utama tetap dipertahankan. Dalam hal ini, hubungan

antara utama dengan yang dituju harus memiliki

batasan-batasan yang jelas.

iii. Outsource content

Content dari web yang diinginkan user dimasukkan

kedalam content utama sehingga user tidak perlu

berpindah website untuk mendapatkan informasi yang

dicari.

iv. Percentage of Homesite Content

Sebagian dari content sebuah kadang kala tidak

sepenuhnya diatur oleh sebuah sehingga perlu

diperhatikan bagaimana strategi content dari sebuah .

7. Commerce

53

Diartikan sebagai fitur dari customer interface yang mengarah

pada terjadinya transaksi. Ada beberapa dimensi commerce,

seperti : registrasi, shopping,credit card approval, one click

shopping, orders through affilaters, configuration technology,

order tracking, delivery option, dan security.

2.2.3.6 Tahap Keenam : Budget (Anggaran)

Menurut Strauss dan Frost (2009,p55), kunci dari perencanaan

strategis adalah mengidentifikasi hasil yang diharapkan dari suatu investasi.

Selama pelaksanaan rencana, pemasar akan terus memantau pendapatan actual

dan biaya untuk melihat hasil yang telah dicapai. Internet merupakan salah

satu tools yang dapat digunakan untuk memantau hasil karena catatan

teknologi pengunjung setiap klik, bagian berikut menjelaskan sebagian dari

pendapatan dan biaya yang terkait dengan inisiatif .

2.2.3.6.1 Revenue Forecast (Perkiraan Pendapatan)

Menurut Strauss dan Frost (2009,p55), dalam bagian

anggaran ini, perusahaan menggunakan metode peramalan penjualan

yang dibuat untuk memperkirakan pendapatan situs dalam jangka

pendek, menengah, dan jangka panjang, bagian paling penting

peramalan adalah untuk memperkirakan suatu web dari waktu ke

54

wktu, karena jumlah ini akan mempengaruhi jumlah pendapatan

sebuah perusahaan. Arus pendapatan yang menghasilkan keuntungan

internet terutama dari situs web penjualan langsung, penjualan iklan,

biaya berlangganan, afiliasi arahan, penjualan dari situs mitra,

komisi, dan biaya lainnya.

2.2.3.6.2 Intrangible Benefits (Manfaat tidak berwujud)

Menurut Strauss dan Frost (2009,p55), manfaat tidak

berwujud dari strategi yanga jauh lebih sulit untuk diterapkan,

seperti juga manfaat tidak berwujud dalam dunia brick-and-mortar.

2.2.3.6.3 Cost Savings (Penghematan Biaya)

Menurut Staruss dan Frost (2009,p56) penghematan biaya

perusahaan melalui internet dianggap lebih efisien. Jika saluran

distribusi yang dihubungkan produsen dengan pelanggan seperti

grosir, distributor, dan pengecer, stiap perantara akan mengambil

keuntungan.

2.2.3.6.4 E-Marketing Costs (Biaya E-Marketing)

Menurut Strauss dan Frost (2009,p55), E-Marketing

memerlukan banyak biaya, termasuk biaya untuk karyawan, hardware,

software, pemrograman, dan banyak lagi. Selain itu, beberapa biaya

pemasaran tradisional dapat merangkak dalam anggaran misalnya,

biaya iklan secara offline untuk menarik pelanggan ke situs web,

berikut ini adalah beberapa situs pengembangan dikenakan biaya:

55

o Biaya teknologi. Biaya ini meliputi software, hardware, akses

internet atau layanan hosting, bahan-bahan pendidikan dan

pelatijan, serta biaya operasi dan pemeliharaan.

o Desain situs. Situs web membutuhkan desainer grafis untuk

menciptakan layout halaman yang menarik,grafik,dan foto.

o Gaji. Semua karyawan yang bekerja pada pengembangan situs

web dan pemeliharaan item anggaran.

o Biaya pengembangan situs lainnya. Biaya tidak termasuk dalam

kategori teknologi atau gaji tetapi biaya pendaftaran beberapa

nama domain dan menyewa konsultan untuk menulis konten atau

pembangunan lainnya dan melakukan kegiatan desain.

o Komunikasi Pemasaran. Semua iklan, public relations, dan

kegiatan promosi, baik online maupun offline, dimana secara

langsung berhubungan dengan situs gambar dan memikat

pelanggan untuk kembali dan membelinya disini. Biaya utama

lainnya adalah search engine optimization (SEO), biaya direktori

online, daftar sewa e-mail, hadiah untuk kontes, dan banyak lagi.

o Biaya lain-lain. Biaya lain seperti biaya perjalanan, telepon,alat

tulis, percetakan, dll.

Menurut Allen (2007,p34), Return On Invesment digunakan

untuk menghitung dan membandingkan pandangan secara

spesifik untuk membuat asumsi berdasarkan efek potensial dari

penerapan system baru.

56

2.2.3.7 Tahap Ketujuh : Evaluation Plan (Rencana Evaluasi)

Menurut Staruss dan Frost (2009,p56), perencanaan di laksanakan

keberhasilannya tergantung pada evaluasi yang terus-menerus. Jenis evaluasi

ini tergantung pada tujuan rencana. Dapat menentukan hasil pemasarannya,

perusahaan dapat menggunakan balance scorecard untuk mengukur

kesuksesan dari program internet marketing dan apakah program internet

marketing tersebut cocok sesuai dengan objektif dari perusahaan.

2.2.3.7.1 Balanced Scorecard

Menurut Gaspersz (2002, p38) Ada apakah empat

perspektif dalam balanced scorecard, yaitu : perspektif finansial,

perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif itu digunakan

untuk mengembangkan tujuna dan mengukur perkembangan

perusahaan.

a. Perspektif Finansial

Menurut Gaspersz (2002, p38), untuk membangun suatu balanced

scorecard , unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan finansial

yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan finansial

berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-

ukuran semua perspektif dalam balanced scorecard.

57

b. Perspektif Pelanggan

Menurut Gaspersz (2002, p52), Dalam perspektif pelanggan dari

blanaced scorecard, perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan

dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Elemen

yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuha pelanggan.

Karena itu, identifikasi secara tepat kebutuhan pelanggan anda.

Susun kenutuhan-kebutuhan spesifikasi itu dalam daftar

kebutuhan pelanggan .

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Menurut Gaspersz (2002, p59), Dalam perspektif proses bisnis

internal balanced scorecard, manajer harus proses-proses yang

paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi

pelanggan ( perspektif pelanggan ) dan tujuan peningkatan nilai

bagi pemegang saham ( perspektif finansial ).

Dalam proses bisnis internal terdiri dari tiga komponen utama

yaitu:

- Proses inovasi, yang mengidentifikasi kebutuhan pelanggan

masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi

baru untuk kebutuhan pelanggan itu.

- Proses operasional, yang engidentifikasi sumber-sumber

pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan

58

solusi masalah yang terdapat dalam proses operaasional itu

demi meningkatkan efesiensi produksi, meningkatkan

kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus (

cycle time ) sehingga meningkatkan penyerahan produk

berkualitas tepat waktu.

- Proses pelayanan, berkaitan dengan pelayanan kepada

pelanggan, seperti :

Pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul

pada pelangan dalam kesempatan pertama secara cepat,

melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu,

memberikan sentuhan pribadi ( personal touch ), dan lain-

lain.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

Menurut Gaspersz (2002, p61), Perspektif keempat atau terakhir

dalam balanced scorecard adalah mengembangkan tujuan dan

ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan

pertumbuhan organisasi. Tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam

perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal

mengidentifikasi dimana organisasi harus unggul untuk mencapai

terobosan kinerja, sementara tujuan dalam perspektif infrastruktur

yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga

perspektif itu tercapai. Tujuan-tujuan dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk untuk

mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif finansial.

59

Terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan yaitu :

- Kompetisi Karyawan

- Infrastruktur teknologi, dan

- Kultur perusahaan

Menurut Chae (2009, p427), setiap sistem menggunakan feedback untuk

pembelajaran yang bersifat terus menerus dan untuk beradaptasi. Dengan

memeriksa key performance indicators, akan menyibak pemisah antara

perencanaan dan pengerjaan, dan masalah yang potensial akan dapat

diidentifikasi.

2.3 Kerangka Pikir

Proses

Pemasaran

yang sedang

berjalanAnalisis Situasi

Evaluasi Faktor

Internal (IFAS)

Evaluasi Faktor

Eksternal(EFAS

)

Matrik Profil

Kompetitif

Matrik Internal

Eksternal

Matrik Grand

Strategi

Matrik SWOT

Matrik QSPM (Matriks

Perancangan Strategi

Kuantitatif)

()

Perencanaan

Strategi E-

MarketingTargetingSegmentationMOA (Market

Opportunity Analysis)

Positioning Differentation

Tujuan

(Objectives)

Strategi E-

Marketing

PriceProduct Place Promotion

Rencana

Implementasi

Hubungan Strategi

dengan fitur E-

Marketing

Merancang Taktik

Bauran Pemasaran

Merancang Struktur

Organisasi untuk rencana

Implementasi

Merancang

Interface

PelangganTampilan

Rancangan

Layar InterfaceAnggaran

Biaya

Perkiraan

Pendapatan

Manfaat Tidak

Berwujud

Penghematan

Biaya

Biaya E-

Marketing

Rencana

Evaluasi

Balance

Scorecard

Perancangan

Analisis

60

Gambar 2.4 Kerangka Pikir