BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pelanggan

2.1.1 Definisi Pelanggan

Definisi pelanggan (customer) berasal dari kata custom, yang didefinisikan

sebagai ”membuat sesuatu menjadi kebiasaan atau biasa dan mempraktikkan kebiasaan ”

jadi pelanggan adalah seseorang yang menjadi terbiasa untuk membeli yang terbentuk

melalui perubahan dan interaksi yang sering selama periode waktu tertentu (Griffin,

2005 ,p31).

Pelanggan (customers) adalah semua orang yang menuntut kita (perusahaan kita)

untuk memenuhi standar mutu tertentu, karenanya akan memberikan pengaruh kinerja

kita (perusahaan kita). Manajemen Perusahaan seperti LL. Bean, Freefort dan Maine

dalam Vincent Gasversz ( 1997)  memberikan beberapa definisi tentang pelanggan,

yaitu:

1. Pelanggan adalah orang yang tidak  tergantung pada kita, tetapi   kitalah yang

tergantung pada mereka

2.  Pelanggan adalah orang yang membawa kita kepada keinginannya

3. Tidak ada seorangpun pernah menang beradu argumentasi dengan pelanggan

4. Pelanggan adalah orang yang teramat penting yang harus dipuaskan;

9

2.1.2 Jenis Jenis Pelanggan

1. Pelanggan Internal (Internal Customer); adalah orang yang berada didalam

organisasi (perusahaan) dan memiliki pengaruh pada kinerja pekerjaan

(perusahaan kita).

2. Pelanggan antara (Intermediate Customer) yaitu mereka yang bertindak/

berperan sebagai perantara, bukan sebagai pemakai akhir produk itu.

3. Pelanggan eksternal ( Eksternal Customer ), yaitu pembeli atau pemakai akhir

produk itu, yang sering disebut sebagai pelanggan nyata (Real Customers).

2.2 E-Business

2.2.1 Definisi E-Business

Menurut Chaffey (2009 , p13) , e-business adalah seluruh mediasi yang

menggunakan elektronik untuk bertukar informasi , yang mencakup dalam organisasi

dan stakeholder di luar perusahaan yang berada dalam ruang lingkup proses bisnis

E-business digunakan dalam dua artian di dalam organisasi . Artian yang

pertama ialah konsep yang bisa diaplikasikan kedalam strategi dam operasional . Artian

yang kedua ialah suatu kata keterangan yang menjelaskan tentang bisnis yang sebagian

besar beroprasi secara online , dengan kata lain mengurangi kehadiran personal secara

langsung dan meminimalisasi servis kepada pelanggan dengan menggunakan “web self-

service” , yang berarti pelanggan dapat melayani diri sendiri sebelum pembelian , saat

pembelian , dan setelah pembelian .

10

2.3 CRM

2.3.1 Pengertian CRM

Menurut Kalakota dan Robinson (2001, p172), Customer Relationship

Management (CRM) adalah sautu fungsi yang terintegrasi dari strategi penjualan,

pemasaran, dan pelayanan yang bertujuan untuk meningkatkan pendapatan dari

kepuasan pelanggan.

Menurut Turban (2008, p148), Customer Relationship Management (CRM)

merupakan pendekatan pelayanan konsumen yang berfokus pada pembangunan dan

pemeliharaan hubungan jangka panjang dengan pelanggan yang dapat memberikan nilai

tambah bagi keduanya, baik untuk pelanggan maupun perusahaan.

Menurut Greenberg (2010, p64), Customer Relationship Management (CRM)

adalah suatu filosofi dan strategi bisnis yang diukur oleh suatu system, teknologi, dan

dirancang untuk meningkatkan interaksi di dalam suatu suatu lingkungan bisnis. CRM

dikembangkan oleh suatu perusahaan yang dimana dirancang untuk memenuhi

kebutuhan setiap pelanggannya yang memiliki kebutuhan yang berbeda-beda. Aplikasi

CRM yang baik adalah dimana aplikasi tersebut dapat membuat pelanggannya merasa

terpenuhi akan keinginannya dan juga menciptakan kepuasan akan pelanggannya.

CRM mengatur aspek-aspek organisasi yang berinteraksi berhubungan dengan

pelanggan termasuk pemasaran dan periklanan, layanan pelanggan setelah penjualan,

dan program untuk mempertahankan pelanggan yang setia. Sistem CRM memungkinkan

perusahaan untuk mengumpulkan data pelanggan, contact pelanggan, memberitahu

pelanggan tentang produk baru, dan menjual produk ke pelanggan yang ada dan

pelanggan baru. Sistem CRM juga mengumpulkan dan menganalisis feedback dari

11

pelanggan untuk membantu dalam merancang produk baru atau meningkatkannya (Stair

dan Reynolds, 2010, p317)

Menurut Chaffey (2009 , p482) , CRM ialah suatu pendekatan untuk

membangun dan mempertahankan bisnis secara jangka panjang dengan pelanggan .

Pengaplikasikan tehnologi untuk mencapai Customer Relationship Management (CRM)

adalah element penting untuk e-business. Membangun hubungan jangka panjang dengan

pelanggan adalah sangat esensial untuk mempertahankan bisnis.

Empat kegiatan pemasaran yang melibatkan CRM ialah sebagai berikut :

Seleksi Pelanggan

Seleksi pelanggan ialah menjelaskan tipe-tipe dari pelanggan yang akan

dijadikan target pasar oleh perusahaan . Seleksi ini berarti mengidentifikasi

berbagai grup pelanggan yang akan dikembangkan oleh perusahaan dalam hal

penawaran dan tujuan selama akuisisi, retensi dan perluasan pasar .

Akuisisi Pelanggan

Akuisisi pelanggan mengarah pada aktivitas pemasaran yang bertujuan untuk

membentuk hubungan dengan pelanggan baru dan pada saat yang bersamaan

meminimalisasi pembiayaan akuisisi dan mendapat pelanggan yang bernilai.

Penyimpanan Pelanggan

Penyimpanan pelanggan mengarah pada aktivitas pemasaran yang diterapkan

oleh perusahaan untuk memelihara pelanggan yang sudah ada . Menawarkan

produk berdasarkan kebutuhan dan posisi detail dalam siklus hidup pelanggan

yang merupakan kunci .

12

Pengembangan Pelanggan

Pengembangan pelanggan mengarah pada seberapa luasnya pengembangan

produk yang dapat dibeli oleh pelanggan dari perusahaan .

2.3.2 Tujuan Customer Relationship Management

Menurut Kalakota dan Robinson (2001, p173) tujuan dari kerangka bisnis CRM

adalah sebagai berikut:

1. Menambah hubungan yang telah ada untuk menambah pendapatan

Perusahaan memandang pelanggan secara luas untuk memaksimalkan

hubungan diantara mereka sehingga dapat meningkatkan profibilitas

perusahaan dengan mengidentifikasi, menarik, dan mempertahankan

pelanggan yang potensial.

2. Menggunakan informasi yang terintegrasi untuk pelayanan yang terbaik.

Dengan menggunakan informasi pelanggan untuk memberikan pelayanan

yang lebih baik bagi kebutuhannya, maka pelanggan tidak perlu berulang

kali meminta informasi yang mereka butuhkan kepada perusahaan sehingga

menghemat waktu dan mengurangi frustasi mereka.

3. Memperkenalkan saluran proses dan prosedur yang konsisten dan dapat

ditiru.

Dengan perkembangan saluran komunikasi bagi pelanggan, maka semakin

banyak karyawan yang terlibat dalam transaksi penjualan, sehingga

perusahaan harus memperbaiki konsistensi proses dan prosedurat.

13

2.3.3 Manfaat Customer Relationship Management (CRM) bagi Perusahaan

Menurut Zikmund,et al (2003, p6-8) manfaat dari Customer Relationship

Management (CRM) bagi perusahaan adalah :

1. Customer Focus

Perusahaan bersedia memandang proses pembelian dari pandangan pelanggan,

dengan memeperhatikan perasaan pelanggan dan memperlakukan informasi

pelanggan dengan baik.

2. Customer Relation

Mempertahankan pelanggan dan membangun loyalitas pelanggan adalah tujuan

utama dari pendekatan CRM. Biaya untuk memperoleh pelanggan baru mungkin

tinggi.

3. Share of Customer

Perusahaan selalu ingin menyenangkan pelanggan secara langsung dimana

sebagian pelanggan juga menginginkan agar perusahaan menawarkan sesuatu

yang lain dari yang pernah mereka beli sebelumnya. Hal ini dapat dilakukan

dengan dua cara yaitu :

a) Cross Selling

Pemasaran produk pelengkap (komplementer) kepada pelanggan.

b) Up Selling

Pemasaran produk yang memiliki nilai lebih tinggi kepada pelanggan.

4. Long-term profitability

Apabila perusahaan dapat berfokus kepada pelanggan, mempertahankan

pelanggan loyal dan meingkatkan jumlah pelanggan maka kemungkinan besar

14

perusahaan akan memperoleh dan meningkatkan keuntungan jangka

panjang.

2.3.4 Tahapan Customer Relationship Management (CRM)

Menurut Kalakota dan Robinson (2001, p174), terdapat 3 fase CRM, yaitu:

a. Acquiring New Customers

Mendapatkan pelanggan baru dengan memperkenalkan produk dan jasa yang

superior dengan layanan yang baik sehingga menjadikan pelanggan yang

potensial menjadi pelanggan baru perusahaan.

b. Enhancing the profitability of existing customers

Merupakan tahapan di mana perusahaan berhasil mendapatkan pelanggan baru.

Perusahaan berfokus untuk meningkatkan layanan terhadap pelanggan dengan

menyediakan berbagai fitur tambahan yang menjawab kebutuhan pelanggan.

c. Retaining profitable customers for life

Mempertahankan pelanggan yang memberikan keuntungan dengan

menawarkan apa yang dibutuhkan pelangaan. Beberapa hal yang dapat

dilakukan perusahaan antara lain dengan memberikan kebijakan potongan

harga atau bonus untuk pelanggan yang setia.

2.3.5 Komponen CRM

Menurut Turban (2008 , p116) aktivitas CRM dibagi menjadi tiga tipe, yaitu :

Operational CRM, Analytical CRM, dan Collaborative CRM. Operational CRM adalah

melakukan otomatisasi atas proses dalam melakukan interaksi dengan pelanggan, seperti

misalnya memberikan contact point untuk melakukan komunikasi dengan pelanggan dan

memberikan efisiensi dalam berinteraksi dengan pelanggan. Analytical CRM mencakup

15

aplikasi yang mampu menganalisa data yang relevan untuk dapat menghasilkan

informasi yang lebih berarti dan menguntungkan dalam melakukan interaksi dengan

pelanggan, lewat analisis pemodelan dan evaluasi, perusahaan diharapkan mampu

memahami tingkah laku pelanggan lebih baik. Collaborative CRM memungkinkan

interaksi antar perusahaan, partner, dan pelanggan, kolaborasi ini mampu meningkatkan

proses bisnis dan memenuhi kebutuhan pelanggan, juga menyediakan media bagi staff

penjualan, partner bisnis, dan pelanggan untuk mengakses ke dalam data pelanggan.

2.4 E-CRM

2.4.1 Definisi E-CRM

Menurut Chaffey (2009 , p486) , E-CRM ialah suatu kegiatan yang

menggunakan teknologi komunikasi digital untuk memaksimalkan penjualan kepada

pelanggan yang ada dan mendorong untuk menggunakan servis online.

E-CRM mengacu pada kegiatan pemasaran, alat dan teknik yang disampaikan

melalui Internet (menggunakan teknologi seperti situs web, email, menangkap data,

penyimpanan data, dan pengumpulan data) dengan tujuan khusus untuk mencari,

membangun dan meningkatkan hubungan jangka panjang dengan pelanggan untuk

meningkatkan potensi individu mereka.

E-CRM adalah strategis bisnis yang menggunakan teknologi informasi yang

memberikan perusahaan suatu pandangan pelanggannya secara luas, yang dapat

diandalkan dan terintegrasi sehingga semua proses dan interaksi pelanggan membantu

dalam mepertahankan dan memperluas hubungan yang menguntungkan secara bersama.

16

2.4.2 Manfaat E-CRM

Menurut Chaffey (2009 , p487) , manfaat E-CRM ialah :

Targeting more cost-effectively . Dengan menggunakan E-CRM perusahaan

dapat melakukan iklan atau promosi kepada pelanggan yang pernah melihat dan

mendaftar di web perusahaan tersebut .

Achieve mass customization of the marketing messages . Dengan tehnologi yang

ada sekarang maka perusahaan dapat mengirim e-mail dengan jumlah yang

sangat banyak dengan biaya yang jauh lebih sedikit daripada surat langsung

kepada pelanggan.

Increase depth , breadh and nature of relationship . Pelanggan dapat memilih

informasi apa saja yang diinginkan , pilihan tersebut membantu perusahaan

untuk mengetahui karakteristik dan keinginan pelanggan .

A learnig relationship can be achieved using different tools throughout the

customer lifecycle . Dengan adanya fasilitas di E-CRM tersebut perusahaan dapat

mengetahui produk-produk apa saja yang dibeli oleh pelanggan dan juga

pencarian produk apa saja yang dilakukan oleh pelanggan tersebut.

Lower cost . Biaya pengiriman secara online tentu akan lebih murah daripada

surat secara fisik , dan perusahaan sudah dapat memberikan informasi yang tepat

kepada pelanggan-pelanggannya.

Menurut Turban et al. (2008, p319), beberapa keuntungan yang akan diperoleh

apabila suatu perusahaan menggunakan system e-CRM, yaitu :

1. Pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan

17

Pelayanan dapat melakukan interaksi dengan perusahaan, seperti membuat

pesanan barang, membuat order pengiriman dan sebagainya hanya melalui

ketikan jarinya pada keyboard komputer dan hanya membutuhkan waktu sekejap

saja.

2. Pelayanan sepanjang waktu

Pelayanan dapat mengakses perusahaan selama 24 jam.

3. Penyampaian informasi dengan cara yang menarik Teknologi berbasis internet

memungkinkan perusahaan dapat selalu mengupdate informasi mengenai

produknya dengan berbagai informasi terbaru dengan tampilan-tampilan

yang sangat menarik.

4. Pelayanan lebih baik dengan biaya rendah

Banyak proses dapat dilakukan dengan pemanfaatan teknologi berbasis internet

dengan biaya yang rendah.

5. Kemudahan untuk melakukan perubahan atau update

2.4.3 Faktor-Faktor yang Memperngaruhi Kunci Sukses E-CRM

Menurut Brown (2000, p 174) ada beberapa faktor yang merupakan penentu

keberhasilan dari penggunaan teknologi e-CRM, yaitu :

1. Kerelaan dari pelanggan-pelanggan yang berbeda untuk menerima teknologi,

2. Pelaksanaan versus harapan pelanggan terhadap teknologi,

3. Integrasi dari teknologi baru dengan teknologi yang telah ada,

4. Desain dan pengembangan fondasi teknologi yang memungkinkan penyebaran

teknologi baru secara tepat waktu,

5. Penggunaan customization yang disediakan oleh aplikasi web,

18

6. Kematangan teknologi dan ketidakpastian dari siapa yang akan berhasil dalam

lingkup teknologi ini.

2.4.4 Peralatan E-CRM

Alat-alat yang digunakan untuk mendukung e-CRM antara lain (Turban, 2008,

p138)

Personalized Web Page

Web page (halaman web) dapat digunakan untuk mencatat pembelian dan

preferensi customer.

FAQs

Fitur Frequently Asked Questions (FAQs) adalah sebuah tool yang

sederhana dan tidak mahal yang bisa digunakan untuk menangani

pertanyaan customer yang berulang.

Tracking Tools

Adalah tool yang digunakan oleh customer untuk mengetahui pemesanan

(order) yang telah dilakukan sehingga menghemat waktu dan biaya

perusahaan. Contoh: mengecek status dari pengiriman barang.

E-Mail dan Automated Response

Digunakan untuk mengirimkan informasi, konfirmasi dan membangun

korespondensi dengan customer.

Help Desk atau Call Center

Help Desk atau Call Center berfungsi sebagai customer sevice yang

biasanya menggunakan fasilitas telepon, faximili, atau e-mail.

19

Troubleshooting Tools

Adalah tool yang disediakan perusahaan untuk membantu customer

memecahkan persolan yang dihadapi sendiri. Contohnya perusahaan

menyediakan software trouble-shooting untuk membantu customer

menyelesaikan masalahnya.

2.5 Segmenting, Targeting, Positoning

Pentingnya peran strategi, maka perumusanya dilakukan pada level strategic

business unit (SBU) dari sebuah perusahaan. Strategi ini dalam legacy marketing terdiri

dari tiga element, yaitu segmenting, targeting dan positioning (STP).

Menurut Solomon dan Elnora (2003, p221) segmentasi adalah proses membagi

pasar yang lebih besar menjadi potongan-potongan yang lebih kecil berdasarkan satu

atau lebih karakteristik. Perusahaan dapat melakukan program-program pemasaran yang

terpisah untuk memenuhi kebutuhan khas masing-masing segmen. Segmentasi pasar

pada intinya membagi potensi pasar menjadi bagian-bagian tertentu, bisa berdasarkan

pembagian demografis, berdasar kelas ekonomi dan pendidikan ataupun juga berdasar

gaya hidup (psikografis).

Menurut Solomon dan Elnora (2003, p232) targeting atau membidik target pasar

yaitu menentukan pelanggan yang telah kita pilih dalam analisa segmentasi pasar, hal ini

dilakukan agar kegiatan promosi pemasaran yang dilakukan pas dan tepat sasaran

dengan segmen pasar yang ditujunya. Perusahaan dapat memilih dari empat strategi

peliputan pasar berikut:

20

1. Undifferential targeting strategy, strategi ini menganggap suatu pasar sebagai

suatu pasar besar dengan kebutuhan yang serupa, sehingga hanya ada satu bauran

pemasaran yang digunakan untuk melayani semua pasar.

2. Differentiated targeting strategy, perusahaan menghasilkan beberapa produk

yang memiliki karakteristik yang berbeda. Konsumen membutuhkan variasi dan

perubahan sehingga perusahaan berusaha untuk menawarkan berbagai macam

produk yang bisa memenuhi variasi kebutuhan tersebut.

3. Concentrated targeting strategy, perusahaan lebih memfokuskan menawarkan

beberapa produk pada satu segmen yang dianggap paling potensial.

4. Custom targeting strategy, lebih mengarah pada pendekatan terhadap konsumen

secara individual.

Langkah-langkah dalam mengembangkan targeting yaitu :

1. Mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen dengan menggunakan variable-

variavel yang dapat mengkualifikasi kemungkinan permintaan dari setiap

segmen, biaya melayani setiap segmen, dan kesesuaian antara kompetensi inti

perusahaan.

2. Memilih satu atau lebih segmen sasaran yang ingin dilayani berdasarkan potensi

laba segmen tersebut dan keseuaiannya dengan strategi korporat perusahaan.

Menurut Solomon, dan Elnora (2003, p235) positioning adalah mengembangkan

strategi pemasaran yang bertujuan untuk mempengaruhi bagaimana sebuah segmen

pasar tertentu memandang suatu barang atau jasa dibandingkan dengan pesaing.

Langkah ini artinya adalah menciptpakan keunikan dalam benak atau persepsi pelanggan

potensial yang akan dibidik

21

Langkah-langkah dalam mengembangkan strategi positioning yaitu :

1. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif. Jika perusahaan dapat menentukan

posisinya sendiri sebagai yang memberikan nilai superior kepada sasaran

terpilih, maka ia memperoleh keunggulan komparatif.

2. Dalam menawarkan produk dengan suatu keunggulan kompetitif, perusahaan

harus menyediakan suatu alasan mengapa pelanggan akan merasa bahwa produk

dari perusahaan yang bersangkutan lebih baik dari pada pesaingnya.

3. Perusahaan harus mengevaluasi respon dari target market sehingga dapat

memodifikasi strategi bila dibutuhkan.

2.6 Manajemen Strategis

2.6.1 Defenisi Manajemen Strategis

Menurut David (2009, p5), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni

dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi

keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai

tujuannya.

Sebagai mana disiratkan oleh defenisi ini , manajemen strategis berfokus pada

usaha untuk mengintegrasikan manajemen , pemasaran , keuangan/akuntansi ,

produksi/operasi , penelitian dan pengembangan , serta sistem informasi komputer untuk

mencapai keberhasilan organisasional .

2.6.2 Jenis Strategies

Berdasarkan pendapat David (2009, p248 - 273) menyatakan bahwa strategi-

strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan menjadi

11 tindakan—integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horisontal, penetrasi

22

pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi yang terkait,

diversifikasi yang tak terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi. Berikut ini penjelasan

dari strategi-strategi alternatif :

1. Strategi-strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horisontal secara kolektif

kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal (Vertikal Integration). Strategi-

strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas

distributor, pemsok, dan/atau pesaing.

a. Integrasi ke Depan

Integrasi ke Depan (ForwardIintegration) berkaitan dengan usaha untuk

memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau paritel.

Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke

depan dengan cara membangun situs Web untuk secara langsung menjual produk

mereka kepada konsumen. Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat

menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :

i. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak

dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi

perusahaan,

ii. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk

menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang

melakukan integrasi ke depan,

iii. Ketika sebuah organisasi berkomitmen di industri yang tengah tumbuh

dan diharapkan akan terus berkembang pesat; ini menjadi sebuah faktor

23

karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk

mendiversifikasi industri dasarnya,

iv. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya

manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian

produk-produknya sendiri,

v. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi

pertimbangan karena organiasai dapat meningkatkan kemampuan

memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan,

vi. Ketika distribusi atau paritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang

tinggi, situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat

mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan

menetapan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan.

b. Integrasi ke Belakang

Integrasi ke Belakang (Backward Integration) adalah sebuah strategi yang

mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.

Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa

diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang

sangat efektif :

i. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak

dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan

akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah,

ii. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak,

24

iii. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat,

iv. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia

untuk mengelola bisnis pemasok bahan mentahnya sendiri yang baru,

v. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting,

vi. Ketika pemasok saat ini memiliki laba yang tinggi, yang menunjukan

bahwa bisnis pemasok produk atau jasa di suatu industri layak untuk

dikembangkan,

vii. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang

dibutuhkannya secara cepat.

c. Integrasi Horisontal

Integrasi Horisontal (Horisontal Integration) mengacu pada strategi yang

mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.

Salah satu yang paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah

meningkatkan pemakaian integrasi horisontal sebagai strategi pertumbuhan.

Lima pedoman tentang kapan integrasi horisontal dapat menjadi sebuah strategi yang

sangat efektif :

i. Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu

wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan

pemerintahan yang melarang “penguasas substansi” untuk mengambar

persaingan,

ii. Ketika oraganisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang,

iii. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keuntungan kompetitif

yang besar,

25

iv. Ketika organiasia memiliki baik modal maupun sumber daya manusia

yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang

berekspansi,

v. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau

kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimilki organisasi; perhatikan

bahwa integrasi horisontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai

kinerja buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan

tengah merosot.

2. Strategi-strategi Intensif

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut

strategi-strategi intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang

ada saat ini ingin membaik.

a. Penterasi Pasar

Penetrasi pasar (Market Penetration) adalah strategi yang mengusahakan

peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui

upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam

bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi lainnya.

Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjual, peningkatan pengeluaran

untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau

pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.

Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat

efektif :

i. Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu,

26

ii. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikan secara

signifikan,

iii. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan

industri meningkat,

iv. Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro

secara historis tinggi,

v. Ketika meningkatnya skala ekonomi Memberikan keunggulan kompetitif

yang baru.

b. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar (Market Development) meliputi pengenalan produk atau

jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.

Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang

sangat efektif :

i. Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,

tidak mahal, dan berkualitas baik,

ii. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya

iii. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul,

iv. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang

dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi,

v. Ketika organiasi memilki kapasitas produksi yang berlebih,

vi. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang dan menjadi

global dalam cakupannya.

c. Pengembangan Produk

27

Pengembangan produk (Product Development) adalah sebuah strategi yang

mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi

produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan

pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.

Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang

sangat efektif :

i. Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berbeda di

tahap kematangan dan siklus hidup produk; gagasan di sini adalah

menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang

lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk

atau jasa organisasi saat ini,

ii. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh

perkembangan teknologi yang cepat,

iii. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan

harga “bagus”,

iv. Ketika organisasi dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.

v. Ketika organisasi memilki kapabilitas penelitian dan pengembangan

yang sangat kuat.

3. Strategi Diversifikasi

Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi (Divesification Strategies)

: terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki

kesesuaian strategi lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif; bisnis dikatakan tak

28

terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas

bisnis yang bernilai secara kompetitif.

a. Diversifikasi Terkait

Diversiffikasi terkait adalah bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis

memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.

Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang

sangat efektif :

i. Ketika organisasi berkonmpetisi di sebuah industri yang tidak mengalami

petumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat,

ii. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara

signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini,

iii. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan

musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan

yang ada saat ini di perusahaan,

iv. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang ada pada tahap

penurunan dari siklus hidup produk,

v. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

b. Diversifikasi Tak Terkait

Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupa

memanfaatkan kesesuaian strategi rantai nilai di antara bisnis. Diversifikasi tak terkait

melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaanperusahaan yang asetnya

29

bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek

pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi.

Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif :

i. Ketika pendapatan dari produk atau jasa saat ini dimiliki organisasi akan

meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang ridak

terkait,

ii. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif

dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh

margin laba dan pengembalian industri yang rendah,

iii. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk

memasarkan produk-produk yang baru kepada konsumen yang ada,

iv. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila

dibandingkan dengan produk organisasi saat ini,

v. Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam

penjualan dan laba tahunan,

vi. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan

untuk dapat bersaing dengan baik di industri yang baru,

vii. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang

menarik secara investasi,

viii. Ketika ada sinergi finansial anatra perusahaan yang diakuisisi dan

mengakuisisi,

ix. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini,

30

x. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara

historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.

4. Strategi Defensif

a. Penciutan

Penciutan (Retrenchment) terjadi manakala organisasi melakukan

pengelompokan ulang melalui biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang

menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan

dirancang untuk memperkuat komponen khusus dengan sumber daya yang terbatas dan

mengahadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Penciutan bisa

melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkannya,

memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik

yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun

sistem pengendalian beban.

Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat

efektif :

i. Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun

gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari

waktu ke waktu.

ii. Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri

tertentu,

iii. Ketika organisasi ditandai oleh ketidak efisiensian, profitabilitas yang

rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang

saham untuk memperbaiki kinerja organisasi,

31

iv. Ketika organisasi gagal memanfaatkan pelauang eksternal,

meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan

internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu,

v. Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga

reorganisais internal besar-besaran dibutuhkan.

b. Divestasi

Menjual satu divis atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi

(Divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisis atau

investasi strategis lebih jauh, divestasi dapat menjadi bagian dari keselurauhan strategi

penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang

membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu serius dengan aktivitas-

aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi

perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.

Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat

efektif :

i. Ketika sebuah organisasi menjalan kan strategi penciutan dan gagal untuk

mencapai perbaikan yang diperlukan,

ii. Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih

kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan,

iii. Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan

organisasi yang buruk,

iv. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagaian

organisasi yang lain

32

v. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak

dapat diperoleh dengan cara lain,

vi. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebauh organisasi.

c. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan

berwujudnya disebut lukuidasi (Liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan

kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional.

Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian

uang dalam jumlah yang besar.

Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat

efektif :

i. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan

divestasi, namun tak satupun berhasil,

ii. Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri

bangkrut,

iii. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian

mereka dengan menjual aset organisasi,

2.6.3 Analisis kompetitif Model 5 Kekuatan Porter

Menurut david (2009, p145-148), Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis

kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan

strategi oleh banyak industri. Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat

dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan.

33

Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: David (2009, p146)

Persaingan antar perusahaan saingan

Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari

5 kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil

hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan

perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi

dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan

fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.

Intensitas persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat ketika

jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam ukuran dan kapabilitas,

ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi

lazim. Persaingan juga meningkat mana kala konsumen dapat beralih merek dengan

mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; tatkala biaya tetap tinggi;

Daya Tawar Konsumen

Daya Tawar Pemasok

Potensi Masuknya Pesaing baru

Persaingan Antarperusahaan

Pesaing

Potensi Pengembangan

Produk Pengganti

34

kala produk bisa rusak atau musnah; ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau

turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan atau persediaan; saat produk

yang dijual adalah komoditas; ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi,

asal usul, dan budaya; serta manakala merger dan akuisisi lazim dalam industri. Saat

persaingan antar perusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam beberapa

kasus sampai berada pada titik dimana sebuah industri menjadi tidak menarik secara

inheren.

Potensi masuknya pesaing baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk kesuatu industri tertentu

intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya

perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara

cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik – trik praktis, kurangnya

pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan

modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulatif

pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang

menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam – diam berkubu, dan potensi

penyaringan pasar.

Potensi pengembangan produk pengganti

Dibanyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk –

produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk – produk pengganti meletakkan batas

tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk

pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang

lebih intens antar pesaing.

35

Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika

harga relatif produk pengganti tersebut turun dan mana kala biaya peralihan konsumen

juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap

pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut

untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.

Daya tawar pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan disuatu industri,

khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit

bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain

sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk

saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan

layanan yang baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih

rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang

berkepentingan.

Daya tawar konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume

besar, daya tawar mereka dapat mempresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi

intensitas di suatu industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang

panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen mana kala daya

tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli

adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen seringkali dapat

menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket – paket aksesori dalam

pengertian yang luas.

36

Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi

keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam

kondisi – kondisi berikut:

1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek pengganti pesaing.

2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.

3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.

4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual.

5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli

produk.

2.6.4 Perumusan Strategi

Menurut david (2009, p323-324), teknik-teknik perumusan strategi yang

terpenting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan 3 tahap.

Tahap satu, tahap input (input stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk

merumuskan strategi. Tahap dua, tahap pencocokan (matching stage), berfokus pada

penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor

eksternal dan internal utama. Tahap tiga, tahap keputusan (decision stage), melibatkan

satu teknik saja yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitave Strategic

Planning Matrix – QSPM).

2.6.4.1 Tahap Input

Menurut David (2009, p325), informasi yang diperoleh dari Matriks EFE,

Matriks IFE, dan CPM menjadi informasi input dasar untuk matriks-matriks tahap

pencocokan dan tahap keputusan.

37

Alat-alat input mendorong penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas

selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam

matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal

memungkinkan para penyusun strategi untuk menciptakan serta mengevaluasi strategi

alternatif penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan

peringkat yang tepat.

A. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Menurut David (2009, p158), Matriks EFE memungkinkan para penyusun

strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi dan ekonomi, sosial, budaya,

demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.

Matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:

Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagimana yang disebutkan dalam

proses audit eksternal. Masukkan sepuluh sampai 20 faktor, termasuk peluang

dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan.daftar terlebih dahulu

peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengna

persentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.

Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)

sampain 1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan signifikansi relatif dari

suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaanpeluang sering mendapat bobot

yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi

jika perusahaan sangat parah atau mengancam.

Berilah peringkat antara sampai satu sampai empat pada setiap faktor eksternal

utama menunjukkan seberapa baik strategi perusahaan saat ini dalam

38

merespons faktor tersebut, dimana 4 = respon sangat bagus, 3 = respon di atas

rata-rata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = respon di bawah rata-rata. Peringkat

didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Peringkat tersebut berbeda

antarperusahaan, bobot dilangkah nomor dua berbasis industri. Penting bahwa

baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.

Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.

Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot

total organisasi.

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam

Matriks EFE, skor bobot toal tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi

adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5.

B. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Menurut David (2009, p229), Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi

kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis dan juga menjadi

landasan utama mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.

Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks IFE.

Mariks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:

Buatlah daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam

proses audit proses audit internal. Masukkan sepuluh sampai 20 faktor internal,

termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu

kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan

menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.

39

Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)

sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu

menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan perusahaan.

Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal,

faktor faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja

organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama

dengan 1,0.

Berilah peringkat satu sampai empat pada setiap faktor untuk mengindikasikan

apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat

(peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Kekuatan harus mendapat

peringkat tiga atau empat dan kelemahan haru mendapat peringkat satu atau

dua. Periingkat diberikan berdasarkan perusahaan, sedangkan bobot di langkah

dua berbasis industri.

Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot

bagi masing-masing variabel.

Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot

total organisasi.

Terlepas dari berapa banyak faktor dimasukkan ke dalam Matriks FE, skor

bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan

skor rata-rata 2,5. Skor bobot total dibawah 2,5 mencirikan oraganisasi yang lemah

secara internal, sedangkan skor yang secara siginifikan berada di atas 2,5

mengindikasikan posisi internal yang kuat.

40

2.6.4.2 Tahap Pencocokan

Menurut David (2009, p325), tahap pencocokan kerangka perumusan strategi

terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun: Matriks SWOT,

Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar. Seluruhnya

bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang

dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor

keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi

alternatif.

A. Matriks SWOT

Menurut David (2009, p327), Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan

penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategis:

Strategi SO (Strength – Opportunities)

Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keutungan dari

peluang eksternal. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan

akan berjuang untuk mengatasi dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika

perusahaan dihapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan

berusaha untuk menghindari untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO (Weakness – Opportunities)

Bertujuan utnuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil

keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar muncul,

tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya untuk

memanfaatkan peluang tersebut.

Strategi ST (Strength – Threats)

41

Menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi

dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang

kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langusung di dalam lingkungan

eksternal.

Strategi WT (Weakness – Threats)

Merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan

internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah perusahaan yang

menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal sesungguhnya

berada dalam posisi yang membahayakan. Perusahaan tersebut harus berjuang

untuk bertahan, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau

memilih likuidasi.

Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Empat sel faktor utama, empat sel

strategi, dan satu sel kosong (sel kiri atas). Keempat sel strategi (SO, WO, ST, dan WT)

dikembangkan setelah melengkapi keempat sel faktor utama (S, W, O, T).

Terdapat delapan langkah dalam membentuk Matriks SWOT:

Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

Buat ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.

Buat daftar kekuatan internal utama perusahaan.

Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya

pada sel strategi SO.

Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan cata hasilanya

pada sel strategi WO.

42

Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilanya

pada sel strategi ST

Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya

pada sel strategi WT.

Tabel 2.1 SWOT

Kekuatan ( S ) Kelemahan ( W )

Peluang ( O ) Strategi SO Strategi WO

Ancaman ( T ) Strategi ST Strategi WT

Sumber: David (2009, 328-329)

B. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Menurut David (2009, p344), Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu

organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci:

skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Pada sumbu

x, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menujukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0

sampai 2,99dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Pada sumbu y, skor

bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap

sedang, dan skor3,0 sampai 4,0 adalah tinggi.

43

Gambar 2.2 Matriks IESumber: David (2009, p344)

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi

strategi yang berbeda, yaitu:

Ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat digambarkan

sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif

(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan (produk) atau

integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)

bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.

Divisi-divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan

baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and retain). Penetrasi

pasar dan pengembangan produk adalah strategi yang paling banyak digunakan

dalam jenis divisi ini.

44

Ketentuan umum untuk divisi masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen

atau divestasi (harvest or divest).

2.6.4.3 Tahap Keputusan

Matriks Perencanaan Strategis Kuatitatif (Quantitfative Strategic Planning

Matrix – QSPM) menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis

input dari tahap satu dan hasil pencocokan dari analisis tahap dua. Menurut David (2009,

p351), QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi

berbagai strategi alaternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan

penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. QSPM membutuhkan

penilaian intuitif yang baik.

Enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM:

a. Buatlah daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau

kelemhana internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi harus diambil dari

Matriks EFE dan Matriks IFE. Minimal sepuluh faktor keberhasilan eksternal

dan sepuluh faktor keberhasilan internal.

b. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini

sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE.

c. Cermati matriks tahap dua, identifikasi strategi alternatif yang harus

dipertimbangkan untuk diterpakan oleh organisasi. Catat strategi ini di baris

teratas QSPM dan kelompokkan dalam satu rangkaian ekslusif.

d. Tentukan skor daya tarik (Attractivenesss Score – AS). Skor AS adalah nilai

numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian

alternatif tertentu.Skor AS ditentukan dengan cara mengamati faktor eksternal

45

atau internal dengan mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini

mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawabannya ya, strategi

kemudian perlu diperbnandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut.Skor

AS harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan dara tarik relatif

satu strategi atas strategi lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu.

Kisaran skor AS adalah = 1 tidak memiliki saya tarik, 2 = daya tarik rendah, 3 =

daya tarik sedang. 4 = daya tarik tinggi. Faktor utama tidak memiliki pengaruh

terhadap pilihan spesisfik yang dibuat jika jawaban atas pertanyaan adalah

tidak. Skor AS tidak diberikan dalam rangkaian tersebut. Gunakan tanda “ – “

untuk menujukkan faktor utama tidak mempengaruhi pilihan tersebut.

e. Hitunglah Skor AS total, hasil kali antara bobot langkah dua dengan skor AS

langkah 4 di setiap baris. Skor AS total menunjukkan daya tarik relatif dari

setiap strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor

keberhasilan penting eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi

skor AS total, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut.

f. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total (Sum Total Attractiveness Scores

– STAS) di setiap kolom strategi QSPM. STAS menunjukkan strategi yang

paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi

menunjukkan srategi yang lebih menarik. Besarnya selisih STAS di rangkaian

alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi

terhadap strategi lain.

46

Tabel 2.2 Matriks QSPM

Alternatif Strategi

Faktor-faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2

AS STAS AS STAS

Peluang

Ancaman

Kekuatan

Ancaman

Total

Sumber: David (2009, p353)

2.7 Teori Statistika

2.7.1 Populasi

Menurut Riduwan dan Kuncoro (2007, p38), populasi adalah keseluruhan dari

karakteristik atau unit hasil pengukuran yang menjadi objek penelitian. Populasi

merupakan objek atau subjek yang berada pada suatu wilayah dan memenuhi syarat-

syarat tertentu berkaitan dengan masalah penelitian

2.7.2 Sampel

Sampel adalah bagian dari populasi yang mempunyai ciri-ciri atau keadaan

tertentu yang akan diteliti. Keuntungan sampel antara lain memudahkan untuk jumlah

47

sampel lebih sedikit dibandingkan dengan menggunkana populasi, lebih efisien (dalam

arti penghematan uang, waktu, dan tenaga), dan lebih teliti dalam pengumpulan data

(Riduwan dan Kuncoro. 2007, p49-50).

2.7.2.1 Tehnik Sampel

Menurut Riduwan dan Kuncoro (2007, p40-41), tekni sampling adalah cara

mengambil sampel yang representatif dari populasi. Pada umumnya, teknik sampling

dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu:

a. Probability sampling

Teknik sampling yang memberikan peluang yang sama bagis etiap unsur untuk

dipilih menjadi anggota sampel.

b. Nonprobability sampling

Teknik pengambilan sampel yang tidak memberi peluang yang sama untuk

setiap unsur anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel.

2.8 Analisa dan Perancangan Sistem

2.8.1 Analisis Sistem

Menurut Bentley dan Whitten (2007, p32) analisis sistem adalah studi

mengenai problem domain bisinis untuk merekomendasikan pengembangan dan

mendefinisikan persyaratan bisnis dan prioritas solusi.

2.8.2 Perancangan Sistem

Menurut Bentley dan Whitten (2007, p33) perancangan sistem adalah

pengembangan atau solusi teknikal berbasis komputer untuk persyaratan bisnis yang

diidentifikasikan dalam analisis sistem.

48

2.9 Object Oriented Analysis and Design (OOAD)

2.9.1 Pengertian OOAD

Menurut Mathiassen et al. (2000, p135), OOAD adalah suatu metode untuk

analisis dan perancangan sistem yang berorientasi pada objek. Objek menurut

Mathiassen et al. (2000, p4) adalah suatu entitas yang memiliki indentitas, state, dan

behavior. Identitas objek dalam objek menunjukkan bagaimana objek tersebut dapat

dibedakan dengna objek lainnya dalam suatu konteks oleh para pengguna. Sedangkan

identitas objek dalam perancangan menunjukkan bagaimana objek-objek lain dalam

sistem dapat mengenali objek tersebut dan bagaimana mengkasesnya.

2.9.2 System Definition

Dalam melakukan analisis dan perancangan sistem, langkah awal yang harus

dilakukan adalah menggambarkan sistem tersebut terlebih dahulu. System definiton

merupakan deskripsi singkat dari sistem yang terkomputerisasi yang dituliskan dalam

bahasa alamiah (Mathiassen et al., 2000, p24).

2.9.3 Rich Picture

Menurut Mathiassen et al. (2000, p26), rich picture adalah gambaran informasi

mengenai situasi yang digambarkan ilustrator. Rich picture memiliki fokus pada aspek

penting dari situasi yang digambarkan.

2.9.4 Use Case Diagram

Menurut Mathiassen et al. (2000, p343), diagram use case digunakan untuk

menunjukkan hubungan antara aktor dengan use case. Aktor merupakan abstraksi dari

pengguna atau sistem lain yang berinteraksi dengan sistem sasaran. Use case adalah pola

49

interkasi antara sistem dan aktor dalam application domain. (Mathiassen et al., 2000,

p119-120)

Gambar 2.3 Notasi untuk Usecase Diagram

Sumber : Mathiassen et al. (2000, p343)

2.9.5 Sequence Diagram

Menurut Mathiassen et al. (2000, p340), sequence diagram menunjukkan

interaksi antara objek-objek yang diurutkan dalam suatu rentetan waktu. Sequence

diagram banyak digunakan untuk merepresentasikan detil interaksi objek yang terjadi

pada sebuah use case dan dapat dilihat sebagai detil spesifikasi dari use case. sequence

diaram menunjukkan interaksi antara objek-objek yang diurutkan dalam suatu rentetan

waktu. Sequence diagram banyak digunakan untuk merepresentasikan detail interaksi

objek yang terjadi pada sebuah use case dan dapat dilihat sebagai detail spesifikasi dari

use case (Bennett et al., 2006, p253).

50

Gambar 2.4 Notasi untuk Sequence Diagram

Sumber: Mathiassen et al. (2000, p340)

2.9.6 Class Diagram

Menurut Mathiassen et al. (2000, p336) class diagram mendeskripsikan

kumpulan dari class dan hubungan strukturalnya. Class didefinisikan sebagai suatu

deskripsi dari kumpulan objek yang memiliki struktur, perilaku, pola perilaku dan atribut

yang serupa. (Mathiassen et al., 2000, p69). Class adalah deskripsi dari kumpulan objek

yang memiliki struktur, pola perilaku, dan atribut yang sama (Mathiassen et al., 2000,

p53).

Atribut adalah penjelasan mengenai properti dari suatu class atau sebuat event

(Mathiassen et al., 2000, p89). Event adalah abstraksi dari kegiatan atau proses yang

dilakukan atau dialami oleh satu atau lebih objek (Mathiassen et al., 2000, p51-52).

51

Gambar 2.5 Notasi Dasar untuk Class Diagram

Sumber : Mathiassen et al. (2000, p337)

2.9.7 Navigation Diagram

Menurut Mathiassen et al. (2000, p344), navigation diagram adalah jenis

statechart diagram khusus yang berfokus pada keseluruhan user interface yang dinamis.

Diagram ini menunjukkan window yang berhubungan dan bertransisi diantara window

tersebut.

Gambar 2.6 Notasi untuk Navigation Diagram

Sumber : Mathiassen et al. (2000, p344)

52

2.9.8 User Interface

Menurut Mathiassen et al. (2000, p151), interface adalah fasilitas yang

membuat sebuah model dan fungsi dari sistem yang tersedia untuk aktor. Sedangkan

user interface adalah suatu fasilitas bagi pengguna untuk berinteraksi dengan sistem.

Tujuan dari dari tahapan interface adalah untuk menentukan tampilan dari sebuah

sistem.

53

2.10 Kerangka Berpikir

Gambar 2.7 Kerangka Berpikir