universitas indonesia perancangan strategi e...

UNIVERSITAS INDONESIA

PERANCANGAN STRATEGI E-COMMERCE PADA USAHA MIKRO KECIL MENENGAH:

STUDI KASUS BUANA NIAGA

KARYA AKHIR

ANWAR FU’ADI

1106144411

FAKULTAS ILMU KOMPUTER PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI

JAKARTA JULI 2013

Perancangan strategi..., Anwar Fu Adi, FASILKOM UI, 2013

UNIVERSITAS INDONESIA

PERANCANGAN STRATEGI E-COMMERCE PADA USAHA MIKRO KECIL MENENGAH:

STUDI KASUS BUANA NIAGA

KARYA AKHIR

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi

ANWAR FU’ADI

1106144411

FAKULTAS ILMU KOMPUTER PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI

JAKARTA JULI 2013


ii

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Karya Akhir ini adalah hasil karya saya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar.

Nama : Anwar Fu’adi

NPM : 1106144411

Tanda tangan : _______________

Tanggal : 12 Juli 2013


iii

HALAMAN PENGESAHAN

Karya Akhir ini diajukan oleh: Nama : Anwar Fu’adi NPM : 1106144411 Program Studi : Magister Teknologi Informasi Judul Karya Akhir : Perancangan Strategi E-Commerce pada Usaha Mikro

Kecil Menengah: Studi Kasus Buana Niaga

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu Komputer, Universitas Indonesia.

DEWAN PENGUJI

Pembimbing : Riri Satria, S.Kom., M.M. ( ................................. )

Penguji : Betty Purwandari, Ph.D. ( ................................. )

Penguji : Dr. Achmad Nizar Hidayanto ( ................................. )

Ditetapkan di : Jakarta Tanggal : ……………………………..


iv

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur saya panjatkan kepada Allah SWT yang telah melimpahkan berkat

dan rahmatnya kepada saya dalam pengerjaan karya akhir ini.

Saya menyadari bahwa tanpa dukungan, bantuan, dan bimbingan dari berbagai

pihak, sangatlah sulit bagi saya untuk menyelesaikan karya akhir ini. Oleh karena

itu, saya mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Riri Satria selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu,

tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan penyusunan karya akhir ini;

2. Henry Christianto selaku asisten pembimbing utama yang telah

memberikan masukan-masukan dan petunjuk yang luar biasa;

3. Haris Munandar dan Rakmad Robbi selaku asisten pembimbing yang telah

memberi berbagai masukan berharga dari penyusunan proposal hingga

karya akhir ini dapat diselesaikan;

4. Henrik Tio, Toien Bernadhie, dan QK Dikara Barcah sebagai para ahli

yang telah meluangkan waktu ditengah kesibukannya sebagai praktisi

maupun akademisi untuk membantu pelaksanaan karya akhir ini;

5. Keluarga saya yang telah memberikan dukungan moral selama

pelaksanaan penelitian;

6. Kerabat dan sahabat yang tidak dapat saya sebutkan satu per satu, yang

telah memberikan dukungan dan bantuan dalam berbagai bentuk.

Semoga Allah SWT berkenan membalas segala kebaikan dari semua pihak yang

telah membantu dan semoga karya akhir ini dapat membawa manfaat bagi

pengembangan ilmu.

Jakarta, 12 Juli 2013

Anwar Fu’adi


v

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai civitas academica Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di bawah

ini:

Nama : Anwar Fu’adi

NPM : 1106144411

Program Studi : Magister Teknologi Informasi

Fakultas : Ilmu Komputer

Jenis Karya : Karya Akhir

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive Royalty-Free

Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul:

Perancangan Strategi E-Commerce pada Usaha Mikro Kecil Menengah:

Studi Kasus Buana Niaga

Beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti

Noneksklusif ini, Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmediakan atau

mengalihformatkan, mengelola dalam bentuk bentuk pangkalan data (database),

merawat, dan memublikasikan karya akhir saya tanpa meminta izin dari saya selama

tetap mencantumkan saya sebagai penulis atau pencipta dan sebagai pemilik hak

cipta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di: Jakarta

Pada tanggal: 12 Juli 2013

Yang menyatakan

Anwar Fu’adi


vi Universitas Indonesia

ABSTRAK

Nama : Anwar Fu’adi Program Studi : Magister Teknologi Informasi Judul : Perancangan Strategi E-Commerce pada Usaha Mikro

Kecil Menengah: Studi Kasus Buana Niaga

Buana Niaga adalah sebuah UMKM yang bergerak di bisnis ritel. Pada awal pendirian perusahaan, pemilik mentargetkan payback period maksimal dalam waktu satu tahun. Namun tren laba operasional yang diperoleh menunjukkan bahwa target tersebut tidak akan tercapai. Penelitian ini mengkaji bagaimana strategi Buana Niaga untuk menerapkan e-commerce dengan tujuan memperluas jangkauan pasar untuk meningkatkan laba operasional.

Penelitian dilakukan dengan menggunakan metodologi kualitatif. Dalam proses penyusunan strategi, penelitian ini menggunakan pendekatan perumusan strategi e-commerce Dave Chaffey yang terdiri dari empat tahap. Tahap analisis strategis dilakukan terhadap kondisi internal dan eksternal secara mikro maupun makro melalui analisis SWOT. Data dikumpulkan melalui proses observasi, wawancara, dan studi literatur. Tahap perumusan tujuan strategis dilakukan dengan merumuskan misi, nilai-nilai, dan visi. Tahap formulasi strategi dilakukan dengan membuat 8 keputusan keputusan e-commerce. Tahap penyusunan rencana kerja dilakukan dengan mengikuti kerangka kerja Balanced Scorecard.

Penelitian ini menemukan 3 kekuatan, 5 kelemahan, 18 peluang, 5 ancaman yang dimiliki oleh Buana Niaga. Analisis terhadap beragam faktor tersebut menghasilkan 15 sasaran strategis, 21 indikator kinerja, dan 14 inisiatif strategis. Inisiatif strategis selanjutnya dijabarkan dengan acuan 8 keputusan strategi e-commerce dan disusun dalam sebuah rencana kerja tahunan.

Kata kunci: Buana Niaga, UMKM, Strategi E-commerce, Balanced Scorecard xii+78 halaman; 10 tabel; 24 gambar; 50 lampiran


vii Universitas Indonesia

ABSTRACT

Name : Anwar Fu’adi Study Program : Magister of Information Technology Title : Design of E-Commerce Strategy in Micro Small and

Medium Enterprises: Case Studies Buana Niaga

Buana Niaga is an SME engaged in the retail business. At the beginning of the establishment of the company, the owner expects a maximum payback period within one year. However, operating profit trends obtained indicate that the target will not be achieved. This study examines how Buana Niaga strategy for implementing e-commerce in order to expand the reach of the market to increase operating profit.

The research was conducted using qualitative methodology. In the process of strategy formulation, this research was used an e-commerce strategy formulation approach developed by Dave Chaffey which consists of four stages. Strategic analysis phase carried out on the internal and external conditions in micro and macro through a SWOT analysis. Data were collected through a process of observation, interviews, and literature study. Strategic objectives phase is done by formulating the mission, values, and vision. Strategy formulation phase is done by making 8 decision of e-commerce. Strategic implementation phase is done by following the Balanced Scorecard framework.

This research found 3 strengths, 5 weaknesses, 18 opportunities, 5 threats owned by Buana Niaga. Analysis of the various factors that produce 15 strategic objectives, 21 performance indicators, and 14 strategic initiatives. Further strategic initiatives outlined with reference 8 decisions of e-commerce and compiled in an annual work plan.

Keyword: Buana Niaga, SME, E-Commerce Strategy, Balanced Scorecard xii+78 pages; 10 tables; 24 figures; 50 attachments


viii Universitas Indonesia

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................ i HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS .................................................. ii

HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................. iii UCAPAN TERIMA KASIH ............................................................................... iv

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS ............................................................. v

ABSTRAK ......................................................................................................... vi ABSTRACT ...................................................................................................... vii

DAFTAR ISI .................................................................................................... viii DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... x

DAFTAR TABEL .............................................................................................. xi DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................... xii

1 PENDAHULUAN ........................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ..................................................................................... 1

1.2 Perumusan Masalah .............................................................................. 2

1.3 Pertanyaan Penelitian ........................................................................... 6

1.4 Tujuan Penelitian .................................................................................. 6

1.5 Manfaat Penelitian ................................................................................ 7

1.6 Ruang Lingkup Penelitian .................................................................... 7

2 TINJAUAN PUSTAKA .................................................................................. 8

2.1 Usaha Mikro Kecil Menengah .............................................................. 8

2.2 Industri Ritel ........................................................................................ 9

2.3 Ansoff’s Product/Market Grid ............................................................ 10

2.4 E-Commerce dan E-Business .............................................................. 12

2.5 Strategi E-Business ............................................................................. 15

2.6 Kerangka Kerja 7s McKinsey ............................................................. 18

2.7 Porter’s Five Forces ........................................................................... 19

2.8 Kerangka Kerja SLEPT ...................................................................... 21

2.9 Analisis SWOT .................................................................................. 22

2.10 Balanced Scorecard............................................................................ 23

2.11 Penelitian Sebelumnya ....................................................................... 24


ix Universitas Indonesia

2.12 Kerangka Teoretis .............................................................................. 26

3 METODOLOGI PENELITIAN ................................................................... 28

3.1 Desain Penelitian ................................................................................ 28

3.2 Metode Pengumpulan Data ................................................................. 30

3.3 Metode Analisis Data ......................................................................... 32

4 DESKRIPSI PERUSAHAAN ....................................................................... 34

4.1 Model Bisnis ...................................................................................... 34

4.2 Bisanawar.com ................................................................................... 35

5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN ................................................................ 36

5.1 Analisis Strategis ................................................................................ 36

5.1.1 Analisis Kondisi Lingkungan Internal ........................................... 36

5.1.2 Analisis Kondisi Lingkungan Eksternal Mikro .............................. 40

5.1.3 Analisis Kondisi Lingkungan Eksternal Makro ............................. 44

5.1.4 Analisis SWOT ............................................................................. 49

5.2 Tujuan Strategis.................................................................................. 51

5.3 Formulasi Strategi .............................................................................. 52

5.4 Penyusunan Rencana Kerja................................................................. 64

5.4.1 Peta Strategi.................................................................................. 64

5.4.2 Indikator Kinerja dan Inisiatif Strategis ......................................... 65

5.4.3 Susunan Rencana Kerja ................................................................ 70

6 KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................................... 75

6.1 Kesimpulan ........................................................................................ 75

6.2 Saran .................................................................................................. 76

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 77


x Universitas Indonesia

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Perbandingan Tren Dengan Target Tren Laba Operasional ............... 3

Gambar 1.2 Diagram Ishikawa Analisis Akar Masalah ......................................... 4

Gambar 2.1 Konsep Disintermediation Pada Kanal Distribusi Produk ................ 10

Gambar 2.2 Ansoff’s Product Market Grid (Have, 2003) .................................... 12

Gambar 2.3 Buy-Side dan Sell-Side E-Commerce (Chaffey, 2009) ..................... 13

Gambar 2.4 Hubungan Antara E-Business dan E-Commerce (Chaffey, 2009) .... 14

Gambar 2.5 Model Penyusunan Strategi E-Business (Chaffey, 2009) ................. 16

Gambar 2.6 Elemen kerangka kerja 7s McKinsey (Have, 2003) ......................... 18

Gambar 2.7 Porter’s Five Forces ....................................................................... 20

Gambar 2.8 Matrik SWOT (Have, 2003)............................................................ 22

Gambar 2.9 Empat Perspektif Di Dalam BSC (Niven, 2002) .............................. 23

Gambar 2.10 Kerangka Teoretis Penelitian ........................................................ 27

Gambar 3.1 Desain Penelitian ............................................................................ 28

Gambar 4.1 Tampilan Layar PoS Buana Niaga .................................................. 35

Gambar 5.1 E-Business Channel Priorities ........................................................ 53

Gambar 5.2 Market and Product Development ................................................... 54

Gambar 5.3 Positioning and Differentiation Strategies ...................................... 56

Gambar 5.4 Business and Revenue Models ......................................................... 58

Gambar 5.5 Marketplace Restructuring.............................................................. 59

Gambar 5.6 Supply-Chain Management Capabilities ......................................... 61

Gambar 5.7 Internal Knowledge Management Capabilities ................................ 62

Gambar 5.8 Organizational Resourcing and Capabilities ................................... 63

Gambar 5.9 Peta Strategi Buana Niaga ............................................................... 64

Gambar 5.10 Diagram Rencana Kerja ................................................................ 74


xi Universitas Indonesia

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Kriteria Klasifikasi Jenis Usaha ............................................................ 9

Tabel 3.1 Jenis Analisis dan Teknik Pengumpulan Data ..................................... 32

Tabel 5.1 Kondisi Lingkungan Internal .............................................................. 36

Tabel 5.2 Kondisi Lingkungan Eksternal Mikro ................................................. 40

Tabel 5.3 Kondisi Lingkungan Eksternal Makro ................................................ 44

Tabel 5.4 Matrik SWOT .................................................................................... 50

Tabel 5.5 Indikator Kinerja Perspektif Finansial................................................. 66

Tabel 5.6 Indikator Kinerja Perspektif Pelanggan ............................................... 66

Tabel 5.7 Indikator Kinerja Perspektif Proses Internal ........................................ 67

Tabel 5.8 Indikator Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .............. 69


xii Universitas Indonesia

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN A TRANSKRIP WAWANCARA DENGAN HENRIK TIO................................ A-1

LAMPIRAN B TRANSKRIP WAWANCARA DENGAN TOIEN BERNADHIE RADIX ...... B-1

LAMPIRAN C TRANSKRIP WAWANCARA DENGAN QK DIKARA BARCAH ............... C-1

LAMPIRAN D RANGKUMAN DATA WAWANCARA ........................................................ D-1


1 Universitas Indonesia

BAB 1 PENDAHULUAN

Penelitian ini diawali dengan penjabaran latar belakang yang menjadi dasar

pelaksanaan dan dilanjutkan dengan perumusan masalah. Dari perumusan

masalah didapatkan pertanyaan penelitian. Selanjutnya dijabarkan pula hal-hal

yang menjadi tujuan dan manfaat penelitian, serta hal-hal yang menjadi ruang

lingkup penelitian.

1.1 Latar Belakang

Kondisi ekonomi Indonesia secara makro menunjukkan adanya pertumbuhan.

Pada tahun 2011 tercatat Indonesia mengalami pertumbuhan ekonomi 6,5%

dibanding dengan tahun 2010 (BPS RI, 2012). Sedangkan pada tahun 2012

tercatat pertumbuhan ekonomi sebesar 6,4% pada kuartal pertama, 6,3% pada

kuartal kedua, dan 6,1% pada kuartal ketiga (World Bank, 2012). Pertumbuhan ini

adalah pertumbuhan yang dilihat dari Produk Domestik Bruto (PDB) yakni

pertumbuhan kapasitas produksi secara akumulasi dari berbagai sektor industri.

Dari segi ekspor komoditas, perekonomian global yang masih dalam kondisi

lemah dan tidak stabil membuat permintaan menurun sehingga menurunkan nilai

ekspor sebesar 7,6% (World Bank, 2012). Pertumbuhan ekonomi yang konstan di

atas 6% di tengah turunnya nilai ekspor ini menunjukkan bahwa pertumbuhan

ekonomi yang terjadi merupakan dampak dari meningkatnya permintaan dalam

negeri. Hal ini menunjukkan bahwa pertumbuhan ekonomi ini terjadi seiring

dengan meningkatnya daya beli masyarakat.

Selain pertumbuhan di bidang perekonomian, pertumbuhan di bidang

pemanfaatan teknologi khususnya internet juga terjadi. Berdasarkan hasil survei

Asosiasi Penyelenggara Jasa Internet Indonesia (APJII) tahun 2012 tercatat

pengguna internet di Indonesia telah mencapai 63 juta pengguna. Jumlah ini

merupakan 24,3% dari populasi penduduk (antaranews.com).


2

Universitas Indonesia

Jumlah pengguna internet yang besar disertai daya beli yang tinggi dapat

membuat kegiatan jual beli secara online (e-commerce) di Indonesia juga

mengalami pertumbuhan. Hal ini dibenarkan oleh Azhar Hasyim, Direktur E-

Business Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kemkominfo), dengan

menyatakan bahwa potensi pasar bisnis e-commerce tahun 2012 bisa mencapai Rp

330 triliun sehingga cukup potensial. Pembenaran mengenai pertumbuhan e-

commerce ini juga diutarakan oleh kalangan pebisnis seperti Hendrik Tio, Pemilik

bisnis e-commerce Bhinneka.com, dengan menargetkan pertumbuhan pendapatan

sebesar 20% untuk tahun 2013 (indonesianfinancetoday.com).

Pertumbuhan e-commerce di Indonesia seperti yang telah dijelaskan sebelumnya,

dapat menjadi peluang bagi pelaku bisnis, tidak hanya bagi yang sudah

berkecimpung di dunia e-commerce, melainkan juga bagi perusahaan yang belum

memanfaatkan e-commerce sebagai salah satu kanal untuk memasarkan

produknya. Sebagai salah satu contoh adalah Buana Niaga. Perusahaan ini adalah

UMKM di bidang ritel alat tulis kantor dan sekolah dan ritel aksesori untuk

handphone, smartphone, dan tablet. Dalam menjalankan bisnisnya Buana Niaga

belum memanfaakan e-commerce sebagai kanal pemasaran produknya.

1.2 Perumusan Masalah

Buana Niaga adalah perusahaan ritel yang didirikan, dimiliki, dan dikelola secara

langsung oleh peneliti. Di dalam subbab perumusan masalah ini, peneliti mencoba

untuk merumuskan masalah berdasarkan pengalaman pribadi di dalam

pengelolaan Buana Niaga. Perumusan masalah ini akan menjadi dasar

pelaksanaan penelitian.

Buana Niaga mulai beroperasi pada tanggal 15 Februari 2012. UMKM ini

didirikan dengan modal awal dari sebesar 40 juta rupiah. Sebagai pemilik modal,

peneliti menargetkan modal tersebut dapat mencapai payback period maksimal

dalam waktu satu tahun, namun data transaksi Buana Niaga menunjukkan bahwa

tren laba operasional yang diterima setiap bulan masih belum mencapai target

yang diinginkan. Tren laba operasional dibandingkan dengan target yang

diinginkan dapat dilihat pada Gambar 1.1.


3


Gambar 1.1 Perbandingan Tren Dengan Target Tren Laba Operasional

Untuk mencari sumber masalah dari adanya kesenjangan tren laba operasional dan

target tren yang terjadi di Buana Niaga dilakukan analisis dengan menggunakan

diagram ishikawa yang juga dikenal dengan istilah fish bone diagram atau

diagram tulang ikan. Diagram ishikawa merupakan metode analisis penyebab

masalah yang dikaji dengan menggambarkan setiap akar permasalahan yang

dikumpulkan berdasarkan kelompok masalah. Berikut adalah diagram ishikawa

untuk permasalahan yang dihadapi Buana Niaga.


4


Gambar 1.2 Diagram Ishikawa Analisis Akar Masalah


5


Gambar 1.2 membagi akar masalah ke dalam tiga kelompok masalah yakni

layanan pelanggan, pesaing, dan pasar. Berikut dijabarkan seraca lebih rinci

mengenai akar-akar masalah tersebut.

1) Layanan Pelanggan

Layanan purna jual tidak memuaskan. Sebagian produk yang ditawarkan

oleh Buana Niaga hanya memiliki garansi pemakaian yang pendek.

Sebagian lagi tidak bergaransi. Jadi setelah produk diuji dan berjalan

normal maka sepenuhnya produk tersebut menjadi tanggung jawab

pelanggan. Hal ini dapat menyebabkan ketidakpuasan pelanggan ketika

produk mengalami kerusakan dan pelanggan tidak dapat mengajukan

komplain. Pelanggan yang tidak puas cenderung menceritakan kepada

orang lain dan pastinya tidak akan kembali untuk berbelanja.

2) Pesaing

a) Pesaing memiliki brand yang lebih terkenal

Beberapa pesaing yang sudah beroperasi lebih lama telah memiliki

pelanggan tetap. Sehingga Buana Niaga sebagai pendatang baru

kesulitan untuk mendapatkan pelanggan.

b) Harga jual pesaing lebih kompetitif

Pesaing dengan modal yang lebih besar memiliki kemampuan untuk

menekan harga produk sehingga dapat memberikan harga yang lebih

kompetitif kepada pelanggan. Dengan modal yang terbatas Buana

Niaga kesulitan untuk bersaing dengan harga yang kompetitif.

3) Pasar

Jangkauan pasar sempit dan terbatas. Jangkauan pasar Buana Niaga hanya

sebatas masyarakat yang tinggal di sekitar lokasi Buana Niaga beroperasi.

Jangkauan pasar yang sempit ini membuat pelanggan yang bisa diraih

sedikit sekali. Untuk dapat memperluas jangkauan pasar Buana Niaga

dapat menggarap online channel. Namun sampai saat ini online channel

belum digarap oleh Buana Niaga.


6


1.3 Pertanyaan Penelitian

Perumusan masalah menunjukkan bahwa tren laba operasional yang diterima

Buana Niaga harus ditingkatkan. Berdasarkan analisis masalah yang telah

dilakukan terdapat beberapa akar masalah yang bisa dijadikan dasar penelitian.

Dalam penelitian ini, penelitian dikhususkan kepada akar masalah belum

digarapnya online channel sebagai salah satu kanal penjualan produk yakni

dengan penerapan e-commerce. Atas dasar ini pertanyaan penelitian didefinisikan

sebagai berikut:

Bagaimana strategi e-commerce Buana Niaga agar dapat memperluas

jangkauan pasar untuk meningkatkan laba operasional ?

Dari pertanyaan penelitian tersebut, pada bab ini selanjutnya akan dijabarkan

tujuan dan manfaat penelitian serta ruang lingkup penelitian.

1.4 Tujuan Penelitian

Dari pertanyaan penelitian tersebut, tujuan penelitian ini dirumuskan sebagai

berikut:

1) Membuat strategi penerapan e-commerce untuk Buana Niaga

Untuk dapat meningkatkan laba operasional Buana Niaga, salah satunya

dapat dilakukan dengan menjangkau pasar yang lebih luas. Untuk

keperluan ini Buana Niaga akan menerapkan e-commerce. Transformasi

bisnis dari yang sebelumnya hanya bersifat offline menjadi online dengan

penerapan e-commerce membutuhkan kerangka strategi yang jelas dan

matang. Strategi yang dimaksud merupakan formulasi dari berbagai

analisis yang dilakukan di dalam penelitian ini.

2) Membuat rencana kerja penerapan strategi

Dari formulasi strategi yang telah dilakukan, selanjutnya disusun menjadi

rencana kerja Buana Niaga untuk menerapkan e-commerce. Rencana kerja

ini memberikan kerangka waktu dan urutan implementasi yang dapat

menjadi sarana untuk memantau proses penerapan strategi.


7


1.5 Manfaat Penelitian

Penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi para stakeholder dalam dunia e-

commerce baik dari segi praktis maupun teoretis. Uraian manfaat ini didefinisikan

sebagai berikut:

1) Bagi Buana Niaga, hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai kerangka

strategi sekaligus rencana kerja yang menjadi acuan dalam

mentransformasikan model bisnis dari offline menjadi online.

2) Bagi masyarakat, penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan edukasi

untuk menambah wawasan tentang dunia e-commerce. Selain itu juga

dapat digunakan sebagai referensi bagi siapa saja yang ingin memulai

bisnis dengan memanfaatkan e-commerce.

3) Bagi Akademisi, penelitian ini dapat dijadikan sebagai referensi untuk

kegiatan akademik seperti penelitian serupa di waktu yang akan datang.

1.6 Ruang Lingkup Penelitian

Untuk membuat penelitian ini fokus kepada tujuan penelitian maka ruang lingkup

penelitian ini dibatasi pada hal-hal berikut:

1) Studi kasus Buana Niaga. Penelitian ini akan dijalankan secara unik yakni

dengan studi kasus UMKM Buana Niaga. Hasil dari penelitian juga

dipastikan unik sesuai dengan studi kasus yang dijalankan

2) Studi dibatasi pada perancangan strategi e-commerce. Penelitian ini tidak

mencakup strategi pemasaran secara menyeluruh. Begitu juga aspek-aspek

manajerial seperti pengelolaan sumber daya manusia tidak dibahas di

dalam penelitian ini.



BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

Dalam bab ini dijabarkan teori-teori yang menjadi dasar dalam menjalankan

penelitian ini. Selain itu beberapa penelitian terdahulu yang sejenis juga

dijabarkan agar penelitian ini tidak mengulang penelitian yang pernah dilakukan

sebelumnya. Selain menghindari pengulangan pembahasan penelitian terdahulu

juga dapat menjadi referensi dalam menjalankan penelitian ini. Di akhir bab,

semua teori-teori yang telah dijabarkan akan dirangkum menjadi satu gambar

dalam bentuk kerangka teoretis.

2.1 Usaha Mikro Kecil Menengah

Berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia nomor 20 tahun 2008 tentang

Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah, pengertian dari masing masing klasifikasi

usaha adalah sebagai berikut:

Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau

badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro

sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.

Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang

dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan

anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai,

atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari Usaha

Menengah atau Usaha Besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil

sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini.

Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri,

yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan

merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki,

dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung

dengan Usaha Kecil atau Usaha Besar dengan jumlah kekayaan bersih atau

hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.


9


Usaha Besar adalah usaha ekonomi produktif yang dilakukan oleh badan

usaha dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan lebih

besar dari Usaha Menengah, yang meliputi usaha nasional milik negara

atau swasta, usaha patungan, dan usaha asing yang melakukankegiatan

ekonomi di Indonesia.

Batasan untuk menentukan klasifikasi jenis usaha ditentukan berdasarkan dua

kriteria yakni kekayaan maksimal dan penjualan tahunan maksimal. Berikut

adalah kriteria dari masing-masing klasifikasi jenis usaha.

Tabel 2.1 Kriteria Klasifikasi Jenis Usaha

Kriteria Mikro Kecil Menengah Dalam Juta Rupiah

Kekayaan Maksimal 50 500 10.000

Penjualan Tahunan Maksimal 300 2.500 50.000

2.2 Industri Ritel

Menurut Komisi Pengawas Persaingan Usaha Republik Indonesia (KPPU), dalam

buletinnya yang bernama Kompetisi edisi 34 tahun 2012 ritel diartikan sebagai

salah satu cara pemasaran produk meliputi semua aktivitas yang melibatkan

penjualan barang secara langsung ke konsumen akhir untuk penggunaan pribadi

dan bukan bisnis (KPPU RI, 2012). Dengan pengertian tersebut perusahaan yang

bergerak di industri ritel dapat diartikan sebagai perusahaan yang langsung

berinteraksi dengan konsumen akhir.

Pada Gambar 2.1 bagian (a) dan (b) menunjukkan kanal distribusi perusahaan ritel

yang menjalankan bisnisnya dengan menyalurkan barang secara langsung kepada

konsumen akhir. Pada bagian tersebut perusahaan ritel dapat memperoleh pasokan

barang baik dari grosir maupun secara langsung dari produsen. Bagian (c)

menunjukan bahwa produsen juga dapat memposisikan dirinya sebagai peritel jika

memasarkan produknya secara langsung kepada konsumen akhir.


10


Gambar 2.1 Konsep Disintermediation Pada Kanal Distribusi Produk

(Chaffey, 2009)

Jumlah penduduk Indonesia tahun 2012 telah mencapai angka di atas 237juta jiwa

(PTKPT, 2013). Jumlah penduduk yang sangat tinggi tersebut dengan diiringi

pertumbuhan ekonomi serta daya beli masyarakat yang terus tumbuh menjadikan

Indonesia sebagai pasar yang menarik bagi industri ritel. Hal ini dibenarkan oleh

KPPU dengan menyatakan bahwa pertumbuhan industri ritel di Indonesia

mencapai angka 30% (KPPU RI, 2012).

2.3 Ansoff’s Product/Market Grid

Ansoff’s Product/Market Grid (APMG) merupakan sebuah kerangka kerja yang

dapat digunakan untuk mengidentifikasi peluang perusahaan untuk mendapatkan

pertumbuhan. kerangka kerja ini disusun dengan pendekatan matrik dua dimensi

yang berisi products dan markets seperti pada Gambar 2.2.

Dari Gambar 2.2 terdapat empat jenis strategi generik yang dapat dipakai oleh

perusahaan untuk mendapakan pertumbuhan. Secara lebih detail empat strategi

tersebut dijelaskan sebagai berikut (Have, 2003):

1. Market Penetration

Strategi ini fokus untuk memaksimalkan daya saing perusahaan untuk

pasar yang sama dengan produk yang sama. Dengan kata lain strategi ini

fokus kepada usaha-usaha yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan


11


pangsa pasar yang dimiliki dengan mengeksploitasi kelemahan kompetitor

dan memaksimalkan peluang yang masih dimiliki.

2. Market Development

Dengan strategi market development perusahaan akan menggunakan

produk yang sama untuk memasuki pasar yang baru atau dengan

memanfaatkan kanal yang baru. Sebagai cohtoh jika Wallmart masuk ke

Indonesia.

3. Product Development

Strategi product development dilakuan dengan memanfaatkan pasar yang

sudah ada dengan menawarkan varian produk yang baru. Sebagai contoh

adalah ketika Indofood menawarkan produk baru seperti indomie cabai

hijau.

4. Diversification

Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan menciptakan produk baru

dan memasarkannya ke target pasar yang baru. Sebagai contoh adalah

Polytron yang mencoba menawarkan produk smartphone. Strategi

diversification sendiri dapat dibagi kedalam empat jenis sebagai berikut

(Have, 2003):

a. Horizontal diversification: Produk yang baru ditawarkan kepada

pasar yang sama

b. Vertical integration: Perusahaan mencoba masuk bidang usaha

pemasoknya untuk mengamankan pasokan produk atau bahan

baku.

c. Concentric diversification: Produk baru yang ditawarkan masih

berhubungan dengan produk yang biasanya ditawarkan.

d. Conglomerate diversification: Produk baru yang ditawarkan dan

pasar yang dijadikan target benar-benar berbeda dengan

sebelumnya.


12


Gambar 2.2 Ansoff’s Product Market Grid (Have, 2003)

2.4 E-Commerce dan E-Business

Secara awam e-commerce dapat diartikan sebagai kegiatan jual beli dengan

memanfaatkan teknologi internet. Namun jika dilihat dari proses-proses yang

terjadi secara lebih detail, e-commerce tidak hanya mencakup kegiatan jual dan

beli saja namun juga mencakup kegiatan distribusi informasi kepada pelanggan.

Sehingga, e-commerce dapat didefinisikan sebagai rangkaian kegiatan transaksi

elektronik yang terjadi antara perusahaan dengan pihak luar yang terlibat di dalam

transaksi. Dengan melihat ke berbagai perspektif, e-commerce juga dapat

didefinisikan sebagai berikut (Chaffey, 2009):

1) Perspektif komunikasi: pengiriman informasi, produk, servis, atau

pembayaran dengan memanfaatkan sarana elektronik.

2) Perspektif proses bisnis: penerapan teknologi untuk melakukan otomasi

dalam menjalankan transaksi bisnis dan alur kerja.

3) Perspektif layanan: menekan biaya layanan dan dalam waktu yang

bersamaan meningkatkan kecepatan pengiriman dan kualitas layanan.

4) Perspektif online: jual dan beli barang atau informasi secara online


13


Dalam menjalankan e-commerce, kegiatan perusahaan dapat dibagi menjadi dua

bagian yakni buy-side e-commerce dan sell-side e-commerce. Buy-side adalah

bagian kegiatan yang fokus kepada penyediaan bahan baku maupun produk yang

diperlukan oleh perusahaan yang melibatkan pemasok di dalam proses transaksi.

Sell-side bagian kegiatan yang fokus kepada penjualan produk yang dilakukan

organisasi dengan melibatkan pelanggan (Chaffey, 2009).

Gambar 2.3 Buy-Side dan Sell-Side E-Commerce (Chaffey, 2009)

Terminologi lain yang erat kaitannya dengan e-commerce adalah E-Business. E-

Business dapat didefinisikan sebagai pertukaran informasi yang berjalan secara

elektronik baik di dalam organisasi maupun antara organisasi dengan stakeholder

eksternal yang bertujuan untuk menjalankan proses bisnis. Pemetaan relasi antara

e-commerce dan E-Business dapat dilihat pada gambar berikut (Chaffey, 2009):


14


Gambar 2.4 Hubungan Antara E-Business dan E-Commerce (Chaffey, 2009)

Berdasarkan Gambar 2.4 pada bagian (a) dinyatakan bahwa terdapat pengertian

yang tumpang tindih antara E-Business dan e-commerce. Sedangkan pada bagian

(b) menunjukkan bahwa e-commerce dan E-Business adalah dua istilah yang

sama. Bagian (c) merupakan pemetaan yang paling cocok untuk e-commerce dan

E-Business dengan menyatakan bahwa e-commerce merupakan bagian dari E-

Business. Hal ini dinyatakan karena cakupan e-commerce tidak seluas cakupan E-

Business. Sebagai contoh pemprosesan order pembelian (Purchasing Order/PO)

merupakan cakupan E-Business dan tidak dicakup oleh e-commerce (Chaffey,

2009).

Berdasarkan bagaimana perusahaan mengadopsi E-Business dan e-commerce,

perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam tiga jenis sebagai berikut (Chaffey,

2009):

1. Brick and Mortar

Jenis perusahaan ini adalah perusahaan yang hanya mengandalkan toko

dalam bentuk fisik sebagai kanal penjualan. Teknologi internet hanya

digunakan sebatas untuk menampilkan informasi profil perusahaan.


15


2. Click and Mortar

Jenis perusahaan ini adalah perusahaan yang menggabungkan dua kanal

penjualan yakni dengan menggunakan toko secara fisik dan juga

menggunakan e-commerce website.

3. Click (Pure Click)

Jenis perusahaan ini adalah perusahaan yang keseluruhan proses bisnisnya

dijalankan dengan menggunakan teknologi internet. Kanal penjualan yang

digunakan fokus hanya menggunakan e-commerce website.

2.5 Strategi E-Business

Strategi didefinisikan sebagai arah kebijakan dan langkah-langkah yang

digunakan sebagai pendekatan dalam mencapai tujuan tertentu. Sedangkan

Strategi E-Business dapat didefinisikan sebagai sebuah pendekatan dimana

komunikasi yang dilakukan secara elektronik baik internal maupun eksternal

dapat membantu dan memengaruhi strategi perusahaan (Chaffey, 2009).

Di dalam bukunya yang berjudul E-Business and E-commerce Management,

Chaffey merumuskan pendekatan untuk menyusun strategi E-Business yang

merupakan turunan dari beberapa model penyusunan strategi yang sebelumnya

sudah ada. Model penysusunan strategi E-Business yang dirancang oleh Chaffey

adalah sebagai berikut:


16


Gambar 2.5 Model Penyusunan Strategi E-Business (Chaffey, 2009)

Berdasarkan Gambar 2.5, model penyusunan strategi E-Business terdiri dari

empat tahap. Keempat tahapan tersebut dijabarkan sebagai berikut:

1) Strategic analysis

Pada tahap ini dilakukan pengumpulan informasi tentang kondisi internal

dan eksternal perusahaaan termasuk di dalamnya sumber daya yang

dimiliki perusahaan. Setelah informasi terkumpul akan dilakukan analisis

sebagai berikut:

a) Resources and process analysis

Analisis ini digunakan untuk memetakan kemampuan perusahaan

menerapkan menerapkan e-commerce. Metode analisis yang dapat


17


dipakai dalam tahap ini adalah analisis portofolio aplikasi dan

analisis SWOT.

b) Competitive environtment analysis

Analisis ini dilakukan dengan menganalisis kondisi eksternal

dengan menggunakan pendekatan analisis SLEPT (Social, Legal &

Ethics, Economic, Political, dan Technology) dan pendekatan

analisis Porter’s five forces.

c) Competitor analysis

Analisis ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan analisis

resources advantage mapping. Dengan pendekatan analis ini akan

didapatkan pemetaan antara kekuatan sumber daya internal yang

dipetakan terhadap peluang yang ada.

2) Strategic objectives

Inti dari tahap ini adalah menentukan visi, misi, dan tujuan yang ingin

dicapai dalam implementasi e-commerce. Tujuan yang disusun harus

memenuhi kriteria SMART yakni:

Jelas dan spesifik (Specific)

Terukur (Measurable)

Dapat dijalankan (Actionable)

Sesuai (Relevant)

Dibatasi oleh waktu (Time Related)

3) Strategic definition

Dalam tahap ini dilakukan formulasi strategi yang sesuai dengan tujuan

berdasarkan analisis yang sebelumnya telah dilakukan. Hal-hal yang

dirumuskan di sini meliputi:

a) E-Business channel priorities

b) Market and product development

c) Positioning and differentiation strategies

d) Business and revenue models

e) Marketplace restructuring

f) Supply-chain management capabilities

g) Internal knowledge management capabilities


18


h) Organizational resourcing and capabilities

4) Strategic Implementation

Implementasi strategi meliputi semua taktik yang digunakan untuk

mencapai tujuan dari seluruh strategi yang telah diformulasikan. Tahapan

di dalam implementasi dimulai dari perencanaan implementasi,

pelaksanaan, dan kontrol.

2.6 Kerangka Kerja 7s McKinsey

Kerangka kerja 7s McKinsey pada awalnya disusun sebagai kerangka untuk

memberikan gambaran secara mendalam tentang bagaimana mengorganisasikan

sebuah perusahaan secara efektif. Namun belakangan 7s McKinsey sering

digunakan sebagai kerangka untuk merumuskan strategi. Hal ini dikarenakan 7s

McKinsey dapat menggambarkan elemen-elemen yang ada di dalam organisasi.

Tujuh elemen yang ada di dalam kerangka kerja 7s McKinsey digambarkan

sebagai berikut (Have, 2003):

Gambar 2.6 Elemen kerangka kerja 7s McKinsey (Have, 2003)

Tujuh elemen 7s McKinsey dapat dikelompokkan menjadi dua golongan yakni

elemen hard dan soft. Elemen hard terdiri dari strategi, struktur, sistem (strategy,


19


structure, system). Elemen soft terdiri dari nilai, gaya, SDM, keterampilan (shared

value, style, staf, skill). Berikut adalah penjelasan dari masing masing elemen:

Strategi: merupakan pilihan pendekatan yang digunakan organisasi untuk

mencapai tujuan. Sebagai contoh adalah pilihan prioritas produk dan

pasar, atau pengalokasian sumber daya.

Struktur: merupakan struktur organisasi, hierarki, dan koordinasi.

Termasuk juga di dalamnya pembagian divisi dan integrasi antara tugas

dan aktivitas.

Sistem: merupakan proses-proses primer maupun sekunder yang

dijalankan oleh organisasi untuk mencapai tujuan, seperti sistem

manufaktur, perencanaan logistik, pemenuhan order, dan sebagainya.

Nilai: merupakan nilai bersama yang yang menjadi dasar keberadaan

organisasi dan bagaimana organisasi hidup. Termasuk pula bagaimana

ekspektasi masyarakat terhadap organisasi.

Gaya: merupakan hal yang tidak diinstitusionalkan tetapi dapat diketahui

dan dirasakan dari cara manajemen dalam menyusun prioritas. Dapat pula

dikatakan, gaya yang dimaksud adalah bagaimana pimpinan perusahaan

dalam memperlakukan karyawan.

SDM: merupakan orang-orang yang ada di dalam perusahaan terkait

dengan keberadaannya secara kolektif.

Keterampilan: merupakan kemampuan yang dimiliki perusahaan sebagai

hasil kinerja kolektif dari orang-orang di dalam perusahaan.

2.7 Porter’s Five Forces

Porter’s five forces merupakan kerangka analisis yang terdiri dari lima hal

fundamental yang berhubungan dengan industri atau bisnis secara langsung.

Kelima hal tersebut adalah pendatang baru, daya tawar pembeli, daya tawar

pemasok, produk pengganti, dan pesaing yang sudah ada sebelumnya (Have,

2003).


20


Gambar 2.7 Porter’s Five Forces

Kelima komponen Porter’s five forces secara ringkas dijelaskan sebagai berikut:

Pendatang baru

Kondisi pasar yang tumbuh dan menjanjikan keuntungan yang besar akan

mengundang datangnya pesaing baru. Dengan entry barrier yang kecil

akan menyebabkan pesaing baru dengan mudah masuk ke dalam industri

dan ikut bersaing memperebutkan pasar.

Produk pengganti

Keberadaan produk pengganti dapat memberikan ancaman terhadap

perusahaan. Ancaman yang diberikan oleh produk pengganti akan sangat

besar ketika produk pengganti dapat menawarkan perbedaan harga yang

signifikan dengan manfaat yang seimbang.

Daya tawar pembeli

Pembeli dapat memberikan tekanan yang besar kepada perusahaan ketika

memiliki daya tawar yang tinggi. Misalnya ketika pembeli membeli dalam

jumlah yang besar maka perusahaan harus memberikan harga yang lebih

kompetitif. Contoh lainnya adalah jika biaya untuk beralih ke perusahaan

lain kecil maka pembeli juga memiliki daya tawar yang tinggi.


21


Data tawar pemasok

Pemasok dapat memberikan tekanan kepada perusahaan ketika memiliki

memiliki daya tawar yang tinggi. Sebagai contoh jika pemasok merupakan

pemasok tunggal dan perusahaan tidak mampu menemukan pemasok lain

atau produk penggantinya maka pemasok memiliki daya tawar yang

tinggi.

Pesaing yang sudah ada sebelumnya

Pesaing yang saat ini sudah beroperasi di dalam bisnis yang sama jelas

dapat memberikan ancaman terhadap perusahaan. Bentuk-bentuk tekanan

yang biasa datang dari pesaing antara lain penentuan harga yang agresif,

program promosi yang menarik, dan juga iklan yang dapat memengaruhi

pelanggan.

2.8 Kerangka Kerja SLEPT

Kerangka kerja SLEPT merupakan kerangka kerja yang dapat digunakan untuk

melakukan analisis terhadap kondisi lingkungan eksternal secara makro.

Kerangka ini terdiri dari komponen social, legal, ekonomi, politik, dan teknologi.

Masing-masing komponen dijelaskan sebagai berikut (Chaffey, 2009):

Sosial: faktor-faktor yang diperhatikan antara lain persepsi pelanggan

terhadap industri dan kondisi masyarakat yang berdampak kepada industri.

Legal: faktor-faktor yang diperhatikan antara lain bagaimana tata cara

bisnis diatur di dalam hukum yang berlaku termasuk perlindungan yang

diberikan oleh hukum kepada pihak-pihak yang terlibat.

Ekonomi: faktor-faktor yang diperhatikan antara lain kondisi ekonomi

yang relevan terhadap lokasi dimana bisnis akan dijalankan dan memiliki

dampak terhadap bisnis.

Politik: faktor-faktor yang diperhatikan antara lain kebijakan yang

dikeluarkan oleh pemerintah dan organisasi transnasional.

Teknologi: faktor-faktor yang diperhatikan antara lain perubahan dan

perkembangan tekologi yang dapat memengaruhi atau mendukung bisnis.


22


2.9 Analisis SWOT

Ketika sebuah perusahaan sedang mencoba untuk merumuskan rencana strategis,

maka perusahaan tersebut perlu mengenali kekuatan dan kelemahan yang

dimilikinya. Selain kekuatan dan kelemahan, perusahaan juga harus mampu

mengenali peluang dan ancaman yang ada. Dengan dasar tersebut lahirlah sebuah

metode analisis yang dikenal dengan istilah analisis SWOT yang memiliki

komponen sebagai berikut (Have, 2003):

Strengths – Kekuatan

Weaknesses – Kelemahan

Opportunities - Peluang

Threats – Ancaman

Dengan melakukan kombinasi empat komponen SWOT ke dalam sebuah matrik

maka perusahaan dapat merumuskan empat macam strategi sebagai berikut:

Gambar 2.8 Matrik SWOT (Have, 2003)

SO Strategies

Strategi KP (Kekuatan – Peluang) merupakan strategi yang bertujuan

untuk menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

WO Strategies

Strategi LP (Kelemahan – Peluang) merupakan strategi yang bertujuan

untuk memanfaatkan peluang dengan cara mengatasi kelemahan


23


ST Strategies

Strategi KA (Kekuatan – Ancaman) merupakan strategi yang bertujuan

untuk menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

WT Strategies

Strategi LA (Kelemahan – Ancaman) merupakan strategi yang bertujuan

untuk mengatasi kelemahan dan menghindari ancaman

2.10 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) pada dasarnya menggunakan pengukuran kinerja

secara integral untuk mengetahui dan kemudian menyesuaikan strategi bisnis.

Untuk mengetahui sejauh mana pencapaian strategi bisnis yang telah

direncanakan, BCS mengarahkan untuk tidak hanya melihat kepada perspektif

finansial melainkan juga kepada prespektif pelanggan, proses operasional internal,

dan kemampuan organisasi untuk tumbuh dan belajar (Have, 2003).

Gambar 2.9 Empat Perspektif Di Dalam BSC (Niven, 2002)

Terdapat empat perspektif dalam BSC yang dikaitkan dengan misi, visi, dan

strategi organisasi, yaitu:

Perspektif finansial

Pengukuran secara finansial merupakan komponen penting di dalam BSC

terutama untuk perusahaan berbasis profit. Fokus kepada kepuasan

pelanggan, ketepatan pengiriman, dan sebagainya akan menjadi tidak


24


terlalu berarti jika pengukuran di dalam perspektif finansial tidak

menunjukkan adanya keuntungan finansial.

Perspektif pelanggan

Untuk melakukan pengukuran di dalam perspektif pelanggan dua hal yang

harus diperhatikan adalah siapa saja yang ditargetkan menjadi pelanggan

dan nilai-nilai apa saja yang ingin disampaikan kepada mereka.

Perspektif proses internal

Isi dari perspektif proses internal dapat ditentukan dengan membayangkan

dalam hal apa saja perusahaan harus memiliki kemampuan lebih yang

bertujuan untuk mengirimkan nilai-nilai kepada pelanggan dan juga

shareholder.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan modal dasar yang

harus dimiliki perusahaan agar sasaran-sasaran yang berada di dalam

perspektif lainnya dapat tercapai.

2.11 Penelitian Sebelumnya

Kajian literatur dapat dilakukan dengan menggunakan lima cara yakni dengan

mencari kesamaan (compare), mencari perbedaan (contrast), memberikan opini

(criticize), mengkombinasikan ke dalam sebuah ide (syntesize), dan merangkum

(summarize). Dalam penelitian ini kajian literatur terhadap penelitian sebelumnya

dilakukan dengan cara merangkum hasil penelitian (summarize). Berikut adalah

beberapa penelitian serupa yang pernah dilakukan sebelumnya.

1) Judul : Adopsi Teknologi E-commerce Oleh Usaha Kecil

Menengah (UKM) Studi Kasus: UKM di Wilayah

Jabodetabek

Penulis : Nunung Nurul Istiqomah

Institusi : Universitas Indonesia

Kesimpulan : Penerapan e-commerce sangat dipengaruhi oleh kesiapan

dan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan.

Sedangkan faktor lain yang juga memiliki pengaruh

signifikan antara lain dukungan manajemen, dorongan


25


lingkungan sekitar, keunggulan relatif, kompleksitas dan

kemudahan untuk mencoba (Qomariah, 2011).

2) Judul : Strategi Pengembangan Situs E-commerce Penyedia

Informasi Properti di Indonesia

Penulis : Widianto Muttaqien Muqoddim

Institusi : Universitas Indonesia

Kesimpulan : Beberapa hal yang memiliki pengaruh terhadap kepuasan

adalah sebagai berikut (Mukhoddim, 2012):

Layanan pertanyaan dan komplain yang cepat Kejelasan status persediaan Ketersediaan informasi detail mengenai karakteristik

produk Kecepatan akses situs e-commerce Informasi detail mengenai harga

3) Judul : Faktor-Paktor Penentu Keputusan Pembelian Melalui E-

commerce

Penulis : Okky Octavianus

Institusi : Universitas Bina Nusantara

Kesimpulan : Faktor yang memengaruhi keputusan pelanggan untuk

membeli online harus diperhatikan dalam penyususan

strategi e-commerce. Dalam penelitiannya, Okky

mengemukakan hipotesis bahwa keputusan pelanggan

untuk membeli online dipengaruhi oleh:

[Hipotesis 1] kemudahan pembayaran

[Hipotesis 2] reputasi perusahaan

[Hipotesis 3] kepercayaan

[Hipotesis 4] tampilan situs

[Hipotesis 5] keuntungan belanja online

[Hipotesis 6] kualitas informasi.

Dari hasil penelian tersebut ternyata hanya hipotesis 1, 3, 5,

6 yang memiliki pengaruh signifikan terhadap keputusan

untuk membeli online, sedangkan hipotesis 2 dan 4 tidak

signifikan (Octavianus, 2012).


26


2.12 Kerangka Teoretis

Dari berbagai teori yang telah dijabarkan sebelumnya, disusunlah rangkuman teori

dalam bentuk kerangka teoretis penelitian seperti Gambar 2.10. Kerangka teoretis

tersebut merupakan penarikan kesimpulan yang menggabungan antara pertanyaan

penelitian, tujuan penelitian, dan kajian teori yang berhubungan dengan

penelitian.

Kondisi saat ini, Buana Niaga adalah perusahaan brick & mortar. Seluruh

aktivitas proses bisnis dijalankan secara offline dengan membuka toko dalam

bentuk fisik. Sesuai dengan pembahasan pada bab pendahuluan, Untuk

meningkatkan laba operasional yang diperoleh, Buana Niaga mencoba untuk

menggarap online channel sehingga dapat menjangkau pasar yang lebih luas.

Dengan menggarap online channel, berarti Buana Niaga mentransformasikan

model perusahaan dari yang semula brick & mortar menjadi click & mortar.

Transformasi ini dijalankan dengan mengadopsi teknologi e-commerce. Sehingga

penyusunan strategi e-commerce perupakan bahasan inti dari penelitian ini.

Dalam menyusun strategi e-commerce, penelitian ini menggunakan pendekatan

Chaffey Generic Stragy Process Model. Dalam penyusunanya penelitian ini akan

menggunakan analisis kondisi bisnis internal dan eksternal baik makro maupun

mikro sebagai bahan masukan.


27


Gambar 2.10 Kerangka Teoretis Penelitian



BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN

Pada bab ini akan dibahas mengenai desain dan metode penelitian. Penelitian

didesain dalam beberapa langkah yang saling terkait dalam bentuk diagram alir.

3.1 Desain Penelitian

Secara garis besar, terdapat dua jenis penelitian yakni penelitian kuantitatif dan

kualitatif. Penelitian kuantitatif adalah penelitian yang pada awalnya

dikembangkan di dalam ilmu alam untuk mempelajari berbagai macam fenomena

alam, sedangkan penelitian kualitatif adalah penelitian yang dikembangkan di

dalam ilmu sosial yang memungkinkan peneliti untuk meneliti fenomena sosial

dan budaya (Myers, 2002). Dari pengertian tersebut penelitian ini dapat

dimasukkan ke dalam jenis penelitian kualitatif dengan metode penelitian studi

kasus. Langkah-langkah yang digunakan dalam penelitian ini digambarkan

sebagai berikut:

Gambar 3.1 Desain Penelitian

Gambar 3.1 merupakan gambaran tahap-tahap yang dilalui dalam menjalankan

penelitian. Masing-masing tahapan dijabarkan sebagai berikut:


29


1) Identifikasi Masalah

Identifikasi masalah digunakan untuk memaparkan permasalahan yang

muncul. Permasalahan dalam penelitian ini diidentifikasi dengan melihat

gap yang muncul antara tren peningkatan laba operasional Buana Niaga

dengan target yang diinginkan.

2) Perumusan Masalah

Perumusan masalah digunakan untuk merumuskan permasalahan yang

akan diteliti ke dalam sebuah kalimat pertanyaan penelitian. Perumusan ini

dilakukan dengan menggunakan bantuan diagram ishikawa atau diagram

tulang ikan. Permasalahan yang muncul diletakkan di kepala ikan dan

selanjutnya dijabarkan akar-akar masalah yang ada. Dari beberapa akar

masalah tersebut, penelitian ini difokuskan kepada salah satu akar

masalah.

3) Studi Literatur

Studi literatur dilakukan untuk mencari teori, penelitian, serta metodologi

yang sesuai dengan pertanyaan penelitian yang telah didefinisikan.

Seluruh hasil studi literatur dirangkum menjadi satu kerangka pemikiran

dalam bentuk kerangka teoretis yang mendasari keseluruhan penelitian.

4) Pengumpulan Data

Pengumpulan data mutlak diperlukan untuk dianalisis pada tahapan

selanjutnya. Data dapat dibagi menjadi dua jenis yakni primer dan

sekunder. Data primer merupakan data yang dikumpulkan oleh peneliti

sendiri dengan sumber objek penelian secara langsung. Data sekunder

adalah data yang diperoleh oleh peneliti dari sumber lain misalnya

penelitian terdahulu (Sekaran, 2010).

5) Analisis

Analisis dilakukan dengan mengikuti model perancangan strategi e-

commerce yang dirumuskan oleh Chaffey, yakni dengan menganalisis tiga

aspek yang meliputi analisis kondisi internal, analisis kondisi eksternal

secara mikro, dan analisis kondisi eksternal secara makro.


30


6) Formulasi Strategi

Formulasi strategi diawali dengan perumusan misi, nilai-nilai, dan visi

Buana Niaga. Kemudian, berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan

dirumuskanlah strategi yang akan digunakan untuk mengimplementasikan

e-commerce dengan kerangka 8 keputusan e-commerce.

7) Penyusunan Rencana Kerja

Penyusunan rencana kerja dilakukan dengan menyusun peta strategi. Peta

strategi selanjutnya akan diturunkan ke dalam indikator kinerja, target, dan

inisiatif strategis. Inisiatif strategis akan didetailkan sehingga menjadi

urutan rencana kerja implementasi e-commerce. Indikator kinerja dan

target akan digunakan sebagai kontrol pelaksanaan strategi.

8) Kesimpulan dan Saran

Pembuatan kesimpulan dan saran dilakukan berdasarkan hasil dan analisis

dari tahapan sebelumnya. Kesimpulan dihasilkan dengan mengambil

pokok-pokok hasil penelitian yang dikaitkan dengan pertanyaan penelitian.

Saran dihasilkan dari pembelajaran yang diperoleh dari keseluruhan proses

penelitian.

Tahapan-tahapan penelitian ini membentuk suatu alur pemikiran yang runut

dengan tujuan menjawab pertanyaan penelitian yang telah didefinisikan

sebelumnya.

3.2 Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data di dalam penelitian ini dilakukan melaui observasi, studi

literatur , dan wawancara sebagaimana diuraikan sebagai berikut:

a) Observasi

Agar kondisi proses bisnis dapat tergambarkan secara menyeluruh,

dilakukan observasi secara langsung terhadap proses bisnis yang berjalan

di Buana Niaga. Dengan kondisi peneliti sebagai pemilik sekaligus

pengelola, maka secara langsung hasil observasi dimasukkan ke dalam

tabel kondisi internal Buana Niaga seperti pada Tabel 5.1.


31


b) Studi literatur

Studi literatur dilakukan dengan mengkaji hasil-hasil penelitian terdahulu

yang berkaitan dengan e-commerce, buku teks yang membahas e-

commerce dan regulasi yang berlaku terkait e-commerce.

c) Wawancara

Wawancara akan dilakukan untuk mendapatkan pendapat ahli di bidang e-

commerce. Dalam penelitian ini pemilihan para ahli ditentukan dengan

terlebih dahulu menentukan kriteria ahli di bidang e-commerce sebagai

berikut:

Ahli disyaratkan memenuhi dua kriteria atau lebih:

Pendidikan minimal S2

Memiliki pengalaman di bidang e-commerce minimal 5 tahun

Diakui oleh komunitasnya sebagai ahli

Peneliti menentukan jumlah ahli yang diwawancara dalam jumlah ganjil.

Penentuan jumlah ganjil ini bertujuan untuk memudahkan peneliti dalam

mengambil kesimpulan ketika terjadi terjadi perbedaan pendapat diantara

para ahli. Dalam penelitian ini peneliti berhasil melakukan wawancara

terhadap tiga orang ahli. Tiga orang ahli tersebut adalah sebagai berikut :

1. Hendrik Tio (CEO Bhinneka.Com)

2. Toien Bernadhie (CEO RadixGuitars.Com)

3. QK Dikara Barcah (Dosen E-Commerce Universitas Paramadina –

lulusan Illinois Institute Of Technology bidang studi E-Commerce)

Proses wawancara dilaksanakan secara semi terstruktur. Peneliti tidak

menggunakan daftar pertanyaan dalam proses wawancara. Sebagai

panduan wawancara peneliti menggunakan analisis awal tentang kondisi

internal perusahaan seperti pada Tabel 5.1. Selain analisis awal tentang

kondisi internal, peneliti juga menyiapkan analisis awal mengenahi

kondisi eksternal secara mikro dan makro seperti pada Tabel 5.2 dan Tabel

5.3.


32


Pengumpulan data melalui metode wawancara dengan para ahli ini

dimaksudkan untuk melakukan validasi terhadap analisis awal yang

dilakukan oleh peneliti. Tanpa validasi dari para ahli, analisis awal yang

dilakukan oleh peneliti masih bersifat subyektif. Hasil wawancara berupa

transkrip wawancara terlampir di bagian akhir laporan karya akhir ini.

3.3 Metode Analisis Data

Analisis data kualitatif yang berasal dari wawancara dilakukan dengan

menggunakan tiga tahapan, yaitu data reduction, data display, dan drawing

conclusion (Sekaran, 2010).

Tahap data reduction dilakukan pada saat penulisan transkrip wawancara

dengan hanya menuliskan bagian-bagian penting dari wawancara. Tahapan

ini dilengkapi dengan kodifikasi data. Hasil dari tahap ini dapat dilihat di

Lampiran A, Lampiran B, dan Lampiran C.

Tahap data display dilakukan dengan menyatukan hasil kodifikasi ke

dalam sebuah tabel rangkuman data wawancara yang mudah dibaca. Hasil

dari tahap ini dapat dilihat di Lampiran D.

Tahap drawing conclution dilakukan dengan memperbarui hasil analisis

kondisi internal dan eksternal berdasarkan data. Hasil dari tahapan ini

dapat dilihat di Tabel 5.1, Tabel 5.2, dan Tabel 5.3.

Tahap pengumpulan data dan analisis dilakukan seperti pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1 Jenis Analisis dan Teknik Pengumpulan Data

Jenis Analisis

Kerangka Analisis

Sumber Data

Teknik Pengumpulan

Data Jenis Data

Kondisi Internal 7s McKinsey Eksekutif

Buana Niaga Observasi Primer

Kondisi Eksternal Mikro

Porter’s five forces

Pendapat Ahli Interview Primer

Kondisi Eksternal Makro

SLEPT

Pendapat Ahli Interview Primer

Dokumen Eksternal Studi Literatur Sekunder


33


Tabel 3.1 dijelaskan sebagai berikut:

Analisis Kondisi Internal

Analisis kondisi internal dilakukan dengan bantuan kerangka kerja 7s

McKinsey dengan sumber data dari eksekutif Buana Niaga yang

dikumpulkan melalui teknik observasi. Dalam penelitian ini peneliti

merupakan pihak eksekutif Buana Niaga, sehingga peneliti dapat

menuangkan secara langsung apa yang dirasakan ke dalam penelitian.

Kondisi Eksternal Mikro

Analisis kondisi eksternal secara mikro dilakukan dengan bantuan

kerangka porter’s five forces dengan sumber data pendapat ahli yang

kumpulkan menggunakan teknik wawancara.

Kondisi Eksternal Makro

Analisis kondisi eksternal secara makro dilakukan dengan kerangka kerja

SLEPT dengan dua sumber data yakni pendapat ahli dan dokumen

eksternal yang diperoleh dengan teknik studi literatur.



BAB 4 DESKRIPSI PERUSAHAAN

Buana Niaga merupakan sebuah perusahaan dalam kategori skala mikro yang

bergerak di bidang perniagaan. Perusahaan ini didirikan dan mulai beroperasi

pada tanggal 15 Februari 2012. Pada awal mulanya perusahaan ini memiliki dua

jenis produk yang diperjualbelikan yakni produk alat tulis dan produk aksesori

telepon genggam dan tablet. Untuk penjualan produk alat tulis, Buana Niaga

membuka sebuah gerai dengan nama Banana Stationery, sedangkan untuk produk

aksesori telepon genggam dan tablet dilakukan dengan membuka gerai dengan

nama Banana Cellular. Kedua gerai tersebut beroperasi di sebuah ruko yang

berlokasi di Jl. Pancoran Barat 2 No. 22 Jakarta Selatan. Seiring berjalannya

usaha ini, pemilik perusahaan memutuskan untuk menutup Banana Stationery dan

memilih untuk fokus kepada penjualan aksesori telepon genggam dan tablet.

4.1 Model Bisnis

Dalam menjalankan usaha perniagaan, Buana Niaga menggunakan model bisnis

yang sederhana. Dalam melakukan pembelian stok barang Buana Niaga harus

melakukan kontak langsung dengan pemasok untuk menanyakan ketersediaan

barang, kemudian melakukan pemesanan dan pembayaran. Stok barang yang

dimiliki disimpan di gerai yang selanjutnya akan dibeli oleh pelanggan. Untuk

mengadministrasikan kegiatan ini Buana Niaga menggunakan bantuan perangkat

lunak Point of Sales.

Buana Niaga juga belum merumuskan misi, nilai-nilai, dan visi perusahaan.

Sehingga diharapkan di dalam penelitian ini dapat juga dirumuskan misi, nilai-

nilai dan visi Buana Niaga.


35


Gambar 4.1 Tampilan Layar PoS Buana Niaga

4.2 Bisanawar.com

Dengan model bisnis seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, Buana Niaga

hanya dapat menjual barang sesuai dengan stok yang dimiliki. Sasaran penjualan

yang dimiliki juga terbatas kepada masyarakat sekitar yang berkunjung ke gerai.

Keterbatasan ini membuat pendapatan yang diterima tidak bisa mencapai target

yang ditentukan. Hal ini memicu keinginan pemilik perusahaan untuk menambah

jangkauan pemasaran dengan memanfaatkan media internet.

Untuk keperluan perluasan jangkauan pemasaran melalui internet, pemilik

perusahaan menyadari harus ada yang berbeda dan unik. Ide yang muncul adalah

dengan menggunakan konsep kegiatan jual beli seperti yang terjadi di pasar

tradisional yakni pembeli dapat menawar harga barang sehingga mendapatkan

harga yang lebih murah. Sesuai dengan konsep tersebut, pemilik perusahaan telah

memesan sebuah nama domain internet yakni bisanawar.com.



BAB 5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini dijabarkan hasil analisis yang dilakukan beserta pembahasannya.

Penyusunan subbab pada bab ini mengikuti kerangka model penyusunan strategi

E-Business, seperti pada Gambar 2.5, yakni diawali dengan analisis strategis,

kemudian tujuan strategis, formulasi strategi, dan rencana kerja.

5.1 Analisis Strategis

Analisis strategis dilakukan untuk mengumpulkan informasi yang akan menjadi

dasar dalam perumusan strategi. Analisis dilakukan terhadap kondisi internal

maupun eksternal perusahaan. Analisis internal dilakukan dengan menganalisis

proses dan sumber daya internal, sedangkan analisis eksternal dilakukan terhadap

kondisi lingkungan secara makro dan mikro.

5.1.1 Analisis Kondisi Lingkungan Internal Untuk analisis internal, penelitian ini memanfaatkan kerangka 7s McKinsey yakni

Strategi, Struktur, Sistem, Keterampilan, Gaya, SDM, dan Nilai (Sekaran, 2010).

Dengan menggunakan kerangka ini, analisis kondisi internal dapat dilakukan

secara lengkap. Dengan analisis ini, penelitian berhasil mengidentifikasi kekuatan

dan kelemahan yang dimiliki oleh Buana Niaga, seperti pada Tabel 5.1.

Tabel 5.1 Kondisi Lingkungan Internal

No 7s McKinsey Fakta Standar/Pesaing/Literatur/

Pendapat Ahli Kekuatan/ Kelemahan

1 Strategi Cost leadership Literatur: Cost leadership dapat digunakan untuk mempertahankan posisi perusahaan dari five competitive forces

Kekuatan

2 Struktur Struktur organisasi entrepreneurial

Pendapat Ahli: Struktur organisasi yang sederhana akan memudahkan perusahaan untuk mengambil keputusan dan bersifat agile

Kekuatan

3 Struktur Belum memiliki badan hukum

Pendapat Ahli: Tanpa memiliki badan hukum, perusahaan dijalankan secara ilegal dan jika terjadi konflik maka tidak ada landasan hukumnya

Kelemahan


37


No 7s McKinsey Fakta Standar/Pesaing/Literatur/

Pendapat Ahli Kekuatan/ Kelemahan

4 Sistem Sistem hanya PoS dan tidak mencukupi kebutuhan, seperti akuntansi dan pelaporan

Pendapat Ahli: Sebaiknya kebutuhan pencatatan keuangan dipenuhi dari awal ketika perusahaan mulai dijalankan bukan ketika perusahaan sudah besar

Kelemahan

5 Sistem Website yang dimiliki hanya berupa katalog

Pesaing: Pesaing memiliki e-commerce website yang dapat berfungsi sebagai kanal penjualan

Kelemahan

6 Keteram-pilan

Keputusan inventori produk berdasarkan insting sehingga sering salah

Pendapat Ahli: Keputusan inventori produk akan menjadi kekuatan jika dapat memadukan pertimbangan dari komponen tren, model, dan timing

Kelemahan

7 Gaya Kebersamaan dan kekeluargaan

Pendapat Ahli: Kebersamaan dan kekeluargaan akan menumbuhkan rasa memiliki sehingga karyawan akan bekerja tanpa ada perasaan terpaksa

Kekuatan

8 SDM Jumlah karyawan hanya dua orang menyebabkan kelebihan beban pekerjaan

Pendapat Ahli: kelebihan beban pekerjaan harus dievaluasi apakah disebabkan oleh bisnis yang tumbuh atau pembagian tugas yang tidak jelas

Kelemahan

9 Nilai - - -

Tabel 5.1 menyajikan daftar kondisi lingkungan internal Buana Niaga yang

dikelompokkan berdasarkan kerangka 7s McKinsey. Kolom

“Pesaing/Standar/Literatur/Pendapat Ahli/Dampak” memberikan penjelasan

singkat tentang hal-hal yang menjadi dasar penentuan apakah kondisi internal

yang dimiliki merupakan sebuah kekuatan atau ancaman. Hasil penentuan kondisi

tersebut dimasukkan ke dalam kolom “Kekuatan/Kelemahan”. Secara lebih

terperinci, penjelasan dari masing-masing butir di dalam tabel tersebut dijabarkan

di bawah ini.

5.1.1.1 Kekuatan

Kekuatan merupakan proses atau sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan

yang dapat memberikan keunggulan bagi perusahaan dalam bersaing. Dalam hal

ini memberikan Buana Niaga kelebihan dalam menjalankan bisnis, memenuhi


38


kebutuhan pelanggan, dan menghasilkan keuntungan. Analisis internal yang

dilakukan menghasilkan 3 kekuatan yang dimiliki Buana Niaga, yaitu:

K1. Cost leadership

Dalam menentukan harga jual produk, Buana Niaga menerapkan

kebijakan yang mengarah pada harga terendah. Penetapan harga

dilakukan dengan terlebih dahulu mengumpulkan informasi harga jual

produk dari para pesaing. Dari varian harga yang ada Buana Niaga akan

menentukan harga mengikuti harga terendah. Strategi ini sesuai dengan

salah satu dari tiga strategi bersaing generik Porter yakni cost leadership,

differentiation, dan focus (Have, 2003).

K2. Struktur organisasi entrepreneurial

Struktur organisasi sederhana (entrepreneurial) memiliki karakteristik,

di antaranya tidak ada pembagian kerja berdasarkan departemen, rentang

kendali yang luas, dan wewenang yang terpusat pada seorang saja

misalnya pemilik perusahaan. Kelemahan dari model organisasi ini

adalah tidak memadai ketika organisasi berkembang karena formalisasi

yang rendah dan sentralisasi yang tinggi (Stephen P. Robbins, 2013).

Namun, dengan struktur organisasi yang sederhana, perusahaan dapat

membuat keputusan dengan lebih cepat dan lebih lincah jika perubahan

harus dilakukan. Kondisi ini lebih sesuai dengan Buana Niaga karena

ukuran perusahaan yang kecil. Dengan pertimbangan ini maka struktur

oganisasi sederhana merupakan kekuatan bagi Buana Niaga.

K3. Kebersamaan dan kekeluargaan

Setiap karyawan memiliki gaji pokok sesuai Upah Minimum Regional

yang akan diterima setiap bulan. Selain gaji pokok, karyawan akan

mendapatkan bonus jika jumlah penjualan mencapai target tertentu.

Selain kedua hal yang telah umum tersebut, kebiasaan kebiasaan berdoa

bersama dan makan bersama setiap kali ada kesempatan dapat

menumbuhkan rasa kebersamaan dan kekeluargaan. Dengan tumbuhnya

rasa ini dinilai dapat memotivasi karyawan sehingga dapat bekerja

dengan lebih giat.


39


5.1.1.2 Kelemahan

Kelemahan merupakan titik-titik tertentu di dalam perusahaan, dimana perusahaan

relatif memiliki keterbatasan dan kekurangan jika dibandingkan dengan pesaing.

Kelemahan ini akan menjadi hambatan bagi perusahaan untuk meraih pasar,

melayani pelanggan, dan memperoleh keuntungan. Dari analisis ini ditemukan 5

kelemahan yang dimiliki oleh Buana Niaga, yaitu:

L1. Belum memiliki badan hukum

Perusahaan kecil yang memiliki total penjualan barang atau jasa dalam

setahun di atas 600 juta rupiah maka diwajibkan untuk menjadi

Perusahaan Kena Pajak (PKP). Jika perusahaan memiliki total penjualan

dalam setahun di atas 600 juta rupiah dan perusahaan tidak menjadi

PKP, maka perusahaan dijalankan dengan menyalahi hukum atau ilegal

(JTS, 2013).

Dengan tidak memiliki badan usaha, maka perusahaan tidak dapat

memiliki Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP). Tanpa NPWP,

perusahaan tidak dapat menjadi PKP. Dengan kata lain, tanpa memiliki

badan usaha, perusahaan tidak berencana dan atau tidak bisa menjadi

perusahaan dengan total nilai penjualan setahun di atas 600 juta rupiah

secara legal.

L2. Sistem hanya PoS dan tidak mencukupi kebutuhan seperti akuntansi dan

pelaporan

Perangkat PoS yang digunakan oleh Buana Niaga terlalu sederhana

sehingga tidak mencukupi kebutuhan bisnis Buana Niaga. Beberapa fitur

yang dibutuhkan tidak tersedia seperti perhitungan akuntansi dan laporan

keuangan. Fitur yang tidak tersedia akhirnya dilakukan secara manual.

Dengan menggunakan proses manual, kemungkinan untuk terjadi

kesalahan akibat human error lebih tinggi.

L3. Website yang dimiliki hanya berupa katalog

Buana Niaga memiliki sebuah website yang digunakan sebagai katalog

produk yang dipasarkan. Dengan keinginan Buana Niaga untuk

memanfaatkan kanal penjualan online sebagai cara untuk meningkatkan


40


laba operasional, maka website tersebut harus dikembangkan lebih

dalam lagi agar dapat berfungsi sebagai e-commerce website.

L4. Keputusan inventori produk berdasarkan insting sehingga sering salah

Sebagai pendatang baru di industri ritel, khususnya aksesori gadget,

Buana Niaga belum memiliki pengalaman dan juga data. Sehingga untuk

menentukan produk apa saja yang akan diperbanyak di inventori Buana

Niaga sering salah mengambil keputusan. Akibat dari pengambilan

keputusan yang tidak tepat sebagian modal tertahan di inventori.

L5. Jumlah karyawan hanya dua orang menyebabkan kelebihan beban

pekerjaan

Jumlah karyawan yang saat ini hanya 2 orang menyebabkan overload

pekerjaan sering terjadi. Dengan rencana perusahaan untuk terus

tumbuh, maka perusahaan harus menambah jumlah karyawan, sehingga

setiap karyawan dapat mengerjakan tugasnya secara maksimal. Namun

kelebihan beban pekerjaan ini harus terlebih dahulu dianalisis lebih

lanjut apakah memang dikarenakan beban pekerjaan yang tinggi atau ada

kesalahan di dalam pendistribusian pekerjaan.

5.1.2 Analisis Kondisi Lingkungan Eksternal Mikro Lingkungan eksternal mikro adalah lingkungan luar perusahaan yang

berhubungan langsung dengan bisnis perusahaan. Untuk memastikan kelengkapan

aspek yang dikaji, analisis memanfaatkan kerangka Porter’s five forces yakni

Pemasok, Pelanggan, Pesaing, Pendatang Baru, dan Produk Pengganti (Have,

2003). Dengan analisis ini, penelitian berhasil mengidentifikasi peluang dan

ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal mikro, seperti pada Tabel 5.2.

Tabel 5.2 Kondisi Lingkungan Eksternal Mikro

No Porter’s five forces Fakta Dampak Terhadap Bisnis/

Industri Peluang/ Ancaman

1 Pemasok Jumlah pemasok banyak dan bersaing

Bisa mendapatkan harga yang kompetitif

Peluang

2 Pemasok Pasokan barang tidak stabil

Harus memiliki stok dalam jumlah cukup

Ancaman

3 Pemasok Mendapatkan kepercayaan dari pemasok

Pembayaran order/pembelian tidak harus langsung lunas

Peluang


41


No Porter’s five forces Fakta Dampak Terhadap Bisnis/

Industri Peluang/ Ancaman

4 Pemasok Bermunculan vendor aplikasi e-commerce

Mempermudah implementasi e-commerce

Peluang

5 Pemasok Bermunculan vendor teknologi cloud computing

Mempermudah dan meminimalkan biaya implementasi e-commerce

Peluang

6 Pelanggan Jumlah pengguna gadget terus meningkat

Market semakin besar Peluang

7 Pelanggan Jenis gadget baru terus bermunculan


8 Pesaing Banyak pesaing Memudahkan pelanggan untuk beralih ke pesaing

Ancaman

9 Pesaing Modal pesaing lebih besar

Harus lebih teliti dalam memanfaatkan modal yang dimiliki

Ancaman

10 Pesaing Pesaing lebih berpengalaman

Pesaing mendapatkan kepercayaan yang lebih dari pelanggan

Ancaman

11 Pendatang Baru

Entry barrier yang kecil

Jumlah pesaing akan semakin banyak

Ancaman

12 Produk Pengganti

Tidak ada produk pengganti

Pilihannya hanya antara pakai dan tidak pakai

Peluang

Tabel 5.2 menyajikan daftar kondisi lingkungan eksternal Buana Niaga secara

mikro yang dikelompokkan berdasarkan kerangka Porter’s five forces. Kolom

“Dampak Terhadap Bisnis/Industri” memberikan penjelasan singkat tentang

pengaruh kondisi eksternal terhadap perusahaan, apakah menjadi sebuah peluang

atau ancaman. Hasil penentuan kondisi tersebut dimasukkan ke dalam kolom

“Peluang/Ancaman”. Secara lebih terperinci, penjelasan dari masing-masing butir

di dalam tabel tersebut dijabarkan di bawah ini.

5.1.2.1 Peluang

Peluang merupakan suatu kondisi dimana perusahaan memiliki kesempatan untuk

memanfaatkan kondisi yang ada menjadi kesempatan untuk menjalankan dan

mengembangkan bisnis. Dalam hal ini, Buana Niaga dapat memanfaatkan peluang

tersebut untuk mengembangkan bisnisnya. Dari hasil analisis kondisi lingkungan

internal secara mikro, muncul 7 peluang yang dimiliki oleh Buana Niaga sebagai

berikut.


42


P1. Jumlah pemasok banyak dan bersaing

Buana Niaga tidak memiliki ketergantungan pada salah satu pemasok.

Untuk setiap item produk yang dijual, Buana Niaga dapat memperoleh

pasokan dari banyak pemasok. Hal ini tidak memungkinkan adanya

monopoli oleh pemasok. Dengan demikian, Buana Niaga memiliki

posisi tawar yang baik dan harga produk cenderung stabil.

P2. Mendapatkan kepercayaan dari pemasok

Dengan posisi tawar yang baik, Buana Niaga mendapatkan kepercayaan

dari pemasok. Hal ini membuat jatuh tempo dari setiap invoice yang

diterima menjadi lebih panjang, 2-4 minggu dengan kondisi purchase

order yang ada telah terpenuhi.

P3. Bermunculan vendor aplikasi e-commerce

Untuk membantu perusahaan membangun e-commerce website, saat ini

mulai banyak bermunculan vendor-vendor yang menawarkan jasa

tersebut. Sebagai contoh, vendor lokal, antara lain jejualan.com,

tokocepat.com, tokoonline.com, tokoonline.net, onigi.com, dan lain

sebagainya. Sedangkan vendor luar negeri, seperti magento.com,

shopify.com, bigcommerce.com, dan lain sebagainya. Kemunculan

vendor-vendor ini dapat memudahkan perusahaan untuk menentukan

pilihan dengan berbagai fitur yang ditawarkan.

P4. Bermunculan vendor teknologi cloud computing

Munculnya teknologi cloud computing juga dapat memudahkan

perusahaan untuk mengimplementasikan e-commerce dari sisi teknologi.

Dengan memanfaatkan cloud computing, perusahaan tidak perlu

mengeluarkan investasi yang tinggi untuk keperluan infrastruktur

perangkat keras.

P5. Jumlah pengguna gadget terus meningkat

Laporan statistik dari mobilemonday.net, situs statistik industri

perangkat bergerak dunia, menunjukkan pada kuartal 4 2011 jumlah

pengguna smartphone di Indonesia adalah 20,8 juta dan pada kuartal 1

2012 naik menjadi 23,7 juta pengguna (Mobile Monday, 2012).


43


P6. Jenis gadget baru terus bermunculan

Setiap merek gadget yang beredar secara terus-menerus mengeluarkan

varian terbaru dari gadgetnya. Sebagai contoh saat ini, kuartal 2 2013,

Samsung mengeluarkan varian Galaxy S-IV, Apple mengeluarkan varian

iPhone 5, Sony mengeluarkan varian Xperia Z, dan Blackberry

mengeluarkan varian Z10 dan Q10.

P7. Tidak ada produk pengganti

Untuk satu jenis produk, terdapat banyak model dan varian warna. Hal

ini masih menjadi kesulitan bagi Buana Niaga untuk menentukan model

dan varian warna mana yang paling diminati. Sering kali hilangnya

kesempatan untuk menjual dikarenakan produk yang disediakan tidak

cocok dengan varian warna yang diminati oleh pelanggan.

Dengan posisi Buana Niaga sebagai peritel, hal di atas tidak dinilai

sebagai produk pengganti, tetapi merupakan tekanan dari pesaing yang

memiliki varian lebih lengkap. Dalam hal ritel, aksesori gadget tidak ada

produk pengganti. Pelanggan hanya memiliki dua pilihan, yakni

menggunakan aksesori atau tidak.

5.1.2.2 Ancaman

Ancaman merupakan suatu kondisi dimana perusahaan mendapatkan tekanan dari

lingkungan luar yang mengharuskan perusahaan untuk mencari jalan untuk

menghadapi dan menetralisir tekanan tersebut. Dalam hal ini, Buana Niaga harus

merumuskan strategi yang dapat digunakan untuk mengurangi atau

menghilangkan tenakan yang mucul. Dari hasil analisis kondisi lingkungan

internal secara mikro, muncul 5 ancaman yang dihadapi oleh Buana Niaga sebagai

berikut.

A1. Pasokan barang tidak stabil

Walaupun jumlah pemasok produk sangat banyak, namun pasokan

produk tidak stabil. Untuk suatu item produk, sering kali tiba-tiba tidak

ada pasokan. Dari semua pemasok Buana Niaga dalam suatu waktu

tertentu tidak memiliki stok item tersebut secara bersamaan. Dalam


44


kondisi ini, Buana Niaga harus menunggu 3-4 minggu untuk bisa

mendapatkan pasokan kembali.

A2. Banyak pesaing

Banyak pesaing yang menjalankan bisnis seperti yang dilakukan oleh

Buana Niaga. Hal ini dikarenakan model bisnis yang dijalankan tidak

memiliki keunikan dan cenderung ikut-ikutan saja.

A3. Modal pesaing lebih besar

Di antara banyak pesaing yang ada telihat adanya pesaing yang memiliki

dukungan modal yang lebih besar. Hal ini tampak dari varian produk dan

inventori yang dimilik oleh pemasok.

A4. Pesaing lebih berpengalaman

Buana Niaga baru menjalankan bisnis selama satu tahun. Perusahaan

juga dijalankan dengan pendekatan trial and error saja karena SDM

yang ada tidak memiliki pengalaman. Berbeda dengan beberapa pesaing

yang telah menjalankan bisnisnya selama bertahun-tahun.

A5. Entry barrier yang kecil

Entry barrier yang kecil menyebabkan semakin banyaknya pesaing baru

yang muncul. Dengan kondisi ini, pelanggan menjadi memiliki banyak

alternatif tempat untuk membeli produk dan dengan mudah pelanggan

berpindah ke pesaing.

5.1.3 Analisis Kondisi Lingkungan Eksternal Makro Lingkungan makro adalah lingkungan luar perusahaan yang berhubungan dengan

bisnis perusahaan, namun tidak secara langsung. Untuk memastikan kelengkapan

aspek yang dikaji, analisis memanfaatkan kerangka SLEPT yakni Sosial, Hukum,

Ekonomi, Politik, Teknologi (Chaffey, 2009). Dengan analisis ini, penelitian

berhasil mengidentifikasi peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan

makro Buana Niaga, seperti pada Tabel 5.3.

Tabel 5.3 Kondisi Lingkungan Eksternal Makro

No SLEPT Fakta Dampak Terhadap Bisnis/ Industri

Peluang/ Ancaman

1 Sosial Tingkat pendidikan masyarakat terus meningkat



45


No SLEPT Fakta Dampak Terhadap Bisnis/ Industri

Peluang/ Ancaman

2 Sosial Pengguna internet Indonesia terus tumbuh


3 Sosial Tingkat kepercayaan masyarakat terhadap e-commerce


4 Sosial Kondisi masyarakat cenderung konsumtif


5 Hukum Pemerintah menerbitkan UU ITE

Meningkatkan rasa aman dalam bertransaksi di internet

Peluang

6 Hukum Aturan perpajakan Ketika perusahaan masih dalam kapasitas kecil dan belum wajib untuk membayar pajak maka akan memiliki keuntungan ketika bersaing dengan perusahaan besar

Peluang

7 Ekonomi Ekonomi Indonesia terus tumbuh


8 Ekonomi Bank-bank di Indonesia mengadopsi e-commerce

Memudahkan implementasi e-commerce

Peluang

9 Politik Dukungan pemerintah dengan MP3EI


10 Teknologi Tersedia perangkat lunak e-commerce gratis dan open sources


Peluang

11 Teknologi Muncul perusahaan yang menawarkan jasa payment gateway


Peluang

Tabel 5.3 menyajikan daftar kondisi lingkungan eksternal Buana Niaga secara

makro yang dikelompokkan berdasarkan kerangka SLEPT. Kolom “Dampak

Terhadap Bisnis/Industri” memberikan penjelasan singkat tentang pengaruh

kondisi eksternal terhadap perusahaan, apakah menjadi sebuah peluang atau

ancaman. Hasil penentuan kondisi tersebut dimasukkan ke dalam kolom

“Peluang/Ancaman”. Secara lebih terperinci, penjelasan dari masing-masing butir

dalam tabel tersebut dijabarkan di bawah ini.

5.1.3.1 Peluang

Dari hasil analisis kondisi lingkungan eksternal secara makro, muncul 11 peluang

yang dimiliki oleh Buana Niaga sebagai berikut.


46


P8. Tingkat pendidikan masyarakat terus meningkat

Peningkatan tingkat pendidikan masyarakat ini diidentifikasi dengan

meningkatnya Angka Partisipasi Sekolah (APS). Sebagai contoh, APS

untuk usia 19-24 tahun, pada tahun 2008 sebesar 12,43%, tahun 2009

sebesar 12,66%, tahun 2010 sebesar 13,67%, tahun 2011 sebesar 13,91%

(BPS RI, 2011). Dari segi angka kenaikan tampak tidak terlalu

signifikan, namun dari segi tren kenaikan tampak APS selau naik dari

tahun ke tahun.

P9. Pengguna internet Indonesia terus tumbuh

Berdasarkan hasil survei Asosiasi Penyelenggara Jasa Internet Indonesia

(APJII) tahun 2012 tercatat pengguna internet di Indonesia telah

mencapai 63 juta pengguna. Jumlah ini merupakan 24,3% dari populasi

penduduk (antaranews.com)

P10. Tingkat kepercayaan masyarakat terhadap e-commerce

Penelitian belum berhasil menemukan data empiris yang menunjukkan

peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap e-commerce. Namun

dengan melihat semakin maraknya dan semakin banyaknya perusahaan-

perusahaan yang terjun ke dunia e-commerce dengan modal besar dan

promosi untuk brand awareness yang massif dapat memberikan efek

manfaat peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap e-commerce.

P11. Kondisi masyarakat cenderung konsumtif

Menurut Heppy Trenggono, Ketua Umum Gerakan Beli Produk

Indonesia, berdasarkan data dari AC Nielsen mengatakan bahwa

Indonesia merupakan negara paling konsumtif nomer dua di dunia

setelah Singapura (Gatra News, 2011).

P12. Pemerintah menerbitkan UU ITE

Dengan lahirnya UU ITE maka perusahaan yang menjalankan bisnis e-

commerce harus menyesuaikan diri dan mengikuti aturan yang berlaku.

Terdapat pasal-pasal yang secara langsung maupun tidak langsung

mengatur tata cara menjalankan bisnis e-commerce. Sebagai contoh, UU

ITE Pasal 9 yang berbunyi (RI, 2008):


47


"Pelaku usaha yang menawarkan produk melalui Sistem Elektronik

harus menyediakan informasi yang lengkap dan benar berkaitan

dengan syarat kontrak, produsen, dan produk yang ditawarkan”.

Dengan aturan tersebut, penyediaan informasi tentang produk secara

lengkap dan benar tidak hanya untuk tujuan SEO atau untuk kepentingan

pelanggan saja, melainkan untuk memenuhi syarat yang diatur dalam

undang-undang.

Dengan adanya UU ITE ini akan memberikan jaminan hukum terhadap

pihak-pihak yang melakukan transaksi di internet, baik penjual maupun

pembeli. Jaminan ini akan memberikan rasa aman sehingga dapat

meningkatkan kepercayaan masyarakat terhadap e-commerce.

P13. Aturan perpajakan

Dengan membebankan pajak pada pelanggan akan membuat harga jual

lebih tinggi. Jika pajak ditanggung oleh perusahaan maka akan

mengurangi keuntungan yang diperoleh perusahaan.

Posisi Buana Niaga saat ini sebagai perusahaan kecil nilai transaksinya

belum mencapai batas kewajiban bagi sebuah perusahaan untuk menjadi

PKP. Dengan demikian, Buana Niaga tidak diharuskan untuk membayar

pajak saat ini. Hal ini akan menjadi keuntungan karena Buana Niaga

dapat mematok harga lebih murah karena tidak ada komponen biaya

pajak.

P14. Ekonomi Indonesia terus tumbuh

Pada tahun 2011 tercatat Indonesia mengalami pertumbuhan ekonomi

6,5% dibanding dengan tahun 2010 (BPS RI, 2012). Sedangkan pada

tahun 2012 tercatat pertumbuhan ekonomi sebesar 6,4% pada kuartal

pertama, 6,3% pada kuartal kedua, dan 6,1% pada kuartal ketiga (World

Bank, 2012).

P15. Bank-bank di Indonesia mengadopsi e-commerce

Sebagai salah satu aspek penting dalam e-commerce adalah pembayaran.

Untuk keperluan ini, beberapa bank besar di Indonesia telah

menyediakan fitur transaksi yang bisa digunakan oleh situs-situs e-

commerce. Sebagai contoh adalah BCA dengan KlikBCA dan BCA


48


KlikPay, Bank Mandiri dengan Mandiri ClickPay, BRI dengan e-Pay

BRI, dan Bank CIMB Niaga dengan CIMB Clicks.

P16. Dukungan pemerintah dengan MP3EI

Di dalam Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi

Indonesia 2011-2025 (MP3EI), Telematika merupakan salah satu dari

delapan program utama yang akan dikembangkan, dipercepat, dan

diperluas. Salah satu strategi utama untuk mencapainya adalah

penguatan konektivitas nasional. Di dalam strategi ini memuat bahwa

ICT merupakan komponen di dalamnya (Kemenko Perekonomian,

2011). Dengan dukungan ini maka penetrasi penggunaan internet di

Indonesia akan semakin meningkat.

P17. Tersedia perangkat lunak e-commerce gratis dan open sources

Selain vendor-vendor menyediakan e-commerce website berbayar,

terdapat pula beragam platform e-commerce open sources yang dapat

dimanfaatkan. Tentunya dengan pilihan ini perusahaan harus memiliki

SDM yang mumpuni dalam bidang TI. Sebagai contoh, platform tersebut

antara lain opencart.com, virtuemart.com, zencart.com, dan lain

sebagainya.

P18. Muncul perusahaan yang menawarkan jasa payment gateway

Munculnya perusahaan seperti DOKU, IPAYMU, dan VERITRANS,

juga memudahkan perusahaan dalam mengimplementasikan e-commerce

dari segi pembayaran. Kondisi Indonesia dimana tidak semua orang

memiliki kartu kredit membuat sistem pembayaran menjadi sedikit lebih

rumit untuk diimplementasikan. Kehadiran perusahaan-perusahaan

payment gateway ini sangat memudahkan dari sisi e-commerce.

Di samping sebagai sarana untuk mempermudah implementasi e-

commerce, manfaat lain yang dapat diperoleh dengan menggunakan jasa

payment gateway adalah kepercayaan terhadap perusahaan. Perusahaan

jasa payment gateway tersebut di atas datang dengan pembangunan

brand awareness yang cukup gencar sehingga dapat meraih kepercayaan

masyarakat. Dengan mengimplementasikan sistem pembayaran yang


49


telah dipercaya oleh masyarakat maka secara tidak langsung juga dapat

meningkatkan kepercayaan masyarakat, kepada perusahaan.

5.1.3.2 Ancaman

Dari hasil analisis kondisi lingkungan eksternal secara makro tidak menemukan

faktor yang diidentifikasi sebagai ancaman.

5.1.4 Analisis SWOT Analisis SWOT dilakukan dengan membuat matrik SWOT seperti pada Tabel 5.4.

Analisis ini dapat dilakukan setelah faktor kekuatan (K), kelemahan (L), peluang

(P), dan ancaman (A) berhasil diidentifikasi. Di dalam matrik SWOT terdapat

empat bagian yang merupakan perpotongan dari empat faktor SWOT, yaitu KP

(kekuatan-peluang), LP (kelemahan-peluang), KA (kekuatan-ancaman), LA

(kelemahan-ancaman). Strategi-strategi akan dirumuskan di dalam empat bagian

tersebut dengan melihat setiap faktor penyusunnya.

Strategi KP (kekuatan dan peluang) adalah strategi yang muncul dengan inisiatif

memanfaatkan kekuatan untuk memaksimalkan peluang. Dari 3 kekuatan dan 18

peluang, diperoleh 7 strategi KP.

Strategi LP (kelemahan dan peluang) adalah strategi muncul dengan inisiatif

meminimalkan kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Dari 5 kelemahan dan

18 peluang, diperoleh 7 strategi LP.

Strategi KA (kekuatan dan ancaman) adalah strategi muncul dengan inisiatif

menggunakan kekuatan untuk meminimalkan ancaman. Dari 3 kekuatan dan 5

ancaman diperoleh 5 strategi KA.

Strategi LA (kelemahan dan ancaman) adalah strategi yang muncul dengan

inisiatif meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Dari 5 kelemahan

dan 8 ancaman diperoleh 4 strategi LA.


50


Tabel 5.4 Matrik SWOT

KEKUATAN KELEMAHAN

K1. Cost Leadership K2. Struktur Entrepreneurial K3. Gaya kebersamaan dan

kekeluargaan

L1. Tak berbadan hukum L2. Sistem hanya PoS L3. Website Katalog L4. Keputusan inventori

lemah L5. Karyawan sedikit

PEL

UA

NG

P1. Banyak pemasok P2. Kepercayaan

pemasok P3. Vendor e-commerce P4. Vendor cloud

computing P5. Pengguna gadget

meningkat P6. Gadget baru P7. Tidak ada pengganti P8. Pendidikan

meningkat P9. Pengguna internet

meningkat P10. Kepercayaan e-

commerce P11. Masyarakat

konsumtif P12. Ekonomi tumbuh P13. E-commerce

banking P14. Dukungan

pemerintah P15. Open sources e-

commmerce software

P16. Payment gateway P17. UU ITE P18. Aturan perpajakan

KP1. Memanfaatkan kanal penjualan online dan offline (K1,P5,P6,P7,P8,P9,P10,P11,P12)

KP2. Membangun e-commerce website (K1, P5,P6,P7,P8,P9,P10, P11,P12)

KP3. Mengimplementasi-kan e-commerce banking payment (K1,P13,)

KP4. Memanfaatkan jasa payment gateway (K1,P16)

KP5. Memberikan pelatihan kepada karyawan (K3,P17,P18)

KP6. Merumuskan program e-marketing (K1, P5,P6,P7,P8,P9,P10, P11,P12)

KP7. Melakukan review proses bisnis agar sesuai dengan peraturan (K2,P17,P18)

LP1. Mengusahakan disintermediation (L4,P1)

LP2. Mendirikan atau mendaftarkan badan usaha (L1,P2,P8,P10, P13,P17,P18)

LP3. Membangun e-commerce website (L2, P5,P6,P7,P8,P9,P10, P11,P12)

LP4. Membangun sistem akuntansi (L2,P17,P18)

LP5. Mengintegrasikan sistem akuntansi, sistem inventori dengan e-commerce website (L2, P17,P18)

LP6. Menambah jumlah karyawan sesuai kebutuhan (L5, P5,P6,P7,P8,P9,P10,P11,P12)

LP7. Menjalankan konsep vertical disintegration (L4,P1)


51


KEKUATAN KELEMAHAN

K1. Cost Leadership K2. Struktur Entrepreneurial K3. Gaya kebersamaan dan

kekeluargaan

L1. Tak berbadan hukum L2. Sistem hanya PoS L3. Website Katalog L4. Keputusan inventori

lemah L5. Karyawan sedikit

AN

CA

MA

N

A1. Pasokan tidak stabil A2. Banyak pesaing A3. Pesaing lebih besar A4. Pesaing lebih

pengalaman A5. Entry barrier kecil

KA1. Menerapkan strategi attack e-tailing (K1,A2,A3,A4)

KA2. Menerapkan strategi defend e-tailing (K1,A2,A5)

KA3. Melakukan analisis untuk perencanaan inventori (K1,A1)

KA4. Mengefisienkan biaya agar tetap dapat memberikan harga kompetitif (K1,A1,A2)

KA5. Mengupayakan tambahan modal (K2,A1,A2,A3,A4, A5)

LA1. Menjadi fast follower (L5,A4)

LA2. Memberikan pelatihan kepada staf (L5,A4)

LA3. Menyusun knowledge management (L2,A4)

LA4. Membangun sistem inventori (L2,A1)

5.2 Tujuan Strategis

Dalam subbab ini akan dijabarkan tujuan strategis yang menjadi tujuan bisnis

Buana Niaga. Tujuan strategis ini berupa misi, nilai-nilai, dan visi yang ingin

dicapai. Tujuan strategis merupakan faktor kunci dalam menentukan strategi. Hal

ini dikarenakan penentuan strategi dan eksekusi strategi harus diarahkan untuk

mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Selain itu juga, untuk dapat

menentukan apakah sebuah stategi berhasil dijalankan adalah dengan

membandingkan pencapaian dengan tujuan sebelumnya.

Misi: Menyediakan aksesori yang lengkap untuk pengguna gadget dengan

kualitas tinggi, harga bersaing, dan pelayanan prima.

Nilai-nilai:

Mengutamakan kualitas

Berusaha selalu kompetitif

Fokus melayani pelanggan

Kerja keras


52


Visi: Menjadi perusahaan ritel aksesori online pilihan pertama pengguna gadget

di Indonesia

5.3 Formulasi Strategi

Analisis SWOT menghasilkan strategi secara general. Hasil dari analisis tersebut

selanjutnya dipetakan ke strategi e-commerce. Penyusunan strategi e-commerce

dilakukan dengan menggunakan kerangka strategi e-commerce yang dirumuskan

oleh Dave Chaffey. Kerangka strategi ini terdiri dari delapan keputusan yakni 1)

E-Business channel priorities, 2) market and product development strategies, 3)

positioning and differentiation strategies, 4) business, service and revenue

models, 5) marketplace restructuring, 6) supply-chain management capabilities,

7) internal knowledge management capabilities, 8) organizational resourcing

capabilities.

Proses penyusunan strategi e-commerce untuk setiap keputusan akan diawali

dengan memunculkan beberapa macam konsep strategi yang ada. Untuk

selanjutnya diputuskan konsep yang akan digunakan sesuai dengan hasil analisis

yang telah dilakukan sebelumnya.

Decision 1: E-Business channel priorities

Strategi pertama yang akan diputuskan adalah prioritas kanal distribusi produk

kepada pelanggan. Keputusan di dalam strategi ini akan menentukan bagaimana

cara perusahaan menjual produk kepada pelanggan. Untuk keperluan ini terdapat

tiga pilihan konsep. Ketiga pilihan tersebut adalah sebagai berikut:

1. Bricks and Mortars

Dengan konsep ini, perusahaan akan menjalankan bisnis secara offline

menggunakan toko yang hadir secara fisik. Perusahaan akan menggunakan

teknologi web hanya sebatas untuk katalog, sedangkan untuk melayani

pelanggan, pelanggan diharuskan datang ke toko atau menghubungi lewat

telepon.

2. Bricks and Clicks

Dengan konsep ini, perusahaan akan menjalankan bisnis, baik secara

online maupun offline. Penggunaan teknologi web tidak sebatas sebagai


53


katalog, melainkan juga digunakan sebagai alat untuk melakukan

transaksi. Dengan kata lain, selain melayani pembelian melalui web,

Buana Niaga tetap melayani pelanggan yang datang ke toko untuk

melakukan pembelian.

3. Clicks

Dengan konsep ini, perusahaan tidak lagi melayani pembelian dengan cara

datang langsung ke toko. Teknologi web digunakan sebagai kanal utama

distribusi barang ke pelanggan. Dengan konsep ini, Buana Niaga hanya

akan hadir sepenuhnya sebagai perusahaan online.

Dari tiga pilihan konsep strategi tersebut, diambil alternatif pilihan kedua, yakni

Brick and Click. Pemilihan alternatif ini didasarkan pada strategi KP1, KP2, KP3,

KP4, LP5.

Gambar 5.1 E-Business Channel Priorities

Selain didasarkan pada hal tersebut di atas, pemilihan ini juga didasarkan pada

beberapa hal sebagai berikut:

Untuk dapat menjangkau pasar yang lebih luas, Buana Niaga perlu

memanfaatkan kanal penjualan baru, yakni penjualan secara online.

Penjualan secara konvensional tetap dilakukan untuk menjaga konsumen

yang saat ini sudah dimiliki.


54


Penjualan secara konvensional tetap dilakukan untuk dapat lebih

meyakinkan calon pelanggan yang diperoleh melalui penjualan secara

online.

Decision 2: Market and product development

Strategi kedua yang akan diputuskan adalah strategi pengembangan pasar dan

produk perusahaan. Strategi yang dipilih akan dijadikan konsep dasar yang akan

digunakan untuk menentukan langkah perusahaan dalam meningkatkan penjualan

dan keuntungan. Dengan menggunakan acuan Ansoff’s Product/Market Grid

(APMG) seperti yang telah diuraikan pada subbab 2.3, terdapat empat alternatif

pilihan sebagai berikut:

1. Market Penetration Strategies

2. Market Development Strategies

3. Product Development Strategies

4. Diversification Strategies

Dari empat pilihan konsep strategi tersebut, diambil alternatif pilihan pertama,

yakni Market Penetration Strategies. Pemilihan alternatif ini didasarkan pada

strategi KP1, KP6, LP1, KA1, KA2.

Gambar 5.2 Market and Product Development


55




Buana Niaga menjalankan bisnis sebagai peritel sehingga tidak memiliki

produk sendiri, melainkan sebagai intermediary sehingga hanya dapat

menjual produk yang sudah ada di pasar.

Pemasaran produk juga menargetkan pasar yang sudah ada, yakni para

pengguna gadget di Indonesia.

Decision 3: Positioning and differentiation strategies

Bisnis yang dijalankan Buana Niaga merupakan bisnis yang bersifat B2C, yakni

menyalurkan barang langsung kepada pelanggan yang dalam hal ini pelanggan

adalah pengguna akhir dari sebuah produk. Untuk menentukan strategi

posisitioning dan differentiation dapat digunakan enam alternatif pilihan strategi

yang cocok untuk sell-side e-commerce sebagai berikut:

1. Attack e-tailing

Konsep strategi ini menharuskan perusahaan untuk terus-menerus

memantau pesaing yang menyediakan produk dengan jenis yang sama.

Tujuannya adalah untuk memantu harga produknya dan pada akhirnya

Buana Niaga akan menggunakan harga yang paling rendah atau

menggunakan harga yang lebih rendah lagi.

2. Defend e-tailing

Konsep strategi ini tidak fokus kepada harga produk, melainkan

mengandalkan pelayanan yang memuaskan, kepercayaan pelanggan, dan

nama besar yang telah dimiliki.

3. End to End (E2E)

Strategi ini fokus kepada rantai pasokan produk. Dengan rantai pasok yang

efisien dengan memanfaatkan teknologi internet, maka akan secara

otomatis mengurangi biaya, meningkatkan kualitas, dan memperpendek

waktu pengiriman.


56


4. Market creation

Menciptakan atau menambahkan suatu nilai terhadap sebuah produk

sehingga menarik perhatian calon pelanggan yang pada awalnya tidak

memiliki ketertarikan terhadap produk. Dengan konsep ini, perusahaan

akan mencoba untuk menciptakan pasar yang baru.

5. Customer as designer

Dengan konsep ini perusahaan akan memberikan keleluasaan kepada

pelanggan untuk melakukan kustomisasi terhadap produk.

6. Open-sources value creation

Dengan konsep ini, produk akan diserahkan kepada masyarakat umum

yang ingin berkontribusi dan berkolaborasi di dalamnya. Perusahaan tidak

memiliki kontrol penuh terhadap produk dikarenakan nilai yang ada di

dalam produk tersebut merupakan hasil kolaborasi dan kontribusi

masyarakat luas.

Dari enam pilihan konsep strategi tersebut, diambil alternatif pilihan pertama dan

kedua, yakni Attack e-tailing dan Defend e-tailing. Pemilihan alternatif ini

didasarkan pada strategi KA1, KA2, KA4, KP6.

Gambar 5.3 Positioning and Differentiation Strategies




57


Dengan mengadopsi Market Penetration Strategies, Buana Niaga akan

bersaing dari sisi harga.

Selain memikirkan bagaimana strategi untuk mendapatkan pelanggan,

Buana Niaga juga harus memikirkan bagaimana caranya mempertahankan

pelanggan.

Decision 4: Business and revenue models

Strategi keempat yang harus dirumuskan adalah bagaimana perusahaan

menjalankan model bisnisnya. Dengan kata lain, seperti apakah kebijakan

perusahaan terhadap model bisnis yang saat ini dijalankan. Untuk menentukan

strategi ini, terdapat tiga pilihan alternatif, yakni:

1. Constantly Innovate

Jika memilih strategi ini, berarti perusahaan akan berkomitmen untuk

secara terus-menerus melakukan inovasi model bisnis dengan tujuan agar

memenangkan persaingan.

2. Do-Nothing Option

Jika memilih strategi ini, berarti perusahaan akan tetap menjalankan model

bisnisnya seperti yang saat ini telah berjalan dan yakin bahwa model bisnis

yang saat ini dijalankan dapat membuat perusahaan bertahan di tengah

persaingan.

3. Wait and See (Fast-Follower)

Dengan mempertimbangkan keterbatasan sumber daya, risiko kegagalan

dari sebuah inovasi, dan juga tetap ingin bertahan dan bersaing, alternatif

ketiga menjadi jalan keluarnya. Alternatif ini menunjukkan bahwa

perusahaan hanya akan menunggu inovasi-inovasi dari pesaing dan

melihat implementasi dari inovasi tersebut. Jika inovasi tersebut tampak

berhasil, maka perusahaan akan bereaksi dengan cepat untuk ikut

menggunakan inovasi tersebut.

Dari tiga pilihan konsep strategi tersebut, diambil alternatif pilihan ketiga, yakni

Fast-Follower. Pemilihan alternatif ini didasarkan pada strategi LA1.


58


Gambar 5.4 Business and Revenue Models



Buana Niaga memiliki keterbatasan sumber daya manusia dan juga

sumber daya modal

Buana Niaga ingin tetap dapat berkompetisi tanpa tertinggal jauh dari

pesaing

Decision 5: Marketplace restructuring

Di dalam perusahaan e-commerce terdapat dua bagian kegiatan, yakni sell-side

dan buy-side. Dengan posisi perusahaan dalam rantai pasok sebagai perusahaan

pengecer, maka strategi sell-side tidak akan diubah, yakni menjual langsung

kepada pelanggan tanpa perantara lagi. Sebaliknya, strategi buy-side harus

dirumuskan kembali dalam keputusan kelima ini. Keputusan ini akan

merumuskan strategi perusahaan untuk melakukan restrukturisasi pasarnya. Untuk

strategi ini, terdapat tiga alternatif, yakni:

1. Disintermediation

Jika pilihan ini diambil, maka perusahaan akan berusaha untuk

menghilangkan perantara dalam proses pembelian produk. Buana Niaga

akan berusaha mendapatkan produk langsung dari manufaktur tanpa

melewati distributor.


59


2. Buy through new intermediaries

Jika pilihan ini diambil, maka perusahaan akan mencoba untuk mencari

distributor lain. Sebagai contoh adalah distributor yang memiliki

penawaran lebih menarik, memberikan harga yang lebih rendah, atau

memberikan layanan yang lebih bagus.

3. Do-Nothing

Jika pilihan ini diambil, maka perusahaan tidak berusaha untuk melakukan

perubahan apa pun dan hanya akan menjalan proses yang saat ini sudah

berjalan.

Dari tiga pilihan konsep strategi tersebut, Buana diambil alternatif pilihan pertama

yakni Disintermediation dengan dikombinasikan alternatif kedua yakni Buy

through new intermediaries. Pemilihan alternatif ini didasarkan pada strategi LP1,

LP7, KA1, KA3.

Gambar 5.5 Marketplace Restructuring



Untuk dapat bersaing dari segi harga, Buana Niaga harus mendapatkan

harga beli serendah mungkin.

Untuk dapat memperoleh harga beli produk yang lebih rendah, Buana

Niaga akan mencoba untuk menjangkau rantai pasokan produk di atas

distributor sehingga mendapatkan harga lebih rendah.


60


Buana Niaga juga membuka peluang kepada distributor mana pun untuk

menyalurkan produk. Buana Niaga akan memilih distributor dengan harga

terendah.

Decision 6: Supply-chain management (SCM) capabilities

Keputusan keenam yang harus dirumuskan adalah tentang bagaimana perusahaan

menerapkan pinsip SCM. Untuk keputusan ini, terdapat tiga pilihan sebagai

berikut:

1. Vertical Integration

Dengan konsep ini, SCM akan memiliki karakteristik proses manufaktur

yang dijalankan di dalam perusahaan dan menerapkan distant relationship

dengan pemasok.

2. Vertical Disintegration

Dengan konsep ini, SCM akan memiliki karakteristik proses manufaktur

yang dijalankan oleh pihak luar atau dengan kata lain dialihdayakan dan

menerapkan hubungan yang erat dengan pemasok

3. Virtual Integration

Dengan konsep ini SCP akan memiliki karakteristik keterhubungan yang

berkesinambungan dengan pihak ketiga pembuat produk. Hubungan

dengan pemasok dijalankan secara tertutup, seolah-olah berada dalam satu

perusahaan.

Dari tiga pilihan konsep strategi tersebut, Buana Niaga akan mengambil alternatif

pilihan kedua, yakni Vertical Disintegration. Pemilihan alternatif ini didasarkan

pada KA1, KA3, LP7, LA4.


61


Gambar 5.6 Supply-Chain Management Capabilities



Buana Niaga tidak menjual produk dengan merek sendiri

Untuk menjaga pasokan produk, Buana Niaga harus menjaga hubungan

erat dengan distributor, pemasok, atau produsen

Decision 7: Internal knowledge management capabilities

Keputusan ketujuh yang harus dirumuskan adalah tentang bagaimana perusahaan

akan mengatur dan mengadministrasikan pengetahuan (knowledge) yang dimiliki

perusahaan. Untuk keperluan ini, terdapat tiga pilihan yang dapat dijadikan

alternatif sebagai berikut:

1. Static

Dengan konsep ini, pengetahuan akan diorganisasikan secara statis dalam

bentuk dokumen cetak atau dalam bentuk halaman web yang statis.

2. Interaction

Dengan konsep ini, pengetahuan diorganisasikan secara dinamis dalam

sebuah halaman web. Pada konsep ini mulai diperkenalkan forum diskusi

yang dapat digunakan oleh karyawan untuk mendiskusikan pengetahuan

yang telah diorganisasikan.


62


3. Collaboratif Electronic Space

Dengan konsep ini, pengetahuan diorganisasikan secara dua arah. Semua

karyawan menjadi kontributor dalam menyusun pengetahuan.

Dari tiga pilihan konsep strategi tersebut, diambil alternatif pilihan pertama, yakni

Static. Pemilihan alternatif ini didasarkan pada strategi LA2, LA3.

Gambar 5.7 Internal Knowledge Management Capabilities



Jumlah karyawan yang terbatas

Kebutuhan masih dapat dipenuhi dengan model statis.

Decision 8: Organizational resourcing and capabilities

Jika seluruh keputusan tentang pilihan strategi e-commerce sudah dirumuskan,

maka keputusan terakhir yang harus juga dirumuskan adalah bagaimana

perusahaan menjalankan detail-detail dari strategi tersebut. Untuk keperluan ini

terdapat empat alternatif pilihan yakni:

1. In-house Division

Dengan konsep ini perusahaan akan menjalankan strategi e-commerce

dengan mengintegrasikannya ke dalam bisnis perusahaan secara langsung.

2. Joint Venture


63


Dengan konsep ini perusahaan akan mencari patner untuk mendirikan

perusahaan baru dengan cara patungan. Dengan perusahaan baru ini lah

strategi e-commerce akan dijalankan.

3. Strategic Partnership

Dengan konsep ini perusahaan akan mencari patner untuk membuat

sebuah proyek untuk mengimplementasikan strategi e-commerce.

4. Spin-off

Dengan konsep ini perusahaan akan membentuk anak perusahaan baru.

Anak perusahaan yang baru ini akan menjalankan bisnis sendiri dan

mengimplementasikan strategi e-commerce yang telah dirumuskan.

Dari empat pilihan konsep strategi tersebut, diambil alternatif pilihan pertama,

yakni in-house division. Pemilihan alternatif ini didasarkan pada LP2, LP4, LP6,

KA5, KP7.

Gambar 5.8 Organizational Resourcing and Capabilities



Strategi yang disusun dimaksudkan untuk meningkatkan penjualan

Model bisnis yang dijalankan tidak memerlukan joint-venture, strategic partnership, ataupun spin-off


64


5.4 Penyusunan Rencana Kerja

Pernyusunan rencana kerja dimulai dengan penyusunan peta strategi perusahaan.

Peta strategi perusahaan selanjutnya akan diturunkan ke dalam indikator kinerja

yang dilengkapi dengan target dan inisiatif strategis untuk mencapai target.

Penyusunan ini menggunakan pendekatan kerangka Balanced Scorecard (BSC)

yang terdiri dari empat perspektif, yakni perspektif finansial, perspektif pelanggan

perspektif proses internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

5.4.1 Peta Strategi Peta strategi dirumuskan berdasarkan misi, nilai-nilai, visi, dan strategi

perusahaan. Berikut adalah peta strategi Buana Niaga yang disusun dengan

pendekatan BSC.

Gambar 5.9 Peta Strategi Buana Niaga

Pada Gambar 5.9, peta strategi Buana Niaga digambarkan dalam bagan yang

terdiri dari empat bagian. Tiap bagian merupakan perspektif yang berbeda, namun

saling berkaitan. Perspektif pembelajaran terdiri dari tiga sasaran strategis, yakni

tersedia SDM yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan, tersedianya informasi

untuk mempermudah pengambilan keputusan, dan tersedia struktur organisasi

yang dilengkapi dengan pembagian tugas yang jelas. Jika ketiga sasaran strategis


65


ini tercapai, maka akan menjadi modal untuk mencapai sasaran strategis yang

berada pada perspektif proses internal.

Perspektif internal terdiri dari lima sasaran strategis. Pasokan produk dengan

varian lengkap, berkualitas, dan harga bersaing akan menjadi modal mencapai tiga

sasaran strategis yang ada pada perspektif pelanggan, yakni tersedia produk

berkualitas, tersedia produk dengan harga bersaing, dan tersedia produk sesuai

keinginan. Inventori produk yang efisien akan menjadi modal untuk mencapai

sasaran strategis tersedianya produk berkualitas dan sasaran strategis biaya

semakin efisien. Arus kas yang mudah dipantau akan menjadi modal untuk

mencapai sasaran strategi biaya semakin efisien. Pengiriman produk yang cepat

dan aman, serta merek yang mudah dikenal dan ditemukan pelanggan akan

menjadi modal untuk mencapai sasaran strategis produk bisa didapat dengan

mudah.

Perspektif pelanggan terdiri dari empat sasaran strategis, yakni tersedia produk

berkualitas, tersedia produk dengan harga bersaing, tersedia produk sesuai

keinginan, produk bisa didapat dengan mudah. Empat sasaran strategis ini akan

menjadi modal untuk mencapai sasaran strategis pendapatan meningkat.

Perspektif finansial terdiri dari tiga sasaran strategis, dimana dua di antaranya

merupakan modal untuk mencapai satu yang lain. Sasaran strategis laba

perusahaan meningkat dapat dicapai dengan modal mencapai sasaran strategis

pendapatan meningkat dan biaya semakin efisien.

5.4.2 Indikator Kinerja dan Inisiatif Strategis Terdapat 15 sasaran strategi yang berhasil diidentifikasi dari penyusunan peta

strategi. Selanjutnya, seluruh sasaran strategis tersebut diturunkan ke dalam

indikator kinerja sebagai berikut.


66


Tabel 5.5 Indikator Kinerja Perspektif Finansial

Sasaran Strategis Indikator Kinerja Target

Laba perusahaan meningkat Laba operasional Rp 30.000.000,-/bulan

Pendapatan meningkat Penjualan Rp 300.000.000,-/bulan

Biaya semakin efisien Rasio biaya terhadap penjualan

5%

Indikator kinerja perspektif finansial dijelaskan sebagai berikut:

Sasaran strategis laba perusahaan meningkat akan diukur dengan

menggunakan indikator kinerja laba perusahaan. Laba perusahaan dihitung

berdasarkan total penjualan dikurangi dengan biaya pokok penjualan dan

biaya operasional.

Sasaran strategis pendapatan meningkat akan diidentifikasi dengan melihat

total pendapatan.

Sasaran strategis biaya semakin efisien diukur dengan menggunakan rasio

biaya terhadap penjualan. Rasio biaya terhadap penjualan dihitung

berdasarkan total biaya operasional dibagi total pendapatan dikali 100%.

Tabel 5.6 Indikator Kinerja Perspektif Pelanggan

Sasaran Strategis Indikator Kinerja Target

Tersedia produk berkualitas

Indeks kepuasan pelanggan terhadap kualitas produk

Nilai 4 dari skala 5

Tersedia produk dengan harga bersaing

Indeks kepuasan pelanggan terhadap harga produk


Tersedia produk sesuai keinginan

Rasio pelanggan aktual terhadap pelanggan potensial

10%

Produk bisa didapat dengan mudah

Indeks kepuasan pelanggan terhadap kemudahan transaksi



67


Indikator kinerja perspektif pelanggan dijelaskan sebagai berikut:

Sasaran strategis tersedia produk berkualitas diukur dengan menggunakan

indeks kepuasan pelanggan terhadap kualitas produk. Indeks ini akan

diperoleh dengan melakukan survei kepuasan pelanggan.

Sasaran strategis tersedia produk dengan harga bersaing diukur dengan

menggunakan indeks kepuasan pelanggan terhadap harga produk. Indeks

ini akan diperoleh dengan melakukan survei kepuasan pelanggan.

Sasaran strategis tersedia produk sesuai keinginan diukur dengan

menggunakan rasio pelanggan aktual terhadap pelanggan potensial. Rasio

ini diperoleh dengan menghitung jumlah pelanggan aktual dibagi hasil

penjumlahan pelanggan potensial dan aktual kemudian dikali 100%.

Sasaran strategis produk bisa didapat dengan mudah diukur dengan

menggunakan indeks kepuasan pelanggan terhadap kemudahan transaksi.

Indeks ini akan diperoleh dengan melakukan survei kepuasan pelanggan.

Tabel 5.7 Indikator Kinerja Perspektif Proses Internal

Sasaran Strategis

Indikator Kinerja Target Inisiatif Strategis

Pasokan produk dengan varian lengkap, berkualitas, harga bersaing

Jumlah merek gadget dengan 100% aksesoris tersedia

10 merek IS1: Membuat perjanjian kerja sama komitmen penyediaan pasokan produk dengan pemasok

Rasio klaim garansi 0,1% IS2: Menerapkan penjaminan mutu sebelum pengiriman produk kepada pelanggan

Jumlah pemasok untuk setiap produk

2 IS3: Mencari pemasok alternatif untuk setiap jenis produk

Inventori produk yang efisien

Rasio perputaran inventori

7 hari IS4: Melakukan analisis dan menyesuaikan terhadap tren penjualan gadget


68


Sasaran Strategis


Arus kas yang mudah dipantau

Waktu yang dibutuhkan untuk memperoleh laporan keuangan

5 menit IS5: Melakukan input data secara lengkap mengikuti panduan penggunaan sistem informasi

Pengiriman produk yang cepat dan aman

Rasio pengiriman tepat waktu

99,9% IS6: Menggunakan jasa pengiriman yang tepercaya

Merek yang mudah dikenal dan ditemukan pelanggan

Rangking mesin pencarian

No 5 di Google

IS7: Melakukan SEO terhadap e-commerce website

Indikator kinerja perspektif proses internal dijelaskan sebagai berikut:

Sasaran strategis pasokan produk dengan varian lengkap diukur dengan

menggunakan jumlah merek gadget dengan 100% jenis aksesori tersedia.

Sebagai contoh, merek Samsung akan dikatakan lengkap jika seluruh tipe

aksesori untuk gadget merek Samsung tersedia.

Sasaran strategis pasokan produk berkualitas diukur dengan menggunakan

rasio klaim garansi. Rasio ini dihitung berdasarkan jumlah klaim garansi

dibagi dengan jumlah item terjual.

Sasaran strategis pasokan produk dengan harga bersaing diukur dengan

menggunakan jumlah pemasok untuk setiap produk. Sebagai contoh, harga

aksesori flip cover untuk tipe gadget S9500 dikatakan bersaing jika Buana

Niaga memiliki dua pemasok untuk produk tersebut dengan harga harga

yang tidak jauh berbeda atau bahkan sama.

Sasaran strategis inventori produk yang efisien diukur dengan

menggunakan rasio perputaran inventori. Rasio perputaran inventori

dihitung berdasarkan rata-rata lamanya sebuah produk tersimpan sebagai

inventori.

Sasaran strategis arus kas yang mudah dipantau diukur dengan

menggunakan waktu yang dibutuhkan untuk memperoleh laporan

keuangan.


69


Sasaran strategis pengiriman produk yang cepat dan aman diukur dengan

menggunakan rasio pengiriman tepat waktu. Rasio ini dihitung

berdasarkan jumlah pengiriman tepat waktu dibagi dengan jumlah seluruh

pengiriman.

Sasaran strategis merek yang mudah dikenal dan ditemukan pelanggan

diukur dengan menggunakan rangking mesin pencarian. Rangking ini

dapat diidentifikasi dengan melakukan simulasi pencarian sebuah produk

di mesin pencari. Rangking tampak dari urutan kemunculan produk dalam

hasil pencarian mesin pencari.

Tabel 5.8 Indikator Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategis


Tersedianya SDM yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan

Pergantian karyawan

3 tahun IS8: Menciptakan suasana kerja yang kondusif dan menyenangkan

Mutu kinerja karyawan


IS9: Memberikan pelatihan yang dibutuhkan kepada karyawan

Tersedianya informasi untuk mempermudah pengambilan keputusan

Tersedianya e-commerce website

Tersedia IS10: Membangun e-commerce website

Tersedianya sistem informasi inventori

Tersedia IS11: Membangun sistem informasi inventori

Tersedianya sistem informasi akuntansi

Tersedia IS12: Membangun sistem informasi akuntansi

Tersedianya struktur organisasi yang dilengkapi dengan pembagian tugas yang jelas

Tersedianya dokumen pembagian tugas kerja

Tersedia IS13: Menyusun dokumen pembagian tugas kerja untuk setiap karyawan

Tersedianya dokumen panduan kerja

Tersedia IS14: Mengembangkan knowledge management


70


Indikator kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dijelaskan sebagai

berikut:

Sasaran strategis tersedianya SDM yang sesuai dengan kebutuhan

perusahaan dinilai berdasarkan pergantian karyawan yang diidentifikasi

dengan rata-rata lamanya waktu seorang karyawan bekerja di perusahaan.

Sasaran strategis tersedianya SDM yang sesuai dengan kebutuhan

perusahaan dinilai berdasarkan mutu kinerja karyawan yang dapat diukur

dengan menggunakan penilaian kinerja karyawan.

Sasaran strategis tersedianya informasi untuk mempermudah pengambilan

keputusan dinilai berdasarkan tersedianya e-commerce website


keputusan dinilai berdasarkan tersedianya sistem informasi inventori


keputusan dinilai berdasarkan tersedianya sistem informasi akuntansi

Sasaran strategis tersedianya struktur organisasi yang dilengkapi dengan

pembagian tugas yang jelas dinilai berdasarkan tersedianya dokumen

pembagian tugas kerja

Sasaran strategis tersedianya struktur organisasi yang dilengkapi dengan

pembagian tugas yang jelas dinilai berdasarkan tersedianya dokumen

panduan kerja.

5.4.3 Susunan Rencana Kerja Pada subbab 5.4.2, setelah indikator kinerja ditentukan dan targetnya ditetapkan

muncul inisiatif strategis untuk mencapainya. Setiap inisiatif strategis yang

muncul dijabarkan lebih detail sebagai berikut:

1. Membuat perjanjian kerja sama komitmen penyediaan pasokan

produk dengan pemasok

Berdasarkan pada Decision 2: Market and product development,

perusahaan akan menerapkan konsep strategi market penetration

strategies. Berdasarkan keputusan ini, perusahaan akan konsisten

menjadi intermediary dalam rantai penyaluran produk. Untuk menjamin

pasokan produk yang dipasarkan, perusahaan perlu membuat perjanjian


71


kerja sama penyediaan produk dengan para pemasok. Perjanjian juga

akan berfungsi sebagai jaminan bahwa produk yang dipasarkan

bergaransi resmi dari pemasok. Langkah ini juga berkaitan dengan

Decision 6: SCM capabilities, dimana perusahaan memilih konsep

strategi Vertical Disintegration.

2. Menerapkan penjaminan mutu sebelum pengiriman produk kepada

pelanggan

Berdasarkan pada Decision 3: Positioning and differentiation

strategies, perusahaan akan menerapkan konsep strategi defend e-

tailing. Untuk menjamin pelanggan puas dengan produk yang dibeli,

perusahaan harus melakukan pengecekan terhadap kualitas barang

sebelum dikirim kepada pelanggan. Kepuasan pelanggan terhadap

produk yang mereka dapatkan akan membantu perusahaan untuk

mempertahankan pelanggan. Selain dimaksudkan untuk

mempertahankan pelanggan, penyebaran informasi melalui media

mulut ke mulut yang berdasarkan kepuasan akan memudahkan

perusahaan untuk mendapatkan pelanggan baru.

3. Mencari pemasok alternatif untuk setiap jenis produk

Berdasarkan pada Decision 5: Marketplace restructuring, perusahaan

akan menerapkan konsep strategi buy through new intermediaries.

Perusahaan akan terbuka kepada para pemasok baru. Hal ini dilakukan

untuk menjaga harga yang diperoleh dari pemasok tetap kompetitif.

4. Melakukan analisis dan menyesuaikan terhadap tren penjualan

gadget



strategies. Dengan keputusan strategi ini, perusahaan harus terus-

menerus memantau kondisi pasar, menganalisis tren permintaan pasar.

Dengan demikian, perusahaan akan mampu menyediakan produk sesuai

dengan keinginan pasar.

Berdasarkan pada Decision 4: Business and revenue models,

perusahaan akan menerapkan konsep strategi Wait and See (Fast-


72


Follower). Dengan keputusan bahwa perusahaan tidak berusaha untuk

menciptakan produk maupun menciptakan pasar, maka perusahaan

harus menyesuaikan diri dengan pasar. Kondisi pasar yang sangat

bergantung kepada produsen gadget membuat perusahaan harus

mengikuti perkembangan gadget di pasar.

5. Melakukan input data secara lengkap mengikuti panduan

penggunaan sistem informasi

Inisiatif strategis ini merupakan penunjang untuk inisiatif strategis IS7,

IS10, IS11, dan IS12. Dengan dukungan data yang lengkap dan

konsisten, maka sistem yang dirumuskan pada IS7, IS10, IS11, dan

IS12 dapat berjalan dengan lebih optimal.

6. Menggunakan jasa pengiriman yang tepercaya



strategies. Strategi ini sangat berkaitan dengan kepuasan pelanggan.

Pelanggan yang puas akan berdampak pada penguasaan pasar.

Penggunaan jasa pengiriman yang cepat dan aman membuat produk

sampai di tangan pelanggan dengan tanpa mengurangi kualitas.

7. Melakukan SEO terhadap e-commerce website

Berdasarkan pada Decision 1: E-Business channel priorities,

perusahaan akan menerapkan konsep strategi Clicks and Mortar.

Strategi ini membutuhkan kanal online sebagai salah satu cara

penyaluran produk. Penyebaran informasi secara online bisa sangat

bergantung kepada kemunculan informasi dalam hasil pencarian di

internet.

8. Menciptakan suasana kerja yang kondusif dan menyenangkan

Berdasarkan pada Decision 8: Organizational resourcing &

capabilities, perusahaan akan menerapkan konsep strategi In-house

division. Dengan keputusan bahwa seluruh strategi akan dijalankan

langsung oleh perusahaan tanpa melibatkan pihak luar, maka kondisi

lingkungan kerja perlu diperhatikan. Lingkungan yang kondusif akan

berdampak pada kepuasan kerja karyawan.


73


9. Memberikan pelatihan yang dibutuhkan kepada karyawan 8



division. Dengan keputusan bahwa seluruh strategi akan dijalankan

langsung oleh perusahaan tanpa melibatkan pihak luar, maka SDM

yang dimiliki oleh perusahaan harus ditingkatkan kemampuannya.

10. Membangun e-commerce website



Strategi ini membutuhkan kanal online sebagai salah satu cara

penyaluran produk. Untuk memenuhi hal tersebut, harus dibangun

sebuah e-commerce website yang interaktif untuk melayani pelanggan.

11. Membangun sistem informasi inventori



Dengan adanya sistem informasi inventori, akan memudahkan

pengelolaan stok barang, baik yang disalurkan melalui toko fisik

maupun toko online. Sistem ini juga membantu membuat keputusan

tentang inventori produk.

12. Membangun sistem informasi akuntansi



Administrasi keuangan antara toko online dan toko fisik harus

dikonsolidasikan. Dengan demikian laporan keuangan akan tersusun

rapi dan dapat diperoleh dengan mudah.

13. Menyusun dokumen pembagian tugas kerja untuk setiap karyawan



division. Dengan seluruh aktivitas dijalankan menggunakan sumber

daya yang dimiliki oleh perusahaan sendiri, maka tugas setiap

karyawan harus dibagi dengan jelas.


74


14. Mengembangkan knowledge management

Perusahaan harus memiliki dokumentasi cara kerja yang dapat

dijadikan acuan karyawan dalam melakukan pekerjaan. Berdasarkan

pada Decision 7: Internal Knowledge Management (KM) capabilities,

perusahaan akan menerapkan konsep strategi KM static.

Keseluruhan dari 14 inisiatif strategis tersebut di atas disusun dalam rencana kerja

satu tahun. Fase implementasi inisiatif strategis digambarkan dalam diagram

berikut.

Gambar 5.10 Diagram Rencana Kerja

Terus-Menerus IS6. Menggunakan jasa pengiriman yang tepercaya IS8. Menciptakan suasana kerja yang kondusif dan menyenangkan IS5. Melakukan input data secara lengkap mengikuti panduan penggunaan sistem IS4. Melakukan analisis dan menyesuaikan terhadap tren penjualan gadget IS3. Mencari pemasok alternatif untuk setiap jenis produk IS2. Menerapkan penjaminan mutu sebelum pengiriman produk kepada pelanggan



BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan pada bab sebelumnya, bab ini

menyusun kesimpulan dan saran sebagai hasil dari penelitian. Subbab kesimpulan

menjawab pertanyaan penelitian berdasarkan hasil yang diperoleh dengan

penerapan kerangka teoretis dan metodologi penelitian. Subbab saran terbagi

menjadi dua yakni, saran praktis untuk subjek penelitian dan saran teoretis untuk

penelitian selanjutnya.

6.1 Kesimpulan

Pada Bab 1, telah diuraikan pertanyaan penelitian ini adalah “Bagaimana strategi

e-commerce Buana Niaga agar dapat memperluas jangkauan pasar untuk

meningkatkan laba operasional ?” dengan tujuan spesifik untuk membuat strategi

penerapan e-commerce dan rencana kerja penerapannya. Hasil analisis pada Bab 5

berhasil pertanyaan dengan menerapkan kerangka teoretis, pengetahuan tentang

perusahaan, serta metodologi penelitian yang masing-masing dijabarkan pada Bab

2, Bab 3, dan Bab 4.

Berikut adalah uraian kesimpulan penelitian:

1. Analisis kondisi internal dan eksternal dengan menggunakan analisis

SWOT mengidentifikasi 3 kekuatan, 5 kelemahan, 18 peluang, dan 5

ancaman yang dimiliki Buana Niaga.

2. Penerapan e-commerce di Buana Niaga dapat dilakukan melalui 14

inisiatif strategis. Inisiatif strategis ini meliputi pembenahan internal,

pembenahan eksternal, dan pengembangan sistem. Kesuksesan

implementasi diukur dengan menggunakan indikator kinerja yang telah

didefinisikan bersama dengan setiap inisiatif strategis.

3. Pelaksanaan strategi dilakukan melalui rencana kerja satu tahun yang

dibagi kedalam 3 fase sekuensial ditambah dengan 1 bagian yang harus

dikerjakan terus-menerus.


76


Kajian sistematis secara ilmiah terbukti dapat menjawab masalah praktis yang

dihadapi oleh perusahaan, dalam studi kasus ini Buana Niaga. Beberapa pelajaran

yang diperoleh selama penelitian dijabarkan dalam subbab “Saran”.

6.2 Saran

Sebagai pelengkap dari formulasi strategi dan rencana kerja yang telah diuraikan,

berikut saran praktis peneliti untuk Buana Niaga:

1. Kondisi perusahaan kecil memiliki beberapa karakteristik yang berbeda

dari perusahaan besar. Pebedaan karakteristik ini dapat dimanfaatkan

sebagai sebuah kelebihan dan juga harus diwaspadai karena dapat berubah

menjadi ancaman bagi perusahaan.

2. Analisis terhadap kondisi lingkungan bisnis baik internal maupun

eksternal harus dilakukan secara terus-menerus. Ketika perusahaan

mendapati perubahan kondisi lingkungan yang mungkin berpengaruh

terhadap bisnis, maka strategi yang sebelumnya telah dirumuskan harus

segera direvisi menyesuaikan dengan kondisi terkini.

Dari sisi akademis, berikut saran-saran peneliti:

1. Penelitian ini dapat dilanjutkan dengan mengkaji sejauh mana

keberhasilan penerapan e-commerce di Buana Niaga. Pengkajian dapat

dilakukan dengan menggunakan indikator kinerja yang telah dirumuskan.

Jika hasilnya bernilai positif maka perlu dikaji faktor kunci yang

membuatnya berhasil. Dan jika hasilnya negatif maka perlu dikaji faktor

apa saja yang menyebabkan kegagalan terjadi.

2. Penelitian tentang strategi Buana Niaga secara lebih spesifik terhadap

salah satu bidang, misalnya SCM, CRM, atau E-Marketing juga dapat

dilakukan.



DAFTAR PUSTAKA

antaranews.com. (n.d.). Retrieved Desember 22, 2012, from http://www.antaranews.com/berita/348186/pengguna-internet-indonesia-2012-capai-63-juta-orang

BPS RI. (2012). Berita Resmi Statistik. Retrieved Desember 22, 2012, from http://www.bps.go.id/brs_file/pdb_banner1.pdf

BPS RI. (2011). Statistics Indonesia. Retrieved Mei 4, 2013, from http://www.bps.go.id/tab_sub/view.php?tabel=1&daftar=1&id_subyek=28

Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal. Journal of Management Studies .

Chaffey, D. (2009). E-Business And E-Commerce Management : Strategy, Implementation And Practice. Harlow: Pretince Hall.

Gatra News. (2011). Retrieved Mei 3, 2013, from gatra.com: http://www.gatra.com/ekonomi-1/4501-ri-negara-terkonsumtif-ke-2-di-dunia.html

Have, S. t. (2003). Key management models. Harlow: Pearson Education Limited.

indonesianfinancetoday.com. (n.d.). Pertumbuhan Usaha E-Commerce di Indonesia Terus Meningkat. Retrieved Desember 22, 2012, from http://www.indonesiafinancetoday.com/read/4279/Pertumbuhan-Usaha-E-Commerce-di-Indonesia-Terus-Meningkat

JTS. (2013). Pengertian Pengusaha Kena Pajak. Retrieved Mei 1, 2013, from pajakonline.com: Pengertian Pengusaha Kena Pajak

Kemenko Perekonomian. (2011). Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia. Jakarta: Kementerian Koordinator Bidang Perekonomian.

Kotler, J. P. (1996). Leading Change. United States of America: Hardvard Business School Press.

Kotler, P. (2012). Marketing Management. Boston: Prentice Hall.

KPPU RI. (2012). Kompetisi. Negeri Surga Ritel .

Mobile Monday. (2012). Retrieved Mei 3, 2013, from mobilemonday.net: www.mobilemonday.net/reports/SEA_Report_2012.pdf

Mukhoddim, W. M. (2012). Strategi Pengembangan Situs E-Commerce Penyedia Informasi Properti di Indonesia. Jakarta: Universitas Indonesia.


78


Myers, M. D. (2002). Qualitative Research in Information System: A Reader. London: Sage Publication Ltd.

Niven, P. R. (2002). BALANCED SCORECARD STEP-BY-STEP Maximizing Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Octavianus, O. (2012). Faktor-Paktor Penentu Keputusan Pembelian Melalui E-Commerce. Jakarta: Universitas Bina Nusantara.

PTKPT. (2013). Jumlah Penduduk Dunia. Retrieved 04 21, 2013, from http://statistik.ptkpt.net/_a.php?_a=area&info1=6

Qomariah, N. N. (2011). Adopsi Teknologi E-Commerce Oleh Usaha Kecil Menengah Studi Kasus : UKM di Wilayah JABODETABEK. Jakarta: Universitas Indonesia.

RI. (2008). UNDANG-UNDANG REPUBLIK INDONESIA NOMOR 11 TAHUN 2008 TENTANG INFORMASI DAN TRANSAKSI ELEKTRONIK. Republik Indonesia.

Sekaran, U. (2010). Research Method For Business. United Kingdom: John Wiley & Son.

Stephen P. Robbins, T. A. (2013). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall.

World Bank. (2012). Perkembangan Triwulanan Perekonomian Indonesia. Dipetik Desember 22, 2012, dari http://www.worldbank.org/content/dam/Worldbank/document/IEQ-DEC-2012-BAHASA.pdf


A-1 Universitas Indonesia

LAMPIRAN A

TRANSKRIP WAWANCARA DENGAN HENRIK TIO

Peneliti : Anwar Fu’adi

Narasumber : Henrik Tio (CEO Bhinneka.com – PT. Bhinneka

Mentari Dimensi)

Tempat : Kantor Bhineka - Jl. Gunung Sahari Raya 73C No 5-6

Tanggal, Waktu : 04 Juni 2013, Pkl 16.00 – 17.30

Peserta Isi Percakapan

Peneliti (Membuka wawancara – memandu diskusi)

Narasumber (diskusi – mengeluarkan pernyataan)

1. Strategi low price hanya cocok untuk customer accuisision(A1)

2. Struktur organiasi sedehana justru membuat perusahaan bersifat

agile, dapat mengambil keputusan dan berubah dengan cepat(A2)

3. Perusahaan tanpa badan hukum akan lemah secara legal dan hanya

dapat menyasar pelanggan personal. Tanpa badan hukum tidak

dapat menyasar pelanggan korporat(A3)

4. Keputusan inventori dapat menjadi kekuatan dengan syarat

keputusannya tepat. Untuk membuat keputusan yang tepat selain

berdasarkan riset dapat pula berdasarkan insting orang yang

memiliki passion dalam bidang tersebut(A6)

5. Pemberian bonus untuk karyawan tidak bisa dikatakan sebagai

kekuatan atau kelemahan karena itu merupakan best practice dan

hampir semua perusahaan menerapkan itu. Salah satu contoh gaya

manajemen yang sulit adalah kekeluargaan(A7)

6. Overload pekerjaan yang tinggi harus dilihat apakah disebabkan

oleh jobdesc yang tidak jelas dan saling tumpang tindih atau

karena memang beban pekerjaan yang naik seiring meningkatnya

transaksi yang dilakukan (A8)

7. Kebutuhan terhadap sistem seharusnya dipenuhi dari awal


A-2



berjalannya sebuah perusahaan(A4)

8. Senjata untuk bersaing minimal harus imbang dengan pesaing(A3)

Peneliti Sekarang masuk kondisi eksternal Pak, kondisi diluarnya Pak. Nomor satu

pemasok. Ada tiga poin pemasok di sini. Faktanya yang sekarang saya

lihat, jumlah pemasoknya banyak akhirnya mereka bersaing, akhirnya

harganya saya lebih kompetitif itu dapetnya. Jadi saya bisa membanding-

bandingkan sesama supplier kemudian dapat harganya sama saya. Itu jadi

akhrirnya tidak ada yang mainin harga suppliernya. Saya anggap itu

sebagai peluang, betul Pak ya?

Narasumber Bisa, bisa jadi seperti itu(B1). Nah kalau kita bicara eksternal ini pemasok

ini nanti ada yang dengan produk nggak ? ada pembahasan mengenai

produk nggak?

Peneliti Ada Pak produk pengganti.

Narasumber Produk pengganti sama apa? Cuma satu ya? Nah maksud saya sebenaranya

ini sangat berkaitan kan. Kamu bisa mendapatkan harga kompetitif mereka

itu jumlah banyak karena apa ya jumlah pemasonya banyak sehingga

saling bersaing ya. Tapi apakah barang yang sama-sama nggak? Atau

sebenarnya itu saling substitusi, misalnya kan kita bicara aksesoris,

aksesoris itu kan hampir jarang yang bermerek satu itu menguasai pasar

dengan besar ya. Katakanlah misalnya handphone punya Capdase.

Capdase bagus misalnya. Tapi kan dia tidak menguasai pasar. Bisa saja

cina-cina yang masuk, yang banyak ya, tapi cina-cina punya itu nggak ada

mereknya ya istilahnya saling substitute. Ada yang pakai manic-manik ada

yang Pakai gini ada yang Pakai gitu kan macam-macam gitu ya. Jadi

kadang kadang bukan lagi merek yang menjadi konsen orang belanja tapi

kadang-kadang modelnya, bentuknya. Nah sehingga itu perlu menjadi

sebuah kondisi adalah kamu mendekati pemasok yang mana yang

mempunyai barang-barang bagus atau justru barang yang jelek jelek terus.

Ada yang jelek-jelek memang kasi harga lebih murah, Tapi barangnya

nggak jalan-jalan terus gitu. Jadi itu dalam koteks itu kamu harus membuat

sebuah cacatan dalam menganalisis itu adalah tetap harus kepada kaidah

barang yang laku istilahnya begitu ya. Jadi jangan mentang-mentang dia

kasi harga murah tapi barangnya laku-laku, lu mati malahan gitu. Jadi


A-3



harus jadi catatan bahwa dalam memilih vendor itu tidak melulu karena dia

punya barang murah tapi harus laku. Kamu harus tahu ini barang yang

laku. Itu berarti kembali kepada mata kamu sebagai seorang investor.

Kalau kamu tidak memiliki mata yang jeli untuk melihat ini barang mana

yang laku dan tidak jadinya ambruk. Tapi kalau bisa kamu yakin kamu

mempunyai sebuah mata yang baik, kamu tahu ini yang laku, ini bakal

laku, ini bakalan booming, ini bakalan bagus, nah pas itu.

Peneliti Dari segi pemasok lagi pasokannya nggak stabil Pak. Misalnya power bank

Vivan tipe ini lagi banyak yang minta wah habis. Telpon minta lagi habis

juga. Itu jadi ancaman Pak. Otomatis mau nggak mau kita harus spend

banyak kalau nggak mau stoknya kehabisan. Kita harus inventorinya harus

kuat. Untuk itu modalnya juga harus kuat. Semetara kalau over confident

stok banyak eh…nggak laku.

Narasumber Iya itu udah umum, setuju.(B2)

Peneliti Kemudian ada beberapa pemasok yang kasi kepercayaan kepada kita. Jadi

semacam konsinyasi gitu. Tapi sebenarnya hanya jatuh tempony lebih

jauh, saya ambil barang sekarang, saya bisa bayar minggu depan. Itu saya

anggap sebagai peluang karena dengan modal yang terbatas saya bisa

memanfaatkan ini.

Narasumber Ya sekali lagi harus barang yang laku. Karena kalau tidak, kamu akan

ambruk di stok itu. Karena barang aksesoris sangat sangat risiko adalah

dalam stok. Itu betul ya(B3).

Peneliti Kalau sudah nggak tren mati di stok.

Narasumber Sebenanya itu adalah kekuatan kamu dibandingkan dengan perusahaan-

perusahaan yang besar. Perusahaan-perusahaan besar justru takut bermain

aksesoris, karena kita sulit untuk mengontrol stok mati itu. Sama kaya

Bhinneka, coba lu cek Bhinneka pasti tidak punya stok sebanyak yang itu.

Kenapa? Itu pasti ada masalahnya.

Peneliti Variannya terlalu banyak dan modelnya datang terus-terusan.

Narasumber Betul, jadibagi kita itu sulit control sehingga itu bisa terjadi pemandekan

modal. Nah ini harus menjadi kekuatan bagi kamu sekaligus kehati-hatian.

Sehingga itulah yang harus kamu analisis. Sehingga dalam vendor ini

berkaitan erat dengan kebijakan stocking. Jadi stocking itu ada trennya.


A-4



Kita bicara ada modelnya. Kita bicara ada timingnya gitu ya. Jadi itu

menjadi sebuah judgment yang luar biasa yang harus bisa seorang pemilik

atau investor. Itu mengerti ya. Kalau itu tidak bisa itu akan jadi kelemahan.

Tapi kalau itu adalah kemampuan kamu untuk melihat dari beberapa

komponen itu untuk dijadikan satu itu akan menjadi kekuatan kamu. Jadi

tren, model, kemudian timing. Tiga hal ini kan menjadi sesuatu yang luar

biasa dari kekuatan kamu kalau kamu mampu mengkombinasikan dan

mengambil keputusan yang baik. Itu justru perusahaan besar yang justru

mengalami masalah karena tergantung kepada SOP, tergantung kepada

engine, tergantung kepada yang bisa salah ininya. Nah itu yang jadi

kelemahan di perusahaan besar.

Peneliti Kemudian dari segi pelanggan Pak. Karena jumlah gadgednya itu terus

meningkat. Tiap tahun keluar terus keluar terus dan kemudian jumlah

penggunanya itu juga nambah, tadinya orang nggak pakaia jadi pakai.

Narasumber Dan ada season juga. Jadi barang itu bisa ketinggalan model. Jadi keluar

terus yang baru-baru dan itu. Jadi menjadikan sebuah peluang. Artinya

pangsa pasarnya itu besar(B6)(B7). Pangsa pasar ritel itu besar.

Peneliti Modelnya saja keluar terus-terusan, terus orang juga gonta-ganti, klu

nggak gonta-ganti yang tadinya nggak pakai jadi pakai.

Narasumber Kalau kita menganalisis pelanggan biasanya kita menganalisis buying

power. Sekarang kan Indonesia sudah masuk ke USD3000/tahun ya? Jadi

pendapatan di atas 3000, itu GDP Kita. Sehingga dengan meningkatnya

GDP itu kemampuan masyarakat itu belinya lebih tinggi, lebih tinggi. Itu

tidak lagi kepada orang kaya tapi sudah ke menengah bawah ya dan itu

berarti membuka market baru dimana dulu orang yang tidak memiliki alat

ini sehingga pakai. Begitu Pakai mulailah dengan sebuah gaya hidup yang

beda, gaya hidup ini jadi peluang kan, itulah yang seharusnya kamu kaji

lebih jauh, lebih detail soal ini, soal pelanggan. Adanya sebuah

peningkatan gaya hidup, sebuah peningkatan pendapatan, yang

mengakibatkan terjadinya sebuah buying power dan dan buying behavior

yang terjadi itu lah yang kamu....

Peneliti Kemudian dari segi pesaing. Ternyata yang main di sini juga sudah banyak

Pak.


A-5



Narasumber Pasti

Peneliti Bisa jadi pesaing modalnya lebih gede

Narasumber Betul

Peneliti Kemudian pesaingnya lebih berpengalaman. Jadi itu menjadi ancaman buat

saya.

Narasumber Benar, itu benar semuanya(B8)(B9)(B10). Pasti semua itu akan menjadi

pesaing itu mesti menjadi ancaman. Kamu besar ataupun kecil tetap

menjadi ancaman. Bagi kami yang sudah besar, pemain-pemain kecil ini

pun tetap menjadi ancaman. Tapi apakah ini menjadi masalah? Bagi kami

tidak. Ini adalah sama-sama membesarkan market lho. Makin banyak

pemain marketnya makin gede lho. Makin orang aware, makin orang hidup

pakai itu. Bayangkan hari ini kamu jual sendirian, nggak ada yang tahu

gitu lho ya. Dan nggak akan ada yang beli gitu lho. Jadi sebenarnya kalau

melihat dari sisi positifnya peluang pasar itu terbuka.

Peneliti Jadi walaupun itu merupakan ancaman, tetap ada sisi positifnya di mana

market malah semakin bertumbuh besar.

Narasumber Betul. Nah kita melihatnya harus seperti itu. Dan yang paling penting

sekali lagi yang bisa membuat bisnis kamu itu hidup atau mati adalah

pelanggan. Jadi fokusnya saat ini kepada pelanggan bukan pesaing. Jadi

bagaimana caranya pelanggan mau belanja ke site saya. Jadi bukan

bagaimana saya menghadapi pesaing. Bagaimana agar pelanggan balik ke

saya bukan bagaimana menghadapi pesaing. Pesaing hanya menjadi ladang

bagi saya.

Peneliti Kemudian dari sisi pendatang baru, prinsipnya sama kaya pesaing tapi

yang baru. Entry barriernya kecil jadi orang untuk mulai usaha ini mudah.

Narasumber Iya sama kaya tadi(B11)

Peneliti Kemudian yang tadi Pak ya produk pengganti ya. Jadi dengan modelnya

yang sangat beragam itu bisa jadi ancaman karena kita nggak bisa apa…,

jadi ancaman kalau gede perusahaannya kaya Bhinneka. Akan susah untuk

memantau tapi kalau kalau kecil malah akan menjadi kekuatan?

Narasumber Kalau kamu mampu mengambil kesempatan itu dengan membuat judgmen

benar dalam melakukan stocking ya(B12). Nah itu akan menjadi kekuatan

kamu. Karena kamu begitu lincah jadi kamu harus dalam konteks ini lho


A-6



ya. Saya melihat Anwar harus memposisikan saya sebagia usaha kecil

tidak melulu harus takut kepada perusahaan besar. Karena perusahaan

kecil ini justru saya bermain lincah. Nah lincah saya inilah yang memberi

saya kekuatan di mana kekuatan itu ya kekuatan matamu itu.

Peneliti Ketika nanti saya besar biar saya tetep lincah gimana Pak?

Narasumber Ya beda lagi. Pada saat itu bukan hanya kelincahan itu kamu harus

memiliki downline yang lebih banyak lagi yang bisa mengambil keputusan

yang sama. Tidak harus kepada kamu lagi. Pada saat itu adalah delegasi.

Betul nggak? Ya begitu kamu tumbuh pesat harus delegasi. Sama seperti di

sini kita kliennya begitu banyak. Kalau tiap hari harus tanya Pak Hendrik

ngambil keputusan, mati deh, gitu kan? Saya nggak ngambil keputusan, itu

udah sampai si salesnya udah ambil keputusan langsung, bukan saya lagi.

Jadi mereka udah seperti bos sendiri. Jadi harus bisa delegasi pada saat itu.

Atau kita bisa sering mengatakannya empowering employee.

Peneliti Kemudian eksternal tapi makro Pak. Kalau mikro kan yang langsung

berkaitan dengan kita ya, seperti pesaing yang geraknya di bisnis yang

sama. Tapi kalau yang makro kan seperti kondisi ekonomi secara nasional

dan seterusnya. Pertama kita lihat dari segi sosial Pak. Seperti yang tadi itu

Pak, yang tingkat pendidikannya semakin tinggi, kemudian pengguna

internet-nya makin banyak, terus dengan banyaknya yang main, malah

menciptakan market Pak ya?

Narasumber Betul.

Peneliti Jadi di situ posisinya kemudian ternyata cenderung begitu GDP-nya naik,

pendapatan naik, buying powernya naik juga. Akhirnya konsumtif.

Walaupun nggak naik pun juga konsumtif. Akhirnya itu jadi peluang Pak

ya. Karena marketnya semakin besar.

Narasumber Ya betul setuju, marketnya tumbuh(C1)(C2)(C3)(C4).

Peneliti Nah selanjutnya ini Pak, yang saya agak blank ini tentang UU ITE Pak.

Dengan hadirnya UU ITE ini Pak, ini sebenarnya kalau untuk usaha ritel

seperti Bhinneka itu posisinya gimana Pak? Jadi ancaman Pak atau jadi

pelindung atau sampai saat ini belum terasa pengaruhnya.

Narasumber Bagi kami pelindung sebenarnya. Karena dengan adanya undang-undang

ITE itu konotasi orang kan sebenarnya undang-undang itu ingin


A-7



melindungi terjadinya fraud(C4). Betul ya. Fraud itu bisa terjadi sebagai

apa…sebagai pelenggara ecommerce itu ataupun sebagai penikmat. Nah

konteksnya masalahnya adalah undang undang ITE itu lebih kepada

penyelenggara dari dalah hal ini seperti Bhinneka sebagai penyelenggara

jadi ingin memastikan penyelenggara itu benar adanya karena di dunia

internet itu banyak banget situs situs yang palsu. Istilahnya palsu tapi

untuk menipu saja. Tapi bagi kita, penikmat itu juga banyak penipu gitu.

Jadi pembeli itu juga banyak nipu mereka coba pura-pura beli tapi

sebenarnya mau menipu barang itu misalnya bayar Pakai kartu kredit yang

fraud itukan sebenarnya penipuan terjadi dari sisi konsumennya bukan

penyelenggaranya kan.

Peneliti Itu tidak di-cover?

Narasumber Itu tidak di-cover. Iya yang sebenarnya bagi kita kok jadi satu belah gini

istilahnya. Sebelah gitu lho ya ini mungkin dianggab sudah discover di

undang-undang criminal tapi kenyataannya ini tidak jelas

Peneliti Jadi perlindungan untuk penyelenggaranya ga jelas gitu ?

Narasumber Ya, nah tapi bagi kita tetap memandangnya secara positif. Karena kalau

misalnya di situ semakin aman orang kan semakin berani belanja. Nah jadi

sebenarnya tetap ada positifnya

Peneliti Terus kemudian masuk ke ranah hukum pajak Pak. Sejauh ini mengganggu

nggak sih Pak pajak ini?

Narasumber Kita tidak ya. Karena pajak itu sama seperti lu mau online offline sama

saja nggak ada bedanya(C6). Istilahnya bagi pajak, pokoknya terjadi

transaksi ya lu mesti bayar pajak, terutama kalau kamu harus menjacai size

yang dipajakin, Tadi kamu mengatakan 600 juta/thn. Kalau kamu udah

masuk ke ranah itu yang kamu harus bayar pajak ya. Jadi saya tidak

merasakan itu sesuatu perbedaan jadi sama saja. Mestinya itu tidak

menjadi ancaman. Itu fair play.

Peneliti Kalau diposisikan sama yang tadi Pak, sama yang nggak bayar pajak, saya

bayar pajak otomatis biayanya lebih tinggi itu jadi ancaman nggak Pak?

Narasumber Tapi saya tidak melihatnya secara begitu. Contohnya begini, katakanlah

misalnya kita bicara perusahaan yang sudah kena pajak, saya sudah 1M

deh, saya bayar pajak, Anwar pun sudah 1M sebenarnya, tapi kamu nggak


A-8



bayar pajak. Katakanlah seperti itu, otomatis harga jual saya lebih mahal

karena harus saya harus pakai PPN 10 %, sedangkan kamu nggak pakai

PPN 10%, secara logika memang benar saya lebih mahal, saya tidak bisa

bersaing dari segi harga. Sehingga kita merasakan bahwa ini perlu dong

kalau kaya gitu kita ikutan kamu deh juga nggak mau bayar pajak gw juga,

biar sama-sama bisa bersaing. Sebenarnya itu lah yang kita selalu beri tahu

kepada pihak pajak. Eh lu harus bisa fair, kalau kita nggak fair play, ya

pasti saya akan ikutan yang tidak bayar pajak juga, wong dia nggak bayar

pajak gimana guwe bisa bertahan hidup. Guwe harus tambah 10% dia

tidak, itu kan begitu, itu kondisi pertama. Nah tapi kalau misalnya kita

dengan bertumbuhnya sebenarnya ada juga sebuah kondisi yang kita

menganggap bahwa pajak itu adalah hak negara sebenarnya ya kan?

Kembali lagi adalah nurani kamu gitu lho ya. Lu mau bayar apa kagak.

Sebenarnya balik lagi kesitu gitu lho.

Peneliti Etika bisnisnya berarti Pak ya?

Narasumber Betul, tapi kalau kita merasakan unfairness itu begitu gampang terjadi di

Indonesia ini, sehingga kita cenderung ngapain kita mesti bayar pajak,

wong guwe bayar pajak juga di slewengkan kok. Jadi kita merasakan

unfairness itulah yang membuat kita udah guwe nggak bayar pajak ajalah,

karena udah tidak bisa menjustify nurani. Saya tanya di sana juga nggak

bayar kok, untuk apa? Kan itu yang terjadi sehingga itu terjadilah… Saya

melihat ini akan terjadi terus kalau memang negara kita tidak ada

perbaikan secara hukum terhadap korupsi itu ya itu akan terjadi terus, jadi

lebih kepada fenomena negara. Tapi kalau misalnya negara itu adil dalam

hal ini sebenarnya pajak itu tidak menjadi masalah, kan itu tuh kan hak

Negara kok, ya kan?. Kita kan mau maju untuk negara ini ya kita kita

harus bayar pajak untuk pembangunan kan gitu ya. Nah tapi kita merasa

kita tidak fair play karena itu tidak digunakan dengan sebenarnya. Jadi

sepanjang negara ini tidak mampu berindak fainerss terhadap itu, itu tetap

akan menjadi sebuah kelemahan. Saya setuju.

Peneliti Kesadaran pembeli pun juga berpengaruh Pak ya berarti, saya kalau beli di

situ lebih murah tapi dengan harga segitu kayaknya dia nggak bayar pajak

deh, Bhinneka lebih mahal sedikit tapi kayaknya bayar pajak nih.


A-9



Narasumber Kadang-kadang kan pembelinya menganggap so what? Yang penting guwe

beli murah emang guwe bangga punya hati nurani? Emang guwe pikirin?

Yang penting murah jadinya beli di situ kan. Walau pun tau yang di sini

bayar pajak. Tapi kalau misalnya ada yang bisa lihat, ahhh pusing deh di

sini bayar pajak segala macam guwe nikmatin juga guwe bayar juga guwe

beli disini. Tapi untuk kesadaran itu kan masih belum banyak di negara ini

makanya saya mengatakan sepanjang negara ini masih belum mampu

menyelenggarakan negara dengan benar, ini akan terjadi terus ini. Jadi

saya setuju itu menjadi sebuah kebimbangan sosial.

Peneliti Terus dari segi ekonomi. Ekonominya tumbuh termasuk tadi Pak GDP-nya

naik. Terus dari situ berarti jadi peluang Pak ya? Buying power-nya naik,

sama kemudian dari segi banking Pak kan payment gateway kan di kita

kan beda dengan yang di luar negeri nggak tau kenapa masalahnya itu, tapi

beda yang pasti. Ternyata bank di kita mengeluarkan produk sendiri-

sendiri seperti KlikBca dan segala macam itu. Nah itu jadi peluang karena

memudahkan implementasinya?

Narasumber Yak(C7)(C8)

Peneliti Kemudian dari segi politik. Politiknya stabil, nggak ada huru-hara seperti

98 segala macam. Jadi, itu jadi peluang Pak ya? karena stabil nggak ada

gangguan secara signifikan.

Narasumber Heem. Mungkin kamu perlu mengunggkapkan sebuah fakta juga bahwa

ekonomi itu tidak lagi tersentralisir di Jakarta tapi sudah ke daerah. Jadi

pertumbuhan di daerah itupun cukup tinggi sehingga online itu semakin

nyata dan semakin layak untuk di jadikan peluang kan. Mungkin perlu

kamu tambahkan.

Peneliti Iya jadi tambahan satu poin itu jadi peluang Pak ya.

Narasumber Betul

Peneliti Terus ini ada MP3EI, saya ngomong di sini pemerintah juga mendukung

adanya e-commerce itu dengan program ini. Karena yang di dalam master

plan ini tujuannya adalah meningkatkan ekonomi. Ini salah satu poin di

sini, poin yang paling besar di sini adalah pemerintah mencoba untuk

membangun ICT di daerah-daerah. Jadi penetrasi broadband, penetrasi

koneksi internet itu di kampong-kampung itu dijalankan oleh pemerintah.


A-10



Otomatis secara tidak langsung akan mengefek pada peningkatan

pengguna internet, meningkatnya pasar, jadi, menjadi peluang bagi kita.

Narasumber Betul(C9), dan juga sekarang pemerintah mulai menerapkan sistem lelang

online semacam itu ya itu juga, apa, adanya keharusan tranparansi harga

semacam itu juga. Itu juga memberikan peluang bagi bisnis online seperti

kita.

Peneliti Itu yang lelang online itu Bhinneka juga ikut Pak?

Narasumber Kita ikut tapi tidak selalu dapat menang. Sekarang ini tetap pada manusia

yang dibelakangnya itu walaupun ngomongnya begitu begitu, kita mau

ikut udah tutup, udah ada pemenangnya jadi tetap ada saja yang di caplok

sama mereka. Jadi kadang-kadang kita males. Akhirnya ini tetep ada

mainnya kok. Itu hanya menjadi semacam sebuah syarat dari pemerintah

pusat gitu ya, tapi dalam prakternya itu dimainin.

Peneliti Tapi Bhinneka pernah ikut dan menang gitu Pak ?

Narasumber Kita nggak sampai menang kita beberapakali kita ikut kaya kita punya

Telkom saja tetap dilakukan dengan tidak benar gitu. Tapi saya tahu

banyak temen-temen yang menang melalui itu. Apa yang saya dapet

informasinya adalah sebenarnya itu tetep menjadi syarat mereka. Tapi di

luar itu sebenarnya tetep ada kong-kalikong tetep ada itu. Nah tapi kalau

pemerintahannya yang bersih contohnya KPK kita menang terus. Saya

menang terus karena memang nggak ada KKNnya kan nggak ada

korupsinya di situ. Baru ini terkahir di Jakarta barat menang juga, saya

juga terkejut di Jakarta Barat punya pemrov DKI. Saya menang juga.

Mungkin karena benar-benar Jokowi-nya mulai bersih ya. Mudah-

mudahan karena itu. Jadi ada indikasi beberapa tempat yang bersih itu bisa

menang. Tapi kalau tidak tetep susah sulit. Kaya PU gitu jangan harap deh.

Peneliti Kemudian dari segi teknologi munculnya vendor aplikasi e-commerce

seperti tokoonlineku, onlinestoreku.com segala macam yang membantu

star-up star-up itu untuk bikin toko online 3 hari jadi segala macam. Itu

jadi peluang untuk saya nggak Pak? Untuk membangun yang tadinya cuma

katalog biar lebih gampang, udahlah kasihkan ke mereka aja. Mereka juga

banyak dan harganya juga bersaing.

Narasumber Tentu, artinya tidak perlu menguasai teknologi terlalu dalam(B4).


A-11



Peneliti Kemudian kalaupun nggak mau pakai ini ada template-template engine e-

commerce yang gratis saya bisa manfaatkan itu jadi peluang juga.

Narasumber Betul(C10)

Peneliti Kemudian ada cloud computing sekarang, otomatis untuk bikin itu saya

nggak perlu investasi terlalu banyak untuk hardware. Saya bisa pakai ini

dengan biaya awal yang lebih murah jadi peluang juga

Narasumber Ya betul biaya bulanan juga lebih murah(B5)

Peneliti Kemudian kalau yang tadi payment gateway yang dibuat oleh bank,

banyak juga perusahaan baru semisal Doku, Ipaymu. Saya anggap jadi

peluang juga, dengan mereka sudah koar-koar promosi kan di mana-mana.

Saya pakai mereka, mereka udah trusted, otomatis situs saya juga ikut

trusted karena saya pakai. Itu jadi peluang.

Narasumber Betul(C11). Saya coba berpikir teknologi. Tadi kita sudah bahas soal

teknologi internet berkembang udah ya tadi?

Peneliti Iya udah Pak seperti yang penetrasi ke daerahnya tinggi, otomatis

penggunanya banyak marketnya berkembang. Walaupun sekarang masih

masih dalam tahap visit-visit-visit lama-lama juga beli.


B-1 Universitas Indonesia

LAMPIRAN B

TRANSKRIP WAWANCARA DENGAN TOIEN BERNADHIE RADIX


Narasumber : Toien Bernadhie Radix (CEO RadixGuitars.com)

Tempat : Gedung The Energy lt.25 – SCBD Jakarta



Peneliti Terima kasih Pak Toien atas waktunya. Jadi kan saya mengerjaan tesis ini

Pak. Kemudian dari salah satu tahap ketika saya mengerjakan ini adalah

validasi atau interview dengan para expert yang ada di bidangnya. Ini

kebetulan kemaren saya sudah mengajukan permohonan kepada Bapak

untuk mereview apa yang saya tulis dan saya rumuskan, kemudian nanti

akan menjadi bahan revisi untuk tulisan saya.

Mungkin saya mulai dengan mempresentasikan apa yang saya tulis di tesis

saya. Di karya akhir saya, saya mengambil judul tentang perancangan

strategi e-commerce di UMKM studi kasusnya di Buana Niaga. Dimana,

Buana Niaga ini adalah perusahaan saya sendiri. Saya bergerak di bidang

ritel. Kemudian dengan kondisinya saat ini saya mencoba untuk

merumuskan strategi bagaimana perusahaan itu nanti bergerak di e-

commerce. Mengawali tulisan saya membahas tentang latar belakang

Buana Niaga yang mulai beroperasi sekitar satu tahun yang lalu, ritel untuk

aksesori gadget mulai dari smartphone, handphone, maupun tablet.

awalnya saya hanya memulai dengan modal sebesar 40 juta. Dari 40 juta

ini saya ingin mencapai payback period atau saya ingin modal ini bisa

kembali dalam waktu satu tahun. Kalau saya ingin kembali satu tahun

secara tren pendapatan, secara tren laba yang diperoleh harusnya seperti

yang garis putus-putus di diagram ini. Tetepi dalam kenyataannya saya

hanya memperoleh di yang garis yang tidak putus-putus ini. Jadi ada jarak

antata target dengan pencapaian. Sehingga di dalam riset ini saya


B-2



menuliskan masalah yakni target itu tidak tercapai. Dan dari target yang

tidak tercapai itu saya mencoba untuk mengidentifikasi masaah-masalah

yang muncul. Mulai dari apakah layanan saya kurang bagus? apakah

karena dari sisi pesaing? atau dari sisi pasar? Di dalam riset ini saya fokus

kepada sisi pasar dengan salah satu alasan yakni online channel-nya belum

digarap. Maka karena saya ingin menyelesaikan masalah dari sisi ini,

muncul pertanyaannya bagaimana strategi e-commerce yang bisa

digunakan oleh Buana Niaga untuk memecahkan masalah ini. Dari

tinjauan pustaka dan studi literatur yang sudah saya jalani saya

merumuskan bahwa saat ini Buana Niaga itu adalah sebagai brick and

mortar company, jadi berporasi hanya offline saja dalam artian hanya toko

yang benar benar fisik. Kemudian saya ingin bertranformasi ke klick and

mortar. Jadi ingin menggarap kanal online-nya juga. Tidak hanya offline

sehingga perlu dirumuskan strategi untuk menjalankan bisnis ini. Metode

penelitiannya dari identifikasi masalah, pengumpulan data, analisis,

perumusan strategi, kemudian validasi, dan sekarang kita ada di posisi

validasi. Yakni meminta pendapat kepada expert yang sudah

berkecimpung di dunia bisnis ataupuin e-commerce. Dalam merumuskan

strategi ini saya menggunakan pendekatan yang ditulis Dave Caffey di

bukunya yakni pendekatannya mulai dari strategi analisis. Jadi melalukan

scanning environtment terhadap kondisi yang saat ini ada kemudian

merumuskan visi-misi dari perusahaan. Baru kemudian mendefiniskan

strategi. Kemudian perencanaannya. Dengan mengikuti empat ini harapan

saya step yang saya lakukan ini divalidasi oleh expert dalam hal ini Bapak

Toien. Step yang pertama yakni mengenai kondisi internal yang ada di

Buana Niaga, di toko saya itu. Dari sisi strategi saya menerapkan strategi

low price. Dengan strategi low price ini berdasarkan teori katanya low

price itu sebagai salah satu competitive advantage dalam bersaing dan saya

menganggap itu sebagai kekuatan. Bagaimana menurut Bapak mengenai

low price ini? Apakah memang benar itu bisa menjadi kekuatan? atau

justru sebuah kelemahan dengan mengandalkan low price ?

Narasumber Price itu sebenarnya Cuma salah satu unsur di dalam strategi. Jadi dia

tidak bisa di terapkan terpisah hanya price saja. Lower price itu bisa


B-3



menjadi satu kekuatan tapi harus dikaitkan dengan faktor-faktor yang

lain(A1). Jadi tidak bisa kita pagerin hanya sendiri saja. Ada hal hal lain

seperti servis kemudian kecepatan pengiriman dan kepercayaan, dan

seterusnya.

Peneliti Kemudian dari sisi struktur, dari sisi ini organisasi yang ada di saya itu

sangat sederhana sekali. Organisasinya hanya saya kemudian di bantu oleh

dua orang asisten di toko dengan kondisi organisasi yang sangat sederhana

saya anggap itu sebagai kelemahan karena pembagian tugasnya jadi tidak

jelas. Jadi semuanya mengerjakan semuanya. Apakah itu sebagai

kelemahan atau justru dengan adanya orang itu sedikit justru menjadi

kekuatan?

Narasumber Organisasi itu tidak bisa terlalu kecil tapi juga tidak bisa juga terlalu

gemuk, jadi harus pas(A2). Jadi kalau kita ngomong soal organisasi itu

bisa menjadi kelemahan kalau tidak pas, kalau dia kurang atau dia

kelebihan. Kalau dia kurang dia jadi kurang bisa bekerja dengan maksimal,

kalau kegedean dia jadi susah gerak karena terlalu besar bebannya terlalu

berat. Jadi ini mesti dibedah lagi, sebenarnya struktur organisasinya ini

sesuai dengan kebutuhan dengn kebutuhan Buana Niaga tidak? Jadi Buana

Niaga itu bisnis activity-nya apa? yang diperlukan apa? terus teroganisasi

sesuai dengan kunci sukses yang harus dipenuhi oleh Buana Niaga itu

seperti apa? diterjemahkan dalam struktur organisasi. Struktur ya, bukan

pengisian orang. Strukturnya harus benar masalah komposisi dikerjakan

oleh beberapa orang asal tidak ada konflik of interest bisa aja.

Peneliti Trus dari segi struktur Buana Niaga ini berjalan tanpa memiliki badan

usaha. Perusahaan yang berjalan tanpa badan usaha. Bagaimana pendapat

bapak tentang hal ini ?

Narasumber Perusahaan kalau tidak ada badan usaha itu bahasa sederhananya tidak bisa

jadi besar(A3). Karena kalau kita mau besar kita harus deal dengan

perusahaan-perusahaan besar. Mereka wajarnya itu harus badan usaha

karena itu ada urusannya denga pajak dan lain lain. Terus disisi lain badan

hukum, badan usaha itu saya lebih melihat seperti kita ada going concern

saya ada niat untuk menjadi besar, saya ada niat untuk tetap berlanjut. Itu

biasanya lebih mendorong kesana. Itu pasti tidak bagus kalau tidak ada.


B-4



Peneliti Kemudian dari segi sistem yang digunakan saat ini karena hanya berupa

toko offline, software yang kita gunakan hanya point of sale saja. Jadi

benar-benar hanya untuk mencatat berapa barang masuk dan barang keluar

tidak mencakup pelaporan akuntansi dan segala macam sehingga laporan

keuangan itu belum tertata rapi sehingga saya menganggap itu sebagai

kelemahan.

Narasumber Kalau saya lihat dari sistem perangkat lunak online store, kalau kita

ngomong kesuksesan usaha dan lain-lain sebenarnya kalau soal software

untuk laporan akunting dan lain lain itu tidak terjadi masalah. Tapi kalau

udah besar apa iya iya itu bisa dikerjalan secara offline simple(A4). Tapi

online store itu sendiri sebenarnya konsepnya yaitu toko dan hanya layar

itu lah yang menjual yang berhadap dengan konsumen yang layar itu jadi

layar itu dia harus bisa berfungsi sebagai SPG kita. Dia bisa membujuk

orang tapi dia juga bisa membaca perilaku orang jadi sistem perangkat

lunakyak sebelum kalau soal akun dan lain-lain itu ok bisa jadi syarat tapi

yang lebih penting disini adalah sebenarnya sistem perangkat lunak yang

bisa memberikan kita informasi tentang perilaku pelanggan dan juga bisa

membuat orang bisa lebih interaktif dengan membaca perilaku pelanggan.

Jadi dia bisa tahu kalau orang ini biasa beli ini. Kemudian dia bisa

membujuk orang calon pembeli untuk membuka website kita muncul

usulan usulan beli ini lho… beli ini lho… jadi ada persuasifnya itu lebih

penting. Karena interaksi kita hanya dengan screen jadi screennya itu harus

interaktif

Peneliti Kemudian selanjutnya saat ini sebenarnya sudah punya website untuk

menjalankan e-commerce tapi website yang saat ini ada itu hanya sebatas

sebagai katalog, tidak bisa digunakan untuk menjalankan transaksi jadi

saya menganggap itu masih sebagai kelemahan. Jadi jawabanya sama

dengan yang tapi Pak ya?

Narasumber Iya jadi orang tidak bisa berinteraksi langsung secara personal(A5).

Peneliti Nah kalau kita ngomong sistem kan tidak hanya front end ya, kembali

kalau misalkan keperluan untuk back-end tadi jadi apakah untuk nengelola

itu kita memerlukan sistem atau cukup kita kerjakan secara manual.

Narasumber Manual itu akan berhubungan dengan data dan akan besar sekali jadi


B-5



gimana caranya kalau kita tidak pakai sistem kita bisa baca(A4).

Seumpamanya konsumen ini kemaren beli ini beli itu kemudian umur

sekian beli itu kalau kita secara manual bisa dikerjakan bisa tapi itu sangat

besar akan lebih bagus kalau ada sistem tapi kalau tergantung dari

tingkatan tingkatan Buana Niaga sendiri. Karena yang saya tahu sistem

seperti itu kan mahal. Itu bisa dilaksanakan dengan manual tapi berarti data

harus di-collect

Peneliti Kemudian dari segi keterampilan dakam menjalankan bisnis. Karena usaha

ini berupa ritel tidak memproduksi produk jadi mengambil dari pihak

distributor kemudian kita jual kembali. Yang menjadi tuntutan untuk dapat

dilakukan itu adalah keputusan untuk melakukan inventori produk. Jadi

keterampilan mengambil keputusan ini, karena perusahaan ini masih baru

pengalamannya masih sedikit masih sering salah untuk mengambil

keputusan. Sehingga saya mengambil itu menjadi sebuah kelemahan

tentang keterampilan inventori produk ini bagaimana menurut Bapak?

Narasumber Ya itu perlu pengalaman(A6), jadi sebenarnya tidak hanya karena

perusahaannya yang baru, orang nya juga harus punya pengalaman yang

cukup untuk bisa membaca pasar. Kasarnya bahwa ini fast moving produk

ini slow moving ada tools yang bisa kita pakai dari data-data tapi. Intinya

tetep dari judgment kita sendiri dari pengalam bahwa yang ini laku yang

ini tidak. Tapi setelah itu di-collect yang lebih penting lagi itu adalah

bagaimana membuat itu benar-benar jalan. Dipelajarin plus minusnya

kemudian di program promosi dan lain-lain. Harus bisa membaca tren.

Mau g mau.

Peneliti Kemudian dari soal gaya, jadi di sana itu kita menerapkan pemberian

bonus jadi kalau misalkan dalam satu minggu mencapai target penjualan

sekian itu atau mendapatkan sekian itu kita memberikan bonus sebagai

kekuatan. Apakah tradisi pemberian bonus ini positif atau justru malah

negatif untuk karyawan?

Narasumber Sistem komisi di penjualan itu dimana-mana berlaku kaya gitu dan itu

paling efektif. Yang perlu diperhitungkan adalah perhitungan yang cukup

wajar memang benar memotivasi bisa memotivasi. Jangan sampai terlalu

tinggi dan membuat orang “ah paling saya tidak dapet”. Tapi dia juga bisa


B-6



besar tapi juga tidak menjadi ada batasannya juga jangan sampai tidak

kalau ilmu bodohnya kan gini, salesman satu dia bisa dapet untung lebih

banyak dari pada owner. Persentasenya dia 10% sedangkan saya 3% tapi

kan saya punya salesman 100 jadi saya dapet 300. Jadi itu normal sekali.

Semua salesman drive by money.

Peneliti Kemudian dari segi SDM jumlah karyawannya tadi dikatakan sedikit jadi ?

Narasumber Tetap tergantung keperluannya berapa. Jadi tidak bisa mengatakan sedikit

kalau memang kebutuhannya sedikit kalau memang satu orang ya satu

orang. Kalau banyak orang ya memang harus banyak(A8).

Peneliti Kemudian soal nilai di perusahaan. Ini karena masih baru berdiri selalu

ditekankan harus kerja keras kalau pengen maju kalau tidak ya tidak. Jadi

dengan menanamkan budaya kerja keras ini, ini menjadi sebuah kekuatan

untuk maju. Ini menurut Pak Toien bagaimana nilai kerja keras ini?

Apakah bagus untuk perusahaan atau mungkin ada nilai lain lain yang bisa

membantu perusahaan untuk maju?

Narasumber Itu mutlak ya budaya kerja keras(A7), tapi yang sering kali hanya jadi

pembicaraan dan tidak dilaksanakan orang hanya nguber-nguber orang lain

men-drive orang lain tapi dia lupa bahwa dia harus men-drive dirinya

sendiri dulu. Di dalam itu sudah harus ada dorongan dulu kemudian baru

bisa mendorong orang lain dan itu harus ditanamkan kepada seluruh

karyawan yang ada yang terlibat dan yang paling tinggi itu harus punya

yang seperti itu. Itu harus.

Peneliti Nah itu scanning arena yang ada di kondisi internal. Kemudian dengan

pertimbangan komentar Bapak toin tadi akan di perbaiki apakah itu

sebagai kekuatan atau justru sebagai kelemahan.

Kemudian masuk ke analisis tentang kondisi eksternal terapi masih secara

mikro. Jadi kondisi eksternal perusahaann yang masih langsung berkaitan

dengan perushaan.

Yang pertama dari segi pemasok, pemasok ini jumlah pemasoknya banyak

Pak. Jadi saya bisa mengasmbil dari supplier A, B, atapun C. Sehingga

saya mendapatkan harga yang kompetitif saya menganggap itu sebagai

peluang apakah benar?

Narasumber Ada pelajaran kecil. Pemasok yang banyak kalau dari sisi competitiveness


B-7



dari sisi persaingan kita bisa menjadi peluang karena kita bisa main-main

harga dan mereka akan banting-bantingan(B1). Tapi pemasok yang banyak

itu artinya supply yang banyak jadi kalau over supply kalau tidak di kita

berarti di orang lain juga ada. Jadi kita pesaing juga ada jadi dua sisi mata

uang. Kalau lu tidak bisa makan semua akan keluar kiri kanan menjadi

pesaing.

Peneliti Kemudian pasokan, walaupun pemasok banyak tetapi kadang pasokan

produk itu tidak stabil. Kadang-kadang satu tipe itu tiba-tiba hilang tidak

ada disemua supplier. Itu tidak ada, saya menganggap itu sebagai

ancaman.

Narasumber Itu akan mempersulit perencanaan jadi benar kalau jadi ancaman(B2)

Peneliti Kemudian beberapa pemasok sudah memberikan kepercayaan ke kita jadi

semacam konsinyasi. Kita bisa ambil barang hari ini kita bisa bayarnya

minggu depan. apakah dengan kondisi seperti itu bisa menjadi peluang

buat kita?

Narasumber Ya itu pasti. Karena yang jelas cashflow akan lebih ringan(B3). Kemudian

kita bisa memperluas ekspansi bisnis kita dengan lebih mudah karena tidak

perlu uang lagi. Terus kemudian dengan semakin banyak barang ada di

kita balik lagi ke nomor satu pesaing berkurang. Kalau kita ngomongnya

soal supply yang sama.

Peneliti Kemudian kita masuk ke sisi pelanggan karena produk yang kita jual

adalah aksesori untuk smartphone, handphone dan tablet jumlah

penggunanya ini sekarang semakin banyak. Tadinya orang tidak pakai jadi

pakai. Saya menggangap sebagai peluang karena market semakin besar.

Benar ya?

Narasumber Ya itu pasar yang membesar(B6)

Peneliti Kemudian gadget-nya juga terus-terusan datang yang baru, datang yang

baru. tadinya udah punya beli lagi kemudia makin besar juga marketnya

Narasumber Ya itu juga jelas pasar yang membesar(B7)

Peneliti Kemudian kaitannya yang pemasok tadi benar berarti memang pesaingnya

banyak. Banyak yang melakukan bisnis sama dengan saya dan itu saya

anggap sebagai ancaman. Itu benar ya?

Narasumber Ya. Memudahkan pelanggan untuk beralih ke pesaing karena dia juga


B-8



banyak pilihan(B8).

Peneliti Kemudian saya sebutkan karena modal saya cuma 40jt tadi, bisa jadi ada

pesaing yang punya, modal lebih besar sehingga dia bisa banting harga

lebih gila dari saya atau bisa melakukan hal-hal yang yang diluar

kemampuan saya. Jadi saya anggap itu sebagai sebuah ancaman.

Narasumber Iya ancaman(B9) tapi tidak selalu bahwa modal besar dia bisa banting

harga. Kadang kan dia bisa sampai dumping di bawah harga modal kalau

sampai dia seperti itu. Tapi kan itu tidak boleh. Kalau belinya 100 yang

jualnya harus lebih dari itu. Modal besar itu mereka bisa bertahan lebih

lama dengan berperang gila-gilaan itu baru jadi ancaman.

Peneliti Kemudian dari pesaing karena saya baru mulai satu tahun, bisa jadi ada

pesaing yang memang lebih dari itu beropersasinya jadi punya pengalaman

lebih apakahh itu jadi ancaman atau justru dengan saya baru jadi peluang?

Narasumber Kalu kita lihat merek yang lama itu bisa jadi ancaman. Karena

pengalamannya(B10). Tapi banyak faktor yang mesti dilihat. Kadang-

kadang orang suka dengan comfort zone trus dia lupa dia ketiduran. Itu

bisa dia tidak kreatif intinya ke arah bagaimana kita membuat strategi yang

kreatif yang beda yang lebih bisa menarik pelanggan.

Peneliti Kemudian dari pendatang baru dengan banyaknya pemasok pesaing juga

banyak entry barrier untuk mengerjakan itu juga kecil. Akhirnya ya, yang

main makin lama makin banyak yang main juga jadi ancaman deh buat

kita.

Narasumber Itu iya, entry barrier itu kalau memang kecil akan menjadi ancaman

karena gampang menimbulkan pesaing(B11). Tapi entry barrier itu bukan

karena hanyak bayak pemasok dan lain lain gitu jadi sebenarnya seberapa

mudah untuk masuk bisa jadi karena start bisnisnya bisa dengan modal

kecil, kemudian dengan online itu kita tidak perlu membangun kantor

membangun apa pun. Membangun modal besar diawal itu jelas. Entry

barrier yang kecil itu bisnis yang sanga susah menghindari “me too

business”.

Peneliti Kemudian dari segi lainnya produk pengganti. Karena kita ngomong

aksesoris macmnya banyak jadi dengan mudah orang kan “ah saya tidak

suka dengan yang di jual di toko itu, saya suka denga yang di toko lain”.


B-9



Jadi agak susah kita memprediksi keinginannya seperti apa?

Narasumber Kalau itu bisa dijadikan sebagai peluang dengan bayaknya produk

pengganti tidak selau sebagai ancaman(B12). Produk pengganti itu kita

tidak bisa mengasosiasikan bahwa produk pengganti ada di orang lain.

Produk pengganti itu bisa saja di kita dong… kalau kita kreatif. Jadi kita

selalu menyediakan produk-produk baru. Produk pengganti yang orang

lain itu sudah out of date. Jadi kuncinya kalau kita ngakalin ini supaya ini

jadi peluang adalah kita kreatif di produk pengganti. Kita jadi trend setter-

nya bukan jadi follower.

Peneliti Kemudian analisis secara makro. Kalau tadi kondisi eksternal yang

langsung berkaitan dengan perusahaan.

Dari segi sosial tingkat pendidikan yang semakin tinggi, terus internet juga

makin banyak yang pakai orang juga semakin lama digunakan banyak

orang yang semakin percaya kepada e-commerce. Kemudian juga

masyarakat kita yang cenderung konsumtif itu saya anggap sebagai hal-hal

yang memperbesar market dan akhirnya menjadi peluang untuk orang

terjun ke sini.

Narasumber Yang paling penting dari e-commerce, naiknya kepercayaan pasar itu

karena naiknya kepercayaan orang terhadap e-commerce, kepercayaan

orang terhadap sistem pembayaran, keamanan pembayaran, dan ketepatan

pengiriman(C1)(C2)(C3)(C4). Itu secara umum kalau maju Indonesia ini

bisa jadi peluang. Orang sudah mulai percaya karena banyak sekali yang

memang reliable

Peneliti Kemudian dari segi hukum, ada UU baru yang sangat langsung berkaitan

dengan e-commerce yaitu UU ITE, bagaimana Pak, ada pengalamankah

dengan UU ITE? apakah ini menguntungkan atau merugikan untuk usaha.

Narasumber Kalau itu dilihat dari Buana Niaga itu bisa jadi ancaman karena kamu

belum siap(C5). Kalau siap hukum itu justru mengatur ketertiban yang

justru itu bisa jadi peluang jadi tidak ada lagi orang-orang aneh, yang gara-

gara satu nila rusak susu sebelanga. Kalau kamu siap itu bisa jadi peluang

Peneliti Jadi UU ITE ini ketika kita sudah siap ini menjadi entry barrier baru jadi

orang lain tidak akan langsung bisa masuk.

Narasumber Selain itu kepercayaan kepada e-commerce akan naik(C5).


B-10



Peneliti Kemudian aturan pajak Pak, berkaitan dengan yang di awal tadi dengan

kondisi yang belum memiliki badan usaha tentunya tanpa badan usaha

tidak akan bisa bayar pajak, bagaimana menurut Bapak, pajak ini terhadap

bisnis seperti apa sih?

Narasumber Tergantung lagi, kalau kita siap itu aturan yang membuat kita bisa bersaing

secara fair, karena saya kena pajak mereka juga kena pajak(C6). Kalau

Cuma saya saja yang bayar pajak kemudian orang lain tidak kena pajak itu

tidak fair. Tapi kalau ada aturannya kan semuanya sama, biayanya sama.

Tergantung lagi balik lagi kalau kita siap itu sebagai peluang karena

keteraturan itu membuat lagi lagi dunia itu menjadi dipercaya orang.

Peneliti Tapi kalau dalam kondisi saya bayar pajak dia tidak bayar pajak maka itu

jadi ancaman buat kita karena kita cost-nya lebih besar karena bayar pajak

Narasumber Bisa kaya gitu tapi tergantung kita melihatnya kemana? Kamu mau

ngelihat ke bawah atau maju ke atas, kalau maju ke atas itu peluang.

Peneliti Kemudian kondisi ekonomi, jadi selain tadi secara kondisi sosial, secara

kondisi ekonomi, ekonomi kita tumbuh, GDP-nya makin lama makin naik,

itu jadi buying power-nya orang semakin tinggi menjadi peluang buat kita

biar jalan bisnisnya ya?

Narasumber Ya itu betul(C7)

Peneliti Kemudian dari segi perbankan, dari segi pembayaran Pak ya, pembayaran

kartu kredit itu di kita kan masih kurang umum, jadi pembayaran di kita

macam-macam. mulai dari transfer ditungguin masuk atau tidak kemudian

hadirnya juga vendor-vendor yang menyediakan e-wallet seperti DOKU,

IPAYMU itu jadi peluang g buat kita untuk menjalankan bisnis,

Narasumber Itu jadi seperti menambah kepercayaan terhadap e-commerce. Tapi

dikerjakan oleh orang lain yang memang sudah dipercaya(C8)(C11). Jadi

kita ikut kaya vehicle kita untuk ikut dipercaya. Jadi ngambil

kepercayaannya itu kita tinggal ngambil dari penyedia payment gateway

itu. Jadi semua konsumen pasti akan lebih percaya ke sana dibanding kita

harus meyakinkan semua konsumen yang setiap hari datang yang baru itu

harus lebih susah. Jadi itu peluang banget.

Peneliti Kemudian dari segi politik, kalau saya bilang kondisi politik Indonesia itu

cukup stabil Pak ya tidak ada ujuk rasa atau huru-hara yang seperti tahu


B-11



1998. Apakah benar ya kondisi politik kita sekarang itu stabil?

Narasumber Politik itu sebenarnya seperti api dalam sekam, buktinya sekarang dolar

sudah 10rb. Secara besar kita itu sebenarnya tidak ril. Karena subsidi BBM

yang dinikmati oleh masyarakat itu dibayar dari hutang. Itu membuat

semuanya akan tidak bagus, jadi pertumbuhan kita itu tidak semata-mata

kita produktif pertumbuhan kita itu ada karena hutang.

Peneliti Kemudian dari segi politik juga pak, pemerintah itu punya program

namanya MP3EI Master Plan Percepatan Pertumbuhan Ekonomi, jadi

dengan Master Plan ini akhirnya ekonominya naik dan salah satu poin

pentingnya adalah di dalam master plan ini ada pengembangan

infrastruktur TI di dareh-daerah. Otomatis pengguna internet akan semakin

banyak. Saya menuliskan itu sebagai peluang.

Narasumber Iya, kalau hubungannya dengan itu(C9). Tapi kalau dengan program itu

saya tidak tahu detailnya. Kalau dia mengembangkan jaringan bandwidth

dan lain-lain yang membuat orang semakin mudah mengakses internet, ya.

Peneliti Kemudian secara teknologi vendor untuk membangun e-commerce itu

sekarang juga banyak jadi kita tidak susah untuk cari.

Narasumber Tergantung dari skala Buana Niaga sendiri. Kalau yang bermunculan

vendor e-commerce itu masih terjangkau atau tidak, kalau semuanya masih

3M-3M apa boleh buat. Itu bakal jadi entry barrier sendiri. Entry barrier

itu kan bagus kalau kita ada di dalam, kalau kamu ada di luar ya tidak

bagus(C10)(B4).

Peneliti Kemudian ada juga teknologi cloud computing yang kalau kita kita pengen

kita tidak perlu punya sendiri HWnya, sehingga investasinya tidak perlu

gede.

Narasumber Iya itu jadi peluang banget, tapi itu juga menurunkan entry barrier

lagi(B5).

Peneliti Dari analisis yang tadi, akhirnya nanti akan saya rumuskan akan menjadi

hasil analisis ini ada yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan

ancaman. Ini akan saya revisi berdasarkan masukan dari Bapak tadi. Ok

Pak terima kasih atas waktunya dan sharing ilmunya.


C-1 Universitas Indonesia

LAMPIRAN C

TRANSKRIP WAWANCARA DENGAN QK DIKARA BARCAH


Narasumber : QK Dikara Barcah (Dosen E-commerce Univ.

Paramadina - Illinois Institute Of Technology)

Tempat : Pizza Hut Gatot Subroto - Jakarta


Peserta Isi Percakapan Peneliti Terima kasih Pak atas waktu dan kesediannya untuk interview.

Di tesis saya, judulnya perancangan strategi e-commerce untuk UMKM

studi kasus Buana Niaga.

Narasumber Buana Niaga itu perusahaan apa?

Peneliti Nah kan saya punya toko di pancoran situ, saya jualan aksesoris untuk

HP, terus waktu awal saya mulai itu kan saya mulai dengan modal 40juta.

Dari situ saya menargetkan untuk bisa kembali modal dalam waktu 1

tahun. Tetapi ternyata setelah sekilan bulan mendekati 1 tahun kayaknya

target itu tidak tercapai, melihat dari tren pendapatan dengan tren

pendapatan yang seharusnya di dapet kalau ingin balik modal 1 tahun.

Dengan yang riil itu tidak seimbang kurvanya di bawahnya. Jadi itu jadi

research question. Kenapa kok seperti itu? akhirnya kan dari berbagai

macam permasalahan yang dimungkinkan menyebabkan itu terjadi salah

satunya itu yang di sorot adalah masalah pasar. Karena tokonya hanya

offline hanya buka toko benar secara fisik jadinya market yang bisa di

raih ya hanya sekitar situ atau yang lewat situ saja. Nah jadi yang

disorotin itu channel online ini belum digarap. Akhirnya saya pengen

garap. Bagaimana caranya untuk menggarap ya kita rumuskan strateginya

di sini. Nah dibukunya Dave Caffey ini ada pendekatan untuk

merumuskan strateginya 1-4 step-nya mulai dari strategic analisis, kita


C-2


Peserta Isi Percakapan scan evirontmen yang ada internal dan external kemudia kita rumuskan

visi misinya kemudian kita generate strateginya seperti apa kemudia kita

bikin planningnya seperti apa. Kemudian untuk scanning environtment ini

karena kebetulan sumber datanya itu saya sendiri sebagai peneliti sebagai

sumber data juga otomatis harus ada second dan third opinion dari expert

kan gitu. Makanya ketika melakukan scanning ini saya meminta pendapat

dari para expert salah satunya Pak Dika.

Pertama yaitu scanning kondisi internal. Nah untuk melakukan scanning

ini saya menggunakan kerangka 7s mckinsey jadi biar seluruh kondisi

yang ada tercapture takutnya kalau tidak menggunakan kerangka ada satu

bagian yang tidak tertangkap oleh saya.

Yang pertama itu dari sisi strategi itu saya menggunakan strategi cost

leadership jadi gimana caranya saya paling murah gitu. Kemudian saya

menganggap itu sebagai kekuatan kalau menurut Pak Dika gimana pak?

Apakah cost lead itu bisa benar menjadi kekuatan

Narasumber OK. Produk yang dijual aksesoris. Begini saya setuju dalam konteks

bahwa memang satu-satunya loyalitas customer di Indonesia itu hanya

kepada harga(A1). Artinya itu mana yang murah pokoknya gue loyal, gue

nggak perduli dia mereknya apa tapi dia murah. Jadi customer Indonesia

itu loyalnya ke harga. Tetapi begini, untuk produk-produk tertntu itu

cerita itu tidak bisa di pakai, karena menurut saya di Indonesia, contoh

analogi yang paling gampang beberapa waktu yang lalu ada orang IPB

cerita, tahu pepaya California, mahal itu, enak juga, manis juga, gede dan

mahal, namanya pepaya California itu buatan IPB jadi setelah dijual

dengan berbagai macam nama tidak pernah laku diganti namanya

California itu laku. Padahalnya produknya sama lokal juga. Artinya orang

mulai lihat ini pepaya yang bentuknya seperti ini ini manis bla bla bla..

saya mau jual dimana? Marketnya itu harus cocok, dan pada saat cocok di

jual di market ini orang tidak lihat lagi harga itu murah atau mahal.

Sekarang kalau kita lihat produknya ini produk yang dijual itu masuk ke

market kemana sih, kalau misalnya memang marketnya pas dalam

konteks mereka itu hanya cari murah pas di situ ya sudah perang harga,

mana yang murah itu yang dibeli orang. Jadi bisa dilihat sebagai kekuatan

pada saat analisis bahwa ini ada di market yang tepat itu memang benar.


C-3


Peserta Isi Percakapan Tapi kalau ternyata itu dia tidak pas marketnya belum tentu cost

leadership itu sesuai. Ambil contoh deh, gampang aja kamu barusan

ngledekin saya tadi, Pak akhirnya pakai macintos juga. Ternyata dalam

tanda kutip macintos kan cukup mahal ini harganya seharga dua laptop,

tapi pada saat saya terbentur kepada pilihan bahwa saya harus di-support

sama notebook yang mobilitasnya tinggi, tidak terlalu berat, kemana saja

saya bawa handy. Jadi situasi itu membuat saya tidak punya pilihan lain

mau tidak mau pakai pilihan ini.

Peneliti Kemudian yang kedua Pak dari segi struktur, struktur organisasi itu masih

dalam bentuk entrepreneurial artinya struktur organisasi di saya, hanya

saya dibantu dengan dua orang staf. Tidak ada pembagian tugas yang

departmental,yang ada finansial, SDM, dan seterusnya. Struktur saya

masih seperti itu jadi dengan kondisi yang kaya gitu saya fleksibel, lebih

lincah, saya menganggap karena organisasinya kecil itu jadi kekuatan

apakah itu benar?

Narasumber Saya setuju itu benar, karena begini biar bagaimana pun perusahaan itu

sekarang mengarah kepada emmm begini.. perusahaan-perusahaan besar

itu pengen bagaimana caranya supaya bisa agile, jadi lincah jadi gesit

seperti perusahaan kecil, tetapi mereka ingin menguasai pasar dimana

pun(A2). Jadi mereka inginnya secara distribusi gede, tapi untuk masuk

kepasar ke customer itu ingin seperti semangatnya perusahaaan kecil.

Karena perusahaan kecil itu semangat. Saya setuju kalau itu.

Peneliti Kemudian yang ketiga secara stuktur saya belum memiliki badan hukum

Pak, saya menganggap itu sebagai sebuah kelemahan karena tanpa badan

hukum saya tidak punya siup bisa digusur kapan pun, jadi saya tidak

punya PT tidak punya CV tidak punya badan hukum, bisa jadi kekuatan

atau kelemahan pak?

Narasumber Kenapa sih harus badan hukum?

Peneliti Saya berpikir begini, di dalam aturan perpajakan, ketika kita sudah

mencapai omzet penjualan 600 juta kita harus bayar pajak. Tanpa bayar

pajak maka perusahaan kita berjalan secara ilegal. Kemudia kalau kita

bayar pajak otomatis kita harus punya NPWP kalau kita mau punya

NPWP kita harus mendaftar badan usaha. Tanpa memiliki badan usaha

kalau usaha ini besar saya tidak bisa berjalan secara legal gitu, jadi jalan


C-4


Peserta Isi Percakapan saja ilegal walaupun gede.

Narasumber Sekarang gini coba ambil contoh WARMO tau? Warung Marmo yang di

tebet itu 24 jam itu. Sugih itu yang punya warteg, itu juga tidak punya

badan hukum, tapi dia making money. Habis itu pemda bilang warung

tegal harus dikenakan pajak PPN. Yang ribut yang miskin-miskin artinya

dia di-support yang miskin akhirnya tidak bayar pajak. Akhirnya tetep aja

jalan. Jadi begini, you have to a vision. Apa visinya? artinya kalau kamu

punya visi sekarang saya tidak bayar pajak tidak punya badan hukum oke.

Tapi kalau sudah sampai sini saya harus punya badan hukum tapi as long

as you have a vision. Jadi menjalan situasi organisasi yang tidak berbadan

hukum itu dengan sadar tidak apa-apa. Itu bukan suatu kelemahan justru

kekuatan asal visinya jelas(A3).

Peneliti Kemudian dari segi sistem karena saya hanya toko biasa. Saya hanya

pakai point of sales saja. Laporan keuangannya tidak ada Pak di PoS. Jadi

benar-benar cuma mencacata barang masuk dan barang keluar berapa

terjual hari ini berapa terjual kemaren jadi karena saya ada keinginan

untuk besar itu tidak mencukupi itu jadi kelemahan

Narasumber Itu yang harus digarisbawahi, keinginan untuk besar. Seberapa besar?

Artinya begini, kalau kamu berfikir bahwa, Pak saya suatu saat harus

menjadi perusahaan retail yang besar, ok, berapa tahun dari sekarang?

misal 3 tahun ok. Nah sekarang I have to prepare for that moment

mikirnya kan begitu. Bagaimana cara yang paling baik untuk preparation

to that moment, salah satu kekurangan yang banyak terjadi atau banyak di

UKM itu karena laporan keuangannya tidak bankable. Tergantung

melihannya juga kalau kamu melihat sesuatu dari nol, inilah opportunity

untuk membangun semuanya(A4). Jadi saya percaya bahwa sistem itu

kalau dilihat bahwa sistem yang hanya mencatat akuntansi secara

sederhana itu memang kelemahan. Tetapi opportunity untuk

memperbaikinya jauh lebih mudah sekarang dari pada nanti setelah 2 atau

3 tahun atau sudah besar. Memang itu kelemahan bahwa ini opportunity.

Pokokknya UMKM harus bankable deh sehingga tahu masuknya kemana.

Apalagi kalau kita cerita bisnis ini kan semua orang maunya begini. Tapi

kalau anwar orang IT kan berfikirnya beda dong, maksudnya begini,

sebetulnya yang menarik itu kan di sini orang suka warnanya apa sih?


C-5


Peserta Isi Percakapan Artinya kalau tanpa data, point of sales-nya tidak merekam itu hanya

barang terjual dan sebagainya. Tapi tidak sejauh itu pertanyaan itu kan g

bisa terjawab kalau orang IT kan mikirnya gitu. Jadi keperluan lainnya

dalah untuk gathering data(A4).

Peneliti Nah kemudian dari sistem lagi sekarang sih sudah punya website yang

kalau dikembangkan ke e-commerce sudah ada website-nya. Tapi

sekarang posisinya masih berupa katalog kalau dibandingkan dengan

pesaing lain yang website-nya sudah bisa berjalan e-commercenya kita

kalah saya anggap itu kelemahan karena itu belum jalan masih katalog.

Narasumber Ya saya setuju kalau masuk ke situ(A6) karena ada satu, Pak hari cerita

ke saya ada satu website, websitenya keren banget sangat sophisticated,

wah keren banget trus dia punya toko di kota di datengin sama Pak hari

tokonya kecil banget sangat berbeda antara virtual klik and mortar dan

brick and mortar-nya. Karena yang klik sangat canggih kelihatan sangat

interaktif menarik orang mau beli dari satu, tapi begitu lihat tokonya

cuma toko kecil aja. Tapi di dalam putaran sales-nya luar biasa besarnya,

jadi itu potensi tapi masih jadi kelemahan.

Peneliti Nah ini yang tadi Pak, karena saya ritel ini ada warna apa segala macam

keputusan inventori itu sekarang masih berdasarkan insting bukan

berdasarkan data jadi saya anggap itu masih sebagai kelemahan.

Otomastis PoS tadi harus dikembangkan lebih jauh

Narasumber Benar saya setuju itu, karena yang gede itu melakukan itu, ritel ritel yang

besar melakukan itu. Karena barang kan punya behavior makanya

sekarang di bisnis RFID itu sekarang punya potensi besar untuk masuk ke

dalam tanda kutip upaya melihat customer behavior Karena orang orang

yang punya produk dia itu sebetulnya ingin sekali mengetahui bukan

hanya siapa pembelinya dari produk saya tetapi bahkan lebih dari itu

berapa lama produk saya disimpan di rumahnya, dan waktu dibuang,

dibuangnya pakai apa? dibuangnya kemana ? hasilnya akhirnya

kemanana karena dia ingin melihat siklus lengkap dari produksinya. Dia

jadi mulau dari raw material sampai bagaimana ini bisa di-recycle. Jadi

harus dikembangkan

Peneliti Kemudian dari segi gaya, saya sih karena itu temen-temen saya jadi saya

menjaga kebersamaan dengan mereka. Paling tidak kalau saya lagi ada di


C-6


Peserta Isi Percakapan situ ya, ok kita makan bareng lu makan, makan apa, gue makan, gue

makan apa. Jadi sama yang kita makan, jadi dengan begitu akan tercipta

yang di nomor 9 ini, nilai- nilai kekeluargaan di perusahaan saya.

Narasumber Nilai-nilai kekeluargaan apa yang ingin di ciptakan

Peneliti Bukan ingin diciptakan tapi saya merasa, ya itu temen-temen saya seperti

keluarga saya. Apakah itu berefek ke bisnis atau tidak sih?

Narasumber Sangat berefek(A7), maksudnya begini sampai sejauh mana, ini ada dua

pertanyaan, sampai sejauh mana orang-orang yang anwar hire itu ikut

serta merasakan bahwa naiknya sales yang dia lakukan atas usaha dia itu

merupakan juga kebaikan bersama dari tim itu? Itu satu, kemudian yang

kedua jangan sampai kekeluargaan itu dalam konteks pada saat saya

membutuhkan pertolongan, karena lo keluarga gue you have to help me.

Itu hal berbeda lho….

Peneliti Kemudian kaitannya dengan yang awal tadi Pak, struktur organisasinya

masih entrepreneurial jadi jumlah karyawan cuma dua orang. Dengan

dua orang kalau misalkan nanti bisnisnya grow, kemudian penjualnya

meningkat segala macam, bisa menyebabkan overload pekerjaan kalau

karyawannya cuma dua jadi saya anggap itu kelemahan.

Narasumber Itu kan if, yang penting sekarang itu gimana?

Peneliti Jadi itu bisa menjadi kelemahan kalau memang sudah overload tapi kalau

sekarang belum overload malah jadi kekuatan? Karena kita tidak perlu

spend terlalu banyak untuk gaji karyawan(A8).

Kemudian analisis eksternal tapi secara mikro. Jadi kondisi luar eksternal

yang masih langsung berkaitan dengan kondisi bisnis. Dari segi pemasok

itu jumlah pemasoknya banyak, kemudian tapi barang pasokannya tidak

stabil, terus kita dapat kepercayaan dari pemasok. Mungkin dari 1 sama 3

itu saya anggap sebagai peluang. Jumlah mereka banyak sehingga saya

dapat harga yang kompetitif. Mereka tidak bisa maen harga karena

mereka juga bersaing. Kemudian sebagian dari mereka sudah memerikan

kepercayaan ke kita, Jadi saya bisa ambil barang sekarang saya bisa

bayarnya satu atau dua minggu lagi. Dengan modal terbatas saya anggap

itu sebagai peluang, setuju pak?

Narasumber Setuju(B1)(B3), jadi memang dalam konteks ini bisa jadi kita tidak perlu


C-7


Peserta Isi Percakapan memberikan dana di awal kepada pemasok supaya barang yang dia miliki

bisa kita jual, misalnya saja konsinyasi. Setelah sekian, kalau terjual

sekian, yang gue bayar sekian. Yang pentin jumlah item barangnya yang

di catat itu g salah.

Peneliti Kemudian yang kedua, tapi pasokannya tidak stabil pak. Model item

barangnya banyak tetapi modal saya terbatas otomatis saya tidak bisa

ambil item dengan jumlah terlalu banyak karena harus di-share dengan

item yang jumlahnya banyak tadi. Misalnya saya sedia item A warna

merah itu Cuma 10 item. Ketika 10 item itu habis ketika saya balik ke

supplier kadang mereka tidak ada barang. Supplier yang banyak itupun

semuanya kosong tidak ada jadi saya bilang pasokannya g stabil. Tiba-

tiba bisa hilang aja tuh barang. Baru dua bulan lagi ada lagi. Jadi

walaupun supplier banyak tapi pasokan tidak stabil. Ini jadi ancaman

karena saya harus lumayan banyak ambilnya. Kalau tidak mau kehabisan

di tengah jalan.

Narasumber Ini sulit jawab pertanyaan ini. Untuk produk ini ya, untuk produk ini sulit

karena pertama dia memang lifecycle barangnya memang pendek. Kenapa

lifecycle pendek, itu membuat sulit menjawab pertanyaan itu. Dia

mungkin sudah memprediksi bahwa secara rata-rata saya tidak mungkin

menjual produk seperti ini dengan jumlah produk misalnya sebulan 3000

unit too risky. Karena melihat dari historical data menjal 3000 itu sulit.

Karena menjual 3000 untuk produk seperti ini produknya belum habis

barangnya sudah discontinue. Ada tidak produk-produk seperti itu?

Sebagai contoh adalah yang terjadi sekarang ipad2 muncul, sebentar terus

ipad3. Barangnya sudah discontinue aksesorisnya masih banyak.

Pertanyaannya yang dimaksud tidak stabil itu seperti apa apakah memang

sudah discontinue atau yang biasanya 10unit, 10 unit, 10 unit, tidak ada,

tidak ada, terus 10 unit…. Atau sperti apa?

Peneliti Yang 10 unit, 10 unit, 10 unit, tiba hilang, trus ada lagi. Jadi pas hilang

sebenarnya demand dari customer masih tetep ada. Tapi ternyata stok

habis ketika ke pemasok juga habis.

Narasumber Jadi benar-benar ya, artinya tidak stabil itu dalam konteks yang tadi ya.

Bukan karena discontinue. Tapi ini saya setuju pasokan tidak stabil harus

memiliki stok jumlah cukup itu memang ancaman(B2) apakah benar


C-8


Peserta Isi Percakapan pasokan barang tidak stabil perlu dipastikan lagi.

Peneliti Kemudian lagi Pak, dari segi pemasok teknologi, jadi sekarang banyak

vendor e-commerce untuk develop aplikasi e-commerce. Kemudian dari

segi penyedia infrastruktur ada cloud computing untuk bisa di-supply ke

kita ini akan mempermudah kita untuk mengimplementasikan e-

commerce. Jadi itu sebagai peluang saya anggap. Dengan banyak vendor

yang bisa membantu untuk develop kemudian ada teknologi ini saya tidak

perlu spend terlalu banyak untuk infrastruktur itu jadi peluang Pak.

Narasumber Begini, ternyata hosting di Indonesia lebih mahal dari di Singapura kan,

ok?

Peneliti Tapi pernyataan itu menjadi tidak sugnifikan karena pasar kita customer

base-nya di Indonesia jadi selisih harganya juga tidak terlalu signifikan

jadi tidak berpengaruh.

Narasumber Ok deh setuju bisa dicatet sebagai peluang(B4)(B5).

Peneliti Kemudian dari segi pelanggan Pak jumlah gadget-nya meningkat.

Semakin banyak jadi yang tadinya tidak pakai jadi pakai, kemudian

gadget baru bermunculan, bisa jadi yang tadinya pakai satu, pakai dua,

atau tadi udah pakai ganti, otomatis aksesorisnya juga ganti. Otomatis itu

jadi peluang dari segi pelanggan untuk kita.

Narasumber OK(B6)(B7)

Peneliti Kemudian dari segi pesaing Pak pesaing 8, 9, 10, ancaman semua,

namanya juga pesaing, gimana komentar Bapak tentang pesaingnya

banyak, untuk memulainya itu gampang. Hubungannya dengan no 11

pendatang baru entry barrier kecil pesaingnya makin banyak kemudian

bisa jadi pesaing itu datang dengan modal lebih besar atau pesaing yang

lebih lama itu lebih berpengalaman dengan support sistem yang sudah

mereka milki otomatis 8 – 11 itu sebagai ancama gitu.

Narasumber 8-11…..OK(B8)(B9)(B10)(B11)

Peneliti Nah dari segi produk pengganti karena kita ngomong aksesoris, jadi tidak

ada produk pengganti. Pilihnnya hanya antar mau pakai atau tidak. Jadi

tidak ada substitute. Jadi saya anggap peluang. Bukan kaya kalau kita

mau ke Surabaya bisa naik pesawat atau naek kereta dua-duanya produk

yang berbeda, karena kita ngomong aksesoris pilihannya hanya pakai dan


C-9


Peserta Isi Percakapan tidak pakai jadi tidak ada pengganti.

Narasumber Karena produknya unik gitu maksudnya? Setiap produk unik gitu

maksudnya? Coba saya ambil contoh saya punya banyak alternatif cover

ya kan.

Peneliti Karena saya bukan berposisi di produksi cover jadi saya tidak

mengatakan kalau saya punya cover warna merah saya tidak punya warna

biru kemudian pembeli itu pengen warna biru, saya tidak menganggap itu

sebagai substitute saya menganggap itu sebagai pesaing. Jadi pilihannya

hanya pakai dan tidak pakai gitu. Jadi bukan substitute.

Narasumber OK… betul kalau gitu(B12)

Peneliti Kemudian dari kondisi eksternal secara makro dari segi sosial itu 1, 2, 3,

4 saya anggap sebagai peluang. Tingkat pendidikan masyarakat semakin

tinggi. pengguna internet semakin tumbuh, tingkat kepercayaan terhadap

e-commerce semakin tinggi, termasuk kondisi masuarakat kita yang

dikatakan cederung konsumtif. Itu menjadi peluang semuanya buat saya.

Narasumber Kenapa tingkat pendidikan masyarakat terus meningkat untuk itu sebagai

peluang, nomor 1 dan nomor 4 seperti bertentangan lho. Orang yang

pendidikanya makin tinggi kecenderungan konsumtifnya menurun(C1).

Ya kan? Hanya masuk ke function dia bukan ke fashion. Itu kenapa kok

bisa sama

Peneliti Karena saya tidak membandingkan antara 1 dan 4, jadi saya

menghubungkan 1 itu dengan 2. Secara tidak langsung nomor satu itu

tingkat pendidikan yang makin tinggi itu akan meningkatkan

pertumbuhan pengguna internet yang secara tidak langsung

meningkatkan pasar. Jadi ketika 1 dihubungkan dengan 4 akan saling

bertolak-belakang. Tapi ketika 1 dihubungkan dengan 2 itu memang

keduanya memperbesar market.

Narasumber Tapi kemudian begitu pengguna internet Indonesia terus tumbuh kondisi

masyarakat cenderung kosumtif itu juga bisa dihubungkan. 1 dan 2 itu

tidak terlalu berhubungan dengan produkmu, setuju g? kalau 4 itu

langsung berhubungan dengan produkmu. Tapi kalau nomor 2 masih

berhubungan tapi tidak terlalu langsung karena ada keinginan untuk

membuka market di virtual world semakin banyak pengguna internet di


C-10


Peserta Isi Percakapan indenesia. Maka peluang untuk memasarkan produk ini lewat internet

akan makin besar tapi bagaimana hubungan langsung antara tingkat

pendidikan masyarakat terus meningkat dengan produk ini sehingga itu

menjadi peluang. Untuk menjual, karena ini aksesoris lho, saya ambil

contoh misalnya begini, terakhir saya malah tidak pakai casing sama

sekali yang Onix saya lepas sama sekali tidak ada cover-nya karena

ternyata dia justru menghimpun panas ternyata. Setelah saya baca-baca

masuk akal juga. Karena seharusnya dia panasnya keluar tapi karena ada

cover jadi tertutup akhirnya saya buka, ini justru jadi ancaman. Untuk

produkmu langsung lho…(C2)(C3)(C4)

Peneliti Tapi bahaya juga kalau saya tulis pendidikan jadi ancaman, tidak suka ini

kalau orang jadi pinter ?

Narasumber Maksudnya bukan itu, tapi kita bisa bicara produk kita kan? tidak

bermaksud intension kita tidak suka orang pinter, bukan, tapi terhadap

produk, kita melihat bahwa tingkat pendidikan semakin meningkat akan

menadi ancaman untuk jual produk.

Peneliti Terus kemudian dari segi hukum, UU ITE Pak, saya menganggap UU

ITE ini jadi ancaman karena kita ketika menjalankan bisnisnya harus

benar-benar detail mengikuti UU ITE. Jadi kalau ada satu saja yang tidak

komplit bisa-bisa jadi senjata makan tuan ke kita UU ITE ini. Atau

gimana Bapak ngelihat UU ITE terhadap e-commerce, atau justru itu

menjadi semacam legalitas yang jadi peluang gitu.

Narasumber Saya percaya bahwa UU ITE itu positif buat e-commerce(C5). Karena

begini, kita mau bicara sistem keamanan dalam konteks canggih seperti

apa pun juga network pasti bisa dibobol. Udah deh, itu semua orang

percaya itu. Kalau tidak ada suprastrukturnya, hukum itu jadi

suprastruktur. Jadi ini justru menjadi peluang karena mendukung sebagai

suprastruktur. Karena Anwar biar bagaimana pun tertarik untuk masuk ke

pasar e-commerce. Kan jualnya itu ke market yang lebih besar lagi.

Karena UU hukum ini justru jadi peluang. Jadi harusnya lebih enak. Saya

ambil contoh misalnya begini, di sini kan kelihatan dengan diskusi ini

kelihatan bagaimana perlunya nanti usahanya Anwar itu menjadi usaha

yang berbadan hukum. Begitu masuk ke website harus berhubungan

menjadi merchant untuk mendukung transaksi elektroniknya ya kan


C-11


Peserta Isi Percakapan diperlukan sarat-sarat untuk bekerja sama dengan bank sebagai salah satu

merchant-nya. Kalau dia tidak berbadan hukum bank tidak mau misalnya,

atau kalau bank tidak mau saya pakai paypal saja, saya bayar lebih besar

tidak apa-apa. Tapi artinya di sini sudah mulai diperlukan perlindungan

perlindungan hukum. Jadi melihat itu sebagai suatu peluang sebetulnya.

Dengan perlindungan hukum ini ditawarkan oleh entitas lain yang

menunjang bisnis itu jadi bisa comply.

Peneliti Kemudian anturan pajak, mungkin masih ada hubungannya dengan yang

tadi ya. Jadi karena ini sebagai sebuah aturan yang harus kita ikutin kalau

untuk saat ini sih saya beranggapan segala macam aturan itu jadi

ancaman. Apakah benar kalau aturan pajak itu juga jadi ancaman buat

kita? Karena bisa jadi saya harus bayar pajak kemudian saya bayar, yang

sana tetep tidak bayar. Jadi secara harga saya tidak bisa bersaing. Itu jadi

ancaman buat saya.

Narasumber Makanya kalau saya bilang tadi kalau masalah pajak you have to have a

vision(C6). Jadi hubungannya dengan visi. Kalau misalnya kita mau jual.

Saya ambil contoh misalnya gini aja. Ini terjadilah banyak begitu ada

warung nasi, dia punya restoran China, dia tau segede-gedenya market di

gue udah segini udah tidak bisa di tambah lagi. Dibikin di tempat lain

walaupun dia harus malem bolak-balik walaupun dia sudah tahu dia

punya tukang masak tapi tetep dia harus monitor. Tapi dengan caranya itu

lah dia bisa menambah income-nya. Dia pakai bayar pajak tidak? dia kan

tidak bayar pajak. Jadi memang dalam hal ini pajaknya itu menjadi

ancaman buat dia. Karena kalau tidak, tadi dia harus naikin harganya.

Peneliti Kondisi eksternal secara makro lagi, dari segi ekonomi itu, ekonomi

Indonesia terus tumbuh GDP-nya terus meningkat sehingga buying

power-nya makin tinggi akhirnya market semakin besar jadi peluang

setuju Pak ya?

Narasumber Ya(C7)

Peneliti Kemudian dari segi ekonomi lagi dari sisi perbangkan. Karena payment

di Indonesi berbeda dengan di luar negeri. Berbedanya hanya dalam hal

kartu kredit kita belum terlalu umum digunakan. Jadi di bank-bank ini

juga mengeluarkan inovasi. BCA dengan klikpay-nya, Mandiri denga

ClickPay-nya kemudian itu memudahkan implementai akhrinya jadi


C-12


Peserta Isi Percakapan peluang kita untuk implementasi juga.

Narasumber Ya benar setuju(C8)

Peneliti Kemudian dari segi politik ada dukungan pemerintah, jadi seperti yang

kita bicarakan tadi Pak, ada pengembangan Palapa Ring Infrastruktur

Indonesia timur. Itu dirumuskan dalam MP3EI. Jadi disitu dirumuskan

salah satu pointnya pengembangan infrastruktur di Indonesia khusus

Indonesia timur. Jadi dengan dukungan pemerintah ini adopsi internet

semakin tinggi. Pada akhirnya meningkatkan market. Jadi itu menjadi

peluang. Gimana pak?

Narasumber Bukannya kamu dulu yang banyak beli barang dari luar negeri. Kenapa

harus beli dari kamu kalau dia bisa pergi ke alibaba.com

Peneliti Beli piece-per-piece kayaknya akan lebih mahal jadinya.

Narasumber Dia bisa menjaring jadi kamu di Nusa Tenggara Timur sana.

Peneliti Jadi kalau segi entri barrier dia akan menjadi ancaman maksudnya?

Narasumber Iya jadi kalau dari segi end user saja itu jadi peluang. Kalau dari segi

entry barrier itu justru akan menjadi ancaman(C9).

Peneliti Kemudian yang terakhir Pak. Dari segi teknologi sih, kalau dari segi

sistem banyak aplikasi open sources yang bisa saya gunakan. Sehingga

itu mempermudah dan memperkecil biaya untuk implementasi. Kemudian

dari segi teknologi juga banyak perusahaan yang muncul dengan

menawarkan jasa payment gateway saya angggap itu mempermudah

implementasi dengan hadirnya mereka.

Narasumber Saya setuju juga ini(C10)(C11), OK ada lagi?

Peneliti Mungkin itu saja Pak dari segi analisis yang harus divalidasi oleh ekspert

dalam hal ini Pak Dika. Terima kasih banyak Pak.


D-1 Universitas Indonesia

LAMPIRAN D

RANGKUMAN DATA WAWANCARA

A. Analisis Kondisi Internal

No 7s McKinsey Fakta Narasumber

Henrik Toien Dikara A1 Strategi Cost leadership Kekuatan Kekuatan Kekuatan A2 Struktur Struktur

organisasi entrepreneurial

Kekuatan Kekuatan Kekuatan

A3 Struktur Belum memiliki badan hukum Kelemahan Kelemahan Kekuatan

A4 Sistem Sistem hanya PoS dan tidak mencukupi kebutuhan, seperti akuntansi dan pelaporan

Kelemahan Kelemahan Kelemahan

A5 Sistem Website yang dimiliki hanya berupa katalog


A6 Keteram-pilan

Keputusan inventori produk berdasarkan insting sehingga sering salah


A7 Gaya Kebersamaan dan kekeluargaan

Kekuatan Kekuatan Kekuatan

A8 SDM Jumlah karyawan hanya dua orang menyebabkan kelebihan beban pekerjaan


B. Analisis Kondisi Eksternal Secara Mikro

No Porter’s five forces Fakta Narasumber

Henrik Toien Dikara B1 Pemasok Jumlah pemasok

banyak dan bersaing Peluang Peluang Peluang

B2 Pemasok Pasokan barang tidak stabil Ancaman Ancaman Ancaman


D-2


No Porter’s five forces Fakta Narasumber

Henrik Toien Dikara B3 Pemasok Mendapatkan

kepercayaan dari pemasok

Peluang Peluang Peluang

B4 Pemasok Bermunculan vendor aplikasi e-commerce Peluang Ancaman Peluang

B5 Pemasok Bermunculan vendor teknologi cloud computing


B6 Pelanggan Jumlah pengguna gadget terus meningkat


B7 Pelanggan Jenis gadget baru terus bermunculan Peluang Peluang Peluang

B8 Pesaing Banyak pesaing Ancaman Ancaman Ancaman

B9 Pesaing Modal pesaing lebih besar Ancaman Ancaman Ancaman

B10 Pesaing Pesaing lebih berpengalaman Ancaman Ancaman Ancaman

B11 Pendatang Baru

Entry barrier yang kecil Ancaman Ancaman Ancaman

B12 Produk Pengganti

Tidak ada produk pengganti Peluang Peluang Peluang

C. Analisis Kondisi Eksternal Secara Makro

No SLEPT Fakta Narasumber Henrik Toien Dikara

C1 Sosial Tingkat pendidikan masyarakat terus meningkat

Peluang Peluang Ancaman

C2 Sosial Pengguna internet Indonesia terus tumbuh Peluang Peluang Peluang

C3 Sosial Tingkat kepercayaan masyarakat terhadap e-commerce


C4 Sosial Kondisi masyarakat cenderung konsumtif Peluang Peluang Peluang

C5 Hukum Pemerintah menerbitkan UU ITE Peluang Ancaman Peluang

C6 Hukum Aturan perpajakan Peluang Peluang Peluang C7 Ekonomi Ekonomi Indonesia terus

tumbuh Peluang Peluang Peluang

C8 Ekonomi Bank-bank di Indonesia mengadopsi e-commerce Peluang Peluang Peluang


D-3


No SLEPT Fakta Narasumber Henrik Toien Dikara

C9 Politik Dukungan pemerintah dengan MP3EI Peluang Peluang Ancaman

C10 Teknologi Tersedia perangkat lunak e-commerce gratis dan open sources

Peluang Ancaman Peluang

C11 Teknologi Muncul perusahaan yang menawarkan jasa payment gateway



universitas indonesia perancangan strategi e...

Documents