Prepared By:Nanda Karprilano (136020200011001)

Tugas UAS Manajemen Strategy

KATA PENGANTAR

Segala puji, syukur, dan penghormatan dipanjatkan hanya kepada Tuhan Yang Maha Esa, hanya oleh karuniaNya maka tugas ini dapat terselesaikan dengan baik.

Tugas ini dapat selesai dengan tidak terlepas dari dukungan berbagai pihak. Dan oleh karena itu, penulis menghaturkan penghargaan dan terima kasih yang sebesar - besarnya, kepada :1. Prof. M.S. Idrus. SE., M.Ec.,Ph.D. selaku Dosen Mata Kuliah Manajemen Strategi yang

telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan kami dalam penyusunan tugas ini.

2. Orang tua,kakak, adik-adik, dan teman – teman yang telah memberikan bantuan dukungan moral.

3. Semua pihak yang telah membantu yang tidak dapat disebutkan satu persatu.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tugas yang disusun ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu penulis selalu membuka diri terhadap kritik dan saran yang membangun guna memperbaiki diri dalam pembuatan tugas selanjutnya.Tak lupa penulis memohon maaf apabila ada kata-kata yang kurang berkenan dalam penyusunan tugas ini.

Malang, 18 Juni 2014

Penulis

Sejarah

Kraft Foods Incorporated adalah perusahaan terbesar merek makanan dan minuman di Amerika Utara dan terbesar kedua di dunia dengan beroperasi di lebih dari 150 negara dari Meksiko ke Singapura. Kraft beroperasi dalam dua segmen utama; Kraft Foods Amerika Utara (KFNA) dan Kraft Foods International (KFI). Kraft, pemegang makanan dan minuman favorit merek dunia, pasar di lima sektor yaitu produk minuman, makanan ringan, keju, kelontong dan makanan nyaman. Hal itu dimulai oleh James L. Kraft pada tahun 1903 dengan kuda yang ditarik gerobak memberikan keju grosir ia diproduksi di Chicago, Illinois. Selama bertahun-tahun perusahaan telah dibangun di atas rasa yang kuat inovasi dan kualitas. Anda akan menemukan merek Kraft di pasar Paris di Perancis, mesin penjual otomatis di Jepang dan toko kelontong di Amerika. Kraft Foods adalah nomor satu distributor makanan di Amerika Serikat dan kedua hanya untuk Nestle di seluruh dunia.

Pada tahun 1909, JL Kraft & Brothers didirikan dan hubungan masyarakat luas mulai. Menggunakan pemasaran yang inovatif, iklan yang ditempatkan di kereta api ditinggikan Chicago dan di billboard dalam perjalanan ke kota. Menjadi salah satu yang pertama dalam iklan berwarna, surat edaran yang dikirimkan kepada pedagang eceran dan ditempatkan di majalah nasional atas waktu. Pada tahun 1933, Mr Kraft juga mensponsori acara radio "Kraft Musical ulasan". Pada tahun 1923, Kraft Cheese Company mengakuisisi perusahaan pertama Fred Walker & Company, pembuat 'vegemite ", penyebaran ragi. Sekitar 1937 dalam menanggapi Perang Dunia II di mana orang-orang muda kita akan ke medan perang dan wanita pergi ke pabrik-pabrik untuk membantu dengan upaya perang, Kraft melihat kesempatan untuk membuat hidup perempuan sedikit lebih mudah. Mereka datang dengan produk baru yang didasarkan pada slogan "Makanan untuk empat sembilan menit" dan makaroni dan keju Kraft makan malam lahir. Kraft adalah inovator dalam menanggapi kebutuhan konsumen. Pada tahun 1928, Kraft mengakuisisi Phenix Keju Corporation (Philadelphia Cream Cheese) dan berubah nama menjadi Kraft-Phenix Keju Corporation. Banyak juga tahu produk Kraft dimulai setelah akuisisi ini yaitu Velveeta (1928), Miracle cambuk salad dressing (1933), dan Cheez Whiz (1952). Pada tahun 1930, setelah beroperasi sebagai anak perusahaan ke Dairy Company Nasional, sebagian besar produk & merek yang dimiliki oleh Kraft Foods Company berasal dari gabungan dengan Philip Morris Company. Langkah pertama Philip Morris Co Inc 's ke industri makanan datang pada tahun 1985 ketika itu telah mengakuisisi General Foods Corporation. Ini selanjutnya mengakuisisi Kraft General Foods, Inc Mereka dioperasikan secara terpisah sampai gabungan pada tahun 1995 dan menjadi perusahaan yang kita kenal sekarang dari Kraft Foods. Setelah Philip Morris membeli Nabisco

Holdings Corporation untuk $ 14900000000 dalam bentuk tunai - ditambah utang diasumsikan dari 4 miliar pada Desember 2000, bergabung dengan Nabisco Kraft Foods. Nabisco Holdings Corporation terdapat merek-merek terkenal seperti oreo, Ritz, Honeymaid dan Triscuit dan banyak lainnya sehingga memperluas sektor produk Kraft dan pasar lebih lanjut. 2001 merupakan tahun pengalaman pertama bagi perusahaan. Kraft ditunjuk wanita CEO pertama, Betsy Holden untuk mengepalai salah satu dari dua unit utamanya terbentuk dari Kraft Foods pada waktu itu; Kraft Foods Amerika Utara dan Kraft Foods International. Pada saat itu ada 5 perempuan CEO yang menjalankan perusahaan Fortune 500. Juga pada tahun 2001, Kraft mulai diperdagangkan di NYSE menjadikannya IPO terbesar (Initial Public Offering) pada waktu itu hanya untuk dikalahkan oleh Google yang saat ini memiliki IPO terbesar dalam sejarah. Pada 8680000000, beratnya sebagai IPO terbesar ke-2 dalam sejarah Amerika Serikat di belakang Google. Kraft menjual 280 juta shares@31.00 masing-masing pada hari penawaran umum perdana.

Misi

“Make Today Delicius “ (Membuat Hari Lezat)

Revisi

Di sini, di Kraft Foods berusaha untuk menghasilkan produk dan layanan terbaik bagi para pelanggan kami mulai dari grosir ke rumah tangga. Abad ke-21 ini yakin akan membawa lebih banyak inovasi, produk baru, dan teknologi pangan baru, sehingga memungkinkan kita untuk membuat dan memberikan produk yang lebih baik dan lebih sehat. Kraft Foods terus memimpin industri makanan sebagai pemasok makanan terbesar di Amerika Utara dengan rencana untuk melanjutkan ekspansi ke pasar global yang baru dan yang sudah ada. Kami mendukung tujuan perusahaan dengan menerapkan etika tertinggi dalam filosofi perusahaan kami dalam semua transaksi bisnis kami, pengobatan karyawan, dan kebijakan sosial dan lingkungan. Kami di Kraft Foods fokus tinggi pada konsumen kami gaya hidup dan bertujuan untuk tumbuh menguntungkan di dunia 'pasar makanan dan memberikan yang lebih tinggi dari yang diharapkan kembali ke pemegang saham. Perusahaan kami bangga dalam membuat hari ini dan masa depan lezat.

External Factor Evaluation (EFE) Matrix

The External Factor Evaluation (EFE) Matrix      

Key External FactorsWeight

Rating

Weighted Score

Peluang1. Penjualan AS makanan organik dan minuman telah meningkat dari $ 1000000000 (1990) ke $ 26700000000 (2009).

0.08 3 0.242. Produsen makanan telah mengalami peningkatan penjualan karena jumlah yang lebih tinggi dari orang-orang yang makan di luar.

0.10 4 0.403. Wanita menjadi lebih umum dalam manajemen atas (11,2% pada tahun 1995 menjadi 16,4% pada tahun 2005).

0.06 4 0.244. Baked harga barang meningkat 10,7% dibandingkan tahun 2008.

0.03 1 0.035. Peningkatan tren penambah rasa untuk air kemasan.

0.13 4 0.526. Tumbuh konsensus lingkungan.

0.06 3 0.187. Peningkatan permintaan untuk makanan kemasan dan olahan di seluruh dunia karena perubahan gaya hidup.

0.07 3 0.21

Ancaman

1. Meningkatkan tingkat obesitas di Amerika Utara.0.03 2 0.06

2. Karena ekonomi lemah dan meningkatnya persaingan, industri pengolahan makanan melihat pengurangan karyawan of7.5% pada tahun 2009.

0.04 1 0.043. Meningkatnya biaya minyak menyebabkan peningkatan produk dan biaya produksi untuk industri pengolahan makanan.

0.05 2 0.14. Sulit untuk membedakan harga produk antara pesaing 0.04 2 0.08

dalam industri pengolahan makanan.

5. Pelanggan beralih ke merek generik.0.09 3 0.27

6. Peningkatan intensitas untuk pangsa pasar di Eropa serta pasar lainnya.

0.07 3 0.217. Penurunan nilai dolar dengan meningkatnya nilai Euro.

0.02 2 0.048. Kompetisi di Amerika Utara sekarang terutama difokuskan pada industri makanan.

0.13 4 0.52

Total 1.00 3.14

External Factor Evaluation (EFE).

Melakukan Evaluasi Faktor Eksternal Matrix untuk mengevaluasi peluang dan ancaman yang mempengaruhi Kraft dan industri pengolahan makanan. Kami berkumpul ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan informasi kompetitif untuk mengembangkan faktor eksternal kunci kami. Faktor-faktor ini meliputi 7 peluang eksternal kunci dan 8 ancaman eksternal kunci, semua yang ditugaskan berat Peringkat dalam rangka mengembangkan nilai tertimbang yang diakumulasi untuk menentukan posisi eksternal Kraft dalam industri. Berat A diberikan untuk menunjukkan kepentingan relatif dari setiap faktor untuk menjadi sukses dalam industri pengolahan makanan. Tingkat A ditugaskan untuk setiap faktor untuk menunjukkan seberapa efektif strategi Kraft saat menanggapi faktor. Tingkat dievaluasi pada skala 1 sampai 4, di mana 4 = respon mereka lebih unggul, 3 = respon mereka atas rata-rata, 2 = respon mereka rata-rata, 1 = respon mereka miskin. Tingkat didasarkan oleh perusahaan sedangkan bobot didasarkan pada industri.

Salah satu ancaman eksternal kami menentukan adalah kesulitan dalam membedakan harga produk antara pesaing dalam industri pengolahan makanan. Kami tertimbang faktor ini 0,04 karena kami merasa bahwa ini adalah hasil dari perdagangan bebas dan selama mereka memiliki pesaing dalam industri mereka maka ancaman ini tidak akan berubah. Kami dinilai ancaman ini 2 karena kita merasa bahwa kebijakan harga Kraft dikembangkan dalam rangka untuk menerima margin keuntungan terbesar. Harga ini didasarkan pada pesaing mereka dan karena itu tidak dapat diubah karena margin keuntungan menurun. Salah satu faktor kunci yang paling penting kita adalah ancaman dari pelanggan beralih ke merek generik. Terutama selama resesi konsumen untuk mencari lebih banyak

produk dengan harga yang lebih rendah daripada produk merek. Sebagai hasilnya kita tertimbang ancaman ini 0,09 untuk menunjukkan itu memiliki kepentingan tinggi dalam industri ini. Kami dinilai respon Kraft untuk ancaman ini 3 karena upaya pemasaran mereka di atas rata-rata untuk menunjukkan konsumen produk mereka memiliki nilai yang tinggi dan untuk mempertahankan reputasi jangka panjang mereka makanan yang baik untuk harga yang lebih rendah.

Intensitas persaingan di industri pengolahan makanan telah menjadi ancaman eksternal meningkat yang Kraft merespon dengan baik untuk dengan akuisisi Cadbury di Inggris. Faktor ini berbobot 0,07 a karena kebutuhan untuk globalisasi dan memperluas ke pasar Eropa dan lainnya. Di dunia saat ini Anda baik tumbuh atau mati dan industri pengolahan makanan tidak terkecuali, perusahaan dalam industri pengolahan makanan tahu bahwa mereka harus memperluas ke pasar baru untuk mempertahankan pangsa pasar dan tetap menguntungkan. Faktor lain mengenai persaingan di industri pengolahan makanan adalah meningkatnya intensitas kompetisi di Amerika Utara. Makanan Kraft adalah nomor satu food processor di Amerika Utara itulah sebabnya kami menganggap ancaman ini menjadi yang paling penting bagi keberhasilan dalam industri. ConAgra yang merupakan pesaing utama Kraft di AS baru-baru ini menjual divisi kecantikan dan perawatan kesehatan dalam rangka untuk fokus terutama pada pengolahan makanan. Kraft telah menanggapi banyak ancaman ini dengan peningkatan iklan di AS $ 50 juta pada tahun 2009. Ancaman eksternal terakhir adalah juga yang paling penting bagi keberhasilan industri pengolahan makanan. Penurunan nilai dolar dan meningkatnya nilai euro telah menjadi ancaman yang meningkat selama beberapa tahun terakhir. Kami tertimbang faktor rendah di 0,02 karena kita merasa industri pengolahan makanan tidak memiliki kontrol atas tingkat inflasi. Kami dinilai faktor ini 2 karena kita merasa bahwa karena Kraft beroperasi di Amerika Serikat dan Eropa mereka akan mengalami perubahan nilai moneter di mana pun mereka memilih untuk beroperasi.

Competitive Profile (CPM) Matrix

Critical Success Factor Weight

Rating Score Rating Score Rating Score

1. Advertising 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24

2. Financial Position 0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20

3. Global Expansion 0.09 3 0.27 4 0.36 2 0.18

4. Market Share 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20

5. Product Diversity 0.16 4 0.64 4 0.64 3 0.48

6. Consumer Demands 0.14 4 0.56 3 0.42 3 0.42

7. Customer Loyalty 0.13 3 0.39 3 0.39 2 0.26

8. Product Safety 0.16 2 0.32 3 0.48 3 0.48

Total 1 3.14 3.47 2.46

Profil Kompetitif (CPM) Write-Up

Profil kompetitif matriks adalah alat manajemen strategis penting untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan-perusahaan besar dari industri. Profil kompetitif matriks menampilkan gambar yang terdefinisi dengan tegas tentang kekuatan dan kelemahan relatif terhadap pesaing mereka mereka. Para pesaing utama untuk Kraft adalah Nestle dan ConAgra, jadi kami menggunakan dua perusahaan di matriks ini. Setelah dalam analisis mendalam dari lingkungan eksternal dan internal kami datang dengan faktor penentu keberhasilan ini: Iklan, Posisi Keuangan, Ekspansi Global, Pangsa Pasar, Keanekaragaman produk, dan Tuntutan Konsumen. Setelah kami datang dengan faktor itu, kita harus menilai masing-masing bidang. Rating di CPM merupakan respon bahwa perusahaan memiliki terhadap faktor penentu keberhasilan. Skala respon dari 1 -. 4 Tanggapan miskin diwakili oleh 1,0, respon rata-rata diwakili oleh 2.0, respon atas rata-rata diwakili oleh 3,0, respon unggul diwakili oleh 4.0.

Dalam industri ini kami merasa bahwa Kraft memiliki upaya atas rata-rata dalam bidang iklan mereka, tetapi merasa bahwa Nestle melakukan sedikit lebih dalam upaya mereka. Kita melihat lebih beragam iklan oleh Nestle, apakah iklan surat kabar atau iklan. Juga iklan mereka lebih eye catching dan menarik kepada publik. ConAgra menerima 2 karena mereka tidak benar-benar di tempat kejadian dalam aspek global. Posisi keuangan, kami diberi ini berdasarkan penjualan bersih mereka. Nestle adalah pemimpin dalam industri diversifikasi pangan sehingga sangat jelas bahwa respon mereka adalah 4 karena mereka memimpin pak. Kraft tidak terlalu jauh di belakang sehingga mereka berada di atas rata-rata karena mereka lebih beruntung dari kebanyakan orang lain dalam industri ini. ConAgra lebih rendah di bidang ini untuk fakta bahwa mereka tidak menawarkan sebanyak dua perusahaan lain. Faktor berikutnya kami menemukan penting adalah ekspansi global. ConAgra mendapat rating rendah untuk ini karena mereka telah memutuskan untuk terutama berfokus pada pasar Amerika Utara. Mereka tidak fokus pada akan global saat ini. Markas Nestlé di Swiss; mereka didasarkan dari ekspansi internasional dan global. Banyak produk mereka di negara-negara

berkembang. Faktor berikutnya adalah kami fokus pada pangsa pasar. Kami menemukan ini penting karena perusahaan harus mampu mengkonversi target penjualan ke pangsa pasar karena ini akan menunjukkan apakah perkiraan harus dicapai dengan menumbuhkan dengan pasar atau dengan menangkap pangsa dari pesaing. Kami merasa, menggunakan informasi tersebut, bahwa ketiga perusahaan ditampilkan baik rata-rata sedikit di atas rata-rata di daerah ini. Untuk keragaman produk Kraft melakukan pekerjaan luar biasa, mereka memiliki lebih dari 20 merek yang mencakup dewan produk. Kraft namun tidak memiliki botol air, tetapi mereka memiliki portofolio bubuk untuk air yang memimpin industri. Nestle memiliki lini produk yang sangat beragam juga, sedangkan ConAgra memiliki lini produk yang beragam namun tidak banyak nama-nama merek sebagai dua perusahaan tersebut. Faktor terakhir adalah permintaan konsumen, yang mengacu pada berapa banyak sesuatu keinginan konsumen. Sebuah perusahaan perlu mengetahui permintaan konsumen sehingga mereka tahu berapa banyak produk untuk membuat. Masing-masing perusahaan, kita merasa berada di atas rata-rata di daerah ini. Kraft terus berkembang dan inovatif dengan produk mereka. Contoh saat ini adalah peluncuran produk baru mereka Mio yang merupakan zat penyedap air. Nestle juga besar di daerah ini, terutama ketika datang ke produk bayi gizi mereka. Mereka terus membuat produk-produk yang bayi butuhkan untuk bertahan hidup dan membawa mereka ke negara-negara berkembang.

Atribut berat dalam CPM menunjukkan kepentingan relatif dari masing-masing faktor untuk menjadi sukses di industri perusahaan. Jumlah semua nilai tertimbang adalah sama dengan total skor tertimbang; nilai akhir dari total skor tertimbang harus antara rentang 1.0 (rendah) menjadi 4,0 (tinggi). Nilai rata-rata tertimbang untuk CPM matriks adalah 2,5 setiap perusahaan total skor tertimbang jatuh di bawah 2,5 dianggap sebagai lemah. Total skor tertimbang Sebuah perusahaan lebih tinggi dari 2,5 dianggap kuat dalam posisi. Dalam hal ini Kraft menerima berat total 3,3, Nestle berat 3,75, dan ConAgra berat 2,3. Hal ini menunjukkan bahwa Nestle adalah perusahaan terkemuka dalam matriks ini, tapi masih Kraft adalah perusahaan yang kuat di industri ini. Dengan berat ConAgra yang berada di bawah rata-rata 2,5 jelas bahwa mereka dianggap lemah dalam industri ini.

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

The Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix      

Key Internal Factors Weight RatingWeighted Score

kekuatan      

. 1 penjualan positif di semua 5 segmen operasi; Makanan ringan, Minuman, keju, Grocery, Makanan Kemudahan.

0.06 4 0.242. Prioritas tinggi dan standar keamanan makanan.

0.06 3 0.183. Berbagai Beragam merek dan produk.

0.08 4 0.324. Kuat fokus pada R & D.

0.08 4 0.325. Penjualan meningkat sebesar 2,9% di pasar Amerika Utara.

0.04 3 0.126. Reputasi yang kuat dan nilai yang dirasakan antara pelanggan.

0.12 4 0.487. Pendapatan makanan organik meningkat sebesar 2,3% pada triwulan pertama 2009

0.07 4 0.28

kelemahan      

1.Kemungkinan kelemahan yang dirasakan dari CEO perempuan di pasar luar negeri tertentu.

0.02 2 0.042.Risiko kontaminasi dalam produk pertanian 2..

0.12 1 0.123. Penjualan turun 5,9% pada kuartal kedua 2009.

0.08 2 0.164. jumlah tinggi goodwill - lebih dari $ 27500000000.

0.07 1 0.075. $ 18500000000 utang jangka panjang -. Meningkat 50% pada tahun 2008 dari tahun 2007.

0.07 1 0.076. Kesulitan meluncurkan merek-merek baru.

0.09 1 0.097. Margin tergantung pada harga komoditas.

0.04 2 0.08

Total 1.00   2.57

Intern Factor Evaluation (IFE)

Melakukan Evaluasi Matrix Faktor internal dalam rangka untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam bidang fungsional Kraft bisnis. Kami menggunakan penilaian intuitif kita untuk menentukan faktor-faktor dan menetapkan masing-masing dengan berat badan dan penilaian. Berat A diberikan kepada masing-masing faktor untuk menunjukkan kepentingan relatif dari itu menjadi sukses dalam industri Kraft, maka rating disediakan untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut merupakan kekuatan utama, kekuatan minor, kelemahan utama, atau kelemahan minor. Lalu kami menghitung skor tertimbang untuk masing-masing faktor dan menyimpulkan mereka bersama-sama untuk menentukan posisi internal yang Kraft.

Setiap faktor di bawah kekuatan memperoleh peringkat 3 atau 4; 3 menjadi kekuatan minor dan 4 menjadi kekuatan utama. Kraft telah menunjukkan pertumbuhan penjualan yang positif dan telah beroperasi secara efektif di semua lima segmen operasi, yang kita dianggap sebagai kekuatan utama perusahaan, sehingga memperoleh peringkat 4 Kami tertimbang kekuatan ini sebagai .06.; kami merasa bahwa ini adalah rata-rata penting bagi keberhasilan Kraft. Bobot yang sama diberikan kepada faktor berikutnya di bawah kekuatan; Prioritas tinggi Kraft dan standar keamanan makanan. Ini akan diharapkan dari setiap perusahaan besar dalam industri makanan untuk memiliki prioritas tinggi dan standar keamanan makanan, jadi kami bertekad faktor ini menjadi kekuatan kecil yang rata-rata penting bagi keberhasilan perusahaan dalam industri ini.

Faktor-faktor yang dicap sebagai kelemahan dinilai pada skala 1 sampai 2; 1 menjadi kelemahan utama dan 2 menjadi kelemahan minor. Kemungkinan bahwa Kraft karena dianggap sebagai lemah sebagai akibat dari memiliki CEO perempuan hanya sebagai kelemahan kecil dan bobot sebesar 02, yang berarti ia memiliki kepentingan rendah untuk keberhasilan perusahaan karena ini hanya berlaku untuk pasar luar negeri tertentu. Kami mempertimbangkan risiko kontaminasi dalam produk sumber untuk menjadi salah satu dari faktor yang paling penting untuk keberhasilan Kraft dalam industrinya. Faktor ini menerima berat .12 dan dinilai sebagai 1. Kelemahan utama ini merupakan faktor penting dalam keberhasilan perusahaan karena produk yang terkontaminasi dapat merugikan reputasi sudah kuat Kraft dan nilai yang dirasakan di kalangan konsumen. Kelemahan minor dianggap adalah penurunan 5,9% dalam penjualan pada kuartal kedua 2009. Kami tertimbang faktor ini sebagai 08, yang dianggap penting cukup tinggi.

Kraft memiliki lebih dari $ 27500000000 dalam goodwill, dan lebih dari $ 18500000000 utang jangka panjang; peningkatan 50% pada tahun 2008 dari tahun

2007. Kedua faktor ini telah diberi bobot 0,07 dan peringkat 1, membuat mereka kelemahan utama yang memiliki kepentingan yang cukup tinggi bagi keberhasilan perusahaan. Akibatnya, Kraft akan melalui proses turn-around yang dirancang untuk mengembalikan perusahaan untuk pertumbuhan yang berkelanjutan. Dalam beberapa tahun terakhir, Kraft telah mengalami kesulitan meluncurkan merek-merek baru. Mampu meluncurkan merek-merek baru merupakan faktor penting bagi keberhasilan Kraft karena siapa mereka bersaing; ConAgra, Nestle. Kami menganggap ini kelemahan utama dan memberikannya berat .09. Terakhir, kami memutuskan bahwa margin tergantung pada harga komoditas adalah kelemahan kecil dan berbobot itu di .04. Harga komoditas adalah sesuatu yang tidak dikontrol oleh Kraft, dan ini mempengaruhi perusahaan lain dalam industri yang sama.

Kami memecahkan setiap faktor skor tertimbang dengan mengalikan masing-masing bobot rating. Dari sana, kami menambahkan up setiap skor tertimbang untuk datang dengan total skor tertimbang. Total skor tertimbang Kraft keluar menjadi 2,57. Nilai ini memberitahu kita bahwa posisi internal yang Kraft tidak lemah, tapi tidak kuat baik hanya sedikit di atas rata-rata.

SWOTWeakneess

1.Kemungkinan kelemahan yang dirasakan dari CEO perempuan di pasar luar negeri tertentu

2. Resiko tinggi kontaminasi dalam produk pertanian.

3. Penjualan turun 5,9% pada kuartal kedua 2009.

4. jumlah tinggi goodwill - lebih dari $ 27500000000.

5. $ 18500000000 utang jangka panjang -. Meningkat 50% pada tahun 2008 dari

 6. Kesulitan meluncurkan merek-merek baru.

Opportunities WO Strategies

1. Penjualan AS makanan organik dan minuman telah meningkat dari 1 miliar (1990) menjadi 26,7 miliar (2009).

Gunakan bahan-bahan organik berkualitas untuk mengurangi resiko kontaminasi. (W2, O1)-Pengembangan Produk & Diversifikasi

Terkait

2. Produsen makanan telah mengalami peningkatan penjualan untuk restoran karena jumlah yang lebih tinggi dari orang-orang yang makan di luar.

Menargetkan merek baru untuk restoran bukan rumah tangga.

(W6, O2) - Penetrasi Pasar

3. Wanita menjadi lebih umum dalam manajemen atas (11,2% pada tahun 1995 menjadi 16,4% pada tahun 2005).

Menginformasikan pasar asing perempuan dalam posisi manajemen atas. (W1, O3) -

Pengembangan Pasar

4. Bakes harga barang meningkat 10,7% dibandingkan tahun 2008.

 

5. Peningkatan air botol dan konsumsi penyedap tertentu

 

6. Peningkatan tren penambah rasa untuk air kemasan.

 

7. Peningkatan permintaan untuk makanan kemasan dan olahan di seluruh dunia karena perubahan gaya hidup.

Threats WT Strategies

1. Tingkat obesitas tinggi di Amerika Utara. Menjaga iklan untuk mengingatkan pelanggan kami produk-produk berkualitas

tinggi kami (W6, T5) - Penetrasi Pasar

2. Karena ekonomi lemah dan meningkatnya persaingan, industri pengolahan makanan melihat pengurangan karyawan sebesar 7,5% pada tahun 2009.

Divestasi dari pasar intensitas tinggi Eropa untuk lebih fokus di Amerika Utara. (W3, W5, T8, T6) - PHK

3. Meningkatnya biaya minyak menyebabkan peningkatan produk dan biaya produksi untuk industri pengolahan makanan.

 

4. Sulit untuk membedakan harga produk antara pesaing dalam industri pengolahan makanan.

 

5. Pelanggan beralih ke merek generik.  

6. Peningkatan intensitas untuk pangsa pasar di Eropa serta pasar global lainnya.

 

7. Penurunan nilai dolar dengan meningkatnya nilai Euro.

 8. Perusahaan pengolahan makanan Amerika Utara sekarang terutama difokuskan pada produk konsumen makanan terkait.

Strengths

1.Positive penjualan di semua segmen operasi 5; Makanan ringan, Minuman,

Opportunities

    Keju, Grocery, Makanan Kemudahan.

2. Prioritas tinggi dan standar keamanan makanan.

3. Berbagai Beragam merek dan produk.

4. Kuat fokus pada R & D.

5. Penjualan meningkat sebesar 2,9% di pasar Amerika Utara.

6. Reputasi yang kuat dan nilai yang dirasakan antara pelanggan.

SO Strategies

1. Penjualan AS makanan organik dan minuman telah meningkat dari 1 miliar (1990) menjadi 26,7 miliar (2009).

Create new organic products to add to existing product lines.

(S7, O1)-Product Development

2. Produsen makanan telah mengalami peningkatan penjualan untuk restoran karena jumlah yang lebih tinggi dari orang-orang yang makan di luar.

Use customer loyalty and diverse range of products to increase sales in restaurant industry.(S6,S3,O2)-

Market Penetration

3. Wanita menjadi lebih umum dalam manajemen atas (11,2% pada tahun 1995 menjadi

Use diverse brands to market processed food to global markets. (S4,S3, O7) – Product

Development ,Market penetration & Development

     16,4% di tahun 2005).  

4. Baked harga barang meningkat 10,7% dibandingkan tahun 2008.

 

5. Peningkatan tren air botol dan konsumsi bumbu.

 

6. Tumbuh konsensus lingkungan.

Threats ST Strategies

1. Meningkatkan tingkat obesitas di Amerika Utara.

Gunakan kemampuan R & D untuk mengembangkan baru pilihan makanan sehat karena peningkatan tingkat obesitas. (S4, T1)

2. Karena ekonomi lemah dan meningkatnya persaingan, industri pengolahan makanan melihat pengurangan karyawan sebesar 7,5% pada tahun 2009.

Gunakan reputasi untuk meningkatkan pangsa pasar di pasar saat ini untuk mengurangi beralih ke produk generik. (S6, T5)

3. Meningkatnya biaya minyak menyebabkan peningkatan produk dan biaya produksi untuk industri pengolahan makanan.

Lanjutkan upaya pemasaran di Amerika Utara dengan penekanan pada mempertahankan pelanggan setia. (S5, S6, T8)

4. Sulit untuk membedakan harga produk antara pesaing dalam industri pengolahan makanan.

5. Pelanggan beralih ke merek generik.

 6. Peningkatan intensitas untuk pangsa pasar di Eropa serta pasar global lainnya.

 7. Penurunan nilai dolar dengan meningkatnya nilai Euro.

 8. Perusahaan pengolahan makanan Amerika Utara sekarang terutama difokuskan pada produk konsumen makanan terkait.

SWOT

Saya menciptakan Matrix SWOT kita melihat melalui kedua EFE dan matriks IFE untuk memeriksa kembali apa faktor-faktor eksternal dan internal

kunci adalah untuk Kraft Foods. Sementara memikirkan cara-cara untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan terhadap peluang dan ancaman untuk matriks ini kami datang dengan 11 strategi yang kami berasal dari tahap input. Ada tiga strategi Kelemahan-Peluang, dua strategi Kelemahan-Ancaman, tiga strategi Kekuatan-Kesempatan, dan tiga strategi Kekuatan-Ancaman.

Strategi Kelemahan-Kesempatan pertama kami berjalan seperti ini, menggunakan nomor dua kelemahan (risiko tinggi kontaminasi dalam produk pertanian) dan kami nomor satu kesempatan (US penjualan makanan organik dan minuman telah meningkat 1 miliar di 1990-26700000000 pada tahun 2009) untuk menciptakan strategi ini. Gunakan bahan-bahan organik berkualitas untuk mengurangi resiko kontaminasi yang kita katakan akan menjadi pengembangan produk dan diversifikasi terkait. Jika Kraft akan menggunakan produk organik berkualitas tinggi dari sekelompok peternakan terpercaya di seluruh dunia maka faktor kontaminasi bisa hampir dibawa keluar dari pertanyaan seluruhnya. Ini akan membantu Kraft mengembangkan produknya karena beberapa pelanggan lebih suka memiliki makanan organik berkualitas baik untuk memberi makan keluarga mereka bukan makanan yang telah diproduksi di tempat-tempat di mana kontaminasi bisa terjadi. Strategi ini juga bisa menjadi diversifikasi terkait karena Kraft bisa keluar dengan baris baru merek makanan benar-benar organik yang dapat meningkatkan pendapatan di daerah itu. Hal ini mungkin bisa berubah menjadi merek baru untuk Kraft yang bisa berubah menjadi sukses besar.

Strategi Kelemahan-Kesempatan Kedua kami akan menggunakan kelemahan keenam kami (kesulitan meluncurkan merek baru) dan kesempatan kedua kami (produsen makanan telah mengalami peningkatan penjualan karena jumlah yang lebih tinggi dari orang-orang yang makan di luar) untuk menemukan strategi ini yang akan menargetkan merek baru untuk restoran gantinya rumah tangga yang akan jatuh ke dalam strategi penetrasi pasar. Hal ini akan jatuh ke dalam strategi itu karena Kraft akan memasarkan produk baru dan merek untuk restoran untuk mendapatkan pangsa pasar lebih lanjut dalam segmen itu.

Strategi Kelemahan-Kesempatan ketiga dan terakhir kami akan menggabungkan kelemahan satu (kemungkinan kelemahan yang dirasakan dari CEO perempuan di pasar luar negeri tertentu) dan kesempatan (tiga perempuan menjadi lebih populer di manajemen atas, 11,2% pada tahun 1995 menjadi 16,4% pada tahun 2005). Dengan mencocokkan kedua elemen strategi kami akan menginformasikan pasar luar negeri perempuan dalam posisi manajemen atas. Ini akan menjadi pengembangan pasar karena jika Kraft menginformasikan orang di negara-negara lain dari CEO mereka yang adalah perempuan mereka mungkin mendapatkan pelanggan di daerah itu. Budaya di mana perempuan tidak benar-benar mendapatkan kesempatan untuk melakukan hal-hal besar mungkin

terinspirasi oleh Irene Rosenfeld dan mungkin menjadi pelanggan setia kepada Kraft.

Kelemahan strategi-Kekuatan pertama kami akan menggunakan kelemahan enam (kesulitan meluncurkan merek baru) dan nomor ancaman lima (pelanggan beralih ke merek generik). Strategi ini akan mempertahankan iklan untuk mengingatkan pelanggan kami produk-produk berkualitas tinggi kami yang akan menjadi penetrasi pasar. Orang yang beralih ke merek yang lebih umum hari ini karena tingginya biaya beberapa merek lain. Kraft harus menyadari hal ini dan mengingatkan pelanggan bahwa menghabiskan sedikit lebih banyak uang benar-benar akan membuat perbedaan dalam memiliki yang baik, kualitas makanan dan memiliki rata-rata Joe makan.

Terakhir strategi Kelemahan-Ancaman kami akan menggunakan kelemahan tiga (penurunan penjualan 5,9% pada kuartal kedua 2009) dan lima ($ 18500000000 utang jangka panjang - meningkat 50% pada tahun 2008 dari tahun 2007) dan mencocokkannya dengan ancaman delapan (pengolahan makanan Amerika Utara perusahaan kini terutama difokuskan pada produk konsumen makanan terkait) dan enam (peningkatan intensitas untuk pangsa pasar di Eropa serta pasar global lainnya). Strategi kami untuk ini akan melakukan divestasi dari pasar intensitas tinggi Eropa untuk lebih fokus di Amerika Utara. Ini akan menjadi penghematan karena kita akan berhenti bersaing di Eropa untuk meningkatkan penjualan dan nomor di Amerika Utara.

Setelah melihat strategi berorientasi Kelemahan kita melihat strategi Kekuatan dan pertama kami termasuk kekuatan kami ketujuh (pendapatan organik meningkat sebesar 2,3% pada tahun 2009) dan kesempatan pertama kami (US penjualan makanan organik dan minuman telah meningkat dari 1 miliar pada tahun 1990 26,7 miliar pada tahun 2009). Strategi kami akan pergi sebagai berikut, menciptakan produk organik baru untuk menambah lini produk yang ada yang akan menjadi pengembangan produk. Sebagai penjualan organik terus naik dalam industri dan pendapatan organik terus naik untuk Kraft mereka harus mengembangkan lebih banyak makanan organik berbasis untuk menempatkan di rak sehingga orang bisa membelinya.

Strategi kedua memandang kekuatan enam (reputasi yang kuat dan nilai yang dirasakan antara pelanggan) dan kesempatan dua (produsen makanan telah mengalami peningkatan penjualan karena jumlah yang lebih tinggi dari orang-orang yang makan di luar). Strategi kami untuk ini adalah dengan menggunakan loyalitas pelanggan untuk meningkatkan pangsa pasar di industri restoran. Ini jatuh ke dalam strategi penetrasi pasar karena sekali lagi kita akan terfokus pada mendapatkan bagian yang lebih besar dari pangsa pasar dalam restoran lapangan.

Selanjutnya kita akan sesuai dengan kekuatan empat (fokus yang kuat pada R & D) dan tiga (beragam berbagai merek dan produk) dengan kesempatan tujuh (peningkatan permintaan untuk makanan kemasan dan olahan di seluruh dunia karena perubahan gaya hidup). Dalam kondisi semacam ini Kraft harus menggunakan beragam merek untuk memasarkan makanan olahan ke pasar global. Ini akan menjadi pengembangan produk karena mereka dapat menggunakan mereka R & D untuk melakukan penelitian yang luas pada kemasan dan makanan olahan untuk membuat produk mereka lebih baik dan juga akan menjadi pengembangan pasar karena cara mereka memperkenalkan produk mereka ke pasar yang lebih global. Ini juga akan menjadi penetrasi pasar karena mereka dapat mencoba untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih dalam negara-negara yang mereka sudah masuk

Sekarang untuk melihat strategi Kekuatan-Ancaman yang mungkin untuk memulai mereka off termasuk kekuatan empat (fokus yang kuat pada R & D) dan ancaman satu (peningkatan tingkat obesitas di Amerika Utara). Kraft bisa menggunakan kemampuan R & D untuk mengembangkan pilihan makanan sehat karena peningkatan tingkat obesitas. Ini akan menjadi pengembangan produk karena dengan meneliti dan mengembangkan makanan sehat baru mereka membuat produk mereka lebih baik dan sebagai hasilnya orang tua akan ingin membeli makanan sehat sehingga mereka dapat pertempuran obesitas atau mencegahnya.

Strategi yang mungkin selanjutnya kami akan mencocokkan kekuatan enam (reputasi yang kuat dan nilai yang dirasakan antara pelanggan) dan ancaman lima (pelanggan beralih ke merek generik). Mengingat situasi ini Kraft bisa menggunakan reputasi mereka untuk meningkatkan pangsa pasar di pasar saat ini untuk mengurangi beralih ke produk generik. Ini akan menjadi penetrasi pasar karena tujuan ini adalah untuk meningkatkan pangsa pasar mereka dalam pasar saat ini. Dengan nama merek mereka terkenal mereka bisa membujuk pelanggan bahwa produk mereka lebih baik dan layak sedikit uang tambahan.

Terakhir strategi akhir kita mungkin melihat ke kekuatan lima (kenaikan penjualan sebesar 2,9% di North Pasar Amerika) dan enam (reputasi yang kuat dan nilai yang dirasakan antara pelanggan) mencocokkannya dengan ancaman delapan (perusahaan pengolahan makanan Amerika Utara sekarang terutama difokuskan pada konsumen makanan terkait produk). Untuk situasi ini mereka harus melanjutkan upaya pemasaran di Amerika Utara dengan penekanan pada mempertahankan pelanggan setia. Hal ini akan menembus pasar karena mereka akan mencoba untuk mendapatkan pelanggan baru dalam pasar dan mencoba untuk mendapatkan mereka untuk menjadi pelanggan setia dan hanya membeli produk Kraft

SPACE-Matrix

FINANCIAL POSITION (FP)

Factors Rating

Revenues increased 16.8% to $42.2 billion 4

Earnings increased 12% to 2.9 billion 3

Total L+SE+ Assets decreased 7.5% to $6.3 billion 3

Gross profit margin of 34.1 compared to the industry average of 31.1 4

Current ratio of 1.1 2

TOTALS 16

INDUSTRY POSITION (IP)

Factors Rating

Growth potential 5

Ease of market entry 4

Profit potential 4

Financial stability 3

Resource utilization 3

TOTALS 19

STABILITY POSITION (SP)

Factors Rating

Competitive pressure -4

Barriers to entry -4

Unemployment -5

Technology changes -2

Price range of competitors products -4

TOTALS -19

COMPETETIVE POSITION (CP)

Factors Rating

Customer loyalty -3

Product quality -3

Market share -2

Technological knowledge -4

Competition -5

TOTALS -17

10987654321

-10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 .

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

-1-2-3-4-5-6-7-8-9

-10

Conclusions SP Average: -19/5= -3.8 IP Average: 19/5= 3.8CP Average: -17/5= -3.4 FP Average: 16/5= 3.2Directional Vector Coordinates: X-axis: -3.4 + (3.8) = .4

Y-axis: -3.8 + (3.2) = -.6

SPACE

Strategic Posisi dan Aksi Evaluasi Matrix, juga dikenal sebagai Matrix SPACE adalah tahap dua alat penting yang digunakan untuk mencocokkan variabel yang berbeda sepanjang dua sumbu. Dengan dua sumbu berpotongan di tengah-tengah mereka membuat matriks empat kuadran dan mereka didefinisikan sebagai Agresif, Konservatif, Defensive dan Kompetitif. The Y axis mencakup dua dimensi; satu intern yang merupakan posisi keuangan (FP) dan satu eksternal, yang merupakan posisi Stabilitas (SP). Sumbu X meliputi dua lainnya dimensi posisi Kompetitif (CP) yang bersifat internal dan posisi Industri (IP) yang eksternal. Faktor-faktor ini mungkin faktor penentu yang paling penting dari suatu organisasi, AOS posisi strategis.

Untuk memulai Matrix SPACE pertama kita memilih satu set variabel untuk menentukan empat posisi pada grafik. Setelah ini kita harus menetapkan nilai numerik untuk setiap faktor mulai dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk FP dan IP dimensi, dan -1 (terbaik) ke -7 (terburuk) untuk SP dan dimensi CP. Faktor Posisi keuangan adalah sebagai berikut, pendapatan meningkat 16,8% sampai $ 42 miliar, yang kami dinilai sebagai 4 karena itu cukup bagus bila dibandingkan dengan pesaing. Faktor berikutnya adalah bahwa pendapatan meningkat 12% menjadi $ 2,9 milyar yang kita dinilai sebagai 3. Selanjutnya kita memiliki fakta bahwa + aset total kewajiban + ekuitas menurun 7,5% menjadi $ 6300000000 yang kami juga dinilai sebagai 3 karena wasn, AOT cukup baik sebagai pesaing kita. Marjin laba kotor dari 34,1 dibandingkan rata-rata industri 31,1 dinilai sebagai 4 karena meskipun Kraft, marjin AOS lebih besar dari rata-rata industri masih wasn, AOT sebagus itu bisa dibandingkan dengan pesaingnya. Faktor terakhir dalam posisi keuangan adalah fakta bahwa rasio lancar adalah 1,1 yang kita dinilai sebagai 2 karena rasionya hanya hampir di atas 1 oleh karena itu bisa menjadi jauh lebih baik.

Industri Posisi terletak pada sumbu X dan kami memutuskan untuk menilai mereka berikutnya. Pertama kita memiliki potensi pertumbuhan yang kita dinilai sebagai 5 karena meskipun Kraft memiliki banyak pangsa pasar di Amerika Utara mereka dapat tumbuh banyak dibandingkan dengan pesaing mereka di Eropa dan daerah global lainnya. Berikutnya adalah kemudahan masuk pasar yang kami dinilai sebagai 4 karena isn industri ini, AOT sangat mudah untuk masuk ke dalam, dan selain Nestle, Kraft adalah perusahaan terbesar jadi kami percaya bahwa mereka berada di atas rata-rata. Potensi keuntungan dinilai sebagai 4 karena mereka menghasilkan keuntungan dan dalam banyak industri lain ada perusahaan yang berjuang untuk membuat uang dan jika mereka, mereka aren, AOT melakukan sebaik Kraft. Faktor lain dari IP adalah stabilitas keuangan yang kami dinilai sebagai 3 karena meskipun ada stabilitas di Kraft, AOS keuangan industri lain yang lebih stabil dan ada banyak yang bisa salah dalam industri makanan. Terakhir di IP yang kita miliki pemanfaatan sumber daya yang

kita dinilai sebagai 3 karena kita merasa bahwa Kraft bisa memanfaatkan daerah lain yang lebih baik daripada mereka.

BCG-Matrix –Domestic

DivisionRevenue (millions)

Percent Revenues

Profit (millions)

Percent Profit

Relative Market Share

Industry Growth Rate (%)

Company $ 42,201 100% $ 2,901 100% 0.70 6.41%

+20

0

-20

1.0 .500.0

Backward Integration Forward Integration Horizontal Integration Market Penetration Market Development

Relative Market Share Position in the Industry

Indu

stry

Sal

es G

row

th R

ate

(Per

cent

age)

0.70, 6.41%

BCG-Global

BCG

The Boston Consulting Group (BCG) matriks dimaksudkan untuk membantu upaya perusahaan multidivisional untuk merumuskan strategi. The BCG matriks didirikan oleh sebuah perusahaan konsultan berbasis Boston, MA, yang mengapa itu disebut Consulting Group Matrix Boston. The BCG Matriks grafis akan menunjukkan perbedaan di antara segmen operasi dalam hal pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Pangsa pasar relatif didefinisikan

+20

0

-20

1.0 .50 0.0

Market Penetration Market Development Product Development Divestiture

Relative Market Share Position in the Industry

Indu

stry

Sal

es G

row

th R

ate

(Per

cent

age)

0.39, 6.41%

sebagai rasio dari pangsa pasar sendiri divisi atau pendapatan dibandingkan dengan pangsa pasar atau pendapatan yang dimiliki oleh rival terbesar di industri. Pangsa pasar relatif diukur tinggi ketika divisi memiliki lebih dari .50 atau setengah dari pangsa pasar industri dan rendah ketika itu kurang dari setengah. Faktor lain dari BCG; pertumbuhan penjualan industri, dianggap tinggi ketika itu pertumbuhan penjualan industri yang positif dan karena itu dianggap lemah jika tidak ada pertumbuhan penjualan industri. Faktor-faktor ini akan menjadi berguna kemudian dalam evaluasi kami. Pangsa pasar relatif terletak pada sumbu x dari matriks sedangkan tingkat pertumbuhan industri ditampilkan sebagai persen pada y-axis. Seperti yang Anda lihat di BCG kami matriks kuadran dipecah menjadi empat kategori dan ada dari kanan atas ke kanan bawah, tanda tanya, bintang, sapi perah, dan anjing. Tanda tanya dijelaskan memiliki pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam industri pertumbuhan tinggi. Mereka disebut tanda tanya karena perusahaan harus memutuskan apakah akan melanjutkan dengan operasi dengan mengejar strategi intensif untuk mendapatkan pangsa pasar atau divestasi di pasar saat ini dan keluar sementara mereka masih bisa. Kuadran berikutnya adalah kategori bintang; bintang mewakili organisasi divisi terbaik mengenai pertumbuhan dan profitabilitas. Segmen usaha memiliki pangsa pasar relatif tinggi disertai dengan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi. Strategi intensif dan integrasi akan menjadi yang terbaik untuk tindakan untuk divisi yang berakhir di kuadran ini. Kuadran berikutnya dalam BCG adalah sapi kas, disini divisi memiliki pangsa pasar relatif tinggi tetapi memiliki pertumbuhan yang rendah dalam industri di sana. Sebagian besar waktu mantan divisi star yang akhirnya berubah menjadi sapi perah di mana mereka "diperah" dari uang tunai. Divisi atau perusahaan dapat tetap sebagai sapi perahan untuk waktu yang sangat lama, misalnya, saus Tabasco telah menjadi sapi perahan selama lebih dari 100 tahun! Divisi cash cow perlu diperhatikan dengan seksama agar mempertahankan status mereka dan membuat perubahan yang diperlukan dengan kebutuhan industri. Strategi terbaik untuk sapi perah intensif dan diversifikasi, tetapi jika mereka menjadi lemah mereka mungkin perlu PHK atau dilikuidasi. Kuadran terakhir adalah kategori anjing dan percayalah, ini adalah area yang ada pembagian ingin berada di dalam. Seekor anjing diklasifikasikan sebagai memiliki pangsa pasar relatif rendah seiring dengan bersaing dalam industri pertumbuhan pasar yang rendah atau tidak ada. Strategi terbaik untuk divisi anjing akan melalui penghematan, banyak anjing dapat direorganisasi menjadi divisi yang lebih baik. Jika ini tidak berhasil anjing harus dilikuidasi atau didivestasi. Ingat bahwa kategori-kategori ini tidak diatur dalam batu; sebagian besar divisi akan mengubah kuadran berkali-kali sepanjang rentang kehidupan ekonomi mereka.

 Juga dalam kasus kami itu menyebutkan bahwa Kraft adalah pemimpin pangsa pasar di Amerika Serikat dan Amerika Utara tetapi mereka tidak memiliki pangsa pasar di Eropa dan pasar luar negeri lainnya dari yang agak baru untuk

menembus daerah-daerah tersebut. Hal ini membawa kita untuk percaya bahwa membandingkan Kraft ke Nestle adalah tidak adil untuk penggambaran mereka di BCG matriks. Yang sedang berkata kami memutuskan untuk mengembangkan dua model BCG, satu untuk posisi global Kraft, dan satu posisi domestik mereka. Dalam menghitung posisi Kraft untuk model domestik mereka kami membandingkan pendapatan Kraft pesaing terbesar mereka di Amerika Utara, ConAgra. Menggunakan pendapatan yang kami temukan dalam kasus kami, kami dapat menentukan bahwa Kraft memiliki pangsa pasar relatif .70 di Amerika Utara. (1 - ($ 12.731 / $ 42.201)) Tambahkan ini adalah persentase pertumbuhan penjualan industri tinggi dan Kraft sekarang terletak sebagai bintang untuk BCG Model matriks domestik kita. Ini merupakan perubahan dan contoh yang baik tentang bagaimana hanya satu perubahan dari persamaan dapat memberikan perspektif baru pada posisi pangsa pasar Kraft. Kami lagi berpikir informasi ini akurat karena Kraft adalah prosesor makanan terkemuka di Amerika Utara dan BCG menampilkan ini dengan sangat baik. Dalam situasi ini Kraft memiliki peluang terbaik jangka panjang untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Kami merekomendasikan bahwa mereka menerapkan strategi integrasi dan intensif untuk mengambil keuntungan dari posisi pasar relatif saham mereka tinggi di Amerika Utara.

I/E Matrix

4.0

3.0

2.0

1.0

4.0 3.0 2.0 1.0

EFE

Tota

l Wei

ghte

d Sc

ores

IFE Total Weighted Scores

Grow and Build• Forward,

Backward, or Horizontal Integration

• Market

2.57, 3.14

Strong3.0 to 4.0

Average2.0 to 2.99

Weak1.0 to 1.99

High3.0 to 4.0

Medium2.0 to 2.99

Low 1.0 to 1.99

I / E Matrix

I / E matriks, menurut definisi, adalah alat manajemen strategis yang digunakan untuk mengevaluasi posisi saat perusahaan dan menyarankan strategi untuk meningkatkan di masa depan. The I / E matriks dibentuk oleh sembilan kuadran dalam tiga oleh tiga chart. Untuk menemukan titik pada matriks di mana perusahaan berdiri, total skor tertimbang IFE diplot pada sumbu x dan total ditimbang skor dari EFE diplot pada sumbu y. Dimana dua poin berpotongan mengungkapkan strategi apa yang harus digunakan oleh perusahaan. Kuadran 1, 2, 4 mewakili tumbuh dan membangun strategi, kuadran 3, 5, 7 merupakan pegangan dan mempertahankan strategi, dan kuadran 6, 8, 9 merupakan panen atau divestasi strategi. Jika sebuah perusahaan mendarat di sebuah "tumbuh dan membangun" kuadran, maka pengembangan produk, penetrasi pasar, dan pengembangan pasar harus dimanfaatkan. Juga, mundur, maju, dan integrasi horizontal harus difokuskan pada dalam operasi. Landing di "memegang dan mempertahankan" kuadran menunjukkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Akhirnya jatuh ke dalam "panen atau divestasi" kuadran menunjukkan bahwa penghematan atau divestasi strategi harus dilakukan.

Untuk membuat I / E matriks untuk Kraft diperlukan mendapatkan nilai rata-rata tertimbang untuk kedua EFE dan IFE. The EFE memiliki total ditimbang skor 3,14 dan IFE memiliki total skor tertimbang 2,57. Angka-angka ini ditempatkan pada sumbu masing-masing pada I / E matriks dan persimpangan itu ditemukan dalam kuadran empat. Quadrant empat menunjukkan tumbuh dan membangun strategi, meliputi strategi integrasi dan intensif. Dengan menggunakan informasi ini, Kraft bisa menggunakan penetrasi pasar untuk mendapatkan posisi kompetitif. Ini akan termasuk menggunakan produk mereka sudah memiliki dan sangat terkenal, seperti Easy-Mac dan Oreo, untuk membangun iklan baru atau lebih sekitar untuk meningkatkan penjualan. Ini akan membutuhkan mengalokasikan lebih banyak dana untuk barang-barang yang ada, tapi akan menambahkan elemen baru seperti logo dan slogan-slogan atau untuk meremajakan produk citra di kalangan konsumen. Kraft juga bisa mencoba usaha baru melalui pengembangan produk dan pasar. Pengembangan produk akan menambah produk baru untuk membedakan dari pesaing, yang telah dimulai melalui penciptaan MIO penambah air. Kraft dapat dan telah digunakan

pengembangan pasar dengan memperluas mana mereka menjual produk mereka, bergerak lebih ke arah layanan restoran dan pasar bahkan Eropa. Strategi integrasi dapat digunakan untuk mengambil kendali atas distributor utama, pengecer, atau pesaing. Selama periode waktu saat ini, tampaknya Kraft terbiasa menggunakan integrasi horizontal, mengambil kendali pesaingnya. Di masa lalu mereka telah menguasai perusahaan seperti Nabisco dan Tombstone pizza. The I / E matriks adalah alat yang baik untuk menunjukkan apa perusahaan seperti Kraft harus Anda lakukan untuk mempertahankan pemain kunci dalam industri masing-masing.

GSM Matrix

Rapid Market Growth

Strong Competitive Position

Slow Market Growth

GSM

The Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua ukuran evaluatif, posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Kraft Foods adalah pemimpin di Amerika Utara ketika datang ke industri makanan, dan industri pengolahan makanan tumbuh baik domestik maupun internasional. Ada teknologi baru datang sekitar bahwa industri perlu melihat ke dalam sehingga mereka dapat terus berkembang dan menjaga produk mereka di puncak potensi mereka. Ketika kami sedang membuat Grand Strategy Matrix kami menemukan bahwa karena pertumbuhan pasar dan posisi yang kuat kompetitif Kraft, mereka termasuk dalam kuadran satu. Strategi yang bisa mereka gunakan dari berada di kuadran yang pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, dan diversifikasi terkait. Sebagai hasil dari matriks ini dapat kita simpulkan bahwa perusahaan berada dalam posisi strategis yang besar dan bahkan dapat mengambil beberapa risiko agresif jika diperlukan. Kraft dapat terus memusatkan upaya mereka dalam industri pengolahan makanan dengan bekerja di pasar mereka atau produk mereka. Mereka berada dalam posisi strategis yang sangat baik dan karena itu mereka memiliki peluang besar untuk terus menjadi sukses di masa depan.

Data Collection

QSPM- Matrix

STRATEGIC ALTERNATIVES

 

1 2

Market Penetration Product Development

Use customer loyalty and diverse range of products to increase sales to restaurants.

Create new organic products to add to existing product lines.

Key Factors Weight AS TAS AS TAS

Opportunities  

1. U.S. sales of organic food and beverage have increased from $1 billion (1990) to $26.7 billion (2009) 0.08 1 0.08 4 0.32

2. Food manufactures have experienced an increase in sales due to a higher number of people dining out 0.10 4 0.4 2 0.2

3. Women are becoming more common in upper management (11.2% in 1995 to 16.4% in 2005) 0.06 ― ―  

4. Baked goods prices increased 10.7% compared to 2008 0.03 ― ―  

5. Increased trends of flavor enhancer for bottled water 0.13 ― ―  

6. Growing environmental consensus 0.06 1 0.06 4 0.24

7. Increased demand for packaged and processed foods around the world due to change in lifestyles 0.07 1 0.07 4 0.28

Threats  

1. Increasing obesity rates in North America 0.03 1 0.03 4 0.12

2. Due to a weak economy and increased competition, the food processing industry saw a work force reduction on average of 7.5% in 2009 0.04 ― ―  

3. Rising costs of petroleum cause an increase in cost for food companies 0.05 2 0.1 1 0.05

4. Difficult to differentiate product pricing between competitors in the food processing industry 0.04 ― ―  

5. Customers switching to generic brands 0.09 2 0.18 1 0.09

6. Increased intensity between competitors in European as well as other markets 0.07 ― ―  

7. North American competition is now primarily focused on the food industry 0.13 3 0.39 4 0.52

8. Declining value of the dollar with an increasing value of the Euro 0.02 ― ―  

Strengths  

1. Positive sales growth and operating effectively in all 5 operating segments; Snacks, Beverages, Cheese, Grocery, Convenient Meals 0.06 2 0.12 3 0.18

2. High priority and standards on food safety 0.06 ― ―  

3. Diverse range of brands and products 0.08 2 0.16 4 0.32

4. Strong focus on R&D 0.08 ― ―  

5. Sales increased by 2.9% in North American markets 0.04 2 0.08 4 0.16

6. Strong reputation and perceived value among customers 0.12 2 0.24 3 0.36

7. Organic revenue increased by 2.3% in first quarter 2009 0.07 1 0.07 4 0.28

Weaknesses  

1. Possibility of perceived weakness from female CEO in certain foreign markets 0.02 ― ―  

2. Risk of contamination in source products 0.12 ― ―  

3. Sales drop 5.9% in second quarter 2009 0.08 2 0.16 3 0.24

4. High amount of goodwill - over $27.5 billion 0.07 ― ―  

5. $18.5 billion in long-term debt - increased about 50% in 2008 from 2007 0.07 ― ―  

6. Difficulty launching new brands 0.09 1 0.09 4 0.36

7. Margins depend on commodity prices 0.04 ― ―  

Total     2.23   3.72

QSPM

Saya mengembangkan Kuantitatif Matrix Perencanaan Strategis (QSPM) untuk menentukan alternatif strategi yang paling efektif untuk Kraft. Untuk mengembangkan matriks ini, kami memilih dua strategi yang diambil langsung dari Matrix SWOT bahwa kita merasa Kraft harus mempertimbangkan penerapan dan mendaftarkan faktor eksternal dan internal kunci yang diambil langsung dari EFE dan IFE. Strategi yang kami memilih adalah untuk menciptakan produk-produk organik baru untuk menambah lini produk, dan menggunakan loyalitas pelanggan untuk meningkatkan pangsa pasar di industri restoran. Setelah memeriksa setiap faktor, kami mampu menemukan mana yang akan mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat, dan dari sana kita menentukan nilai ketertarikan untuk menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif. Skor berkisar antara 1-4; 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. Berat masing-masing faktor tersebut dikalikan dengan nilai ketertarikan untuk datang dengan Total Skor Tarik. Dengan menjumlahkan total Tarik Skor dalam setiap kolom strategi QSPM, kami dapat menentukan strategi alternatif yang terbaik bagi Kraft untuk melaksanakan.

Penjualan AS makanan organik dan minuman telah meningkat dari $ 1 miliar dalam tahun 1990 menjadi $ 26700000000 pada tahun 2009. Ada banyak peluang di pasar makanan cepat tumbuh organik yang Kraft dapat memanfaatkan dengan menciptakan produk-produk organik baru. Lebih banyak kesempatan yang terbaik akan dimanfaatkan oleh strategi ini akan tumbuh konsensus lingkungan dan meningkatnya permintaan untuk makanan kemasan dan olahan di seluruh dunia karena perubahan gaya hidup. Orang-orang membeli makanan kemasan lebih sering sekarang dan mengambil faktor lingkungan dalam pertimbangan yang mempengaruhi keputusan pembelian mereka. Namun, dengan menggunakan

loyalitas pelanggan Kraft untuk meningkatkan pangsa pasar mereka di industri restoran adalah strategi yang akan paling menarik untuk memanfaatkan kesempatan dalam makanan manufaktur mengalami peningkatan karena lebih banyak orang keluar untuk makan.

Ancaman utama dalam industri Kraft adalah meningkatnya tingkat obesitas di Amerika Utara. Strategi yang paling menarik untuk menghindari ancaman ini adalah untuk menciptakan produk-produk organik baru untuk menambah lini produk. Dengan mendesain ulang produk saat ini menjadi lebih organik dan sehat, Kraft dapat menghindari tuduhan berkontribusi terhadap tingkat obesitas ini berkembang. Menerapkan strategi ini juga dapat menghindari ancaman persaingan Amerika Utara terutama berfokus pada industri makanan. Dengan persaingan menempatkan lebih menekankan pada makanan, adalah penting bahwa Kraft tetap di depan mereka dengan terus mengembangkan produk terbaru dan paling trendi. Makanan organik dan sehat adalah tren saat ini dan berkembang.

Salah satu kekuatan internal Kraft yang dapat memanfaatkan dengan menciptakan produk-produk organik baru beragam berbagai perusahaan merek dan produk. Sebuah garis organik dari produk yang sudah ada serta produk-produk baru akan menjadi cara yang bagus untuk diversifikasi merek dan produk mereka lebih jauh. Satu lagi kekuatan internal Kraft yang relevan dengan strategi ini adalah peningkatan 2,3% dari pendapatan organik pada kuartal pertama 2009. Hal ini menunjukkan bahwa orang yang mengambil bunga yang lebih tinggi dalam makanan organik Kraft. Menciptakan produk organik baru untuk menambah lini produk akan menjadi strategi terbaik untuk menerapkan untuk memperbaiki kelemahan internal Kraft. Salah satu kelemahan perusahaan termasuk kesulitan mereka meluncurkan merek-merek baru. Akan lebih mudah bagi Kraft untuk memasarkan merek baru jika itu sehat dan organik karena peningkatan konsumen yang sadar kesehatan.

Saya menyimpulkan strategi ketertarikan total Skor untuk menentukan strategi terbaik yang harus mengeksekusi Kraft. Dari dua alternatif strategi, menciptakan produk organik baru untuk menambah lini produk yang diterima lebih tinggi nilai ketertarikan total total 3,68. Strategi pengembangan produk ini akan menjadi pilihan terbaik bagi Kraft.

Rekomendasi

Seperti disebutkan sebelumnya dalam matriks evaluasi faktor eksternal, salah satu peluang adalah US penjualan makanan organik dan minuman telah meningkat dari 1 miliar (1990) menjadi 26,7 miliar (2009). Kami percaya bahwa Kraft harus fokus pada bagian ini industri dan mengembangkan produk yang memenuhi pasar organik. Mengambil semua pengawet, mencatat tingkat tinggi

garam dan lemak jenuh akan ideal untuk penjualan perusahaan mereka. Rekomendasi lain bahwa kita merasa berurusan dengan hal yang sama, tetapi merasa cara bahwa garis organik diperkenalkan adalah kunci. Kraft memiliki banyak merek yang berdiri sendiri. Sebelum melakukan hal ini, kami tidak, sebagai pengetahuan untuk berapa banyak merek yang benar-benar dimiliki oleh Kraft, jadi rekomendasi akan memperkenalkan lini organik makanan benar-benar di bawah nama Kraft. Rekomendasi lain akan mengurangi kadar garam dalam makanan. "Garam dan sodium tidak sama. Seringkali, kita menggunakan istilah secara bergantian, tetapi hanya 40% dari garam terdiri dari natrium. Sedangkan 60% lainnya adalah klorida. Garam (natrium klorida) adalah kontributor utama natrium dalam makanan kita "(Kraft.com). Sodium adalah penting untuk kesehatan yang baik dan kehidupan itu sendiri. Kita perlu makan sejumlah kecil sodium karena tubuh tidak dapat memproduksi mineral ini.