TUGAS KOMUNIKASI ORGANISASI

DISUSUN OLEH :

Yuli Yanti : 044109047

Abunawafi Munazi : 044109127

Afriadi : 044109704

Erfan Ahmad Taufik : 044109062

JURUSAN ILMU KOMUNIKASI FAKULTAS SASTRA

UNIVERSITAS PAKUAN BOGOR

2011

LATAR BELAKANG

Dari semua isu dalam bidang komunikasi, manajemen, dan kepemimpinan, barangkali isu paling

populer adalah motivasi. Motivasi menyangkut alasan-alasan mencurahkan tenaga untuk

melakukan suatu pekerjaan. Motivasi adalah kondisi psikologis yang menimbulkan,

mengarahkan, dan mempertahankan tingkah laku tertentu (Pitrinch & Schunk, dalam Sukadji &

Singgih-Salim, 2001).   Se t i ap manus i a mempunya i t u juan yang be rbeda da l am

h idupnya , ka r ena pengaruh pengetahuan dan pengalamannya yang berbeda. Namun setiap

manusiaakan s ama da l am sa tu ha l ya i t u i ng in memper t ahankan h idup dan

memenuh i kebutuhan hidupnya. Untuk mencapai tujuan itu manusia harus

melakukanaktivitas-aktivitas tertentu.O leh ka rena manus i a s eca r a kod ra t t e rba t a s

kemampuannya maka un tuk  mencapai tujuannya, manusia memerlukan bantuan

dari manusia lainnya. Untuk itu manusia harus bekerja dalam mencapai tujuannya atau

berorganisasi. Dalam organisasi diperlukan manajemen untuk mengatur,mengkoordinasikan

semua tugas yang dilakukan oleh orang-orang dan mengarahkannya kepada tujuan yang hendak

dicapai. Supaya unsur-unsur manajemen tertuju serta terarah kepada tujuan yang diinginkan,

maka manajemenharus ada yang mengatur yaitu seorang pemimpin dengan wewenang

kepemimpinannya melalui intruksi dan persuasi.

ISI

TEORI DEFINISI MOTIVASI

Sebagian dari teori-teori yang paling lazim mengenai motivasi merujuk kepada kebutuhan

sebagai kekuatan pendorong perilakuhas tiga penjelasan manusia. Kita akan membahas tiga

penjelasan tentang bagaimana kebutuhan berfungsi memotivasi manusia :

Teori Hierarki

Teori ERG

Teori Kesehatan-Motivator

Suatu kebutuhan adalah sesuatu yang penting, tidak terhindarkan, untuk memenuhi suatu

kondisi. Istilah kebutuhan juga digunakan untuk merujuk kepada kekurangan sesuatu, Jadi

kebutuhan adalah suatu yang kurang dan harus dipenuhi. Kita sering mendengar bahwa semua

perilaku adalah respons untuk memuaskan kebutuhan.

Teori Hierarki

Maslow (1943,1954) mengemukakan bahwa kebutuhan bahwa kebutuhan kita terdiri dari

lima kategori: fisiologis; keselamatan atau keamanan; rasa memiliki (belongingness) atau sosial;

penghargaan; dan akutualisasi diri. Kebutuhan-kebutuhan ini, menurut Maslow, berkembang

dalam suatu urutan hierarkis, dengan kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan yang paling

kuat (prepotent) hingga terpuaskan. Kebutuhan ini mempunyai pengaruh atas kebutuhan-

kebutuhan lainnyaselama kebutuhan tersebut tidak terpenuhi. Misalnya, akan sulit,

meskipunbukan berarti tidak mungkin, untuk memberikan perhatian kepada penghematan bagi

masa depan ketika anada merasakan rasa lapar yang hebat. Jadi kebutuhan fisiologis menuntut

pemenuhan sebelum semua kebutuhan lainnya.

Lima perangkat kebutuhan yang tersusun dalam suatu tatanan hierarkis, di

manakebutuhan fisiologis berada pada urutan lebih bawah, keselamatan dan keamanan

berikutnya, kebutuhan akan rasa memiliki (belonging) di tengah, penghargaan (esteem) lebih

tinggi, dan kebutuhan akan akutualisasi diri berada pada urutan yang paling atas.

TEORI ERG

Alderfer (1972) mengemukakan tiga kategori kebutuhan. Ketiga kebutuhan tersebut adalah

existence (E) atau eksistensi, relatedness (R) atau keterkaitan, dan growth (G) atau

pertumbuhan. Eksistensi melipitu kebutuhan fisiologis seperti rasa lapar, rasa haus, dan seks,

juga kebutuhan materi seperti gaji dan lingkungan kerja yang menyenangkan. Kebutuhan akan

keterkaitan menyangkut hubungan dengan orang-orang yang penting bagi kita, seperti anggota

keluarga, sahabat, dan penyelia di tempat kerja. Kebutuhan akan pertumbuhan meliputi

keinginan kita untuk produktif dan kreatif dengan mengerahkan segenap kesanggupan kita.

Ranah-ranah ketiga kebutuhan ini mirip dengan ranah-ranah kebutuhan Maslow dan, sebenarnya,

meliputi seluruh rentang kebutuhan seperti yang disarankan Maslow. Umumnya, konsep

kebutuhan ERG ini merupakan penghalusan dari system kebutuhan Maslow, namun berbeda

dalam dua aspek. Pertama, meskipun kebutuhan serupa, ide hierarki tidak dimasukkan. Alderfer

menyatakan bahwa bila kebutuhan akan eksistensi tidak terpenuhi, pengaruhnya mungkin kuat,

namun kategori-kategori kebutuhan lainnya mungkin masih penting dalam mengarahkan

perilaku utnuk mencapai tujuan. Kedua, ia juga menegaskan bahwa meskipun suatu kebutuhan

terpenuhi, kebutuhan tersebut dapat berlangsung terus sebagai pengaruh kuat dalam keputusan.

Misalnya, anda boleh menerima gaji yang cukup besar dan pekerjaan yang aman namun terus

menginginkan peningkatan, meskipun kebutuhan akan eksistensi tampaknya sudah terpenuhi.

Dalam kasus tersebut, suatu kebutuhan yang sudah terpenuhi boleh jadi terus berlangsung

menjadi motivator. Sebaliknya, kebutuhan, akan semakin kebutuhan akan ketrkaitan dan

pertumbuhan boleh jadi meningkat ketika terpenuhi. Semakin banyak cara yang anda temukan

untuk produktif dan kreatif, semakinn besar keinginan anda untuk produktif dan kreatif.

TEORI KESEHATAN MOTIVATOR

Herzberg (1966) mencoba menentukan faktor-faktor apa yang mempengaruhi motivasi dalam

organisasi. Ia menemukan dua perangkat kegiatan yang memuaskan kebutuhan manusia: (1)

kebutuhan yang berkaitan dengan kepuasan kerja dan (2) kebutuhan yang berkaitan dengan

ketidakpuasan kerja. Faktor-faktor yang berkaitan dengan ketidakpuasan disebut factor

pemeliharaan ( maintenance) atau kesehatan (hygiene, dan mepiluti gaji, pengawasan, keamanan

kerj, kondisi kerja, administrasi, kebijakan organisasi, hubungan antarpribadi dengan rekan kerja,

atasan, dan bawahan ditempat kerja. Factor-faktor ini berkaitan dengan lingkungan atau konteks

pekerjaan alih-alih dengan pekerjaan itu sendiri. Itulah sebabnya mengapa program-program

untuk memotivasi pegawai yang menggunakan system Herzberg menyebutnya “motivasi melaui

pekerjaan itu sendiri.”

TEORI HARAPAN DAN MOTIVASI

TEORI HARAPAN

Teori harapan (expectancy theory) memiliki tiga asumsi pokok :

1. Setiap individu percaya bahwa bila ia berperilaku dengan cara tertentu, ia akan

memperoleh hal tertentu. Ini disebut sebuah harapan hasil (out come expectancy).

2. Setiap hasil mempunyai nilai, atau daya tarik bagi orang tertentu. Ini disebut valensi

(valence).

3. Setiap hasil berkaitan dengan suatu persepsi mengenai seberapa sulit mencapai hasil

tersebut. Hal ini disebut harapan usaha (effort expectancy). Misalnya, anda mungkin

punya persepsi bahwa bila anda mempelajari buku ini dnegan giat, anda akan nilai

memperoleh 85 dalam ujian berikutnya, namun bahwa anda harus berusaha lebih giat lagi

untuk mempelajari kuliah ini untuk memperoleh nilai 90. Jadi kita dapat mendefinisikan

harapan usaha sebagai kemungkinan bahwa usaha seseorang akan menghasilkan

pencapaian suatu tujuan tertentu.

Motivasi dijelaskan dengan mengkombinasikan ketiga prinsip ini. Orang akan termotivasi

bila percaya bahwa (1) suatu perilaku tertentu akan menghasilkan hasil tertentu, (2) hasil

tersebut punya nilai positif baginya, dan (3) hasil tersebut dapat dicapai dengan usaha

yang dilakukan seseorang.

Analisis Nadler dan Lawler (1976) atas teori harapan menyarankan beberapa cara tertentu

yang memungkinkan manajer dan organisasi menangani urusan mereka untuk memperoleh

motivasi maksimal dari pegawai :

1. Pastikan jenis hasil atau ganjaran yang mempunyai nilai bagi pegawai. Lebih mudah

untuk menemukan apa yang orang inginkan daripada mengubah mereka menginginkan

apa yang anda tawarkan.

2. definisikan secara cermat, dalam bentuk perilaku yang dapat diamati dan diukur, apa

yang dinginkan dari pegawai.

3. Pastikan bahwa hasil tersebut daoat dicapai pegawai

4. Kaitkan hasil yang diingnkan dengan tingkat kinerja yang diinginkan

5. Pastikan berkinerja tinggi harus menerima lebih banyak ganjaran yang diinginkan

daripada orang yang berkinerja rendah.

TEORI PERSEPSI TENTANG MOTIVASI

Penelitian dan pengalaman hidup dalam organisasi menunjukkan bahwa vitalitas kerja

didasarkan atas empat asumsi utama

1. Seberapa jauh harapan pegawai dipenuhi organisasi

2. Apa yang dipikirkan pegawai mengenai peluang mereka dalam organisasi

3. Bagaimana pendapat pegawai mengenai seberapa banyak pemenuhan yang diperoleh dari

pekerjaan dalam organisasi.

4. Bagaimana persepsi pegawai mengenai kinerja mereka dalam organisasi

HARAPAN

Biasanya kita mulai bekerja dengan antiisipasi dan harapan bahwa apa yang kita lakukan akan

membawa kemajuan dalam pendapatan, jabatan, status, tanggung jawab, atau manfaat lainnya.

Reid dan Evans (1983) mengamati, misalnya, bahwa “orang-orang memulai karier mereka

dengan harapan akan terus menerus dipromosikan” (hlm. 86). Karena kita hidup dan bekerja

dalam organisasi, janji-janji ditepati dan diingkari, masing-masing menghasilkan harapan yang

terpenuhi dan tidak terpenuhi. Harapan menggambarkan apa yang akan orang pikirkan mengenai

apa yang terjadi pada mereka. Janji adalah jaminan yang menimbulkan harapan. Jadi suatu faktor

utama yang menunjukkan atau mencerminkan vitalitas kerja adalah reaksi seseorang terhadap

seberapa jauh harapannya telah dipenuhi oleh organisasi di mana ia bekerja.

PEMENUHAN

Salah satu alas an mengapa harapan yang tak terpenuhi menimbulkan konsekuensi negative pada

pegawai adalah keyakinan bahwa harapan yang gagal dapat dianggap sebagai tanda kehidupan

yang tak terpenuhi. Suatu kehidupan yang terpenuhi adalah kehidupan yang memungkinkan

orang merasa bahwa ia mampu mancapai hal-hal secara pribadi, unik dan kreatif. Pemenuhan

(fulfillment) dalam bekerja menunjukkan bahwa mereka telah mampu mendefinisikan diri

mereka sesuai dengan keinginan mereka dan diterima. Apa yang telah mampu mereka lakukan

menunjukkan bahwa janji organisasi dan harapan pegawai telah terwujud dan bahwa kehidupan

seseorang sangat memuaskan. Pemenuhan dan harapan bergandengan bersama. Bila anda penuh

harapan, itu karena anda juga merasa bahwa janji telah ditepati, harapan telah diwujudkan, dan

anda akan terus merasa puas atas apa yang terjadi pada anda.

PELUANG

Peluang (opportunity) mungkin merupakan unsur paling kuat dari empat unsure yang

mempengaruhi vitalitas kerja karena ia mempunyai konsekuensi yang secara potensial merusak

bila tidak hadir. Kita sering menanggap peluang sebagai sesuatu yang diberikan seseorang

kepada kita sering berkata bahwa kita harus mengambil peluang, bila peluang itu dating, atau bos

memberi kita peluang. Meskipun pernyataan itu kedengarannya benar, pernyataan tersebut tidak

dapat menunjukkan esensi peluang, yang penting bagi pemahaman yang jelas atas konsep

tersebut.

Penghargaan-diri. (self-esteem). Setiap pegawai rentan terhadap perubahan dalam

penghargaan-diri memalui citra yang ia peroleh dari tanggapan orang lain. Mereka yang

menerima citra positif mengenai kemampuan mereka melalui komentar dan ganjaran akan

menilai diri mereka sendiri lebih tinggi.

Aspirasi. Peluang juga mampengaruhi aspirasi sesorang pegawai atau prestasi yang diinginkan.

Bila organisasi mendorong dan member ganjaran atas tindakan yang mendukung tujuan tertentu,

pegawai cenderung mengembangkan aspirasi untuk mencapai tujuan tersebut. Aspirasi pegawai

yang sudah menduduki suatu jabatan untuk yang lam cenderung menurun, meskipun pada

awalnya mereka mampunyai aspirasi tersebut.

Komitmen. peluang juga mempengaruhi sejauh mana komitmen pegawai terhadap organisasi .

Mereka yang mengalami pertumbuhan pribadidan penghargaan cenderung menaruh perasaan

positif kepada organisasi. Mereka menjadi termotivasi untuk melakukan lebih banyak lagi,

mencurahkan waktu ekstra untuk bekerja, mencari cara lainuntuk memberikan kontribusi, dan

mencoba cara inovatif untuk meningkatkan produktivitas.

Energi. Pegawai yang peluangnya terhalang cenderung berpaling kepada rekan kerja dan sahabat

untuk memperoleh kenyamanan dan penghargaan. Ini mungkin kurang berkaitan dengan

seberapa baik mereka melakukanpekerjaan ditempat kerja namun lebih berhubungan dengan

seberapa terampil mereka dalam olahraga, memasak, atau berkebun. Mereka mungkin lebih

banyak mencurahkan energy untuk bertukar informasi mengenai kegiatan sampingan dan kurang

pada pekerjaan itu sendiri.

Pemecahan Masalah. Pegawai yang punya peluang tinggi cenderung proaktif dalam menangani

masalah dalam pekerjaan mereka dan dalam orgnisasi. Bila mereka menemukan suatu problem

yang potensial mereka bertindak atas inisiatif mereka sendiri untuk memecahkannya sebelum

masalah tersebut menjadi masalah besar dalam organisasi.

KINERJA

Kegiatan yang paling lazim dinilai dalam suatu organisasi adalah kinerja pegawai, yakni

bagaimana ia melakukan segala sesuatu yang berhubungan dengan suatu pekerjaan, jabatan, atau

peranan dalam organisasi. Dua jenis perilaku atau tugas pekerjaan mencakup unsur-unsur

penting kinerja pekerjaan: tugas fungsional dan tugas perilaku. Tugas fungsional berkaitan

dengan seberapa baik seorang pegawai menyelesaikan seluk beluk pekerjaan, terutama

penyelesaian aspek-aspek teknis pekerjaan tersebut. Tugas perilaku berkaitan dengan seberapa

baik pegawai menangani kegiatan antarpersona dengan anggota lain organisasi, termasuk

mengatasi konflik, mengelola waktu, memberdayakan orang lain, bekerja dalam sebuah

kelompok, dan bekerja secara mandiri.

RINGKASAN

Teori Maslow (1943) mengangani hierarki kebutuhan mengasumsikan lima kebutuhan internal

yang diurutkan berdasarkann urutan kepentingannya (propotensi).

Teori ERG Alderfer (1972) mengenai motivasi merangkum suatu rentang kebutuhan yang serupa

dengan yang diungkapkan Maslow, namun mengabaikan gagasan dengan hierarki dan berpendapat

bahwa suatu kebutuhan yang terpenuhi dapat terus berlangsung memotivasi tindakan, dan beberapa

kebutuhan seperti pertumbuhan menjadi lebih intens ketik telah terpenuhi.

Teori kepuasan-ketidakpuasan (satisfier-dissatisfier) Herzberg (1966) mengasumsikan dua

perangkat kebutuhan yang menyangkut kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja. Kepuasan kerja adalah

motivator primer, dan menurut teorinya, itu keterkaitan dengan pekerjaan itu sendiri. Sebaliknya,

ketidakpuasan pada dasarnya berkaitan dengan memuaskan anggota organisasi dan menjaga mereka

tetap dalam organisasi dan itu berkaitan dengan lingkungan.

teori harapan Vroom (1964) menyarankan bahwa anggota organisasi akan termotivasi bila

mereka percaya bahwa tindakan mereka akan menghasilkan hasil yang diinginkan, bahwa hasil

mempunyai nilai positif bagi mereka, dan bahwa usaha yang mereka mau curahkan akan mencapai hasil.

Teori persepsi pace (1993) menjelaskan motivasi dalam arti bagaimana anggota organisasi

menafsirkan lingkungan kerja mereka. Empat potensialitas disebutkan : seberapa baik harapan

terpenuhi, peluang apa yang tersedia, seberapa banyak pemenuhan yang terjadi, dan seberapa baik

peranan-peranan orgnisasi yang bermanfaat dilaksanakan.

Kelima teori diatas memberikan kontribusi bagi pemahaman kita mengenal mengapa orang

mengambil keputusan untuk mencurahkan energy bagi pencapaian tujuan organisasi dan pribadi.

Daftar Pustaka

Komunikasi organisasi: R.WAYNE PACE, DON F.FAULES;PT REMAJA

ROSDAKARYA:2006