Theory Of Constraint(TOC) atau teori kendala mulanya berkembang dalam akuntansi manajemen sektor swasta. Konsep dari teori tersebut adalah setiap perusahaan menghadapi sumber daya yang terbatas dan permintaaan yang terbatas atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasan ini disebut kendala (constraint).Teori ini menawarkan suatu cara untuk mengatasi kendala dalam produksi dan lebih memusatkan perhatian pada peningkatan produktivitas secara berkesinambungan serta pengukuran secara global atasthroughput, inventorydan total biaya.Beberapa definisi tentang TOC antara lain: The theory of constraints recognizes that the performance of any organization is limited by its constraints. The theory of contraints than develops a specific approach to manage constraints to support the objective of continous improvement ( Hansen and Mowen, 2000:826).Teori Of Constraintadalah suatu teori yang memfokuskan perhatian manajer pada kendala atau pemborosan yang memperlambat proses produksi (Blocher et al,2001:175). Sedangkan menurut Garrison and Noreen (2003:2I ):Theory of Constraints maintains that effectively managing the constraints is a key to success.Dari definisi tersebut, TOC merupakan filosofi manajemen yang memfokuskan untuk mengidentifikasi kendala-kendala yang mempengaruhi proses produksi suatu perusahaan, kemudian mengoptimalkan pengunaan sumber daya yang memiliki kendala tersebut untuk memaksimumkanthroughputdan meningkatkan keuntungan.Teori Kendala mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Jika hendak memperbaiki kinerjanya, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek dan jangka panjang, kemudian menemukan cara untuk mengatasinya.TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi yaitu:throughput, persediaan dan beban operasi. Tujuan manajemen dinyatakan dengan meningkatkanthroughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan biaya operasi. TOC adalah metode untuk memaksimalkan laba operasi ketika dihadapkan dengan beberapa operasibottleneckdannonbottleneck. TOC mendefinisikan tiga ukuran sebagai berikut:1. Throughput Margin, yaitu pendapatan dikurangidirect materialdari barang yang terjual (komponendirect materialdalamcost of good sold). Tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan.2. Biaya Persediaan, yaitu jumlah biaya bahan baku dalamdirect material,work in process, dan persediaan barang jadi, biayaresearch and development, dan biaya peralatan dan gedung. Seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadithroughput.3. Operating cost, yaitu semua biaya operasi (selaindirect material) yang terjadi untuk memperolehthroughput margin.Operating costmeliputi gaji dan upah, sewa, penyusunan dan semacamnya. Seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persedian menjadithroughput.TOC pada Instansi Sektor Publik: Studi Kasus di Kantor Pelayanan PajakDalamStandar Operating Procedure(SOP) sudah disebutkan batasan waktu penyelesaian dari semua aktifitas yang terkait. Batasan waktu ini yang menentukan seberapa cepat sebuah kegiatan pelayanan kepada masyarakat harus diselesaikan. Secara teori, bila sebuah SOP sudah ditetapkan, maka SOP tersebut harus dilaksanakan secara nasional.Namun pada prakteknya, tidak semua kantor dapat melaksanakan apa yang tercantum dalam SOP. Berbeda daribottleneckdalam anggaran, dimanabottleneckyang terjadi banyak dalam penyerapan anggaran,bottleneckyang terjadi dalam kinerja aparat salah satunya berupa keterbatasan kapasitas aparat dalam melaksanakan tugasnya. Keterbatasan tersebut yang mengakibatkan terjadinyabottleneckdalam melaksanakan pelayanan kepada masyarakat. Kendala lain terkait SOP adalah terkait indeks kinerja utama, dimana dalam IKU tersebut, ditentukan standar jumlah pelayanan minimum yang sudah ditargetkan untuk dilaksanakan dalam setahun. Standar tersebut berlaku sama bagi setiap kantor, dalam hal ini sebuah Kantor Pelayanan Pajak.Bagi kantor dengan jumlah pegawai yang memadai dan jumlah Wajib Pajak yang sudah sesuai dengan standar kinerja yang seharusnya, mencapai standar yang sudah ditetapkan dalam IKU tersebut seharusnya bukanlah sebuah masalah. Akan tetapi bagi kantor-kantor dipelosok Indonesia, dengan jumlah Wajib Pajak jauh lebih banyak, maka mencapai standar pelayanan yang sudah ditetapkan tersebut bisa menjadi masalah.Berikut adalah beberapa contoh di DJP khususnya pada sebuah KPP: Misalkan di dalam sebuah seksi pelayanan disebuah Kantor Pelayanan Pajak hanya memiliki 2 orang petugas pelaksana. Pada tanggal 20 setiap bulan, KPP tersebut harus melayani Wajib Pajak yang ingin melaporkan SPT. Semaksimal apapun kinerja dari kedua petugas tersebut, tidak akan sanggup melayani seluruh wajib pajak (atau paling tidak akan keteteran) yang saat itu ingin melaporkan SPT-nya. Seorang Account Representative (AR) dalam sebuah seksi Pengawasan dan Konsultasi, ditarget untuk mengunjungi Wajib Pajak dalam rangka pengawasan dan konsultasi minimal dua kali dalam seminggu. Bagi AR dengan wilayah kerja yang meliputi pulau-pulau terpencil, namun memiliki jumlah wajib pajak cukup signifikan, maka kewajiban visit tersebut akan menjadi cukup sulit dilakukan. Bila dipaksakan untuk melakukan visit, maka tugas-tugas lain di kantor, yang jumlahnya tidak sedikit, akan menjadi terabaikan, terlebih bila tidak ada petugas yang dapat menggantikan selama AR tersebut melaksanakan dinas di luar kantor. Sebuah KPP hanya memiliki 2 Tim Fungsional, asumsi bahwa satu tim fungsional yang terdiri dari 1 supervisor, 1 ketua tim dan 2 anggota tim, secara kapasitas normal mampu mengerjakan 50 pemeriksaan dalam setahun. Sedangkan usulan pemeriksaan yang masuk baik dari dalam KPP maupun dari Luar KPP sebanyak 150 usulan pemeriksaan yang harus dikerjakan. Jumlah tersebut berada diatas kapasitas maksimal KPP yaitu 100 pemeriksaan dalam setahun.