THEORY OF CONSTRAINT/ TEORI KENDALA

Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas atas setiap

produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut “Kendala” (constraint). Teori Kendala mengakui

bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Jika hendak memperbaiki

kinerjanya, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi

kendalanya dalam jangka pendek dan jangka panjang, kemudian menemukan cara untuk

mengatasinya.

Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:

Berdasarkan asalnya

1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan

yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal

harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin

tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.

2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan

yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku

yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat

dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun

dengan mengembangkan produk baru.

Berdasar sifatnya

1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya

yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.

2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada

sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian

yaitu:

1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor

input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.

2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan

maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.

3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam

siklus produksi

KONSEP DASAR

TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan dan beban

operasi.

         Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan.

         Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku

menjadi throughput

         Beban operasi adalah  seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persedian

menjadi throughput

Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan

throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi.

      Dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban

operasi akan membawa dampak terhadap meningkatnya kinerja keuangan seperti :

         Laba bersih    

         Return on Investment

         Cash flow

Meningkatkan troughput dan menurunkan beban operasi selalu ditekankan sebagai undur

penting  dalam perbadaikan ketiga kinerja keuangan. Secara Tradisional : Penekanan unsur

peningkatan throughput dan penurunan beban operasi menjadi sangat penting, sedangkan

penurunan persediaa dipandang kurang penting TOC memberikan peran yang lebih menonjol

kepada manajemen persediaan. TOC mengakui bahwa penurunan persediaan akan mengurangi

biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi serta memperbaiki laba bersih. Tetapi

lebih dalam lagi, TOC menyatakan bahwa penurunan persediaan akan membantu menghasilkan

sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga lebih rendah dan tanggapan

yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan

         Produk Yang Lebih Baik

Prodok yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi, Hal ini juga berarti perusahaan mampu

memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara tepat dan

ke pasar. Pada intinya persediaan yang rendah memungkinkan kerusakan dapat dideteksi secara

lebih cepat dan penyebab masalah bisa segera nilai.   Perbaikan produk juga merupakan unsur

kompetitif yang penting. Produk baru atau produk yang telah diperbaiki perlu segera dilempar ke

pasar sebelum pesaing mampu untuk menyediakan produk serupa. Tujuan ini dapat difasilitasi

dengan persediaan yang rendah. Persediaan yang rendah memungkin perusahaan untuk

memperkenalkan produk baru yang lebih cepat karena perusahaan mempunyai produk lama yang

lebih sedikit (dalam persediaan atau dalam proses) dan harus segera dijual atau dibuang sebelum

produk baru diperkenalkan

         Harga Yang Lebih Rendah

Persedian yang tinggi berarti membutuhkan kapasitas yang lebih produktif  sehingga investasi

berupa peralatan dan ruangan yang dibutuhkan juga akan lebih banyak. Karena waktu tunggu

dan persediaan barang dalam proses yang tinggi biasanya berhubungan, persediaan yang tinggi

biasanya menyebabkan lembur, lembur akan menaikkan beban operasi dan menurungkan tingkat

profitabilitas.  Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya penyimpangan, biaya investasi

per unit, dan beban operasilain seprti biaya lembur dan pengiriman khusus. Dengan

menurungkan investasi dan biaya operasi, margin perunit setiap produk meningkat sehinga

menyebabkan keputusan penetapan harga menjadi lebih fleksibel. Harga yang lebih rendah bisa

saja terjadi jika kondisi kompetitif tidak memerlukan pemotongan harga.

         Daya Tanggap

Mengirim barang secara tepat waktu dan memproduksi barang dengan waktu tunggu yang lebih

pendek dari pada yang diminta pasar adalah alat kompetitif yang penting. Pengiriman barang

yang tepat waktu berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam memperkirakan waktu yang

diperlukan unutk memproduksi dan mengirim barang. Jika perusahaan mempunyai persediaan

yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya, maka waktu tunggu produksi perusahaan tersebut

lebih tinggi dari pada garis prakiraan industri . persediaan yang tinggi dapat mengacauka waktu

aktual yang diperlukan untuk memproduksi dan memenuhi pesanan. Persediaan yang lebih

rendah memungkinkan waktu tungu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal

pengiriman lebih akurat dapat dipenuhi. Memperpendek waktu tunggu juga penting sama halnya

penurunan persediaan barang dalam proses. Perusahaan yang mempunyai persediaan barang

dalamproses sepuluh hari mempunyai waktu tunggu produksi juga rata-rata sepuluh hari. Jiak

perusahaan dapat mengurangi waktu tunggu dari sepuluh menjadi lima hari, maka perusahaan

hanya perlu menyimpan persediaan barang dalalm proses saat ini selama lima hari.

Sejalan dengan waktu tunggu yang berkurang, persediaan barang jadi mungkin juga dikurangi.

Sebagai contoh jika waktu tunggu untuk sebuah produk adalah sepuluh hari dan pasar menuntut

penyerahaan barang saat  diminati, maka perusahaan harus menyimpang rata-rata persediaa

selama sepuluh hari  (ditambah beberapa permintaan pengaman untuk mengantisipasi ketidak

pastian permintaan). Misalkan perusahaan mampu mengurangi waktu tunggu menjadi lima hari.

Pada kasus ini persediaan barang juga harus turun menjadi lima hari. Jadi tingkat persediaan

menandakan kemampuan perusahaan untuk merespon , secara relatif tingkat tingkat yang tinggi

terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan kompetitif. Dengan kata lain TOC

menekankan pengurangan pada waktu tunggu.

C.   Dasar-dasar TOC

Sebelum menggunakan TOC sebagai suatu alat dalam melakukan perbaikan, ada baiknya

untuk mengetahui dasar-dasar yang digunakan oleh TOC dalam menyelesaikan suatu

permasalahan. Secara umum dasar pemikiran TOC adalah sebagai berikut:

1.     Sistem adalah suatu rantai

Dengan menganggap fungsi sistem sebagai suatu rantai, maka bagian yang paling lemah akan

dapat ditemukan dan diperkuat.

2.     Optimasi lokal vs optimasi sistem keseluruhan

Karena adanya variasi dan interdependensi, performansi yang optimal dan suatu sistem bukanlah

merupakan penjumlahan dari seluruh optimasi lokal.

3.    Sebab akibat

Seluruh sistem bekerja pada kondisi sebab akibat, sesuatu akan terjadi akibat yang lain terjadi.

Fenomena sebab akibat ini akan menjadi sangat kompleks pada sistem yang rumit.

4.    Efek-efek yang tidak diinginkan dan masalah utama

Sebenarnya, semua hal yang tidak baik yang terjadi dalam sistem, bukanlah merupakan suatu

masalah, tetapi merupakan indikator adanya sebuah masalah yang merupakan penyebab utama

semua gejala tersebut. Dengan menghilangkan penyebab masalah utama, bukan hanya akan

menghilangkan efek-efek yang tidak diinginkan, tetapi juga akan mencegah kembali.

5.    Solusi yang akan memperburuk keadaan

Inersia adalah musuh utama dalam proses perbaikan. Jangan sampai solusi yang telah ditetapkan

justru tambah memperburuk masalah. Jadi solusi yang telah dibuat harus tetap dievaluasi.

6.    Constraint fisik vs constraint kebijakan

Constraint fisik merupakan constraint yang paling mudah ditanggulangi, tetapi efeknya biasanya

hanya sedikit. Tetapi dengan menanggulangi constraint kebijakan, efeknya akan sangat luas.

7.    Ide bukan sebuah solusi

Ide terbaik yang pernah ada di dunia tidak akan disadari potensialnya sebelum ide tersebut

diimplementasikan. Dan kebanyakan ide yang bagus gagal pada tahap implementasinya.

Langkah-langkah dalam TOC

Teori kendala menggunakan 5 langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja organisasi

1.      Mengidentifikasi kendala2 perusahaan

2.      Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat.

3.      Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2.

4.      Mengangkat kendala-kendala yang mengikat.

5.      Mengulangi proses.

1.      Mengidentifikasi kendala2 perusahaan : kendala dapat diklasifikasikan sebagai kendala eksternal

atau internal. Kendala eksternal ( eksternal constraint ) adalah faktor faktor yang membatasi

perusahaan yang berasal dari sumber-sumber di luar perusahaan ( seperti permintaan pasar ).

Kendala internal ( internal constraint ) adalah faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan

didalam perusahaan ( seperti ketersediaan waktu mesin ). Meskipun sumber daya dan permintaan

mungkin terbatas, bauran Produk tertentu mungkin tidak memenuhi semua permintaan atau

penggunaan semua sumber daya yang tersedia. Kendala di mana sumber daya yang terbatas tidak

digunakan sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala yang longgar (loose constraint).

Kendala yang mengikat (binding constraint) adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia

dimanfaatkan sepenuhnya Kendala internal dan eksternal telah diidentifikasikan. Bauran produk

optimal diidentifikasi sebagai bauran yang memaksimalkan throughput sesuai dengan semua

kendala perusahaan. Bauran optimal mengungkapkan banyaknya penggunaan sumber daya yang

dibatasi dan kendala-kendala yang mengikat.

2.      Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat. Salah satu cara memaksimalkan penggunaan

kendala yang mengikat adalah memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Namun

upaya ini lebih dari sekedar menjamin produksi dari bauran optimal. Langka ini adalah inti dari

filosofi teori kendala TOC mengenai manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait

dengan tujuan teori kendala TOC mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja.

Di perusahaan-perusahaan, kendala sumber daya yang mengikat hanya sedikit. Kendala pengikat

yang utama disebut drummer. Sebagai contoh, asumsikan hanya ada satu kendala internal yang

mengikat. Secara otomatis, kcndala tersehut menjadi drummer. Tingkat produksi kendala

drummer menentukan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses kehilir yang dimulai dengan

kendala drummer secara alamiah dipaksa mengikuti tingkat produksinya. Penjadwalan proses ke

hilir dapat dilakukan dengan mudah. Setelah komponen diselesaikan pada proses drmmer, proses

selanjutnya mulai beroperasi. Setiap operasi berikutnya juga dimulai ketika operasi sebelumnya

telah selesai. Proses ke hulu yang berakhir di kendala drummer dijadwalkan untuk memproduksi

pada tingkat yang sama seperti kendala drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan

mencegah produksi barang persediaan dalani proses ke hulu yang berlebihan.

Untuk penjadwalan ke hula, ada dua fitur tamhahan yang digunakan TOC dalam mengelola

kendala untuk menurunkan tingkat persediaan dan memperbaiki kinerja perusahaan: penyanga

dan tali. Pertama, Penyangga persediaan dibentuk di depan kendala mengikat yang utama.

Penyangga persediaan juga disebut penyangga waktu. Penyangga waktu (time buffer) adalah

persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya yang mempunyai kendala tetap

sibuk dalam interval waktu tertentu. Tujuan penyangga waktu adalah melindungi throughput

perusahaan dari setiap gangguan yang dapat diatasi dalant interval waktu tertentu. Tali (ropes)

adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat di mana bahan baku dikirim ke pabrik

(pada awal operasi) pada tingkat produksi sumber daya yang mempunyai kendala. Tujuan sebuah

tali adalah memastikan persediaan barang dalam proses tidak melampaui tingkat yang

dihutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat drummer digunakan untuk membatasi tingkat

pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat produksi operasi pertama secara efektif.

Kemudian, tingkat operasi pertama mengendalikan tingkat operasi-operasi berikutnya. Sistem

persediaan teori kendala OC sering disebut sistem drum-buffer-rope (DBR System)

3.      Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2. Pada intinya,

kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pabrik. Semua departemen lainya harus

disubordinasi  sesuai ketentuan kendala drummer. Prinsip ini mengharuskan perusahaan-

perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu. Sebagai contoh, penggunaan

ukuran efisiensl pada tingkat departemen mungkin menjadi tidak tepat. Sekarang, marl kita

pertimbangkan kembali contoh Confer Company. Mendorong efisiensi produktif maksimal

Departemen Penggerindaan akan mengaktbatkan persediaan barang dalani proses yang

berlebihan. Sebagai contoh, asumsikan kapasitas Departemen Penggerindaan adalah 80 unit per

minggu. Dengan asumsi terdapat penyangga dua hari, Departemen Penggerindaan akan

menambah 20 unit per minggu sebagai penyangga di depan Departemen Pengeboran. Setelah

setahun, penimbunan persediaan barang dalam proses yang sangat besar bisa terjadi (1.000 unit

dari setiap komponen akan ditambahkan ke dalam penyangga selama periode 50 minggu).

Departemen Pemolesan tentu harus memproduksi pada tingkat Departemen Pengeboran karena

proses ini rnengikuti pengeboran dalarn urutan proses produksi. Jadi, situ-satunya yang perlu

diperhatikan pemolesan adalah apakah proses ini dapat menangani output Departemen

Pengeboran

4.      Mengangkat kendala-kendala yang mengikat. Setelah tindakan untuk mengusahakan

penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, langka selanjutnya adalah memulai

program perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala

yang mengikat atas kinerja perusahaan.

Sehagai contoh, asumsikan Confer Company menambah setengah shift untuk Departemen

pengeboran yang menaikkan jam pengeboran dari 120 menjadi  180 per rninggu. Dengan

tambahan 60 jam pengeboran, Confer dapat meningkatkan  produksi komponen Y dari 30

menjadi 50 unit, suatu tambahan 20 unit per minggu (ingatlah hahwa komponen Y menggunakan

3 jam per unit yang menghasilkan 20 unit tambahan (60/3)). Karena komponen Y mempunyai

margin kontribusi per unit sebesar $600, hal ini akan menaikkan throughput sebesar $12.000 per

minggu ($600 x 20). Dengan asumsi bahwa Departemen Penggerindaan dan Pemolesan dapat

menangani kenaikan 20 unit Y per minggu. Sebagai contoh, kita mengetahui bahwa

penggurindaan mempunyai 80 jam yang tersedia per minggu dan setiap komponen X dan Y

menggunakan 1 jam penggurindaan. Saar ini, baru 60 jam yang digunakan sehingga kenaikan 20

unit masih dimungkinkan.

Sekarang, asumsikan pemolesan mempunyai 160 jam yang tersedia. Komponen X menggunakan

2 jam per unit, sedangkan komponen Y menggunakan 1 jam per unit. Bauran (30X dan 30Y)

menggunakan 90 jam saat ini. Untuk menaikkan produksi Y sebanyak 20 unit, diperlukan

tambahan 20 jam yang tentu saja masih memungkinkan. Jadi, heralih dari bauran .30 unit X dan

30 unit Y menjadi bauran 30 unit X dan 50 unit Y dapat dilakukan. Apakah menambah setengah

shift menguntungkan? Jawaban atas pertanyaan ini diperoleh dengan membandingkan biava

penamhahan setengah shift dengan kenaikan throughput sebesar $12.000 per minggu. Jika biaya

penamhahan setengah shift adalah $50 per jam, maka biaya tamhahannya adalah $3.000 per

minggu dan keputusan menambah setengah shift tersebut adalah tepat.

5.      Mengulangi proses. Pada akhirnya, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke

suatu titik di mana kendala tidak lagi mengikat. Sebagai contoh, anggaplah perusahaan

menambah giliran penuh untuk operasi pengeboran yang meningkatkan ketersediaan sumber

daya menjadi 240 jam. Kendala pengeboran dan pemolesan mampu memproduksi komponen Y

lebih banyak, tetapi tidak untuk proses penggerindaan (penggerindaan hanya dapat memproses

maksimal 80 unit per minggu dari setiap kombinasi X dan Y). Jadi, kendala drummer yang baru

adalah penggerindaan. Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi, proses teori kendala

TOC akan berulang. Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan

mengelola berbagai kendala.

Pengunaan TOC Dalam Pengambilan Keputusan

TOC mengajarkan manajer untuk memaksimalkan throughput sementara meminimalkan

beban operasi dan aktiva. Memaksimalkan throughput memerlukan pertama-tama pengakuan

bahwa proses produksi adalah system yang sangat kompleks.

            Salah satu wawasan Goldratt yang sangat hebat adalah bahwa beberapa langkah yang

sederhana dapat memperbaiki throughput bahkan dalam system yang paling kompleks sekalipun.

Untuk memaksimalkan throughput, pertama-tama adalah perlu untuk mengalokasikan satu

sumber daya, lokasi, atau kebijakan yang merupakan batasan paling ketat yang saat ini

membatasi throughput pada system.

            Batasan paling ketat adalah batasan dimana peningkatan kecil damal kapasitas akan

menghasilkan peningkatan terbesar dalam total throughput sistem. Sebagian besar TOC

berurusan dengan perbaikan dalam hal-hal yang membatasi.

Langkah-langkah Goldratt untuk menerapkan TOC sebagai suatu proses pengambilan keputusan

adalah sebagai berikut :

1)      Identifiaksi batasan sistem

2)      Putuskan bagaimana batasan sistem tersebut akan dieksploitasi

3)      Mengkordinasikan hal-hal yang lain sehingga tunduk pada keputusan diatas

4)      Menaikkan batasan sistem

5)      Jika, dalam langkah sebelumnya, suatu batasan telah terpecahkan, kembali kelangkah pertama,

tetapi jangan mengijinkan kemalasan menjadi batasan sistem

Untuk sumber daya yang membatasi, langkah keempat berarti meningkatkan kapasitas dari

sumber daya tersebut. Jika batasannya adalah kebijakan perusahaan, maka langkah keempat

berarti mengubah kebijakan tersebut. Goldartt memasukan langkah kelima sebab ia menemukan

bahwa batasan karena kebijakan lebih sering terjadi dibandingkan dengan batasan karena alas an

fisik. Kebijakan perusahaan semacam itu harus diubah. Kemalasang mengacu pada keenganan

manajer untuk menantang atau mengubah kebijakan yang sudah lama berlaku, meskipun secara

fakta, alas an dari dibuatnya kebijakan tersebut telah berubah atau telah lama hilang sebelum

manajer mengakui bahwa kebijakan tersebut telah menjadi tidak sesuai atau tidak dibutuhkan.

TEORI KENDALA IITeori Kendala atau Theory Of Constraints (TOC) merupakan sebuah filosofi manajemen yang mula-mula dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt dan dikenalkan dalam bukunya, The Goal. Dapat diartikan bahwa TOC adalah suatu pendekatan ke arah peningkatan proses yang berfokus pada elemen-elemen yang dibatasi untuk meningkatkan output. Hal ini berdasarkan fakta bahwa, seperti sebuah rantai dengan link yang paling lemah, dalam beberapa system yang kompleks pada waktu tertentu, sering terdapat satu aspek dalam system yang membatasi kemampuannya untuk mencapai lebih banyak tujuannya. Usaha yang berfokus pada masalah dapat meningkatkan atau memaksimumkan kembali inisiatif yang ada. agar system tersebut mencapai kemajuan yang signifikan, hambatannya perlu untuk diidentifikasi dan keseluruhan system perlu diatur. Sesekali elemen proses yang dibatasi diperbaiki, link paling lemah yang berikutnya dapat ditujukan dalam suatu pendekatan iterative.

TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal.

Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan.

Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:

Berdasarkan asalnya

1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.

2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.

Berdasar sifatnya

1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.

2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu:

1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.

2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.

3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi.

Theory of Constraint(TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:

1. Throughput, adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui penjualan.

2. Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva yang dimiliki dan terrsedia secara potensial untuk penjualan.

3. Biaya-biaya operasional, yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput dalam kendala.

TOC memiliki argumen bahwa penurunan persediaan akan meningkatkan daya saing perusahaan, karena dengan menurunkan persediaan, akan diperoleh produk yang lebih baik, harga yang lebih rendah, dan tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan pelangganPenerapan TOC dapat membantu manajer dalam meningkatkan laba dan juga penjualan produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan permintaan yang tepat waktu sehingga perusahaan mampu beroperasi secara efisien dan efektif.

5 (Lima) Langkah dalam TOC

Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah:

1. Identifikasi konstrain sistem (identifying the constraint). Mengidentifikasi bagian system manakah yang paling lemah kemudian melihat kelemahanya apakah kelemahan fisik atau kebijakan.

2. Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint). Menentukan cara menghilangkan atau mengelola constraint dengan biaya yang paling rendah.

3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources). Setelah menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada performansi system atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima, tetapi jika yam aka akan menuju ke langkah keempat.

4. Evaluasi konstrain (Elevating the constraint). Jika langkah ini dilakukan, maka langkah kedua dan ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi system.

5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process). Jika langkah ketiga dan keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi dari langkah pertama. Proses ini akan berputar sebagai siklus. Tetap waspada bahwa suatu solusi dapat menimbulkan konstrain baru perlu dilakukan.

Selain memperhatikan lima tahap penerapan TOC diatas, perlu diperhatikan pula sepuluh prinsip dasar TOC. Kesepuluh prisnsip dasar tersebut adalah:

1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi. Diasumsikan perusahaan memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar (demand) karena keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan.

2. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. Hanya stasiun kerja yang mengalami bottleneck yang perlu dijalankan dengan utilitas 100 %.

3. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non bottleneck dapat mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah yang berlebihan.

4. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan.

5. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana. 6. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory. 7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses. 8. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel). 9. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan semua kendala

(constraint) yang ada secara simultan.10. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total). Pengukuran

performansi dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi.

Hubungan TOC dan JIT (Just In Time)

Tujuan utama seorang manajer menggunakan JIT dalam perusahaan yaitu untuk mengurangi waktu yang digunakan produk dalam pabrik. Jika total produksi turun, maka akan terjadi penurunan pula pada biaya, hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan yang harus dibiayai, disimpan, dikelola, dan diamankan. Dengan JIT, waktu dapat diminimalisasi terhadap throughput produk yaitu total produksi sampai pada saat barang dikirim. Oleh karena itu, waktu throughput (throughput time) merupakan jumlah dari waktu proses, waktu tunggu, waktu pemindahan, waktu inspeksi. Yang merupakan waktu throughput yang mencakup penurunan persediaan dalam proses, akan mengarahkan pada hal-hal berikut ini:

Menurunkan biaya modal dalam persediaan. Mengurangi biaya overhead untuk pemindahan bahan. Mengurangi resiko keusangan. Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman.

Theory of Constraints (TOC) dan Activity Based Costing (ABC)

Pendekatan TOC beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk diubah dalam jangka pendek, sehingga TOC tidak mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas individual dan penggerak biaya. Oleh karena itu, TOC kurang berguna untuk mengelola biaya dalam jangka panjang. Di lain sisi, activity-based costing (ABC) mempunyai perspektif jangka panjang yang memfokuskan pada peningkatan proses dengan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh aktivitas yang bernilai tambah. Oleh karena itu, ABC lebih berguna untuk perencanaan profit, pengendalian biaya dan penetapan harga jangka panjang

ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk. Namun keduanya juga memiliki perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua biaya produk. Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan pada bahan. ABC menyediakan suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya (cost driver) dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk pengambilan keputusan strategis mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang. Sebaliknya TOC menyediakan suatu metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek melalui penyesuaian bauran produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian pada hambatan-hambatan produksi. Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada kegiatan (aktivitas), yaitu apa yang dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. ABC umumnya digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan metode manajemen biaya seperti biaya target (target costing) dan TOC.

PERHITUNGAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS

A.        BIAYA PER UNIT

Perhitungan biaya berdasakan fungsi dan berdasarkan aktivitas membebankan biaya kepada objek biaya seperti produk, pelanggan, pemasok, bahan baku, dan jalur pemasaran. Ketika biaya dibebankan pada objek biaya, biaya per unit dihitung dengan membagi biaya total yang dibebankan degan jumlah unit dari objek biaya tertentu. Biaya per unit adalah total biaya yang berkaitan dengan unit yang diproduksi dibagi dengan umlah unit yang diproduksi.

Pentingnya Biaya Produk Per Unit

Sistem akuntansi biaya memiliki tujuan pengukuran dan pembebanan biaya sehingga biaya per unit dari suatu produk atau jasa dapat ditentukan. Biaya per unit adalah bagian penting dari informasi bagi suatu perusahaan manuaktur.

Cara Untuk Mendapatkan Informasi Biaya Per Unit

Dua sistem pengukuran tersebut adalah :

1. perhitungan biaya aktual : membebankan biaya aktual bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead ke produk.

2. perhitungan biaya normal : membebankan biaya aktual bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung ke produk ; akan tetapi biaya overhead dibebankan ke produk dengan menggunakan tarif perkiraan.

Tarif perkiraan overhead adalah suatu tarif yang didasarkan pada perkiraan data dan dihitung dengn menggunakan rumus :

Tarif Perkiraan Overhad =  Biaya yang diperkirakan / Penggunaan aktivitas yang diperkirakan

B.        PERHITUNGAN BIAYA PRODUK BERDASARKAN FUNGSI

Perhitungan biaya produk berdasarkan fungsi membebankan biaya dari bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung ke produk dengan menggunakan penelusuran langsung.

Secara spesifik, perhitungan biaya berdasarkan fungsi menggunakan penggerak aktivitas tingkat unit untuk membebankan biaya ovehead ke produk. Penggerak aktivitas tingkat unit adalah faktor yang menyebabkan perubahan dalam biaya seiring dengan perubahan jumlah unit yang diproduksi.

Contoh dari penggerak tingkat unit : Unit yang diproduksi ; Jam tenaga kerja langsung ; Biaya tenaga kerja langsung ; Jam mesin ; Biaya bahan baku langsung.

Langkah selanjutnya adlah menentukan kapsitas aktivitas yang diukur penggerak :

1. Kapasitas aktivitas yang diharapkan : output aktivitas yang diharapkan perusahaan dapat tercapai pada tahun yang akan datang.

2. Kapasitas Aktivitas normal           : output aktivitas rata-rata yang perusahaan alami dala jangka panjang.

3. Kapasitas aktivitas teoritis            : output aktivitas maksimum secara absolut yang dapat direalisasikan dengan berasumsi bahwa semua beroperasi sempurma.

4. Kapasitas aktivitas praktis            : output maksimum yang dapat diwujudkan jika semuanya berjalan dengan efisien.

Tarif Keseluruhan Pabrik

Perhitungan ini terdiri dari dua tahap, pertama, biaya overhead yang dianggarkan akan diakumulasi menjadi satu kesatuan untuk keseluruhan pabrik. Terakhir, biaya overhead dibebankan ke produk, melalui cara mengalikan tarif tersebut dengan jumlah total jam tenaga kerja langsung aktual yang digunakan masing-masing produk.

Overhead yang dibebankan adalah jumlah total overhead yang dibebankan ke produksi aktual pada titik tertentu dalam suatu waktu.

Rumus :

Overhead yang dibebankan =  Tarif Overhead x Output aktivitas aktual

Perbedaan antara overhead aktual dan overhead yang dibebankan disebut variasi overhead. Jadi kemungkinan akan tercipta overhead yang terlalu rendah dibebankan (underapplied overhead) atau ovehead yang terlalu tinggi dibebankan (overapplied overhead).

Biaya per unit dihitung dengan menjumlahkan total biaya utama produk ke biaya overhead yang dibebankan, dan kemudian membagi biaya total ini dengan unit yang diproduksi.

Tarif Departemen

Ada 2 tahap bagi tarif overhead departemen. Pada tahap pertama, biaya overhead keseluruhan pabrik dibagi dan dibebankan ke tiap departeman produksi, dan membentuk kesatuan biaya overhead departemen.

Selanjutnya, pada tahap kedua, overhead dibebankan ke produk dengan mengkalikan tarif departemen dengan jumlah penggerak yang digunakan dalam departemen terkait.

Total overhead yang dibebankan ke produk secara sederhana adalah jumlah dari banyaknya overhead yang dibebankan dalam setiap departemen.

Overhead yang dibebankan adalah total dari banyaknya overhead yang dibebankan dalam tiap deprtemen.

C.        KETERBATASAN SISTEM AKUNTANSI BIAYA BERDASARKAN FUNGSI

Apabila perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif mengadaptasi strategi baru untuk mencapai kesempurnaan dalam bersaing, sistem akuntasi biaya mereka sering kali harus berubah agar dapat sejalan.

Sering kali organisasi mengalami gejala tertentu yang menunjukkan bahwa sistem akuntansi biaya mereka telah ketinggalan jaman. Contoh gejala sistem biaya yang ketinggalan jaman : hasil dari penawaran sulit dijelaskan, harga pesaing tampak tidak wajar rendahnya ; margin laba sulit untuk dijelaskan. ; produk yang sulit diproduksi menunjukka laba yang tinggi ; pelanggan tidak mengeluh atas naiknya harga.

Biaya Overhead yang tidak berkaitan dengan Unit.

Dengan hanya menggunakan penggerak biaya aktivitas berdasarkan unit untuk membebankan biaya ovehead yang tidak berkaitan dengan unit, akan menciptakan distorsi banyak produk. Tingkat keparahannya tergantung pada berapa proporsi keseluruhan biaya overhead yang ditunjukkan oleh biaya tingkat non unit ini.

Keanekaragaman Produk

Keanearagaman produk berarti bahwa produk mengkonsumsi aktivitas overhead dalam proporsi yang berbeda – beda. Proporsi setiap aktivitas yang dikonsumsi oleh suatu produk didefinisikan sebagai rasio konsumsi.

D.        PERHITUNGAN BIAYA PRODUK BERDASARKAN AKTIVITAS

Pembebanan overhead tradisional melibatkan dua tahap : pertama, baya overhead dibebankan ke unit organisasi (pabrik atau departemen) dan kedua, biaya overhead kemudian dibebankan ke produk. Seperti dalam sistem biaya berdasarkan aktivitas, pertama-tama menelusuri biaya aktivitas dan kemudian produk. Akan tetapi, dalam sistem biaya ABC menekankan penelusuran langsung dan penelusuran penggerak (menekankan hubungan sebab-akibat), sedangkan sisem biaya tradisional cenderung intensif lokasi (sangat mengabaikan hubungan sebab-akibat)

Pengidentifikasian Aktivitas dan Atributnya

Kamus aktivitas mendaftar aktivitas-aktivitas dalam sebuah organisasi bersamaan dengan atribut aktivitas yang penting. Atribut aktivitas adalah informasi keuangan dan non keuangan yang menggambarkan aktivitas individual.

Aktivitas primer adalah aktivitas yang dikonsumsi produk atau pelanggan

Aktivitas sekunder adalah aktivitas yang dikonsumsi oleh aktivitas primer.

Pembebanan Biaya ke Aktivitas

Begitu aktivitas diidentifikasikan dan dijelaskkan, tugas berikunya adalah menentukan berap banyak biaya untuk melakukan tiap aktivitas. Hal ini membutuhkan identifikasi sumber daya yang dikonsumsi oleh tiap aktivitas.

Penggerak sumber daya adalah faktor-faktor yang mengukur pemakaian sumber daya oleh aktivitas.

Pembebanan Biaya Aktivitas pada Aktivitas Lain.

Pembebanan biaya pada aktivitas menlengkapi tahap awal perhitungan biaya berdasarkan aktivitas. Pada tahap berikutnya, aktivitas diklasifikasikan sebagai primer dan sekunder. Jika terdapat aktivitas sekunder, maka tahap berikutnya muncul. Pada tahap berikutnya, biaya aktivitas sekunder dibebankan pada aktivitas-aktivitas yang memakai outputnya.

Pembebanan Biaya Pada Produk

Setelah biaya dari aktivitas primer ditentukan, maka biaya tersebut dapat dibebankan pada produk dalam suau proporsi sesuai dengn aktivitas penggunaannya, seperti dengan diukur oleh penggerak aktivitas. Pembebanan ini diselesaikan dengan penghitungan suatu tarif aktivitas yang ditentukan terlebih dahulu dan menglikan tarif ini dengan penggunaan aktual aktivitas.

E.        PENGELOMPOKAN AKTIVITAS YANG HOMOGEN

Pembebanan biaya pada aktivitas lain (tahap lanjutan atau pembebanan biaya pada produk dan pelanggan (tahap akhir) membutuhkan penggunaan tarif aktivitas. Pada prinsipnya terdapat tarif aktivitas yang dihitung untuk tiap aktivitas.

Proses Mengurangi Jumlah Tarif

Pengelompokan overhead didasarkan pada : mereka secara logis berhubungan dan mereka meiliki rasio konsumsi yang sama terhadap semua produk.

Kumpulan dari biaya overhead yang berhubungan dengan masing-masing kelompok aktivitas disebut kesatuan biaya sejenis.

Klasifikasi Secara Rinci Aktivitas

Pada pembentukan kumpulan aktivitas yang berhubungan, aktivitas diklasifikasikan menjadi salah satu dari 4 kategori umum aktivitas berikut :

1. Tingkat unit, adalah aktivitas yang dilakukan setiap ali suatu unit diproduksi.2. Tingkat batch, adalah aktivitas yang dilakukan setiap suatu batch produk diproduksi.3. Tingkat produk, adalah aktivitas yang dilakukan bila diperlukan untuk mendukung

berbagai produk yang diproduksi oleh perusahaan.4. Tingkat fasilitas, adalah aktivitas yang menopang proses umum produksi suatu pabrik.

Perbandingan dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan Fungsi

Sistem berdasarkan aktivitas memperbaiki keakuratan perhitungan biaya produk dengan mengakui bahwa banyak dari biaya overhead tetap, ternyata bervariasi secara proporsional dengan perubahan selain volume produksi.

F.         PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK AKTIVITAS

Sistem ABC juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok. Pengetahuan akan biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi vital untuk memperbaiki tingkat laba suatu perusahaan.

Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas

Para pelanggan dapat memakai aktivitas penggerak pelanggan dalam proporsi yang berbeda. Sumber-sumber dari keanekaragaman pelanggan meliputi beberapa hal seperti frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi.

Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitunganh Biaya Produk

Pembebanan biaya dari cutomer service pada pelanggan, dilakukan dengan cara yang sama untuk biaya produksi yang dibebankan pada produk.mbiaya sumber daya yang dipakai dibebankan ke aktivitas, dan biaya aktivitas di bebankan ke tiap pelanggan.

Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Pemasok dapat mempengaruhi banyak aktivitas internal suatu perusahaan dan secara signifikan meningkatkan biaya pembelian. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah kunci penelusuran biaya yang berhubungan dengan pembelian , kualitas, keandalan, dan kinerja pengiriman hingga ke para pemasok.

Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok

Aktivitas penggerak pemasok seperti pembelian, penerimaan , pemerikasaan komponen, pengerjaan ulang, dll dicatat dalam kamus aktifitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas ini, dan biaya aktivitas dibebankan pada pemasok individual.