tesis_yuliazmi

8/13/2019 tesis_yuliazmi

1/86

PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENTPADA

PERUSAHAAN REASURANSI: STUDI KASUS

PT REASURANSI NASIONAL INDONESIA

TESIS

Oleh:

YULIAZMI

0411610047

PROGRAM STUDI: MAGISTER ILMU KOMPUTER (MKOM)FAKULTAS PASCASARJANAUNIVERSITAS BUDI LUHUR

JAKARTA2005


2/86

PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENTPADA

PERUSAHAAN REASURANSI: STUDI KASUS

PT REASURANSI NASIONAL INDONESIA

TESIS

Diajukan sebagai salah satu persyaratan

untuk mendapatkan gelar Magister Ilmu Komputer (MKOM)

Oleh:

YULIAZMI

0411610047

PROGRAM STUDI: MAGISTER ILMU KOMPUTER (MKOM)FAKULTAS PASCASARJANAUNIVERSITAS BUDI LUHUR

JAKARTA2005


3/86

UNIVERSITAS BUDI LUHUR

FAKULTAS PASCASARJANAPROGRAM STUDI: MAGISTER ILMU KOMPUTER

(MKOM)

LEMBAR PENGESAHAN TESIS

Nama Mahasiswa : Yuliazmi

NIM : 0411610047

Konsentrasi : Manajemen Informasi Sistem

Judu l : Penerapan Knowledge Management Pada Perusahaan Reasuransi:Studi Kasus Pada PT. Reasuransi Nasional Indonesia

Telah diperiksa, diuji, dan dipertahankan dalam sidang Ujian Tesis pada hari Selasa tanggal

29 November 2005 dan dinyatakan LULUS oleh Tim Penguji Tesis.

Jakarta, 29 November 2005

Dekan Fakultas Pascasarjana Ketua Program Studi Magister Ilmu Komputer

Prof. Dr. Soeharto Prawirokusumo, MSc. MBA Dr. Moedjiono, MSc

Tim Penguji: Pembimbing:Ketua

Dr. Moedjiono, MSc Prof. Dr. Ir. Marsudi W Kisworo

Anggota

Dr. Dana Indra S


4/86

A little knowledge that acts is worth more than much knowledge that is idle

-Khalil Gibran-

Everything has been thought of before, but the problem is to think of it again

-Johann Goethe-

Titian berikutnya yang telah terlampaui

Semoga selalu menopang langkah-langkah yang akan melaluinya


5/86

i

ABSTRAK

Penerapan Knowledge Management di perusahaan nampaknya sudah menjadi suatu

kebutuhan mendasar pada era globalisasi ini. Kemampuan perusahaan mengelola

knowledgeyang ada merupakan kekuatan yang diperlukan untuk dapat tetap bertahan.

Hal ini juga berlaku pada perusahaan reasuransi yang ada di Indonesia.

Knowledge Management (KM) merupakan usaha untuk meningkatkan knowledge

yang berguna dalam organisasi. KM tidak hanya merupakan pengaturan akan

knowledge, namun lebih pada manajemen suatu organisasi dengan fokus khusus

terhadap knowledge. Penerapan KM dengan sebuah sistem berbasiskan web,

diharapkan dapat menjadi solusi dari kebutuhan aliran knowledge yang tidak

dihalangi oleh batasan waktu dan lokasi georafis.

Penelitian tesis ini menganalisis kondisi knowledge dalam organisasi, dengan

memperhatikan dukungan infrastruktur teknologi informasi yang ada. Metode FocusGroup Discussion (FGD) digunakan sebagai metodologi untuk melakukan analisis.

Focus Group Discussionsendiri merupakan metode penelitian yang bertujuan untuk

mengetahui kecenderungan yang ada pada individu mengenai persepsi tentang suatu

hal.

Hasil Focus Group Discussion ini menggambarkan budaya knowledge sharing

organisasi yang merupakan komponen kritis dari KM. Kemudian dengan

menggunakan analisis SWOT, akan ditentukan apakah penerapan Knowledge

Managementini dapat diterapkan dengan berbasis web atau tidak.


6/86

ii

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmat dan

perkenan-Nya sehingga tesis ini dapat diselesaikan. Tujuan dari penulisan tesis ini

adalah sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Program Starta Dua (S-2) pada

Program Magister Ilmu Komputer Universitas Budi Luhur.

Penulis menyadari, sebagai makhluk Tuhan yang jauh dari kesempurnaan, bahwa

masih banyak kekurangan dari penelitian ini. Semoga tesis ini masih dapat

memberikan manfaat dari keterbatasannya. Amin.

Perjalanan penulis dalam mengikuti program Master dan menyusun tesis ini tidak

terlepas dari dukungan mereka yang terkait dengan penulis langsung maupun tidak

langsung. Untuk itu penulis mempersembahkan terima kasih yang sebesar-besarnya

kepada:

1. Riyogarta Luwiyana Pratikto, suami terkasih yang selalu memberikansemangat, dukungan dan doa bagi penulis, untuk mengikuti kuliah dan

akhirnya menyelesaikan tesis ini. Terima kasih untuk segala pengorbanan,

waktu, kritik, saran dan cinta yang diberikan selama ini. Amo Te.

2. Mama dan Papa, terima kasih atas setiap restu dan doa dalam setiap langkah

yang penulis ambil. Juga adik-adik, atas dorongan semangat bagi penulis,

semoga keberhasilan ini juga menjadi pemicu semangat bagi kalian.

3. Ibu dan almarhum Bapak, terima kasih atas doa dan dukungan serta

pengertian bagi penulis. Mudah-mudahan menantu bungsumu ini dapat turut

memberikan kebanggaan bagi keluarga Riyono Praktikto. Juga untuk semua

kakak ipar atas dukungan semangat serta doa bagi penulis untuk

menyelesaikan tesis ini.


7/86

iii

4. Yahku H. M. Syarief Umar, kakek tercinta, terima kasih atas semua doa yang

dilafazkan seusai shalat fajar.

5. Semua Om dan Tante, Pak Uwo dan Mak Uwo, Pak De dan Bu De, Kakek

dan Nenek, serta semua sepupu, terima kasih atas doa dan dukungannya bagi

penulis.

6. Ketua Pelaksana Harian Yayasan Pendidikan Budi Luhur,

Kasih Hanggoro, MBA atas kesempatan dan dukungan bagi penulis untuk

mengikuti dan menjalani pendidikan program magister ini.

7. PT Reasuransi Nasional Indonesia, khususnya Bapak Faried di SDM, Bapak

Dapotan dan rekan-rekan di Divisi Fakultatif, serta rekan-rekan di Divisi TI

atas waktu, data dan kesediaannya mendukung penulis melaksanakan

penelitian untuk tesis ini.

8. Pihak Rektorat Universitas Budi Luhur beserta civitas akademik Universitas

Budi Luhur khususnya Ir. Wendi Usino, MM, MSc. dan rekan-rekan di

Fakultas Teknologi Informasi, terima kasih atas dukungannya.

9. Ir. Ratnaningsih AW, MBA, atas penyampaian kesempatan dan informasi

tentang program master ini.

10.Ir. Hestya Patrie, MSSE, yang membangkitkan semangat penulis untuk

mengambil program master ini.

11.Drs. Harry Sudjikianto, MM, MBA, atas dukungan bagi penulis selama

menjalani perkuliahan.

12.Drs. Nazir Harjanto, MSc. atas pengenalannya dan pemberian wawasan

tentangKnowledge Managementbeserta referensinya.

13.Prof. Dr. Ir. Marsudi Kisworo, atas bimbingannya dalam penulisan tesis ini

serta pengenalan metodeFocus Group Discussionyang dipergunakan penulis.

14.Dra. Dwi Achadiani, M.Kom atas dukungan semangat, tukar pikiran dan

pasokan referensi bagi penulis dalam menyusun tesis ini. Terima kasih Mi,

atas kecerewetannya.


8/86

iv

15.Adik-adik di Penerimaan Mahasiswa Baru UBL (Maya, Asti, Desy, Rini,

Ririe, Dewi, Uthe, Nita dan Irfan), terima kasih buat dukungannya.

16.Teman-teman angkatan II MKOM Budi Luhur kelas Eksekutif. Terima kasih

untuk semangat, persaingan dan kegilaan yang pernah kita lalui.

17.Teman-teman angkatan I, angkatan II kelas Reguler, angkatan III dan

angkatan IV MKOM Budi Luhur, terima kasih atas dukungan semangatnya.

18.Axioo DS13D, Creative Rhomba NX, SanDisk Cruzer dan

Canon Pixma iP3000 yang setia menjadi media bagi penulis untuk

menyelesaikan tesis ini.

Penulis juga menghaturkan rasa terima kasih yang sedalam-dalamnya bagi mereka

yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Tanpa dukungan dan doa semua pihak,

keberhasilan ini tidak akan tercapai. Terima kasih.

Jakarta, November 2005

Yuliazmi


9/86

v

DAFTAR ISI

ABSTRAK ........................................................................................................................... i

KATA PENGANTAR ........................................................................................................ ii

DAFTAR ISI....................................................................................................................... v

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................vii

DAFTAR TABEL............................................................................................................viii

DAFTAR LAMPIRAN...................................................................................................... ix

BAB I PENDAHULUAN .............................................................................................. 1

1.1. Latar belakang............................................................................................. 1

1.2. Perumusan fokus penelitian ........................................................................ 2

1.3. Batasan penelitian ....................................................................................... 2

1.4. Tujuan penelitian......................................................................................... 2

1.5. Manfaat penelitian....................................................................................... 2

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................................... 3

2.1. Tinjauan teoritisKnowledge ....................................................................... 32.2. KonversiKnowledge ................................................................................... 5

2.3. Menentukan knowledgeapa yang dibutuhkan oleh perusahaan ................. 6

2.4. Pengertian Knowledge Management .......................................................... 8

2.5. Pembentukan Knowledge Management.................................................... 18

2.6. Implikasi pada Sumber Daya Manusia di Perusahaan .............................. 24

2.7. Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian.............................................. 26

2.8. Reasuransi ................................................................................................. 27

BAB III TINJAUAN ORGANISASI.............................................................................. 29

3.1. Tujuan Perusahaan .................................................................................... 29

3.2. Sumber Daya Manusia .............................................................................. 30

3.3. Visi dan Misi Perusahaan.......................................................................... 31


10/86

vi

3.4. Dukungan Teknologi Informasi ................................................................ 31

3.5. Produk Perusahaan .................................................................................... 32

3.6. Divisi Underwriting Facultative................................................................ 34

3.7. Strategi Umum Rencana Jangka Panjang Perusahaan .............................. 35

3.8. Program kerja Rencana Jangka Panjang 2001-2005................................. 37

3.9. Analisis Perusahaan .................................................................................. 38

BAB IV METODE PENELITIAN.................................................................................. 41

4.1. Waktu Penelitian ....................................................................................... 41

4.2. Hipotesis.................................................................................................... 41

4.3. Metodologi Penelitian ............................................................................... 41

4.4. Studi Pustaka............................................................................................. 42

4.5. Studi Lapangan ......................................................................................... 42

4.6. Focus Group Discussion ........................................................................... 42

4.7. Metode Analisis Data................................................................................ 46

4.8. Analisis SWOT ......................................................................................... 47

BAB V HASIL DAN ANALISIS.................................................................................. 49

5.1. Pemaparan transkrip FGD dan Penafsiran penulis.................................... 50

5.2. Hasil .......................................................................................................... 59

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN......................................................................... 60

6.1. Kesimpulan ............................................................................................... 60

6.2. Saran.......................................................................................................... 60

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 62

LAMPIRAN-LAMPIRAN................................................................................................ 64


11/86

vii

DAFTAR GAMBAR

Gambar II-1 : Level Operasional dari definisiKnowledge[DAVI 2003] ....................5

Gambar II-2 : Model KonversiKnowledgeMenurut Nonaka [ELIA 2002]................. 6

Gambar II-3 : Diagram analisis kesenjanganstrategic knowledgeberbasis framework

tingkat tinggi Zack [TIWA 2000].......................................................... 6

Gambar II-4 :Knowledge Managementyang sukses [DAVI 2003] ........................... 12

Gambar II-5 : Pemetaan hubungan Komponen dan Dimensi KM [DAVI 2003] ....... 13

Gambar II-6 :Handy's Learning Wheel[DAVI 2003] ...............................................18

Gambar II-7 : Fase prosesKnowledge Management [DAVI 2003]............................ 20

Gambar II-8 : Diagram siklus penerapanI-R-S-A approach[DAVI 2003]................20

Gambar II-9 : Diagram pergeseran pelaksanaan siklus I-R-S-A [DAVI 2003].......... 21

Gambar II-10 : The 10-Step KM Roadmap[TIWA 2000].......................................... 23

Gambar II-11 : Hubungan antara strategi perusahaan, strategi knowledgedan KM ..24

Gambar II-12 : Kerangka Pemikiran........................................................................... 26

Gambar III-1 : Struktur Organisasi PT Reas............................................................... 33Gambar IV-1 : The Analysis continuum[KRUE 1998] ..............................................46


12/86

viii

DAFTAR TABEL

Tabel II-1 : Sumber Knowledge dalam KMS (Knowledge Management System)

[TIWA 2000] ....................................................................................... 10

Tabel II-2 : Penjabaran komponen kritis KM yang berhasil [DAVI 2003] ................ 11

Tabel II-3 : The Four Phases of The 10-Step KM Roadmap[TIWA 2000] ............... 22

Tabel III-1 : Persentase jumlah Pegawai Berdasarkan Jenjang Pendidikan ............... 30

Tabel III-2 : Persentase jumlah Pegawai Berdasarkan Pendidikan Profesi (Asuransi /

Reasuransi) .......................................................................................... 30

Tabel III-3 : Tabel Dukungan Teknologi Informasi Nasional RE .............................. 31

Tabel V-1 : Tabel profil peserta FGD......................................................................... 50

Tabel V-2 : Hasil form pertanyaan sebelum FGD ...................................................... 53

Tabel V-3 : Penjabaran komponen kritis KM Nasional RE hasil analisa................... 57

Tabel V-4 : Pemetaan SWOT PT REAS .................................................................... 58


13/86

ix

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 : Form Pertanyaan sebelum FGD............................................................ 65

Lampiran 2 : Form Pertanyaan pada pelaksanaan FGD ............................................. 65

Lampiran 3 : Paparan KM pada pelaksanaan FGD .................................................... 69


14/86

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar belakang

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam era globalisasi ini terjadi

dengan sangat cepat. Kemampuan sebuah perusahaan dalam kedua hal tadi

menjadi salah satu faktor daya saing yang sangat penting. Saat sebuah

perusahaan mencoba mengembangkan skala ekonominya, maka dibutuhkan

tingkat pengetahuan yang sangat luas pada setiap personil yang ada untuk dapat

berkompetisi dan bertahan.

Kondisi kompetisi yang makin ketat ini menyebabkan perlu adanya perubahan

paradigma dari resource-based competitiveness menjadi mengandalkan

knowledge-basedcompetitiveness. Kedua konsep ini sangat bertolak belakang,

dimana konsep pertama bertumpu pada keunggulan sumber daya alam lokasi

dan kondisi geografis. Konsep kedua berdasarkan pada ilmu pengetahuan dan

teknologi (IpTek) serta pengembangan sumber daya manusia perusahaan. Untuk

memudahkan pengembangan sumber daya manusia perusahaan diperlukan

kemampuan untuk mengelola dan mengembangkan knowledge yang dimiliki.

Pengelolaan knowledge(Knowledge Management) tersebut pada akhirnya dapat

menjadi dukungan yang handal bagi perusahaan untuk meningkatkan daya

saing.


15/86

2

Pengelolaan knowledge (Knowledge Management) pada perusahaan reasuransi

sangat perlu dilakukan untuk menjaga kontinuitas dan keberhasilan perusahaan.

Knowledge yang perlu dikelola ini selain knowledge yang ada dalam setiap

perusahaan pada umumnya, seperti kepegawaian dan keuangan, juga knowledge

tentang reasuransi yang menjadi core businessperusahaan.

1.2. Perumusan fokus penelitian

Fokus penelitian yang akan diangkat berdasarkan latar belakang yang ada dapat

dirumuskan sebagai berikut:

Apakah penerapan Knowledge Management berbasis web dapat

diterapkan pada PT. Reasuransi Nasional Indonesia ?

1.3. Batasan penelitian

Mengingat luasnya bahasan tentang bisnis reasuransi, maka dalam tesis ini

hanya akan membahas Knowledge Management pada Divisi Underwriting

Facultative.

1.4. Tujuan penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi adanya Knowledge

Management pada perusahaan agar dapat membentuk sistem Knowledge

Management perusahaan dalam perannya meningkatkan kapasitas reasuransi

nasional.

1.5. Manfaat penelitian

Manfaat dari penelitian ini untuk membangun suatu sistem Knowledge

Management berbasis web. Sistem ini diharapkan akan membantu

meningkatkan kinerja dan kapasitas serta kompetensi perusahaan. Dalam hal ini

difokuskan pada divisi Underwriting Facultative.


16/86

3

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan teoritisKnowledge

Knowledgedalam hal ini tidak diterjemahkan, karena pengertian knowledge itu

sendiri masih diperdebatkan. Knowledge bukan hanya pengetahuan, menurut

Thomas Davenport dan Laurence knowledge didefinisikan sebagai berikut:

"Knowledge merupakan campuran dari pengalaman, nilai, informasi kontektual,

pandangan pakar dan intuisi mendasar yang memberikan suatu lingkungan dan

kerangka untuk mengevaluasi dan menyatukan pengalaman baru dengan

informasi. Di perusahaan knowledge sering terkait tidak saja pada dokumen atau

tempat penyimpanan barang berharga, tetapi juga pada rutinitas, proses, praktek

dan norma perusahaan." [DAVE 1998].

Berdasarkan definisi tersebut diatas, knowledgemenjadi sangat penting dengan

alasan sebagai berikut:

a. Knowledge adalah aset institusi, yang menentukan jenis tenaga kerja,

informasi, ketrampilan dan struktur organisasi yang diperlukan.

b. Pengetahuan dan pengalaman perusahaan merupakan sumber daya yang

berkelanjutan (sustainable resources) dari keuntungan daya saing

kompetitif (competitive advantages) dibandingkan dengan produk andalan

dan teknologi tercanggih yang dimiliki.

c. Pengetahuan dan pengalaman mampu menciptakan, mengkomunikasikan

dan mengaplikasikan pengetahuan mengenai semua hal terkait untuk

mencapai tujuan bisnis.


17/86

4

Knowledge dibagi menjadi dua jenis yaitu Explicit knowledge dan Tacit

Knowledge, yang dapat dijabarkan sebagai berikut:

a. Explicit Knowledge

Adalah sesuatu yang dapat diekspresikan dengan kata-kata dan angka, serta

dapat disampaikan dalam bentuk ilmiah, spesifikasi, manual dan

sebagainya. Knowledge jenis ini dapat segera diteruskan dari satu individu

ke individu lainnya secara formal dan sistematis. Explicit knowledge juga

dapat dijelaskan sebagai suatu proses, metoda, cara, pola bisnis dan

pengalaman desain dari suatu produksi.

b. Tacit Knowledge

Adalah knowledgedari para pakar, baik individu maupun masyarakat, serta

pengalaman mereka. Tacit knowledge bersifat sangat personal dan sulit

dirumuskan sehingga membuatnya sangat sulit untuk dikomunikasikan atau

disampaikan kepada orang lain. Perasaan pribadi, intuisi, bahasa tubuh,

pengalaman fisik serta petunjuk praktis (rule-of-thumb) termasuk dalam

jenis tacitknowledge.

Pendekatan lainnya mendefinisikan knowledge dalam 4 level operasional

sebagai berikut [QUIN 1998]:

a. Knowwhatatau cognitiveknowledge

merupakan knowledgeyang diperoleh melalui pelatihan, pembelajaran dan

kualifikasi formal. Level ini sangat penting bagi perusahaan namun

umumnya masih kurang mencukupi bagi keberhasilan komersial.

b. Know how merupakan level aplikasi praktis

Pada level ini apa yang telah didapat pada level I diterjemahkan dalam

pelaksanaan. Pada tahap ini merupakan area dimana knowledge

menambahkan nilai dalam suatu organisasi melalui kemampuan untuk

menterjemahkan knowledge yang bersifat teoritis menjadi eksekusi yang

efektif.


18/86

5

c. Know whydisebut jugasystem understanding

Merupakan knowledge terdalam dari jaringan hubungan sebab akibat yang

ada pada suatu disiplin ilmu. Level ini memungkinkan profesional untuk

berpindah dari pelaksanaan kerja ke pemecahan masalah yang lebih besar

dan kompleks dan menciptakan solusi baru bagi permasalahan yang baru.

d. Care why tahap lanjutan dari kreativitas diri (self-motivated creativity)

Merupakan level dimana inovasi radikal dapat terjadi melalui lompatan

imajinatif dan pemikiran lateral.

Gambar II-1 : Level Operasional dari definisiKnowledge[DAVI 2003]

2.2. KonversiKnowledge

Nonaka dan Takeuchi mengemukakan bahwa alasan fundamental mengapa

perusahaan Jepang sukses, kerena ketrampilan dan pengalaman mereka terdapat

pada penciptaan knowledge organisasi. Penciptaan knowledge dicapai melalui

pengenalan hubungan sinergik antara tacit knowledge dan explicit knowledge

[NONA 1995]. Ikujiro Nonaka dan Hirotaka Takeuchi pada tahun 1991 dan

1995, membedakan antara tacit knowledge dan explicit knowledge, dan

membagi model konversi knowledgemenjadi 4 cara sebagai berikut:

a. TacitknowledgekeExplicitknowledge; disebut prosesExternalization.

b. Tacit knowledgeke Tacitknowledge; disebut proses Socialization.

c. Explicit knowledgekeExplicit knowledge; disebut proses Combination.

d. Explicit knowledgeke Tacit knowledge; disebut prosesInterlization.


19/86

6

Gambar II-2 : Model KonversiKnowledgeMenurut Nonaka [ELIA 2002]

2.3. Menentukanknowledgeapa yang dibutuhkan oleh perusahaan

Perusahaan dapat menggunakan kerangka berpikir Zack sebagai alat bantu

dalam usaha untuk mengetahui knowledge apa yang harus dimiliki dan yang

sudah dimiliki. Kerangka berpikir Zack digambarkan sebagai berikut

[TIWA 2000]:

Gambar II-3 : Diagram analisis kesenjanganstrategic knowledgeberbasis

framework tingkat tinggi Zack [TIWA 2000]

Gambar diagram diatas memperlihatkan bahwa analisis kesenjangan knowledge

pada dasarnya merupakan kegiatan yang sulit sekali dipisahkan dari kegiatan

penyusunan strategi perusahaan.


20/86

7

Kegiatan pengkajian posisi saat ini dari knowledge perusahaan memerlukan

suatu pendokumentasian aset knowledge yang ada. (Langkah keempat dari

10-langkah roadmap Knowledge Management). Namun untuk analisis ini

knowledgedapat diklasifikasikan dalam 3 kerangka: Coreknowledge, advanced

knowledgedan innovativeknowledge[TIWA 2000].

a. Coreknowledge

Merupakan knowledge yang dibutuhkan untuk melaksanakan bisnis

perusahaan. Pada dasarnya tidak menghasilkan suatu yang membedakan

perusahaan dengan kompetitor.

b. Advanced knowledge

Merupakan knowledgeyang membuat suatu perusahaan mungkin untuk

bersaing (competitively viable), dimana knowledge ini memungkinkan

perusahaan untuk menghasilkan sesuatu yang membedakan dengan

kompetitor.

c. Innovative knowledge

Merupakan knowledge yang memungkinkan perusahaan untuk

memimpin industrinya dan yang membedakannya dengan kompetitor.

Menurut Michael Zack Innovative knowledge dapat memungkinkan

sebuah perusahaan untuk merubah aturan main bisnis.

Sedangkan komponen teknologi untuk meningkatkan nilai tambah suatu

organisasi adalah:

a. Fasilitas fisik technoware

b. Kemampuan manusia humanware

c. Fakta terdokumentasi infoware

d. Kerangka kerja organisasi orgaware


21/86

8

2.4. Pengertian Knowledge Management

Knowledge Managementadalah usaha untuk meningkatkan pengetahuan yang

berguna dalam organisasi, diantaranya membiasakan budaya berkomunikasi

antar personil, memberikan kesempatan untuk belajar, dan menggalakan saling

berbagi knowledge. Dimana usaha ini akan menciptakan dan mempertahankan

peningkatan nilai dari inti kompetensi bisnis dengan memanfaatkan teknologi

informasi yang ada. Hal ini disarikan dari pendapat McInerney sebagai berikut:

Knowledge Management (KM) is an effort to increase useful knowledge

within the organization. Ways to do this include encouraging

communication, offering opportunities to learn, and promoting the

sharing of appropriate knowledge artifacts.Error! Reference source notfound.[MCIN 2002]

Pemicu Knowledge Management (The 24 Drivers of KM)yang membuat KM

menjadi hal yang tidak dapat diabaikan dalam suatu bisnis dibagi menjadi 6

kelompokError! Reference source not found.[TIWA 2000]:

a. Knowledge-Centric Drivers:

1. Kegagalan perusahaan mengetahui apa yang telah mereka ketahui.

2. Kebutuhan mendesak untuk distribusi knowledgeyang cerdas.

3. Kecepatan dan kelambanan knowledge.

4. Masalah knowledge walkout dan tingkat ketergantungan yang tinggi

pada tacitknowledge.

5. Kebutuhan untuk menangani kecenderungan penumpukan knowledge

(knowledge-hoarding) diantara pegawai.

6. Kebutuhan akan systemic unlearning (belajar meninggalkan hal-hal

lama/usang bila sudah tidak sesuai dengan kebutuhan).

b. Technology Drivers:

7. Berakhirnya peranan teknologi sebagai differentiator jangka panjang

yang layak.

8. Kompresi dari siklus hidup produk dan proses.


22/86

9

9. Kebutuhan akan rantai penghubung yang sempurna antara knowledge,

strategi bisnis dan teknologi informasi.

c. Organisational structure-based Drivers:

10.Konvergensi fungsional.

11.Munculnya struktur organisasiproject-centric.

12.Tantangan yang muncul akibat deregulasi.

13.Ketidak mampuan perusahaan untuk mengimbangi perubahan

kompetitif akibat globalisasi.

14.Konvergensi produkung dan jasa layanan.

d. Personnel Drivers:

15.Konvergensi fungsional yang sangat luas.

16.Kebutuhan untuk mendukung kolaborasi cross-functionalyang efektif.

17.Mobilitas dan fluidititas tim.

18.Kebutuhan untuk menghadapi ekspektasi korporasi yang kompleks.

e. Process focused Drivers:

19.Kebutuhan untuk mencegah kesalahan yang mahal dan berulang-ulang.

20.Kebutuhan untuk mencegah penemuan kembali yang tidak perlu.

21.Kebutuhan untuk antisipasi prediksi yang akurat.

22.Kebutuhan yang muncul akan tanggapan yang kompetitif.

f. Economic Drivers:

23.Potensi untuk menciptakan kemampuan yang luar biasa melalui

knowledge

24.Permintaan untuk diferensiasi produk dan layanan yang ampuh


23/86

10

Tabel II-1 : SumberKnowledgedalam KMS (Knowledge ManagementSystem)[TIWA 2000]

Source Explicit/Codificable

Tacit/NeedExplication

Employee knowledge, skill and competencies

Experimental knowledge (level grup maupun individual)

Team-based collaborative skill

Informal shared knowledge

Values

Norms

Belief

Task-based

Knowledge embedded in physical systems

Human capital

Knowledge embedded in internal structures

Knowledge embedded in external structures

Customer capital

Experiences of the employee Customer relationship


24/86

11

Knowledge Managementmemiliki fungsi penting yang terbagi dalam 4 (empat)

hal sebagai berikut [DAVI 2003]:

a. Identifikasi aset kunci dari knowledgeyang ada di perusahaan.

b. Merefleksikan apa yang organisasi tahu.

c. Saling berbagi (sharing) segala knowledge kepada siapapun yang

membutuhkannya.

d. Menerapkan penggunaan knowledgeuntuk meningkatkan kinerja organisasi.

Komponen kritis knowledge yang dibutuhkan dalam pelaksanaan strategi KM

yang berhasil adalah sebagai berikut [DAVI 2003]:

a. Sumber dan aliran knowledgeyang tepat bagi organisasi.

b. Teknologi yang tepat untuk menyimpan dan mengkomunikasikan

knowledgetersebut.

c. Budaya kerja yang tepat sehingga pekerja termotivasi untuk memanfaatkan

knowledgetersebut.

Tabel II-2 : Penjabaran komponen kritis KM yang berhasil [DAVI 2003]

Komponen Tujuan Fokus

Informasi dan

knowledge

Input bagi KM. Sumber dan

aliran knowledge

Apa yang kita perlu ketahui?

Teknologi Mekanisme untuk penyimpanan

dan komunikasi dari knowledge

Bagaimana mempertahankan

apa yang kita tahu

Budaya Stuktur yang memotivasi staff

untuk berbagi knowledge, dan

untuk mengintegrasikan

knowledge yang ada dengan

pekerjaan mereka

Bagaimana memotivasi staff

untuk saling membagi apa

yang mereka tahu dan

menggunakan apa yang telah

diketahui semua pihak


25/86

12

Dari tabel diatas terdapat masalah yang timbul yaitu ketiga komponen tersebut

merupakan entitas yang terpisah (discrete). Kondisi ini menyebabkan

kesuksesan KM hanya dapat terjadi pada perpotongan (intersection) dari

ketiganya. Hal ini digambarkan sebagai berikut:

Gambar II-4 :Knowledge Managementyang sukses [DAVI 2003]

Cara untuk memahami komponen KM diatas adalah melalui ide kembar tentang

knowledge stocks dan knowledge flows. Kedua pemahaman ini merupakan

dimensi penting dariKnowledge Managementyang sukses. Dimensi ini muncul

dari pendekatan stock and flow terhadap KM yang memberikan karakteristik

sebagai berikut [DAVI 2003]:

a. Knowledgestocks merupakan hal yang telah diketahui.

Dimensi ini dapat berada dalam database atau pustaka perusahaan, tersebar

diseluruh organisasi dalam berbagai bentuk, atau dalam masing-masing

individu pegawai. Fokus dari pendekatan ini adalah pada elemen/komponen

dari strategi KM.

b. Knowledgeflows

Dalam tujuan membuat knowledge bermanfaat, sangat penting untuk

meyakinkan bahwa knowledge apapun yang ada dalam organisasi dapat

mengalir didalamnya. Dengan kata lain harus dipastikan bahwa knowledge

yang ada dimanapun dalam sebuah organisasi dapat tersedia kemanapun ia

diperlukan. Fokus dari pendekatan ini adalah pada tujuan dari strategi KM.


26/86

13

Gambar II-5 : Pemetaan hubungan Komponen dan Dimensi KM [DAVI 2003]

2.4.1. Knowledge stocksdanknowledge flows

Hal yang diperlukan untuk meningkatkan persediaan knowledge adalahdengan melakukan 6 cara pembentukan knowledge dalam perusahaan,

sebagai berikut [DAVE 1998]:

a. Acquisition, mendapatkan knowledgeyang pada dasarnya tidak terlalu

penting namun sangat bermanfaat. Diperoleh dengan cara membeli

atau meniru ide.

b. Renting, menyewa konsultan maupun menjadi sponsor bagi proyek

riset di perguruan tinggi atau politeknik.

c. Dedicated resourses, menciptakan knowledge dengan cara

menyediakan sumber daya yang diperuntukkan khusus untuk tujuan

tersebut.

d. Fusion, membentuk knowledgedengan menggabungkan keahlian, ide

dan nilai yang berbeda dari berbagai divisi untuk menciptakan solusi

inovatif.

e. Adaptation, melakukan adaptasi terhadap perubahan yang terjadi,

dimana perubahan tersebut memicu pembentukan knowledge.

Beberapa perusahaan membutuhkan serangkaian ancaman eksternal

untuk menyadari potensi yang mereka miliki.

f. Networks, jaringan bentukan dan jaringan informal dalam organisasi

seringkali menjadi sumber kekuatan pembentukan knowledge.


27/86

14

Knowledge tidak hanya terbentuk pada batasan disiplin ilmu, namun

juga pada batasan struktur formal suatu organisasi.

Organisasi perlu mendukung pembentukan knowledgeyang tersebut diatas

dengan memberikan kesempatan bagi pegawai perusahan untuk

mendapatkan pelatihan atau belajar. Yaitu mempelajari keahlian yang

memang dapat mereka gunakan pada saat itu atau yang dibutuhkan dalam

peningkatan karir selanjutnya. Agar pelatihan yang diberikan tepat guna,

dibutuhkan peta kompetensi (competency map) untuk membantu staff

dalam mengisi kesenjangan yang ada.

Competency map sendiri memiliki karakteristik sebagai berikut

[DAVI 2003]:

a. Menunjukkan kapabilitas knowledge dan tingkat keahlian yang

dimiliki pegawai.

b. Mengidentifikasi kebutuhan knowledge, keahlian dan sifat personal

yang harus dikuasai untuk berhasil dalam suatu posisi karir.

Penggunaan competency mapakan memperlihatkan kesenjangan keahlian

antara dua karakteristik, hal ini memudahkan pembuatan program

perencanaan pelatihan pegawai. Pemetaan ini juga membentuk mekanisme

untuk menghubungkan profil keahlian individu dengan tujuan perusahaan.

Sehingga dari hubungan tersebut memastikan pembelajaran yang tepat

diberikan pada individu yang tepat.

Untuk memaksimalkan penggunaan knowledge stocks yang ada,

diperlukan knowledgeflows yang menyebarkan knowledge kemanapun

dibutuhkan dalam organisasi. Hal yang perlu diingat adalah membentuk

knowledgeflows bukan dengan cara membanjiri pegawai, melakukan


28/86

15

perburuan harta yang ataupun melakukan adu kekuatan dengan pemilik

knowledge. Membentuk knowledgeflows adalah knowledge transfer,

yaitu memungkinkan pegawai untuk menemukan dengan mudah informasi

yang berguna, mengambilnya dan memberikannya pada yang lain. Dengan

kata lain cara terbaik adalah membentuk sistem yang memungkinkan dan

mengijinkan pegawai untuk saling berbicara dan mendengarkan.

2.4.2. TransferKnowledge

Kecenderungan yang muncul dalam perusahaan adalah bahwa kegiatan

berbagi knowledge yang terjadi bersifat lokal dan terpisah. Umumnya

seseorang akan bertanya pada pihak yang paling mudah ditemui atau yang

sudah dikenal baik daripada mencari pihak yang paling tepat. Maka

dibutuhkan pembentukan hal-hal berikut untuk memperbaiki kegiatan

saling berbagi dan transfer knowledge:

1. Knowledge map, memetakan dimana knowledge berada dalam

perusahaan, rincian tentang siapa mengetahui apa dan berada dimana.

2. Talkspace, menyediakan tempat yang bertujuan untuk memberikan

kesempatan bagi pegawai untuk berbicara dengan yang lain dalam

suasana informal.

3. Smart office layout, merancang ruang kerja yang dapat memberikan

kontribusi bagi lingkungan yang efektif untuk kegiatan pembelajaran.

4. DedicatedKnowledge-Sharingevent, mengadakan kegiatan

knowledge fair atau forum untuk saling berbagi knowledge.

Memberikan kesempatan bagi pegawai yang tidak pernah bertemu

dalam kegiatan kerja sehari-hari untuk saling bertukar. Dalam hal ini

struktur yang tidak terlalu ketat paling baik dalam konteks knowledge

sharing, sehingga peserta dapat menentukan cara masing-masing

dalam memenuhi kebutuhannya.


29/86

16

5. Common languange. Faktor utama keberhasilan kegiatan transfer

knowledge adalah memiliki bahasa umum dalam berkomunikasi

dengan seluruh pegawai dalam suatu perusahaan. Kegiatan ini dimulai

dengan membentuk daftar kata dan perbendaharaannya, kemudian

diterjemahkan dalam bahasa yang dimengerti bersama.

6. Knowledge leader, menentukan pihak yang dapat menggunakan

sumber daya, menguasai logika dari knowledge-sharing, memonitor

partisipasi pegawai dan menjadi contoh dari sikap saling berbagi

7. A change in culture. Menciptakan budaya dimana pegawai sangat

ingin membagi knowledge yang mereka miliki. Hal ini merupakan

tantangan mengingat sifat dasar dari saling berbagi adalah suka rela.

Cara termudah adalah dengan menghilangkan penghalang dari

kegiatan penyebaran knowledge.

8. Room for tension, disebut juga fusion, creativeabrasion atau

creativetension. Menyatukan pegawai dari bagian yang berbeda untuk

bersama-sama penyelesaikan suatu permasalahan. Hal ini dibutuhkan

karena pembelajaran dan solusi inovatif kerap terjadi saat seseorang

dikondisikan untuk meluaskan pemikiran mereka dalam cara yang

baru.

2.4.3. Budaya Percaya

Cara untuk memaksimalkan kerja dari knowledgestock dan knowledge

flowadalah melalui ide dari knowledge marketplaceyang ada dalam suatu

organisasi. Kondisi selayaknya sebuah pasar adalah terdapat pembeli

(yang membutuhkan knowledge), penjual (yang memiliki knowledge) dan

perantara (yang menyatukan kedua pihak). Namun yang menjadi fokus

disini adalah mata uang yang digunakan dalam jual beli knowledge.


30/86

17

Dalam hal ini tidak ada satuan mata uang yang digunakan karena pasar ini

berjalan pada kegiatan pertukaran (This market runs on reciprocity).

Yang berlaku adalah seseorang akan membagi knowledge dengan pihak

lain karena dia atau seseorang yang dikenalnya memiliki akses ke

knowledge yang mungkin dibutuhkan pada masa yang akan datang

[DAVE 1998]. Ide pertukaran (reciprocity) tersebut menjelaskan teori

social exchange, yaitu tindakan individu dimotivasi oleh hasil yang

diharapkan dari tindakan tersebut.

Aktifitas lainnya disamping kegiatan pertukaran (reciprocity) adalah

terjadi pemberian knowledge secara cuma-cuma. Hal ini dengan alasan

menunjukkan kekayaan knowledge yang dimiliki (seeking status) atau

untuk menyumbangkan secara suka rela sebagai amal (altruism). Dari

ketiga alasan yang menghidupkan jalannya pasar ini, dibutuhkan kondisi

(social virtues) yang mendukung terciptanya kemakmuran, yaitu

kepercayaan (trust). Hal ini dikutip dari pendapat Francis Fukuyama, The

virtue which most obviously underpins any market is trust [DAVI 2003].

Budaya percaya dalam perusahaan dapat dibangun dengan memperhatikan

hal sebagai berikut [DAVE 1998]:

a. Trust must be visible. Pegawai harus melihat seseorang mendapatkan

penghargaan untuk knowledgesharing yang dilakukan. Hal ini akan

memperkuat reciprocity.

b. Trustmustbe ubiquitous. Budaya percaya harus mencakup semua

atau tidak sama sekali.

c. Trustworthiness must start at the top. Kepercayaan mengalir ke

seluruh perusahaan, pihak manajemen perlu untuk memberikan

contoh.


31/86

18

Mengingat kepercayaan sendiri dibentuk oleh kontak personal. Maka

pertemuan tatap muka sangat penting untuk membangun budaya

knowledge dalam perusahaan. Tidak ada yang bersifat virtual tentang

kepercayaan maupun pembentukannya.

2.5. Pembentukan Knowledge Management

Model pembelajaran yang disebut lifes special treadmill digambarkan oleh

Charles Handy berdasarkan ide sebuah roda. Dimana sekumpulan pertanyaan

begitu terjawab dan direfleksikan akan memicu pertanyaan yang lain.

Pembelajaran adalah usaha penemuan (discovery) dan usaha ini hanya berhasil

bila dilakukan pencarian. Kunci dari pembelajaran ini adalah rasa ingin tahu

(curiosity), disinilah peran penting dari knowledgesharing[DAVI 2003].

Gambar II-6 :Handy's Learning Wheel[DAVI 2003]

Pembentukan budaya Knowledge Management yang efektif tergantung pada

hal-hal berikut [DAVI 2003]:

a. Mengakui peran dari struktur informal pada pembelajaran di tempat

kerja.

b. Pemberian penghargaan (reward) bagi pegawai yang melakukan

pembelajaran, saling berbagi knowledgeatau penciptaan knowledge.

c. Membentuk waktu dan tempat untuk menciptakan knowledge, berbagi

knowledge, dan belajar.

d. Memiliki pegawai senior yang memimpin dan menjadi contoh dari

tingkah laku knowledge creatingdan knowledgesharing.


32/86

19

e. Mengenalkan sejumlah tekanan yang bersifat kreatif (creative tension)

untuk memberikan tantangan bagi pegawai untuk berfikir dalam cara-cara

yang baru.

f. Memperbolehkan seseorang membuat kesalahan.

Model yang digambarkan pada Gambar II-7digunakan untuk membagi proses

Knowledge Managementmenjadi empat fase sebagai berikut:

1. Identifywhere the key knowledge exists in your organisation.

Mengidentifikasi apa yang telah diketahui untuk memulai Knowledge

Management. Ini termasuk knowledgeyang ada pada

1. Pikiran/benak setiap pegawai

2. Laporan dalam pustaka perusahaan

3. Kumpulan data dalam organisasi

4. Suplier maupun pelanggan perusahaan

2. Reflecton what your organisation knows.

Membuat simpanan/persediaan dari knowledge yang sudah dimiliki.

Kegiatan ini memberikan kesempatan untuk:

a. Mengubah tacit knowledgepegawai menjadi explicit knowledge

b. Menyimpulkan knowledgeyang sudah ada ke dalam bentuk yang

mudah untuk dibagikan

3. Sharethat knowledge with whoever needs to know it.

Membuat sistem yang bertujuan membuat knowledgeyang ada dimanapun

dalam organisasi tersedia kemanapun knowledgetersebut dibutuhkan.

4. Applythat knowledge to improve the way your organisation performs.

Saat suatu knowledge menawarkan perbaikan kinerja organisasi maka

organisasi akan menerapkannya dan menciptakan sistem yang

menyertakan knowledge tersebut kedalam prosedur kerja sehari-hari. Hal

ini pada akhirnya akan merubah knowledgemenjadi modal struktural.


33/86

20

Gambar II-7 : Fase prosesKnowledge Management [DAVI 2003]

Keempat fase tersebut dikenal sebagai pendekatan I-R-S-A (I-R-S-A approach),

merefleksikan sebuah urutan logik bagaimana sebuah organisasi dapat

mengembangkan strategi KM perusahaan. Urutan logik ini menekankan bahwa

sebuah fase baru dapat dimulai setelah fase sebelumnya tercapai.

Gambar II-8 : Diagram siklus penerapanI-R-S-A approach[DAVI 2003]

Siklus dari model I-R-S-A pada Gambar II-8 menggarisbawahi bahwa

Knowledge Management adalah sebuah proses. Dimana setelah satu siklus

tercapai, organisasi akan mempelajari hal yang baru. Siklus ini seharusnya

dilakukan secara utuh, namun terdapat kemungkinan terjadi pergeseran akibat

banyaknya hal yang dipelajari selama proses dilaksanakan. Bila hal demikian

terjadi, titik berat proses bergeser dari keuntungan strategis yang dapat

diperoleh menjadi perolehan operasional jangka pendek. Pergeseran tersebut

dapat digambarkan dalam diagram berikut:


34/86


35/86

22

Tabel II-3 : The Four Phases of The 10-Step KM Roadmap[TIWA 2000]

Phase Step

Step 1: Analyzing existing infrastructurePhase 1: Infrastructural

evaluation Step 2: Aligning KM and business strategy

Step 3: Designing the KM architecture, and

integrating existing infrastructure

Step 4: Auditing and analyzing existing knowledge

Step 5: Designing the KM team

Step 6: Creating the KM blueprint

Phase 2: KM system analysis,

design, and development

Step 7: Developing the KM system

Step 8: Deploying with results-driven incrementalism

(RDI) methodology

Phase 3: Deployment

Step 9: Leadership issues

Phase 4: Metrics for performance

evaluation

Step 10: Real-options analysis of returns and

performance


36/86

23

Gambar II-10 : The 10-Step KM Roadmap[TIWA 2000]

Pada gambar berikut ditunjukkan hubungan antara strategi perusahaan, strategi

pengetahuan dan pengelolaan knowledge (KM). Strategi generik yang dikenal

untuk strategi pengetahuan adalah codification strategy dan personalization

strategy. Kedua strategi generik tersebut biasanya didetilkan menjadi empat

strategi pengetahuan yaitu:

a. Intellectual Asset Management Strategyb. Personal Knowledge Asset Responsibility Strategy

c. Knowledge Creation Strategy

d. Knowledge Transfer Strategy


37/86

24

Gambar II-11 : Hubungan antara strategi perusahaan, strategiknowledgedan KM

Merujuk pada gambar diatas maka untuk menyusun suatu strategi bisnis perlu

didukung dengan :

a. Analisis terhadap kondisi lingkungan bisnis

b. Menentukan faktor-faktor kunci sukses

c. Menterjemahkan strategi perusahaan dalam rencana kegiatan ke depan

d. Melakukan identifikasi knowledgeyang sudah dimiliki

e. Mengkaji posisi knowledgeperusahaan melalui dokumentasi yang ada.

2.6. Implikasi pada Sumber Daya Manusia di Perusahaan

Langkah yang dilakukan setelah perusahaan mengidentifikasikan knowledge

yang telah dimiliki, serta yang harus diakusisi, adalah analisis terhadap

infrastruktur information communication technology atau ICT dan kondisi

sumber daya manusia.

Permasalahan yang berkaitan dengan kegiatan akuisisi adalah :

a. Berbagi/ menularkan (sharing) knowledge.

b. Pemanfaatan (utilization) knowledge


38/86

25

Beberapa hal yang sering muncul dalam masing-masing kegiatan adalah sebagai

berikut :

a. Akuisisi :

1. Perusahaan tidak memiliki kebijakan yang efektif untuk mendukung

akusisi knowledge.

2. Daya serap karyawan rendah, sehingga kegiatan akusisi tidak efektif.

b. Berbagi (sharing) :

1. Karyawan enggan atau tidak memiliki cukup waktu untuk berbagi

knowledge.

2. Perusahaan tidak memiliki kebijakan serta praktek saling berbagi

knowledge.

c. Pemanfaatan

1. Karyawan lebih senang menjalani hal-hal yang biasa dilakukan (rutin),

enggan menerapkan knowledgebaru.

2. Perusahaan tidak memiliki kebijakan serta praktek yang mendukung

pemanfaatan kowledgebaru.

Kondisi tersebut diatas menyebabkan para ahliKnowledge Managementseperti

Van Krogh, Ichiyo dan Nonaka (dalam Enabling Knowledge Creation, 2000)

mengatakan ada lima dimensi yang disebut dengan the dimension of care.

Kelima dimensi tersebut dapat mengatasi hambatan dan melancarkan proses

saling berbagi (sharing) dan pemanfaatan (utilization) knowledge itu, yaitu

[KROG 2000]:

a. Membangun rasa saling percaya diantara para anggota organisasi. Terlepas

dari kedudukan, kecerdasan, dan kinerja.

b. Berempati secara aktif, sehingga setiap anggota organisasi bisa mengetahui

apa masalah yang dihadapi yang lain, dan apakah knowledgeyang ada saat

ini dimiliki dapat membantu anggota tersebut.


39/86

26

c. Akses pada pertolongan, apabila setiap orang dalam perusahaan, terutama

orang yang lebih dibandingkan yang lain, menjadikan dirinya menjadi

tempat untuk dimintai pertolongan.

d. Cukup toleran dalam mengevaluasi kinerja atau kemajuan orang lain dalam

proses belajar.

e. Memiliki keberanian untuk beriteraksi, berani untuk bereksperimen, berani

mengemukakan pendapat atau umpan balik, dan berani menyampaikan

gagasan sebagai alternatif solusi masalah.

2.7. Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian

Gambar II-12 : Kerangka Pemikiran


40/86

27

2.8. Reasuransi

Beberapa istilah yang terdapat pada bisnis reasuransi:

Reinsurance (Reasuransi): Aktifitas dimana pihak yang disebut Reasuradur

(Reinsurer) menanggung risiko berdasarkan jumlah premi yang disetujui dari

pihak kedua yang disebut Asuradur (Reinsured). Asuradur dapat merupakan

perusahaan asuransi pada umumnya, atau direct writing company, atau

perusahaan Ceding.

Reinsurance: The practice whereby one party called the Reinsurer in

consideration of a premium paid to him agrees to indemnify another party,called the Reinsured, for part or all of the liability assumed by the latter party

under a policy or policies of insurance which it has issued. The reinsured may

be referred to as the Original or Primary Insurer, or Direct Writing Company,or the Ceding Company. [CAPT 2005]

Direct writing company (Direct Writer and Direct Insurer). Perusahaan

asuransi yang menjual seluruh coverage langsung ke customer.

Direct writing company:An insurer that sells coverage directly to consumers.

Also known as direct writer and direct insurer.[WOOD 2005]

Ceding company:Dalam traksaksi reasuransi, merupakan perusahaan asuransi

yang membeli reasuransi untuk menanggung risiko yang tidak ingin ditanggung

sendiri.

Ceding company: In a reinsurance transaction, the insurance company that

purchases reinsurance to cover all or part of those risks that the insurer does

not wish to retain in full. Contrast with reinsurer. [WOOD 2005]

Reinsurer (Reasuradur) : pihak yang menanggung risiko dari puhak lainnya

berdasarkan suatu perjanjian


41/86

28

Reinsurer : An insurer or reinsurer assuming the risk of another under

contract. [WOOD 2005]

Facultative :Reasuransi atas risiko individual dengan menawarkan dan

menerima dimana perusahaan reasuransi menyerahkan pada faculty untuk

menolak ataupun menerima

Facultative: Facultative reinsurance means reinsurance of individual risks by

offer and acceptance wherein the reinsurer retains the faculty to accept or

reject each risk offered. [CAPT 2005]

Treaty : Perjanjian reasuransi yang bersifat obligasi antara perusahan ceding

dengan Reasuradur

Treaty : A general reinsurance agreement which is obligatory between the

ceding company and the reinsurer containing the contractual terms applying to

the reinsurance of some class or classes of business, in contrast to a

reinsurance agreement covering an individual risk.[CAPT 2005]


42/86

29

BAB III

TINJAUAN ORGANISASI

PT. Reasuransi Nasional Indonesia (Nasional RE) didirikan tanggal 22 Agustus 1994,

sesuai dengan Akte No. 129 dan 130 yang dibuat oleh Sutjipto, SH Notaris di Jakarta.

Ijin operasi diperoleh melalui Surat Keputusan Menteri Keuangan RI No.

27/KMK.17/1995 tanggal 9 Januari 1995Error! Reference source not found.[REAS

2005].

Dilihat secara legal sesuai Akte Notaris tersebut di atas, usia Nasional RE masih

relatif muda, namun secara operasional perusahaan telah beroperasi sejak tahun 1973

sebagai suatu unit kerja tersendiri yaitu Divisi Reasuransi Kerugian PT ASKRINDO.Pemisahan unit kerja ini dalam suatu entitas tersendiri pada tahun 1994 disebabkan

adanya Undang-Undang No. 2 tahun 1992 tentang usaha perasuransian. Undang-

undang tersebut dalam salah satu ketentuannya mengatur bahwa perusahaan asuransitidak boleh menjalankan kegiatan sekaligus sebagai perusahaan reasuransi. Oleh

karena itulah pada tanggal 22 Agustus 1994 PT Reasuransi Nasional Indonesia

didirikan sebagai anak perusahaan ASKRINDO yang bergerak dalam bidang

reasuransi kerugian. Pada awal berdirinya, karyawan Nasional RE sebagian besarberasal dari Divisi Reasuransi Kerugian ASKRINDO.Error! Reference source not

found.[REAS 2005]

3.1. Tujuan Perusahaan

Tujuan dan kegiatan usaha perusahaan sebagaimana dinyatakan dalam akte

pendiriannya, adalah sebagai berikut :

a. Turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan serta program

pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya,

khususnya di bidang reasuransi dalam arti seluas-luasnya.

b. Untuk mencapai tujuan tersebut di atas, perseroan menyelenggarakan segala

macam usaha reasuransi.


43/86

30

c. Perseroan dapat pula menjalankan usaha-usaha yang sama dengan bidang

usaha perseroan tersebut pada butir a dan b di atas, secara bersama-sama

dengan perusahaan-perusahaan atau badan-badan lain sepanjang usaha-

usaha tersebut tidak melanggar peraturan perundang-undangan yang berlaku

dan ketentuan-ketentuan dalam anggaran dasar.

3.2. Sumber Daya Manusia

Jumlah pegawai perusahaan pada pertengahan tahun 2005 berjumlah 127 orang

ditambah tiga (3) orang Direksi. Dari jumlah tersebut, perusahaan telah

memenuhi ketentuan perundang-undangan mengenai kualifikasi tenaga ahli

asuransi yang harus dimiliki. Disamping itu perusahaan juga memiliki beberapa

tenaga ahli lulusan dalam dan luar negeri yang cukup memadai untuk mengelola

bisnis reasuransiError! Reference source not found.[REAS 2005].

Dari gambaran kekuatan SDM Nasional RE ditampilan pada Tabel III-1,

22% pegawai Nasional RE memiliki gelar profesi dari kursus-kursus asuransi.

Jumlah pegawai di Divisi Facultative saat ini adalah 20 orang (16%).

Tabel III-1 : Persentase jumlah Pegawai Berdasarkan Jenjang Pendidikan

JenjangPendidikan Jumlah Persentase

S2 8 6%

S1 70 55%

D3 19 15%

SM 1 1%

SLA 27 21%

SMP 1 1%

Tabel III-2 : Persentase jumlah Pegawai Berdasarkan Pendidikan Profesi (Asuransi /

Reasuransi)

Pendidikan profesi Persentase

Ya 22%

Tidak 78%


44/86

31

3.3. Visi dan Misi Perusahaan

Nasional RE dalam menjalankan bisnis perusahaan memutuskan untuk

memperbaharui visi dan misinya sejak tahun 2005 sebagai berikut:

a. Misi: Berperan aktif dalam meningkatkan kapasitas reasuransi nasional.

b. Visi: Menjadi perusahaan yang tangguh, terpercaya dan terus tumbuh.

3.4. Dukungan Teknologi Informasi

Sistem informasi pada Nasional RE, yang ada sejak tahun 1996, dibuat dengan

bahasa pemrograman GUPTA dengan memanfaatkan basisdata ORACLE.

Mulai tahun 2004, mengikuti kebutuhan perusahaan, Nasional RE

mengembangkan sistem informasi dengan bahasa pemrograman Delphi.

Pengembangan tersebut masih berjalan sampai dengan saat ini dimana sistem

yang baru diuji cobakan dan digunakan secara paralel dengan sistem yang lama

sampai semua modul baru siap. Strategi yang diambil untuk menyikapi

perkembangan globalisasi dan kebutuhan komunikasi maya adalah Nasional RE

telah memiliki situs perusahaan sejak tahun 2004 serta penggunaan email

perusahaan untuk kebutuhan bisnis.

Tabel III-3 : Tabel Dukungan Teknologi Informasi Nasional RE

Tahun Dukungan

1996SI dengan pemrograman Gupta

DB : Oracle

Pengembangan SI dengan pemrograman Delphi

DB : Oracle:2004

Memiliki situs perusahaan

Penggunaan email perusahaan

Sampai dengansaat ini

LAN

Penggunaan 1 PC untuk 1 user

Dukungan internet broadbandMail server

Database server

Development server


45/86

32

3.5. Produk Perusahaan

Produk reasuransi yang dikelola Nasional RE sejak tahun 1994 adalah:

a. Produk reasuransi umum yaitu penutupan ulang asuransi:

1. Harta Benda (Fire)

2. Rekayasa (Engineering)

3. Rangka pesawat (Aviation)

4. Kredit (Credit)

5. Penjaminan (Bonding)

6. Pengangkutan(Marine Cargo)

7. Rangka kapal (Marine Hull)

8. Aneka (Miscellaneous)

9. Kendaraan Bermotor (Motor)

10.Satelit (Satelite)

11.Energi (Energy)

12.Tanggung gugat (Liability)

13.Kecelakaan diri (Personal Accident)

b. Produk reasuransi jiwa yaitu penutupan ulang atas asuransi:

14.Risiko kematian (Term Insurance)

15.Kesehatan (Health)

16.Kecelakaan diri (Personal Accident) diluar asuransi umum

Pada rentang waktu 2001-2003, asuransi Harta Benda (Fire) merupakan kontributor

premi terbesar dari sisi bisnis treaty maupun facultative. Dimana produksi premi

bruto Harta Benda tumbuh sebesar 27,81%. Pertumbuhan ini ditandai dengan

meningkatnya premi bruto Harta Benda treaty sebesar 78,25% dan facultative sebesar

4,78%. Kontribusi produksi premi bruto Harta Benda terhadap total produksi premi

reasuransi umum & jiwa tahun 2001 sebesar 48,37%, tahun 2002 sebesar 48,23% dan

tahun 2003 sebesar 43,76% [REAS 2004].


46/86

PemegangSaham

DewanKomisaris

DirekturUtama

DirekturOperasi

DivisiUnderwritingFacultative

DivisiUnderwriting

Treaty &Retrosesi

BagianReasuransi

Jiwa

Divisi Klaim

DivisiTeknologiInformasi

DivisiPengawasan

DivisiKeuangan &Akuntansi

PT Reasuransi Nasional IndonesiaBerlaku per 1 Mei 2000

(Lampiran SK No. 10/KEP/DIR/V/2000 tanggal 1 Mei 2000)

Seksi Treaty

SeksiFakultative

BagianFire

BagianNon Fire

SeksiFire I

Seksi FireII

SeksiMarine

SeksiVaria

BagianAkseptasi

Treaty

BagianRetrosesi

SeksiProd.Treaty

Seksi ADM& Analisa

TTY

SeksiProd

Retrosesi

SeksiKlaim

Retrosesi

BagianKlaim Fire

BagianKlaim

Non Fire

SeksiKlaim

Marine

SeksiKlaimVaria

SeksiADMKlaim

SeksiKlaimFire I

SeksiKlaimFire II

BagianAkuntan

BagiaPenagih

BagianKeuanga

StafSetingkat

Kabag

Staf STKKasi

Staf STKKabag

Staf STKKasi

Staf STKKabag

Staf STKKasi

Staf STKKasi

Gambar III-1 : Struktur Organisasi PT Reas

33


47/86

34

3.6. Divisi Underwriting Facultative

Divisi Underwriting Facultative yang menjadi fokus pada penelitian ini

memiliki rincian tugas sebagai berikut:

3.6.1. Tugas Umum

1. Menyusun rencana kerja dan anggaran divisi underwriting facultative.

2. Merencanakan dan mengusulkan secara kuantitatif dan kualitatif

sumber daya manusia dan peralatan untuk kebutuhan divisi

underwriting fakultatif.

3. Memimpin, memotivasi, membina dan mengembangkan bawahan di

lingkungan kerja divisi underwriting fakultatif.

4. Mengusahakan kelancaran pelaksanaan kerja serta melakukan

pengamanan, pemanfaatan dan pengembangan sumber daya manusia

dan peralatan kerja/sarana fisik di lingkungan divisi underwriting

facultative.

5. Memelihara, menilai dan memberikan saran penyempurnaan terhadap

system/prosedur/tata kerja di lingkungan divisi underwriting

facultative.

6. Menjalin kerjasama dengan unit-unit kerja lain di lingkungan

perusahaan.

7. Membina hubungan baik dengan instansi luar yang berhubungan

dengan divisi underwriting facultative.

8. Mengawasi penyelenggaraan administrasi dan kearsipan divisi

underwriting facultative sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan.

9. Menyelenggarakan evaluasi terhadap sistem informasi manajemen

divisi underwriting facultative sesuai pedoman yang ditetapkan.


48/86

35

3.6.2. Tugas Pokok:

1. Mengusahakan tercapainya pendapatkan premi reasuransi fakultatif,

baik menyangkut usaha dari dalam maupun luar negeri, dengan

memperhatikan anggaran dan kebijakan akseptasi yang ditetapkan.

2. Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi, broker

reasuransi dan reasuransi professional untuk kepentingan tugas

operasional dan pemasaran bidang reasuransi fakultatif.

3. Merundingkan dan mengambil keputusan atas kerjasama reasuransi

fakultatif sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan.

4. Meneliti rekomendasi bawahan mengenai akseptasi/penolakan atas

penawaran reasuransi fakultatif.

5. Melayani secara teknis perusahaan asuransi khususnya dan industri

perasuransian pada umumnya.

3.6.3. Tugas periodik:

1. Membuat dan menyampaikan laporan tertulis hasil produksi fakultatif

kepada manajemen serta laporan lainnya.

2. Memonitor hasil produksi/realisasi terhadap anggarannya.

3.6.4. Tugas tambahan

1. Bersama-sama dengan direktur operasi membuat/menetapkan pola

operasional bidang reasuransi fakultatif.

2. Menyelenggarakan asistensi teknik kepada asuradur.

3. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh atasan.

3.7. Strategi Umum Rencana Jangka Panjang Perusahaan

Strategi dasar yang dipakai oleh Nasional RE untuk mencapai sasaran

perusahaan adalah strategi pertumbuhan yang cepat (rapid grow strategy).

Strategi ini menekankan pada pemanfaatan kekuatan internal untuk meraih


49/86


50/86

37

d. Bidang Perencanaan dan Pengembangan

1) Peningkatan komunikasi, kerja sama, dan koordinasi antar unit

kerja serta fungsi-fungsi organisasi secara horizontal, vertikal

maupun diagonal yang akan menjamin terciptanya budaya positif

dalam perencanaan dan pengembangan

2) Peningkatan kemampuan teknis dan analisis dalam Perencanaan

dan Pengembangan yang memadai dalam rangka mendukung

kebutuhan perusahaan di segala bidang

e. Bidang Teknologi Informasi

1) Pemutakhiran teknologi informasi yang mampu mempercepat

pelayanan operasi dan pengambilan keputusan

2) Peningkatan kapabilitas dan kapasitas sarana dan prasarana

sistem informasi untuk mengantisipasi peningkatan kebutuhan

mitra usaha di masa depan

f. Bidang Pengawasan

Penguatan dan sosialisasi sistem dan mekanisme pemeriksaan sebagai alat

pengendalian strategis perusahaan secara terpadu

3.8. Program kerja Rencana Jangka Panjang 2001-2005

a. Bidang Perencanaan dan Pengembangan

1) Mengembangkan sistem informasi yang dapat segera memberi

masukan kepada pihak manajemen sebagai respon atas setiap

perubahan ekonomi makro

2) Melaksanakan penelitian untuk mencari, mengembangkan dan

menyempurnakan sistem dan prosedur pertanggungan reasuransi

b. Bidang Teknologi Informasi

Melakukan sosialisasi kepada user dengan melakukan transfer of

knowledge mengenai teknologi informasi untuk meminimalkan human


51/86

38

error dan meningkatkan kesadaran user terhadap perkembangan dan

pemanfaatan Teknologi Informasi

c. Bidang Pengawasan

Meningkatkan koordinasi dan pembinaan unit-unit kerja melalui komunikasi

dua arah

Sedangkan untuk Divisi Underwriting Facultative perusahaan mencanangkan

program kerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebagai berikut:

1) Mengikutsertakan SDM dalam kegiatan seminar, workshop dan

berbagai program pendidikan asuransi

2) Melakukan kaderisasi melalui sharing knowledgeantar personal dalam

satu unit kerja dan atau antar unit kerja secara berkesinambungan.

3.9. Analisis Perusahaan

Faktor penentu keberhasilan (key success factor) merupakan faktor yang mutlak

dimiliki oleh perusahaan untuk mencapai sasaran yang ditetapkan baik jangka

pendek maupun jangka panjang. Faktor penentu keberhasilan PT Reasuransi

Nasional Indonesia [REAS 2004]:

1. Customer Satisfaction

Seluruh strategi dan kebijakan perusahaan pada dasarnya ditujukan untuk

memberikan kepuasan kepada pelanggan. Kepuasan pelanggan dalam segala

bentuk pelayanan terutama kecepatan dalam melakukan pembayaran klaim

akan membentuk corporate imageyang baik bagi perusahaan.

2. Solvency

Bagi perusahaan asuransi/reasuransi solvency merupakan syarat mutlak

dalam melakukan usaha, karena tanpa tingkat solvency yang memadai

perusahaan akan sulit menjalankan kegiatan operasionalnya.


52/86

39

3. Efficiency

Perusahaan harus selalu menjaga tingkat efisiensi yang wajar bagi seluruh

kegiatannya, karena hanya dengan tingkat efisiensi yang tinggi perusahaan

dapat terus berkembang dan mencapai sasaran yang ditetapkan secara

efektif.

4. Sumber Daya Manusia

Tenaga kerja yang handal dan berkompetensi harus dimiliki sebanyak

mungkin oleh perusahaan, hal ini sangat pernting, karena keberadaannya

akan sangat menunjang pencapaian sasaran perusahaan.

3.9.1. SWOT Perusahaan

SWOT perusahaan diambil berdasarkan identifikasi oleh pihak perusahaan

terhadap setiap aspek lingkungan usaha, dimana dapat dilihat butir-butir

peluang dan ancaman sebagai berikut:

1) Peluang

a. Pertumbuhan ekonomi semakin baik.

b. Potensi dan pertumbuhan pasar asuransi termasuk asuransi dengan

Sistem Syariah cukup besar.

c. Dukungan Peraturan Perundang-undangan di bidang Asuransi,

Otonomi Daerah, Jasa Konstruksi, dan Peraturan Perundangan

lain.

d. Meningkatnya kesadaran masyarakat akan Proteksi Asuransi.

2) Ancaman

a. Kemungkinan merger/likuidasi beberapa perusahaan asuransi.

b. Berkurangnya bisnis dari beberapa perusahaan asuransi yang

memilikiBargaining Power.


53/86

40

c. Dampak AFTA dan APEC yang menimbulkan persaingan yang

ketat.

d. Proteksi retro yang sulit dan mahal.

e. Kecenderungan adanya perang tarip dan persaingan yang tidak

sehat.

Pada sisi kekuatan dan kelemahan, pihak perusahaan melakukan analisis

kondisi internal dengan kesimpulan sebagai berikut:

1) Kekuatan:

a. Likuiditas dan solvabilitas perusahaan masih baik

b. Team work yang solid dan memiliki integritas dan loyalitas

c. Dukungan teknologi informasi yang memadai

d. Corporate image masih baik

2) Kelemahan:

a. Adanya SDM yang kontra produktif

b. Pemasaran belum optimal

c. Manajemen Risiko atas Kelas-kelas bisnis tertentu masih lemah

d. Pengawasan dan pengendalian internal belum optimal


54/86

41

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1. Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan mulai minggu pertama Mei 2005 sampai dengan minggu

terakhir September 2005.

4.2. Hipotesis

Kondisi infrastruktur teknologi informasi yang ada diperusahaan, menjadi

pertimbangan bahwa dapat digunakan untuk membentuk penerapanKnowledge

Management berbasis web. Hal ini terutama karena NASIONAL RE telah

memiliki situs perusahaan. Dengan demikian diharapkan perusahaan dapat

memanfaatkan penerapan KM ini untuk menjadi perusahaan yang tangguh dan

terus tumbuh.

4.3. Metodologi Penelitian

Penelitian menggunakan metode deskriptif analitik dengan menyajikan

rangkuman hasil survey dalam bentuk tabulasi dan transkrip. Dengan metoda ini

akan digambarkan kondisiKnowledge Managementdari PT. Reas pada saat ini

dan akan dilakukan analisis terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi

terbentuknya Knowledge Management tersebut. Teknik pengumpulan data

dilakukan dengan wawancara terhadap narasumber dan mengadakan Focus

Group Discussion(FGD).


55/86

42

4.4. Studi Pustaka

Data dan informasi yang diperoleh melalui studi pustaka bersifat sekunder yaitu

data yang diperoleh melalui studi literatur dan tulisanan ilmiah tentang

reasuransi, knowledgeorganization,Knowledge Managementyang ada.

4.5. Studi Lapangan

Dilakukan untuk mendapatkan informasi yang berupa data primer dan data

sekunder.

Data primer diperoleh dari hasil pengisian form pertanyaan dan hasil diskusi

dari Focus Group Discussion dari para responden yang dipilih.

Data sekunder diperoleh dari laporan tahunan perusahaan, yang berupa laporan

bulanan, laporan tahunan, dan profil Perusahaan PT. Reas. Juga dari Rencana

Jangka Panjang perusahaan. Data ini untuk memperoleh informasi mengenai

visi dan misi, struktur organisasi dan permasalahan yang dihadapi, serta

kebijakan yang sedang dan akan dijalankan.

4.6. Focus Group Discussion

Focus Group Discussion(FGD) adalah metode penelitian yang bertujuan untuk

mengetahui kecenderungan yang ada pada individu mengenai persepsi individu

itu tentang suatu hal [HOED 1995]. Menurut Litosseliti, Focus Group

Discussionadalah kelompok kecil yang terstruktur dengan partisipan yang telah

dipilih, dengan dipandu moderator. Focus Group Discussionini disusun untuk

tujuan menggali topik yang spesifik, dan pandangan dan pengalaman individu,

melalui interaksi kelompok [LITO 2003].

Focus Group Discussion sebagai salah satu bentuk penelitian kualitatif,

merupakan wawancara kelompok yang ditekankan pada interaksi dan perilaku

yang muncul dalam kelompok, ketika kelompok itu disodorkan suatu topik atau

isu tertentu sesuai dengan kepentingan penelitian.


56/86

43

Tujuan Focus Group Discussionadalah untuk memperoleh persepsi dan sikap

mengenai isu yang didiskusikan. Diskusi berlangsung secara terbuka, sehingga

setiap individu yang terlibat dapat mengekspresikan pendapatnya dengan bebas

dan terbuka. Alasan penulis memilih metode Focus Group Discussion adalah

agar memperoleh informasi yang akurat mengenai persepsi pegawai Divisi

Fakultatif mengenai penerapanKnowledge Management.

Focus Group Discussionatau FGD memiliki lima karakteristik yang berkaitan

dengan unsur-unsur kelompok diskusi sebagai berikut:

a. Jumlah peserta Focus Group Discussion sebaiknya empat sampai dengan

dua belas orang. Bila jumlah peserta kurang dari empat orang dikhawatirkan

anggota kelompok cepat memperoleh giliran berbicara dan tidak terjadi

penggalian ide. Situasi ini akan mengurangi keragaman dan terjadi

kekuasaan ide. Jumlah peserta lebih dari dua belas mengakibatkan diskusi

akan sulit dikendalikan, karena peserta terlalu banyak pandangan/ide atau

bosan menunggu giliran berbicara.

b. Peserta mempunyai karakteristik yang homogen. Homogenitas menjadi

salah satu dasar pemilihannya. Peserta diskusi dipilih karena mempunyai

persamaan pengalaman, profesi, gender, usia, status dan sebagainya.

Disamping itu peserta mempunyai kepentingan dengan permasalahan yang

akan dibahas.

c. Informasi yang diambil dalam diskusi bukan yang bersifat konsensus atau

rekomendasi untuk mengambil keputusan. Melainkan informasi mengenai

sikap, persepsi dan perasaan peserta yang berkaitan dengan topik diskusi

yang diperlukan penulis.

d. Data yang dihasilkan adalah data kualitatif yang dapat memberikan

gambaran dan pemahaman atas sikap, persepsi dan perasaan peserta. Hasil

ini akan diperoleh melalui pertanyaan terbuka yang memungkinkan peserta


57/86


58/86

45

b. Focus Group Discussion(FGD) mempunyai kelemahan diantaranya :

1. Peneliti mempunyai kontrol yang kurang dalam wawancara Focus

Group Discussion dibandingkan dengan wawancara perorangan.

Karena pada saat berlangsungnya FGD harus membagi kosentrasi

kepada seluruh peserta. Para peserta FGD dapat saling mempengaruhi,

akibatnya peserta dapat mempengaruhi pembicaraan dan menimbulkan

pembicaraan yang kurang relevan dengan topik yang dibahas.

2. Data yang masuk lebih sulit dianalisis karena diskusi dikondisikan

seperti lingkungan sosial. Seluruh komentar peserta harus

dihubungkan dengan topik diskusi saat itu, sehingga perlu hati-hati

dalam mengomentari atau mengambil kesimpulan.

3. FGD memerlukan pemandu yang terampil dengan kemampuan dapat

membuka dan menutup sesi tanya jawab, memilih waktu jeda dan

perpindahan satu topik ke topik lain.

4. Setiap kelompok dalam FGD memiliki karakteristik yang berbeda,

misalnya kelompok pasif yang membosankan atau kelompok yang

terlalu aktif yang mendominasi seluruh pembicaraan atau diskusi.

5. Kesulitan dalam menyusun waktu pelaksanaan diskusi dan diskusi

harus diadakan dalam kondisi yang kondusif, sehingga diskusi

menghasilkan point-point kesimpulan yang baik.

Jumlah peserta Focus Group Discussion (FGD) secara tipikal berkisar antara

enam dan delapan partisipan, tetapi ukuran itu dapat pada rentang empat sampai

dengan dua belas tergantung pada tujuan penelitian [LITO 2003]. Menurut

Krueger jumlah peserta Focus Group Discussionadalah empat sampai dengan

enam orang merupakan jumlah yang ideal, karena kelompok tersebut akan lebih

akrab, perekrutan lebih mudah dan lebih nyaman. Selain itu hal yang perlu

diperhatikan dalam Focus Group Discussion adalah khalayak sasaran harus

homogen [KRUE 1998].


59/86

46

Untuk penelitian ini, penulis menilai kesamaan lingkup kerja dan tingkat

pendidikan responden yang sudah memenuhi unsur homogenitas.

4.7. Metode Analisis Data

Analisis data Focus Group Discussion (FGD) merupakan proses analisis yang

dapat digambarkan sebagai kontinum yang diawali dari tahap-tahap berikut ini

[KRUE 1998].

Gambar IV-1 : The Analysis continuum[KRUE 1998]

Raw data adalah satu sisi kontinum berupa penyajian dari data mentah, yaitu

pernyataan-pernyataan yang tepat dan teliti dari pesertafocus group discussion,

ketika mereka menjawab topik-topik yang diangkat dalam diskusi.

Descriptive statement yang merupakan pusat kontinum adalah pernyataan-

pernyataan deskriptif-ringkasan dari pernyataan responden. Dengan

mengembangkan model ini maka peneliti diharuskan membuat deskripsi singkat

dari data mentah yang disertai oleh gambaran-gambaran contoh dari data

tersebut. Jika penyajian data mentah bersisi semua jawaban, maka keterangan

deskriptif ini merupakan penyederhanaan bagi pembaca dengan memberikan

bagian-bagian yang penting dan menonjol saja.

Keputusan tentang bagian mana yang akan dipergunakan terkadang

menimbulkan masalah bagi peneliti, maka pemilihan ini harus berdasarkan

maksud dan tujuan dari penelitian. Jika penelitian bertujuan untuk menjelaskan

pendapat-pendapat yang luas dan berbeda maka contoh-contoh harus dipilih


60/86

47

berdasarkan tujuan tersebut. Dilain hal jika tujuannya adalah menjelaskan hal-

hal yang spesifik, umum, atau bagaimana partisipan bereaksi secara biasa maka

peneliti tidak boleh memasukkan komentar-komentar yang tidak umum.

Interpretation atau penafsiran adalah peranan yang sangat rumit bagi peneliti.

Bagian penafsiran dari kontinum ini dibentuk dari proses deskriptif dengan

menjelaskan arti dari data, bukannya ringkasan dari data. Meskipun proses

penjelasan deskriptif ini menghasilkan kesimpulan, tetapi tujuan dari tahap ini

adalah hanya untuk memberikan penjelasan.

4.8. Analisis SWOT

SWOT adalah singkatan dari Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan

(Weaknesses) intern perusahaan serta Peluang (Opportinities) dan Ancaman

(Threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT

didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan

kekuatan dan peluang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman

[PEAR 1997].

Penjelasan dari masing-masing komponen SWOT adalah sebagai berikut

[PEAR 1997]:

a. Kekuatan

Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan, atau keunggulan-keunggulan

lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin

dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive

competence) yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di

pasar.


61/86

48

b. Kelemahan

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,

ketrampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif

perusahaan.

c. Peluang

Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan. Trend penting merupakan salah satu sumber peluang.

Identifikasi segmen pasar yang sebelumnya terabaikan, perubahan situasi

persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya

hubungan dengan pihak luar dapat memberikan peluang bagi perusahaan.

d. Ancaman

Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan

pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar bisnis, perubahan teknologi,

serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi

keberhasilan perusahaan.


62/86

49

BAB V

HASIL DAN ANALISIS

Kegiatan Focus Group Discussiondilaksanakan di Ruang Rapat Lt. 2 Nasional RE

pada tanggal 26 September 2005 pukul 15.0017.00. Dihadiri oleh 4 orang peserta

dari bagian Non Fire Divisi Underwriting Facultative dan Kepala SDM sebagai

pendamping. Sebelum diskusi dilakukan, penulis menyampaikan sebuah presentasi

tentang Knowledge Management, untuk melengkapi materi diskusi. Materi FGD ini

sebelumnya sudah disampaikan dalam bentuk form pertanyaan.

Jumlah form pertanyaan disebarkan adalah 20 set, jumlah yang kembali sebanyak 10

buah. Form ini dipergunakan untuk memberikan gambaran apa yang akan dibicarakan

dalam Focus Group Discussion. Dari hasil yang dikembalikan terlihat bahwa budaya

berdiskusi sudah ada di Divisi Facultative.

Peserta terdiri dari Kepala bagian Non Fire, Kepala Sie Marine dan pegawai

pelaksana yang bertugas sebagai underwriter.

Dari hasil FGD tersebut dan mempertimbangkan infrastruktur yang sudah ada di PT

Reas, maka penerapanKnowledge Managementberbasis web dapat dilaksanakan


63/86

50

Tabel V-1 : Tabel profil peserta FGD

Kode Nama Jabatan Pekerjaan /

tugas

Lama

bekerja di

Fakultative

Pendidikan Gelar

Profesi

R1 Dapotan

Marpaung

Kabag

Underwriting

Non Fire

Underwriting

/ akseptasi

risiko

8th S1

R2 Rubiyanto Kasi Marine Underwriting

Facultative

9 th SLA -

R3 Helly Rieke

Rondonuwu

Pegawai

Pelaksana

Underwriter 12 th. S1 -

R4 R. Joko S.

Prasetyo

Pegawai

Pelaksana

Underwriter 3 th. S1 -

5.1. Pemaparan transkrip FGD dan Penafsiran penulis

Hasil yang ingin didapatkan dari pelaksanaan FGD pada penelitian ini adalah

persepsi pegawai pada Divisi Fakultative mengenai:

c. Kesiapan perusahaan khususnya divisi Fakultatif untuk menerapkan KM

berbasis web.

d. Keahlian yang dibutuhkan dan sudah dimiliki untuk melaksanakan kerja

e. Bagaimana budaya berdiskusi di perusahaan.

5.1.1. Kemungkinan penerapan KM berbasis web

Peserta FGD berpendapat bahwa KM berbasis web dapat diterapkan,

mengingat bahwa dalam kesehariannya kegiatan KM sudah terlaksana

walau dalam lingkup terbatas. Selebihnya peserta memberikan pandangan

tentang kemungkinan hambatan yang muncul dari beberapa hal/pihak.


64/86

51

Penerapan knowledge management berbasis web bisa diterapkan, itu bisa

karena fasilitasnya sudah ada. Hanya kemauan orangnya, person dari

lingkaran manajemen sampai staff untuk mau meluangkan waktu untuk

menuangkan knowledge ke dalam bentuk web. (R1)

Kalau pembagian knowledge dengan rekan saya, sudah totally, diskusi,

knowledge, he already receive all my knowledge. Hanya kalau kita

mendapat knowledge itu sulit, kadang cenderung memberi orang

knowledge juga sulit. Kecuali dia satu tim. Jadi ada hal-hal yang bisa

dikompromikan untuk dibagikan, ada yang tidak. Selain itu ada orang

yang tidak mau dikritik knowledgenya.(R1)

Tapi jangan sampai knowledge kita bisa diambil oleh kompetitor.(R4)

Jika diberikan tugas dari manajemen, bisa dilakukan. Tapi sekali lagi

banyak ilmu asuransi yang tidak ada dibuku umum, yang bisa kami beli di

gramedia, kalau ada orang yang punya ilmu itu, dia enggan memberikan.

Itu yang pertama. Kedua keengganan untuk dikritik atas knowledge

tersebut (dipermasalahkan atau didiskusikan). Ada yang memiliki prinsip

kalau mau pakai ya jangan tanya-tanya atau tidak usah diberikan sama

sekali.(R1)

Karena saat seseorang mendapatkan suatu knowledge selalu ada usaha,

bahkan sampai ada cost. Pada saat dia ingin tularkan kepada orang lain,

tentunya perlu diberikan reward sehingga tidak terjadi orang menahan

ilmunya karena alasan tadi, sehingga ada keseimbangan.(R3)


65/86

52

5.1.2. Pelaksanaan kerja berdasarkan SOP menjadikan pegawai ahli dalam

tugasnya

Untuk pelaksanaan kerja berdasarkan SOP, seluruh peserta memberikan

respon yang sama. Bahwa dengan SOP seseorang dapat memahami

pekerjaannya, namun membutuhkan waktu dan pengalaman untuk

menjadi seorang ahli. SOP hanya berisi urutan prosedur untuk

melaksanakan tugas.

5.1.3. Keahlian yang harus dimiliki untuk bekerja di Divisi Fakultatif

Untuk keahlian yang harus dimiliki untuk bekerja di Divisi Fakultative,

terutama analisis risiko (underwriting), Bahasa Inggris dan pemahaman

wording. Selebihnya merupakan keahlian-keahlian pendukung seperti

penggunaan komputer dan komunikasi, terutama saat melakukan bisnis

dengan pihak cedant.

Semua kegiatan yang ada di Fakultatif pada dasarnya adalah

menganalisa risiko, jadi harus ahli dalam analisa risiko, lalu bahasa

Inggris, lalu memahami wordingklausul-klausul tentang asuransi.(R1)

Kalau menurut saya bahasa Inggris lebih dulu, karena wording umumnya

dalam bahasa Inggris, kalau kita tidak mengerti bahasa Inggris

bagaimana kita bisa melakukan analisis.(R4)

Analisis risiko, terutama untuk risiko-risiko tertentu dan keahlian

menggunakan komputer.(R2)

Analisis risiko, komunikasi yang baik untuk hubungan keluar (untuk

mengadakan bisnis) dan bahasa Inggris.(R3)


66/86

53

Ilmu asuransi terdiri dari 28 cabang (class of business), contohnya fire 1

cabang, kendaraan motor 1 cabang. Dari 28 cabang tersebut jika

dikelompokkan menjadi 12 induk cabang. Dan tidak semua orang tahu

tentang masing-masing cabang tersebut(R1)

5.1.4. Pelaksanaan kegiatan diskusi

Kegiatan diskusi pada Divisi Facultative terjadi hampir pada setiap

kesempatan. Khususnya pada saat muncul permasalah kerja yang tidak

sesuai dengan kebijaksanaan atau yang melibatkan bagian lainnya. Saat

suatu diskusi tidak mendapatkan hasil maka ditindak lanjuti dengan

bertanya atau mencari referensi pada atasan atau pihak-pihak yang

dianggap kompeten. Untuk hasil diskusi/solusi dari kasus-kasus khusus

didokumentasikan guna kepentingan yang akan datang.

Sepertinya kalau menyimpan hasil diskusi tidak... dulu ada saya lakukan

dan saya simpan di folder special case tapi sekarang tidak lagi. (R1)

Ada Pak, kalau ada kasus khusus tertentu saya simpan dalam 1 file

special case. (R3)

Rangkuman hasil pengisian form pertanyaan, disajikan dalam tabel sebagai berikut:

Tabel V-2 : Hasil form pertanyaan sebelum FGD

No. Pertanyaan Hasil pendapat

1. Apakah pelaksanaan kerja

hanya berdasarkan SOP

dapat menjadikan pegawai

ahli dalam tugasnya,

Tidak, karena:

1. SOP hanya merupakan acuan alur pekerjaan

maupun hubungannya dengan unit kerja lain

(Flow of Process) bukan panduan apa,


67/86

54


khususnya pegawai baru. bagaimana melakukan analisa

akseptasi/risiko (Logic of Underwriting).

2. Dibutuhkan pengetahuan atau pembelajaran

dari segi teknis maupun non teknis pada

bidang kerjanya sedangkan SOP hanya suatu

pedoman dalam melaksanakan suatu

pekerjaan secara personal maupun

organisasional.

3. Butuh proses untuk memiliki pengalaman,

yang membuat seseorang menjadi ahli

dibidang yang ditekuni ("Learning By

Doing")

4. Untuk menjadi ahli sangat membutuhkan

pengalaman yang didapat dari berbagai

sumber, misalnya: kasus-kasus claim,

seminar, diskusi, dll5. Underwriting adalah kegiatan analisa risiko

secara menyeluruh, sedangkan jenis risiko

ada banyak. Risiko tersebut masing-masing

memerlukan disiplin ilmu tertentu untuk

menguasainya. Oleh sebab itu dengan SOP

pegawai baru akan faham atas prosedur kerja,

tapi belum menjadi ahli dibidangnya.

2. Keahlian yang harus

dimiliki untuk bekerja di

Divisi Fakultatif

Agenda keluar

Analisis:

o Analisa Penawaran (offer)


68/86

55


o Analisa risiko

o Analisa umur kapal, berat kapal,

konstruksi kapal, interest (b

tesis_yuliazmi

Documents