tesis robert.doc - pdfmachine from broadgun software,...

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Penelitian Terdahulu

Dalam penelitian ini penulis memaparkan dua penelitian terdahulu yang

relevan dengan permasalahan yang akan diteliti tentang analisis pengaruh faktor-

faktor kepuasan kerja karyawan pada Hotel Inna di Parapat.

Adnyani (2003) dalam tesisnya yang berjudul �Analisis Pengaruh Kepuasan

Kerja terhadap Komitmen Karyawan Hotel Pacung Mountain Resort Bali�

memaparkan analisis pengaruh kepuasan kerja yang terdiri dari reward ( XI), kerja

yang menantang (X2), rekan sekerja yang mendukung (X3) dan kondisi kerja yang

mendukung (X4) terhadap komitmen karyawan Hotel Pacung Mountain Resort Bali.

Adapun responden dalam penelitian ini adalah sebanyak 115 orang yang merupakan

seluruh karyawan yang bekerja di Hotel Pacung Mountain Resort. Analisis data

dilakukan dengan menggunakan regresi linear berganda. Uji F dilakukan untuk

menganalisis pengaruh kepuasan kerja secara simultan terhadap komitmen karyawan.

Dari hasil uji F diperoleh variabel kepuasan kerja yang terdiri dari variabel

reward, kerja yang menantang, rekan sekerja yang mendukung dan kondisi kerja

yang mendukung secara simultan berpengaruh signifikan terhadap komitmen

karyawan hotel, dengan koefisien determinan (R2) sebesar 42,8%. Sedangkan uji t

dilakukan untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen karyawan

secara parsial. Variabel kepuasan kerja yang terdiri dari reward (X1), kerja yang

pdfMachine A pdf writer that produces quality PDF files with ease!

Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the

“Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now!

Universitas Sumatera Utara

http://www.pdfmachine.com?cl

menantang (X2), rekan sekerja yang mendukung (X3), dan kondisi kerja yang

mendukung (X4) berpengaruh signifikan terhadap komitmen karyawan Hotel Pacung

Mountain Resort Bali.

Soewandhono (2008) dalam tesisnya yang berjudul �Pengaruh Karakteristik

Pekerjaan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Raglan Operasional PT. Karana Line

Surabaya� memaparkan bahwa karakteristik pekerjaan merupakan faktor utama yang

berpengaruh dalam pembentukan kepuasan kerja karyawan. Penelitian ini bertujuan

untuk menelaah pengaruh faktor-faktor karakteristik pekerjaan yang terdiri dari

variasi ketrampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik

terhadap kepuasan kerja karyawan. Responden dalam penelitian ini adalah karyawan

bagian operasional PT. Karana Line Surabaya yang berjumlah 32 orang.

Simpulan yang didapat dari hasil penelitian ini menunjukkan bahwa faktor-

faktor karakteristik pekerjaan yang meliputi variasi ketrampilan, identitas tugas,

signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik secara bersama-sama terbukti

mempunyai pengaruh yang bermakna terhadap kepuasan kerja karyawan bagian

operasional PT. Karana Line Surabaya, dan faktor otonomi juga terbukti mempunyai

pengaruh yang dominan terhadap kepuasan kerja karyawan bagian operasional PT.

Karana Line Surabaya.

II.2. Teori tentang Kepuasan Kerja

Maslow dalam Dessler (2001) mengemukakan bahwa �manusia memiliki

lima kategori kebutuhan pokok, yaitu kebutuhan psikologis, rasa aman, sosial, ego,






dan perwujudan diri�. Kebutuhan-kebutuhan tersebut membentuk suatu hirarki atau

tangga, dan masing-masing kebutuhan itu hanya akan aktif apabila kebutuhan yang

lebih rendah telah dipenuhi.

Kuswadi (2004) menyatakan bahwa �kepuasan karyawan merupakan ukuran

sampai seberapa jauh perusahaan dapat memenuhi harapan karyawannya yang

berkaitan dengan berbagai aspek dalam pekerjaan dan jabatannya�.

Lebih lanjut dijelaskan bahwa karyawan yang tidak puas biasanya mempunyai

motivasi kerja yang rendah, sehingga dalam bekerja mereka biasanya kurang

bersemangat, malas, lambat, bahkan dapat banyak melakukan kesalahan dan lain-lain

hal yang bersifat negatif sehingga akan menimbulkan pemborosan biaya, waktu,

tenaga, dan sebagainya.

Sedangkan menurut Wexley dan Yulk dalam As�ad (2003) teori-teori tentang

kepuasan ada 3 (tiga) macam yang lazim dikenal, yaitu:

1. Teori Perbandingan Intrapersonal (Discrepancy Theory) Kepuasan atau ketidakpuasan yang dirasakan oleh individu merupakan dari perbandingan atau kesenjangan yang dilakukan oleh diri sendiri terhadap berbagai macam hal yang sudah diperolehnya dari pekerjaan dan yang menjadi harapannya.

2. Teori Keadilan (Equity Theory) Seseorang akan merasa puas atau tidak puas tergantung apakah ia merasakan

adanya keadilan atau tidak atas suatu situasi. Perasaan equity atau inequity atas suatu situasi diperoleh seseorang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor, maupun ditempat lain.

3. Teori Dua Faktor (Two factor Theory) Teori ini berasal dari Herzberg dalam As�ad (2003) yang intinya adalah

bahwa kepuasan dan ketidakpuasan kerja merupakan dua hal yang berbeda. Menurut teori ini, karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua






kategori, yang satu dinamakan Dissatisfier atau Hygiene factors, dan yang lain dinamakan Satisfier atau Motivators�.

Hygiene factors adalah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber kepuasan,

terdiri dari gaji, insentif, pengawasan, hubungan pribadi, kondisi kerja, dan status.

Keberadaan kondisi-kondisi ini tidak selalu menimbulkan kepuasan bagi karyawan,

tetapi ketidakberadaannya dapat menyebabkan ketidakpuasan bagi karyawan (Assad,

2003). Satisfier atau Motivators adalah faktor-faktor atau situasi yang dibuktikannya

sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari prestasi, pengakuan, wewenang,

tanggung jawab dan promosi. Dikatakan tidak adanya kondisi-kondisi ini bukan

bukan berarti membuktikan kondisi sangat tidak puas, tetapi kalau ada, akan

membentuk motivasi kuat yang menghasilkan prestasi kerja yang baik.

II.2.1. Pengertian Kepuasan Kerja

Dalam suatu perusahaan, pengelolaan sumber daya manusia mempunyai

peranan yang sangat penting dalam menentukan pencapaian hasil yang sesuai dengan

tujuan yang telah ditentukan. Dengan mengetahui kepuasan kerja karyawannya akan

merupakan umpan balik sangat berharga yang dapat menimbulkan respon kerja yang

diharapkan terhadap berbagai program yang ditetapkan oleh perusahaan.

Menurut Robbins (2002):

�Kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum seseorang individu terhadap pekerjaannya�. Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada kondisi kerja yang sering tidak ideal, dan hal serupa lainnya. Ini berarti penilaian seorang karyawan terhadap seberapa puas dan tidak puasnya dengan pekerjaannya�.






Sedangkan menurut Handoko (2000) kepuasan kerja adalah �keadaan

emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan, dengan mana para

karyawan memandang pekerjaan mereka�. Karyawan yang tidak memperoleh

kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis dan pada

gilirannya akan menjadi frustasi. Lebih lanjut dikatakan oleh Greenberg dan Baron

(1998) bahwa kepuasan kerja adalah �suatu sikap yang dipengaruhi oleh suatu

perasaan suka atau tidak suka terhadap sesuatu�.

Pengertian kepuasan kerja ini berkenaan dengan tingkah laku individu secara

umum terhadap senang atau tidak senang terhadap pekerjaan. Seseorang yang

memiliki kepuasan kerja yang tinggi maka seseorang memiliki tingkah laku yang

positif terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorang yang tidak puas akan memiliki

tingkah laku yang negatif.

Kepuasan kerja karyawan menurut Hariandja (2002) dapat dilihat dari

pekerjaan yang dilakukan, bahwa pekerjaan tidak hanya sekadar melakukan

pekerjaan, tetapi terkait juga dengan aspek lain, seperti interaksi dengan rekan

sekerja, atasan, mengikuti aturan-aturan dan lingkungan kerja tertentu yang sering

kali tidak memadai atau kurang disukai. Lebih lanjut dinyatakan oleh Hasibuan

(2005) bahwa kepuasan kerja adalah �sikap emosional yang menyenangkan dan

mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan

prestasi kerja�.






Dari beberapa pengertian tersebut di atas tentang kepuasan kerja maka dapat

dikatakan bahwa kepuasan kerja kerja karyawan adalah penilaian seorang karyawan

terhadap seberapa puas dan tidak puasnya dengan pekerjaannya.

II.2.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Terdapat banyak faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan,

diantaranya adalah pekerjaan yang secara mental menantang, imbalan yang pantas,

kondisi kerja, dan rekan kerja yang mendukung (Robbins, 2002).

II.2.2.1. Pekerjaan yang menantang


�Pekerjaan yang menantang adalah �pekerjaan-pekerjaan yang memberikan kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan dan menawarkan satu varietas tugas, kebebasan dan umpan balik tentang seberapa baiknya melakukan pekerjaan itu, yang secara mental menantang�.

Lebih lanjut dikatakan, bahwa para karyawan akan lebih memilih pekerjaan-

pekerjaan yang komplek dan menantang, yakni jenis-jenis pekerjaan yang dapat

meningkatkan kepuasan dan menyebabkan angka ketidakhadiran menjadi lebih

rendah. Herzberg dalam Hasibuan (2005) berpendapat bahwa �suatu pekerjaan yang

disenangi dan menantang dapat menimbulkan kegairahan seorang karyawan untuk

melakukan pekerjaannya tersebut dengan baik�.

Menurut Hackman dan Oldham yang dikutip dari Robbins (2002) inti dari

pekerjaan yang menantang adalah sebagai berikut:






1. Skill Variety. Semakin banyak keragaman ketrampilan dari tugas yang dilakukan oleh karyawan dalam pekerjaannya akan semakin menantang pekerjaan bagi mereka.

2. Task Identity. Dengan mengetahui identitas tugas yang dilakukan oleh karyawan akan memudahkan untuk menyelesaikannya secara utuh dan dapat dikenali.

3. Task Significance. Pemahaman terhadap arti tugas akan memberikan penghargaan terhadap karyawan yang melakukan pekerjaannya.

4. Autonomy. Karyawan dalam melakukan pekerjaannya mendapatkan kebebasan, ketidaktergantungan, dan keluasaan untuk mengatur jadwal pekerjaannya, membuat keputusan dan menentukan prosedur kerja yang digunakan.

5. Feedback. Pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan akan memberikan efektivitas yang baik terhadap kinerjanya.

Model karakteristik pekerjaan (job characteristics model) dari Hackman dan

oldham (2000) ini adalah suatu pendekatan terhadap pemerkayaan jabatan (job

enrichment) yang dispesifikasikan kedalam lima dimensi inti karakteristik pekerjaan.

Setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup aspek besar materi pekerjaan yang dapat

mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, semakin besarnya keragaman aktivitas

pekerjaan yang dilakukan, maka seseorang seseorang akan merasa pekerjaannya

semakin berarti. Apabila seseorang melakukan pekerjaan yang sama, sederhana, dan

berulang-ulang, maka akan menyebabkan rasa kejenuhan atau kebosanan. Dengan

memberi kebebasan pada karyawan dalam menangani tugas-tugasnya akan membuat

seorang karyawan mampu menunjukkan inisiatif dan upaya mereka sendiri dalam

menyelesaikan pekerjaan. Lebih khusus, Hackman dan Oldham menjumpai bahwa

diantara individu dengan kebutuhan berkembang yang kuat, pekerjaan yang mencapai

skor tinggi pada kelima dimensi tersebut membimbing ke kinerja dan kepuasan kerja

yang tinggi.






Dengan demikian desain pekerjaan yang berbasis ekonomi ini merupakan

fungsi dari dan faktor pribadi. Kelima karakteristik pekerjaan ini akan mempengaruhi

tiga keadaan psikologis yang penting bagi karyawan, yaitu mengalami makna kerja

(meaningfulness of work), memikul tangung jawab akan hasil kerja (responsibility),

dan pengetahuan akan hasil kerja (knowledge of outcomes). Akhirnya, ketiga kondisi

psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas kinerja,

kepuasan kerja, ketidakhadiran, dan perputaran karyawan.

Hasil pengamatan Hackman dan Oldham (Stoner, 1996) menunjukkan bahwa

�rasa keberartian, tanggung jawab, dan pemahaman hasil pekerjaan akan

mempengaruhi motivasi dan kepuasan kerja�. Orang-orang yang pekerjaannya

melibatkan adanya ketinggian tingkat dari variasi ketrampilan, identitas tugas, dan

signifikansi tugas akan menganggap pekerjaan mereka sangat berarti. Tingkat

otonomi yang tinggi akan membangkitkan rasa tanggung jawab yang lebih besar, dan

apabila disediakan umpan balik, karyawan akan mengembangkan suatu pemahaman

yang berguna mengenai peranan dan fungsi mereka secara khusus.

Dengan demikian makin besar kelima karakteristik tugas dalam suatu

pekerjaan, makin besar pula kemungkinan karyawan sangat termotivasi dan

merasakan kepuasan dalam melaksanakan pekerjaan. Karakteristik pekerjaan seorang

karyawan jelas terlihat dari desain pekerjaan. Desain pekerjaan menentukan

bagaimana pekerjaan dilakukan, oleh karena itu sangat mempengaruhi perasaan

karyawan terhadap sebuah pekerjaan, seberapa pengambilan keputusan yang dibuat

oleh karyawan terhadap pekerjaannya, dan seberapa banyak tugas yang harus






dirampungkan oleh karyawan. Mangkuprawira (2002) menyatakan bahwa

�karakteristik pekerjaan adalah identifikasi beragam dimensi pekerjaan yang secara

simultan memperbaiki efisiensi organisasi dan kepuasan kerja�. Menurut Luthans

(2006) terdapat lima faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: �pekerjaan itu

sendiri (work it-self), pembayaran (wages), rekan kerja (co-worker), kesempatan

promosi (promotion opportunities), dan kepenyeliaan (supervision)�.

Davis dan Newstrom (2001) menyatakan bahwa terdapat �beberapa aspek

yang menentukan kepuasan kerja karyawan, yaitu: pekerjaan itu sendiri, upah, gaji

dan bonus, kesempatan promosi, pengawasan, dan rekan kerja�. Dari salah satu

aspek-aspek yang penting, yaitu pekerjaan itu sendiri (work it-self)�.

Maka dapat dikatakan bahwa pekerjaan itu sendiri (work-itself) merupakan

pekerjaan yang menantang terhadap kepuasan kerja karyawan. Sebaliknya menurut

Dessler (2001) pekerjaan yang lebih menantang adalah bahwa �karyawan harus siap

menghadapi perubahan dan memang menginginkannya�. Karena tidak semua orang

menjauhi pekerjaan yang membosankan dan rutin. Nyatanya sebagian orang lebih

menyukai pekerjaan monoton dan memperoleh kepuasan dari minat non-pekerjaan.

Stoner (1996) menyatakan bahwa �pekerjaan dengan cakupan luas, mungkin

membutuhkan variasi ketrampilan yang lebih besar dan barangkali akan lebih banyak

mencakup intensitas tugas. Kedalaman pekerjaan berkaitan langsung dengan otonomi

dan dapat juga mencakup variasi keterampilan, identitas tugas, dan umpan balik�.

II.2.2.2. Keragaman ketrampilan






Menurut Robbins (2002) �karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-

pekerjaan yang memberikan mereka kesempatan menggunakan ketrampilan dan

kemampuan mereka�.

Hackman dan Oldham (2000) dalam bukunya �Job Diagnostic Survey�

menyatakan bahwa �tercapainya atau tidaknya kepuasan kerja karyawan akan sangat

dipengaruhi oleh banyaknya ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan

pekerjaan, dengan tingkat penyelesaian pekerjaan karyawan berdasarkan hasil kerja,

dan tugas yang mempunyai arti bagi karyawan dalam melakukan pekerjaan�.

Selanjutnya dikatakan bahwa �Pekerjaan dengan cakupan luas, mungkin

membutuhkan variasi ketrampilan yang lebih besar�.

Sedangkan menurut Handoko (2000) �kurangnya variasi pekerjaan bisa

menyebabkan kebosanan, dan selanjutnya kebosanan menimbulkan kelelahan, dan

kelelahan mengakibatkan kesalahan-kesalahan�. Maka dapat dikatakan bahwa

keragaman ketrampilan adalah inti dari pemerkayaan pekerjaan dengan maksud untuk

menghilangkan kejenuhan atas pekerjaan-pekerjaan yang rutin, sehingga kesalahan-

kesalahan dapat diminimalkan.

Di samping itu dikatakan oleh Siagian (2001) bahwa �variasi tugas

memberikan keleluasaan dalam menentukan sendiri pekerjaannya�. Dikatakan juga

bahwa �kurangnya variasi tugas mengakibatkan kebosanan dalam pekerjaan dan

mempunyai dampak negatif yang sering menampakkan diri dalam keletihan,

kesalahan dalam pelaksanaan tugas, dan kecelakaan�. Cara terbaik untuk mengatasi






berbagai hal negatif tersebut adalah dengan variasi dalam penyelesaian tugas

seseorang.

II.2.2.3. Identitas tugas

Menurut Robbins (2002) identitas tugas adalah berkaitan �dengan tingkat

penyelesaian pekerjaan karyawan berdasarkan hasil kerja�. Hackman dan Oldham

(2000) menyatakan bahwa identitas tugas berhubungan �dengan kemampuan untuk

mengenal pekerjaan dengan tingkat penyelesaian pekerjaan karyawan berdasarkan

hasil kerja�.

Handoko (2000) menyatakan bahwa �bila pekerjaan-pekerjaan tidak

mempunyai identitas, para karyawan tidak akan atau kurang merasa bertanggung

jawab, dan mungkin kurang bangga dengan hasil-hasilnya. Ini berarti kontribusi

mereka tidak nampak, sehingga kepuasan kerja bisa menurun�. Hal ini didukung

selanjutnya oleh Siagian (2001) yang menyatakan bahwa identitas tugas adalah

�adanya hasil pekerjaan yang dilaksanakan oleh pekerja itu sendiri, yang

kontribusinya membuahkan hasil kongkrit�. Para pekerja akan merasa bangga apabila

mereka dapat menunjukkan secara kongkrit hasil pekerjaannya. Jika hasil pekerjaan

itu terbenam dalam hasil kolektif, kepuasan kerja dapat menurun. Meskipun benar

bahwa dalam banyak kegiatan penyelesaian akhir merupakan hasil karya sekelompok

orang, alangkah baiknya apabila seorang pekerja dapat menunjukkan, paling sedikit

kepada diri sendiri, bahwa yang bersangkutan memberikan kontribusi kongkrit dalam

usaha bersama.






II.2.2.4. Arti tugas

Robbins (2002) menyatakan bahwa arti tugas adalah �berhubungan dengan

tingkat penyelesaian pekerjaan karyawan berdasarkan hasil kerja�. Hackman dan

Oldham (2000) menyatakan bahwa arti tugas adalah �tugas yang mempunyai arti bagi

karyawan dalam melakukan pekerjaan�. Luthans (2006) menyatakan bahwa

�signifikansi tugas menyangkut pentingnya tugas, baik secara internal maupun secara

eksternal�. Lebih lanjut Sigit (2003) menyatakan bahwa �Task Significance (arti

pentingnya tugas) adalah sejauhmanakah tugas itu mempunyai arti penting bagi

pekerjaan orang lain atau berdampak bagi kehidupan orang lain�.

Sebaliknya Siagian (2001) mempertegas kembali dengan menyatakan bahwa

arti tugas �berkaitan erat dengan pentingnya pekerjaan yang dilakukan oleh

seseorang�. Seorang pekerja akan merasa bangga, mempunyai komitmen

organisasional yang besar, memiliki motivasi yang tinggi serta kepuasan yang besar

jika mengetahui bahwa apa yang dilakukannya dianggap penting oleh orang lain.

Apalagi kalau orang lain bergantung kepadanya dalam penyelesaian tugas yang

bersangkutan.

II.2.2.5. Otonomi

Otonomi yang dimaksud adalah bahwa karyawan mempunyai kebebasan

terhadap tanggung jawab dan wewenang atas pekerjaan yang dilakukannya.

Menurut Robbins (2002) otonomi adalah �tingkatan di mana pekerjaan

memerlukan kebebasan yang substansial, independensi, dan keleluasaan terhadap






individu dalam menyusun jadwal pekerjaan untuk menentukan prosedur-prosedur

yang digunakan dalam melaksanakannya�.

Hackman dan Oldham (2000) menyatakan bahwa �tingkat kebebasan,

ketidaktergantungan, dan keluasaan juga diperlukan dalam menyelesaikan pekerjaan,

sehingga hal ini dapat menghasilkan tingkat kinerja karyawan sebagai respon

terhadap pekerjaannya�.

Sedangkan menurut Handoko (2000) bahwa otonomi �berarti mempunyai

tanggung jawab atas apa yang dilakukan. Pekerjaan-pekerjaan yang memberikan

kepada karyawan wewenang untuk mengambil keputusan-keputusan, berarti

menambah tanggung jawab, akan cenderung meningkatkan perasaan dipercaya dan

dihargai. Kurangnya otonomi akan menyebabkan karyawan menjadi apatis atau

menurunkan prestasi kerjanya�.

Lebih lanjut dikatakan oleh Siagian (2001) bahwa otonomi adalah

�pemupukan rasa tanggung jawab pekerjaan seseorang beserta hasilnya�. Artinya,

kepada para pekerja diberi kebebasan untuk mengendalikan sendiri pelaksanaan

tugasnya berdasarkan uraian dan spesifikasi pekerjaan yang dibebankan kepadanya.

Pengalaman banyak organisasi telah membuktikan bahwa apabila kepada para

pekerja diberikan kebebasan memutuskan sendiri cara penyelesaian pekerjaannya,

rasa tanggung jawab dan tingkat kepuasannya menjadi lebih besar pula. Sebaliknya

dengan pengendalian yang terus-menerus oleh orang lain, misalnya oleh atasan,

apalagi jika dibarengi dengan pengawasan ketat, dapat berakibat pada sikap apatis

dan prestasi kerja yang rendah.






II.2.2.6. Umpan balik

Menurut Robbins (2002) umpan balik adalah �mengenai betapa baik mereka

bekerja. Bahwa dengan adanya kesesuaian pekerjaan dengan ketrampilan dan

kemampuan karyawan diharapkan mampu mendorong karyawan untuk menghasilkan

kinerja yang baik�. Hackman dan Oldham (2000) menyatakan bahwa �umpan balik

adalah unsur yang rumit yang menciptakan hasil kerja berdasarkan pengetahuan yang

didapat�. Nilai daripada umpan balik adalah yang dapat menawarkan informasi yang

diketahui, dapat digunakan dalam melakukan pekerjaan yang diinginkan. Sebaliknya

Handoko (2000) mempertegas lagi dengan menyatakan bahwa �bila pekerjaan-

pekerjaan memberikan umpan balik tentang seberapa baik pelaksanaan pekerjaan,

maka karyawan akan mempunyai pedoman atau motovasi untuk melaksanakan

dengan lebih baik�.

Siagian (2001) secara lebih spesifik menyatakan bahwa umpan balik adalah

�cara seseorang menyelesaikan pekerjaannya dan mempunyai arti yang sangat

penting bagi pekerja yang bersangkutan�. Apabila seseorang tidak memperoleh

umpan balik tentang berbagai aspek penyelesaian tugasnya, baginya tidak terdapat

petunjuk atau motivasi kuat untuk berprestasi lebih tinggi. Agar mempunyai makna

operasional, umpan balik dimaksud, tentunya didasarkan pada perbandingan yang

obyektif antara kriteria dan standar mutu pekerjaan dengan hasil nyata yang dicapai

oleh seseorang. Ada kalanya perbandingan itu baik pula dilakukan antara beberapa

orang yang melakukan pekerjaan sejenis, karena dengan demikian dapat tumbuh






persaingan sehat di atara mereka, dalam arti berlomba menunjukkan prestasi kerja

yang setinggi mungkin.

II.2.3. Imbalan

Tujuan pengelolaan sistem imbalan yang pantas di dalam suatu organisasi

adalah untuk dapat mempertahankan sumberdaya manusia yang berkualitas.

Para ahli umumnya membagi imbalan menjadi dua kelompok, yaitu imbalan

intrinsik dan imbalan ekstrinsik. Imbalan intrinsik adalah imbalan yang bersumber

dari diri para karyawan sendiri, seperti penyelesaian tugas, prestasi, otonomi, dan

perkembangan pribadi. Sedangkan imbalan ekstrinsik adalah imbalan yang berasal

dari luar karyawan, seperti gaji dan tunjangan, interpersonal (status dan pengakuan),

serta promosi (Davis, 2002).

Mathis dan Jackson (2002) menyatakan bahwa:

�Kebanyakan orang yang bekerja di organisasi melaksanakan pekerjaannya untuk mendapatkan imbalan atas usaha mereka. Imbalan dapat berbentuk intrinsik (internal) atau ekstrinsik (eksternal). Imbalan intrinsik antara lain termasuk pujian yang didapatkan untuk menyelesaikan suatu proyek atau berhasil memenuhi beberapa tujuan kinerja. Imbalan ekstrinsik bersifat terukur, memiliki bentuk imbalan moneter maupun non-moneter�.

Menurut Robbins (2002) sistem imbalan �perlu diperbaiki untuk mendorong

upaya kooperatif bukannya kompetitif�. Karyawan menginginkan sistem penggajian

dan kebijakan promosi yang mereka anggap sejalan dengan harapan mereka. Bila

pembayaran itu kelihatan adil berdasarkan pada permintaan mereka, tingkat

ketrampilan individual, dan standar pembayaran masyarakat, kepuasan mungkin






dihasilkan. Sama halnya, karyawan mencari kebijakan dan praktik promosi yang adil.

Promosi memberikan peluang bagi pertumbuhan pribadi, lebih banyak tanggung

jawab, dan meningkatnya status sosial. Oleh karena itu para individu yang memahami

bahwa keputusan promosi itu diambil dengan cara yang adil dan jujur, mungkin

mengalami kepuasan dalam pekerjaan mereka.

Imbalan yang pantas, dan atau imbalan yang layak adalah merupakan

keinginan karyawan akan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka

pandangan sebagai adil, tidak kembar arti, dan segaris dengan pengharapan mereka.

Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat

ketrampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan

dihasilkan kepuasan. Tentu saja tidak semua orang mengejar uang, banyak orang

bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja di lokasi yang lebih

diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan

yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci

yang menautkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan,

lebih penting adalah pandangan keadilan. Serupa pula, karyawan berusaha

mendapatkan praktik promosi yang adil, karena promosi memberikan kesempatan

untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak, dan status sosial

yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang berpandangan bahwa

keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil kemungkinan besar akan mengalami

kepuasan dari pekerjaan mereka.






Dessler (2001) mengkaitkan imbalan yang diperoleh dengan menyatakan

bahwa apabila seseorang merasa bahwa menerima gaji yang lebih rendah dari yang

seharusnya diterima, maka mungkin akan mengurangi upayanya dalam pekerjaan,

barangkali dengan mengurangi upayanya dalam pekerjaan, mengurangi waktu kerja

atau bekerja lebih lamban. Apabila merasa mendapat gaji yang lebih tinggi dari

seharusnya, maka mungkin akan meningkatkan kontribusinya dalam pekerjaan.

Selanjutnya dinyatakan bahwa �orang-orang biasanya termotivasi atau terdorong

untuk berperilaku dalam suatu cara tertentu yang mereka rasa mengarah pada

imbalan�.

Oleh sebab itu memotivasi seseorang memerlukan dua hal: pertama, berusaha

mengetahui hal-hal yang diinginkan seseorang dan menggunakan hal itu sebagai

alternatif imbalan dan kedua, berusaha agar merasakan bahwa upaya yang akan

dilakukannya akan mungkin mengarah pada perolehan imbalan itu�.

Berkenaan dengan sistem upah tersebut menurut Luthans (1998) bahwa

�karyawan biasanya melihat upah sebagai pencerminan dari bagaimana manajemen

menghargai sumbangan mereka dalam organisasi, sedangkan mengenai promosi lebih

berpengaruh terhadap kepuasan kerja di kalangan eksekutif dari pada tingkat yang

lebih rendah�.

Dari uraian di atas maka dapat dikatakan bahwa imbalan merupakan

pemberian yang diterima karyawan sebagai balas jasa atas prestasinya kepada

perusahaan dalam melaksanakan pekerjaan. Dalam penelitian ini penulis hanya






membahas imbalan intrinsik yang bersumber dari diri para karyawan sendiri, seperti

penyelesaian tugas, prestasi, otonomi, dan perkembangan pribadi.

II.2.4. Kondisi Kerja

Kondisi kerja dalam suatu perusahaan sangat penting untuk diperhatikan.

Pencapaian visi dan misi perusahaan tidak dapat dilaksanakan secara efektif bilamana

tidak didukung dengan kondisi kerja yang menyenangkan.

Bekerja dalam ruangan atau tempat kerja yang tidak menyenangkan akan

menurunkan semangat untuk bekerja. Oleh karena itu perusahaan harus membuat

kondisi kerja yang nyaman dan menyenangkan sehingga kebutuhan-kebutuhan fisik

terpenuhi dan menimbulkan kepuasan kerja. Kondisi kerja adalah �keadaan

lingkungan atau tempat seseorang karyawan dalam bekerja yang dapat mempengaruhi

dalam semangat kerja, yang meliputi kondisi fisik dan kondisi non fisik� (Nitisemito,

2000).

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi kerja dalam suatu

organisasi atau perusahaan adalah �lingkungan yang bersih, penerangan yang cukup,

pertukaran udara yang baik, jaminan terhadap keamanan, tingkat kebisingan,

hubungan kerja yang harmonis� (Nitisemito, 2000). Kondisi kerja yang baik akan

mendorong karyawan senang bekerja dan meningkatkan tanggung jawab untuk

melakukan pekerjaan yang lebih baik menuju ke arah peningkatan produktivitas.


�Kondisi kerja yang mendukung dikatakan bahwa �para karyawan prihatin dengan lingkungan kerja mereka yang menyangkut kenyamanan pribadi






maupun kemudahan untuk dapat bekerja dengan baik. Studi-studi menunjukkan bahwa karyawan lebih menyukai lingkungan fisik yang tidak berbahaya atau yang nyaman. Selain itu kebanyakan karyawan lebih suka bekerja tidak jauh dari rumah, dalam fasilitas yang bersih dan relatif modern, dan dengan alat dan perlengkapan yang memadai�.

Kondisi kerja ini adalah berdasarkan lingkungan fisik dan non-fisik, yang

merupakan faktor penting dalam memberikan kepuasan kerja karyawan. Kondisi

lingkungan fisik: panas, dingin, berdebu, bising, dan lain-lain. Termasuk di sini

adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran, kantin, dan tempat parkir. Sedangkan

lingkungan non-fisik diantaranya adalah lingkungan kerja yang aman dan nyaman.

Kondisi kerja yang mendukung diartikan sebagai kepedulian karyawan akan

tempat bekerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan

mengerjakan tugas dengan baik, mereka cenderung lebih menyukai lingkungan yang

aman dan nyaman. Temperatur, cahaya, dan faktor-faktor lingkungan lainnya,

seharusnya tidak terlalu ekstrem (terlalu banyak atau terlalu sedikit) seperti misalnya

terlalu panas, terlalu remang-remang. Secara umum kondisi lingkungan biasanya

tidak terlalu berpengaruh terhadap kepuasan kerja selama tidak benar-benar buruk.

Maka dapat dikatakan bahwa kondisi kerja adalah merupakan keadaan

berdasarkan tempat bekerja yang menyangkut kenyamanan pribadi maupun

kemudahan untuk dapat melakukan pekerjaan dengan baik. Kondisi kerja ini adalah

berdasarkan lingkungan fisik dan non-fisik.






II.2.5. Rekan Kerja

Ada tenaga kerja yang dalam menjalankan pekerjaannya memperoleh

masukan dari tenaga kerja lain. Hubungan antara pekerja adalah hubungan

ketergantungan sepihak yang berbentuk fungsional. Kepuasan kerja yang ada timbul

karena mereka dalam jumlah tertentu berada dalam satu ruangan kerja sehingga dapat

berkomunikasi.

Dalam kelompok kerja di mana para pekerjanya harus bekerja sebagai satu

tim, kepuasan kerja mereka dapat timbul karena kebutuhan-kebutuhan tingkat tinggi

mereka seperti harga diri, aktualisasi diri dapat dipenuhi dan mempunyai dampak

pada motovasi kerja mereka. Hubungan dengan yang konsisten berkaitan dengan

kepuasan kerja adalah tenggang rasa. Hubungan fungsional mencerminkan sejauh

mana atasan membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang

penting bagi tenaga kerja. Hubungan keseluruhan didasarkan pada keterkaitan antara

pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang serupa, misalnya

keduanya mempunyai pandangan hidup yang sama. Tingkat kepuasan kerja yang

paling besar dengan atasan adalah jika kedua jenis hubungan adalah positif. Atasan

yang memiliki ciri pemimpin yang transformasional, maka tenaga kerja akan

meningkat motivasinya dan sekaligus merasa puas dengan pekerjaannya.

Menurut Robbins (2002) �dari kerja orang mendapatkan lebih dari sekadar

uang atau prestasi-prestasi yang berwujud. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga

mengisi kebutuhan akan interaksi sosial�. Oleh karena itu tidak heran, memiliki rekan

kerja yang suportif dan bersahabat dapat meningkatkan kepuasan kerja. Perilaku dari






pimpinan juga merupakan penentu utama terhadap kepuasan kerja. Studi-studi

umumnya menemukan bahwa kepuasan karyawan ditingkatkan bila penyelia

langsung memahami dan secara bersahabat, memberikan pujian atas kinerja yang

baik, mendengarkan pendapat karyawan dan menunjukkan minat pribadi terhadap

mereka.

Selanjutnya dikatakan bahwa �kebanyakan orang lebih senang berkomunikasi

dengan orang yang tingkat statusnya sama dengan mereka atau yang lebih tinggi

daripada dengan orang yang di bawah mereka�. Akibatnya, seharusnya diharapkan

kepuasan akan lebih besar diantara karyawan yang pekerjaannya meminimalkan

interaksi dengan individu-individu yang statusnya lebih rendah dari mereka.

Bahwa kepuasan kerja karyawan akan dapat tercapai bilamana pimpinan

langsung dapat memahami, bersahabat dan memberikan pujian atas kinerja karyawan

yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan minat pribadi

terhadap mereka. Rekan sekerja yang mendukung mengandung pengertian bahwa

orang-orang mendapatkan lebih dari pada sekedar uang atau prestasi yang berwujud

dari dalam kerja, tetapi kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial, sehingga

sangat penting bagi mereka untuk memiliki rekan kerja yang mendukung dan dapat

bekerjasama dengan baik. Dalam hal ini Luthans (2006) menambahkan bahwa �selain

pengaruh teman sekerja, juga pengaruh atasan pada kepuasan kerja, seperti perhatian

atasan akan tingkat kesejahteraan pegawai/karyawan, bimbingan dan bantuan dalam

melaksanakan pekerjaan, komunikatif, serta mau melibatkan diri dalam pekerjaan

akan menimbulkan kepuasan kerja�.






Dari beberapa pengertian di atas, maka dapat dikatakan bahwa rekan kerja

yang mendukung mengandung pengertian tentang terjalinnya hubungan kerja

berdasarkan prestasi yang berwujud, dan untuk mengisi kebutuhan akan interaksi

sosial.

II.2.6. Pengukuran Kepuasan Kerja

Pengukuran kepuasan kerja sangat bervariasi, baik dalam segi analisis

statistiknya maupun pengumpulan datanya. Informasi yang didapat dari kepuasan

kerja bisa melalui tanya jawab secara perorangan, dengan angket maupun dengan

pertemuan suatu kelompok kerja. Kalau menggunakan tanya jawab sebagai alatnya

maka karyawan diminta untuk merumuskan tentang perasaannya terhadap aspek-

aspek pekerjaan. Cara lain dengan mengamati sikap dan tingkah laku orang tersebut

(As�ad, 2004).

Menurut Robbins (2002), terdapat dua pendekatan dalam mengukur kepuasan

kerja, yaitu:�

1. Single Global Rating Dengan mengajukan pertanyaan kepada responden, seperti: �Berdasarkan semua yang ada, sejauhmana anda puas terhadap kerja anda?� Para responden itu kemudian menjawab dengan melingkari angka 1sampai dengan 5 yang mewakili �perasaan puas� sampai �tidak puas�.

2. Summation Score Mengidentifikasikan elemen-elemen dalam pekerjaan dan bertanya kepada karyawan tentang apa yang mereka rasakan dari setiap elemen tersebut. Elemen-elemen tersebut antara lain: pekerjaan mereka, supervisi, bayaran mereka, kesempatan untuk promosi, dan hubungan dengan rekan kerja. Semua






elemen ini akan diurut dalam skala standar dan ditambahkan untuk menghasilkan nilai kepuasan kerja secara keseluruhan�.

Dalam penelitian ini adalah menggunakan Summation Score, karena yang

ditanyakan menyangkut pekerjaan, supervisi, imbalan yang diterima, dan hubungan

dengan rekan kerja serta beberapa faktor lainnya yang berhubungan dengan kepuasan

kerja karyawan.

Pentingnya dilakukan pengukuran terhadap kepuasan kerja bagi karyawan

mempunyai tujuan berikut:�

1. Mengidentifikasi kepuasan karyawan secara keseluruhan, termasuk kaitannya dengan tingkat urutan prioritasnya (urutan faktor atau atribut tolak ukur kepuasan yang dianggap penting bagi karyawan).

2. Mengetahui pandangan setiap karyawan terhadap organisasi atau perusahaan. Sampai seberapa dekat pandangan tersebut sesuai dengan harapan mereka dan bagaimana perbandingannya dengan karyawan lain.

3. Mengetahui atribut-atribut mana yang termasuk dalam kategori kritis (critical perfoment attributes) yang berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan karyawan.

4. Apabila memungkinkan, perusahaan atau instansi dapat membandingkannya dengan indeks milik perusahaan atau instansi saingan atau yang lainnya (Kuswadi, 2004)�.






tesis robert.doc - pdfmachine from broadgun software,...

Documents