ANALISIS AKUNTANSI MANAJEMEN LEBIH LANJUTAnalisis akuntansi manajemen pada Exhibit 4 mengungkapkan bahwa untuk pemanfaatan kapasitas yang sama, Ajax Airlines mampu menetapkan harga lebih tinggi per seat-nya sementara membayar lebih untuk kompensasi dan perlengkapan (kompensasi per seat dari $0,042 hingga $0,045, sementara biaya pengoperasian armada per seat mile dari 5,6 sen hingga 6,0 sen). Hal ini menunjukkan bahwa dengan meningkatkan kualitas pelayanan dan kualitas perlengkapan yang digunakan, Ajax mampu untuk mengenakan tarif yang lebih tinggi. Walaupun kesimpulan ini mungkin berhubungan dengan apa yang terjadi, namun belum pasti bahwa itu strategi yang sebenarnya dikerjar oleh Ajax. (Faktanya malah mungkin bukan itu yang terjadi.) Selain itu, bagaimana bisa kesimpulan yang bertentangan tentang pemanfaatan aset dari dua analisis yang berbeda dijelaskan? Dan juga, haruskah pendapatan tambahan dari seat yang tidak terpakai dialirkan ke bottom-line (sebagaimana kelihatannya yang akan disarankan oleh kedua analisis)?

Dalam usaha untuk memahami permasalahan ini, wawasan yang begitu berbeda mampu dikumpulkan sedikit demi sedikit dari analisis rantai nilai, sebagaimana yang ditunjukkan Exhibit 5. Sudah jelas Ajax Airlines berinvestasi besar dalam ticketing dan reservasi (T&R), kemungkinan untuk meningkatkan sistem komputerisasi reservasinya. Dan meskipun ada kenaikan 14 persen pada seat (dari 57000 pada 1987 menjadi 65000 pada 1988, seperti yang ditunjukkan Exhibit 4)- biaya T&R per seat mile bertahan konstan pada $0,005, walaupun biaya T&R bukanlah sebuah biaya tetap. Barangkali Ajax Airlines bersedia meningkatkan biaya T&R dan aset sebagai strategi investasi dalam pelayanan yang lebih baik.

Sebuah analisis rantai nilai juga menunjukkan bahwa pengoperasian pesawat terbang bukanlah murni biaya tetap, seperti yang dikatakan akuntansi manajemen tradisional. Sementara jumlah seat mile meningkat 14 persen, beban operasi meningkat 28 persen (dari $3900 menjadi $4980), jadi jumlah ini sudah pasti bukanlah fixed cost atau biaya tetap. Sudah jelas, karena itulah pemicu biaya selain pemanfaatan kapasitas sedang bekerja di sini, dan manajemen terbukti tidak mengendalikan mereka.

Penurunan terhadap aset dianggap mencerminkan satu tahun lebih penyusutan pada armada tua daripada perubahan strategis dalam konfigurasi armada. Dan hal ini menjadi menarik karena biaya per seat mile telah meningkat 13 persen (dari $0,068 menjadi $0,077- lihat Exhibit 5). Ini merupakan unsur dalam rantai nilai yang tampaknya tidak ditafsirkan dengan mudah menjadi nilai kepada pelanggan- bagian, yaitu, yang hanya meliputi jalur berpergian dari poin A ke poin B. Tampaknya Ajax Airlines telah menaikkan sebagian besar harga per seat mile untuk mengkompensasi peningkatan beban usaha armada yang belum memiliki justifikasi yang jelas.

Beban pelayanan pelanggan per seat telah menurun dari $0,043 menjadi $0,040. Sebagai biaya tetap langsung, beban ini seharusnya menurun hingga $0,038 ($0,043 1,14 dimana 1,14 menyesuaikan peningkatan 14 persen), sehingga Ajax Airlines menghabiskan sedikit lebih pada aktivitas ini, disesuaikan dengan volume.

Secara strategis, Ajax Airlines tampaknya mengharapkan peningkatan kecil agregat (namun tidak per unit) pengeluaran pelayanan pelanggan dan sistem T&R yang lebih baik akan membenarkan harga yang lebih tinggi pada armada yang lama. Namun peningkatan biaya operasi pesawat mengimbangi sebagian dari dampak profit dari kenaikan pendapatan per seat dari $0,126 pada 1987 menjadi $0,135 pada 1988. Hasil ini hampir tidak tampak sesuai dengan 'cerita sukses' yang diceritakan oleh analisis akuntansi manajemen tradisional. Analisis rantai nilai, bagaimanapun mampu menghasilkan wawasan yang berbeda. Hubungan analisis keuangan tradisional dengan posisi strategis ialah elemen penting dalam analisis keuangan efektif.

ANALSIS KOMPARATIFIni harus dicatat bahwa kemampuan untuk menyajikan analisis rantai nilai yang membandingkan seluruh perusahaan yang bersaing dalam meningkatkan nilai dari teknik. Exhibit 6 menunjukkan contoh sederhana dari perfektif perbandingan rantai nilai. Exhibit menunjukkan grafik yang disiapkan dari informasi publik untuk dua perusahaan penerbangan yang sangat berbeda: United Airlines dan People Express.

Terstruktur dengan cara ini, perbedaan pada strategi antara kedua perusahaan menjadi jelas. Konsep 'tanpa embel-embel' dari People Express mudah terlihat. Secara spesifik, keputusan strategis pada lima area yang tercantum dalam kolom 'elemen rantai nilai' pada Exhibit 7 akun untuk perbedaan sebesar $13500 pada biaya per 10.000 seat antara kedua perusahaan.

STRATEGI UNTUK KEUNGGULAN KONPETITIF Analisis biaya tradisional berfokus pada gagasan dari nilai tambah (harga jual dikurangi biaya bahan baku yang dibeli) mendapat kesan keliru bahwa ini merupakan satu-satunya daerah dimana perusahaan bisa mempengaruhi biaya. Artikel ini berpendapat bahwa analisis rantai nilai menyediakan cara yang lebih bermakna untuk keunggulan kompetitif.

Nilai tambah bisa saja cukup menyesatkan setidaknya untuk tiga alasan :

1. Nilai tambah sewenang-wenang membedakan bahan baku dan segala input yang dibeli lainnya.

2. Nilai tambah tidak menekankan potensi untuk mengeksploitasi hubungan dengan tujuan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan diferensiasi produk.

3. Keunggulan kompetitif tidak dapat dieksplorasi secara penuh tanpa mempertimbangkan interaksi antara bahan baku yang dibeli dan elemen biaya lainnya (seperti membeli bahan baku kualias dan harga lebih tinggi bisa mengurangi biaya-biaya, sehingga akan menurunkan total biaya).