1

Fenomena globalisasi telah menciptakan keberagaman di beberapa

sektor organisasi yang berbeda meliputi sektor pendidikan, kesehatan,

pemerintah, media termasuk di tempat kerja (Prasad, Pringle & Konrad, 2006).

Kemunculan topik terkait keberagaman dalam organisasi berawal di Amerika

pada tahun 1980, saat pengelolaan terhadap keberagaman di tempat kerja

menjadi salah satu tantangan yang harus dihadapi oleh organisasi (Ahonen &

Tienari, 2009).

Selama beberapa dekade yang lalu, para akademisi, praktisi dan peneliti

telah mengakui bahwa keberagaman merupakan fenomena yang memiliki

pengaruh yang luas di tempat kerja dan di lingkungan masyarakat pada

umumnya (Koonce, 2001; Stark, 2001; Williams & O'Reilly, 1997). Dampak dari

munculnya keberagaman tersebut menjadi isu penting bagi organisasi di banyak

negara yang di satu sisi dapat memberikan keuntungan bagi organisasi, namun

di sisi lain juga dapat menciptakan konflik antar karyawan yang berbeda latar

belakang sosial-budaya. Berbagai kebijakan organisasi seperti equal opportunity

employment (EEO) dan affirmative action (AA) muncul sebagai respon organisasi

dalam mengatasi dampak dari keberagaman di tempat kerja (Tsui & Gutek,

1999).

Keberagaman yang dimaksud merupakan perbedaan individu yang

membuat setiap orang memiliki keunikan dan berbeda dari dan sama satu sama

lain (Kreitner & Kinicki, 2010; De Beer 2011). Keberagaman terbagi menjadi dua

jenis yakni pertama, keberagaman biodemografik, merepresentasikan

karakteristik yang nampak dari diri individu meliputi usia, jenis kelamin, ras atau

etnis. kedua, keberagaman task related merepresentasikan atribut yang melekat

pada diri individu meliputi latar belakang pendidikan, pengalaman kerja,

2

kompetensi atau keahlian fungsional, dan masa kerja (Miliken & Martins, 1996;

Harrison, Price, Horwitz & Bell, 1998; Horwitz & Horwitz, 2007).

Keberagaman yang secara sengaja diciptakan dalam organisasi

bertujuan untuk memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi terutama

dalam menghadapi era persaingan global (Patrick & Kumar, 2012; Sayers,

2012). Seperti yang dijelaskan Popescu dan Rusco (2012) bahwa dengan

adanya pengelolaan yang aktif dari perusahaan terhadap isu keberagaman yang

ada, maka dapat menciptakan perusahaan yang lebih efektif dan efisien.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh McLeod, Lobel dan Cox (1996)

menunjukkan pengelolaan yang baik terhadap keberagaman sumber daya

manusia dapat menciptakan perilaku yang lebih kooperatif, meningkatkan

kualitas solusi dalam penyelesaian tugas, dan meningkatkan efektivitas, efisiensi,

serta profitabilitas perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan adanya upaya

pengelolaan yang memadai dalam mendukung keberagaman di tempat kerja

sehingga membantu perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Seiring dengan perkembangan zaman, konsep dan implementasi

pengelolaan keberagaman dalam organisasi terus berkembang hingga saat ini

(Ahonen & Tienari, 2009). Shen, Chanda, D‟Netto, dan Monga (2009)

menyatakan perkembangan konsep dan implementasi pengelolaan

keberagaman di tiap-tiap negara maupun di tiap-tiap organisasi akan berbeda,

hal ini dikarenakan isu keberagaman antara satu negara dengan negara yang

lain maupun strategi bisnis yang dijalankan oleh masing-masing organisasi

berbeda-beda. Prasad, dkk (2006) juga menjelaskan bahwa praktik pengelolaan

keberagaman di organisasi memiliki kebijakan dan program yang spesifik serta

strategi yang dijalankan bersifat customized sesuai dengan tujuan masing-

masing organisasi.

3

Pengelolaan keberagaman merupakan upaya organisasi menciptakan

lingkungan dimana memungkinkan para karyawan menampilkan potensi mereka

secara maksimal dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Thomas, 1999).

Pengelolaan keberagaman juga didefinisikan sebagai upaya menciptakan

perubahan organisasi yang memungkinkan semua anggota dari berbagai latar

belakang sosio-kultural dapat berkontribusi dan menampilkan potensi mereka

secara maksimal (Cox, 1994; Kreitner & Kinicki, 2010).

Shen dan kawan-kawan (2009) menyatakan prinsip pengelolaan

keberagaman tidak hanya mengakui tetapi juga menghargai dan memanfaatkan

keberagaman yang ada sehingga potensi masing-masing individu. Barak (2005)

membagi jenis pengelolaan keberagaman menjadi dua, yakni intranational

diversity management (mengelola keberagaman tenaga kerja yang berasal dari

warga negara atau imigran dalam konteks organisasi nasional) yang dikenal

sebagai perusahaan multikultur dan cross-national diversity management

(mengelola keberagaman tenaga kerja yang berasal dari warga negara atau

imigran dari negara yang berbeda) yang dikenal sebagai perusahaan

multinasional.

Menurut Choi dan Rainey (2013) kesuksesan pengelolaan keberagaman

dalam organisasi terjadi ketika organisasi berhasil mencapai tujuan dari praktek

pengelolaan keberagaman yang dijalankan sehingga dapat dikatakan efektif.

Sayers (2012) mendefinisikan pengelolaan keberagaman dapat dikatakan efektif

ketika mampu mendorong produktivitas, menciptakan interaksi saling

menguntungkan di antara karyawan dalam sebuah organisasi, dan menghargai

karyawan dengan perbedaan latar belakang, kebutuhan, serta keterampilan agar

menghasilkan manfaat yang optimal bagi karyawan, bagi organisasi tempat

mereka bekerja, masyarakat, dan pelanggan yang mereka layani.

4

Beberapa penelitian empiris telah menunjukkan bahwa upaya

pengelolaan keberagaman yang efektif menunjukkan hasil positif pada

peningkatan kepuasan kerja karyawan dan komitmen organisasi, serta

peningkatan kinerja organisasi, dan mempengaruhi turnover (Choi, 2009; Pitts,

2009). Hal tersebut sejalan dengan hasil penelitian Patrick dan Kumar (2012)

pada sebuah institusi di India yang menyatakan kesuksesan perusahaan dalam

menerapkan praktik pengelolaan keberagaman dapat meningkatkan komitmen,

kinerja individu, dan kepuasan kerja karyawan serta kinerja organisasi.

Implementasi pengelolaan keberagaman di organisasi menjadi salah satu

bagian dari praktik human resource. Kossek dan Lobel (dalam Barak, 2005)

menjelaskan empat pendekatan human resources dalam pengelolaan

keberagaman, antara lain: (1) diversity enlargement, pendekatan ini berfokus

pada peningkatan representasi dari individu yang berbeda etnis dan latar

belakang budaya dalam organisasi. Tujuannya adalah untuk mengubah budaya

organisasi dengan mengubah komposisi demografis tenaga kerja; (2) diversity

sensitivity, pendekatan ini mengakui kesulitan dalam mengembangkan potensi

dengan menyatukan individu dari beragam latar belakang dan budaya di tempat

kerja. Tujuannya adalah melatih kepekaan karyawan terhadap stereotip dan

diskriminasi serta mendorong kolaborasi komunikasi yang baik; (3) cultural audit,

pendekatan ini bertujuan untuk mengidentifikasi kendala yang membatasi

kemajuan karyawan dari berbagai latar belakang dan blok kolaborasi antara

kelompok dalam organisasi; (4) strategic business sense sebagai kerangka kerja

yang komprehensif untuk manajemen keberagaman sumber daya manusia.

Pendekatan ini berfokus pada pengelolaan keberagaman sebagai sarana untuk

mencapai tujuan organisasi. Para manajer harus mengidentifikasi hubungan

antara tujuan pengelolaan keberagaman, harapan individu dan hasil organisasi.

5

Sejak akhir tahun 1990 hingga saat ini, pengelolaan keberagaman lebih

berfokus pada pendekatan strategic business sense yang juga dikenal dengan

pendekatan learning-effectiveness. Pendekatan ini mendorong setiap individu

untuk menghasilkan pemikiran baru pada strategi pasar, produk, strategi

implementasi program dan budaya dalam menghadapi perubahan dan kompetisi

ekonomi global melalui adanya proses learning. Pentingnya pengelolaan

keberagaman yang efektif menjadikan perusahaan mampu bertahan, tumbuh,

dan berkembang. Hal tersebut juga menjadi tantangan besar bagi perusahaan

nasional maupun multinasional di Indonesia yang akan segera menghadapi

ASEAN Economic Community tahun 2015, dimana Indonesia dikenal sebagai

negara yang lekat dengan keberagaman sosial-budaya. Oleh karena itu, peneliti

tertarik mengkaji efektivitas pengelolaan keberagaman pada perusahaan yang

ada di Indonesia.

Salah satu perusahaan di Indonesia yang menyadari pentingnya

pengelolaan keberagaman di tempat kerja dalam menghadapi kompetisi global

yakni PT. XYZ distrik X, sebuah perusahaan berskala nasional yang bergerak di

bidang kontraktor pertambangan, berdiri sejak tahun 1993. PT. XYZ

mencanangkan visi menjadi kontraktor pertambangan terkemuka di dunia. PT.

XYZ distrik X menerapkan jenis pengelolaan keberagaman yakni intranational

diversity management yang mana manajemen mengelola keberagaman sumber

daya manusia asli Indonesia.

Berangkat dari penelitian awal melalui studi dokumen di kantor pusat

Jakarta pada tanggal 17 Juni 2014, peneliti menemukan bahwa presiden direktur

PT. XYZ dalam president letters menyatakan perusahaan mampu beradaptasi

dan melakukan antisipasi yang tepat atas perubahan situasi yang ada serta

6

akan terus berkembang mencapai yang terbaik, salah satunya dengan

menumbuhkan kreativitas melalui keberagaman yang dipelihara.

“Dengan semangat “make it happen” yang sudah dimiliki oleh seluruh komponen organisasi, kreativitas yang tumbuh dari diversity yang dipelihara, kepemimpinan yang kuat, built in PDCA cycle, serta kerjasama yang erat dengan seluruh stakeholders, kita percaya bahwa perusahaan bisa mampu beradaptasi dan melakukan antisipasi yang tepat atas perubahan situasi yang ada, dan akan terus berkembang mencapai yang terbaik” (Viewpoint, 2014). Peneliti kemudian melakukan wawancara dengan organizational

development department head PT. XYZ menunjukkan bahwa sasaran dari

penerapan pengelolaan keberagaman yakni seluruh karyawan PT. XYZ yang

diawali dari proses rekrutmen dan seleksi serta berlaku secara nasional.

“Enggak.. ke karyawan karyawan. Dalam arti kata pada saat itu adalah kalo mau rekrut itu jangan primordial, gitu. Misalnya mentang mentang bosnya dari ITB ngambilnya dari ITB. Bosnya dari Jawa Barat ngambilnya dari Jawa Barat” (R1, W1, 9-11). PT. XYZ juga memiliki kebijakan rekrutmen dan seleksi yang mendukung

adanya keberagaman yang didasarkan atas kualifikasi karyawan tanpa

membeda-bedakan ras, etnis, gender, agama, dan golongan.

“Perusahaan hanya merekrut pekerja yang sesuai dengan kualifikasi yang ditetapkan, dengan memberikan kesempatan yang sama tanpa membedakan gender, suku, agama, ras, antar golongan” (PHRMS No. PRS/F-045, 2010). Peneliti lebih lanjut melakukan wawancara lebih mendalam dengan

HCGS (Human Capital & General Services) depatment head PT. XYZ di distrik X

yang menunjukkan bahwa upaya manajemen PT. XYZ dalam mengelola

keberagaman yang ada yakni dengan penguatan budaya perusahaan yakni nilai

inti meliputi tim yang sinergis dan perbaikan terus menerus. Budaya nilai inti

tersebut menjadi pemersatu keberagaman yang ada. Tujuan dari penerapan

pengelolaan keberagaman di PT.XYZ lebih berfokus pada prinsip continuous

improvement untuk mendorong kreativitas melalui kerja sama tim yang solid

7

maupun pengoptimalan potensi individu dengan memanfaatkan keberagaman

yang ada dan tercermin melalui nilai inti yakni tim yang sinergis dan perbaikan

terus menerus.

Berdasarkan hasil wawancara di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

PT. XYZ melakukan pengelolaan keberagaman dengan menggunakan

paradigma human resource melalui pendekatan strategic business sense yakni

menumbuhkan kreativitas baik dalam kinerja tim maupun individual yang

bertujuan untuk menghadapi perubahan lingkungan maupun pertumbuhan bisnis

perusahaan melalui penguatan nilai inti sebagai budaya perusahaan.

Budaya organisasi memiliki fungsi yang sangat penting dalam

mengembangkan persyaratan untuk mengelola keberagaman (Clarke & Iles,

2000). Prasad, dkk (2006) juga menyatakan budaya menjadi fokus utama dalam

mengelola keberagaman di tempat kerja. Budaya organisasi yang didasarkan

atas nilai-nilai integrasi memungkinkan organisasi menerapkan pengelolaan

keberagaman yang efektif dan efisien. Budaya organisasi mempunyai tugas

untuk meningkatkan nilai keberagaman anggota kelompok kerja dan

menciptakan budaya integrasi yang melibatkan semua orang dalam kegiatan

kerja (Cox & Blake, 1991).

Jones (2007) mendefinisikan budaya organisasi adalah seperangkat nilai-

nilai dan norma-norma bersama yang mengontrol anggota organisasi dalam

berinteraksi satu sama lain antar anggota organisasi maupun dengan orang-

orang yang berada di luar organisasi yang mempengaruhi suatu situasi dan

menginterpretasikan lingkungan di sekitar organisasi. Nilai adalah kriterium

umum, standar, atau prinsip yang digunakan orang untuk menentukan jenis

perilaku, peristiwa, situasi, dan hasil yang diinginkan atau tidak diinginkan. Nilai

terbagi menjadi dua, yakni terminal value sebagai sebagai keadaan atau hasil

8

akhir yang ingin dicapai seperti tanggung jawab, kreatif, inovasi, moralitas, dan

berkualitas) dan instrumental value (sebagai landasan atau tata cara dalam

berperilaku yang harus dijalankan demi mencapai suatu terminal value). Perilaku

organisasi cenderung fokus pada instrumental value, karena dapat membentuk

perilaku individu dan erat kaitannya dengan pencapaian tujuan organisasi.

Gambar 1. Implementasi Pengelolaan Keberagaman melalui Budaya Organisasi (Olsen & Martins, 2012).

Olsen dan Martins (2012) menyatakan pengelolaan yang berfokus pada

peningkatan keberagaman di tempat kerja untuk mencapai kesuksesan bisnis

tidak hanya melihat keberagaman sebagai instrumental value, tetapi juga melihat

keberagaman sebagai terminal value. Menurut Kellough dan Naff (2004) fokus

organisasi pada keberagaman sebagai terminal value maupun instrumental value

akan mempengaruhi tingkat keberagaman tenaga kerjanya dan memungkinkan

organisasi untuk menerapkan praktik human resources yang secara khusus

ditujukan untuk merekrut serta mempertahankan individu dari berbagai latar

9

belakang. Berdasarkan hasil wawancara dengan HCGS Department Head distrik

X menunjukkan bahwa pengelolaan kebergaman PT. XYZ masih berfokus pada

penginternalisasian instrumental value berupa key behavior yang

merepresentasikan tujuan dari pengelolaan kebergaman itu sendiri yakni tim

yang sinergis dan perbaikan terus menerus.

Merujuk pada pernyataan dari beberapa ahli dan hasil penelitian awal di

atas, maka definisi efektivitas pengelolaan kebergaman yang digunakan dalam

penelitian ini yakni tercapainya tujuan pengelolaan kebergaman berupa

terinternalisasinya nilai inti tim yang sinergis dan perbaikan terus menerus

sebagai instrumental value dalam diri karyawan.

Menurut Danulis, Dehling, dan Pralica (2004) elemen utama yang

mempengaruhi efektivitas pengelolaan keberagaman yakni kepemimpinan. Gaya

kepemimpinan yang mendukung pencapaian dari tujuan pengelolaan

keberagaman yakni untuk membangun kreativitas berupa tim yang sinergis dan

perbaikan terus menerus melalui internalisasi budaya perusahaan yakni nilai inti,

maka diperlukan perilaku pemimpin yang terus memotivasi bawahannya untuk

dapat bekerja secara maksimal, penuh perhatian, dan mendorong munculnya

ide-ide baru dari seluruh karyawan. Perilaku pemimpin tersebut merupakan ciri-

ciri kepemimpinan transformasional. Definisi kepemimpinan transformasional

yang digunakan dalam penelitian ini merujuk pada definisi yang dikemukakan

oleh Ancok (2012) yakni sikap kepemimpinan yang memanusiakan bawahannya

(ngewongke), memperlakukan bawahan sebagai manusia cerdas dan terhormat,

dan mampu memotivasi bawahan agar memunculkan potensi insaninya secara

maksimal.

Menurut Jung dan Virgin Group (dalam Robbins, 2010) pemimpin

transformasional memperhatikan hal-hal kebutuhan pengembangan dari masing-

10

masing para bawahan dan persoalan-persoalan dengan membantu mereka

memandang masalah lama dengan cara-cara baru, dan mereka mampu

menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami para pengikut untuk

mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai sasaran kelompok. Kesediaan para

bawahan untuk berupaya ekstra dalam mencapai tujuan bersama bahkan dapat

melebihi harapan sebelumnya, dikarenakan munculnya rasa percaya dan hormat

terhadap sang pemimpin. Kesediaan bawahan untuk terlibat secara optimal

dalam kegiatan organisasi, tentunya akan berdampak pada peningkatan

produktivitas kerja sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.

Efektivitas pengelolaan keberagaman selain dipengaruhi oleh pemimpin,

juga harus mempertimbangkan faktor keadilan organisasi. Definisi keadilan

prosedural yang digunakan dalam penelitian ini merujuk pada definisi yang

dikemukakan oleh Lind dan Early (dalam Niehoff & Moorman, 1993) persepsi

karyawan mereka diperlakukan adil jika mereka dihargai sebagai anggota

kelompok kerja, dengan konsekuensi mereka dapat mengemukakan pendapat

tentang penyusunan peraturan maupun sistem evaluasi kerja, merasa dihargai

oleh organisasi, dan bukan sekedar distribusi pendapat saja. Menurut Choi dan

Rainey (2013) situasi lingkungan kerja terkait dengan bagaimana organisasi

mengelola keberagaman di dalamnya. Implementasi keberagaman yang ideal

seharusnya mampu menciptakan lingkungan kerja yang adil, baik dari sisi

distributif, interaksional, dan prosedural. Terciptanya keadilan dalam organisasi

akan memberikan situasi psikososial lingkungan kerja yang positif. keadilan yang

dirasakan oleh karyawan terhadap aturan dan prosedur formal akan membantu

organisasi dalam mengelola keberagaman dan memiliki pengaruh positif

terhadap peningkatan produktivitas kerja, kepuasan kerja dan komitmen

organisasi.

11

Hasil penelitian Tjahjono (2013) dalam konteks Indonesia, keadilan

prosedural akan menjadi prediktor yang lebih kuat pada evaluasi sistem dan

otoritas yang lebih umum. Keadilan prosedural akan menjadi prediktor yang lebih

baik daripada tipe keadilan lainnya terhadap outcomes yang berhubungan

dengan perusahaan, seperti komitmen organisasi dan kepercayaan terhadap

manajemen termasuk efektivitas program dibandingkan outcomes personal. Hal

tersebut sejalan dengan Ayub (2013) yang menyatakan keadilan prosedural

merupakan salah satu faktor penting dalam menciptakan efektivitas pengelolaan

keberagaman. Kebijakan maupun prosedural formal yang tidak hanya

dikomunikasikan dengan baik, tetapi juga memberikan kesempatan yang sama

bagi seluruh karyawan untuk terlibat akan menimbulkan kepercayaan dalam diri

karyawan terhadap organisasi sehingga mendorong karyawan untuk lebih

proaktif dalam mencapai tujuan organisasi.

Penelitian ini bertujuan untuk menguji peran kepemimpinan

transformasional dan keadilan prosedural sebagai variabel independen terhadap

efektivitas pengelolaan keberagaman sebagai variabel dependen. Konteks pada

penelitian ini yakni di PT. XYZ distrik X, pengelolaan keberagaman yang

diterapkan oleh manajemen diharapkan dapat dijalankan dengan efektif dan

melibatkan seluruh anggota organisasi melalui internalisasi budaya perusahaan

sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Menurut Moldy (dalam Moeljono,

2003) budaya perusahaan sebagai suatu sistem nilai-nilai, keyakinan, dan

kebiasaan bersama yang berinteraksi dengan struktur formal untuk

menghasilkan norma dalam berperilaku.

Merujuk pada teori learning organization yang dikemukakan oleh Heli,

Parker, dan Tate (1994) bahwa pembangunan organisasi pembelajaran bukan

menjadi tugas individu, tetapi pendekatan sistem yang membawa individu secara

12

bersama-sama menciptakan alternatif cara kerja dan hidup berdampingan.

keberagaman tenaga kerja dipandang sebagai hal yang wajar bagi sebuah

organisasi pembelajaran. Capra dan Fritjof (1994) menyatakan keberagaman

berarti banyak hubungan yang berbeda, banyak pendekatan yang berbeda untuk

menangani masalah yang sama. Sebuah komunitas yang beragam adalah

sebuah komunitas yang tangguh, mudah beradaptasi dalam menghadapi

perubahan situasi melalui proses creating, retaining, dan transferring knowledge

sehingga penting melibatkan seluruh karyawan yang memiliki latar belakang

sosial-budaya yang berbeda dalam proses refleksi dan pengambilan keputusan

sehingga semua sistem yang dibangun dalam organisasi dapat hidup

berkembang.

Beberapa penelitian juga menemukan bahwa heterogenitas dalam

organisasi mampu meningkatkan performance dengan menumbuhkan kreativitas

dan cara berpikir yang baru melalui proses belajar (Mcleod, Lobel & Cox, 1991).

Oleh karena itu, organisasi yang mampu bertahan dan tumbuh selalu memiliki

komunitas yang terus belajar, komunitas yang terus berubah, dan berkembang

dengan memanfaatkan keberagaman yang ada di organisasi, baik dari segi

individu maupun tim. Peran pimpinan sebagai penggerak utama jalannya

organisasi menjadi hal yang sangat penting. Pemimpin perlu memiliki sikap

terbuka, berani mengambil resiko, mampu mengkomunikasikan visi organisasi

secara jelas, menunjukkan empati, dukungan, dan perhatian personal terhadap

anak buah serta didukung adanya kebijakan maupun aturan yang adil bagi

seluruh karyawan tentunya mempengaruhi produktivitas kerja, kepuasan kerja

dan komitmen organisasi yang pada akhirnya berdampak pada tercapainya

tujuan perusahan.

13

Berdasarkan beberapa teori dan hasil penelitian yang terkait, maka

hipotesis yang diajukan pada penelitian ini adalah kepemimpinan

transformasional dan keadilan prosedural secara bersama-sama merupakan

prediktor terhadap efektivitas pengelolaan keberagaman PT. XYZ distrik X.

Implikasi Studi

Manfaat penelitian ini bagi implikasi teoritis yakni memberikan sumbangan

referensi mengenai studi efektivitas pengelolaan keberagaman khususnya pada

industri batu bara di Indonesia. Sedangkan, implikasi praktis dari penelitian ini

adalah memberikan sumbangan praktis berupa gap antara kondisi yang

diharapkan dengan kondisi aktual di lapangan untuk kemudian berdasarkan gap

yang ada dapat dijadikan dasar bagi pihak manajemen untuk melakukan

intervensi lebih lanjut dalam rangka meningkatkan efektivitas pengelolaan

keberagaman di PT. XYZ distrik X melalui penguatan budaya perusahaan

sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.

METODE

Desain Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan jenis

penelitian deskriptif korelasional yang bertujuan untuk menguji hipotesis yang

sebelumnya telah disusun oleh peneliti. Menurut Azwar (2010) penelitian dengan

pendekatan kuantitatif menekankan analisisnya pada pengolahan data-data

numerikal dengan metode statistika yang bertujuan untuk menguji hipotesis dan

menyandarkan kesimpulan hasilnya pada suatu probabilitas kesalahan

penolakan hipotesis nihil. Data-data deskriptif dalam penelitian ini tidak

dimaksudkan untuk menguji hipotesis tertentu, melainkan hanya