SUMBER DAYA MANUSIA KOORDINATOR ORGANISASI

Bab 1 perencanaan strategis yang ditetapkan untuk sumber daya manusia , dijelaskan langkah-langkah dalam model sederhana itu , dan diringkas peran utama ditetapkan oleh perencanaan sumber daya manusia ( HRP ) praktisi . Dalam bab ini , kita mengalihkan perhatian kita untuk melihat secara mendalam pada saat pertama peran ini : HR - Organisasi Koordinator ( HROC ) .

Apa Koordinator HR - Organisasi Lakukan ?

Koordinator ini menghubungkan tujuan jangka panjang , tujuan , dan tujuan dari fungsi HR atau departemen dan / atau rencana HR dengan rencana bisnis strategis . Orang memberlakukan peran ini kesepakatan dengan stakeholder utama di dalam dan di luar organisasi pada isu-isu HRP - terkait. Sebagai konsekuensi dari status biasanya disamakan dengan tanggung jawab ini , peran ini sering menempati posisi pengambilan keputusan tertinggi di departemen HR atau unit HRP . Sebuah unit HRP atau divisi , seperti kita menggunakan istilah ini , merupakan bagian dari departemen SDM dikelola oleh spesialis yang mencurahkan sebagian besar waktu mereka untuk peramalan dan kegiatan lainnya yang unik untuk HRP . Gelar spesialisasi ini biasanya tidak ditemukan dalam organisasi kecil .

Mengapa berhubungan dengan perencanaan organisasi dengan perencanaan SDM itu penting?

Sebuah link berarti "sesuatu yang melayani bagian dari hal dengan yang lain, suatu ikatan atau sebuah ikatan ". Demikian pula , linkage berarti " tindakan menghubungkan cara yang terkait " Sebuah hubungan antara organisasi dan fungsi HR demikian mengacu pada proses mengikat mereka bersama-sama atau menyelaraskan mereka . Link ini akan membantu memastikan bahwa jumlah yang tepat dan jenis yang tepat dari orang yang tersedia dengan bakat yang tepat pada saat yang tepat dan di tempat yang tepat untuk membantu mencapai tujuan organisasi . Hal ini juga membantu untuk mengatasi kekurangan keterampilan mendesak yang menghambat pertumbuhan di banyak organisasi ( Greengard , 1998) .

Praktisi SDM telah sering disarankan untuk bekerja ke arah mengkoordinasikan upaya mereka sama dengan perencana strategis. Ada alasan baik untuk melakukannya. Pertama, perusahaan-perusahaan yang sukses di setiap industri lebih cenderung berkinerja buruk untuk menangani strategis dengan HR (Barney dan Wright, 1998; Lam dan white, 1998).

Kedua , top manajer di banyak organisasi , sebagai sebuah kelompok yang ingin profesional HR yang mampu menangani secara proaktif , mengantisipasi bukan hanyabereaksi terhadap

kebutuhan organisasi , terutama kebutuhan untuk talent management sesuai dengan persyaratan strategi ( Bennett , Ketchen , dan Schultz , 1998) .

Ketiga , keberhasilan karir profesional HR semakin tergantung pada kemampuan mereka untuk berpikir secara strategis dan bertindak tegas . Penggunaan data HR selama proses perencanaan bisnis strategis merupakan ciri penting yang terkait dengan program HRP . HRP pada kenyataanya dapat terkait dengan perencanaan bisnis strategis dan misi bisnis atau tujuan . Kami akan mengeksplorasi cara-cara berikutnya .

Apa Tujuan , Sasaran , dan Tujuan Organisasi ?

Satu tempat untuk memulai menghubungkan rencana organisasi dan HR adalah untuk memeriksa tujuan masing-masing .

Secara historis , proses perencanaan bisnis strategis telah dilihat sebagai berasal dari dua titik awal yang sangat berbeda . Salah satunya adalah keputusan yang dibuat oleh strategi kunci untuk mengambil , mempertahankan, atau membangun pangsa pasar ( yaitu, posisi kompetitif bisnis relatif terhadap lingkungannya ) . Setelah keputusan ini dibuat , itu berarti keputusan selanjutnya dan terkait tentang sumber daya manusia dan keuangan . Misalnya , keputusan untuk mengambil harus segera menghemat dalam pengeluaran dan staf . Singkatnya , itu adalah perampingan , mengukurkecerdasan, atau keputusan reposisi .

Sebuah titik awal kemungkinan kedua adalah untuk menentukan tujuan bisnis yang membangun nilai tambah di mata pelanggan . Mendefinisikan tujuan bisnis adalah proses yang jauh lebih sulit dan kreatif daripada membuat keputusan tentang pangsa pasar .

Memang , keputusan tentang pangsa pasar harus berasal dari diri mereka sendiri seperti rasa tujuan atau misi ( istilah tujuan dan misi digunakan secara sinonim ) .

Tujuan penting karena membantu pembuat keputusan memahami bagaimana organisasi mereka diposisikan relatif terhadap lingkungan dan pesaing , dan bahkan bagaimana bagian-bagian dalam organisasi saling terkait . Ini membantu menunjukkan bagaimana bisnis secara keseluruhan akan berubah ketika, misalnya , manajer mempertimbangkan menambahkan baris baru produk , menjatuhkan baris yang lama , atau diversifikasi perusahaan .

Pada titik ini , mungkin membantu untuk memperjelas hanya apa yang kita maksud dengan " tujuan . " Sebuah pernyataan tujuan berasal dari visi ( Grensing - Pophal , 2000). Secara luas mengidentifikasi jenis organisasi operasi atau bisnis , daerah yang diinginkan dari

layanan , pelanggan sasaran atau pengguna, pendekatan untuk menyediakan layanan , dan setiap pandangan filosofi khusus tentang bagaimana organisasi harus melakukan bisnis . Setiap bagian dari organisasi juga harus memiliki pernyataan tujuan yang rasional terkait dengan pernyataan tujuan organisasi; pernyataan harus menguraikan kontribusi departemen yang unik , fungsi yang dilayaninya , pekerjaan itu melakukan , dan filosofi yang menganut . Sebuah pernyataan tujuan sehingga mencerminkan rasa identitas organisasi di tengah ketidakstabilan dari lingkungan yang dinamis .

Sama seperti rasa individu identitas , tujuan organisasi relatif abadi . Namun, dapat dipengaruhi oleh empat pertimbangan yang baik dijelaskan dalam klasik , dan masih relevan , pengobatan oleh Abell ( 1980) :

1 . Apa organisasi yang mungkin dilakukan ( dengan kata lain , dengan apa peluang atau ancaman itu akan hadapi sebagai akibat dari kondisi lingkungan eksternal ? )

2 . Apa organisasi dapat melakukan ( apa kekuatan atau kelemahan apakah itu memiliki relatif terhadap lingkungannya ? )

3 . Apa pengambil keputusan inginkan atau nilai ( dengan kata lain , apa saja nilai-nilai dan preferensi pribadi eksekutif kunci ? )

4 . Apa organisasi harus melakukan ( apa sosial , pertimbangan politik , dan etika , dll , harus dipertimbangkan ? )

Titik-titik ini saling terkait . Informasi , pada kenyataannya , akan membantu membentuk pernyataan resmi dari tujuan perusahaan dan rencana bisnis strategis yang berasal dari laporan keuangan tersebut .

Pernyataan tujuan organisasi adalah terlalu umum untuk memberikan bimbingan yang memadai dalam pengambilan keputusan sehari-hari . Untuk alasan ini, biasanya dikonversi menjadi gol dan tujuan . Tujuan adalah pernyataan yang luas , abadi , dan terukur dari hasil yang diinginkan . Tujuan yang berasal dari gol. Mereka mampu diukur dan dinyatakan dalam istilah-istilah yang membuat periode waktu tertentu . Untuk mengutip beberapa contoh , tujuan adalah pernyataan seperti " Perusahaan X akan mempertahankan memimpin memerintah di pasar untuk widget . " Tujuan adalah lebih konkret . " Perusahaan X akan meningkatkan pangsa pasarnya di widget sebesar 5 persen setiap tahun selama 5 tahun ke depan . "

Setelah kita mengakui pentingnya mempersiapkan pernyataan tujuan organisasi , maka kita harus mengajukan pertanyaan ini : Bagaimana kita mempersiapkan salah satunya ? Tidak ada jawaban sederhana untuk pertanyaan ini . Beberapa metode yang mungkin . Satu pendekatan adalah untuk manajer puncak untuk bertemu , sebagai sebuah kelompok , dan alamat pertanyaan seperti ini : Apa bisnis kita ? Apa yang harus itu? Apa produk / layanan yang kami tawarkan? Apa yang harus kita tawarkan? Kelompok mana yang kita layani? Bagaimana kami menawarkan produk/layanan ? Bagaimana kita melayani kelompok kami berniat untuk melayani ? Nilai-nilai apa yang kita terutama mewujudkan ? Nilai-nilai apa yang ingin kita mewujudkan ? Pendekatan ini sering kontraproduktif karena pernyataan tujuan yang dihasilkan tidak menginspirasi pekerja. Tujuan laporan yang dihasilkan dari pendekatan ini cenderung menekankan motif keuntungan dengan mengesampingkan tersebut sama penting dan berpotensi bertentangan dengan tujuan mempromosikan keadilan sosial , melestarikan lingkungan , meningkatkan kualitas kehidupan kerja bagi karyawan , dan bertindak sebagai warga korporasi yang bertanggung jawab di masyarakat .

Pendekatan lain berfokus pada isu-isu yang berbeda : nilai-nilai , lingkungan eksternal , lingkungan internal , sumber dana , dan struktur organisasi .

Pendekatan yang digunakan dalam membangun sebuah pernyataan tujuan harus tergantung pada alasan untuk latihan . Apakah maksud untuk memperjelas nilai-nilai yang ada , memperkuat nilai-nilai tertentu, atau mengubah nilai-nilai ? Sebuah pendekatan yang berbeda harus digunakan dalam setiap kasus . Salah satu ide yang menarik adalah dengan menyewa konsultan untuk sebuah ekspedisi antropologi melalui perusahaan . Konsultan meminta -orang tua apakah perusahaan memiliki budaya , dan apa budaya itu . Konsultan kemudian menganalisa hasil dan muncul dengan pernyataan tujuan yang menghindari banyak perangkap yang bisa menandai latihan manajemen dalam mempersiapkan pernyataan seperti itu . " Kisah-kisah perang tua " merupakan sumber sangat kaya keyakinan , nilai-nilai , dan tujuan inti .

Sebuah rasa tujuan - bahkan jika itu tidak diformalkan dalam pernyataan tertulis - adalah prasyarat untuk merumuskan strategi organisasi dan memperjelas peran fungsi HR . Tujuan dan sasaran berasal dari tujuan .

Mereka mengungkapkan hasil dicari . Tujuan adalah hasil yang diinginkan atau hasil yang dicari , sedangkan tujuan adalah sasaran yang tepat dan terukur yang akan dicapai selama jangka waktu yang tetap . Mereka berfokus pada apa dan kapan, tapi tidak pada mengapa atau bagaimana . Hal ini penting untuk menetapkan tujuan dan sasaran ( ujung ) sebelum memutuskan pada strategi organisasi ( sarana )

Apa Apakah Tujuan , Sasaran , dan Tujuan Rencana Strategis Sumber Daya Manusia ?

Kami mulai membuat rencana sumber daya manusia strategis dalam banyak cara yang sama kita mulai membuat rencana bisnis strategis : mendefinisikan tujuan , sasaran , dan tujuan . Hal ini jarang telah memikirkan dengan cara ini . Anda harus mempertimbangkan hal-hal ini sebelum mencoba untuk meramalkan kebutuhan SDM atau menilai persediaan :

1 . Apa kebutuhan SDM yang tersirat oleh sifat bisnis ?

2 . Apa kebutuhan SDM yang tersirat oleh produk / jasa yang ditawarkan ?

3 . Apa kebutuhan SDM yang tersirat oleh kelompok yang dilayani oleh organisasi ?

4 . Apa kebutuhan SDM yang tersirat oleh cara-cara yang produk / jasa cara bahwa kelompok-kelompok konsumen atau konstituen dilayani ditawarkan dan ?

5 . Apa kebutuhan SDM yang tersirat oleh nilai-nilai berharga dalam organisasi ? Meskipun kemajuan yang dibuat oleh perencana SDM di perusahaan-perusahaan besar , relatif sedikit organisasi membuat setiap usaha sistematis untuk mengantisipasi dan memberikan implikasi manusia rencana bisnis strategis . Strategi memiliki kecenderungan untuk menetapkan tujuan yang terlalu ambisius dan tujuan yang menyerukan terlalu banyak perubahan sosial dalam terlalu sedikit waktu , tanpa memperhatikan keterampilan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapainya . Pada saat yang sama , manajer - khususnya di tingkat bawah , di mana rencana strategis diimplementasikan - dipaksa oleh tekanan sehari-hari untuk mengadopsi , praktek reaktif berbasis cupet untuk mendapatkan pekerjaan keluar . Rencana bisnis strategis mudah kehilangan pandangan karena setiap masalah jangka pendek menangis keluar untuk perhatian . Hal-hal yang rumit dalam tujuan itu , dalam konteks perencanaan strategis , memiliki arti yang agak berbeda dari penggunaan yang lazim dalam konteks organisasi strategi keputusan. Hal ini mengacu pada kebutuhan dilayani . Pertanyaan utama tujuan SPHR itu sehingga berputar di sekitar isu-isu tentang siapa, apa , kapan, di mana , dan seberapa banyak atau seberapa baik.

Pertimbangkan poin-poin ini :

1 . Siapa yang bertanggung jawab - dan berapa banyak - untuk mengkoordinasikan pengembangan SPHR? Implementasi ? Evaluasi ?

2 . Siapa HR kebutuhan yang harus dipenuhi ? Kebutuhan organisasi saja? Kebutuhan individu untuk pertumbuhan dan perkembangan ? Beberapa kombinasi kebutuhan organisasi dan individu?

3 . Apa kebutuhan SDM yang harus dipenuhi ? Untuk jumlah orang , atau pekerjaan ? Untuk jenis orang , atau pekerjaan ? Untuk keterampilan untuk apa yang mungkin dilakukan orang ? Untuk apa yang dapat dilakukan orang-orang ? Untuk apa yang orang ingin lakukan? Untuk apa harus dilakukan masyarakat ?

4 . Kapan HR harus dipenuhi ? Selama apa kerangka waktu ? Bagaimana jangka pendek , jangka menengah, dan jangka panjang HR mungkin perlu konflik ? Apa yang harus dilakukan tentang konflik seperti itu?

5 . Dimana HR harus dipenuhi ? Lebih dari apa lingkup geografis ? Bagaimana kebutuhan mungkin berbeda dengan lokasi ?

6 . Berapa banyak atau seberapa baik adalah HR harus dipenuhi ? Apa indikator kinerja harus dikaitkan dengan HRP ?

Pertanyaan pertama imbuhan tanggung jawab utama untuk SPHR . Masalah ini mungkin juga menjadi salah satu yang paling penting , dan itu dapat dihubungkan dengan tahap siklus hidup HRP dalam organisasi . Ada empat tahap seperti :

1 . Pada tingkat yang paling dasar dan paling canggih , perencanaan tenaga kerja didorong oleh rencana bisnis strategis . Kebutuhan SDM diperkirakan murni atas dasar pengeluaran .

2 . Pada tingkat berikutnya , HRP digeser ke departemen personalia . Pada titik ini , " perencanaan tenaga kerja " atau murni - biaya yang berorientasi HR peramalan permintaan ditransformasikan ke pendekatan yang lebih komprehensif .

3 . Pada tingkat ketiga , HRP menjadi fungsi yang mengikat bersama-sama semua kegiatan HR integratif . Dalam hal ini , HRP dikatakan menjadi terintegrasi secara vertikal ( Rothwell , Prescott , dan Taylor , 1998) .

4 . Pada tingkat keempat dan paling canggih , HRP terintegrasi secara vertikal mempengaruhi dan pada gilirannya dipengaruhi oleh rencana bisnis strategis . Hal ini menjadi sekaligus terintegrasi di seluruh wilayah praktek SDM dan vertikal ( yaitu, atas dan bawah ) . HRP ditransformasikan ke perspektif berorientasi masa depan terkait dengan SPHR .

Perhatikan bahwa perubahan yang terjadi antara tingkat sangat erat kaitannya dengan individu tanggung jawab bantalan . Pada tingkat paling canggih , praktisi personel memiliki sedikit atau tidak ada mengatakan , pada tingkat yang paling canggih , mereka berbagi esponsibility dengan strategi di tingkat lainnya .

Pertanyaan lain tentang SPHR juga penting . Yang kebutuhan untuk memenuhi adalah pertanyaan penekanan , apa yang perlu untuk memenuhi salah satu fokus , ketika untuk memenuhi kebutuhan tersebut menetapkan horison perencanaan , di mana untuk memenuhi kebutuhan tersebut menetapkan prioritas berdasarkan lokasi atau segmen organisasi atau lingkungannya , dan bagaimana banyak atau seberapa baik untuk memenuhi kebutuhan tersebut

memberikan langkah-langkah untuk digunakan dalam evaluasi selanjutnya . Jika pertanyaan-pertanyaan ini telah memadai , tujuan dan sasaran untuk SPHR dapat dibuat cukup mudah .

Proses menentukan tujuan , sasaran , dan tujuan untuk SPHR dapat ditangani dengan cara yang tepat untuk tahap siklus hidup . Pada tahap pertama , proses tidak akan dilakukan sama sekali karena masalah sumber daya manusia tidak dihargai . Pada tahap kedua , perhatian kemungkinan besar akan berpusat pada apa departemen HR dapat lakukan untuk orang lain . Pada tahap ketiga, perhatian akan berpusat pada apa departemen HR dapat melakukan dan apa setiap area praktek HR dapat lakukan dalam kerangka itu. Pada tingkat yang paling canggih , perhatian akan fokus pada apa departemen HR dapat melakukan , apa praktek daerah dalam departemen yang dapat dilakukan, dan apa dampak upaya-upaya ini telah di hasil perencanaan strategis bisnis atau harus ada di hasil perencanaan strategis bisnis masa depan . Untuk memperjelas perbedaan-perbedaan ini , lihat Kegiatan 2-1 di akhir bab ini . Ini akan membantu Anda bekerja melalui proses ini dalam organisasi Anda , dan membantu Anda menghubungkan rencana bisnis strategis dan rencana SDM berdasarkan tujuan , sasaran , dan tujuan .

Metode Alternatif Menghubungkan

Rencana Bisnis Strategis dengan Rencana HR

Secara umum , tiga pendekatan yang dapat digunakan untuk menghubungkan rencana bisnis strategis dan rencana HR . Pertama adalah formal, yang menjamin hubungan melalui proses eksplisit dan dilembagakan atau ritual dan metode kerja khusus didelegasikan atau struktur . Kedua adalah informal , yang menjamin hubungan melalui interaksi interpersonal strategi manajemen puncak dan mereka yang bertanggung jawab untuk perencanaan strategis untuk SDM . Pendekatan ini didasarkan pada hubungan kepemimpinan . Ketiga adalah kombinasi pendekatan formal dan informal , di mana berbagai tingkat linkage tergantung pada metode formal dan hubungan pemimpin informal. Untuk batas tertentu , budaya organisasi adalah faktor yang menentukan dalam pengaturan apapun untuk yang pendekatan kemungkinan besar akan berhasil . Kita akan memiliki lebih banyak untuk mengatakan tentang budaya nanti.

Pendekatan Formal

Dalam kebanyakan kasus , rencana organisasi menyiratkan perubahan jangka panjang , penyempitan bertahap kesenjangan antara apa yang ( atau kondisi sekarang ) dan apa yang diinginkan ( kondisi masa depan yang dimaksudkan ) . Jika kita melihat organisasi sebagai rasional , maka kami yakin dapat menempatkan ketergantungan pada struktur dan metode untuk membantu membawa perubahan . Idenya cukup sederhana : Jika kita ingin sesuatu yang harus

dilakukan pada setiap secara teratur , kita harus membuat struktur untuk melaksanakannya dan menetapkan tanggung jawab untuk melakukannya untuk orang tertentu . Dengan ekstensi , jika kita ingin HRP harus dilakukan , kita harus menciptakan sarana untuk melakukannya dan menempatkan seseorang yang bertugas melihat bahwa itu dilakukan .

Sebagian besar literatur akademik dan profesional di HRP menekankan pendekatan ini . Pada bagian , yang menyumbang jumlah yang luar biasa besar model HRP : Mereka membantu konsep sarana untuk melakukan HRP dan mengikatnya dengan rencana bisnis strategis . Sebagian besar dari pendekatan ini didasarkan pada beberapa elemen kunci :

. Menghubungkan rencana SDM dengan rencana bisnis strategis ( SBPs )

. Menganalisis lingkungan internal dan eksternal

. Merancang dan mempertimbangkan program HR

. Mengevaluasi hasil .

Dalam satu pengobatan klasik subjek HRP yang masih relevan saat ini , Dyer ( 1984) bergantung pada pengalaman pribadinya untuk menunjukkan pendekatan yang paling spesifik dari setiap link HRP dan SBP . Ia menemukan bahwa " hubungan selalu dibuat , tetapi tidak selalu di perusahaan yang . Sembilan metode yang mungkin , ia percaya , meskipun tidak semua yang diperlukan dalam salah satu perusahaan pada satu waktu . Satu link terjadi sebelum proses perencanaan bisnis strategis dimulai . Bekerja sendiri atau dengan orang lain , perencana HR menilai kondisi lingkungan eksternal yang berkaitan dengan SDM , seperti tren serikat buruh atau undang-undang yang terkait dengan ketenagakerjaan . Mereka kemudian menyiapkan ringkasan tertulis dari kemungkinan dampak dari kondisi masing-masing pada perusahaan dan mendistribusikan ringkasan untuk strategi kunci sebelum mereka mulai perencanaan bisnis strategis ( SBP ) . Tujuannya adalah untuk membuat strategi menyadari isu-isu kunci , sehingga mereka dapat mempertimbangkan mereka selama proses SBP . Pendekatan yang sama dapat digunakan dalam cara yang kurang formal , di mana pertemuan atau diskusi dengan strategi menggantikan ringkasan tertulis. Dyer dianggap pendekatan informal ini link kedua antara perencanaan sumber daya manusia dan SBP .

Sebuah hubungan ketiga dibuat selama proses pembuatan Rencana Bisnis Strategis . Strategi memperoleh informasi spesifik dari perencana HR dan masukkan ke dalam bentuk perencanaan disiapkan , dan kemudian mempertimbangkan isu-isu HR sebagai bagian dari rencana bisnis . Pendekatan terkait dan link keempat adalah untuk menyerahkannya kepada perencana perusahaan untuk menentukan kapan masalah SDM yang spesifik yang relevan , mereka tidak akan diperlukan untuk mempertimbangkan HR , tapi bisa melakukannya .

Sebuah hubungan kelima terjadi tak lama setelah proses SBP ini : Untuk sementara menyiapkan rencana bisnis strategis ditinjau oleh kelompok - termasuk staf praktisi - sebelum HRP ditempatkan sebelum manajer puncak untuk persetujuan akhir . Bagian atas pembuat keputusan di departemen HR mengungkapkan persetujuan resmi atau nonconcurrence dengan rencana , karena idenya adalah untuk membangun konsensus . Dalam kebanyakan kasus , perencana HR diberikan masukan awal dalam rencana bisnis , jadi review hanya melayani untuk memperkuat keinginan mereka untuk melaksanakan rencana .

Sebuah hubungan keenam terjadi setelah Rencana Bisnis Strategis ditulis . Hal ini disampaikan kepada para praktisi HR , sehingga mereka dapat bekerja dalam konsultasi dengan orang lain untuk melakukan hal berikut : mengidentifikasi, , masalah SDM yang berpotensi kritis tertentu yang membutuhkan perhatian , menunjuk satuan tugas untuk mempelajari isu-isu tertentu secara mendalam , dan mempersiapkan rencana aksi untuk fungsi HR berdasarkan studi yang lebih intensif tentang isu-isu tertentu . Tentu saja, sebuah gugus tugas memiliki aktivitas yang sangat terstruktur menghadapi dan dapat menarik pada keahlian dari orang-orang dari berbagai tingkat hirarki .

Sebuah hubungan ketujuh adalah sangat mirip dengan keenam dijelaskan di atas . Perencanaan tindakan diganti untuk studi gugus tugas . Dengan kata lain, para praktisi HR diminta untuk mempersiapkan rencana yang sangat spesifik untuk menangani masalah - HR terkait kritis. Dyer percaya pendekatan ini jarang digunakan .

hubungan kedelapan dan kesembilan antara perencanaan bisnis strategis dan perencanaan SDM yang erat kaitannya. Salah satunya adalah tidak sering dianggap : Orang yang sama yang terlibat dalam kedua proses . Oleh karena itu , strategi bisnis yang akrab dengan HRP karena mereka berpartisipasi di dalamnya sebagai proses yang terpisah dari SBP . Kaitan terjadi dalam pikiran mereka , tidak dalam rencana tertulis .

Kesembilan dan terakhir hubungan terjadi ketika secara terpisah menyiapkan rencana SDM dan rencana bisnis ditinjau oleh manajer puncak pada waktu yang sama . Singkatnya, mereka memiliki titik tinjauan umum dan dengan demikian terkait .

Dyer percaya bahwa pendekatan yang paling populer adalah kelima dan keenam - apa yang ia sebut interpretasi . Sebagai Dyer (1984 , p . 83 ) mencatat , " Jika Anda hanya akan menghubungkan pada satu titik . Saya pikir itu masuk akal untuk menggunakan interpretasi karena memberikan kesempatan untuk menunjukkan bahwa Anda dapat mengambil tindakan dan memberikan kontribusi pada rencana bisnis bahwa manajer yang ingin dicapai . Tanpa kredibilitas ini , sangat sulit untuk memanfaatkan poin linkage lainnya " Untuk mencapai hubungan antara SBP dan HRP , Dyer (1984 , p 79 . ) Memiliki nasihat sederhana . :

Praktisi harus " menemukan bagaimana strategi bisnis sebenarnya dirumuskan , menentukan berapa banyak pertimbangan diberikan kepada HR , memutuskan berapa banyak pertimbangan harus diberikan kepada HR , dan menutup kesenjangan. "

Pendekatan Informal

Para pendukung yang disebut sekolah perilaku telah melakukan pekerjaan yang meyakinkan untuk menunjukkan bahwa organisasi setidaknya sebagai politik karena mereka rasional . Dalam satu sangat terkenal dan pengobatan klasik , Maret dan Simon ( 1958 ) menunjukkan bahwa proses -yaitu , bagaimana keputusan dibuat - jauh lebih mengungkapkan tentang nilai-nilai dan keyakinan dari manajer puncak dari keputusan atau bahkan hasil . Mintzberg ( 1979) , dalam pengobatan klasik dan masih relevan lain , berpendapat bahwa perumusan tujuan bisnis dan strategi benar-benar sebuah proses politik di mana orang yang berbeda dan kelompok joki untuk kekuasaan. Bahkan , kekuasaan adalah tujuan itu sendiri , dan sarana untuk mencapai tujuan mementingkan diri sendiri . Penelitian telah menunjukkan bahwa sebanyak 60 sampai 75 persen dari perencanaan organisasi informal , yang berada di luar lingkup proses formal atau ritual , tapi di dalam bidang politik ( Dyer , 1984) .

Beberapa penulis di bidang HRP menghindari model , dan lebih memilih untuk fokus pada isu-isu spesifik dan menawarkan saran umum tentang bagaimana untuk menghubungkan rencana organisasi dan SDM . Beberapa " model " tidak akan mentransfer baik di seluruh organisasi . Oleh karena itu , saran umum mungkin akan lebih berguna dalam bahwa hal itu dapat digunakan untuk membuat pendekatan dalam pengaturan yang unik .

Agar lebih efektif dalam menghubungkan HRP perencanaan organisasi , praktisi HR harus:

. Jadilah lebih profesional dalam pendekatan dan perilaku .

. Lebih akrab dengan bisnis.

. Jadilah lebih bersedia untuk memimpin orang lain dengan menyarankan ide-ide baru saat melakukan " dasar " dengan baik.

. Lebih bersedia untuk bertindak sebagai pemain tim dalam berurusan dengan orang lain .

. Lebih bersedia untuk mempengaruhi orang lain dengan menetapkan contoh yang baik .

. Jadilah lebih vokal .

. Lebih berhasil dalam menghindari kejutan .

. Jadilah lebih bersedia untuk mengambil sikap pada beberapa isu dan berjuang untuk mereka .

. Jadilah lebih bersedia untuk menjaga integritas , bahkan dalam menghadapi kemungkinan yang tidak menguntungkan .

Saran ini terdengar lebih seperti kode etik profesional daripada prinsip untuk menghubungkan SBP dan HRP , tetapi mereka menyiratkan bahwa kredibilitas pribadi adalah sumber daya bermanfaat untuk mencapai hubungan antara SBP dan HRP . Pentingnya kredibilitas sebagai kompetensi kunci untuk kepemimpinan HR telah didukung oleh penelitian terbaru ( Rothwell , Prescott , dan Taylor , 1998) .

Budaya Organisasi

Bagaimana praktisi HRP dapat memilih satu pendekatan khusus untuk menghubungkan perencanaan strategis dan perencanaan SDM ? Bagaimana mereka bisa memberlakukan peran koordinator HR - organisasi untuk efek terbaik ? Pertanyaan-pertanyaan ini menentang jawaban sederhana . Alasannya adalah bahwa

budaya perusahaan berbeda : Apa yang bekerja dalam satu pengaturan tidak akan atau mungkin tidak bekerja di tempat lain . Pendekatan untuk menghubungkan HRP dan SBP harus sesuai dengan budaya . Demikian juga , perilaku peran praktisi HRP harus sama disesuaikan .

Apakah budaya ? Istilah ini biasanya menunjukkan sistem nilai dan keyakinan bersama yang menghasilkan norma perilaku . Nilai ( apa yang penting ) dan keyakinan ( cara kerja ) berinteraksi untuk menyebabkan norma-norma ( bagaimana kita harus melakukan hal-hal ) . Manajer berada di

setelah pemangku kepentingan utama dalam dan pembela budaya , karena mereka lazim mewujudkan nilai-nilai berharga dalam organisasi . Menurut mitologi populer , yang terbaik yang dikelola perusahaan di Amerika Serikat memiliki budaya perusahaan yang khas .

Meskipun budaya perusahaan sulit untuk meletakkan jari di , sangat jelas bahwa beberapa perusahaan dan organisasi memiliki cara yang berbeda operasi . Sudut pandang ini pernah diungkapkan fasih oleh wag anonim : " Ada cara yang benar , cara yang salah , dan cara Army . " Untuk mendiagnosis budaya untuk sumber daya manusia di perusahaan Anda , pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut yang diambil dari pengobatan klasik topik ( menangani dan Kennedy , 1982) :

. Apa bukti fisik , jika ada , ada untuk menunjukkan bahwa karyawan dihargai ?

. Apa publikasi perusahaan menyatakan tentang pekerjaan dengan perusahaan secara umum dan tentang potensi untuk kemajuan karir , promosi , evaluasi , dan pengakhiran ?

. Berapa banyak waktu yang supervisor dan manajer mengklaim mereka keluarkan untuk pelatihan karyawan , konseling karyawan tentang hal-hal karir , dan negosiasi karir jangka panjang berencana dengan karyawan ?

. Sampai sejauh mana karyawan setuju dengan jawaban dari supervisor dan manajer ke titik sebelumnya ?

. Apa orang dalam mengatakan tentang status umum perencanaan SDM di perusahaan , tentang status yang diinginkan dari perencanaan SDM di perusahaan , status perencana SDM di perusahaan , dan tentang bagaimana untuk dipromosikan ? Bagaimana dengan omset dan ketidakhadiran ? Orang macam apa yang pergi? Mengapa mereka pergi? Bagaimana mempekerjakan dan memecat keputusan yang dibuat ? Dengan mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan ini dan terkait , perencana HR dapat menilai budaya yang ada sebagai langkah pertama dalam membandingkannya dengan apa yang mereka yakini seharusnya. Mereka kemudian dapat memilih strategi - baik formal maupun informal - untuk menghubungkan HRP dan budaya .