Strategi-strategi dalam Tindakan

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan-tujuan jangka panjang  (long-term objective) merepresentasikan hasil-hasil yang

diharapkan dari pelaksanaan dari pelaksanaan strategi tertentu.

Hakikat Tujuan Jangka panjang

Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti pertumbuhan

asset, pertembuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan hakikat disertifikasi,

tingkat dan hakiat integrasi vertical, laba per saham dan tanggung jawab social. Tujual

semacam itu mengarahkan kemungkinan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan

prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimakan konflik, merangsang kerja, dan

membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan pekerjaan.

Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis

Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan,

pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, laba per saham

yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat,  pengembalian atas investasi (ROI) yang

lebih besar, laba persaham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang

membaik, dan seterusnya. Sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pasar yang

lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang

dibandingkan pesaing, memperoleh sertifikasi ISO 14001, menjadi pemimpin teknologi,

secara kkonsisten menghasilkan produk yang baru atau lebih baik mendahului pesaing.

Memimpin Tanpa Tujuan

Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternative berikut supaya tidak

“memimpin tanpa tujuan” yakni sebagai berikut:

Memimpin berdasarkan ekstrapolasi

Memimpin berdasarkan krisis

Memimpin berdasarkan subjektivitas

Memimpin berdasarkan harapan

Balanced Scorecard

Dinamakan balanced scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahaan

untuk “menyeimbangkan” ukuran-ukuran financial yang sering kali secara eksklusif

digunakan dalam evaluasi yan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran non financial

seperti kualitas produk dan pelayanan konsumen.

Jenis-Jenis Strategi

Strategi-strategi alternative yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang

dikategorikan menjadi 11 tindakan:

1. Strategi-Strategi Integrasi

a. Integrasi ke depan

Berkaitan dengan usaha memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas

distributor atau peritel.

b. Integrasi ke belakang

Merupakan sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih

besar atas pemasok perusahaan.

c. Integrasi horizontal

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau

kiendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.

2. Strategi-Strategi Intensif

a. Penetrasi pasar

Penetrasi pasar adalah strategi yuang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk

produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang

lebih besar.

b. Pengembangan pasar

Meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah

geografis yang baru.

c. Pengembangan produk

Merupakan sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara

memperbaiki atau memodifikasi produk atau  jasa yang ada saat ini.

3. Strategi diversifikasi

a. Diversifikasi terkait

Merupakan sebuah strategi untuk menambah produk atau jasa yang baru namun masih

berkaitan. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif antara lain:

1) Ketika organisasi berkompetisi disebuah industry  tidak mengalami pertumbuhan

atau yang pertumbuhannya lambat.

2) Ketika penambahan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan

mendongkrak penjualan saat ini.

3) Ketika produk baru namun terrkait dapat ditawarkan dengan harga yang bersaing.

4) Ketika produk terrbaru memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat

mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini.

5) Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari segi

siklus hidup produk

6) Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat

b. Diversifikasi tak terkait

Merupakan sebuah strategi untuk menambah produk atau jasa yang baru namun tidak

berkaitan dengan lebih memilih portfolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja

keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan

kesesuaian strategis rantai nilai antara bisnis. Pedoman tentang kapan diserikasi

terrkait dapat menjadi strategi efektif antara lain:

1) Ketika saluran distrubusi organisasi dapat digunakan untuk memasarkan produk-

produk yang baru pada konsumen yang ada.

2) Ketika produk baru memiliki pola penjuan kontrasiklis bila dibandingkan dengan

produk organisai saat ini.

3) Ketika organisasi berrsaing di sebuah industry yang sangan kompeatitif dan/atau

tidak mengalami perrtumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan

pengembalian industry yang rendah.

4) Ketika produk baru memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk

bersain dengan baik di industri baru.

5) Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan

laba tahunan.

6) Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik

secara investasi.

7) Ketika ada strategi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan yang

mengakuisisi.

8) Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.

9) Ketika aksi antritrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis

telah berkonsentrasi pada satu jenis indusri

4. Strategi Defensif

o Penciutan

Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang

melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang

menurun.

o Divestasi

Menjual satui divisi tau bagian dari suatu organisasi.

o Likuidasi

Yaitu menjual seluruh asset perusahaan secara terpisah-pisah untuk kekayaan

berwujudnya.

 Lima Strategi Generic Michael Porter

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus.

Porter menamakan landasan ini strategi generik. Berikut strategi generik dibagi menjadi lima

yakni sebagai berikut.

o Tipe 1-kepemimpina biaya rendah

Merupakan strategi biaya rendah yang menawarkan produk atau jasa kepada

konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.

o Tipe 2-kepemimpinan nilai terbaik

Merupakan strategi nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen

pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.

o Tipe 3-diferensiasi

Merupakan sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap

harga.

o Tipe 4-fokus biaya rendah

Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada

harga terendah yang tersedia di pasar.

o Tipe 5- fokus nilai terbaik

Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen

dengan nilai terbaik yang tersedia di pasar.

Strategi kepemimpinan biaya (tipe 1 dan 2)

Strategi kepemimpinan biaya type 1 atau type 2 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi

sebagai berikut:

1. Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua

penjual

3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi

pembeli

4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu

penjual ke penjual yang lain

6.  Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga

7. Ketika pendatang industry baru menggunakan harga pengenalan yang rendah untuk

menarik pembeli dan membangun basis konsumen

Strategi diferensiasi (tipe 3)

Strategi diferensiasi  tipe 3 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:

1. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai

2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam

3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa

4. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitur-

fitur produk yang berubah dengan cepat

Strategi fokus (tipe 4 dan 5)

Strategi fokus  tipe 4 atau tipe 5 bisa sangat menarik dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:

1. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan,dan sedang bertumbuh

2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan mereka

3. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan

khusus dari ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen

arus utama mereka

4. Ketika industry memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan dengan

demikian,memungkinkan pelaku strategi nfokus memilih ceruk yang relative menarik

dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya

5.  Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama

Sarana-sarana untuk Mencapai Strategi

o Usaha Patungan atau Kemitraan

Usaha patungan(joint venture) adalah strategi popular yang dijalankan manakala 2

atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau  perkongsian sementara

untuk menindaklanjuti peluang tertentu.Jenis hubungan kerja sama (cooperative

arrangements) yang lain meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan,kesepakatan

lintas distribusi,kesepakatan lintas lisensi,kesepakatan lintas manufaktur dan konsorsium

penawaran bersama. Walaupun usaha patungan dan kemitraan  lebi8h disukai dari pada

merger sebagai sarana untuk mencapai strategi, tentu saja cara ini tidak selalu berhasil.

Kabar baiknya adalah bahwa resiko usaha patungan dan kemitraan tidak sebesar merger

bagi perusahaan, tetapi kabar buruknya adalah bahwa banyak aliansi yang gagal.

o Merger/ Akuisisi

Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu

untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang besar

membeli atau mengakuisisi suatu perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Ketika

merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut

pengambilalihan (take over) atau pengambilalihan secara paksa atau sepihak (Hostile

Takeover). Sebaliknya jika diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai

merger yang bersahabat (friendly merger). Namun demikian,  adapula banyak daya

penggerak yang kuat yang membuat perusahaan-perusahaan yang dulunya rival berat

untuk melakukan merger sesungguhnya.

Akuisisi ekuitas swasta

Proliverasi (perkembangbiakan) kesepakatan akuisisi oleh perusahaan ekuitas swasta

telah mendorong para pemimpin serikat pekerja diseluruh dunia melobi pemerintah

untuk menetapkan larangan atas aktivitas ini, karena kesepakatan semacam ini menekan

daya tawar para anggotanya dan juga mendorong perbedaan pendapat yang melebar

antara eksekutif perusahaan dan pekerja, terlepas dari pertumbuhan laba dan

produktivitas.

Pengambilalihyan dengan utang (leveraged buy out atau LBO) terjadi manakala

saham sebuah perusahaan dibeli (karena itu dinamakan buy out atau beli kendali) oleh

manajemen perusahaan dan investor swasta lain dengan menggunakan dana pinjaman

karena itu dinamakan leveraged utang. LBO digunakan adalah keputusan manajemen

senior bahwa divisi tertentu tidak sejalan dengan strategi keseluruhan perusahaan atau

harus dijual untuk mengumpulkan kas atau adanya tawaran dengan harga yang menarik.

o Keuntungan-keuntungan pelaku utama

Keuntungan-keuntungan para pelaku pertama mengacu pada manfaat yang mungkin

diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau mengembangkan suatu

produ8k atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing melakukannya. Menjadi pelaku

pertama sangat bagus ketika hal semacam itu:

1. Membanguin citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli

2. Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru, komponen

baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya

3. Menciptakan konsumen yang benar-benar loyal

4. Menyebabkan peniruan atau  duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak dimungkinkan.

Namun demikian terdapat resiko yang terkait dengan menjadi pelaku pertama, seperti

munculanya berbagai persoalan dan biaya yang tak terduga dan tak terantisipasi karena

menjadi perusahaan pertama yang menjalankan bisnis dipasar yang baru.

o Pengalihkontrakan

Alih kontrak proses bisnis ( Bussiness process outsourcing-BPO) adalah bisnis baru

yang berkembang dengan pesat yang melibatkan suatu perusahaan untuk mengambil alih

operasi-operasi fungsional, seperti sumberdaya manusia, system informasi, penggajian,

akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain. Banyak

perusahaan memilih untuk mengalihkontrakkan berbagai operasi fungsional mereka

karena beberapa alasan:

1. Lebih murah

2. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya

3. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.

Keuntungan-keuntungan lain dari system pengalihkontrakan perusahaan meliputi

bahwa strategi tersebut :

1. Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok terbaik didunia

yang berfokus pada tugas khusus

2. Memberi perusahyaan fleksibilitas sekiranya kebutuhan konsumen secara tak terduga

berubah

3. Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas rantai nilai internal lain

yang penting untuk mempertahankan keunggullan kompetitif

BPO adalah sarana untuk mencapai strategi yang serupa dengan kemitraan dan

usaha patungan.

Manajemen Strategis di Organisasi Nirlaba dan Organisasi Pemerintah

Banyak organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah memiliki kinerja yang lebih baik

dibandingkan perusahaan dan korporasi swasta dalam hal inovasi, motivasi, produktivitas,

dan manajemen startegis. Dibandingkan dengan perusahaan berorientasi laba, organisasi

nirlaba dan organisasi pemerintah mungkin sepenuhnya bergantung pada pendanaan dari luar

terutama untuk organisasi semacam ini,manajemen strategis menyediakan sarana yang tepat

untuk mengembangkan serta menjustifikasi permintaan bantuan financial yang dibutuhkan.

Manajemen Strategis di Perusahaan-Perusahaan Kecil

Proses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan kecil, sejak

perencanaannya semua organisasi mempunyai strategi meskipun mungkin hanya terkait

dengan operasi dari hari ke hari. Bahkan bila dijalankan secara informal atau sendirian oleh

pemilik atau pengusahanya, proses manajemen startegis dapat secara signifikan membantu

pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil. Kurangnya pengetahuan tentang

manajemen strategis merupakan hambatan yang serius bagi pemilik bisnis kecil selain itu

kurangnya modal yang memadai untuk mengeksploitasi peluang eksternal yang muncul

maupun kerangka rujukan kognitif praktis adalah persoalan lain dalam penerapan konsep

manajemen startegis di usaha kecil. Manajemen strategis di perusahaan kecil lebih informal

daripada di perusahaan besar, tetapi perusahaan-perusahaan kecil yang menjalankan

manajemen strategis memiliki kinerja yang lebih baik daripada yang tidak melakukannya.