strategi manajemen pengembangan · pdf filedengan siapa pun di belahan dunia mana pun melalui...

STRATEGI MANAJEMEN PENGEMBANGAN APARATUR SIPIL NEGARA

UNTUK MENDUKUNG RENCANA STRATEGIS BADAN PENGAWAS OBAT

DAN MAKANAN

(Sebuah Kajian)

Disusun Oleh:

Perdhana Ari Sudewo, S.Psi

NIP.19850320 200912 1 007

BADAN PENGAWAS OBAT DAN MAKANAN

REPUBLIK INDONESIA

2015

- 2 -

SURAT PERNYATAAN

- 4 -

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirobilalamin, rasa syukur tidak pernah henti selalu tercurahkan kepada Allah SWT

atas karunia ilmu, umur dan kesempatan sehingga dapat menyelesaikan tulisan sederhana ini.

Salam dan sholawat selalu terucap untuk manusia sempurna, Rosulullah Muhammad SAW yang

menyuruh setiap manusia untuk selalu membaca (iqro) dan menuntut ilmu karena dengan ilmu

Allah akan meninggikan derajat manusia.

Setelah berbulan-bulan menulis, mencurahkan ide dan gagasan sekaligus meningkatkan sebagai

proses belajar dengan harapan dapat meningkatkan kualitas diri dengan ilmu dan pengetahuan,

akhirnya karya sederhana ini selesai juga. Meskipun masih terdapat kekurangan di sana sini

karena masih dangkalnya ilmu manajemen SDM yang dimiliki, tetapi bukan alasan untuk tidak

menghargai karya sederhana ini. Kekurangan dan kelemahan adalah anugerah Allah kepada

setiap manusia agar manusia terus belajar dan tidak membanggakan diri.

Terimakasih saya ucapkan untuk keluarga tercinta, anak dan bidadari kecilku, Tiara Salsabila

Putri Sudewo atas pengertiannya dan dukungannya. Maafkan diri ini jika harus mengorbankan

waktu bermain bersama keluarga dirumah hanya untuk menyelesaikan tulisan ini, apalagi

kesibukan di kantor yang juga tidak dapat ditinggalkan dan justru bertambah tiap harinya.

Terimakasih juga saya haturkan untuk guru-guru saya, atasan, pimpinan dan rekan kerja di

kantor yang telah dengan ikhlas membimbing, menginspirasi dan memotivasi diri ini untuk

terus dan selalu belajar, menjadi seorang pemulung ilmu yang tidak pernah puas dengan ilmu

pengetahuan yang telah dimiliki.

Meskipun karya ini bukanlah karya yang sempurna, tidak menarik untuk dibaca apalagi

diaplikasikan dalam pekerjaan, setidaknya diri ini telah berusaha dengan keterbatasan ilmu

yang dimiliki untuk berkontribusi, memberikan masukan untuk organisasi BPOM dalam

menjalankan tugas dan kewajibannya untuk melindungi masyarakat dari obat dan makanan

yang tidak memenuhi syarat kesehatan. Tujuan utama menulis buku ini adalah sebagai sarana

bagi diri ini untuk terus belajar dan mengembangkan diri, dan diri ini sudah cukup bangga

dapat menyelesaikannya. Masukan dan saran perbaikan kami harapkan sebagai bahan untuk

menulis dan berkarya untuk waktu yang akan datang. Dengan berharap kepada Allah SWT, Dzat

Yang Maha Memiliki Ilmu Pengetahuan, semoga masih diberikan kesempatan untuk menulis

dan berkarya lagi, berkontribusi untuk negeri dengan segala keterbatasan yang dimiliki.

Jakarta, 3 Desember 2015

Penulis

Perdhana Ari Sudewo

- 5 -

DAFTAR ISI

Hal.

1. Halaman Judul …………………………………………………………………………………………………………… 1

2. Surat Pernyataan……………………………………………………………………………………………………….. 2

3. Halaman Pengesahan ………………………………………………………………………………………………… 3

4. Kata Pengantar …………………………………………………………………………………………………………. 4

5. Daftar isi …………………………………………………………………………………………………………………… 5

6. BAB I PENDAHULUAN ……………………………………………………………………………………………….. 6

7. BAB II RENCANA STRATEGIS BADAN PENGAWAS OBAT DAN MAKANAN

TAHUN 2015-2019 ……………………………………………………………………………………………………..

20

8. BAB III SUMBER DAYA MANUSIA, DITINJAU DARI SUDUT PANDANG PSIKOLOGI………… 25

9. BAB IV TUJUAN, KEBIJAKAN DAN STRATEGI MANAJEMEN ASN PENGAWASAN OBAT

DAN MAKANAN …………………………………………………………………………………………………………

32

Tujuan Manajemen ASN BPOM ……………………………………………………………………………. 33

Arah Kebijakan Manajemen ASN BPOM ………………………………………………………………… 33

Strategi Manajemen ASN BPOM …………………………………………………………………………… 37

1. Human Capital Acquisition (HC Acquisition) …………………………………………………… 47

2. Human Capital Development (HC Development) ……………………………………………… 60

3. Human Capital Engagement (HC Engagement) ………………………………………………… 80

4. Human Capital Retention (HC Retention) ………………………………………………………… 90

10. BAB V PENUTUP ………………………………………………………………………………………………………… 103

11. DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………………………………………………………… 105

12 DAFTAR PERATURAN ……………………………………………………………………………………………… 106

- 6 -

BAB I

PENDAHULUAN

Jika ada sesuatu yang tetap di dunia ini, itu adalah perubahan. Arus perubahan dunia dengan

adanya globalisasi yang telah bergulir sejak pergantian abad ke 21, saat ini telah berkembang

dalam tahap 3.0. Globalisasi tahap 1.0 ditandai dengan komitmen Negara-negara di dunia

membentuk pakta kerjasama blog perdagangan. Globalisasi tahap 2.0 ditandai dengan

banyaknya perusahaan going global untuk menjalin kerjasama antar perusahaan di berbagai

Negara. Globalisasi tahap 3.0 yang saat ini sedang berlangsung ditandai dengan orang-orang di

berbagai Negara dimungkinkan untuk bekerja di level global, secara bersamaan, dan tanpa

kendala oleh batas teritorial Negara. Mereka dapat bekerja di berbagai tempat dan terhubung

dengan siapa pun di belahan dunia mana pun melalui koneksi internet dengan beragam aplikasi

teknologi pendukung yang dinamis dan terus bergerak.

Di Asean, pemberlakukan kesepakatan kerjasama Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) pada akhir

tahun 2015 dimana perdagangan barang, jasa, modal, dan investasi dapat bergerak bebas tanpa

halangan geografis menjadi tantangan tersendiri di sektor usaha maupun pemerintahan.

Indonesia dengan pasar dan kondisi geografis yang paling besar di antara Negara Asean lainnya

akan menjadi magnet yang paling strategis untuk menjadi target pasar Negara-negara di Asean.

Di bidang Obat dan Makanan, beberapa tantangan yang dihadapi dalam melakukan pengawasan

peredaran Obat dan Makanan antara lain dapat dijabarkan sebagai berikut:

1. Pelaksanaan Sistem Kesehatan Nasional (SKN) yang menuntut jaminan bahwa sediaan

farmasi, alat kesehatan dan makanan harus memenuhi aspek keamanan, khasiat/manfaat

dan mutu produk, serta tersedia di pasaran.

2. Pelaksanaan Program Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) yang berdampak pada

peningkatan permohonan pendaftaran produk obat, baik dari dalam dan luar negeri dengan

berbagai variasi produk obat yang semakin banyak. Selain itu juga berdampak pada

peningkatan permohonan sertifikasi CPOB pada sarana produksi industri obat, tuntutan

untuk semakin meningkatkan pengawasan post market serta Monitoring Efek Samping Obat

(MESO).

3. Agenda Sustainable Development Goals (SDGs) yang menuntut ketersediaaan pangan dengan

gizi yang cukup untuk mendukung peningkatan kesehatan masyarakat, khususnya golongan

masyarakat menengah kebawah dan kelompok rentan, termasuk bayi dan balita. Di bidang

sediaan farmasi, jaminan ketersediaan obat dan vaksin yang aman, berkhasiat, dan bermutu,

serta mudah diakses oleh masyarakat diperlukan untuk meningkatkan kesehatan dan

- 7 -

kualitas hidup masyarakat. BPOM harus mendorong dan memastikan industri pangan dan

farmasi menerapkan Good Manufacturing Practices (GMP) dan menjamin mutu produknya,

termasuk nilai nutrisi sesuai dengan ketentuan dan peraturan perundang-undangan.

Kebijakan teknis yang dikeluarkan BPOM juga harus mampu mendukung perwujudan

sasaran dan tujuan agenda SDGs.

4. Globalisasi, Perdagangan Bebas dan Komitmen Internasional, antara lain diwujudkan

melalui perjanjian-perjanjian internasional di bidang ekonomi yang menghendaki adanya

area perdagangan bebas (Free Trade Area), seperti ASEAN-6 Free Trade Area, ASEAN-China

FTA, ASEAN-Japan Comprehensive Economic Partnership (AJCEP), ASEAN-Korea Free Trade

Agreement (AKFTA), ASEAN-India Free Trade Agreement (AIFTA) dan ASEAN-Australia-New

Zealand Free Trade Agreement (AANZFTA). Selain itu, Indonesia juga dihadapkan dengan

Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) yang mulai dilaksanakan akhir tahun 2015. Dengan

berbagai program dan kegiatan tersebut, maka tuntutan untuk meningkatkan daya saing

bangsa, terutama sektor industri farmasi, obat tradisional, kosmetika, suplemen kesehatan

dan makanan dalam negeri menjadi sebuah kewajiban untuk dipenuhi agar Indonesia dapat

bersaing dan menjaga daya saing terhadap produk luar negeri. Peningkatan daya saing tidak

hanya pada produk obat dan makanan, tetapi juga kualitas Sumber Daya Manusia (SDM).

Selain itu, arus globalisasi juga membuka kesempatan semakin lebar untuk beredarnya

produk obat dan makanan ilegal (tanpa izin edar, palsu, dan substandard) dan/atau

mengandung bahan berbahaya di Indonesia.

5. Perubahan Iklim yang berdampak pada produksi produk pangan sebagai akibat dari

terganggunya produksi pertanian. Perubahan iklim berpotensi untuk berpengaruh terhadap

berkurangnya ketersediaan pangan yang berkualitas, sehat, bermanfaat dengan harga yang

kompetitif. Selain itu, perubahan iklim juga berpotensi mengakibatkan munculnya bibit

penyakit baru hasil mutasi gen dari beragam virus. Berbagai dampak dari perubahan iklim

tersebut menuntut BPOM untuk dapat berperan aktif untuk mengurangi kontribusi negatif

perubahan iklim terhadap kesehatan masyarakat.

6. Perubahan Ekonomi dan Sosial Masyarakat, antara lain terlihat dari perubahan gaya hidup

(lifestyle) dari golongan masyarakat tertentu. Berdasarkan data yang dikeluarkan oleh Word

Bank pada tahun 2014, Indonesia merupakan salah satu dari 10 besar Negara yang

mendominasi ekonomi dunia. Berdasarkan data konsumsi obat yang dilakukan oleh

masyarakat Indonesia tahun 2013, sebagian besar masyarakat Indonesia masih

mengkonsumsi obat modern dengan angka mencapai 90,94%, dibanding obat tradisional

yang hanya 21,41%. Disisi lain, mayoritas bahan baku obat Indonesia masih impor.Indonesa

sebenarnya memiliki potensi yang sangat besar untuk mengembangkan obat tradisional

- 8 -

karena ketersediaan bahan baku yang melimpah di dalam negeri. BPOM dituntut untuk

dapat mendorong pengembangan obat tradisional ini, melakukan edukasi kepada

masyarakat dan meningkatakan daya saing bangsa

7. Demografi dan Perubahan Komposisi Penduduk. Perkiraan jumlah penduduk Indonesia

tahun 2035 adalah sebesar 450 juta jiwa dengan asumsi rata-rata laju pertumbuhan

penduduk sebesar 1,49% per tahun. Perubahan demografi tersebut berpengaruh terhadap

meningkatnya kebutuhan konsumsi Obat dan Makanan, meningkatnya kebutuhan terhadap

layanan kesehatan dan berpotensi terhadap peningkatan jumlah variasi obat dan makanan

yang beredar di Indonesia. Dampaknya bagi BPOM adalah meningkatnya beban kerja

pengawasan Obat dan Makanan.

Laporan McKinsey (2012) menunjukkan bahwa kelompok middle class atau comsuming class

di Indonesia naik dari waktu ke waktu, yaitu tahun 2010 hanya 45 juta orang, pada tahun

2020 diperkirakan naik menjadi 85 juta orang dan pada tahun 2030 menjadi 135 juta orang.

Data tersebut semakin menunjukkan bahwa potensi perubahan pola konsumsi Obat dan

Makanan di Indonesia sangat mungkin terjadi sehingga dibutuhkan perencanaan dan

peningkatan kualitas di bidang pengawasan Obat dan Makanan dengan baik.

Komposisi penduduk lanjut usia pada tahun 2010 sebesar 9,079 juta jiwa dengan perkiraan

naik menjadi 29,047 juta jiwa pada tahun 2020, artinya hal tersebut akan berpengaruh

terhadap perubahan pola penyakit, yaitu meningkatnya beban kronik untuk kelompok

lanjut usia, yang berdampak terhadap konsumsi dan kebutuhan obat tertentu, khususnya

obat dengan penggunaan jangka panjang yang lebih berkualitas.

8. Desentralisasi dan Otonomi Daerah dengan urusan kesehatan menjadi salah satu

kewenangan yang diselenggarakan secara konruen antara pusat dan daerah. Hal tersebut

berpengaruh terhadap pola dan strategi pengawasan Obat dan Makanan dimana kebijakan

pelaksanaan pengawasan Obat dan Makanan saat ini bersifat sentralistik dan tidak

mengenal batas wilayah (borderless), dengan one line command (satu komando).

Tantangannya adalah dengan berbagai kepentingan pusat dan daerah, bagaimana mengajak

pemerintah daerah untuk memiliki komitmen yang sama dalam melakukan pengawasan

Obat dan Makanan mengingat secara kelembagaan BPOM tidak memiliki kewenangan untuk

memerintahkan langsung dinas yang ada di daerah untuk mendukung program pengawasan

obat dan makanan.

9. Perkembangan Teknologi, antara lain meliputi perkembangan vaksin baru dan produk

biologi lain, termasuk produk darah, produk jaringan, produk terapi gen, produk stem cell,

produk hormon, pangan hasil rekayasa genetika, pangan iradiasi, perkembangan teknologi

- 9 -

nano untuk produk dan kemasannya, serta produk hasil inovasi lainnya. Hal tersebut

menuntut BPOM untuk meningkatkan kapasitas dan kapabilitya, utamanya pengetahuan

dan teknologi laboratorium pengujian POM selaku “diagnosis pasti” adanya resiko yang

beredar di masyarakat.

Selain perkembangan teknologi dalam melakukan produksi, perkembangan teknologi

lainnya dalah di bidang distribusi Obat dan Makanan. Semakin mudahnya distribusi Obat

dan Makanan menyebabkan produk dapat dengan cepat sampai kepada konsumen. Hal

tersebut harus mendapatkan perhatian BPOM, khususnya dalam melakukan pengawasan

distribusi agar produk yang sampai di tangan konsumen adalah produk yang baik,

memenuhi standar keamanan, khasiat, dan mutu produk.

Perkembangan teknologi lainnya yang juga perlu mendapatkan perhatian adalah

perkembangan teknologi informasi yang sangat identik sekali dengan globalisasi, serta

dampaknya terhadap gaya hidup konsumen. Dengan fasilitas internet, konsumen dapat

melakukan pembelian produk Obat dan Makanan dari berbagai Negara di dunia.

Tantangannya adalah bagaimana cara yang efektif dan efisien untuk melakukan

pengawasan Obat dan Makanan yang dipasarkan melalui online untuk menjamin keamanan,

khasiat dan mutu produk.

10. Implementasi Program Fortifikasi Pangan, yaitu salah satu cara untuk menangani

permasalahan tingginya kekurangan gizi mikro. Pemerintah secara bertahap akan

menerapkan program fortifikasi pangan, diawali dengan fortifikasi pada garam dan tepung

terigu. Mengingat pangan, khususnya pangan olahan merupakan salah satu komoditi yang

menjadi obyek pengawasan BPOM, maka peran dan kontribusi BPOM diperlukan untuk

kesuksesan program tersebut.

11. Jejaring kerja, yaitu tantangan untuk meningkatkan jejaring kerja pengawasan Obat dan

Makanan melalui kerjasama dengan stakeholders dan Instansi terkait, baik di pusat, daerah

maupun di level Internasional.

12. Komitmen untuk terus melaksanakan Reformasi Birokrasi secara konsisten dan

berkesinambungan.

Dari uraian tantangan dalam pengawasan Obat dan Makanan tersebut, diperlukan upaya

bersama yang terorganisir untuk dapat menghadapi berbagai tantangan tersebut, muaranya

jelas adalah pencapain visi “Obat dan Makanan Aman Meningkatakan Kesehatan Masyarakat

dan Daya Saing Bangsa”. Selain itu, terdapat tantangan dan permasalahan lainnya yang dihadapi

BPOM dalam mewujudkan visi tersebut, yaitu belum optimalnya sistem pengawasan Obat dan

Makanan, belum optimalnya pembinaan dan bimbingan kepada pemangku kepentingan melalui

- 10 -

Kerjasama, Komunikasi, Informasi dan Edukasi Publik, dan masih terbatya kapasitas

kelembagaan BPOM.

Untuk menghadapi berbagai tantangan dan permasalahan tersebut, faktor utama yang harus

diperhatikan dan mendapatkan intervensi pertama kali adalah Sumber Daya Manusia (SDM).

Diperlukan SDM yang unggul untuk menjaga eksistensi dan dapat bersaing dengan Negara-

negara lain di Asean dan Dunia. Sesuai dengan perkembangan globalisasi dunia yang saat ini

sampai pada tahap 3.0 dimana fokus persaingan utama adalah kualitas SDM, mau tidak mau,

pengelolaan SDM harus menjadi fokus utama dan mendapatkan perhatian lebih agar dapat

bergerak cepat jika tidak ingin menjadi penonton di negeri sendiri. Peningkatan kualitas SDM

mutlak diperlukan, tidak hanya di sektor industri dan dunia usaha, tetapi juga sektor

pemerintahan sebagai pengambil kebijakan di Indonesia. Tantangannya semakin besar karena

data Human Development Index (HDI) Indonesia ternyata masih kalah dengan Singapura, Brunei,

Malaysia, Thailand, dan Filipina untuk level Asean dimana penyebabnya terutama karena faktor

kualitas pendidikan di Indonesia. Mengelola dan membuat keputusan yang berkaitan dengan

SDM dengan benar adalah alat terbaik untuk meningkatkan kinerja organisasi dan menjaga

organisasi agar dapat terus bersaing serta berkontribusi terhadap pembangungan. Apabila

pengelolaan dan pengambilan kebijakan di bidang SDM dapat dilakukan dengan baik, hal

tersebut memperlihatkan kompetensi dan nilai-nilai manajemen, dan apakah manajemen telah

mengerjakan pekerjaannya dengan serius.

Dalam bidang Obat dan Makanan, untuk terus dapat melakukan pengawasan terhadap

peredaran Obat dan Makanan dengan baik, kebutuhan terhadap ASN yang berkompeten dan

berkualitas tidak dapat ditawar lagi. SDM adalah faktor utama untuk meningkatkan kapasitas

kelembagaan BPOM dan mendukung peningkatan kualitas pengawasan Obat dan Makanan,

serta dalam melakukan bimbingan kepada stakeholders terkait untuk meningkatkan daya saing

Bangsa di bidang Obat dan Makanan. SDM adalah kekuatan utama yang akan menentukan

kelangsungan hidup organisasi dan menjadi penentu BPOM akan menjadi institusi pengawas

Obat dan Makanan yang ‘bergigi’ dan disegani atau hanya sebagai pelengkap dan syarat bahwa

terdapat institusi pengawas Obat dan Makanan di Indonesia. Dibanding dengan sumber daya

yang lainnya, SDM menjadi sumber daya yang memiliki peran sentral yang tak tergantikan.

Obyek pengawasan BPOM telah berkembang, tidak hanya produk hasil produksi di dalam

negeri, tetapi juga produk-produk luar negeri yang sangat mungkin beredar di Indonesia, serta

produk hasil perkembangan teknologi. Obat dan Makanan telah menjadi komoditi yang

diproduksi oleh perusahaan global dengan target pasar di berbagai Negara dengan kemajuan

teknologi yang sangat canggih sehingga dalam pengawasannya tidak hanya dibutuhkan ASN

dengan standar kualitas nasional, tetapi dibutuhkan ASN dengan standar kualitas global. Sudut

- 11 -

pandang dan pola pikir yang digunakan dalam membuat kebijakan di bidang Obat dan Makanan

harus mengikuti perkembangan dan tantangan global dengan tetap memperhatikan kesiapan

industri Obat dan Makanan dalam negeri. Tantangannya sudah jelas, standar kualitas SDM yang

diperlukan untuk dapat melakukan pengawasan Obat dan Makanan yang dibutuhkan sudah

jelas, permasalahan dan tantangannya adalah bagaimana BPOM dapat menjawab tantangan dan

memenuhi kebutuhan ASN tersebut, tidak hanya kuantitas, tetapi juga kualitas SDM dengan

modal ASN yang dimiliki BPOM saat ini.

Dari data pegawai saat ini, jumlah ASN yang dimiliki BPOM saat ini (per tanggal 9 Agustus 2015)

adalah 3.945 orang pegawai tersebar di unit pusat dan 33 Balai Besar/Balai POM di seluruh

Indonesia. Sesuai dengan perhitungan analisis beban kerja, kekurangan ASN untuk mendukung

pengawasan peredaran Obat dan Makanan mencapai 1.532 orang pegawai. Diperkirakan dalam

rentang waktu 2014 s.d 2019, 344 orang pegawai akan pensiun atau purna bakti. Dengan

asumsi bahwa selama periode 2014 s.d 2019 tidak melakukan penerimaan pegawai karena

adanya kebijakan moratorium, maka hampir dapat dipastikan akan berdampak terhadap

kualitas pengawasan Obat dan Makanan yang dilakukan BPOM akibat kekurangan SDM. Dilihat

dari latar belakang pendidikan ASN, ancaman penurunan kualitas pengawasan Obat dan

Makanan semakin terlihat nyata mengingat dari jumlah SDM tersebut 32% berpendidikan non

Sarjana. Pegawai dengan pendidikan minimal Sarjana juga tidak menjamin memiliki kompetensi

dan kinerja yang dipersyaratkan dan diharapkan. Dari data penilaian kompetensi tahun 2012,

dari 3.197 pegawai yang dilakukan penilaian kompetensi, hanya 2.027 (63,40%) pegawai

dinyatakan memenuhi standar kompetensi.

Dilihat dari input pegawai, atau pegawai baru BPOM yang mayoritas adalah orang-orang dengan

pendidikan teknis (apoteker, kimia, teknologi pangan, biologi, dll), kualitas ASN BPOM

sebenarnya cukup bagus dan tidak kalah dibanding dengan instansi lain, bahkan dapat

dikatakan lebih unggul. Indikasi tersebut setidaknya jika dilihat dari pasing grade program studi

di beberapa Universitas di Indonesia, latar belakang pendidikan pegawai baru BPOM mayoritas

adalah program pendidikan dengan pasing grade tinggi, yang hanya orang-orang dengan

kemampuan tinggi pula yang dapat diterima dalam program tersebut. Dilihat dari data pelamar

yang berminat menjadi pegawai BPOM dalam 5 (lima) tahun terakhir, BPOM termasuk instansi

yang cukup diminati. Artinya dengan ketatnya persaingan untuk dapat menjadi pegawai di

BPOM, hanya orang-orang terbaiklah yang dapat diterima sebagai pegawai BPOM.

Berdasarkan evaluasi hasil penilaian kompetensi, pegawai baru dengan input yang hampir sama

jika dilihat dari prestasi akademik maupun potensi dan kompetensi, ternyata setelah bekerja di

unit kerja masing-masing, beberapa tahun kemudian memiliki kompetensi dan kinerja yang

tidak sama dengan perbedaan yang cukup signifikan. Hal tersebut terlihat berdasarkan sebaran

- 12 -

hasil penilaian kompetensi pegawai pada tahun 2012, terutama jika membandingkan antara

pegawai yang ditempatkan di unit kerja pusat dengan pegawai yang ditempatkan di beberapa

Balai Besar/Balai POM, walaupun pada beberapa Balai juga memiliki pegawai dengan

kompetensi dan kinerja cukup baik. Perbedaan kompetensi dan kinerja pegawai antar unit kerja

menyebabkan kualitas hasil pengawasan Obat dan Makanan juga berbeda-beda antar daerah.

Akibat lainnya dari sebaran kompetensi yang tidak sama tersebut adalah kaderisasi pejabat

yang duduk dalam berbagai jabatan strategis organisasi menjadi terhambat dan tidak berjalan

sesuai harapan. Sebagian unit kerja memiliki cukup banyak pegawai potensial dan kompeten,

tetapi unit kerja lainnya kekurangan pegawai yang potensial dan kompeten untuk dikader atau

dikembangkan sebagai calon pemimpin di unit kerja tersebut.

Antar unit kerja di lingkungan BPOM juga belum memiliki keseragaman terkait dengan kualitas

dan manajemen dalam melakukan pengembangan kompetensi dan mengelola kinerja

pegawainya. Anggapan bahwa yang terpenting dalam manajemen SDM adalah pegawai punya

keahlian, kompetensi dan pengalaman yang diperlukan di beberapa unit kerja dengan

mengabaikan perbaikan dan peningkatan kualitas manajemen ASN menjadi salah satu sebab

perbedaan kualitas ASN yang dimiliki oleh masing-masing unit kerja. Beberapa hal dalam

manajemen SDM masih diabaikan dalam manajemen kepegawaian, antara lain anggapan bahwa

pemeriksaan psikologis, bakat/potensi dan kompetensi tidak perlu dilakukan, atau

pengembangan kompetensi tidak perlu dilakukan secara terstruktur dan berjenjang, serta tidak

perlu intervensi langsung dari pimpinan unit atau atasan pegawai melalui coaching dan

mentoring. Akibatnya, setiap pegawai dibiarkan berkembang sendiri tanpa ada intervensi dari

organisasi, akhirnya banyak pegawai yang tidak berkembang optimal padahal memiliki potensi.

Kaderisasi tidak menjadi hal yang penting karena yang utama adalah pencapaian kinerja saat

ini, akibatnya organisasi tidak pernah memiliki daftar pegawai yang potensial dan kompeten

untuk dipromosikan apabila terdapat pimpinan atau pegawai senior yang promosi atau telah

purna bakti.

Dilihat dari data usia pegawai, komposisi ASN yang dimiliki BPOM saat ini yang terbesar berasal

dari pegawai kelompok generasi Y (gen Y), usia 20 s.d 35 tahun dengan prosentase mencapai

44%. Jumlah pegawai terbesar kedua adalah kelompok gen X, usia 35 s.d 50 tahun dengan

prosentase 35%. Jumlah pegawai yang paling kecil adalah kelompok generasi baby boomers,

usia 50 s.d 60 tahun dengan prosentase 21%. Data lebih lengkap terkait usia ASN BPOM dapat

disampaikan sebagai berikut:

- 13 -

Gambar 1. Data Pegawai BPOM tahun 2015 berdasarkan kelompok umum

Dari data tersebut dapat dilihat bahwa BPOM saat ini memiliki gap generasi antara pegawai

yang berusia dibawah 35 tahun dengan pegawai yang berusia diatas 35 tahun. Hal tersebut

harus mendapatkan perhatian serius, terutama dalam menyiapkan kader dan calon pemimpin

di BPOM. Percepatan kaderisasi kepemimpinan BPOM menjadi sebuah kewajiban untuk segera

dipenuhi mengingat tantangan yang dihadapi BPOM sudah didepan mata dan tidak mungkin

dihindari lagi. Hal lain yang perlu dicermati dari data tersebut adalah fenomena pegawai gen Y

yang merupakan pegawai mayoritas BPOM saat ini. Gen Y adalah kelompok pegawai yang

memiliki karakteristik bahwa bekerja tidak selalu masalah karier, uang dan fasilitas, tetapi

bekerja adalah terkait dengan passion, aktualisasi diri dan kenyamanan. Terkadang nilai-nilai

yang dipegang oleh pegawai kelompok gen Y tidak sama dengan nilai-nilai yang dikembangkan

dalam organisasi, maupun nilai-nilai yang dipegang oleh pegawai kelompok gen X dan baby

boomers. Dengan karakteristik gen Y tersebut, merupakan tantangan tersendiri bagi pengelola

kepegawaian dan organisasi dalam melakukan pendekatan kepada gen Y dengan tidak

mengabaikan pegawai gen X maupun baby boomers. Agar kinerja organisasi tetap terjaga dan

meningkat, sistem kerjasama dan kolaborasi antar generasi dalam organisasi harus dibuat

sehingga setiap orang dapat menampilkan kinerja terbaiknya sesuai dengan potensi,

kompetensi, dan passion-nya.

Dalam manajemen kepegawaian Aparatur Sipil Negara (), sejak ditetapkan dan diberlakukannya

UU Nomor 5 Tahun 2014 tentang , manajemen ASN mengalami perubahan yang sangat

mendasar. Manajemen kepegawaian dituntut tidak hanya mengurusi masalah administrasi

kepegawaian, tetapi juga terkait dengan pengembangan dan pemberdayaan ASN untuk

mendukung pelaksanaan Reformasi Birokrasi. Unit pengelola ASN diharapkan dapat berperan

lebih strategis dalam pencapaian visi dan misi organisasi, tidak hanya sebagai supporting unit

yang selama ini berlaku di mayoritas instansi Pemerintah. Sistem manajemen ASN dilaksanakan

melalui sistem merit, yaitu kebijakan dan manajemen yang berdasarkan pada kualifikasi,

kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa membedakan latar belakang

- 14 -

politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi

kecacatan. Setiap Pegawai memiliki hak dan kesempatan yang sama untuk mengembangkan

kompetensi dan kariernya.

Pengembangan karier pegawai tidak lagi dilihat dari Daftar Urut Kepangkatan (DUK), tetapi

berdasarkan perbandingan obyektif antara kualifikasi, kompetensi dan kinerja yang diperlukan

dalam jabatan dengan kualifikasi, kompetensi dan kinerja yang dimiliki Pegawai . Setiap instansi

dituntut untuk memiliki manajemen karir yang terdiri dari perencanaan, pengembangan, pola

karir, dan kelompok rencana suksesi (talent pool). Hal tersebut merupakan dampak dari

penerapan sistem merit dalam manajemen . Dampak lainnya adalah semua jabatan harus

memiliki standar kompetensi, perencanaan kebutuhan pegawai harus dilaksanakan

berdasarkan beban kerja, serta pelaksanaan rekrutmen, seleksi, dan promosi dilakukan harus

dilakukan secara terbuka.

Sistem salary atau gaji tidak lagi dibayarkan berdasarkan pangkat dan golongan, tetapi secara

bertahap akan dirubah dengan sistem penggajian berdasarkan harga jabatan dan dibayarkan

sesuai dengan beban kerja, kinerja, tanggungjawab, dan resiko pekerjaan, serta

mempertimbangkan indeks kemahalan tiap daerah. Dengan sistem tersebut, sangat

dimungkinkan pegawai dengan masa kerja yang sama tetapi memiliki kinerja berbeda akan

menerima gaji atau penghasilan yang berbeda. Tantangan bagi setiap instansi untuk dapat

mengkomunikasikan perubahan sistem manajemen dan sistem penggajian agar tidak terjadi

gejolak dan resistensi dari pegawai yang berdampak terhadap demotivasi pegawai, serta

penuruan kinerja pegawai dan organisasi. Dengan perubahan pola pikir dan tata kelola dalam

manajemen ASN tersebut, kesiapan dan kemauan organisasi serta ASN untuk meninggalkan

pola-pola lama dalam pengelolaan kepegawaian, dan berganti dengan sistem manajemen ASN

sesuai dengan tuntutan dalam UU masih menjadi hal serius yang perlu mendapat perhatian.

Dalam survey internal tentang kapasitas organisasi BPOM yang dilaksanakan tahun 2014

terhadap 23 unit kerja di BPOM Pusat masih ditemukan beberapa permasalahan serius yang

urgent untuk segera ditangani, khususnya terkait dengan manajemen ASN.Survey tersebut

bertujuan untuk mendapatkan gambaran nyata mengenai pengembangan kapasitas organisasi

BPOM dalam menjalankan tugya, terutama dalam rangka penerapan Reformasi Birokrasi di

BPOM. Berdasarkan hasil survey, diketahui terdapat beberapa hal yang perlu mendapatan

perhatian dan perbaikan, yaitu:

1. Masih lemahnya pembinaan dan strategi pimpinan dalam mencapai tujuan,

2. Mekanisme pembagian kerja yang masih perlu perbaikan dengan mempertimbangkan

jenjang jabatan masing-masing pegawai,

- 15 -

3. Kebutuhan organisasi terhadap sistem dan mekanisme, ataupun media untuk mendukung

sosialisasi kebijakan organisasi, dan menampung saran dari pegawai dalam perumusan

kebijakan dan implementasi Reformasi Birokrasi,

4. Sistem dan kebijakan terkait pola karier, dan kesempatan peluang karier yang belum jelas

dan kurang transparan,

5. Kebutuhan terhadap apresiasi dan feedback pimpinan terhadap hasil kerja pegawai yang

masih perlu mendapatkan perhatian, dan

6. Dukungan dari pimpinan yang dirasa masih kurang terhadap kesempatan karier dan

promosi pegawai, dikaitkan dengan sasaran kinerja pegawai.

Apabila dibandingkan dengan data survey kesiapan BPOM dalam menerapkan Human Capital

Management (HCM) dalam pengelolaan kepegawaian yang dilaksanakan tahun 2010 terhadap

627 pegawai atau 20,04% dari seluruh jumlah pegawai di BPOM Pusat dan Balai Besar/Balai

POM, hasil survey tahun 2014 menunjukkan belum adanya peningkatan yang berarti terhadap

kualitas manajemen ASN. Hasil survey tahun 2010 menunjukkan bahwa masih terdapat

kelemahan dan perlu mendapat perhatian serius terhadap peran dan fungsi pelaksanaan

administrasi kepegawaian, disiplin pegawai, dan kualitas keseimbangan antara kerja dan

kehidupan. Selain itu, terdapat beberapa hal yang masih perlu untuk ditingkatkan lagi terkait

dengan manajemen ASN, yaitu terkait dengan penempatan dan pengembangan karier, sistem

penilaian kinerja pegawai, dan kebijakan dan strategi/prosedur untuk mencapai tujuan. Aspek-

aspek terkait dengan manajemen ASN, seperti administrasi kepegawaian, kesempatan dan

pengembangan karier, penghargaan atas pekerjaan yang telah dilakukan pegawai dan kebijakan

terkait dengan manajemen ASN masih menjadi hal yang perlu mendapatkan perhatian dan

penanganan serius, setidaknya jika melihat hasil survey tahun 2010 maupun tahun 2014

tersebut.

Hasil survey Indeks Kepuasan Pelanggan (IKM) terhadap pelayanan publik BPOM yang

dilakukan pada tahun 2013 juga menunjukkan masih terdapat beberapa kelemahan pelayanan

publik BPOM. Kelemahan tersebut terutama terkait dengan akuntabilitas pelayanan publik yang

terdiri dari akuntabilitas kinerja pelayanan publik, akuntabilitas biaya pelayanan publik, dan

akuntabilitas produk pelayanan publik. Lebih spesifik lagi, kelemahan tersebut terlihat dalam

unsur kecepatan pelayanan dan kepastian jadwal pelayanan. IKM BPOM tahun 2013 juga

cenderung menurun dibanding dengan hasil survey IKM tahun 2012. Apabila kualitas pelayanan

publik diartikan sebagai salah satu indikator kualitas ASN BPOM, maka salah satu solusi untuk

meningkatkan kualitas pelayanan publik BPOM adalah melalui peningkatan kualitas ASN.

Hasil penelitian yang dilakukan Kristiana Haryati tahun 2014 tentang Hubungan Persepsi

Pelanggan Terhadap Kinerja Pelayanan Surat Keterangan Impor (SKI) dengan Kepuasan

- 16 -

Pelanggan di Badan Pengawas Obat dan Makanan Tahun 2013 dengan fokus penelitian

terhadap pelayanan publik oleh Direktorat Inspeksi dan Sertifikasi OT, Kosmetik dan Produk

Komplemen menyatakan bahwa rata-rata nilai kinerja pelayanan SKI adalah 70,0, atau masih

kurang baik. Item yang nilainya paling rendah dalam dimensi empati pelayanan publik adalah

terkait dengan keseriusan pegawai dalam membantu dan memberikan informasi yang

dibutuhkan oleh pelanggan/stakeholders.

Dengan berbagai tantangan dalam melakukan pengawasan Obat dan Makanan tersebut, serta

kompleksitas permasalahan dalam manajemen ASN di BPOM, maka perlu kebijakan, sistem dan

strategi dalam mengelolan ASN BPOM agar setiap orang dapat berkontribusi maksimal

terhadap kinerja organisasi. Sistem dan strategi manajemen ASN tersebut juga untuk

mendukung pelaksanaan rencana strategis BPOM 2014-2019. Dengan tantangan, target kinerja,

harapan/ekspektasi masyarakat dan stakeholders yang meningkat, hampir dapat dipastikan

tidak dapat dijawab dengan kualitas ASN yang saat ini dimiliki oleh BPOM. Peningkatan kualitas

bisnis proses dalam pengawasan Obat dan Makanan yang telah direncanakan dalam rencana

strategis BPOM untuk mendukung peningkatan sistem pengawasan Obat dan Makanan

memerlukan ASN yang unggul, kompeten, berintegritas, kredibel dan professional dalam

melakukan pengawasan Obat dan Makanan. Selain itu, ASN yang berkualitas juga diperlukan

untuk mendukung peningkatan daya saing Bangsa serta penguatan kapasitas dan kapabilitas

kelembagaan BPOM.

Manajemen ASN harus bertransformasi untuk mendukung bisnis proses BPOM, tidak lagi hanya

mengurusi masalah administrasi terkait kepegawaian. Kebijakan di bidang manajemen ASN

harus dapat mendukung pelaksanaan rencana strategis organisasi untuk mewujudkan visi dan

misi organisasi. Unit pengelola kepegawaian harus direposisi menjadi mitra strategis bagi

manajemen organisasi dalam mengawal penerapan rencana strategis organisasi melalui

pengembangan kompetensi ASN dan penyiapkan ASN yang unggul, kompeten dan siap kerja jika

organisasi membutuhkan karena adanya promosi, mutasi, atau perubahan struktur organisasi

akibat tuntutan dari internal maupun eksternal organisasi.

Kebijakan bidang manajemen ASN harus diselaraskan dengan visi, misi, dan strategi organisasi,

serta nilai-nilai yang ingin dibangun dan dianut organisasi. Hal tersebut untuk menghindari dan

meminimalisir pengambilan kebijakan yang berorientasi jangka pendek yang bersifat pragmatis

dan tidak lebih hanya untuk mengatasi dan memperbaiki keadaan saat ini yang seringkali

membuat permasalahan baru di masa depan. Selain itu, penyelarasan antara kebijakan bidang

manajemen ASN dengan strategi organisasi juga untuk menghindari penetapan kebijakan

bidang manajemen ASN yang hanya mempertimbangkan strategi yang diinginkan oleh

pimpinan organisasi tanpa memperhatikan pertimbangan lainnya. Hal tersebut sering terjadi

- 17 -

dan tidak disadari oleh organisasi dimana organisasi dengan percaya diri dan yakin bahwa

kebijakan dan sistem manajemen SDM yang ada sudah sangat baik dan memadai, menarik

orang-orang terbaik untuk masuk, dapat mempertahankan orang-orang terbaik dalam

organisasi, atau bahkan yakin bahwa tanpa melakukan perbaikan kebijakan dan sistem

manajemen SDM pun, organisasi bisa berjalan dengan baik dan mampu berkinerja dengan baik.

Berbagai kebijakan yang bersifat jangka pendek, pragmatis dan hanya mempertimbangkan

keinginan pimpinan organisasi tentunya harus dihindari dalam penyusunan rencana dan

strategi manajemen dan pengembangan ASN mengingat kesalahan dalam mengelola ASN sama

artinya dengan menjerumuskan organisasi dalam keterpurukan dan melaksanakan pekerjaan

yang sia-sia.

Seiring dengan pemberlakukan UU keterbukaan informasi publik dan UU tentang , sistem dan

strategi manajemen ASN dituntut untuk dapat lebih transparan, terbuka dan dapat diakses oleh

semua pegawai dalam organisasi. Jika pegawai menginginkan kenaikan jenjang pangkat,

pegawai dapat dengan mudah mengetahui syarat administrasi, syarat kompetensi dan syarat

kinerja yang diharapkan dengan target dan penilaian kompetensi yang sistem dan

pengukurannya dibuat jelas dan transparan. Atau jika pegawai menginginkan jabatan yang lebih

tinggi, pegawai tinggal mengikuti jalur karier yang telah ditetapkan organisasi secara jelas dan

transparan. Sistem promosi dibuat secara terbuka dan transparan dengan persyaratan jabatan

dan kualifikasi yang telah ditetapkan.

Dengan kualitas input ASN BPOM yang cukup baik sebagaimana telah diuraikan diatas

merupakan tantangan bagi BPOM, apakah dapat memaksimalkan potensi dan kompetensi ASN

tersebut menjadi sebuah kinerja nyata, serta mengurangi gap kompetensi dan kinerja antar unit

kerja di Lingkungan BPOM. Kenyataan saat ini masih banyak ditemui pegawai dengan bakat dan

kecerdasan yang tinggi ternyata tidak memperoleh kesuksesan dan menunjukkan kinerja yang

optimal, baik untuk diri sendiri maupun organisasi. Pegawai tersebut tidak mampu

memaksimalkan usaha untuk memaksimalkan potensi dan menunjukkan kinerja terbaik,

artinya juga tidak mampu membawa kesuksesan bagi organisasi.

Dengan berbagai permasalahan dalam bidang manajemen ASN BPOM, tantangan yang dihadapi

dan perkembangan ilmu manajemen, khususnya dalam pengelolaan ASN, dapat disampaikan

hasil rangkuman analisis kondisi ASN BPOM saat ini dengan berbagai tantangannya sebagai

berikut:

- 18 -

KEKUATAN KELEMAHAN

Dilihat dari input ASN, mayoritas pegawai baru

BPOM adalah pegawai dengan kualitas dan

kompetensi diatas rata-rata, dan berasal dari

berbagai universitas ternama di Indonesia, dan

sebagian ASN BPOM adalah alumni universitas

di luar negeri

Mayoritas ASN BPOM saat ini adalah berusia

dibawah 40 tahun, atau berada dalam

kelompok usia produktif dan potensial untuk

dikembangkan

Lebih dari 65% ASN BPOM telah memenuhi

standar kompetensi manajerial

Kompetensi teknis ASN BPOM memadai untuk

mendukung pelaksanaan tugas

Komitmen yang kuat dari organisasi BPOM

untuk secara konsisten melaksanakan

Reformasi Birokrasi dengan 8 (delapan) area

perubahan, salah satunya adalah Penataan ASN

Komitmen yang kuat dari organisasi BPOM

untuk secara konsistem menerapkan Quality

Management System dalam menjalankan

bussines process organisasi

Penilaian kompetensi manajerial sebagai salah

satu ukuran penilaian obyektif kompetensi

ASN sudah dapat dilakukan secara mandiri,

artinya dapat mendukung efisiensi pengelolaan

kepegawaian di BPOM

Pejabat analis kepegawaian yang memiliki

tanggung jawab utama dalam manajemen ASN

BPOM telah tersebut hampir di seluruh unit

kerja di BPOM

BPOM telah memiliki pejabat Auditor

Kepegawaian yang bertanggung jawab

terhadap pengawasan penerapan regulasi di

bidang manajemen ASN di BPOM

Kualitas ASN BPOM yang secara input memiliki kualitas dan kompetensi diatas rata-rata, setelah beberapa tahun memiliki kesenjangan kompetensi yang cukup lebar antar unit kerja

Masih terdapat perbedaan dalam melakukan manajemen kepegawaian, khususnya dalam melakukan pengembangan pegawai antar unit kerja

Unit pengelola kepegawaian di BPOM masih selevel unit Eselon III sehingga tidak selaras dengan semangat untuk melakukan penataan ASN dan penerapan Human Capital Management

BPOM saat ini belum memiliki unit penyelenggara dan pengelola pengembangan pegawai sebagai center of exelent dan partner strategis organisasi untuk menghasilkan ASN yang kompetensi dan berwawasan global

Pembinaan dan pengembangan kompetensi serta karier di BPOM belum dilaksanakan secara terstruktur dan terencana, bahkan cenderung sporadis. ASN BPOM dibiarkan berkembang sendiri tanpa ada intervensi yang terukur dari organisasi. Dampaknya, tidak semua jabatan yang kosong di BPOM dapat segera terisi dengan ASN yang memenuhi syarat kualifikasi, kompetensi dan kinerja, atau tidak ada jaminan ketersediaan ASN sesuai dengan kebutuhan organisasi

Jumlah sebaran ASN yang belum memadai di tiap unit kerja, baik secara kuantitas maupun kualitas

Belum semua unsur organisasi memiliki pandangan dan komitmen yang sama dalam melaksanakan manajemen ASN, atau belum semua pegawai menganggap manajemen ASN adalah faktor utama keberhasilan dalam mewujudkan visi dan misi organisasi

Budaya organisasi sebagai nilai-nilai yang diharapkan dapat menjadi ruh bagi pegawai dalam melaksanakan pekerjaan masih sebatas pajangan poster, belum terinternalisasi kepada seluruh ASN di BPOM.

Mind set dan cara pandang sebagian ASN BPOM belum berubah, atau masih mengikuti pola-pola lama yang sebenarnya telah berubah seiring dengan perubahan manajemen ASN nasional dengan diberlakukannya UU

Beberapa kegiatan dalam manajemen ASN masih memerlukan regulasi/pedoman teknis yang saat ini belum tersedia.

Senioritas dan yunioritas masih kental mewarnai keseharian pekerjaan dan manajemen ASN di BPOM

- 19 -

PELUANG TANTANGAN

Perubahan regulasi dan sistem manajemen ASN secara nasional dengan diterapkannya UU . PP dan Perpres sebagai turunan UU saat ini masih dalam tahap pembahasan.

Pemberlakukan sistem merit dalam manajemen ASN seiring dengan diberlakukannya UU dimana seluruh memiliki kesempatan yang sama untuk dikembangkan kompetensinya dan mengembangkan karier

Pembinaan karier ASN tidak lagi didasarkan pada Daftar Urut Kepangkatan (DUK), tetapi berubah berdasarkan kualifikasi, kompetensi dan kinerja sesuai dengan ketentuan perundang-undangan. Dampaknya, pengelolaan manajemen ASN dapat didorong menjadi lebih transparan dan akuntabel dengan tools evaluasi yang terukur.

Sesuai dengan PP Nomor 46 Tahun 2011, manajemen kinerja ASN saat ini telah berkembang ke arah hasil yang terukur (dengan performance scorecard dan measurement yang obyektif).

Tantangan dalam Pengawasan Obat dan Makanan dapat diidentifikasi dengan jelas sehingga memudahkan manajemen menetapkan kebijakan dan strategi di bidang manajemen ASN sebagai faktor utama keberhasilan dalam mewujudkan visi dan misi organisasi.

Meningkatnya ekspektasi masyarakat dan stakeholders terhadap kinerja BPOM

Trend sebaran kompetensi ASN BPOM bahwa semakin tinggi jabatan, semakin besar gap kompetensinya, atau tingkat pemenuhan kompetensi berdasarkan standar kompetensi jabatannya.

Globalisasi yang saat ini sampai pada tahap 3.0 dimana fokus persaingan adalah kualitas SDM

Human Development Index (HDI) Indonesia nomor 121 dari Negara di seluruh Dunia, kalah dengan Singapura, Brunei, Malaysia, Thailand, dan Filipina untuk level Asean dimana penyebabnya terutama karena faktor kualitas pendidikan di Indonesia

Rendahnya minat baca ASN BPOM, terutama terkait dengan regulasi/kebijakan teknis tentang kepegawaian. Hal tersebut diperkuat dengan data dari UNESCO tahun 2012 bahwa hanya 1 dari 1.000 orang Indonesia, atau hanya 0,001 yang mempunyai minat baca serius

Perubahan regulasi dan sistem manajemen ASN secara nasional, terutama pasca penetapan PP dan Perpres turunan dari UU

Globalisasi perdagangan bebas dan komitmen internasional di bidang Obat dan Makanan

Berdasarkan uraian tersebut diatas, dibutuhkan pembenahan dalam manajemen ASN di BPOM

melalui pengambilan kebijakan dan strategi manajemen ASN untuk menghasilkan ASN BPOM

yang kompeten, professional, kredibel, berwawasan global, berkepribadian sehat dan mampu

berkinerja baik serta siap apabila organisasi membutuhkan untuk mewujudkan visi, misi, tujuan

dan sasaran strategis BPOM. Perubahan visi, misi, sasaran strategis dan sistem pengawasan

Obat dan Makanan sebagaimana tertuang dalam rencana strategis BPOM tahun 2015-2019

dengan berbagai tantangan di bidang pengawasan Obat dan Makanan, tidak dapat dilakukan

secara optimal dengan kualitas ASN BPOM yang dimiliki saat ini. Dibutuhkan kebijakan, sistem

dan strategi manajemen ASN melalui berbagai program dan kegiatan yang memiliki daya ungkit

(leverage) tinggi untuk mendukung peningkatan kinerja organisasi dan mengimplementasikan

rencana strategis BPOM 2015-2019.

- 20 -

BAB II

RENCANA STRATEGIS BADAN PENGAWAS OBAT DAN MAKANAN

TAHUN 2015-2019

Sesuai dengan Peraturan Kepala BPOM Nomor 2 Tahun 2015 tentang Rencana Strategis Badan

Pengawas Obat dan Makanan Tahun 2015-2019, BPOM sebagai Lembaga Pemerintah non

Kementerian (LPNK) memiliki visi : Obat dan Makanan Aman Meningkatakan Kesehatan

Masyarakat dan Daya Saing Bangsa. Visi tersebut diturunkan kedalam 3 misi organisasi, yaitu:

1. Meningkatkan sistem pengawasan Obat dan Makanan berbasis risiko untuk melindungi

masyarakat;

2. Mendorong kemandirian pelaku usaha dalam memberikan jaminan keamanan Obat dan

Makanan serta memperkuat kemitraan dengan pemangku kepentingan; dan

3. Meningkatkan kapasitas kelembagaan BPOM.

Visi dan misi tersebut berusaha untuk diwujudkan dengan budaya organisasi PIKKIR, yaitu :

Profesional, Integritas, Kredibilitas, Kerjasama Tim, Inovatif dan Responsif/Cepat Tanggap

(PIKKIR).

Dalam rangka mencapai visi dan misi organisasi tersebut, tujuan yang ingin dicapai oleh BPOM

dalam kurun waktu 2015-2019 adalah:

1. Meningkatnya jaminan produk Obat dan Makanan aman, berkhasiat/bermanfaat, dan

bermutu dalam rangka meningkatkan kesehatan masyarakat; dan

2. Meningkatnya daya saing Obat dan Makanan di pasar lokal dan global dengan menjamin

mutu dan mendukung inovasi.

Adapun indikator capain sebagai ukuran keberhasilan dari tujuan tersebut adalah:

1. Meningkatnya jaminan Obat dan Makanan aman, berkhasiat/bermanfaat, dan bermutu

dalam rangka meningkatkan kesehatan masyarakat, dengan indikator:

a. Tingkat kepuasan masyarakat atas jaminan pengawasan BPOM.

2. Meningkatnya daya saing Obat dan Makanan di pasar lokal dan global dengan menjamin

mutu dan mendukung inovasi, dengan indikator:

a. Tingkat kepatuhan pelaku usaha Obat dan Makanan dalam memenuhi ketentuan; dan

b. Tingkat kepuasan pelaku usaha terhadap pemberian bimbingan dan pembinaan

pengawasan Obat dan Makanan.

- 21 -

Berdasarkan visi dan misi BPOM, dalam Rencana Strategis (Renstra) BPOM 2015-2019, sasaran

strategis dalam kurun waktu 2015-2019 yang ingin dicapai oleh BPOM adalah sebagai berikut:

1. Menguatnya sistem pengawasan Obat dan Makanan

Sistem pengawasan yang dilakukan oleh BPOM dilakukan secara komprehensif, mencakup

pengawasan pre-market dan post-market dengan target yang ingin dicapai pada tahun 2019

adalah :

a. Persentase obat yang memenuhi syarat sebesar 94%;

b. Persentase obat tradisional yang memenuhi syarat sebesar 84%;

c. Persentase kosmetik yang memenuhi syarat sebesar 93%;

d. Persentase suplemen makanan yang memenuhi syarat sebesar 83%; dan

e. Persentase makanan yang memenuhi syarat sebesar 90,1%.

2. Meningkatkan kemandirian pelaku usaha, kemitraan dengan pemangku kepentingan, dan

partisipasi masyarakat

Keberhasilan dalam melakukan pengawasan peredaran Obat dan Makanan tidak hanya

ditentukan oleh BPOM, tetapi juga tergantung pada keterlibatan pihak-pihak terkait. Untuk

dapat meningkatkan kualitas hasil pengawasan, BPOM melakukan koordinasi dan

kerjasama lintas sektor, khususnya kepada pihak-pihak dan instansi terkait. Selain itu,

untuk mewujudkan kemandirian bangsa, khususnya dalam menghadapi MEA yang

diberlakukan mulai akhir tahun 2015, perlu dilakukan upaya untuk mendorong dan

mendukung kemandirian pelaku usaha dalam negeri di bidang Obat dan Makanan agar

dapat bersaing dengan pelaku usaha dari luar negeri. Target yang ingin dicapai pada

sasaran strategis ini pada tahun 2019 adalah:

a. Sebanyak 40 industri farmasi meningkat kemandiriannya;

b. Sebanyak 81 Industri Obat Tradisional (IOT) memiliki sertifikat CPOTB;

c. Sebanyak 205 industri kosmetik mandiri dalam pemenuhan ketentuan sesuai dengan

peraturan perundang-undangan;

d. Sebanyak 11% industri pangan olahan dapat mandiri dalam menjamin keamanan

pangan;

e. Indeks kesadaran masyarakat dalam mengkonsumsi Obat dan Makanan yang memenuhi

syarat khasiat, mutu dan keamanan meningkat pada tahun 2019 dibandingkan dengan

baseline tahun 2016; dan

f. Sebanyak 20 kerjasama yang telah dibangun oleh BPOM dapat diimplementasikan.

- 22 -

3. Meningkatnya kualitas kapasitas kelembagaan BPOM

Peningkatkan kualitas kelembagaan BPOM dilakukan dengan melaksanakan Reformasi

Birokrasi (RB) di 8 (delapan) area perubahan secara konsisten. Kualitas kelembagaan

BPOM adalah prasyarat untuk mencapai tujuan dan sasaran strategis BPOM (nomor 1 dan

2). Untuk dapat meningkatkan kualitas kapasitas kelembagaan BPOM, SDM adalah faktor

utama yang sangat berpengaruh terhadap keberhasilan peningkatan kualitas kapasitas

kelembagaan BPOM. Target yang ingin dicapai pada sasaran strategis ini pada tahun 2019

adalah:

a. Penilaian pelaksanaan RB dengan predikat AA;

b. Opini laporan keuangan BPOM dari BPK dengan target WTP; dan

c. Penilaian SAKIP dari Kementerian PAN dan RB dengan predikat A

Dari visi, misi, tujuan dan sasaran strategis tersebut, maka ditetapkan 5 (lima) Indikator Kinerja

Utama BPOM untuk kurun waktu 2015-2019 sebagai berikut:

1. Persentase obat yang memenuhi syarat;

2. Persentase makanan yang memenuhi syarat;

3. Jumlah industri farmasi yang meningkat tingkat kemandiriannya;

4. Persentase industri pangan olahan yang mandiri dalam rangka menjamin keamanan

pangan;

5. Capaian pelaksanaan Reformasi Birokrasi di BPOM.

Untuk mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran strategis dengan Indikator Kinerja Utama

sebagaimana telah diuraian diatas, serta mendukung tujuan pembangunan nasional sub bidang

gizi dan kesehatan, maka arah kebijakan di bidang pengawasan Obat dan Makanan tahun 2015-

2019 dapat dijabarkan sebagai berikut:

1. Penguatan Sistem Pengawasan Obat dan Makanan berbasis risiko untuk melindungi

masyarakat;

2. Peningkatan pembinaan dan bimbingan dalam rangka mendorong kemandirian pelaku

usaha dalam memberikan jaminan keamanan dan daya saing produk Obat dan Makanan;

3. Peningkatan Kerjasama, Komunikasi, Informasi dan Edukasi publik melalui kemitraan

pemangku kepentingan dan partisipasi masyarakat dalam pengawasan Obat dan Makanan;

dan

- 23 -

4. Penguatan kapasitas kelembagaan pengawasan Obat dan Makanan melalui penataan

struktur yang kaya dengan fungsi, proses bisnis yang tertata dan efektif, budaya kerja yang

sesuai dengan nilai organisasi serta pengelolaan sumber daya yang efektif dan efisien.

Sedangkan strategi untuk mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran strategis BPOM terdiri dari

7 (tujuh) strategi yang mencakup strategi yang bersifat eksternal dan internal dengan

penjabaran sebagai berikut:

Eksternal:

1. Penguatan kemitraan dengan lintas sektor terkait pengawasan Obat danMakanan;

2. Peningkatan pembinaan dan bimbingan melalui Komunikasi, Informasi dan Edukasi (KIE)

kepada masyarakat dan pelaku usaha di bidang Obat danMakanan;

Internal:

3. Penguatan Regulatory System pengawasan Obat dan Makanan berbasisrisiko;

4. Membangun Manajemen Kinerja dari Kinerja Lembaga hingga kinerja individu/pegawai;

5. Mengelola anggaran secara lebih efisien, efektif dan akuntabel serta diarahkan untuk

mendorong peningkatan kinerja lembaga dan pegawai;

6. Meningkatkan kapasitas SDM pengawas di BPOM di tingkat pusat dan daerah secara lebih

proporsional dan akuntabel; dan

7. Meningkatkan kualitas sarana dan prasarana pendukung maupun utama dalam mendukung

tugas Pengawasan Obat dan Makanan.

Strategi eksternal lebih ditekankan pada aspek kerjasama dan kemitraan dengan lintas sektor

dan lembaga (pemerintah, dunia usaha dan kelompok masyarakat sipil). Sedangkan strategi

internal lebih difokuskan pada pembenahan internal organisasi dan kelembagaan serta ASN

BPOM, dimana kunci keberhasilan sebuah lembaga sangat ditentukan dari kualitas SDM-nya.

Mengingat begitu kompleksnya tantangan dari lingkungan strategis baik internal maupun

eskternal, maka dengan sendirinya menuntut penyesuaian-penyesuaian dalam mekanisme

internal organisasi dan kelembagaan BPOM.

Adapun penjabaran pembangunan pengawasan Obat dan Makanan agar lebih tajam dan terarah,

berikut disampaikan perencanaan tahunan dengan penekanan sesuai isu nasional terkini

(penjabaran tahunan Nawacita) dan atau mengacu alternatif penekanan sebagai berikut:

1. Tahun 2016: Mendorong penguatan kelembagaan dan Pengembangan program strategis

dalam pengawasan Obat dan Makanan serta memaksimalkan fungsi pelayanan publik.

- 24 -

(Dalam hal ini Penguatan Laboratorium, Sistem IT dan Dukungan Sarana Prasarana menjadi

prasyarat yang harus dipenuhi).

2. Tahun 2017: Penguatan regulasi di bidang pengawasan Obat dan Makanan termasuk

Pelaksanaan Regulatory Impact Analysis, Penguatan sistem data pre dan post terintegrasi

antara pusat dan daerah (sistem pemeriksaan penyidikan dan pengujian), dan Penguatan

Kapasitas dan Kapabilitas Laboratorium Pengawasan Obat dan Makanan untuk

memaksimalkan Fungsi Penegakan Hukum.

3. Tahun 2018: Penguatan dalam penegakan hukum di bidang pengawasan Obat dan Makanan

didukung dengan analisis dampak efektifitas pengawasan secara ekonomi dan sosial untuk

mendukung pencapaian pembangunan nasional (dalam hal ini economic burden akibat

pengawasan Obat dan Makanan yang tidak efektif akan menjadi beban pemerintah secara

nasional).

4. Tahun 2019: Percepatan pengawasan Obat dan Makanan serta evaluasi program (Renstra

2015-2019) dalam rangka peningkatan kinerja pengawasan Obat dan Makanan periode

berikutnya.

Arah kebijakan dan strategi tersebut selaras dan seiring dengan arah kebijakan dan strategi

pembangunan nasional 2015-2019 sebagaimana tercantum dalam visi dan misi pembangunan

nasional periode 2015-2019 yang diturunkan dalam 9 (Sembilan) agenda perubahan yang

disebut dengan Nawacita. Dalam pelaksanaannya, BPOM melalui arah kebijakan pembangunan

nasional “Meningkatkan Pengawasan Obat dan Makanan” mendukung agenda nawacita ke 5,

yaitu meningkatkan kualitas hidup manusia Indonesia dengan menunjang Program Indonesia

Sehat melalui pengawasan Obat dan Makanan dengan indikator pembangunan:

NO INDIKATOR STATUS AWAL TARGET 2019

1 Persentase obat yang memenuhi syarat 92 94

2 Persentase makanan yang memenuhi syarat 87,6 90,1

(Sumber: RPJMN 2015-2019)

- 25 -

BAB III

SUMBER DAYA MANUSIA,

DITINJAU DARI SUDUT PANDANG PSIKOLOGI

Dalam manajemen SDM, mengelola SDM dapat diartikan dengan memahami manusia sebagai

Sumber Daya yang memiliki keunikan, baik potensi, kepribadiaan maupun kompetensi yang

berpengaruh terhadap sikap kerja dan kinerja, mengelolanya agar dapat berkontribusi

maksimal terhadap kinerja organisasi. Manusia adalah Sumber Daya yang unik, dimana dalam

bersikap dan berperilaku dipengaruhi oleh berbagai hal, antara lain faktor bawaan (genetik dan

mitologi), konsep diri, pengalaman masa lalu, harapan terhadap masa depan, lingkungan sosial,

faktor kesadaran, faktor ketidaksadaran, dan masih banyak faktor lainnya yang berpengaruh

terhadap sikap dan perilaku manusia. Bagi organisasi, manusia adalah Sumber Daya utama yang

berpengaruh terhadap maju mundur dan baik buruknya organisasi sehingga harus mendapat

perhatian serius dan dikelola dengan baik.

Menurut Carl Gustav Jung, seorang ahli psikologi analitik, manusia memiliki 4 (empat) fungsi

dasar yang membentuk kepribadian, yaitu fungsi penginderaan (sensing), fungsi pikiran

(thinking), fungsi perasaan (feeling) dan fungsi intuisi (intuiting). Fungsi dasar tersebut

merupakan faktor yang mempengaruhi sikap dan perilaku manusia, disamping faktor lainnya

yang telah diuraikan sebelumnya. Untuk dapat memahami manusia sebagai salah satu Sumber

Daya bagi organisasi, salah satu cara yang dapat dilakukan adalah dengan memahapi tipe-tipe

manusia berdasarkan 4 jenis fungsi dasar kepribadian tersebut.

Dalam teorinya, Jung menyampaikan bahwa keempat fungsi dasar kepribadian tersebut

berkerja bersama-sama dengan kecenderungan terdapat 2 fungsi yang menonjol dan

berpasangan, serta berpengaruh terhadap kepribadian seseorang. Dalam berpasangan, terdapat

fungsi yang superior (dominan) dan terdapat fungsi yang inferior. Fungsi yang superior

menentukan tipe kepribadian seseorang, sehingga terdapat 4 (empat) tipe kepribadian, yaitu

tipe pengindera, tipe pemikir, tipe perasa, dan tipe intuitif. Fungsi superior berpengaruh dan

menguasai terhadap alam sadar (kesadaran) manusia, dan fungsi inferior terdapat dalam dalam

alam tak sadar (ketidaksadaran), tetapi masih dapat mempengaruhi kesadaran manusia. Fungsi

inferior juga dapat menjadi fungsi pelengkap dari kepribadian seseorang.

Selain fungsi dasar kepribadian, Jung juga menyampaikan terdapat sikap dan orientasi

kepribadian yang dibagi menjadi 2 (dua), yaitu sikap ekstraversi dan sikap introversi. Sikap

kepribadian ekstraversi memiliki orientasi kearah dunia luar atau dunia objektif. Sikap

kepribadian introversi memiliki orientasi kearah dunia dalam atau dunia subjektif. Orang

dengan kepribadian ekstraversi biasanya lebih termotivasi oleh hadiah dan orang dengan

- 26 -

kepribadian introversi biasanya termotivasi oleh hukuman. Orang ekstraversi lebih dominan

penggunaan otak sebelah luar, sedangkan orang introversi lebih dominan penggunaan otak

sebelah dalam. Dengan fungsi dasar dan sikap kepribadian tersebut, maka dapat disusun 8

(delapan) tipologi kepribadian manusia untuk lebih memudahkan dalam memahami manusia

sebagai salah satu Sumber Daya dalam organisasi. Dari 8 (delapan) tipologi kepribadian

tersebut dapat dikategorikan menjadi 2 (dua) sifat utama manusia, yaitu tipe orang yang

bersifat rasional (dominan fungsi thinking dan sensing), dan tipe orang yang bersifat irrasional

(dominan fungsi feeling dan intuiting). Adapun 8 (delapan) tipologi kepribadian manusia dapat

dijabarkan sebagai berikut:

1. Manusia dengan tipe kepribadian sensing introversi dengan karakteristik umum kepribadian

antara lain memiliki kemampuan mengingat yang lebih baik dibanding dengan kepribadian

lainnya. Memiliki stamina kuat, bekerja efisien, disiplin, memperlihatkan detail, hemat, jika

diminta membantu lebih memilih mengeluarkan tenaga dibanding dengan uang.

2. Manusia dengan tipe kepribadian sensing ekstraversi dengan karakteristik umum

kepribadian antara lain cenderung lebih dermawan dan lebih boros, lebih santai dan suka

bersenang-senang. Suka show off atau demonstratif. Memiliki kemampuan mengingat yang

baik dan mampu memvisualisasikannya secara rinci.

3. Manusia dengan tipe kepribadian thinking introversi dengan karakteristik umum

kepribadian antara lain mandiri, fokus pada pekerjaan, memberlakukan standar yang tinggi

pada hasil pekerjaan dan bukan tipe seorang medioker. Jika menekuni sesuatu akan fokus

dan tidak setengah-setengah sampai mencapai taraf ahli/pakar. Suka membaca dan pada

umumnya memiliki kemampuan analisis yang baik.

4. Manusia dengan tipe kepribadian thinking ekstraversi dengan karakteristik umum

kepribadian antara lain cenderung segera bereaksi terhadap ketidakadilan, obyektif dalam

menilai, menerima argumentasi orang lain dengan logika, sistematis dalam bekerja dan

menyukai formalitas.

5. Manusia dengan tipe kepribadian feeling introversi dengan karakteristik umum kepribadian

antara lain visioner, nge-bossy, penolong, mudah bergaul, pintar berkata-kata, idealis dan

cepat sakit hati.

6. Manusia dengan tipe kepribadian feeling ekstraversi dengan karakteristik umum

kepribadian antara lain berjiwa sosial, memiliki kemampuan menggembleng orang,

subyektif, berani, ambil resiko, toleran, dan berempati.

7. Manusia dengan tipe kepribadian intuiting introversi dengan karakteristik umum

kepribadian antara lain lebih mementingkan kualitas daripada kuantitas sehingga

- 27 -

memberikan perhatian lebih terhadap kesempurnaan, puas terhadap hal-hal yang baru atau

inovatif, keras kepala untuk memperjuangkan kemampuannya, dan memiliki pandangan

optimis.

8. Manusia dengan tipe kepribadian intuiting ekstraversi dengan karakteristik umum

kepribadian antara lain berani mengambil resiko, banyak ide, romantis, dan memberi

inspirasi bagi lingkungannya.

Selain 8 tipe kepribadian tersebut, dalam psikologi juga dikenal istilah instink atau naluri

sebagai salah satu fungsi bawaan manusia. Dalam perkembangan manusia, instink berpengaruh

terhadap karakteristik dan kepribadian seseorang. Instink atau naluri adalah bentuk perilaku

yang tidak dipelajari dan bersifat bawaan. Tujuan dari instink yang utama adalah untuk

bertahan hidup. Setiap manusia memiliki instink, tetapi dalam perkembangannya tidak semua

manusia instink-nya berkembang dominan mewarnai kepribadian seseorang. Manusia dengan

fungsi dasar yang dominan adalah instink memiliki karakteristik umum kepribadian antara lain

bertindak secara spontan dengan merujuk terhadap akumulasi pengalaman hidup, memiliki

pandangan yang holistik/menyeluruh, pragmatis tetapi memiliki insight, cenderung tidak

menyukai konflik, tulus berkorban untuk orang lain, jalan pikirannya simple, sederhana, dan

akomodatif.

Dengan perkembangan ilmu psikologi yang mempelajari tentang kognitif dan fungsi otak, antara

lain yang dikembangkan oleh Ned Herrmann melalui teori The Whole Brain Concept dan yang

dikembangkan oleh Paul Mclean Teori melalui Triune Brain, terdapat hubungan antara kuadran

pembagian otak manusia dengan fungsi kepribadian seseorang. Pola hubungan tersebut dapat

dilihat dari kebiasaan manusia dalam menggunakan bagian otak tertentu dalam proses berfikir

dengan tipologi kepribadian, sebagaimana dapat dijabarkan sebagai berikut:

1. Seseorang yang sering menggunakan otak besar (neokorteks) bagian kiri biasanya memiliki

tipe kepribadian dengan dominan fungsi thinking.

2. Seseorang yang sering menggunakan otak besar (neokorteks) bagian kanan biasanya

memiliki tipe kepribadian dengan dominan fungsi intuiting.

3. Seseorang yang sering menggunakan otak kecil (limbik) bagian kiri biasanya memiliki tipe

kepribadian dengan dominan fungsi sensing.

4. Seseorang yang sering menggunakan otak kecil (limbik) bagian kanan biasanya memiliki

tipe kepribadian dengan dominan fungsi feeling.

5. Seseorang yang tidak menggunakan semua bagian otak secara dominan dalam proses

berfikir, biasanya sering menggunakan otak tengah atau otak reptile dengan tipe

- 28 -

kepribadian dengan dominan fungsi instink. Orang dengan tipe kepribadian instink dapat

melibatkan semua otak dalam proses berfikir tetapi tidak dominan sehingga mampu

memahami orang lain dengan berbagai tipe kepribadian dan bertindak sebagai penengah

apabila terjadi konflik.

Dengan memahami berbagai tipologi kepribadian manusia, akan membantu dalam pengelolaan

SDM sebagai salah satu Sumber Daya yang paling berpengaruh dalam organisasi. Manusia

diciptakan dengan potensi yang luar biasa. Ketika potensi tersebut berkembang dalam

lingkungan dan tempaan yang tepat dan terencana dengan baik, maka hasilnya adalah manusia

yang ekstra luar biasa. Dengan mengetahui tipologi kepribadian dari masing-masing pegawai,

maka dapat dilakukan identifikasi cara pendekatan yang tepat untuk masing-masing pegawai

apabila terdapat permasalahan terkait dengan kepegawaian. Selain hal tersebut, dengan

mengetahui tipologi kepribadian akan mendukung pelaksanaan manajemen kepegawaian,

seperti kegiatan perencanaan pegawai, penyusunan analisis jabatan, seleksi pegawai,

pengembangan karier dan kompetensi pegawai, mengelola hubungan industrial, pengelolaan

imbal jasa atau kompensasi kepada pegawai, dll.

Salah satu contoh proses manajemen kepegawaian yang memperhatikan tipologi kepribadian

adalah dalam menyusun analisis jabatan. Dalam dokumen analisis jabatan, selain uraian tugas

dan pekerjaan, harus mencantumkan indikator kinerja yang menjadi ukuran keberhasilan dari

suatu pekerjaan. Selain itu juga harus menyatakan kebutuhan kompetensi serta kualifikasi

(syarat administrasi, karakteristik, tipe kepribadian, dll) pegawai yang dibutuhkan untuk

melaksanakan pekerjaan dalam jabatan. Dari analisis jabatan tersebut, maka seleksi dan

penempatan pegawai dalam suatu jabatan tertentu dapat disesuaikan dengan potensi,

kompetensi, dan kualifikasi pegawai sesuai dengan tipologi kepribadian dan karakteristik

masing-masing pegawai. Tujuannya adalah agar pegawai merasa nyaman dalam melaksanakan

pekerjaannya sehingga secara sukarela memaksimalkan potensi dan kompetensinya menjadi

sebuah kinerja dan prestasi terbaiknya.

Praktik manajemen SDM lainnya yang dapat mempertimbangkan teori psikologi tentang

kepribadian adalah terkait dengan pengembangan pegawai. Pengembangan pegawai identik

dengan pengembangan kompetensi pegawai, sehingga dalam pelaksanaannya harus

mempertimbangkan jenis kompetensi yang akan dikembangkan. Dalam melakukan

pengembangan pegawai, selain kompetensi yang dikembangkan, hal lain yang juga perlu

mendapat perhatian adalah perkembangan kepribadian seseorang dan dinamikanya.

Kepribadian adalah suatu organisasi dinamis dalam diri seseorang yang mempengaruhi

keseluruhan sikap, ekspresi, perasaan, temperamen, ciri khas (keunikan) dan perilaku

seseorang yang dapat diamati maupun yang tidak dapat diamati secara langsung. Kepribadian

- 29 -

berperan terhadap cara seseorang melakukan penyesuaian diri terhadap lingkungannya.

Kepribadian adalah sesuatu yang bersifat dinamis, yang dapat berkembang seiring dengan

perkembangan manusia, dipengaruhi oleh lingkungan sosialnya, dan tidak selalu berkorelasi

dengan usia atau umur seseorang.

Menurut Carl Gustav Jung, kepribadian manusia berkembang mengarah kepada individuasi diri

(self individuation). Individuasi diri adalah proses penemuan diri (Self) yang terdalam melalui

analisis diri, dimana Self berada dalam lapisan ketidaksadaran manusia. Seseorang yang telah

menemukan dirinya melalui individuasi diri, maka orang tersebut akan mampu

menyeimbangkan antara kesadaran dengan ketidaksadaran, mengontrolnya secara sadar

sehingga memiliki kepribadian yang sehat. Tidak semua orang mampu melakukan individuasi

diri dengan menemukan dirinya (Self) karena letak Self yang berada dalam ketidaksadaran

manusia yang terdalam (ketidaksadaran kolektif). Untuk dapat menemukan diri yang terdalam

(Self), seseorang harus melewati beberapa tahapan perkembangan kepribadian, antara lain:

1. Tahapan menyadari dan menerima keberadaan persona/topeng.

Disadari atau tidak, setiap orang memiliki dan menggunakan persona dalam berhubungan

dengan lingkungan sosialnya agar dapat diterima oleh lingkungan. Misalnya, seorang hakim

yang memimpin sidang pengadilan bersikap dengan salah satu topeng, setelah itu bertemu

dengan keluarga menggunakan topeng lainnya sebagai seorang ayah dan suami, dan pada

saat ketemu dengan temannya menggunakan topeng yang lain.

Seseorang dapat melewati tahapan perkembangan ini apabila telah menyadari keberadaan

persona tersebut, dan mengendalikannya sehingga tidak membuat seseorang tidak

mengenali dirinya yang sebenarnya dan tidak membuat seseorang tersebut kehilangan

kontak dengan batinnya.

2. Tahapan menyadari dan menerima keberadaan shadow/bayangan.

Shadow diartikan sebagai sisi gelap dari kepribadian atau impuls-impuls kebinatangan yang

mendorong berperilaku seperti mengikuti insting binantang, yang biasanya disembunyikan

atau dihambat perkembangannya dan ditolak kehadirannya. Setiap orang memiliki shadow.

Seseorang dapat melewati tahapan perkembangan ini apabila seseorang tersebut telah

menyadari keberadaan shadow-nya, tidak menolaknya, tetapi menerimanya sebagai bagian

dari kepribadiannya dengan tetap mampu mengontrol kehadirannya, atau tidak

membiarkan shadow menguasai kesadarannya. Selain sebagai sumber insting binantang,

shadow merupakan sumber munculnya spontanitas, kreativitas, emosi yang dalam, dll.

- 30 -

3. Tahapan menyadari dan menerima keberadaan Anima dan Animus.

Anima diartikan sebagai sisi feminin dalam diri seorang laki-laki, dan Animus diartikan

sebagai sisi maskulin dalam diri perempuan. Setiap orang memiliki Anima atau Animus.

Seseorang dapat melewati tahapan perkembangan ini apabila seseorang tersebut telah

menyadari keberadaan Anima atau Animus dalam dirinya, menerimanya sebagai bagian

dari kepribadian dengan tetap mampu mengontrolnya, atau tidak membiarkan Anima atau

Animus menguasai kesadarannya sampai termanifestasi dalam sikap dan perilaku sehari-

hari.

4. Tahapan menyadari keberadaan kepribadian mana dalam dinamika kepribadian manusia.

Kepribadian mana merupakan simbol dari sebuah kekuatan yang suci, kebijaksanaan, atau

sesuatu yang agung sebagai sebuah manifestasi nilai-nilai kebaikan dalam diri manusia.

Letak kepribadian mana adalah berada dalam ketidaksadaran manusia. Setiap orang

memiliki kepribadian mana, tetapi tidak semua orang mampu menyadarinya

keberadaannya dan mengangkatnya menjadi sesuatu yang sadar dan ditunjukkan dalam

sikap dan perilaku sehari-hari dalam bentuk kebaikan, kasih saying, kebijaksanaan, dll.

Seseorang yang mampu menyadari keberadaan kepribadian mana dalam dirinya tetapi

tidak dapat mengontrolnya dalam kesadaran, berpotensi menyebabkan gangguan

kepribadian megalomania, contohnya adalah seseorang yang merasa dirinya nabi atau

utusan Tuhan di dunia, atau seseorang yang merasa paling bijaksana.

5. Tahapan yang terakhir dalam proses individuasi diri adalah menyadari keberadaan diri

yang terdalam (Self), menemuinya dan mengangkatnya dari alam ketidaksadaran menuju

alam sadar sehingga terjadi keseimbangan antara kesadaran dan ketidaksadaran manusia.

Seseorang yang mampu melakukannya dikatakan memiliki kepribadian yang sehat. Orang-

orang seringkali menyebut seseorang yang memiliki kepribadian yang sehat dengan istilah

‘dewasa’.

Sejalan dengan Jung, seorang tokoh Psikologi Humanisme, Abraham Maslow menyampaikan

bahwa kepribadian berkembang menuju aktualisasi diri (self actualization). Kepribadian yang

sehat adalah yang telah mencapai tahap aktualisasi diri, dimana untuk sampai pada tahapan ini,

seseorang harus melalui tahapan pemenuhan kebutuhan sebagaimana dikemukakan oleh

Maslow. Manusia adalah makhluk berkebutuhan yang menuntut untuk dipenuhi dan dipuaskan,

meliputi pemenuhan kebutuhan fisiologis dan biologis sebagai kebutuhan dasar, kebutuhan

terhadap rasa aman, kebutuhan terhadap pengakuan dan kasih sayang, kebutuhan untuk

dihargai dan yang terakhir kebutuhan untuk melakukan aktualisasi diri.

Ciri umum seseorang yang mampu mencapai tahap aktualisasi diri dalam perkembangan

kepribadian mirip dengan ciri seseorang yang sampai pada tahap individuasi diri pada teori

- 31 -

yang dikemukakan Jung. Seseorang yang mampu mengaktualisasikan dirinya dapat dikatakan

memiliki kepribadian yang sehat. Beberapa cirinya dapat terlihat dari kemampuan orang

tersebut dalam melihat hidup dengan lebih jernih, artinya dapat melihat hidup dengan apa

adanya, menerimanya dan tidak hanya berorientasi terhadap pemenuhan keinginan pribadi,

tetapi mampu melihat permasalahan secara menyeluruh dengan mengesampingkan nafsu atau

keinginan pribadi. Tidak bersikap emosional, tetapi bersikap lebih obyektif terhadap sesuatu

yang dilihat dan dirasakan. Kadar konflik dalam diri rendah, atau sama sekali tidak memiliki

konflik dalam diri sehingga dapat menerima diri apa adanya dan tidak melawan terhadap diri

sendiri.

Penerapan dalam dunia organisasi dan manajemen SDM, dengan mengetahui tahapan

perkembangan kepribadian manusia akan lebih memudahkan dalam melakukan suksesi

kepemimpinan, atau promosi jabatan. Semakin tinggi level jabatan dalam organisasi,

permasalahan, beban pekerjaan, dan tanggung jawab juga akan meningkat semakin tinggi.

Seseorang yang duduk dalan jabatan tersebut, selain dituntut memiliki kompetensi yang tinggi

sesuai dengan syarat kompetensinya, juga dituntut memiliki kepribadian yang matang dan

sehat.

Kepribadian manusia bukanlah sesuatu hal yang statis, tetapi bersifat dinamis dan berkembang

seiring dengan perkembangan usia seseorang. Agar pegawai dapat berkembang dan

berkepribadian yang sehat dan matang, tantangan bagi organisasi untuk menciptakan

lingkungan kerja yang nyaman dan mendukung setiap orang dalam organisasi berkembang

sesuai dengan potensi, kompetensi dan tipologi kepribadiannya. Salah satu caranya adalah

melakukan desain pekerjaan dan memberikan pekerjaan kepada pegawai sesuai dengan

potensi, kompetensi dan tipologi kepribadiannya. Selain itu juga dapat melalui pembinaan dan

konseling kepada masing-masing pegawai dalam rangka pengembangan kompetensi dan

kepribadian pegawai dengan memperhatikan keseimbangan unsure intelektual, emosional dan

spiritual. Pembinaan dan konseling kepada pegawai dapat dilakukan oleh atasan langsung

pegawai, pegawai senior, atau seseorang yang memiliki keahlian dalam hal pengembangan

kepribadian, seperti konsultan, motivator, ustad, pendeta, dll.

- 32 -

BAB IV

TUJUAN, KEBIJAKAN DAN STRATEGI MANAJEMEN ASN

PENGAWASAN OBAT DAN MAKANAN

Kebijakan merupakan proses pembuatan keputusan untuk menentukan tujuan dan menetapkan

cara untuk mencapai tujuan tersebut. Kebijakan dapat dilihat sebagai suatu konsep filosofis,

suatu produk, sebuah proses, maupun sebagai sebuah kerangka kerja. Sedangkan cara untuk

mencapai tujuan disebut dengan strategi. Terdapat banyak cara untuk mencapai sebuah tujuan,

tetapi intinya adalah menemukan faktor-faktor penting dalam mencapai tujuan dalam berbagai

situasi dan kondisi, dan merancang mekanisme untuk mengkoordinasi dan memusatkan

tindakan untuk menghadapi faktor-faktor tersebut agar tujuan dapat tercapai. Titik poin

strategi adalah menentukan cara dan mengeksekusi cara tersebut agar tujuan yang telah

ditetapkan dapat tercapai.

Kebijakan dan strategi yang akan dibahas disini adalah kebijakan dan strategi dalam

manajemen ASN dalam rangka mewujudkan visi, misi dan tujuan organisasi sesuai dengan arah

kebijakan dan rencana strategi organisasi BPOM tahun 2015-2019. Strategi Manajemen SDM

dapat didefinisikan sebagai cara atau pilihan tindakan untuk mengoptimalkan fungsi SDM

sebagai penentu keberhasilan untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi. Fungsi

strategis manajemen SDM dalam berkontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi adalah

pada pemberdayaan human capital dalam rangka mendukung penguatan kapasitas dan

kapabilitas kelembagaan sehingga tujuan organisasi untuk meningkatkan jaminan produk obat

dan makanan aman, berkhasiat/bermanfaat, dan bermutu dalam rangka meningkatkan

kesehatan masyarakat, serta meningkatkan daya saing obat dan makanan di pasar lokal dan

global dengan menjamin mutu dan mendukung inovasi dapat tercapai.

Kebijakan dan strategi manajemen ASN pengawasan obat dan makanan harus sesuai dan

selaras dengan arah kebijakan dan strategi pengawasan obat dan makanan dalam mewujudkan

visi, misi dan tujuan organisasi. Kebijakan dan strategi manajemen ASN harus mampu

menghasilkan ASN BPOM yang kompeten, handal, professional, adaptif, kredibel dan

berwawasan global, serta berkepribadian sehat untuk mendukung penguatan kapasitas dan

kapabilitas organisasi BPOM. Penguatan kapasitas dan kapabilitas organisasi diperlukan untuk

mewujudkan tujuan organisasi BPOM. Selain itu, kebijakan dan strategi manajemen ASN

pengawasan obat dan makanan harus mendukung pelaksanaan Reformasi Birokrasi di BPOM,

khususnya area perubahan Penataan ASN untuk mewujudkan tata kelola pemerintahan yang

baik (good governance) di BPOM.

- 33 -

Tujuan Manajemen ASN BPOM

Mengacu kepada roadmap Reformasi Birokrasi Nasional 2015-2019 dan Rencana Strategis

BPOM 2015-2019, maka diusulkan tujuan utama manajemen ASN BPOM adalah meningkatkan

profesionalisme ASN BPOM untuk mendukung pencapain tujuan dan sasaran strategis

meningkatnya kualitas kapasitas kelembagaan BPOM untuk mendukung pelaksanaan program

pengawasan obat dan makanan. Adapun tujuan spesifik dari manajemen ASN BPOM diusulkan

sebagai berikut:

1. Menghasilkan ASN BPOM yang kompeten, professional, kredibel, berwawasan global,

berkepribadian sehat dan beriman dan bertaqwa kepada Tuhan YME. ASN yang tidak hanya

cerdas secara intelektual tetapi juga secara emosional dan spiritual, arif dan bijaksana

dalam melihat berbagai persoalan dalam organisasi dan kehidupan, serta mampu berkinerja

baik dalam mendukung pelaksanaan tugas pengawasan obat dan makanan; dan

2. Menjamin ketersediaan ASN yang memenuhi syarat kualifikasi, kompetensi dan kinerja,

baik secara kuantitas maupun kualitas sesuai dengan kebutuhan BPOM untuk saat ini dan

masa yang akan datang pada semua jenis dan jenjang jabatan di BPOM.

Ukuran keberhasilan atau indikator kinerja dari tujuan tersebut adalah tersedianya ASN BPOM

yang memenuhi persyaratan kualifikasi, kompetensi dan kinerja, baik secara kuantitas maupun

kualitas sesuai dengan kebutuhan BPOM untuk saat ini dan masa yang akan datang pada semua

jenis dan jenjang jabatan.

Arah Kebijakan Manajemen ASN BPOM

Untuk menghasilkan ASN yang berkualitas sebagaimana dimaksud dalam tujuan Manajemen

ASN BPOM, kebijakan di bidang manajemen ASN juga harus tepat, sesuai dengan arah kebijakan

pengawasan obat dan makanan, serta selaras dengan kebijakan manajemen secara nasional

sebagaimana tercantum dalam UU . Terkait dengan hal tersebut, maka diusulkan arah kebijakan

di bidang Manajemen ASN BPOM sebagai berikut:

1. Peningkatan secara cepat (leverage) kualitas ASN untuk mewujudkan ASN BPOM yang

kompeten, professional, kredibel, berwawasan global, berkepribadian sehat dan mampu

berkinerja baik dalam mendukung pelaksanaan tugas pengawasan obat dan makanan;

Tantangan dalam melakukan pengawasan obat dan makanan sebagaimana telah diuraikan

dalam BAB I sudah didepan mata dan tidak dapat dihindari lagi. Hampir dapat dipastikan

bahwa dengan kondisi ASN yang dimiliki BPOM saat ini dengan segala kelemahan dan

problematikanya tidak akan mampu secara optimal melakukan pengawasan obat dan

- 34 -

makanan di Indonesia jika tidak dilakukan pembenahan dan peningkatan kualitas ASN

BPOM. ASN merupakan faktor utama pendukung keberhasilan organisasi dalam

menghadapi berbagai tantangan tersebut. Hal tersebut juga sejalan dengan perkembangan

globalisasi yang saat ini telah memasuki tahap 3.0 dimana fokus persaingan utama adalah

pada kualitas SDM.

Untuk menghadapi berbagai tantangan tersebut, diperlukan kebijakan yang tepat pada

seluruh rangkaian bisnis proses utama pengawasan obat dan makanan, mulai dari

standardisasi kebijakan teknis pengawasan obat dan makanan, pengawasan pre market,

pengawasan post market sampai pada pembinaan dan bimbingan kepada stakeholders

BPOM. Kebijakan yang tepat dalam rangkaian bisnis proses tersebut hanya dapat diambil

apabila BPOM didukung oleh ASN yang berkualitas dan mampu berkinerja baik. Selain itu,

tuntutan untuk memiliki kompetensi dengan wawasan global menjadi sebuah keharusan

karena dampak dari globalisasi, produk obat dan makanan yang diawasi oleh BPOM tidak

lagi hanya yang diproduksi di dalam negeri, tetapi juga produk yang diproduksi di luar

negeri dan diedarkan di Indonesia, atau sebaliknya, produk yang diproduksi di dalam negeri

dengan sasaran pasar untuk diedarkan di luar negeri. Jika kebijakan yang diambil di bidang

obat dan makanan tidak dikaji secara mendalam dan ditetapkan dengan tepat, potensi

dampaknya adalah produk Indonesia tidak dapat bersaing di pasar global, atau justru

produk dari luar negeri yang akan membanjiri pasar dalam negeri dan mematikan dunia

usaha dalam negeri.

Dalam melaksanakan pengawasan obat dan makanan, BPOM tidak dapat melakukannya

sendiri, tetapi dibutuhkan kerjasama dan kemitraan lintas sektor dengan berbagai

pemangku kepentingan dan masyarakat. Selain itu juga diperlukan penguatan dalam

konsilidasi internal kelembagaan BPOM. Untuk melakukan itu semua, tidak cukup hanya

dengan bermodal pengetahuan dan kompetensi, tetapi juga dibutuhkan kedewasaan dan

kematangan kepribadian dari ASN yang dimiliki BPOM mengingat dalam menjalin

kerjasama harus berinteraksi dengan orang lain dan berpotensi untuk mengasilkan

permasalahan baru yang harus diselesaikan.

Untuk menghadapi itu semua, dibutuhkan ASN yang berkualitas, yang mampu mengambil

kebijakan dengan tepat, mampu melakukan pengawasan peredaran obat dan makanan

secara optimal dan mampu melakukan berbagai upaya pembinaan, kerjasama lintas sector

maupun upaya lainnya untuk meningkatkan daya saing bangsa, khususnya di bidang obat

dan makanan.

- 35 -

2. Menjamin ketersediaan ASN yang dibutuhkan organisasi BPOM untuk saat ini maupun masa

yang akan datang sesuai dengan persyaratan kualifikasi, kompetensi dan kinerja, baik

secara kuantitas maupun kualitas pada semua jenis dan jenjang jabatan di lingkungan

BPOM.

Setelah ASN BPOM memiliki kompetensi dengan wawasan global dan berkepribadian sehat,

mampu bersikap dan bekerja secara professional dan kredibel untuk menghasilkan kinerja

terbaik dalam mendukung pelaksanaan tugas pengawasan obat dan makanan, maka

pelaksanaan manajemen ASN di BPOM harus dapat menjamin ketersediaan ASN yang

dibutuhkan organisasi sesuai dengan persyaratan kualifikasi, kompetensi dan kinerja, baik

secara kuantitas maupun kualitas pada semua jenis dan jenjang jabatan di lingkungan

BPOM. Kebutuhan organisasi terhadap ketersediaan ASN yang berkualitas mencangkup

kebutuhan saat ini maupun kebutuhan yang akan datang sesuai dengan rencana

pengembangan organisasi BPOM.

Program dan kegiatan dalam manajemen ASN harus memperhatian pemerataan kualitas

dan kuantitas ASN pada semua unit kerja di lingkungan BPOM agar kesenjangan kinerja dan

kompetensi antar unit kerja dapat dikurangi. Organisasi melalui manajemen ASN harus

dapat menjamin, kapanpun organisasi membutuhkan SDM untuk duduk pada semua jenis

dan jenjang jabatan pada masing-masing unit kerja, maka manajemen ASN harus mampu

menyediakan kebutuhan SDM tersebut sesuai dengan syarat kualifikasi, kompetensi dan

kinerja. Hal tersebut memang menjadi sebuah tantangan bagi manajemen maupun unit

pengelola kepegawaian, tetapi tidak ada pilihan lain selain harus dihadapi. Dengan

tantangan nyata didepan mata, dan tuntutan untuk meningkatkan kualitas pengawasan obat

dan makanan, maka jaminan ketersediaan ASN yang berkualitas adalah pilihan satu-satunya

untuk dapat melindungi kesehatan masyarakat dari obat dan makanan yang tidak

memenuhi syarat kesehatan. Salah satu caranya adalah melalui peningkatan secara cepat

(leverage) kualitas ASN BPOM.

Selain menjamin ketersediaan SDM berkualitas di setiap unit kerja, organisasi juga harus

menjamin ketersediaan calon-calon pemimpin organisasi, mulai dari level jabatan pelaksana

(kelompok jabatan administrasi), jabatan professional dan expert (kelompok jabatan

fungsional) sampai pada level jabatan pimpinan tinggi utama (kelompok jabatan pimpinan

tinggi). Program kaderisasi dan pola pengembangan karier yang jelas untuk masing-masing

pegawai diperlukan untuk menjamin ketersediaan calon-calon suksesor dan pemimpin

masa depan organisasi. Identifikasi pegawai melalui assessmen potensi dan kompetensi,

penilaian kinerja pegawai dan penelusuran track record pegawai perlu dilakukan untuk

menjaring dan memetakan pegawai dalam suatu kelompok ASN sesuai dengan

- 36 -

karakteristiknya. Penjaringan dan pemetaan pegawai diperlukan untuk mengetahui kondisi

ASN saat ini untuk mengetahui portofolio pegawai berdasarkan kompetensi dan kinerja

sehingga pengembangan dan pembinaan pegawai menjadi terarah dan fokus.

Gambar 2. Portofolio pegawai berdasarkan kompetensi dan kinerja

Melalui kegiatan pemetaan pegawai, organisasi dapat mengetahui kelompok pegawai yang

dapat dikembangkan sebagai seorang pemimpin (jabatan struktural) dan kelompok

pegawai yang dapat dikembangkan sebagai seorang professional dan expert (jabatan

fungsional). Selanjutnya organisasi dapat mengidentifikasi kelompok pegawai yang dapat

dimasukkan sebagai kelompok pegawai potensial (talent pool) untuk dapat dipromosikan

dalam jenjang jabatan yang lebih tinggi, dan pegawai yang masih memerlukan banyak

pembinaan dan pengembangan kompetensi untuk dapat bekerja optimal dalam jabatannya.

Hal tersebut untuk memastikan bahwa organisasi tidak kekurangan ASN yang berkualitas

sesuai dengan kebutuhan pada semua jenis dan jenjang jabatan dalam organisasi.

Kebijakan di bidang manajemen ASN BPOM dilaksanakan sesuai dengan mandat transformasi

manajemen sebagaimana telah tertulis dalam UU yang meliputi (i) penyusunan dan penetapan

kebutuhan, (ii) pengadaan pegawai, (iii) pola karier, pangkat, dan jabatan, (iv) pengembangan

karier, penilaian kinerja, dan disiplin, (v) promosi – mutasi, (vi) penghargaan, penggajian dan

tunjangan, (vii) perlindungan jaminan pensiun dan jaminan hari tua, dan (viii) pemberhentian

dari pegawai.

Pengambilan kebijakan di bidang ASN menjadi masalah serius dan harus mendapatkan

perhatian dari setiap pejabat pengambil kebijakan di BPOM jika tidak ingin resiko

permasalahan yang lebih besar dan bersifat jangka panjang menghampiri organisasi BPOM

sebagai dampak dari salah urus, atau salah dalam mengambil kebijakan di bidang manajemen

ASN. Tidak ada suatu kebijakan yang dampaknya lebih besar dan memiliki konsekuensi jangka

panjang selain kebijakan di bidang manajemen SDM. Meskipun bukan merupakan pekerjaan

yang mudah dan tidak ada yang sempurna dalam pengambilan kebijakan di bidang manajemen

SDM, pengambilan kebijakan manajemen SDM harus dilakukan dan sedapat mungkin dilakukan

- 37 -

dengan mendekati sempurna karena sifat dampak dan akibatnya yang bersifat jangka panjang

bagi organisasi. Sekali salah dalam mengambil kebijakan di bidang manajemen SDM, resikonya

tidak hanya penurunan kinerja organisasi, tetapi juga resiko hilangnya respek pegawai terhadap

manajemen BPOM.

Implementasi kebijakan manajemen ASN BPOM dilakukan melalui penerapan praktik-praktik

Human Capital Management, yaitu sebuah praktik pengelolaan kepegawaian dimana SDM

dianggap sebaga salah satu modal utama organisasi (intangible asset) dengan nilai dan jumlah

yang tidak terhingga, yang dapat dikelola dan dikembangkan dalam suatu proses, yang pada

akhirnya menghasilkan value creations bagi organisasi, stakeholders, pegawai, dan masyarakat.

Tanggung jawab implementasi Human Capital Management tidak hanya pada unit pengelola

kepegawaian, tetapi pada semua pihak dan unsur-unsur dalam organisasi, mulai dari pimpinan

tertinggi sampai pada staf terendah dalam organisasi. Melalui penerapan Human Capital

Management, pimpinan organisasi dan para pejabat administrasi maupun pejabat fungsional

tidak hanya dituntut untuk dapat menjalankan business process organisasi, tetapi juga harus

berkomitmen untuk mengembangkan pegawai dan dapat berperan sebagai seorang guru, coach

sekaligus sebagai seorang konselor bagi bawahan. Semua unsur dalam organisasi harus mampu

mengubah segala potensi dan bakat pegawai menjadi kompetensi dan kinerja yang

berkontribusi terhadap kinerja organisasi untuk mendukung pelaksanaan tugas pengawasan

obat dan makanan, serta mewujudkan visi, misi dan tujuan organisasi.

Srategi Manajemen ASN BPOM

Sebagaimana telah dibahas dalam pendahuluan dan latar belakang, input ASN BPOM mayoritas

adalah pegawai-pegawai potensial dengan kompetensi diatas rata-rata. Tetapi, mengelola

orang-orang terbaik tidak selalu mudah, meskipun juga tidak dapat dikatakan selalu sulit.

Diperlukan ‘siasat’ dan strategi yang cerdas untuk mengelola orang-orang terbaik sebagai aset

utama organisasi. Ketidaktepatan dalam memilih dan mengimplementasikan strategi dalam

mengelola orang-orang terbaik dapat menjadikan kontra produktif dan penurunan kinerja,

dengan resiko terburuk orang-orang terbaik tersebut memilih untuk keluar dari organisasi.

Jenjang dan pola karier orang-orang terbaik harus menjadi perhatian dan direncanakan dengan

selaras dan seimbang antara perencanaan karier organisasi dengan rencana pengembangan

karier pegawai.

Dengan pertimbangan dibutuhkan strategi yang cerdas untuk mengelola ASN, maka untuk

mengimplementasikan kebijakan manajemen ASN sebagaimana telah diuraikan dalam arah

kebijakan manajemen ASN BPOM, maka diusulkan strategi manajemen ASN BPOM melalui

- 38 -

penerapan secara konsisten Human Capital Management (HCM) dalam pengelolaan ASN di

BPOM, dikolaborasikan dengan konsep pengelolaan SDM berbasis pada kompetensi

(Competency Based Human Resources Management) dan pengelolaan SDM berbasis pada bakat

(Talent Based Human Resources Management). Dalam HCM, SDM dianggap sebagai salah satu

modal utama organisasi (intangible asset) dengan nilai dan jumlah yang tidak terhingga, yang

dapat dikelola dan dikembangkan dalam suatu proses untuk menghasilkan nilai (value

creations) untuk dapat mengarahkan dan mengakselerasi strategi organisasi untuk

meningkatkan kinerja organisasi. SDM merupakan asset utama organisasi yang menjadi kunci

keberhasilan organisasi. Sebagai sebuah intangible asset, SDM dinilai dan dihargai berdasarkan

potensi/talenta, kepribadian, kompetensi (knowledge, skill dan attitude), kapasitas, komitmen

dan kinerjanya bagi organisasi.

Melalui HCM, diharapkan pengelolaan ASN di BPOM dapat menjadi lebih efektif dan mampu

berkontribusi maksimal terhadap kinerja pegawai untuk mendukung kinerja organisasi. Dalam

sebuah penelitian terkait dengan pengelolaan SDM, efektivitas manajemen SDM berkontribusi

57% terhadap keterikatan (engagement) pegawai dan secara simultan engagement pegawai,

budaya organisasi dan efektivitas manajemen SDM berpengaruh terhadap kinerja pegawai

(Permana, Nina Insania K, 2010). Hasil penelitian tersebut menekankan pentingnya efektivitas

manajemen SDM dalam mempengaruhi kinerja pegawai.

Sebelum HCM diterapkan secara penuh dalam organisasi, maka perlu dilakukan persiapan

sebelum menerapkan HCM. Mengingat investasi yang cukup besar untuk menerapkan HCM,

maka identifikasi kebutuhan organisasi sebelum menerapkan HCM harus tepat. Selain itu harus

dipastikan bahwa strategi dalam HCM harus mampu mendukung pelaksanaan strategi

organisasi dalam mewujudkan visi, misi dan tujuan organisasi. Beberapa hal yang harus

diperhatikan sebelum menerapkan HCM sebagai strategi dalam manajemen ASN adalah:

1. Dukungan dan komitmen dari pimpinan puncak dan seluruh unsur dalam organisasi untuk

menerapkan HCM sebagai strategi manajemen ASN.

Dalam penerapan HCM, ASN adalah aset utama dan faktor kunci keberhasilan organisasi.

Paradigma bahwa ASN sebagai aset terpenting tersebut harus diwujudkan dalam berbagai

kebijakan dan program strategis organisasi, mulai dari rekrutmen pegawai sampai pegawai

tersebut purna tugas dari organisasi. Selain itu, dalam HCM, pimpinan puncak organisasi

harus turun langsung memastikan bahwa organisasi telah mengelola dan menyiapkan

orang-orang terbaiknya untuk duduk dalam posisi dan jabatan strategis organisasi. Kenapa

harus pimpinan puncak organisasi yang turun tangan langsung dalam HCM, karena setiap

pemimpin akan pensiun dan setiap pemimpin wajib memastikan bahwa organisasi akan

- 39 -

dipegang dan diteruskan oleh orang-orang terbaik. Hanya orang-orang terbaiklah yang

mampu membawa kesuksesan dan keberhasilan organisasi di masa yang akan datang.

Orang-orang terbaik tidak akan muncul dalam 1 malam, tetapi diperoleh melalui perubahan

paradigmaa organisasi dalam memandang orang-orang dalam organisasi, diikuti usaha

terus menerus untuk memikat, mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan orang-

orang terbaik yang dimiliki organisasi. Tidak ada kebijakan yang lebih strategis untuk masa

yang akan datang bagi organisasi selain kebijakan dibidang pengelolaan aset SDM. Beberapa

ahli manajemen SDM, antara lain Jim Collins dan Robert M. Tomasko menyatakan bahwa

perusahan-perusahaan besar dan hebat tidak memulai langkah besar bisnisnya dari

memikirkan strategi, tetapi menyiapkan orang. Jadi yang pertama disiapkan adalah siapa,

bukan apa.

Dalam konsep HCM dan terkait dengan komitmen pimpinan puncak dalam manajemen ASN,

salah satu petuah dan konsep tokoh pendidikan sekaligus pahlawan nasional Ki Hajar

Dewantoro yaitu “Ing Ngarso Sung Tulodho, Ing Madya Mangun Karsa, Tut Wuri Handayani”

sampai saat ini masih relevan untuk diterapkan dalam dunia pendidikan dan manajemen

SDM. Petuah dan konsep tersebut akan terasa penerapannya pada proses kaderisasi

kepemimpinan dalam organisasi. Pemimpin puncak organisasi seharusnya terjun langsung

sebagai seorang pelatih sekaligus sebagai mentor bagi pegawai-pegawai terbaik yang

dikader sebagai calon-calon pemimpin organisasi. Tanggung jawab utama seorang

pemimpin adalah menetapkan arah dan tujuan organisasi mau dibawa kemana melalui

berbagai kebijakan strategis organisasi. Untuk mewujudkan hal tersebut, tidak mungkin

seorang pemimpin mampu mewujudkannya sendiri, maka diperlukan transfer of knowledge

kepada bawahan, juga kepada pegawai yang telah disiapkan sebagai calon-calon pemimpin

organisasi. Proses transfer of knowledge tersebut dapat dilakukan dalam melalui coaching

dan mentoring, sekaligus sebagai kaderisasi antara pimpinan puncak organisasi kepada

orang-orang terbaik dalam organisasi yang telah disiapkan sebagai seorang pemimpin

organisasi di masa yang akan datang.

Seorang pemimpin harus mampu memberikan teladan secara langsung dari depan,

memberi contoh yang baik tentang aspek teknikal, aspek sikap dan perilaku professional,

serta etika kerja yang baik kepada bawahan. Konsep keteladanan tersebut sesuai dengan

petuah “Ing Ngarsa Sung Tulodho”. Petuah kedua adalah “Ing Madya Mangun Karsa”, yaitu

pemimpin harus mampu mengawasi, memotivasi, mengembangkan minat dan bakat

bawahan, serta memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengerjakan secara

langsung apa yang telah dicontohkan dan diajarkan oleh pemimpin dengan harapan

bawahan dapat menorehkan prestasi yang membanggakan. Petuah yang terakhir adalah

- 40 -

“Tut Wuri Handayani”, yaitu pemimpin harus memberikan dorongan moral, mengawasi dari

belakang dan memastikan bawahan terus berada dalam ‘track’nya, tidak salah arah dan

tidak melakukan kesalahan yang membahayakan organisasi. Sebagai bawahan juga harus

bertanggung jawab dan memegang teguh kepercayaan yang diberikan oleh pemimpin.

2. Penetapan role dan people model organisasi.

Role dan people mode organisasi adalah profil pegawai ideal yang dibutuhkan dan akan

dibentuk oleh organisasi melalui HCM untuk dapat melaksanakan pekerjaan sesuai tugas

jabatan dalam job description dan strategi organisasi. Idealnya, seorang pemimpin

organisasi harus dapat berperan sebagai role dan people model bagi pegawai dalam

organisasi, tetapi kenyataannya tidak semua pemimpin organisasi dapat menjadi role dan

people model bagi organisasi. Untuk menetapkan role dan people model organisasi,

setidaknya terdapat 4 (empat) hal yang harus diperhatikan, yaitu:

a. Bakat/Talenta Pegawai

Manusia sebagai Sumber Daya utama organisasi adalah sesuatu hal yang unik. Dalam

bersikap dan berperilaku, manusia dipengaruhi oleh berbagai hal, antara lain faktor

bawaan (genetik, potensi dan mitologi), konsep diri, pengalaman masa lalu, harapan

terhadap masa depan, lingkungan sosial, faktor kesadaran, faktor ketidaksadaran, dan

masih banyak hal lainnya yang mempengaruhi sikap dan perilaku seseorang. Dalam

pelaksanaan pekerjaan, salah satu hal yang mempengaruhi sikap dan perilaku kerja

manusia untuk menghasilkan kinerja yang positif adalah bakat/talenta.

Manusia telah diciptakan Tuhan dengan dibekali kecerdasan dan bakat bawaan sebagai

potensi untuk dapat bertahan dalam kehidupan di dunia. Bakat menjadi kelebihan

alamiah seseorang yang apabila terus diasah dan dikembangkan dalam lingkungan yang

tepat dapat terus berkembang dan menjadi penentu kesuksesan seseorang. Dalam

sebuah organisasi, setiap pegawai dalam organisasi memiliki bakat atau talenta sendiri-

sendiri. Tantangan bagi organisasi untuk menemukenali bakat atau talenta dari masing-

masing pegawai sehingga setiap pegawai dapat diperlakukan dan dioptimalkan

kinerjanya sesuai dengan bakat dan talentanya. Seseorang yang bekerja sesuai dengan

bakatnya, berpotensi untuk lebih mampu memberikan kinerja terbaik bagi organisasi

dibanding dengan yang bekerja tidak sesuai dengan bakatnya. Setidaknya terdapat 4

(empat) alasan mengapa organisasi harus menemukenali bakat setiap anggotanya,

mengelolanya, dan mengoptimalkannya dalam kinerja organisasi, yaitu:

- 41 -

1) Pegawai yang beraktivitas dan bekerja sesuai dengan bakatnya memiliki

kemampuan belajar yang lebih baik dibanding dengan pegawai yang bekerja tidak

sesuai dengan bakat dan talentanya,

2) Pegawai yang bekerja sesuai dengan bakatnya, mempunyai potensi lebih besar

untuk mencapai prestasi terbaik dan mampu memberikan kontribusi yang besar

bagi peningkatan kinerja organisasi,

3) Pegawai yang bekerja sesuai dengan bakatnya cenderung memiliki daya tahan

(endurance) yang lebih tinggi dalam pekerjaannya, dan

4) Pegawai yang bekerja sesuai dengan bakatnya cenderung memiliki komitmen yang

lebih tinggi dalam pekerjaannya.

Untuk mengetahui apakah seorang pegawai telah bekerja sesuai dengan bakat dan

talentanya atau belum, setidaknya terdapat 9 (sembilan) indikasi yang dapat

diperhatikan, yaitu:

1) Pegawai tersebut menyukai pekerjaannya

2) Pegawai tersebut bersedia untuk memberikan kontribusi lebih banyak dalam

pekerjaannya walaupun tidak ada bayaran atau imbalan tambahan atas

kontribusinya tersebut

3) Pegawai tersebut merasakan kemudahan, atau tidak memiliki hambatan berarti

dalam melakukan pekerjaannya

4) Pegawai tersebut terus bertumbuh dan berkembang kompetensinya dalam

pekerjaannya

5) Pegawai tersebut sering mendapatkan pujian dari orang lain dalam melaksanakan

pekerjaannya atau atas hasil pekerjaan yang dihasilkannya

6) Pegawai tersebut bersemangat ketika membicarakan pekerjaannya

7) Pegawai tersebut sering lupa waktu ketika melaksanakan pekerjaannya

8) Pegawai tersebut merasa bangga dan puas ketika melakukan pekerjaan tersebut

9) Pegawai tersebut dapat dengan mudah mempengaruhi orang lain dalam bidang

pekerjaannya.

Dalam perkembangan manajemen SDM, konsep bakat dan talenta telah menjadi

perhatian para praktisi manajemen SDM sebagai faktor penentu keberhasilan seseorang

dalam pekerjaan, setidaknya dalam 15 tahun terakhir. Sebelum tahun 1973, intelektual

atau kecerdasan yang diukur berdasarkan nilai Intellectual Quotient (IQ) dianggap

sebagai faktor utama keberhasilan seseorang dalam pekerjaan. Pada tahun 1973, David

- 42 -

McClelland mengenalkan konsep kompetensi sebagai faktor yang mempengaruhi

keberhasilan seseorang dalam bekerja. Yang terbaru, melalui riset yang dikembangkan

sejak tahun 1997, McKinsey and Company memperkenalkan konsep talent management

dalam manajemen SDM. Pada tahun 2003, Mauner memperkuat hasil riset McKinsey

bahwa bakat atau talenta sebagai faktor bawaan yang dapat terus dikembangkan dan

berpengaruh terhadap kesuksesan seseorang dalam pekerjaan.

Dalam penerapan manajemen SDM berbasis talenta (talent management), dikenal istilah

talent sebagai sebutan bagi pegawai yang diidentifikasi orang-orang terbaik organisasi

yang memiliki keunggulan dalam potensi atau bakat, serta kompeten dalam

melaksanakan pekerjaan. Dengan berbagai keunggulan tersebut, talent dipersiapkan

sebagai calon pegawai yang dipersiapkan untuk duduk dalam berbagai jabatan strategis

organisasi. Agar para talent siap pada saat organisasi membutuhkannya, maka para

talent dikumpulkan dalam suatu kelompok talent (talent pool) untuk dikembangkan

potensi dan kompetensinya dengan berbagai macam pelatihan, penugasan, mentoring

dan coaching. Dalam arti yang lebih luas, talent management diartikan sebagai

manajemen strategis untuk mengelola aliran talenta organisasi dengan tujuan

memastikan tersedianya pasokan talenta untuk menyelaraskan pegawai yang tepat

dengan pekerjaan/jabatan yang tepat pada waktu yang tepat berdasarkan tujuan

strategis organisasi, prioritas kegiatan organisasi dan bisnis proses organisasi (Pella,

Darmin Ahmad dkk, 2011).

Pengelolaan SDM melalui talent management lebih memfokuskan pada potensi atau

bakat unggul, serta kelebihan dari masing-masing pegawai untuk menghasilkan kinerja

maksimal bagi organisasi. Organisasi yang menerapkan talent management menyadari

di era globalisasi, yang menjadi pembeda dan persaingan utama antar organisasi adalah

faktor talenta yang dimiliki organisasi, atau kualitas SDM yang dimiliki organisasi. SDM-

lah yang menentukan kualitas proses, menentukan kualitas produk dan layanan, dan

menentukan persepsi kualitas di mata stakeholders. Keunggulan kompetitif organisasi

tidak ditentukan oleh usia atau umur organisasi, besarnya dana yang dikelola organisasi,

atau seberapa banyak orang yang mengenal organisasi. Keunggulan kompetitif

organisasi dalam jangka panjang ditentukan oleh kemampuan sebuah organisasi dalam

menghasilkan talenta lebih banyak dari kebutuhan organisasi (Pella, Darmin Ahmad

dkk, 2011).

Dengan berbagai pertimbangan tersebut, penetapan role dan people model organisasi

seharusnya memperhatian bakat/talenta/potensi yang dibutuhkan oleh organisasi.

Setiap jenis dan jenjang jabatan seharusnya memiliki role dan people model sendiri-

- 43 -

sendiri dengan bakat atau talenta yang berbeda tiap jenis dan jenjang jabatan,

disesuaikan dengan karakteristik pekerjaan pada jenis dan jenjang jabatan tersebut. Hal

tersebut dikarenakan konsep bakat dan talenta berhubungan erat dengan tipologi

kepribadian seseorang dimana setiap orang memiliki keunikannya sendiri-sendri. Untuk

menetapkan role dan people model bagi organisasi, maka perlu ditetapkan standar

pegawai berbakat yang dapat dijadikan role dan people model untuk masing-masing

jenis dan jenjang jabatan dalam organisasi.

b. Kepribadian Pegawai

Setelah bakat atau talenta diidentifikasi, maka hal selanjutnya yang harus diperhatikan

dalam penentuan role dan people model bagi organisasi adalah faktor kepribadian,

sering juga disebut dengan karakter. Disadari atau tidak, kepribadian atau karakter ini

penting bagi seseorang yang duduk dalam berbagai jabatan strategis organisasi.

Kepribadian atau karakter menentukan kedewasaan seseorang dalam bersikap dan

berperilaku, juga mempengaruhi paradigma atau cara pandang seseorang dalam melihat

sesuatu, serta cara seseorang dalam menghadapi permasalahan dan mengambil

keputusan dalam pekerjaan.

Dalam HCM, SDM adalah aset yang terpenting bagi organisasi dan merupakan kekuatan

pendorong pertumbuhan organisasi. Memilih SDM yang kompeten dan tepat merupakan

pekerjaan paling penting. Saat memilih seorang kandidat, organisasi tidak hanya

mengamati apakah kemampuan professional orang tersebut sudah memenuhi standar,

tetapi juga harus memperhatikan kesesuaian karakter dan “people skill”-nya dengan

kebutuhan organisasi. Perhatian juga harus diberikan pada nilai-nilai yang dianut oleh

kandidat tersebut, apakah sesuai dengan nilai-nilai yang ingin dikembangkan organisasi

(Sammy Lee dalam Kerry Larkan, 2008).

Perhatian terhadap kepribadian penting dilakukan dalam penetapan role dan people

model karena kepribadian atau karakter yang dimiliki oleh masing-masing pegawai

dalam suatu organisasi akan membentuk karakter organisasi yang berpengaruh

terhadap budaya organisasi. Setiap organisasi mungkin telah memiliki serangkaian nilai

dan budaya organisasi yang tertulis rapi dalam poster-poster yang tertempel di dinding-

dinding kantor, tetapi pada kenyataannya bukan itu yang membentuk budaya organisasi

yang sebenarnya. Budaya organisasi yang sebenarnya dibentuk berdasarkan

kepribadian dan karakter para pegawainya, terutama pimpinan dan jajaran manajemen

organisasi.

- 44 -

Pada saat memilih dan menetapkan seorang pemimpin dalam organisasi, disadari atau

tidak, organisasi sedang memilih jenis dan budaya organisasi yang akan diwariskan

kepada generasi penerusnya yang ternyata jauh lebih sulit untuk dikoreksi apabila

budaya yang diwariskan adalah budaya negatif. Untuk alasan itulah kepribadian penting

untuk menjadi pertimbangan dalam menetapkan role dan people model, serta penetapan

talent pool sampai pada penetapan pemimpin dan pejabat strategis organisasi

(Bambang WS, Paulus, 2014).

Selain itu, perkembangan manajemen SDM dimana saat ini telah terjadi pergeseran

kepribadian dan karakter antar generasi angkatan kerja ke generasi berikutnya juga

menjadi alasan pentingnya kepribadian dalam penetapan role dan people model.

Indikasi pergeseran dan perubahan tersebut jelas terlihat dengan perbedaan

karakteristik secara mendasar terhadap pegawai generasi baby boomers, generasi X dan

generasi Y.

c. Kompetensi Pegawai, yang meliputi Pengetahuan (knowledge) sikap dan perilaku

(attitude) dan keterampilan kerja (skill)

Kompetensi didefinisikan sebagai karakteristik atau aspek pribadi yang mendasar pada

diri seorang pegawai yang berpengaruh terhadap kinerja, dan memungkinkan pegawai

tersebut untuk mencapai kinerja yang superior. Aspek-aspek pribadi tersebut antara

lain keterampilan, pengetahuan, sistem nilai, kepribadian, sifat, motif, sikap dan

perilaku. Dalam manajemen SDM, aspek-aspek pribadi kompetensi sering

disederhanakan menjadi 3 (tiga) faktor pembentuk kompetensi, yaitu Pengetahuan

(knowledge) sikap dan perilaku (attitude) dan keterampilan kerja (skill). Kompetensi

akan mengarahkan tingkah laku dan tingkah laku akan menghasilkan kinerja.

Dalam perkembangan ilmu manajemen SDM, kompetensi dibagi menjadi kompetensi

manajerial (soft competency) dan kompetensi teknis (hard competency). Untuk dapat

menjadi role dan people model organisasi, syaratnya harus memenuhi standar

kompetensi yang dipersyaratkan dalam Jabatan, baik kompetensi manajerial maupun

kompetensi teknis.

d. Pengalaman Kerja dan Kinerja Pegawai

Setelah bakat, kepribadian dan kompetensi, hal terakhir yang harus diperhatian dalam

menetapkan role dan people model bagi organisasi adalah pengalaman kerja dan kinerja

pegawai. Bakat dan kepribadian lebih banyak bersifat bawaan, tetapi kompetensi dan

pengalaman kerja serta kinerja pegawai lebih banyak dipengaruhi oleh faktor

- 45 -

lingkungan dan hasil pembelajaran seseorang. Bakat bersifat menetap setiap orang,

tetapi tidak semua orang dapat menemukenali bakatnya masing-masing. Apabila berada

dalam lingkungan yang cocok, bakat dapat berkembang dan ditunjukkan dalam bentuk

kompetensi. Sedangkan kepribadian, walaupun dipengaruhi oleh faktor bawaan, tetapi

masih dapat berkembang dan berubah meskipun membutuhkan waktu yang relatif

lama, dan harus didukung oleh lingkungan sosialnya.

Sama seperti kompetensi yang dipengaruhi proses pembelajaran dan faktor lingkungan,

pengalaman kerja dan kinerja juga lebih banyak dipengaruhi oleh faktor lingkungan

serta proses belajar. Pengalaman kerja dilihat dari seberapa lama seseorang telah

melaksanakan pekerjaan dan variasi atau macam pekerjaan yang pernah dilakukan oleh

seseorang. Sedangkan kinerja dilihat dari output atau hasil kerja seorang pegawai

dibandingkan dengan target kinerja atau standar kinerja yang telah ditetapkan dalam

jangka waktu tertentu. Kinerja seseorang biasanya sangat dipengaruhi oleh kemampuan

dan kompetensi orang tersebut dalam melaksanakan pekerjaan dimana kemampuan

dan kompetensi dipengaruhi oleh bakat dan kepribadian seseorang. Dalam hal ini,

terdapat keterkaitan antara bakat, kepribadian, kompetensi dan kinerja seseorang.

Untuk dapat menjadi role dan people model organisasi, seseorang seharusnya telah

memiliki pengalaman kerja yang cukup sesuai dengan jenis dan level jabatan, serta

memiliki riwayat kinerja yang baik. Ketentuan mengenai syarat pengalaman kerja dan

kinerja seorang pegawai untuk dapat dijadikan role dan people model bagi organisasi

dapat dibahan dan ditetapkan melalui keputusan pimpinan organisasi.

3. Dukungan organisasi melalui struktur kelembagaan yang mendukung implementasi penuh

HCM.

Dalam renstra BPOM tahun 2015-2019, dalam kerangka kelembagaan BPOM ditekankan

bahwa untuk memperkuat peran dan fungsi BPOM, maka dilakukan beberapa inisiatif

penataan kelembagaan, baik penataan dalam lingkup intraorganisasi BPOM (organisasi

induk) maupun penataan yang bersifat interorganisasi dalam bentuk koordinasi lintas

instansi/lembaga maupun hubungan dengan parapemangku kepentingan utama.

Dalam rangka penerapan HCM, perlu dilakukan restrukturisasi lembaga dan penguatan

pada unit pengelola ASN agar mampu menjadi partner strategis organisasi dalam

mewujudkan visi, misi dan tujuan organisasi. Dukungan lainnya adalah pembentukan unit

permanen yang khusus menangani pengembangan dan penilaian kompetensi ASN sekaligus

sebagai center of exellence dalam pengembangan pegawai.

- 46 -

4. Dukungan sarana dan inftrastrukur pendukung dalam implementasi HCM lainnya.

Selain uraian diatas (nomor 1 s.d 3), untuk dapat mengimplementasi HCM secara penuh

membutuhkan sarana dan infrastruktur pendukung HCM, antara lain:

a. Evaluasi jabatan melalui perbaikan uraian jabatan dengan menambahkan karakteristik

pekerjaan untuk tiap-tiap jabatan, kebutuhan kompetensi jabatan, pembobotan jabatan,

mekanisme penilaian kinerja dan profil pegawai yang dapat menduduki jabatan

tersebut, termasuk jenis tipologi kepribadian yang sesuai untuk dapat melaksanakan

pekerjaan jabatan. HCM baru dapat diterapkan secara optimal jika persyaratan dan

profil tiap-tiap jabatan dalam organisasi jelas, dan tersosialisasikan kepada seluruh

pegawai dalam organisasi. Infrastruktur ini nantinya akan mendukung Acquisition

Process dan Development Process dalam implementasi HCM.

b. Standar kompetensi jabatan, meliputi standar kompetensi untuk kompetensi manajerial

(soft competency) maupun kompetensi teknis (hard competency).

Standar kompetensi dalam organisasi harus direncanakan dan disusun dengan baik agar

kompetensi tersebut dapat selaras dengan visi, misi, tujuan, strategi, tantangan, maupun

sasaran yang ingin dicapai organisasi. Kompetensi yang dimiliki pegawai secara individu

harus mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi dan mampu mendukung

setiap perubahan yang dilakukan organisasi (Veithzal Rivai, 2009).

Dalam perkembangannya, terdapat 2 (dua) jenis kompetensi yang sering digunakan

dalam manajemen SDM, yaitu kompetensi manajerial (soft competency) dan kompetensi

teknis (hard competency). Untuk mengukur dan melakukan penilaian terhadap

kompetensi SDM, metode penilaiannya pun tidak sama untuk masing-masing

kompetensi. Kedua jenis kompetensi tersebut dapat dibandingkan sebagai berikut:

Penilaiannya berpatokan pada kriteria vs Penilaiannya divalidasi dengan

kriteria

Penilaian berbasis hasil vs Penilaian berbasis perilaku

Terkait dengan hasil / output vs Terkait dengan input

Disebut dengan kompeten vs Disebut dengan memiliki kompetensi

Dalam melakukan penilaian kompetensi dari kedua jenis kompetensi tersebut dapat

dijelaskan sebagai berikut (Shirley Fletcher, 2005):

Penilaian Kompetensi Berpatokan

Pada Kriteria /Indikator Perilaku

Penilaian Kompetensi Divalidasi

Dengan Kriteria / Indikator Perilaku

Kompetensi dikembangkan dan disepakati

oleh industri/sektor usaha (nasional) atau

Kompetensi dikembangkan dengan riset

menggunakan perilaku kinerja unggul,

- 47 -

Penilaian Kompetensi Berpatokan

Pada Kriteria /Indikator Perilaku

Penilaian Kompetensi Divalidasi

Dengan Kriteria / Indikator Perilaku

oleh organisasi (khusus untuk organisasi

tertentu)

disesuaikan dengan kebutuhan organisasi.

Penilaian dilakukan di tempat kerja atau

Tempat Uji Kompetensi (TUK)

Penilaian dilakukan terhadap hasil

pembelajaran dan pengembangan

kompetensi / penilaian perilaku

Kompetensi sebagai ekspektasi dalam bekerja Kompetensi sebagai karakteristik pribadi

Berbasis standar hasil (berpatokan/merujuk

pada output)

Berorientasi hasil standar dan indikator

perilaku yang ditetapkan (validasi oleh

indikator perilaku)

Standar kompetensi dalam pelaksanaan

pekerjaan (kinerja aktual di tempat kerja)

Hasil dari proses pendidikan dan

pengembangan kompetensi

Berpatokan pada kinerja kompeten yang

disepakati

Berpatokan pada indikator perilaku yang

disepakati dengan spesifikasi kinerja

“superior” yang ditetapkan berdasarkan

kajian analisis/riset akademis

Produk - Hard Competency Produk – Soft Competency

Di BPOM, standar kompetensi manajerial telah ditetapkan melalui Keputusan Kepala

BPOM Nomor OR.08.1.07.12.4830 Tahun 2012 tentang Standar Kompetensi Jabatan

Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan Badan Pengawas Obat dan Makanan. Sedangkan

untuk standar kompetensi teknis, khususnya untuk standar kompetensi teknis Jabatan

Pimpinan Tinggi, Jabatan Administrasi dan Fungsional Pengawas Farmasi dan Makanan

(PFM) sampai saat ini masih dalam proses penyusunan sesuai dengan tugas pokok dan

fungsi masing-masing unit kerja. Untuk standar kompetensi teknis untuk Jabatan

Fungsional selain PFM dapat mengikuti standar kompetensi teknis yang telah

ditetapkan oleh masing-masing instansi Pembina.

Dalam penerapan HCM terdapat 4 (empat) proses utama Human Capital (Human Capital

Process) yang mempengaruhi keberhasilan dalam penerapan HCM, yaitu Acquisition Process,

Development Process, Engagement Process dan Retention Process. Agar strategi manajemen ASN

melalui penerapan HCM dapat terlaksana dengan baik, lebih fokus dan terarah, berikut

disampaikan penjabaran strategi manajemen ASN untuk tiap-tiap proses dalam HCM sebagai

berikut:

1. Human Capital Acqusition(HC Acquisition)

HC Acquisition merupakan salah satu proses dalam HCM yang bertujuan untuk memastikan

bahwa dalam upaya mewujudkan visi, misi dan tujuan organisasi serta pelaksanaan bisnis

proses, organisasi selalu memiliki ASN lengkap dengan kualifikasi, kompetensi dan kinerja

yang dibutuhkan, baik secara kuantitas maupun kualitas. Di dalam proses ini, didesain dan

- 48 -

diimplementasikan beberapa sistem Human Capital, terutama terkait dengan perencanaan

human asset, sistem assesmen kepegawaian dan sistem suksesi kepemimpinan.

Dalam roadmap Reformasi Birokrasi 2015-2019, kondisi yang ingin diwujudkan dalam

pembangunan ASN nasional periode 2015-2019 terkait dengan HC Acquisition adalah:

a. Meningkatnya jumlah Instansi Pemerintah yang membentuk kelompok calon suksesi

(talent pool) untuk pengembangan karier pegawai

b. Meningkatnya kepatuhan instansi untuk penerapan manajemen ASN yang berbasis

merit;

c. Meningkatnya pengendalian penerapan sistem merit dalam Manajamen ASN;

Untuk mewujudkan harapan tersebut, maka berbagai kegiatan terkait dengan HC Acquisition

Process yang perlu dilakukan dapat diuraikan sebagai berikut:

a. Penguatan dan perbaikan sistem perencanaan pegawai berdasarkan perencanaan

suksesi (succession plan)

Perencanaan pegawai merupakan proses untuk menjamin pemenuhan dan ketersediaan

ASN secara kuantitatif, yaitu jumlahnya memadai dan efisien, maupun secara kualitatif,

yaitu memenuhi syarat skill dan kompetensi yang diperlukan, baik untuk saat ini

maupun proyeksi kebutuhan di masa depan. Sistem perencanaan pegawai meliputi

penyusunan dan penetapan kebutuhan ASN. Setiap instansi pemerintah wajib

menyusun dan menetapkan kebutuhan pegawai untuk jangka waktu 5 tahun untuk

mendukung pencapaian indikator keberhasilan sasaran strategis sesuai dengan rencana

strategis instansi.

Seiring dengan pelaksanaan Reformasi Birokrasi dan perkembangan ilmu manajemen,

perencanaan pegawai dituntut untuk tidak hanya fokus pada kegiatan perencanaan

pegawai untuk menyiapkan dan mengidentifikasi kebutuhkan pegawai baru dalam

organisasi, tetapi perencanaan pegawai harus mampu berperan dan mendukung dalam

kegiatan pembinaan dan pengembangan karier pegawai, serta lebih berperan secara

strategis terhadap pencapaian visi, misi dan tujuan organisasi. Dalam hal ini, program

dan kegiatan perencanaan pegawai harus berorientasi jangka panjang dengan

memastikan:

1) Penempatan orang yang tepat pada tempatnya sesuai dengan kebutuhan organisasi

2) Tersedianya bauran potensi dan kompetensi (keterampilan dan keahlian) secara

merata dalam organisasi

- 49 -

3) Pegawai menunjukkan sikap dan perilaku yang sesuai dengan nilai-nilai dan budaya

organisasi

4) Pengembangan kompetensi dan pembinaan karier pegawai dilakukan secara tepat

Adapun kegiatan dalam perencanaan pegawai meliputi identifikasi kebutuhan melalui

analisis beban kerja dan penetapan formasi jabatan, perencanaan distribusi pegawai,

dan perencanaan suksesi (succession plan) melalui perencanaan pengisian masing-

masing formasi jabatan. Kegiatan terkait perencanaan suksesi termasuk didalamnya

penyiapan orang-orang terbaik yang sesuai untuk mendukung pelaksanaan sistem merit

dalam pengembangan karier pegawai dan penempatan pegawai dengan prinsip “the

right man in the right place in the right time”. Teknis pelaksanaan perencanaan pegawai

dilakukan berdasarkan analisis data, antara lain:

1) Hasil analisis jabatan, meliputi karakteristik jabatan, ruang lingkup tugas dan

tanggung jawab jabatan serta syarat kompetensi dan kualifikasi jabatan

2) Hasil penghitungan beban kerja untuk menetapkan kebutuhan formasi jabatan

3) Struktur organisasi dan peta jabatan masing-masing unit organisasi

4) Hasil pemetaan potensi dan kompetensi pegawai, meliputi profil dan sebaran

potensi dan kompetensi di setiap unit kerja

5) Evaluasi kinerja dan pengembangan pegawai yang termasuk dalam kategori talent

pool

6) Evaluasi kinerja dan track record setiap pegawai dalam organisasi

7) Ketersediaan pegawai pada saat penyusunan kebutuhan untuk masing-masing jenis

dan jenjang jabatan, baik secara kuantitatif maupun kualitatif.

Dalam proses pelaksanaan perencanaan pegawai tidak dapat dilakukan sendiri oleh unit

yang mengelola perencanaan pegawai, tetapi harus berkolaborasi dan bekerjasama

dengan unit organisasi lain yang bertanggung jawab terhadap pengembangan karier dan

kompetensi pegawai, maupun unit terkait selaku user atau pengguna dari ASN. Melalui

kegiatan perencanaan pegawai yang tidak hanya fokus pada kebutuhan pegawai baru,

tetapi juga memperhatikan sistem dan perencanaan suksesi pegawai, diharapkan tujuan

manajemen ASN BPOM untuk menjamin ketersediaan ASN yang berkualitas pada waktu

yang tepat, dalam jumlah yang tepat, serta pada tempat dan saat yang tepat dapat

diwujudkan.

- 50 -

b. Implementasi sistem merit dalam manajemen ASN BPOM

Sesuai dengan UU tetang ASN, manajemen ASN dilaksanakan dengan sistem merit, yaitu

kebijakan manajemen SDM berdasarkan pada kualifikasi, kompetensi, dan kinerja

secara adil dan wajar dengan tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit,

agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan. Sistem

merit dalam manajemen ASN meliputi implementasi manajemen dalam pengembangan

karier, pengembangan kompetensi, pola karier, mutasi, dan promosi Jabatan. Dalam

sistem merit, setiap pegawai memiliki hak dan kesempatan yang sama untuk

mengembangkan kompetensi dan kariernya.

Dalam implementasi HCM dengan sistem merit, hak setiap pegawai adalah sama untuk

diperlakukan layaknya sebuah aset berharga bagi organisasi, tetapi karena terbatasnya

jumlah jabatan tertentu dalam organisasi, diperlukan ukuran yang terstandar dalam

menilai kualifikasi, kompetensi dan kinerja untuk menilai pegawai yang pantas dan

tepat untuk didudukkan atau diangkat dalam sebuah jabatan. Terkait dengan hal

tersebut, agar sistem merit dalam manajemen ASN dapat berjalan dengan baik, maka

perlu infrastruktur pendukung dan prasyarat yang harus dipenuhi organisasi, antara

lain:

a. Standar kompetetensi untuk seluruh jabatan dalam organisasi lengkap dengan

metode dan mekanisme penilaian kompetensi

b. Perencanaan kebutuhan pegawai sesuai dengan beban kerja dan rencana strategis

organisasi, serta perencanaan suksesi jabatan sesuai dengan kebutuhan organisasi

c. Mekanisme pengisian jabatan secara transparan dan terbuka bagi seluruh pegawai

yang memenuhi kualifikasi, kompetensi dan kinerja dengan penilaian yang

dilakukan secara obyektif dengan ukuran penilaian yang terstandar

d. Sistem dan kebijakan dalam manajemen karier pegawai yang terdiri dari

perencanaan karier, pengembangan karier, pola karir, dan kelompok rencana

suksesi (talent pool) yang diperoleh dari manajemen talenta

e. Sistem, kebijakan dan mekanisme pemberian penghargaan dan mengenakan sanksi

berdasarkan pada penilaian kompetensi dan penilaian kinerja yang objektif dan

transparan

f. Penerapan kode etik dan kode perilaku Pegawai ASN secara konsisten

g. Sistem, kebijakan dan mekanisme pengembangan kompetensi pegawai yang adil

bagi seluruh pegawai sesuai dengan kebutuhan organisasi, kebutuhan pegawai,

- 51 -

rencana pengembangan karier pegawai, penilaian potensi dan kompetensi pegawai,

serta sesuai dengan hasil penilaian kinerja pegawai dan organisasi

h. Sistem, kebijakan dan mekanisme perlindungan kepada Pegawai ASN dari tindakan

penyalahgunaan wewenang, dan

i. Sistem informasi kepegawaian yang terintegrasi dan dapat diakses oleh seluruh

Pegawai ASN

Dengan implementasi sistem merit dalam manajemen ASN yang memfokuskan pada

kompetensi, kinerja dan track record pegawai, diharapkan tujuan untuk menghasilkan

ASN yang berkualitas dalam mendukung pengawasan obat dan makanan dapat

diwujudkan. Kompetisi antar pegawai untuk menduduki suatu jabatan tertentu juga

dapat dilakukan dengan lebih transparan dengan ukuran penilaian yang terstandar dan

dapat diketahui oleh seluruh pegawai ASN. Setiap pegawai memiliki hak yang sama

untuk dikembangkan dan menduduki suatu jabatan tertentu sepanjang memenuhi

kualifikasi, kompetensi, kinerja dan track record yang dipersyaratkan. Dengan sistem ini,

harapannya faktor kedekatan dan politis dalam mendudukkan seorang pegawai dalam

suatu jabatan tertentu dapat dihindari dan dihilangkan.

c. Perumusan sistem dan kebijakan pembentukan dan pengembangan talent pool BPOM

untuk menjamin tersedianya ASN sesuai dengan kebutuhan organisasi

Dari sekian banyak ASN yang dimiliki BPOM, tidak semua pegawai memiliki potensi,

kompetensi, kinerja dan track record yang sama. Terdapat kelompok pegawai yang

memiliki potensi, kompetensi, dan kinerja diatas rata-rata, tetapi juga terdapat

kelompok pegawai yang dibawah rata-rata. Dalam manajemen SDM, seringkali dari

seluruh pegawai yang dimiliki sebuah organisasi, 20% pegawai berkontribusi terhadap

sekitar 60% kinerja organisasi, 70% pegawai berkontribusi terhadap sekitar 60%

kinerja organisasi dan terdapat 10% pegawai yang justru berkontribusi negatif terhadap

sekitar 20% kinerja organisasi (Bambang WS, Paulus, 2014). Hal tersebut menyatakan

bahwa terdapat sekitar 20% s.d 30% pegawai yang memiliki kinerja unggul dan

berkontribusi terhadap mayoritas kinerja organisasi. Pegawai ini sering disebut sebagai

talent atau pegawai terbaik.

Talent dapat didefinisikan sebagai pegawai yang memiliki talenta atau bakat untuk

menjadi pegawai dengan kualitas unggul, memiliki kinerja tinggi (high altitude),

kemampuan yang tinggi (high aptitude) dan perilaku terbaik (high attitude). Untuk

menjaga keberlangsungan hidup organisasi, maka kelompok pegawai ini dikumpulkan

dalam sebuah talent pool, yaitu kelompok pegawai yang diidentifikasi secara khusus

- 52 -

dengan menggunakan kriteria dan standar tertentu untuk dikembangkan dalam jangka

waktu tertentu dan dipersiapkan untuk menduduki posisi atau jabatan strategis/kunci

organisasi. Pembentukan talent pool bertujuan untuk menjamin agar organisasi

memiliki pegawai yang memenuhi syarat kualifikasi jabatan, potensi, kompetensi dan

kinerja sesuai dengan kebutuhan organisasi untuk tiap-tiap jenis dan jenjang jabatan,

khususnya jabatan-jabatan strategis organisasi.

Talent pool tidak hanya dibentuk untuk menyiapkan calon-calon pemimpin puncak

organisasi, tetapi juga untuk menyiapkan calon pejabat pada semua jenis dan jenjang

jabatan dalam organisasi. Hal tersebut disebabkan setiap pegawai yang duduk pada

semua jenis dan jenjang jabatan dalam organisasi memiliki kontribusi terhadap kinerja

organisasi sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya masing-masing.

Kebijakan sebaik apapun di level pimpinan jika tidak didukung dengan pegawai yang

berkualitas di level bawah, kebijakan tersebut akan terdistorsi ke bawah. Begitu juga

sebaliknya, apabila komunikasi dari level bawah terhambat karena disebabkan pegawai

yang ditempatkan di middle manajemen bukan pegawai yang berkualitas, pimpinan

puncak tidak akan mendapatkan data atau informasi yang benar sebagai dasar dalam

pengambilan kebijakan organisasi, akibatnya kebijakan yang diambil tidak sesuai

dengan kebutuhan organisasi dan berpotensi mempengaruhi efektivitas dan efisiensi

organisasi. Dengan dasar itulah, kaderisasi pejabat melalui mekanisme talent pool harus

dilakukan pada semua jenis dan jenjang jabatan.

Manajemen ASN melalui pengelolaan talent pool di BPOM telah dimulai pada tahun 2015

tetapi masih perlu perbaikan terkait dengan kebijakan, sistem dan infrastruktur

penunjang pengelolaan talent pool. Dalam pengelolaan ASN, talent pool dapat dibentuk

dalam 2 (dua) kelompok utama talent pool, yaitu:

1) Talent pool untuk kelompok jabatan struktural, dipersiapkan untuk menduduki

Jabatan Pimpinan Tinggi dan Jabatan Administrasi, dibagi menjadi:

a) Talent pool Jabatan Pimpinan Tinggi Madya

b) Talent pool Jabatan Pimpinan Tinggi Pratama

c) Talent pool Jabatan Administrator

d) Talent pool Jabatan Pengawas

2) Talent pool untuk kelompok jabatan fungsional, dipersiapkan untuk naik jenjang

jabatan fungsional, dibagi menjadi:

a) Talent pool Jabatan Fungsional Utama

- 53 -

b) Talent pool Jabatan Fungsional Madya

c) Talent pool Jabatan Fungsional Muda

Identifikasi dan penentuan pegawai yang masuk dalam berbagai kelompok talent pool

dapat dilakukan dengan menggunakan data hasil evaluasi assessmen potensi dan

kompetensi, kinerja pegawai, track record, serta minat pegawai. Dalam melakukan

identifikasi pegawai yang akan dimasukkan dalam berbagai kelompok talent pool, perlu

diperhatikan kriteria, karakteristik dan standar kompetensi jabatan untuk masing-

masing jenis dan jenjang jabatan, serta kriteria pegawai yang dapat dimasukkan untuk

masing-masing jenjang dan kelompok talent.

Setelah jenis dan jenjang kelompok talent pool ditetapkan, hal selanjutnya yang harus

dilakukan adalah menetapkan program pengembangan talent. Program pengembangan

talent harus dilakukan melalui program yang terencana dan terintegrasi dengan baik.

Dalam pengembangan talent, terdapat hal-hal yang dapat dipertimbangkan dan

diperhatikan, antara lain (Bambang WS, Paulus, 2014):

1) Identifikasi talent harus dilakukan dengan menggunakan kriteria talent yang jelas,

dapat diukur dan semua pegawai dapat mengakses atau mengetahui kriteria

tersebut.

2) Penyiapan lingkungan kerja yang kondusif dan mendukung talent untuk

berkembang sesuai dengan potensi dan kompetensinya.

3) Mentoring program untuk membantu talent dalam merumuskan langkah strategis

serta membantu talent dalam memetakan dan menguraikan masalah operasional

pekerjaan sehingga talent dapat membuat keputusan dengan lebih bijaksana dan

mempertimbangkan berbagai faktor dan resikonya.

4) Pilot testing, yaitu memberikan ujian bagi talent dalam sebuah pekerjaan yang

memiliki permasalahan kompleks dan penuh dengan ketidakpastian. Pilot testing

bertujuan untuk menguji kemampuan talent dalam mengelola konflik dan

kemampuan emosional, serta menguji kemampuan talent dalam memberikan

dampak dan pengaruh dalam melakukan negosiasi dengan pihak lain. Semakin

tinggi jenjang kelompok talent, maka semakin besar dan kompleks pula tantangan

yang harus dikerjakan dan diselesaikan oleh talent.

5) Pemberian kesempatan kepada talent untuk memikirkan hal baru dan berinovasi,

membuat konsep baru, membuat kegiatan baru di area atau fungsi yang dipilih

sendiri oleh talent. Kegiatan ini bertujuan untuk menguji sejauh mana seorang talent

- 54 -

mampu untuk mewujudkan mimpinya dengan mengimplementasi ide terobosan

atau inovasinya.

Selain kelima hal tersebut diatas, harus diperhatikan juga jenis dan jenjang pendidikan

dan pelatihan (diklat) formal maupun non formal yang harus diikuti oleh seorang talent

sesuai dengan jenjang talent pool-nya. Program dan kurikulum diklat harus disesuaikan

dengan kebutuhan program dan pengembangan talent yang dilakukan organisasi untuk

mewujudkan visi, misi dan tujuan organisasi.

Pengelolaan pegawai yang tergabung dalam kelompok talent sering disebut dengan

istilah talent management, yaitu manajemen strategis untuk mengelola aliran talenta

organisasi dengan tujuan memastikan tersedianya pegawai dengan kualitas terbaik

untuk menyelaraskan pegawai yang tepat dengan pekerjaan/jabatan yang tepat pada

waktu yang tepat berdasarkan tujuan strategis organisasi, prioritas kegiatan organisasi

dan bisnis proses organisasi (Pella, Darmin Ahmad dkk, 2011).

Melalui pengelolaan talent pool, diharapkan dapat meningkatkan kinerja dan

keunggulan kompetitif organisasi, khususnya dalam menghadapi globalisasi.

Keunggulan kompetitif organisasi tidak ditentukan oleh usia atau umur organisasi,

besarnya dana yang dikelola organisasi, atau seberapa banyak orang yang mengenal

organisasi. Keunggulan kompetitif organisasi dalam jangka panjang ditentukan oleh

kemampuan sebuah organisasi dalam menghasilkan talent lebih banyak dari kebutuhan

organisasi.

Sesuai dengan PermenPANRB Nomor 11 Tahun 2015 tentang roadmap Reformasi

Birokrasi 2015-2019, sebelum tahun 2019 diharapkan kebijakan dan pedoman teknis

pengelolaan talent di BPOM melalui talent management telah ditetapkan, mulai dari

tahap penetapan syarat dan kriteria talent, identifikasi talent, pengembangan talent,

sampai pada pedoman dalam melakukan monitoring dan evaluasi implementasi talent

management.

d. Pengembangan rekrutmen berbasis kompetensi yang dilakukan secara transparan,

kompetitif dan berbasis TIK

Kompetensi formal yang dimiliki oleh pelamar tidak selamanya dapat menjamin bahwa

seorang pelamar memenuhi persyaratan kompetensi untuk diterima dan menduduki

jabatan tertentu sesuai dengan formasi jabatan yang dibuka secara umum. Diperlukan

strategi dan mekanisme yang sesuai untuk dapat merekrut orang-orang yang tepat

untuk setiap formasi sesuai jenis dan jenjang jabatannya. Ketepatan teknik seleksi

memiliki peran yang menentukan dalam mencapai kinerja terbaik organisasi.

- 55 -

Ketidaksesuaian antara potensi dan kompetensi pegawai dengan jabatan yang ditempati

dalam organisasi akan menghambat kinerja dan kemajuan organisasi, disebabkan

pegawai tidak mampu menunjukkan performa maksimal untuk meningkatkan

kinerjanya.

Strategi dalam melakukan rekrutmen pegawai harus mempertimbangkan karakteristik

dan syarat kompetensi jabatan yang dibuka, target pelamar yang akan disasar, dan

keterbukaan informasi publik. Karakteristik dan syarat kompetensi jabatan akan

menentukan tools yang akan digunakan untuk menyaring pelamar dan menilai pelamar

sesuai dengan kebutuhan organisasi. Target pelamar yang akan disasar menentukan

mekanisme publikasi atau penyebaran informasi penerimaan calon pegawai ASN agar

informasi tersebut sampai kepada calon pelamar yang dituju atau disasar. Keterbukaan

informasi publik mewajibkan informasi terkait dengan rekrutmen calon ASN harus

terinformasikan dan dapat diakses oleh seluruh warga Negara Indonesia. Selain itu,

dalam pelaksanaan rekrutmen calon ASN juga harus menghindari proses-proses kolusi

dan nepotisme, baik pada saat perencanaan dan penetapan kebutuhan pegawai, maupun

pada saat proses seleksi dan penetapan calon ASN yang diterima.

Dengan berbagai pertimbangan tersebut, maka proses rekrutmen calon ASN harus

dilaksanakan dengan berdasarkan potensi dan kompetensi, dilakukan secara

transparan, kompetitif dan berbasis pada teknologi informasi. Dengan pemanfaatan

teknologi informasi, rekrutmen calon ASN yang dilakukan melalui tahapan perencanaan,

pengumuman rekrutmen ASN kepada calon pelamar, proses pelamaran, seleksi,

pengumuman hasil seleksi dan pengangkatan menjadi calon ASN dilakukan secara

transparan dan dapat diakses oleh publik. Selain itu, pemanfaatan teknologi informasi

juga memperkecil peluang melakukan kolusi dan nepotisme dalam rangkaian proses

rekrutmen calon ASN. Pemanfaatan teknologi informasi disini tidak hanya dilakukan

melalui pembuatan sistem rekrutmen pegawai, tetapi juga pemanfaatan media sosial

dalam menyampaikan informasi rekrutmen calon ASN kepada masyarakat, khususnya

calon pelamar yang disasar.

Dengan strategi rekrutmen calon ASN yang tepat, dilakukan secara transparan,

kompetitif dan berbasis pada teknologi informasi, harapannya tujuan manajemen ASN

untuk menghasilkan pegawai ASN yang berkualitas dapat diwujudkan. Rekrutmen calon

ASN juga dapat dilakukan dengan biaya yang rendah sehingga efektifitas dan efisiensi

dalam proses rekrutmen calon ASN dapat dilakukan.

- 56 -

e. Penguatan sistem promosi secara terbuka, kompetitif, transparan dan berbasis pada

kompetensi, kinerja dan track record

Sebagai salah satu aset berharga organisasi, ASN harus mendapat perlakuan layaknya

sebuah aset berharga lainnya, antara lain kesempatan dan akses yang luas terhadap

informasi terkait dengan pola dan pengembangan karier pegawai. Sebagaimana telah

diamahkan dalam UU tentang ASN, pembinaan karier pegawai dilakukan dengan sistem

merit melalui pelaksanaan sistem promosi secara terbuka, kompetitif dan transparan

yang berbasis pada kompetensi, kinerja dan track record. Sistem tersebut menggantikan

sistem pembinaan karier sebelumnya yang dilaksanakan berdasarkan Daftar Urut

Kepangkatan (DUK).

Sebagai sebuah sistem baru dalam manajemen ASN, tugas organisasi adalah melakukan

sosialisasi terkait syarat dan ketentuan pelaksanaan sistem promosi secara terbuka,

kompetitif dan transparan sehingga pegawai dapat dengan mudah mengetahui syarat

kualifikasi dan kompetensi untuk dapat dipromosikan, serta pengembangan kompetensi

yang harus dilakukan untuk dapat memenuhi standar kompetensi yang dipersyaratkan.

Pimpinan tertinggi sampai manajer lini organisasi harus memastikan bahwa informasi

terkait dengan pembinaan karier dan sistem promosi jabatan dengan mekanisme yang

baru telah diketahui dan dipahami oleh seluruh pegawai. Selain itu, setiap manajer lini

organisasi harus dapat berperan sebagai pendorong, motivator sekaligus mentor pagi

para pegawainya untuk terus meningkatkan kompetensi sesuai dengan tuntutan jabatan

dan kebutuhan organisasi.

Untuk melaksanakan amanah UU tentang manajemen karier ASN yang harus

dilaksanakan melalui sistem merit, maka perlu dilakukan penguatan sistem promosi

jabatan secara terbuka, transparan dan kompetitif melalui penyiapan dan pengadaan

perangkat serta sarana prasarana pendukung, antara lain:

1) Penyiapan sistem dan regulasi pendukung pelaksanaan pembinaan karier melalui

promosi secara terbuka, kompetitif dan transparan, antara lain prasyarat

administrasi dan kualifikasi untuk dapat mengikuti atau diikutsertakan dalam

promosi jabatan, serta standar kompetensi jabatan.

2) Penyiapan dan pengadaan sarana dan infrastruktur sistem teknologi informasi yang

mendukung pelaksanaan promosi secara terbuka, kompetitif dan transparan, antara

lain sistem yang mengelola manajemen kinerja pegawai dan sistem manajemen

kompetensi.

- 57 -

3) Pengadaan dan pengangkatan pejabat pendukung pelaksanaan promosi secara

terbuka, kompetitif dan transparan, antara lain Analis Kepegawaian sebagai

pelaksana pengelola manajemen evaluasi kinerja pegawai, Assessor SDM Aparatur

sebagai pelaksana pengelola manajemen kompetensi dan penilaian kompetensi

pegawai serta Auditor Kepegawaian sebagai pelaksana penelusuran track record

pegawai.

Selain penyiapan dan pengadaan perangkat serta sarana prasarana pendukung tersebut,

implementasi sistem promosi secara terbuka, kompetitif, transparan dan berbasis pada

kompetensi, kinerja dan track record harus didukung oleh pegawai yang memiliki

kompetensi dan kinerja unggul dalam organisasi, dibuktikan dengan ketertarikan dan

kesediaan mengikuti promosi jabatan secara terbuka sehingga tujuan untuk

menghasilkan ASN yang berkualitas dapat diwujudkan.

f. Pengelolaan Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja (PPPK)

Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja (PPPK) adalah warga negara Indonesia

yang memenuhi syarat tertentu dan diangkat sebagai pegawai ASN berdasarkan

perjanjian kerja untuk jangka waktu tertentu dalam rangka melaksanakan tugas

pemerintahan. Pengelolaan PPPK menjadi tanggung jawab Pejabat Pembina

Kepegawaian (PPK) pada masing-masing Kementerian atau Lembaga. Adapun

pengelolaan atau manajemen PPPK sebagaimana diamanahkan dalam UU ASN meliputi :

1) Penyusunan dan penetapan kebutuhan

2) Pengadaan

3) Penilaian kinerja

4) Pemberian kompensasi, meliputi gaji dan tunjangan

5) Peningkatan dan pengembangan kompetensi

6) Pemberian penghargaan

7) Pengelolaan disiplin

8) Pemutusan hubungan perjanjian kerja; dan

9) Perlindungan.

PPPK dibentuk untuk membantu pekerjaan PNS dalam melakukan tugas pemerintahan

dengan karakteristik jabatan yang dapat diberikan kepada PPPK antara lain:

1) Jabatan yang mensyaratkan kompetensi keahlian dan keterampilan tertentu, khusus,

atau spesifik

2) Jabatan yang kompetensinya tidak tersedia atau terbatas di kalangan PNS dan

diperlukan untuk peningkatan kapasitas dan kapabilitas organisasi

- 58 -

Pegawai ASN yang diangkat sebagai PPPK tidak dapat secara otomatis diangkat menjadi

seorang PNS, meskipun telah memiliki masa kerja yang lama sebagai PPPK. Masa kerja

atau penugasan PPPK dilaksanakan sesuai dengan perjanjian kerja antara PPPK dengan

Pejabat Pembina Kepegawaian dengan masa minimal 1 (satu) tahun dan dapat

diperpanjang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Apabila jangka waktu perjanjian

kerja telah habis dan tidak diperpanjang lagi, maka PPPK diberhentikan dengan hormat

sebagai PPPK.

Kewajiban organisasi terhadap PPPK meliputi pemenuhan hak-hak PPPK, antara lain

terkait dengan:

1) Pemberian gaji dan tunjangan

2) Pemberian cuti

3) Perlindungan

4) Pengembangan kompetensi.

Berdasarkan hal tersebut, agar manajemen PPPK dapat dilaksanakan dengan baik dan

profesional, maka diperlukan sistem dan kebijakan dalam manajemen PPPK dalam

organisasi. Pengangkatan PPPK harus mempertimbangkan kebutuhan organisasi dan

formasi yang tersedia sesuai dengan hasil analisis beban kerja, karakteristik pekerjaan

yang akan diberikan kepada PPPK, spesialisasi dan kompetensi yang diperlukan

organisasi yang diharapkan dapat dipenuhi oleh PPK, serta program atau kegiatan yang

melibatkan PPPK, termasuk didalamnya adalah target waktu yang ditetapkan untuk

melaksanakan program dan kegiatan tersebut.

Berbagai pertimbangan tersebut penting mengingat tanggung jawab organisasi,

investasi energi dan sumber daya yang harus dikeluarkan oleh organisasi dalam

manajemen PPPK. Selain itu, pengangkatan PPPK harus dapat memberikan kontribusi

berupa peningkatan kinerja organisasi dalam mendukung pembangunan. Evaluasi

terhadap manajemen PPPK wajib dilakukan secara rutin untuk memastikan bahwa

pengangkatan PPPK telah sesuai dengan tujuan dan harapan yang telah ditetapkan

sebelum melakukan pengangkatan PPPK.

g. Perumusan sistem, kajian dan kebijakan pembentukan dan pemanfaatan Assessment

Center, Lembaga Sertifikasi profesi (LSP) dan Tempat Uji Kompetensi (TUK) BPOM

Kompetensi pegawai terbagi menjadi kompetensi manajerial (soft competency) dan

kompetensi teknis (hard competency). Untuk melakukan evaluasi terhadap penguasaan

kompetensi pegawai, maka dilakukan penilaian kompetensi pegawai, baik kompetensi

manajerial maupun kompetensi teknis. Penilaian kompetensi manajerial dilakukan

- 59 -

melalui assessmen potensi dan kompetensi, dilaksanakan di pusat penilaian kompetensi

(Assessment Center) dimana evaluasi dilakukan terhadap indikator perilaku yang

ditunjukkan pegawai berdasarkan level kompetensi yang telah ditetapkan dalam

standar kompetensi manajerial. Assessment Center adalah suatu proses penilaian

(evaluation) atau rating yang didesain secara khusus untuk meminimalkan

kemungkinan timbulnya penyimpangan (bias) sehingga para peserta penilaian

kompetensi memperoleh kesempatan setara yang seluas-luya untuk mengungkapkan

potensi maupun kompetensinya dalam seperangkat metode assessmen atau evaluasi

yang terstandarisasi, menggunakan berbagai tools penilaian dan dilakukan oleh

beberapa Assessor. Sedangkan untuk penilaian kompetensi teknis dilakukan di Tempat

Uji Kompetensi (TUK) dimana evaluasi dilakukan terhadap penguasaan unit-unit

kompetensi sesuai dengan kriteria unjuk kerja yang telah ditentukan. Pengakuan atas

penguasaan unit kompetensi teknis diberikan melalui sertifikasi kompetensi yang

dikeluarkan oleh Lembaga Sertifikasi Profesi (LSP) sesuai dengan bidang pekerjaannya

masing-masing.

BPOM saat ini telah memiliki LSP dan TUK untuk melakukan penilaian atau assessmen

kompetensi teknis bidang keamanan pangan. Sedangkan untuk assessmen kompetensi

manajerial di BPOM saat ini masih dilakukan oleh Tim Penilai Kompetensi (TPK) dengan

jumlah Assessor ASN yang masih terbatas, yaitu sebanyak 3 (tiga) orang. Kapasitas TPK

BPOM untuk melakukan assessmen kompetensi manajerial masih sangat terbatas,

terutama apabila dibandingkan dengan jumlah ASN BPOM saat ini yang hampir 4000

orang.

Untuk mendukung percepatan peningkatan kualitas ASN BPOM, dan mengacu kepada

Keputusan Kepala Badan Kepegawaian Negara (BKN) Nomor 13 Tahun 2011 tentang

Pedoman Penilaian Kompetensi Pegawai Negeri Sipil, perlu dilakukan kajian,

perumusan sistem dan kebijakan untuk membentuk unit Assessment Center yang

permanen dan struktur organisasi yang jelas untuk melakukan penilaian kompetensi

manajerial seluruh ASN BPOM. Selain itu, perlu menambah LSP dan TUK untuk masing-

masing bidang/sektor sesuai dengan tugas dan fungsi BPOM. Dengan keberadaan LSP

dan TUK tersebut, semua ASN di BPOM sesuai dengan fungsi dan bidang kerjanya

masing-masing dapat dilakukan evaluasi kompetensi teknisnya sesuai dengan standar

kompetensi teknis yang telah ditetapkan.

- 60 -

2. Human Capital Development (HC Development)

HC Development adalah salah satu proses dalam HCM untuk memastikan semua ASN yang

merupakan asset utama organisasi mendapatkan kesempatan untuk mengembangkan

potensi dan kompetensi yang dimiliki setinggi-tingginya. Di dalam proses ini, didesain dan

diimplementasikan beberapa sistem Human Capital, terutama sistem pembinaan dan

pengembangan pegawai, serta sistem pengembangan kepemimpinan.

Organisasi tidak cukup memiliki SDM yang potensial dan berbakat lalu dibiarkan begitu saja

tanpa memberikan perhatian atau memberikan kesempatan kepada SDM untuk tumbuh dan

berkembang. Benih atau bibit yang unggul tidak akan menghasilkan bila benih tersebut

dibiarkan saja tanpa perawatan dan tanpa diberikan kesempatan untuk tumbuh.

Manajemen yang cerdas menempatkan orang-orang berbakat yang dimilikinya ditempat

yang tepat, diberikan training atau pelatihan yang tepat, dikembangkan kariernya, dan

dimotivasi dengan reward yang layak dan adil. Komitmen dan profesionalitas orang-orang

berbakat harus dipelihara dengan tepat oleh manajemen sehingga mereka tetap bersedia

dengan kesungguhan hati tanpa terpaksa tetap mengabdikan diri untuk kepentingan

organisasi.

Pengembangan pegawai diperlukan karena perubahan lingkungan internal dan eksternal

adalah suatu kepastian dan semua pihak harus siap menghadapi perubahan tersebut.

Dibutuhkan SDM yang berkualitas dan mampu beradaptasi dengan baik, tangguh

menghadapi perubahan dan bersedia untuk terus belajar. Ditengah kondisi yang selalu dan

akan selalu berubah, dibutuhkan orang-orang dengan karakter dan paradigma yang

fleksibel, bersedia dan siap kapanpun dibutuhkan oleh organisasi. Disisi lain, organisasi

harus memiliki sistem dan mekanisme untuk mendapatkan pegawai berkualitas,

memberdayakan dan mengembangkannya sesuai kebutuhan organisasi. Untuk alasan itulah,

pengembangan pegawai dibutuhkan organisasi.


pembangunan ASN nasional periode 2015-2019 terkait dengan HC Development adalah:

a. Meningkatnya profesionalisme Aparatur

b. Meningkatnya jumlah Instansi Pemerintah yang membentuk kelompok calon suksesi

(talent pool) untuk pengembangan karier pegawai

c. Meningkatnya penerapan sistem pengembangan kepemimpinan untuk perubahan;

d. Meningkatnya kemampuan unit pengelola ASN untuk mewujudkan ASN yang kompeten

dan kompetitif.

- 61 -

e. Meningkatnya jumlah instansi yang mampu menerapkan manajemen kinerja individu

untuk mengidentifikasi dan meningkatkan kompetensi ASN;

Untuk mewujudkan harapan tersebut dan mencapai tujuan manajemen ASN BPOM dalam

mendukung pelaksanaan rencana strategis organisasi, maka berbagai kegiatan terkait

dengan HC Development Process yang perlu dilakukan dapat diuraikan sebagai berikut:

a. Perumusan dan Penetapan kebijakan di bidang HC Development

Pengembangan pegawai adalah aktivitas yang terencana dan sistematis oleh organisasi

untuk memberikan pegawainya kemampuan dan kompetensi untuk memenuhi

kebutuhan organisasi saat ini dan masa yang akan datang. Dalam perkembangan ilmu

manajemen SDM, terdapat banyak pendekatan dalam pengembangan pegawai,

diantaranya adalah pengembangan pegawai berbasis pada talenta dan pengembangan

pegawai berbasis pada kompetensi. Keduanya sama-sama menekankan pentingnya

kompetensi, perbedaannya adalah fokus dari masing-masing pengembangan pegawai.

Pengembangan pegawai berbasis talenta memerlukan pendekatan untuk mengenali

bakat atau talenta dari masing-masing pegawai, lalu kompetensi dibangun selaras

dengan talenta yang dimiliki pegawai sehingga dalam waktu singkat memiliki

kompetensi yang diharapkan. Sedangkan pengembangan berbasis pada kompetensi

terlebih dahulu ditetapkaan syarat kompetensi untuk masing-masing jabatan dengan

ketentuan siapapun pegawai yang menempati atau menduduki jabatan tersebut wajib

memiliki kompetensi sesuai dengan standar kompetensi jabatan.

Organisasi dapat memilih salah satu dari kedua pendekatan tersebut, atau

mengkolaborasikan keduanya dalam mengelola pengembangan pegawai. Apapun

pendekatan yang digunakan, yang utama adalah sesuai dengan karakteristik dan

kebutuhan organisasi, serta mendapat dukungan dan komitmen penuh dari manajemen

puncak organisasi. Selain menekankan pada pentingnya kompetensi, hendaknya

pengembangan pegawai juga mendorong organisasi untuk menciptakan pegawai yang

paripurna, yaitu pegawai yang selain kompeten juga beriman dan bertaqwa kepada

Tuhan YME. Tidak hanya cerdas secara intelektual tetapi juga secara emosional dan

spiritual, arif dan bijaksana dalam melihat berbagai persoalan dalam organisasi dan

kehidupan. Berpengetahuan luas, menguasai banyak teori keilmuan, berwawasan

budaya, berfikir secara orisinil, memahami permasalahan dan argumentasi pijakannya,

serta berjiwa teduh. Pegawai yang memiliki kepribadian sehat dan karakter kuat sesuai

dengan tuntutan dan kebutuhan jabatan serta organisasi.

- 62 -

Sebelum melakukan pengembangan pegawai, perlu diperhatikan infrastruktur

pendukung pengembangan pegawai, kondisi organisasi dan SDM yang dimiliki saat ini.

Telah dibahas sebelumnya bahwa sebelum organisasi menerapkan HCM secara penuh,

maka perlu persiapan untuk mengetahui kesiapan organisasi dalam menerapkan HCM.

Salah satu hal yang perlu disiapkan adalah dukungan berupa struktur lembaga dan tata

laksana yang mendukung penerapan HCM. Dalam HC Development proses, dukungan

tersebut dapat berupa penguatan unit pengelola ASN agar mampu menjadi partner

strategis organisasi dalam mewujudkan visi, misi dan tujuan organisasi. Dukungan

lainnya adalah pembentukan unit yang khusus menangani pengembangan dan penilaian

kompetensi ASN sekaligus sebagai center of exellence dalam HC Development process

organisasi. Unit pengembangan dan penilaian kompetensi ASN bertugas untuk

memastikan bahwa setiap program pengembangan pegawai sesuai dengan kebutuhan

praktis dan strategis organisasi dalam menjalankan bisnis proses dan mewujudkan visi,

misi dan tujuan organisasi. Selain itu, unit pengembangan dan penilaian kompetensi

ASN harus dapat memastikan bahwa setiap program pengembangan pegawai harus

dapat menghasilkan pegawai yang berkualitas dan kompeten sesuai dengan standar dan

syarat jabatan, atau selaras dengan potensi dan kompetensi masing-masing pegawai.

Setelah organisasi mendukung pengembangan pegawai melalui penguatan unit

pengelola ASN dan pembentukan unit yang khusus menangani pengembangan dan

penilaian kompetensi ASN, maka perlu dilakukan analisis kebutuhan pengembangan

kompetensi organisasi serta identifikasi kondisi organisasi dan SDM yang dimiliki saat

ini. Terdapat kondisi dimana organisasi membutuhkan perhatian serius dalam

pengembangan pegawai. Salah satu indikasi organisasi perlu secara serius menangani

pengembangan pegawai adalah banyaknya jumlah SDM yang dimiliki tetapi organisasi

mengalami kesulitas dalam memperoleh talent dan calon pemimpin yang berkualitas.

Hal tersebut menunjukkan bahwa organisasi tidak memberikan perhatian terhadap

pengembangan pegawainya, atau membiarkan orang-orang dalam organisasi

berkembang ala kadarnya tanpa ada intervensi dari organisasi maupun jajaran

manajemen. Dengan kata lain, dapat disampaikan bahwa organisasi tersebut sedang

mengalami krisis talenta. Berikut disampaikan beberapa indikator bahwa organisasi

sedang mengalami krisis talenta (Pela, Darman Ahmad dkk, 2011):

1) Begitu banyak rancangan ide, visi, strategi dan target program yang berkualitas

dihasilkan organisasi, tetapi lemah dalam eksekusi atau hanya sedikit yang

dilaksanakan dengan capain output, outcome dan dampak sesuai dengan target yang

telah ditentukan atau direncanakan.

- 63 -

2) Begitu banyak program dan kegiatan berkualitas yang harus dilaksanakan, tetapi

begitu sedikit pegawai berkualitas yang tersedia untuk melaksanakannya

3) Begitu banyak orang yang bersedia ditunjuk untuk melaksanakan program dan

kegiatan, tetapi begitu sedikit yang dapat dipercaya dan menjalankan amanah

tersebut dengan memuaskan

4) Begitu banyak posisi penting yang harus diisi dalam organisasi, tetapi sulit untuk

mencari dan menetapkan pegawai untuk mengisinya

5) Frekuensi kepindahan pegawai terbaik antar unit kerja dalam organisasi terjadi

dalam kurun waktu dibawah satu atau dua tahun

Dengan mengetahui kondisi organisasi dan SDM yang dimiliki saat ini, perumusan dan

penetapan kebijakan dalam bidang pengembangan pegawai dapat diambil dengan tepat

sesuai kebutuhan organisasi. Sesuai dengan tujuan manajemen ASN, kebijakan dalam

pengembangan pegawai harus mampu secara cepat (leverage) menghasilkan orang-

orang terbaik sesuai dengan kebutuhan organisasi, yaitu ASN yang mampu berperan

dalam meningkatkan kinerja organisasi menjadi lebih efektif dan efisien serta

mempercepat pengembalian investasi (return of investmen) yang dilakukan organisasi.

Kebijakan terkait pengembangan pegawai harus memperhatikan 3 (tiga) proses utama

pengembangan pegawai, yaitu:

1) Diklat dan Pengembangan Kompetensi (Training and Development) Pegawai.

Diklat dilakukan untuk meningkatkan kompetensi yang spesifik sesuai dengan

kebutuhan jabatan dan standar kompetensi jabatan. Sedangkan Pengembangan

kompetensi pegawai dilakukan untuk menyiapkan kompetensi dan kemampuan

untuk kebutuhan untuk masa depan disamping untuk meningkatkan kapasitas

pegawai untuk melakukan pekerjaan saat ini.

2) Pengembangan Karier (Career Development)

Pengembangan karier adalah proses yang terencana untuk membantu pegawai

dalam mengembangan karirnya melalui tahapan dan jalur karir yang tersedia.

3) Pengembangan Organisasi (Organization Development)

Pengembangan organisasi adalah proses untuk meningkatkan efektivitas organisasi

dan kesejahteraan pegawai melalui intervensi yang terstruktur dan terencana.

Mengingat pengembangan pegawai merupakan hal wajib yang harus dilakukan dalam

implementasi HCM, dengan melihat kondisi organisasi BPOM dimana saat ini dimana

unit pengelola ASN masih setingkan unit Eselon III dan ketiadaan unit yang bertanggung

- 64 -

jawab khusus terhadap pengembangan dan penilaian kompetensi ASN, maka perlu

dirumuskan dan ditetapkan alternatif kebijakan di bidang HC Development sambil secara

paralel mengupayakan penguatan unit pengelola ASN BPOM agar lebih mampu menjadi

partner strategis organisasi dalam menerapkan HCM, serta mengusulkan restrukturisasi

organisasi agar BPOM memiliki unit pengembangan kompetensi dan penilaian

kompetensi ASN. Alternatif kebijakan tersebut antara lain dapat berupa:

1) Mengoptimalkan peran unit kerja di lingkungan BPOM dalam melakukan

pengembangan ASN melalui berbagai kegiatan pengembangan ASN, seperti

bimbingan teknis, workshop, seminar, dll, dengan tetap mengacu kepada kebijakan

bidang HC Development dalam mewujudkan tujuan manajemen ASN BPOM.

2) Mengoptimalkan kegiatan pembinaan dan pengembangan ASN melalui mentoring,

coaching dan konseling yang dilakukan oleh setiap atasan langsung pegawai

dan/atau pegawai senior yang kompeten di masing-masing unit kerja.

3) Penguatan kerjasama lintas sektor terkait dengan penyelenggaraan diklat maupun

pendidikan formal dalam rangka pengembangan dan peningkatan kompetensi ASN.

4) Menetapkan berbagai program dan kegiatan lainnya yang mampu untuk

mempercepat (leverage) pengembangan dan peningkatan kompetensi ASN BPOM

sesuai dengan tujuan dan arah kebijakan dalam manajemen ASN BPOM.

Kebijakan terkait dengan arah dan tahapan pengembangan ASN BPOM dapat ditetapkan

untuk tiap-tiap tahun sesuai dengan tujuan, strategi dan arah kebijakan manajemen

ASN. Selain itu, diperlukan upaya untuk mempercepat proses penguatan unit pengelola

ASN dan pembentukan unit yang khusus menangani pengembangan dan penilaian

kompetensi ASN di BPOM. Hal tersebut dibutuhkan sebagai dasar untuk melakukan

percepatan (leverage) peningkatan kualitas ASN BPOM sesuai dengan kebutuhan

organisasi untuk menghasilkan dan menjamin ketersediaan ASN yang berkualitas saat

organisasi membutuhkan.

b. Perumusan kebijakan dan implementasi sistem dan pola pengembangan karier pegawai

yang transparan, berkepastian, adil dan berkeadilan

Sesuai dengan amanah UU tentang , pengembangan karier pegawai tidak lagi dilihat dari

Daftar Urut Kepangkatan (DUK), tetapi berdasarkan perbandingan obyektif antara

kualifikasi, kompetensi dan kinerja yang diperlukan dalam jabatan dengan kualifikasi,

kompetensi dan kinerja yang dimiliki Pegawai. Setiap instansi dituntut untuk memiliki

manajemen karier yang terdiri dari perencanaan dan pengembangan pola dan jalur

- 65 -

karier, serta pembentukan kelompok rencana suksesi (talent pool). Hal tersebut

merupakan dampak dari implementasi sistem merit dalam manajemen ASN. Dampak

lainnya adalah semua jabatan harus memiliki standar kompetensi, perencanaan

kebutuhan pegawai harus dilaksanakan berdasarkan beban kerja dan rencana suksesi

jabatan, serta pelaksanaan rekrutmen, seleksi, dan promosi harus dilakukan secara

transparan dan terbuka.

Dalam manajemen karier SDM, kebijakan sistem dan pola pengembangan karier

pegawai harus mampu menjamin pengembangan kompetensi pegawai, mampu

meningkatkan kinerja organisasi, serta dapat memastikan bahwa pegawai diangkat

dalam jabatan tertentu telah sesuai dengan potensi, kompetensi, karakter dan tipologi

kepribadiannya sehingga menghasilkan kinerja dan prestasi kerja yang optimal dari

masing-masing pegawai.

Kebijakan sistem dan pola pengembangan karier BPOM dilaksanakan dalam rangka

pengembangan ASN dan pengembangan organisasi BPOM, mewujudkan tujuan rencana

strategis organisasi dan tujuan manajemen ASN dalam menjamin ketersediaan ASN yang

berkualitas dan kompeten sesuai dengan kebutuhan organisasi. Output dari

implementasi sistem dan kebijakan pengembangan karier harus diupayakan dapat

memenuhi kebutuhan pegawai untuk melakukan aktualisasi diri dan memenuhi

kebutuhan organisasi terhadap ketersediaan ASN yang berkualitas dan kompeten dalam

mewujudkan visi, misi dan tujuan organisasi.

Dalam manajemen kaarier pegawai, terdapat 3 (tiga) pihak yang bertanggung jawab

dalam keberhasilan pelaksanaan sistem dan pengembangan karier pegawai, yaitu

pegawai, atasan langsung pegawai, dan unit pengelola kepegawaian. Ketiganya harus

dapat bekerjasama untuk mewujudkan keberhasilan implementasi sistem dan kebijakan

pengembangan karier pegawai, mulai dari tahap penyusunan rencana pengembangan

karier pegawai (individual development plan), pelaksanaan assessmen potensi dan

kompetensi pegawai, pelaksanaan penilaian kinerja pegawai, penelusuran track record

pegawai, pelaksanaan pengembangan karier pegawai sampai pada evaluasi sistem dan

kebijakan pengembangan karier pegawai.

Dalam manajemen ASN, karier pegawai terdiri dari 2 (dua) jalur karier, yaitu jalur karier

melalui jabatan struktural (Jabatan Pimpinan Tinggi dan Jabatan Administrasi) dan jalur

karier jabatan fungsional. Dalam implementasi pengembangan karier, seorang pegawai

dimungkinkan untuk mengembangkankan kariernya dengan pindah jalur karier (zig

zag) dari jalur struktural ke jalur fungsional maupun sebaliknya dengan ketentuan

- 66 -

memenuhi persyaratan dan sesuai dengan ketentuan dalam peraturan perundang-

undangan.

Agar tujuan dalam manajemen karier ASN dapat dicapai, yaitu melakukan

pengembangan ASN dan pengembangan organisasi, maka manajemen karier harus

dilakukan dengan transparan, berkepastian, dan adil bagi seluruh pegawai. Resiko

kegagalan manajemen karier yang berpotensi muncul dalam pengembangan karier

harus menjadi perhatian dalam manajemen karier. Resiko tersebut misalnya resiko

demotivasi pegawai karena ketidakadilan yang dirasakan pegawai dalam pelaksanaan

manajemen karier, atau karena penurunan job class pada jabatan yang baru, atau karena

jabatan yang baru tidak sesuai dengan potensi dan kompetensi pegawai, atau karena

pegawai mengetahui bahwa dalam manajemen karier pegawai dipengaruhi oleh faktor

kedekatan pimpinan organisasi terhadap beberapa pegawai tertentu, dll. Resiko

manajemen karier tersebut sangat berpotensi memiliki dampak terhadap kemunduran

kinerja organisasi, atau kegagalan organisasi dalam mendorong pegawai untuk

melakukan aktualisasi diri.

Dengan mempertimbangkan resiko kegagalan dalam manajemen karier pegawai

tersebut, maka dalam perumusan sistem dan kebijakan pengembangan karier pegawai,

harus memperhatikan 4 (empat) tahapan dalam mendesaian pola dan jalur

pengembangan karier pegawai sebagai berikut (Society for Human Resource

Management, 2002 dalam Poniman, 2015 dengan modifikasi):

1) Melengkapi analisis pekerjaan atau job analysis dengan karakteristik pekerjaan dan

job class untuk menentukan persyaratan dan kualifikasi potensi, kompetensi,

karakter, kinerja dan track record pegawai untuk dapat menduduki suatu jabatan

tertentu, dan bagaimana menyelaraskan dengan tujuan organisasi dan tujuan

manajemen SDM.

2) Mengembangkan perkembangan alami dari pekerjaan sebagai logika promosi

progresif bagi pegawai untuk dapat mengembangkan kompetensi dan memenuhi

level kompetensi yang dipersyaratkan dalam suatu jabatan tertentu, artinya desain

pola dan jalur karier pegawai harus dapat menjamin pengembangan kompetensi

serta meningkatnya kedewasaan dan kematangan kepribadian pegawai.

3) Mengkomunikasikan pola dan jalur karier kepada seluruh pegawai dalam organisasi,

termasuk persyaratan dan kualifikasi untuk dapat menduduki suatu jabatan

tertentu dalam desain jalur karier pegawai, misalnya syarat kompetensi, kinerja, dan

diklat yang telah dan harus diikuti sehingga pegawai bersama atasan langsungnya

- 67 -

dapat menyusun rencana pengembangan kompetensi dan karier (individual

development plan), serta melakukan pengembangan pribadi dalam rangka mencapai

karier puncak yang telah direncanakan.

4) Menentukan program diklat dan pengembangan pegawai lainnya yang diperlukan

bagi setiap pegawai dalam rangka pengembangan karier pegawai sesuai dengan

pola dan jalur karier yang telah ditetapkan.

Selain itu, dalam mendesain pola dan jalur karier pegawai juga perlu memperhatikan

kompleksitas, kewenangan dan tanggung jawab pekerjaan, serta job class untuk masing-

masing jabatan untuk menghindari kegagalan dalam manajemen karier pegawai.

Tingkat kompleksitas, kewenangan dan tanggung jawab pekerjaan disini disesuaikan

dengan jenis dan karakteristik jabatan, misalnya jabatan struktural bertanggung jawab

terhadap pekerjaan manajemen organisasi, dan jabatan fungsional bertanggung jawab

terhadap pekerjaan teknis organisasi. Hal tersebut penting mengingat tujuan

dibentuknya kedua jabatan tersebut dan jenis kompetensi untuk masing-masing jabatan

tidak sama. Kompetensi manajerial (soft competency) lebih dibutuhkan dalam jabatan

struktural dibanding dengan kompetensi teknis (hard competency), begitu juga

sebaliknya.

c. Assessmen Potensi dan Kompetensi Pegawai

Assessmen potensi bertujuan untuk menemukenali bakat atau talenta dari masing-

masing pegawai sebagai dasar dalam melakukan pengembangan kompetensi dan karier

pegawai. Pengetahuan organisasi terhadap potensi masing-masing pegawai diperlukan

mengingat untuk mengembangkan seorang pegawai, organisasi harus menginvestasikan

anggaran dan sumber daya yang tidak sedikit. Dengan mengetahui bakat atau talenta

pegawai, organisasi dapat memberdayakan, mengembangkan dan mengoptimalkan

kinerja pegawai sesuai dengan bakat atau talentanya. Pegawai yang bekerja sesuai

dengan bakatnya, berpotensi untuk lebih mampu memberikan kinerja terbaik bagi

organisasi dibanding dengan yang bekerja tidak sesuai dengan bakatnya.

Sedangkan assessmen kompetensi pegawai bertujuan untuk mengetahui jenis unit

kompetensi yang dikuasai seorang pegawai (untuk hard competency) atau untuk

mengetahui level kompetensi yang dimiliki pegawai (untuk soft competency). Dari

kompetensi yang dikuasai atau dimiliki pegawai tersebut akan dibandingkan dengan

syarat kompetensi pada jabatannya saat ini, atau pada jabatan yang lebih tinggi yang

telah direncanakan untuk diberikan kepada pegawai. Apabila berdasarkan hasil

- 68 -

perbandingan kompetensi masih ditemukan gap atau kesenjangan, hal tersebut

merupakan salah satu indikasi bahwa perlu peningkatan kompetensi pegawai.

Assessmen potensi dan kompetensi dilaksanakan dengan mengacu kepada standar

kompetensi jabatan, baik untuk kompetensi teknis maupun kompetensi manajerial. Baik

assessmen potensi maupun assessmen kompetensi dapat dilakukan dalam waktu

bersamaan. Assessmen potensi dapat dilakukan menggunakan pendekatan metode dan

tools evaluasi psikologi, sedangkan untuk metode dan tools untuk assessmen

kompetensi disesuaikan dengan jenis kompetensi yang akan dievaluasi. Assessmen

kompetensi untuk mengevaluasi hard competency, sering disebut dengan kompetensi

teknis atau kompetensi kerja dilakukan di Tempat Uji Kompetensi (TUK) dimana

evaluasi dilakukan terhadap penguasaan unit-unit kompetensi sesuai dengan kriteria

unjuk kerja yang telah ditentukan. Pengakuan atas penguasaan unit kompetensi teknis

diberikan melalui sertifikasi kompetensi yang dikeluarkan oleh Lembaga Sertifikasi

Profesi (LSP) sesuai dengan bidang pekerjaannya masing-masing. Sedangkan untuk

evaluasi soft competency, sering disebut dengan kompetensi manajerial dilakukan di

pusat penilaian kompetensi (assessment center) dimana evaluasi dilakukan terhadap

indikator perilaku yang ditunjukkan pegawai berdasarkan level kompetensi yang telah

ditetapkan dalam standar kompetensi manajerial.

Dengan mengetahui potensi dan kompetensi pegawai melalui kegiatan assessmen

potensi dan kompetensi, pengembangan kompetensi dan karier pegawai dapat

dilakukan lebih terarah dan fokus. Pegawai akan lebih cepat belajar apabila

dikembangkan sesuai dengan potensi dan kompetensinya. Selain itu, pegawai juga

berpotensi untuk berkinerja lebih optimal jika bekerja sesuai dengan potensi dan

kompetensinya sehingga lebih menghemat organisasi dalam menginvestasikan sumber

daya dalam pelaksanaan pengembangan pegawai. Hal tersebut juga sejalan dengan

harapan Reformasi Birokrasi dalam melakukan penataan ASN, yaitu dengan

menerapkan manajemen ASN berbasis pada kompetensi.

Sesuai dengan PermenPANRB Nomor 14 Tahun 2014, PermenPANRB Nomor 11 Tahun

2015 dan Peraturan Kepala BPOM Nomor 2 Tahun 2015 tentang Rencana Strategis

BPOM Tahun 2015-2019, sampai dengan tahun 2019 diharapkan BPOM dapat

melakukan assessmen potensi dan kompetensi kepada seluruh ASN BPOM. Assessmen

potensi dan kompetensi dilakukan secara berkala untuk melakukan evaluasi

peningkatan kompetensi pegawai sebagai dasar dalam melakukan pengembangan

kompetensi dan karier pegawai.

- 69 -

d. Percepatan Pengembangan Talent Pengawasan Obat dan Makanan

Setelah kebijakan dan pedoman pengembangan talent ditetapkan dalam HC Acquisition

Process, maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah mengimplementasikan

program dan kegiatan pengembangan talent. Pengembangan talent diawali dari

identifikasi talent sampai terpilihnya pegawai dalam kelompok talent pool untuk

masing-masing jenis dan jenjang jabatan sesuai dengan kriteria talent yang telah

ditetapkan. Identifikasi talent dapat dilakukan dengan menggunakan data hasil evaluasi

assessmen potensi dan kompetensi, laporan hasil penilaian kinerja pegawai, track

record, serta minat pegawai, atau menggunakan metode dan cara lainnya sesuai dengan

kebijakan dalam talent management.

Setelah talent teridentifikasi, maka langkah selanjutnya adalah melakukan kegiatan

pengembangan talent dengan langkah dan tahapan sesuai dengan kebijakan yang telah

ditetapkan dalam HC Development dan kebijakan dalam pengelolaan talent pool maupun

talent management BPOM. Pengembangan talent harus dilakukan secara sistematis dan

terencana dengan benar untuk masing-masing tahapannya. Hal tersebut penting untuk

diperhatikan karena untuk dapat mengimplementasikan pengembangan talent

memerlukan sumber daya yang tidak sedikit. Selain itu, mengingat tantangan dalam

pengawasan obat dan makanan dan globalisasi tidak dapat dihindari lagi, maka

implementasi program dan kegiatan pengembangan talent harus mampu meningkatkan

secara cepat (leverage) kualitas ASN, khususnya kelompok talent pool untuk

mewujudkan ASN BPOM yang kompeten, professional, kredibel, berwawasan global,

berkepribadian sehat dan mampu berkinerja baik dalam mendukung pelaksanaan tugas

pengawasan obat dan makanan sesuai dengan arah kebijakan strategis organisasi

BPOM.

Untuk dapat meningkatkan secara cepat kualitas ASN, maka diperlukan program dan

kegiatan percepatan pengembangan talent dimana dalam pelaksanaannya dapat

menggunakan 3 (tiga) kelompok pendekatan pengembangan talent, yaitu:

1) Pembelajaran Formal

Pembelajaran formal adalah sebuah aktivitas belajar terencana dalam suatu

lingkungan pembelajaran yang terstruktur. Bentuk kegiatan pembelajaran formal

dalam percepatan pengembangan talent antara lain dapat dilakukan melalui:

a) Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) secara berjenjang sesuai dengan kelompok

talent pool dan kebutuhan organisasi

- 70 -

b) Pendidikan Lanjutan melalui program Sarjana (S1), Magister (S2), maupun

Doktor (S3) di dalam dan luar negeri.

c) Program pengembangan kompetensi melalui e-learning dengan memanfaatkan

fasilitas teknologi informasi.

2) Pengayaan Pengalaman

Pengayaan pengalaman merupakan penambahan kegiatan atau tugas pekerjaan

kepada seorang pegawai melalui perluasan kewenangan serta cakupan dan kontrol

pekerjaan, serta penambahan tanggung jawab pegawai dalam pekerjaan secara

vertikal dan/atau horizontal. Dalam konsep pengembangan talent, pengayaan

pengalaman memiliki perspektif yang lebih luas, termasuk didalamnya adalah

penugasan secara khusus, pemagangan, rotasi dan mutasi jabatan, on the job

training, serta proses pembimbingan melalui mentoring dan konseling pegawai.

Bentuk kegiatan pengayaan pengalaman dalam percepatan pengembangan talent

antara lain dapat dilakukan melalui:

b) Pilot Testing dan penugasan khusus untuk menguji kapasitas dan kapabilitas

talent dalam mengelola pekerjaan dan permasalahannya, misalnya penugasan

untuk menyelesaikan suatu permasalahan dalam organisasi. Penugasan

disesuaikan dengan tingkat kerumitan masalah dan jenjang kelompok talent.

c) Penugasan oleh manajemen kepada talent untuk menjadi anggota tim atau

kelompok kerja tertentu dalam pekerjaan, atau penugasan secara mandiri dalam

rangka pengembangan organisasi, misalnya melakukan membuat perencanaan

program atau kegiatan baru.

d) Pemagangan talent dalam jabatan atau posisi yang lebih tinggi dibanding jabatan

saat ini. Tujuannya untuk memberikan pengalaman awal dan mengetahui

kesiapan talent apabila diberikan jabatan yang lebih tinggi dibanding dengan

jabatan saat ini. Bentuk pemagangan talent misalnya penunjukan talent sebagai

pelaksana harian (plh) atau pelaksana tugas (plt) jabatan tertentu yang lebih

tinggi.

e) Pemberian kesempatan untuk berinovasi dan mengimplementasikan inovasinya,

yaitu talent diberikan kesempatan untuk memikirkan hal baru, menciptakan

program, proyek atau kegiatan baru, melahirkan konsep baru, dan

mengimplementasikannya dalam pekerjaan sesuai dengan bidang/sektor/fungsi

organisasi yang dipilihnya. Tujuannya adalah memberikan kesempatan pada

talent untuk membuktikan kompetensi, kapasitas dan kapabilitya, sekaligus

- 71 -

sebagai evaluasi apakah pegawai tersebut memang pantas untuk masuk dalam

kelompok talent.

f) Rotasi jabatan, tujuannya agar talent dapat belajar lebih banyak dan lebih luas

lagi, memberikan kesempatan talent untuk mengerjakan pekerjaan yang lebih

bervariasi dan talent dapat melihat bagaimana pekerjaan dalam organisasi

saling terkait dan menunjang kinerja organisasi.

3) Umpan Balik dan Bimbingan

Umpan balik kepada talent secara umum dibagi menjadi 2, yaitu umpan balik positif

dan umpan balik korektif. Umpan balik positif membantu meningkatkan motivasi

talent, antara lain dengan memberikan pengakuan dan apresiasi usaha yang telah

dilakukan talent. Umpan balik korektif bertujuan untuk menginformasikan kepada

talent terkait dengan potensi, kekuatan dan kelemahan talent, serta sisi mana dari

talent yang masih perlu pengembangan. Bentuk kegiatan umpan balik dan

bimbingan dalam percepatan pengembangan talent antara lain dapat dilakukan

melalui:

a) Mentoring dan konseling program melalui proses pembinaan dan bimbingan

kepada talent selaku mentee oleh mentor. Materi pembinaan tidak selalu

masalah pekerjaan, tetapi juga terkait dengan potensi, kompetensi, kinerja,

kehidupan keluarga dengan tujuan agar talent dapat berkembang sesuai dengan

yang diharapkan. Dalam pelaksanaannya, metode mentoring dapat mengadopsi

konsep pembelajaran yang secara ideal dan bijak telah diungkapkan oleh Ki

Hajar Dewantoro dengan petuahnya “Ing Ngarso Sung Tulodho, Ing Madyo

Mangun Karso, Tut Wuri Handayani”.

b) Umpan balik 360 derajat, yaitu umpan balik kepada talent yang diberikan oleh

atasan, rekan kerja dan bawahan, serta penilaian mandiri oleh talent.

c) Individual Develompent Plant atau rencana pengembangan perseorangan, yaitu

rencana pengembangan karakter, kemampuan, dan komitmen talent melalui

kegiatan yang terprogram, spesifik dan memiliki tujuan jelas. Selain itu juga

dalam rangka perencanaan pengembangan karier pegawai.

Setelah pengembangan talent dilakukan, hal lain yang perlu diperhatikan dan dilakukan

adalah monitoring dan evaluasi (monev) implementasi pengembangan talent untuk

memastikan bahwa program dan kegiatan pengembangan talent telah dilaksanakan

sesuai dengan perencanaan. Monev juga bertujuan untuk menjamin dan memastikan

tujuan percepatan pengembangan talent dapat tercapai.

- 72 -

Sesuai dengan PermenPANRB Nomor 11 Tahun 2015, BPOM dapat membentuk talent

pool untuk masing-masing jenjang jabatan. Selain itu, target dalam 5 tahun kedepan

sampai tahun 2019, BPOM dapat melaksanakan percepatan pengembangan talent

dengan sistem, program dan kegiatan pengembangan talent yang telah establish

didukung dengan sarana dan prasarana yang memadai sesuai dengan kebijakan dalam

talent management di BPOM, mulai dari perencanaan, analisis kebutuhan, pelaksanaan

pengembangan talent sampai pada monitoring dan evaluasi pengembangan talent.

e. Penguatan Jabatan Fungsional untuk meningkatkan kualitas Pejabat Fungsional

Manajemen ASN yang dikembangkan harus dapat berkontribusi secara strategis dalam

pencapaian visi, misi dan tujuan organisasi. Manajemen ASN juga harus mampu

mendayagunakan ASN BPOM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sesuai

dengan jenis dan jenjang jabatan, serta sesuai dengan potensi dan kompetensi yang

dimiliki pegawai. Dalam manajemen ASN yang selama ini diterapkan di BPOM, perhatian

begitu besar diberikan kepada Jabatan Struktural, dan terkesan mengesampingkan

Jabatan Fungsional. Sesuai dengan regulasi di bidang kepegawaian, semua Jabatan

(Struktural dan Fungsional) telah memiliki peran, fungsi dan tanggung jawabnya

masing-masing. Agar gap antara Jabatan Struktural dan Jabatan Fungsional tidak

semakin melebar, maka perlu dilakukan Penguatan Jabatan Fungsional agar setiap

jabatan dapat berperan sesuai dengan tugas, fungsi dan tanggung jawabnya masing-

masing.

Penguatan Jabatan Fungsional dapat dilakukan melalui peninjauan kembali manajemen

pekerjaan di BPOM, serta melalui revitalisasi Jabatan Fungsional dengan mereview

ulang dan memperbaiki sistem manajemen Jabatan Fungsional yang meliputi tugas,

fungsi dan peran Jabatan Fungsional. Dalam penguatan Jabatan Fungsional perlu

dilakukan evaluasi ulang kompetensi Jabatan Fungsional untuk masing-masing jenis dan

jenjang jabatan Fungsional. Tujuan dari penguatan Jabatan Fungsional adalah

meningkatkan kualitas Pejabat Fungsional dalam mendukung peningkatkan kinerja dan

kapasitas organisasi untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan organisasi. Kegiatan

revitalisasi Jabatan Fungsional berpotensi memiliki beberapa implikasi perubahan yang

harus dilakukan organisasi, antara lain:

1) Rasionalisasi Jabatan Struktural dan Jabatan Fungsional (right sizing).

2) Perbaikan manajemen karier, pola karier dan rencana karier pegawai.

3) Perbaikan dan penguatan sistem diklat melalui program diklat yang terstruktur

berdasarkan kebutuhan pembinaan karier pegawai dan pengembangan

- 73 -

profesionalisme setiap jabatan yang didukung oleh unit penyelenggara

pengembangan dan penilaian kompetensi yang establish.

4) Evaluasi harga jabatan dan harga kinerja jabatan.

5) Tuntutan untuk menerapkan prinsip ‘the right person on the right place and the right

time’ dalam manajemen ASN.

6) Perbaikan manajemen kinerja pegawai.

7) Perbaikan pengelolaan sistem penghargaan kepada pegawai, baik penghargaan yang

bersifat finansial maupun non finansial, dan

8) Penguatan sistem, budaya kemitraan dan kerjasama antara Jabatan Struktural dan

Jabatan Fungsional berdasarkan kode etik yang berlaku.

Penguatan Jabatan Fungsional tidak hanya dilakukan terhadap Jabatan Fungsional

Pengawas Farmasi dan Makanan (PFM) dimana BPOM sebagai instansi Pembina, tetapi

juga perlu dilakukan terhadap semua Jabatan Fungsional tertentu yang ada di BPOM.

Beberapa program dan kegiatan yang dapat dilakukan dalam penguatan Jabatan

Fungsional antara lain:

1) Perbaikan tata laksana dan tata hubungan kerja tiap-tiap jabatan dalam organisasi.

Perbaikan dilakukan untuk mendukung efektivitas dan efisiensi pelaksanaan

pekerjaan dalam organisasi, dilakukan dengan identifikasi dan membagi pekerjaan

secara proporsional sesuai tugas, fungsi dan tanggung jawab masing-masing jabatan.

Pejabat Struktural fokus pada pekerjaan manajerial dan Pejabat Fungsional fokus

pada pelaksanaan pekerjaan teknis sesuai dengan spesialisasi pengetahuan,

kompetensi dan keilmuannya. Sistem, tata laksana dan tata hubungan kerja

organisasi harus diatur sedemikian rupa agar budaya kemitraan dan kerjasama

dalam pelaksanaan pekerjaan antara Pejabat Struktural dan Pejabat Fungsional

dapat berjalan efektif sehingga kinerja organisasi dapat meningkat.

2) Penerapan standar kompetensi Jabatan Fungsional secara konsisten.

Standar kompetensi jabatan secara konsisten diterapkan mulai perencanaan, seleksi

calon Pejabat Fungsional, pengangkatan pegawai menjadi Pejabat Fungsional,

pembinaan Pejabat Fungsional, pengembangan karier dan peningkatan kompetensi

Pejabat Fungsional. Selain itu, penugasan dan pemberian pekerjaan kepada Pejabat

Fungsional harus disesuaikan dengan tingkat kompetensi dan jenjang jabatannya

sehingga kompetensi yang dimiliki Pejabat Fungsional dapat terjaga dan semakin

meningkat, serta saling terkait antara jenjang yang dibawah dengan jenjang diatya.

- 74 -

3) Mengembalikan peran dan tanggung jawab Pejabat Fungsional sesuai dengan tujuan

dibentuknya Jabatan Fungsional

Sesuai dengan PP Nomor 16 Tahun 1994, Jabatan Fungsional adalah kedudukan

yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak seorang Pegawai

dalam satu kesatuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugya didasarkan pada

keahlian/dan atau keterampilan tertentu serta bersifat mandiri. Seorang Pejabat

Fungsional harus memenuhi syarat kompetensi jabatan yang dipersyaratkan untuk

dapat menduduki Jabatan Fungsional tertentu, dibuktikan dengan sertifikasi

kompetensi keahlian/keterampilan. Untuk dapat menduduki Jabatan Fungsional

atau naik jenjang Jabatan, seorang Pegawai harus mengikuti dan lulus Diklat untuk

menduduki Jabatan atau Diklat penjenjangan Jabatan Fungsional. Dalam

pelaksanaan pekerjaan, Pejabat Fungsional bertanggung jawab terhadap hasil

pekerjaannya secara mandiri, meskipun dalam pelaksanaan pekerjaan dapat

dibantu oleh Pejabat Fungsional yang lain. Walaupun demikian, tanggung jawab

terhadap hasil pekerjaan tetap melekat pada Pejabat Fungsional tersebut.

Dalam PP tersebut secara jelas telah dinyatakan bahwa Pejabat Fungsional bekerja

dengan spesialisasi pengetahuan, kompetensi dan keilmuannya sesuai dengan

jenjang jabatannya dan bertanggung jawab secara penuh terhadap kinerja dan

output pekerjaannya.

4) Perbaikan sistem pengembangan kompetensi dan diklat bagi Pejabat Fungsional.

Dalam PP Nomor 16 Tahun 1994 tentang Jabatan Fungsional telah dinyatakan

bahwa seorang Pejabat Fungsional harus memenuhi syarat kompetensi jabatan yang

dipersyaratkan untuk dapat menduduki Jabatan Fungsional tertentu, dibuktikan

dengan sertifikasi kompetensi keahlian/keterampilan. Untuk dapat menduduki

Jabatan Fungsional atau naik jenjang Jabatan, seorang Pegawai harus mengikuti dan

lulus Diklat untuk menduduki Jabatan atau Diklat penjenjangan Jabatan Fungsional.

Hal tersebut menuntut masing-masing instansi Pembina Jabatan Fungsional untuk

menyusun sistem pengembangan kompetensi dan diklat bagi Pejabat Fungsional

yang dibinanya. Diklat bagi Pejabat Fungsional meliputi diklat entry masuk sebagai

syarat pengangkatan pegawai dalam Jabatan Fungsional, diklat penjenjangan

sebagai syarat untuk naik jenjang jabatan bagi Pejabat Fungsional, dan diklat teknis

lainnya yang mendukung peningkatan kompetensi Pejabat Fungsional sesuai dengan

jenjang jabatan dan spesialisasi pengetahuan, kompetensi serta keilmuannya.

- 75 -

5) Pengembangan talent management Jabatan Fungsional

Kebijakan penerapan talent management melalui pengelolaan dan pengembangan

talent pool pegawai harus dilakukan terhadap semua jenis dan jenjang jabatan

dalam organisasi, tidak hanya terhadap Jabatan Pimpinan Tinggi saja, tetapi juga

terhadap Jabatan Administrasi dan Jabatan Fungsional. Pelaksanaan talent

management melalui pengelolaan dan pengembangan talent pool Jabatan Fungsional

bertujuan untuk menjamin bahwa organisasi memiliki Pejabat Fungsional

berkualitas dan kompeten, memenuhi syarat kualifikasi dan kompetensi jabatan.

Selain itu, penerapan talent management juga bertujuan untuk menjamin

ketersediaan Pejabat Fungsional yang memenuhi syarat kualifikasi dan kompetensi

untuk dinaikkan jenjang jabatannya apabila terdapat formasi Jabatan Fungsional

yang kosong. Talent management Jabatan Fungsional juga diperlukan karena

semakin tinggi jenjang Jabatan Fungsional, makan kebutuhan formasinya semakin

sedikit sehingga tidak semua Pejabat Fungsional pada jenjang dibawahnya yang

memenuhi syarat kualifikasi dan kompetensi dapat dinaikkan jenjang jabatannya.

Melalui kegiatan penguatan Jabatan Fungsional, diharapkan dapat meningkatkan

kualitas Pejabat Fungsional BPOM, menghasilkan Pejabat Fungsional yang kompeten

sesuai dengan jenis dan jenjang jabatan, spesialisasi pengetahuan dan keilmuannya.

Pada tahun 2019, ditargetkan semua Pejabat Fungsional BPOM dapat bekerja dan

berkinerja sesuai dengan jenis dan jenjang jabatannya serta kompeten sesuai dengan

potensi, pengetahuan, dasar keilmuan dan standar kompetensi jabatannya. Tumpang

tindih pekerjaan, tugas, fungsi dan tanggung jawab antara Pejabat Struktural dan

Pejabat Fungsional dapat berkurang dan jika memungkinkan dapat dihilangkan. Masing-

masing Pejabat di lingkungan BPOM dapat bekerja dan bekerjasama sesuai dengan

peran, tugas dan tanggung jawab Jabatannya masing-masing.

f. Perbaikan dan penguatan sistem pendidikan dan pelatihan (diklat)

Perbaikan dan penguatan sistem diklat harus didukung dengan infrastruktur sarana dan

prasarana yang memadai sebagaimana telah disampaikan dalam perencanaan dan

persiapan sebelum menerapkan HCM. Seiring dengan arah kebijakan dalam rencana

strategis BPOM 2015-2019 untuk melakukan penguatan kapasitas kelembagaan, salah

satunya melalui restrukturisasi organisasi, diharapkan dapat melakukan restrukturisasi

organisasi dengan membentuk unit pengembangan dan penilaian kompetensi ASN yang

sekaligus berperan sebagai center of exellence untuk mendukung perbaikan dan

penguatan sistem diklat. Selain membentuk unit yang bertugas melakukan

pengembangan dan penilaian kompetensi ASN, hal lainnya yang harus dilakukan dalam

- 76 -

rangka perbaikan dan penguatan sistem diklat adalah menyiapkan SDM yang kompeten

dan berkualitas yang akan mengelola program dan kegiatan pengembangan dan

penilaian kompetensi ASN, serta penyiapan sumber daya dan infrastruktur lainnya,

antara lain pendanaan dan program/silabus/kurikulum pengembangan ASN.

Adapun tugas dan tanggung jawab unit pengembangan dan penilaian kompetensi ASN

dapat dijabarkan sebagai berikut:

1) Merumuskan dan melaksanakan program dan kegiatan pengembangan dan

penilaian kompetensi ASN yang komprehensif dengan mempertimbangkan aspek

potensi, kompetensi (serta karakter pegawai) dan spiritualitas pegawai, mampu

mendukung sosialisasi, internalisasi dan implementasi nilai dan budaya organisasi,

serta dapat berperan secara strategis dalam mewujudkan visi dan mencapai tujuan

organisasi.

2) Mencetak pemimpin-pemimpin masa depan organisasi sesuai dengan kebutuhan,

arah pengembangan organisasi dan tuntutan perkembangan zaman.

3) Mencetak SDM yang berkualitas dengan komitmen dan kompetensi tinggi di

bidangnya masing-masing sesuai dengan keilmuan dan spesialisasinya sesuai

dengan kebutuhan organisasi

4) Melakukan penilaian kompetensi dan pemberian sertifikasi kompetensi untuk

kompetensi teknis

Kegiatan pengembangan kompetensi ASN merupakan penggerak utama dalam

melakukan pengembangan ASN dan pengembangan organisasi BPOM. Dalam

memperbaiki sistem dan melakukan penguatan diklat bagi ASN, perlu diperhatikan inti

dan esensi utama dari pengembangan ASN sebagai bentuk pengembangan manusia. Inti

dan esensi utama dari proses pengembangan ASN adalah membantu pegawai untuk

berkembang sesuai dengan potensinya masing-masing dan untuk mengenali jati dirinya

sebagai seorang manusia dengan berbagai potensi luar biasa yang telah dianugerahkan

oleh Tuhan. Proses pengembangan pegawai harus dilakukan dengan pendekatan yang

holistik dan menyeluruh, melihat pegawai sebagai seorang manusia utuh yang memiliki

rasa, cipta dan karsa serta keunikannya masing-masing, tidak hanya melihat manusia

sebagai pegawai dan alat organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

Sesuai dengan roadmap Reformasi Birokrasi Nasional tahun 2015-2019, perbaikan

sistem diklat dilaksanakan melalui:

- 77 -

1) Pengembangan pola diklat berbasis pada potensi dan kompetensi untuk mendukung

sistem kaderisasi pegawai

2) Pengendalian kualitas diklat

3) Evaluasi pelaksanaan diklat yang meliputi evalusi terhadap penyelenggaraan diklat,

evaluasi terhadap peserta diklat dan evaluasi pasca diklat

g. Melaksanakan program dan kegiatan terkait HC Development melalui pelatihan dan

pengembangan pegawai.

Dalam melaksanakan program dan kegiatan HC Development dengan melakukan

pengembangan pegawai, harus diminimalisir pandangan yang menyamakan manusia

dengan mesin dan mengharuskan setiap pegawai untuk menjadi ‘superman’ dengan

menguasai berbagai kompetensi yang dipersyaratkan dalam jabatan organisasi.

Tantangannya adalah bagaimana organisasi dapat menyelaraskan antara potensi dan

kompetensi yang dimiliki oleh masing-masing pegawai dengan pengembangan karier

pegawai dan memenuhi kebutuhan kompetensi organisasi.

Selain melakukan pengembangan kompetensi, program pengembangan pegawai juga

sebagai kegiatan untu membangun karakter yang kuat dan antusiasme yang tinggi dari

setiap pegawai dalam melaksanakan pekerjaan. Program pengembangan pegawai harus

mampu menciptakan pegawai yang paripurna, yaitu pegawai yang selain kompeten juga

beriman dan bertaqwa kepada Tuhan YME. Tidak hanya cerdas secara intelektual tetapi

juga secara emosional dan spiritual, arif dan bijaksana dalam melihat berbagai

persoalan dalam organisasi dan kehidupan. Berpengetahuan luas, menguasai banyak

teori keilmuan, berwawasan budaya, berfikir secara orisinil, memahami permasalahan

dan argumentasi pijakannya, serta berjiwa teduh. Pegawai yang memiliki kepribadian

yang sehat dan karakter yang kuat sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan jabatan serta

organisasi

Kegiatan utama dalam pengembangan pegawai adalah pendidikan dan pelatihan (diklat)

dan pengembangan kompetensi pegawai. Diklat dilakukan untuk meningkatkan

kompetensi dan mengatasi kesenjangan keterampilan atau kompetensi dalam jangka

pendek. Sedangkan pengembangan kompetensi pegawai adalah proses untuk

menyediakan keterampilan atau kompetensi untuk kebutuhan organisasi di masa yang

akan datang, disamping untuk meningkatkan kapasitas dan kemampuan pegawai untuk

melaksanakan tugas dan pekerjaan saat ini. Kegiatan pengembangan kompetensi lebih

luas cakupannya dibandingkan dengan diklat.

- 78 -

Dalam implementasi kegiatan diklat dan pengembangan kompetensi pegawai harus

memperhatikan rangkaian proses dari kegiatan diklat dan pengembangan kompetensi

pegawai, yaitu:

1) Melakukan analisis kebutuhan diklat dan pengembangan kompetensi pegawai

Analisis kebutuhan dilakukan untuk level organisasi, level pegawai dan

mempertimbangkan rencana pengembangan karier pegawai. Selain hal tersebut,

analisis kebutuhan juga harus memperhatikan peta kompetensi dan kinerja dari

ASN yang dimiliki organisasi.

2) Menetapkan tujuan umum dan tujuan khusus dari kegiatan diklat dan

pengembangan kompetensi pegawai

Tujuan umum dari kegiatan diklat dan pengembangan kompetensi pegawai adalah

terpenuhinya kualifikasi dan kompetensi yang dibutuhkan oleh organisasi untuk

saat ini maupun masa depan. Selain tujuan umum, perlu ditetapkan tujuan khusus

dari kegiatan diklat dan pengembangan kompetensi pegawai. Tujuan khusus

disesuaikan dengan jenis kegiatan diklat dan pengembangan kompetensi pegawai,

sasaran pegawai yang menjadi peserta kegiatan, serta jenis kompetensi yang akan

dikembangkan dalam program atau kegiatan pengembangan pegawai.

3) Membuat desain program dan pemilihan metode diklat dan pengembangan

kompetensi pegawai

Desain program dan pemilihan metode diklat dan pengembangan kompetensi

pegawai disesuaikan dengan tujuan dari program dan kegiatan pengembangan

kompetensi pegawai.

4) Evaluasi kegiatan diklat dan pengembangan kompetensi pegawai.

Kegiatan diklat dan pengembangan kompetensi dianggap berhasil apabila tujuan

dari kegiatan pelatihan dan pengembangan kompetensi pegawai dapat tercapai.

Terdapat banyak bentuk dan ragam kegiatan pengembangaan pegawai, dan

pemilihannya disesuaikan dengan hasil analisis kebutuhan serta tujuan dari kegiatan

pengembangan pegawai. Untuk kegiatan diklat yang dilaksanakan untuk menghilangkan

kesenjangan kompetensi yang dibutuhkan dalam pekerjaan dibanding dengan

kompetensi riil yang dimiliki pegawai, dapat dilaksanakan melalui kegiatan pendidikan

dan pelatihan informal, short course, workshop, seminar, bimbingan teknis, dll.

Sedangkan untuk kegiatan pengembangan kompetensi pegawai yang memiliki cakupan

lebih luas dibandingkan dengan diklat dapat dilakukan melalui pengiriman pegawai

- 79 -

untuk mengikuti pendidikan lanjutan, penugasan pegawai dalam berbagai proyek atau

kegiatan khusus, mentoring, dll.

h. Membudayakan budaya inovasi dalam organisasi

Setiap organisasi harus menyadari bahwa yang membuat organisasi sukses di masa lalu,

belum tentu dapat membuat mereka sukses di masa depan. Diperlukan inovasi secara

disiplin untuk dapat bersaing dan mencapai kesuksesan di masa sekarang maupun masa

depan. Untuk berhasil dalam inovasi tidak hanya memerlukan kreativitas, tetapi sebuah

inovasi baru dikatakan berhasil apabila inovasi tersebut dapat mendatangkan manfaat

dan peningkatan kinerja bagi organisasi. Dan untuk dapat melakukan inovasi secara

disiplin dalam organisasi, perlu membudayakan budaya inovasi dalam organisasi.

Untuk membudayakan budaya inovasi dalam organisasi, berdasarkan survey yang

dilakukan oleh Future Think LLC dan The Research Associates yang dipublikasikan

dalam Innovation Tracker 2007: The Shift form Creativity to Value, terdapat 4 (empat)

syarat yang perlu mendapat perhatian dan dimiliki organisasi sebagai berikut:

1) Kepemimpinan yang inspiratif sekaligus penuh komitmen, tidak hanya sebatas “talk

the talk” tetapi juga “walk the talk”.

2) Pegawai yang cerdas dan kreatif. Kecerdasan dan kreativitas pegawai akan muncul

apabila organisasi memberikan dorongan dan kesempatan kepada pegawai untuk

berfikir “outside the box”.

3) Kecerdasan dan kecermatan dalam mengambil resiko, yaitu menyeimbangkan

langkah terobosan inovatif yang beresiko dengan tindakan peningkatan bertahap

yang kurang beresiko.

4) Alokasi waktu yang memadai yang diberikan organisasi dalam melakukan inovasi.

Salah satu budaya organisasi yang ingin dibangun oleh BPOM adalah budaya inovatif.

Untuk mewujdukan budaya tersebut memerlukan kedisiplinan dan komitmen dari

pimpinan puncak organisasi dan seluruh pegawai dalam organisasi. Untuk mewujudkan

budaya inovasi tidak selalu mudah, terdapat potensi kegagalan apabila organisasi tidak

dapat mengantisipasi setiap kendala dan resiko kegagalan pelaksanaan inovasi,

diantaranya:

1) Pola pikir pegawai yang terpaku pada status quo atau kemapanan

2) Pengelolaan sumber daya yang terbatas dan tidak tepat

3) Motivasi pegawai yang rendah untuk melakukan inovasi

- 80 -

4) Adanya perlawanan atau resistensi dari kelompok pegawai yang memiliki

kepentingan tertentu

Untuk mewujudkan dan menghidupkan budaya inovatif, maka berbagai kendala

tersebut harus dihadapi dan diatasi. Dari berbagai potensi kendala tersebut, hal yang

paling berat adalah merubah pola pikir pegawai dari pro status quo menjadi pro inovasi.

Dan untuk melakukannya, organisasi harus mampu menghadirkan pengalaman nyata,

bukan hanya himbauan atau kata-kata untuk melakukan inovasi. Selain itu, untuk

mewujudkan dan menghidupkan budaya inovatif dibutuhkan pemimpin yang memiliki

keberanian untuk menantang dan merubah kebiasaan-kebiasaan konvensional yang

telah berjalan secara rutin dan penuh kemapanan tetapi sebenarnya tidak menghasilkan

apa-apa kecuali kemapanan itu sendiri.

3. Human Capital Engagement (HC Engagement)

HC Engagement adalah salah satu proses dalam HCM untuk memastikan bahwa ASN yang

merupakan asset utama organisasi, terutama ASN yang memiliki kompetensi dan kinerja

tinggi, memiliki komitmen dan keterikatan yang tinggi terhadap organisasi. Engagement

pegawai adalah suatu keadaan / kondisi dimana pegawai memiliki keterikatan yang tinggi

secara emosional dan intelektual dengan organisasi sehingga pegawai termotivasi dan

mampu memberikan kemampuan terbaik mereka untuk berkontribusi terhadap

keberhasilan organisasi dari serangkaian manfaat nyata bagi organisasi dan pegawai itu

sendiri. Dimensi atau aspek dari engagement pegawai adalah:

a. Aspek Vigor, yaitu dimensi engagement yang ditandai dengan tingginya tingkat kekuatan

dan resiliensi mental pegawai dalam bekerja. Keinginan untuk berusaha dengan

sungguh-sungguh dalam pekerjaan serta gigih dalam menghadapi kesulitan.

b. Aspek Dedication, yaitu dimenasi engagement yang ditandai oleh suatu perasaan yang

penuh makna, antusias, inspirasi, kebanggaan dan menantang dalam pekerjaan.

c. Aspek Absorption, yaitu dimenasi engagement yang ditandai dengan adanya konsentrasi

dan minat yang mendalam, tenggelam dalam pekerjaan, waktu terasa berlalu begitu

cepat dan individu sulit melepaskan diri dari pekerjaan sehingga melupakan segala

sesuatu disekitarnya.

Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi engagement pegawai adalah:

- 81 -

a. Faktor pegawai

Agar engagement pegawai dapat terwujud, pegawai harus mengetahui apa yang mereka

inginkan, apa kebutuhan organisasi, dan kemudian mengambil tindakan untuk mencapai

kedua hal tersebut.

b. Faktor atasan langsung pegawai atau manajer

Atasan langsung pegawai atau manajer harus memahami bakat, kepentingan dan

kebutuhan masing-masing pegawai, kemudian mencocokkan dan menyelaraskan

dengan kebutuhan dan tujuan organisasi. Selain itu, atasan langsung pegawai juga harus

mampu menciptakan rasa saling percaya dalam hubungan interpersonal yang baik

dengan bawahannya.

c. Faktor pimpinan puncak organisasi atau eksekutif

Pimpinan puncak organisasi harus menunjukkan konsistensi dalam kata-kata dan

perbuatan, menjalin komunikasi dengan pegawai untuk membangun kepercayaan

pegawai terhadap kepemimpinan maupun kebijakan yang diambil oleh pemimpin

organisasi, dan menyelaraskan semua aktifitas pekerjaan dalam organisasi untuk

mendorong terciptanya engagement pegawai dengan tidak mengabaikan tercapainya

visi, misi dan tujuan organisasi. Pimpinan harus mampu menyampaikan strategi

organisasi dengan jelas kepada pegawai, dampak dan manfaat dari implementasi

strategis tersebut bagi pegawai, serta alternatif kebijakan apa yang akan diambil oleh

pimpinan organisasi apabila strategi tersebut ternyata gagal atau tidak sesuai dengan

perencanaa.

Dalam HC Engagement Process, didesain dan diimplementasikan beberapa sistem HC

Engagement, terutama terkait dengan sistem hubungan industrial dan hubungan

kepegawaian. Dalam HC Engagement, organisasi harus memastikan bahwa orang-orang

terbaik terikat secara emosional dan intelektual dengan organisasi, serta betah dan nyaman

bekerja dalam organisasi.


pembangunan ASN nasional periode 2015-2019 terkait dengan HC Engagement adalah

meningkatnya kesejahteraan ASN. Untuk mewujudkan harapan tersebut dan mencapai

tujuan manajemen ASN BPOM, maka berbagai kegiatan terkait dengan HC Engagement

Process yang perlu dilakukan dapat diuraikan sebagai berikut:

a. Perumusan kebijakan manajemen SDM terkait dengan HC Engagement, yaitu

mendorong penerapan manajemen ASN yang professional dan tidak memihak

- 82 -

Manajemen SDM adalah sistem yang terdiri dari banyak aktifitas yang saling terkait satu

sama lainnya (interdependen). Setiap aktivitas dalam manajemen SDM mempengaruhi

program/kegiatan dan SDM yang lain. Misalnya keputusan untuk memberikan

penghargaan atau hukuman kepada seorang pegawai berpotensi menimbulkan

persoalan baru di bidang kepegawaian, hubungan antar pegawai maupun dengan

manajemen dan bahkan sampai berpengaruh terhadap kepatuhan sosial dan hubungan

kekeluargaan. Obyek dari manajemen SDM adalah manusia yang bersifat dinamis dan

berubah, baik secara kuantitas maupun kualitya sehingga kebijakan terkait dengan

manajemen SDM harus ditetapkan secara tepat, dilakukan secara professional, adil dan

tidak memihak terhadap semua pegawai.

Dalam UU tentang telah ditegaskan bahwa penyelenggaraan kebijakan dan manajemen

ASN dilaksanakan berdasarkan asas: a) kepastian hukum; b) profesionalitas; c)

proporsionalitas; d) keterpaduan; e) delegasi; f) netralitas; g) akuntabilitas; h) efektif

dan efisien; i) keterbukaan; j) nondiskriminatif; k) persatuan dan kesatuan; l) keadilan

dan kesetaraan; dan m) kesejahteraan.

Berdasarkan hal tersebut, maka perlu dibangun dan dirumuskan sistem dan kebijakan

manajemen ASN BPOM yang professional dan tidak memihak untuk meningkatkan

engagement pegawai. Professional mengacu kepada asas manajemen ASN yaitu

kepastian hukum, profesionalitas, proporsionalitas, dan akuntabilitas. Selain itu,

professional juga mengacu kepada budaya kerja organisasi BPOM bahwa setiap

pekerjaan di BPOM harus dilaksanakan secara professional. Sedangkan tidak memihak

mengacu kepada asas manajemen ASN yaitu netralitas, nondiskriminatif, keadilan dan

kesetaraan, dan kesejahteraan. Selain itu, tidak memihak juga merupakan implementasi

dari nilai dan budaya kerja organisasi BPOM, yaitu integritas.

b. Perumusan dan perbaikan sistem kebijakan reward dan punishment pegawai berbasis

kinerja dan berkeadilan

Kebijakan dan implementasi manajemen ASN harus mampu meningkatkan engagement

pegawai terhadap organisasi. Engagement pegawai juga diperlukan untuk

mempertahankan orang-orang terbaik dalam organisasi sehingga tujuan untuk menjadi

ketersediaan ASN yang berkualitas dan kompeten dalam organisasi dapat diwujudkan.

Pegawai dengan engagement tinggi terhadap organisasi kecil kemungkinan untuk

pindah dan berpotensi untuk memberikan kinerja yang optimal bagi organisasi.

Untuk mewujudkan hal tersebut, salah satu hal yang harus mendapatkan perhatian

manajemen dalam implementasi manajemen ASN adalah sistem dan kebijakan dalam

- 83 -

pemberian penghargaan (reward) dan pengenaan hukuman (punishment) bagi pegawai.

UU tentang ASN telah menekankan pentingnya kinerja ASN dalam upaya mewujudkan

tata kelola pemerintahan yang baik, serta meningkatkan profesionalitas ASN dalam

melaksanakan pekerjaan. Mengacu kepada hal tersebut, sistem dan kebijakan dalam

pemberian penghargaan dan pengenaan hukuman harus dilakukan berbasis pada

kinerja pegawai, serta dilaksanakan secara adil bagi seluruh pegawai ASN.

Agar kebijakan pemberian hadiah dan pengenaan hukuman dapat adil bagi seluruh

pegawai, perlu disusun ketentuan dan kriteria pegawai yang berhak memperoleh

penghargaan atau hadiah dan pegawai yang harus dikenakan hukuman. Selain itu juga

perlu ditetapkan jenis pengharagaan dan/atau hadiah, serta hukuman yang dapat

diberikan kepada pegawai yang dapat mendorong peningkatan engagement pegawai

terhadap organisasi. Beberapa kriteria telah diatur melalui peraturan perundang-

undangan, terutama terkait dengan hukuman disiplin pegawai. Meskipun demikian,

perlu dikembangkan ketentuan dan kriteria pegawai yang berhak memperoleh

penghargaan, terutama yang berhubungan dengan kontribusi dan kinerja pegawai bagi

organisasi, serta berbagai program untuk peningkatan engagement pegawai. Berbagai

ketentuan dan kriteria terkait dengan pemberian penghargaan atau hadiah, serta

pengenaan hukuman harus tersosialisasikan dan diketahui oleh seluruh pegawai dalam

organisasi.

Kebijakan terkait dengan pemberian penghargaan atau hadiah, serta pengenaan

hukuman sebaiknya juga perlu melihat karakteristik dan tipologi kepribadian pegawai.

Hal tersebut penting karena dalam kenyataannya terdapat pegawai yang lebih

termotivasi dan meningkat engagement-nya terhadap organisasi jika diberikan

penghargaan, tetapi juga ada pegawai yang lebih termotivasi karena takut terhadap

hukuman.

Hal lain yang juga penting dalam sistem kebijakan pemberian penghargaan atau hadiah,

serta pengenaan hukuman adalah konsistensi organisasi dan manajemen dalam

mengimplementasikan kebijakan tersebut. Konsisten disini tidak hanya bagi pegawai

level menengah kebawah, tetapi juga konsisten bagi seluruh pegawai, termasuk

terhadap pimpinan puncak organisasi. Hal tersebut penting untuk menjaga kepercayaan

pegawai terhadap organisasi. Apabila pegawai sudah tidak percaya terhadap

manajemen dan organisasi, hampir dapat dipastikan akan menghambat implementasi

program peningkatan engagement pegawai melalui kebijakan pemberian penghargaan

atau hadiah, serta pengenaan hukuman.

- 84 -

c. Peningkatan kualitas pelayanan kepegawaian internal organisasi

Upaya yang gencar dilakukan BPOM dalam meningkatkan kualitas pelayanan kepada

masyarakat/stakeholders eksternal harus diimbangi dengan upaya tiada henti untuk

meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggan internal (baca:pegawai) organisasi.

Kualitas pelayanan kepada pegawai menunjukkan seberapa tinggi komitmen pimpinan

dan manajemen organisasi dalam menerapkan HCM. Semakin tinggi kualitas pelayanan

kepada pegawai menunjukkan komitmen yang tinggi dari pimpinan dan manajemen

untuk menjadikan SDM sebagai aset utama yang sangat berharga dan menjadi faktor

penentu kinerja organisasi, bukan hanya wacana untuk meraih simpati dari para

pegawai.

Untuk melakukan peningkatan kualitas pelayanan internal BPOM dapat dilakukan

berbagai upaya dengan melibatkan pihak-pihak terkait, antara lain melalui:

1) Optimalisasi peran Teknologi Informasi dalam melakukan pelayanan kepada

pegawai

Apabila untuk meningkatkan kualitas pelayanan kepada stakeholders eksternal

telah dikembangkan berbagai aplikasi e-registration, maka untuk meningkatkan

kualitas pelayanan kepada pelanggan internal dapat mengoptimalkan peran

Teknologi Informasi melalui pengembangan portal yang hanya dapat diakses oleh

pegawai internal BPOM. Portal tersebut dikembangkan sebagai media untuk

komunikasi, sosialisasi, dan internalisasi berbagai kebijakan internal BPOM yang

bersifat 2 (dua) arah. Dalam portal dapat dikembangkan menu berbagai aplikasi

kepegawaian yang terintegrasi (cuti, SIPT, SKP, LHK, Pengelolaan Jabatan

Fungsional, kompetensi, dossier pegawai, dll), menu terkait knowledge

management, e-learning, inovasi, konsultasi, dll. Dengan berbagai menu tersebut,

harapannya adalah pegawai semakin mudah untuk memperoleh informasi yang

diperlukan terkait dengan kepegawaian dan kebijakan organisasi, mendukung

peningkatan kompetensi pegawai, serta memberikan kemudahan bagi pegawai

dalam mengurus administrasi kepegawaian.

2) Perhatian organisasi melalui pemenuhan kebutuhan pegawai

Berdasarkan teori hierarki kebutuhan yang disampaikan oleh tokoh Psikologi

Humanis Abraham Maslow menyatakan bahwa manusia adalah makhluk

berkebutuhan yang jarang mencapai kepuasan penuh kecuali dalam waktu yang

singkat. Artinya, kebutuhan manusia tidak akan pernah habis sampai manusia

tersebut meninggal dunia. Tingkat kepuasan antara manusia satu dengan manusia

- 85 -

lainnya terkait pemenuhan kebutuhan tertentu juga relatif dan tidak sama, tetapi

jenis kebutuhan antara manusia yang satu dengan yang lain relatif sama, meliputi

kebutuhan fisiologis dan biologis sebagai kebutuhan dasar, kebutuhan terhadap rasa

aman, kebutuhan terhadap pengakuan dan kasih sayang, kebutuhan untuk dihargai

dan kebutuhan untuk melakukan aktualisasi diri.

Meningkatkan engagement pegawai terhadap organisasi dapat dilakukan melalui

pemenuhan berbagai kebutuhan tersebut oleh organisasi. Dengan kepuasan masing-

masing pegawai yang relatif tidak sama, sebagai bentuk pelayanan organisasi

kepada pegawai, kewajiban organisasi adalah merumuskan dan

mengimplementasikan sistem dan kebijakan agar mampu memfasilitasi semua

pegawai dalam pemenuhan masing-masing kebutuhannya.

Berdasarkan teori yang dikemukakan Maslow pula, arah perkembangan manusia

adalah melakukan aktualisasi diri karena pencapaian aktualisasi diri oleh seseorang

menunjukkan kedewasaan dan kematangan kepribadian dengan pencapaian kondisi

psikologis tertinggi yang memunculkan fenomena pengalaman puncak, nilai-nilai

pertumbuhan, perubahan cara pandang dalam melihat kehidupan menjadi semakin

jernih, artinya dapat melihat hidup dengan apa adanya, menerimanya dan tidak

hanya berorientasi terhadap pemenuhan keinginan pribadi, tetapi mampu melihat

permasalahan secara menyeluruh dengan mengesampingkan nafsu atau keinginan

pribadi. Tidak bersikap emosional, tetapi bersikap lebih obyektif terhadap sesuatu

yang dilihat dan dirasakan. Kadar konflik dalam diri rendah, atau sama sekali tidak

memiliki konflik dalam diri sehingga dapat menerima diri apa adanya dan tidak

melawan terhadap diri sendiri.

Dengan pertimbangan bahwa manusia dalam berkembang memiliki berbagai

kebutuhan yang harus dipuaskan, dan kebutuhan tertinggi dari manusia adalah

aktualisasi diri, maka peningkatan engagement pegawai melalui pelayanan

organisasi terhadap pegawai dapat diarahkan terhadap pemuasan kebutuhan

pegawai dengan mendorong pegawai mencapai aktualisasi diri. Tujuan akhir dari

pelayanan kepada pegawai adalah memunculkan kebahagiaan pada masing-masing

pegawai melalui pemaknaan hidup.

Dengan peningkatan kualitas pelayanan kepada pegawai internal organisasi,

harapannya engagement pegawai terhadap organisasi dapat meningkat sehingga

mendukung peningkatan kinerja pegawai dan organisasi.

- 86 -

d. Mendorong terciptanya budaya organisasi dan lingkungan kerja yang kondusif dan

nyaman untuk bekerja

BPOM dalam rencana strategis 2015-2019 telah menetapkan nilai-nilai dan budaya

organisasi yang ingin dibangun dalam berorganisasi, yaitu Profesional, Integritas,

Kredibilitas, Kerjasama Tim, Inovatif dan Responsif/Cepat Tanggap (PIKKIR). Dengan

nilai dan budaya organisasi tersebut diharapkan dapat menjadi spirit dan menyatukan

setiap unsur organisasi dalam melaksanakan pekerjaan pengawasan obat dan makanan.

Selain itu, agar seluruh pegawai dapat berkontribusi maksimal terhadap kinerja

organisasi, kewajiban organisasi adalah menciptakan sistem dan lingkungan kerja yang

nyaman dan kondusif untuk melaksanakan semua pekerjaan di lingkungan BPOM,

tujuannya adalah terjadi keterikatan atau engagement secara emosional dan intelektual

antara pegawai dengan organisasi. Untuk mewujudkan hal tersebut, beberapa kegiatan

yang perlu dilakukan, antara lain:

1) Menciptakan organisasi BPOM yang ramah terhadap pegawainya

Ramah disini diartikan bahwa organisasi BPOM harus mampu menjadi tempat yang

nyaman bagi pegawainya dalam berkarya, serta menjadi rumah dan keluarga kedua

bagi pegawainya. Ramah juga diartikan bahwa pegawai BPOM dengan senang hati

datang ke kantor, melaksanakan pekerjaan dengan semangat, layaknya mereka juga

dengan senang hati dan semangat saat jam pulang kantor karena akan bertemu

orang-orang yang disayangi dalam keluarga.

Apabila waktu selama sehari adalah 24 jam, dikurangi jam istiharat seseorang rata-

rata 7 jam sehari dan rata-rata pegawai menghabiskan waktu dikantor lebih dari 8

jam sehari, serta masih ditambah waktu yang dibutuhkan di jalan untuk berangkat

dan pulang kerja, maka dapat disimpulkan mayoritas pegawai menghabiskan waktu

terjaga adalah di kantor. Dapat dibayangkan apabila organisasi BPOM tidak dapat

menjadi tempat yang ramah dan nyaman bagi pegawainya, antar pegawai tidak

mampu berhubungan dengan baik layaknya hubungan dalam keluarga, serta rasa

memiliki dan keterikatan pegawai yang rendah terhadap organisasi, berapa energi

yang harus dikeluarkan dengan sia-sia oleh setiap pegawai saat berada di kantor.

Pimpinan organisasi harus mampu menjadi orang tua bagi seluruh pegawai dengan

menunjukkan kepeduliannya terhadap semua pegawai. Konsisten antara perkataan

dan perbuatan sehingga menjadi contoh yang baik bagi pegawainya. Mampu

bersikap adil dan tidak pilih kasih, layaknya orang tua yang berusaha untuk bersikap

adil terhadap anak-anaknya. Pernyataan pimpinan bahwa SDM adalah aset utama

- 87 -

organisasi yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi harus didukung dengan

kebijakan nyata dari pimpinan yang dapat dirasakan langsung oleh para pegawai

bahwa memang benar mereka adalah aset utama organisasi. Berbagai kebijakan

yang dikeluarkan oleh pimpinan terkait dengan manajemen SDM harus mampu

membuat pegawai semakin nyaman bekerja dan semakin engage terhadap

organisasi, serta mampu mengantarkan pegawainya terhadap kesuksesannya.

Pemimpin akan dianggap sukses apabila orang-orang yang dipimpinnya juga meraih

kesuksesan.

Organisasi harus mampu menjadi tempat yang ramah dan nyaman bagi pegawainya.

Mampu merubah energi yang dikeluarkan oleh pegawainya selama bekerja menjadi

sebuah energi positif yang mampu menyatukan seluruh anggota organisasi dan

merubahnya menjadi sebuah kinerja optimal dalam rangka melaksanakan amanah

dalam melindungi kesehatan masyarakat dan meningkatkan daya saing bangsa.

Untuk mewujudkan harapan agar BPOM menjadi tempat yang ramah dan nyaman

bagi pegawainya, salah satunya adalah dengan berhenti memberikan alasan dan

mulai menghadapi kenyataan. Pengembangan pegawai harus dilakukan dengan niat

yang tulus dan keikhlasan yang tanpa pamrih selain untuk meningkatkan kualitas

hidup pegawai. Jargon-jargon dan arahan pimpinan untuk meningkatkan kualitas

hidup pegawainya harus benar-benar diimplementasikan dengan baik, bukan hanya

sebagai alat untuk mendorong moral pegawai agar dianggap pemimpin yang

memahami dan mengerti pegawainya dan distempel pegawainya dengan stempel

“merakyat”.

Untuk menjadi organisasi yang ramah bagi pegawainya, pola pikir dan sudut

pandang harus diubah dan diperluas. Pada saat organisasi berusaha untuk

mengembangkan pegawainya, berupaya untuk meningkatkan kualitas hidup

pegawainya, pada saat itu juga organisasi sedang berusaha untuk meningkatkan

kualitas hidup keluarga dari setiap pegawai. Untuk meningkatkan engagement

pegawai, orientasi organisasi harus diperluas, tidak hanya berorientasi terhadap

kinerja organisasi atau berorientasi terhadap pegawai, tetapi juga berorientasi

terhadap keluarga dari masing-masing pegawai. Organisasi menuntut pegawainya

untuk berkontribusi maksimal terhadap kinerja organisasi, sebaliknya organisasi

juga harus berkontribusi maksimal terhadap kualitas hidup pegawai dan

keluarganya.

- 88 -

2) Sosialisasi dan implementasi nilai dan budaya kerja organisasi

Setelah nilai dan budaya organisasi dirumuskan dan ditetapkan, pekerjaan belum

selesai pada saat nilai dan budaya organisasi tersebut tertulis rapi pada poster-

poster yang tertempel di dinding-dinding kantor. Nilai dan budaya organisasi harus

disosialisasikan kepada seluruh pegawai dan terinternalisasi pada diri masing-

masing pegawai serta teraktualisasi pada sikap dan perilaku kerja pegawai.

Sosialisasi dan internalisasi nilai dan budaya organisasi kepada seluruh pegawai

dalam organisasi diperlukan karena melalui nilai dan budaya organisasi diharapkan

dapat menyatukan seluruh unsur dalam organisasi dan menjadi spirit bagi pegawai

dalam melaksanakan setiap pekerjaannya.

Selain hal tersebut, sosialisasi dan internalisasi nilai dan budaya organisasi penting

untuk dilakukan karena pada kenyataannya bukan nilai dan budaya organisasi yang

tertempel rapi melalui poster di dinding kantor yang membentuk nilai dan budaya

organisasi yang sebenarnya. Nilai dan budaya organisasi yang sebenarnya dibentuk

berdasarkan kepribadian dan karakter para pegawainya, terutama pimpinan dan

jajaran manajemen organisasi. Sikap, perilaku, dan karakter pemimpin organisasi

adalah manifestasi yang sebenarnya dari nilai dan budaya organisasi. Sebaik dan

sebagus apapun nilai dan budaya organisasi, apabila pemimpin dalam organisasi

tidak mencerminkan nilai dan budaya organisasi tersebut dalam perkataan, sikap

dan perilaku sehari-hari, maka hampir dapat dipastikan bahwa nilai dan budaya

organisasi tersebut tidak dapat terinternalisasi dalam diri setiap pegawai dan tidak

tercermin dalam perkataan, sikap dan perilaku dalam berorganisasi.

Sosialisasi dan internalisasi nilai dan budaya organisasi tidak hanya dilakukan

melalui poster, himbauan, ajakan, pemberian hadiah maupuan melalui ancaman

hukuman, tetapi juga melalui contoh nyata dalam perkataan, sikap dan perilaku para

pimpinan maupun pegawai yang dijadikan panutan (role dan people model) dalam

organisasi. Untuk melaksanakan sosialisasi dan internalisasi nilai dan budaya

organisasi, dapat meniru dan mengimplementasikan ajaran dan petuah bijak guru

bangsa Ki Hajar Dewantoro, yaitu “Ing Ngarso Sung Tulodho, Ing Madyo Mangun

Karso, Tut Wuri Handayani”.

Sosialisasi dan internalisasi nilai dan budaya organisasi baru dapat dinyatakan

berhasil apabila seluruh pegawai dalam organisasi telah mengimplementasikan nilai

dan budaya organisasi dalam bekerja. Nilai dan budaya organisasi telah menjadi

spirit dan ruh dalam kehidupan berorganisasi, mulai dari pimpinan tertinggi sampai

pada pegawai dengan grading terendah.

- 89 -

3) Menciptakan sistem dan iklim kerja yang kondusif dan transparan sehingga mampu

memberi motivasi kerja bagi pegawai, dan sebagai sarana untuk mengembangkan

kompetensi pegawai.

Dalam pengembangan pegawai dan menciptakan engagement pegawai dalam

berorganisasi, perlu diperhatikan dan diantisipasi munculnya bahaya laten dalam

manajemen SDM yang akhirnya memunculkan tindakan kontraproduktif dari

pegawai, seperti menunda-nunda pekerjaan, melambatkan penyelesaian pekerjaan,

melakukan ‘sabotase’ dan penghambatan pekerjaan yang dilakukan sebagai bentuk

pemberontakan terhadap ketidaknyamanan akibat sistem dan praktik manajemen

SDM yang diterapkan organisasi. Untuk mengantisipasi muculnya berbagai bahaya

laten tersebut, organisasi perlu memperhatikan lingkungan dan iklim kerja yang

salama ini telah terbangun, merubahnya menjadi lebih kondusif dan nyaman bagi

pegawainya. Hal tersebut penting mengingat obyek dari manajemen SDM adalah

manusia yang memiliki keunikan sendiri-sendiri.

SDM adalah sumber daya yang unik bagi organisasi dengan berbagai tipologi

kepribadiannya masing-masing, memiliki potensi dan kompetensi yang tidak sama

antar pegawai yang berpengaruh terhadap sikap kerja dan kinerja pegawai. Selain

itu, SDM adalah sumber daya utama yang berpengaruh terhadap maju dan

mundurnya organisasi. Beberapa ahli manajemen SDM, antara lain Jim Collins dan

Robert M. Tomasko menyatakan bahwa perusahan atau organisasi besar dan hebat

tidak memulai langkah besar bisnisnya dari memikirkan strategi, tetapi menyiapkan

orang. Jadi yang pertama disiapkan adalah siapa atau manusianya, bukan apa atau

bagaimana.

Apabila manusia merupakan faktor utama yang paling berpengaruh terhadap

kemajuan organisasi, maka yang harus dilakukan adalah hanya memiliki orang-

orang berkualitas untuk bergabung dalam organisasi, serta menciptakan sistem dan

iklim kerja yang kondusif dan transparan sehingga mampu memberikan

kenyamanan dan motivasi kerja bagi pegawai, serta mampu mengikat pegawai yang

berkualitas dengan organisasi agar bersedia untuk bertahan dalam organisasi. Tugas

organisasi harus mampu menciptakan menciptakan dan menumbuhkan lingkungan

kerja yang nyaman bagi pegawainya dimana rasa saling menghargai dan

mempercayai antar pegawai tumbuh subur dan mendukung terciptanya kreativitas

dan kinerja optimal dari masing-masing pegawai. Sistem dan budaya yang dibangun

harus mampu meningkatkan rasa memiliki pegawai terhadap organisasi sehingga

pegawai dengan ikhlas memberikan potensi dan kompetensinya untuk organisasi

- 90 -

karena mereka sadar bahwa pada akhirnya nanti, apapun kebijakan yang

dikeluarkan organisasi adalah untuk kebaikan semua pegawai dan anggota

organisasi.

4. Human Capital Retention (HC Retention)

HC Retention adalah salah satu proses dalam HCM untuk memastikan bahwa seluruh

penghargaan yang diberikan organisasi kepada ASN berdampak terhadap pengelolaan

kompetensi yang dibutuhkan organisasi dan dapat mempertahankan atau meningkatkan

kinerja setiap ASN dalam organisasi. Dalam proses ini, didesain dan diimplementasikan

beberapa sistem Human Capital, seperti sistem imbal jasa dan sistem manajemen kinerja.

Dalam sebuah penelitian yang dilakukan oleh Mark A. Murphi pada tahun 2006 (dalam

Poniman, 2015) mengungkapkan bahwa sebuah organisasi yang tidak pernah memikirkan

retensi pegawai dan bergantung kepada mekanisme yang berlaku dan situasi lingkungan

organisasi, maka pada saat bursa kerja menguat, tingkat turn over pegawai akan berubah

drastis dari 5% menjadi 50% hanya dalam satu hari. Penelitian atau survey lain yang juga

dilakukan oleh Mark A. Murphi pada tahun 2010 terhadap 100.000 pemimpin atau manajer

dalam organisasi bisnis di dunia menyatakan bahwa terdapat terdapat 5 (lima) alasan

utama seorang pegawai memutuskan untuk meninggalkan organisasi, yaitu:

a. Coachability (26%), yaitu terkait hubungan antara bawahan dengan atasan, sejauhmana

pegawai menerima dan melaksanakan arahan, tugas, maupun umpan balik yang

diberikan atasan, rekan kerja, atau kolega lainnya dalam organisasi.

b. Kecerdasan emosi pegawai (23%), yaitu kemampuan untuk menerima, memahami dan

mengelola tingkat emosi diri sendiri dan dalam memahami emosi orang lain dalam

berbagai situasi dan kondisi.

c. Motivasi (17%), yaitu dorongan bagi pegawai untuk mengoptimalisasikan potensi dan

kompetensi unggul yang dimiliki dalam pekerjaan.

d. Tipologi Kepribadian (15%), yaitu sikap, kepribadian dan karakter yang dimiliki

pegawai yang sesuai dengan karakteristik pekerjaan dan lingkungan kerja.

e. Kompetensi teknis (11%), yaitu keterampilan atau kemampuan teknis atau fungsional

yang diperlukan dalam melaksanakan pekerjaan.

Memperhatikan hasil survey tersebut, faktor lingkungan kerja, terutama hubungan atasan

bawahan maupun hubungan dengan rekan kerja lain menempati posisi tertinggi yang

menyebabkan pegawai memutuskan untuk pindah atau keluar dari organisasi, selain juga

- 91 -

dipengaruhi oleh tingkat kecerdasan emosi pegawai. Seringkali pegawai memutuskan untuk

pindah atau keluar dari organisasi adalah karena ingin meninggalkan manajer atau

atasannya dibanding dengan meninggalkan organisasi atau pekerjaannya.

Dari sebuah studi juga disebutkan bahwa 47% orang-orang terbaik dalam organisasi aktif

mencari pekerjaan, dan 44% diantaranya melakukannya secara pasif. Penelitian lain yang

dilakukan di salah satu perusahaan di Indonesia menyatakan bahwa hanya 12% pegawai

yang menyatakan bahwa keputusan untuk berpindah atau meninggalkan organisasi tempat

pegawai tersebut bekerja dipengaruhi oleh gaji dan kesejahteraan. Selebihnya adalah

karena faktor lingkungan kerja, sarana dan fasilitas kerja, kenyamanan kerja, dan faktor

atasan yang kurang mendukung pegawai.

Berbagai penelitian maupun survey tersebut mayoritas memang dilakukan di organisasi

swasta yang berorientasi pada keuntungan atau profit finansial, tetapi berbagai data hasil

penelitian tersebut dapat dijadikan bahan dalam mengelola manajemen ASN terkait HC

Retention di Instansi Pemerintah mengingat minimnya data atau hasil penelitian terkait

manajemen ASN yang dilakukan di Instansi Pemerintah di Indonesia.

Kesimpulan dari berbagai penelitian tersebut adalah pentingnya program terkait HC

Retention untuk diperhatikan dan dikelola dengan baik agar dapat mempertahankan orang-

orang terbaik dalam organisasi. Dan untuk melakukannya, dibutuhkan para manajer atau

atasan langsung pegawai yang berkualitas, yang mampu menciptakan lingkungan kerja yang

nyaman bagi bawahan, mampu memahami karakteristik, potensi dan kompetensi bawahan

dan mengoptimalkannya menjadi kinerja dengan tetap menjaga motivasi kerja dan

membuat bawahan nyaman dalam bekerja.


pembangunan ASN nasional periode 2015-2019 terkait dengan HC Retention adalah :

a. Meningkatnya jumlah instansi yang mampu menerapkan manajemen kinerja individu

untuk mengidentifikasi dan meningkatkan kompetensi ASN;

b. Meningkatnya jumlah instansi yang mampu mewujudkan sistem informasi manajemen

ASN yang terintegrasi; dan

c. Penguatan sistem remunerasi berbasis pada kinerja dan berkeadilan.

Untuk mewujudkan harapan tersebut dan mencapai tujuan manajemen ASN BPOM, maka

berbagai kegiatan terkait dengan HC Retention Process yang perlu dilakukan antara lain

dapat diuraikan sebagai berikut:

- 92 -

a. Penguatan sistem dan kebijakan penilaian kinerja pegawai

Mengacu kepada regulasi, penilaian kinerja PNS didefinisikan sebagai suatu proses

penilaian secara sistematis yang dilakukan oleh penilai terhadap sasaran kerja pegawai

dan perilaku kerja PNS. Dengan ditetapkannya UU tentang ASN pada tahun 2014,

manajemen PNS dalam melakukan evaluasi atau penilaian kinerja pegawai telah

berubah. Dulu pegawai yang rajin, datang tepat waktu dan pulang melebihi jadwal

pulang dianggap sebagai pegawai potensial dan berkinerja unggul. Meskipun tidak ada

yang salah dengan hal tersebut, tetapi perlu standar dan ukuran yang lebih baik dalam

menilai pegawai yang berkinerja baik atau buruk. Dengan diberlakukannya PP 46 Tahun

2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil dengan ketentuan pelaksana

sesuai Peraturan Kepala BKN Nomor 1 Tahun 2013 dan di lingkungan BPOM telah

diterbitkan Peraturan Kepala BPOM Nomor 15 Tahun 2014 tentang Pedoman Penilaian

Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan Badan Pengawas Obat dan Makanan,

mekanisme penilaian dan pengukuran kinerja telah mengalami perubahan dibanding

dengan peraturan sebelumnya yang mengatur tentang Daftar Penilaian Pelaksanaan

Pekerjaan (DP3) Pegawai Negeri Sipil. Penilaian kinerja tidak hanya sekedar masuk

kerja, tetapi setelah bekerja dilakukan evaluasi pegawai tersebut menghasilkan apa.

PP Nomor 46 Tahun 2011 ditetapkan untuk merubah mekanisme penilaian kinerja

pegawai serta menghilangkan subyektifitas dalam melakukan penilaian kinerja pegawai

yang sangat terasa pada saat penilaian kinerja pegawai masih dilakukan dengan DP3.

Pada kenyataannya, pemberlakukan PP Nomor 46 Tahun 2011 yang secara efektif mulai

dilaksanakan pada tahun 2014 ternyata juga tidak secara langsung merubah pola pikir

dan menghilangkan subyektifitas dalam melakukan penilaian kinerja pegawai oleh

atasan langsung pegawai. Uraian dalam sasaran kerja pegawai (SKP) seringkali masih

dipahami sebagai uraian pekerjaan pegawai sehingga penerapannya berubah dari

penilaian kinerja pegawai yang didasarkan pada target dan output hasil pekerjaan

menjadi penilaian terhadap berapa banyak pekerjaan yang telah dilakukan oleh

pegawai. Penetapan target kinerja yang dijadikan dasar dalam melakukan penilaian

kinerja pegawai disusun secara asal-asalan tanpa memperhatikan faktor keadilan antar

pegawai maupun kompetensi pegawai. Target kinerja ditetapkan tidak berdasarkan

jenis dan jenjang jabatan, tetapi berdasarkan kemampuan yang dimiliki pegawai

sehingga pada saat dilakukan penilaian kinerja, mayoritas pegawai mampu mencapai

semua target kinerja yang dibebankan kepada pegawai. Akibat dari perilaku tersebut,

tidak jarang ditemukan target kinerja yang berbeda cukup signifikan antara satu

pegawai dengan pegawai lainnya, baik dari segi jumlah target kinerja maupun output

- 93 -

yang harus dicapai dari masing-masing butir target kinerja padahal jabatannya sama

atau selevel. Evaluasi penilaian kinerja tidak jarang hanya memperhatikan jumlah atau

kuantitas dari capaian output hasil pekerjaan dengan mengesampingkan kualitas dari

output tiap-tiap butir target kinerja. Penilaian kinerja pegawai juga masih menjadi

monopoli atasan langsung pegawai.

Dengan berbagai pertimbangan tersebut, maka perlu dilakukan penguatan sistem dan

kebijakan penilaian kinerja pegawai ASN melalui perbaikan manajemen kinerja ASN,

antara lain melalui perbaikan butir target kinerja dalam formulir penilaian prestasi

kerja pegawai yang tidak hanya menuliskan daftar pekerjaan pegawai, serta

kemungkinan penilaian kinerja pegawai dilakukan dengan format penilaian 360 derajat

dengan evaluasi atau ukuran penilaian yang terstandar. Penguatan sistem dan kebijakan

penilaian kinerja pegawai harus tetap dilaksanakan dengan memegang prinsip-prinsip

dalam manajemen kinerja pegawai, yaitu objektif, terukur, akuntabel, partisipatif,

transparan, serta berkeadilan. Hasil dari penguatan sistem dan kebijakan dalam

manajemen kinerja ASN harus dapat dimanfaatkan dalam:

a. Melakukan identifikasi dan merencanakan kebutuhan pengembangan pegawai,

meliputi pengembangan karier dan kompetensi pegawai.

b. Melakukan upaya perbaikan dalam implementasi manajemen kinerja pegawai

melalui tindaklanjut permasalahan yang ditemukan dalam mengelola kinerja

pegawai, mulai dari perencanaan sampai evaluasi atau penilaian prestasi kerja

pegawai.

c. Pemberian penghargaan dan pengenaan sanksi kepada ASN sesuai ketentuan

peraturan perundang-undangan.

d. Mendukung pelaksanaan manajemen ASN lainnya.

Selain itu, penguatan sistem dan kebijakan dalam manajemen kinerja tidak dapat

dilepaskan dari fungsi manajemen kinerja dalam manajemen kepegawaian, meliputi

(Raymond dalam Poniman, 2015):

1) Fungsi strategis, yaitu sistem manajemen kinerja harus berkaitan antara aktivitas

pegawai dengan visi, misi dan tujuan strategis organisasi.

2) Fungsi administratif, yaitu sistem manajemen kinerja harus menunjang sistem-

sistem manajemen SDM dalam membuat keputusan terkait dengan SDM, misalnya

kenaikan pangkat, promosi dan mutasi jabatan, gaji, dll.

- 94 -

3) Fungsi pengembangan, yaitu sistem manajemen kinerja harus menunjang

pengembangan karier dan kompetensi pegawai.

Kegiatan dalam manajemen SDM yang baik harus mampu memberikan manfaat bagi

organisasi dan pegawai, begitu pula kegiatan dalam manajemen kinerja pegawai.

Manfaat dari manajemen kinerja bagi organisasi dan pegawai antara lain:

1) Memperbaiki kinerja pegawai

2) Melakukan evaluasi dan dasar dalam penyesuaian terhadap penempatan dan

pengangkatan pegawai dalam jabatan tertentu

3) Sebagai dasar dalam melakukan perencanaan dan pengembangan karier serta

kompetensi pegawai

4) Memperbaiki informasi terkait dengan ketidakakuratan (validitas) data kinerja

pegawai, dan

5) Memberikan umpan balik bagi pegawai terkait dengan pelaksanaan manajemen

SDM dalam organisasi

Untuk jangka panjang, penguatan sistem dan kebijakan dalam melakukan penilaian

kinerja pegawai melalui perbaikan manajemen kinerja pegawai ASN harus mampu

menjamin peningkatan efektifitas dan efisiensi implementasi manajemen ASN,

khususnya implementasi HCM di BPOM dalam mendukung pelaksanaan rencana

strategis organisasi dalam mewujudkan visi, misi dan tujuan organisasi.

b. Evaluasi dan pengukuran kinerja pegawai yang transparan dan berkeadilan

Evaluasi dan pengukuran kinerja pegawai, salah satunya melalui kegiatan penilaian

prestasi kerja/kinerja pegawai harus dilakukan dengan sistem manajemen kinerja yang

baik secara konseptual dan baik dalam implementasinya. Secara konseptual, sistem

manajemen kinerja telah diatur dalam regulasi tentang penilaian kinerja pegawai dan

kebijakan yang ditetapkan oleh pimpinan organisasi terkait manajemen kinerja dalam

organisasi. Tantangan bagi organisasi dan manajemen adalah mengimplementasikan

regulasi dan kebijakan di bidang manajemen kinerja dalam organisasi dengan berbagai

karakteristik dan latar belakang anggotanya dengan tetap menjaga transparansi dan

keadilan antar pegawai, serta mewujudkan tujuan organisasi.

Manajemen kinerja pegawai harus mampu mendukung organisasi dalam mewujudkan

tujuan manajemen ASN, yaitu menjamin ketersediaan ASN yang berkualitas unggul.

Untuk mewujudkan tujuan tersebut, pelaksanaan manajemen kinerja pegawai melalui

evaluasi terhadap Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) wajib dilakukan secara konsisten dan

- 95 -

transparan, baik pada saat pembagian pekerjaan dan target pencapaian kinerja untuk

masing-masing pegawai maupun pada saat evaluasi SKP. Setiap pegawai diberikan

beban kerja dan target pencapaian kinerja secara adil dan berkeadilan sesuai dengan

level kompetensi, jenis dan jenjang jabatannya, dan dilakukan evaluasi setiap akhir

tahun secara transparan dengan standar penilaian yang sama untuk seluruh pegawai .

Subyektifiktas dan faktor kedekatan dalam melakukan penilaian kinerja pegawai

semaksimal mungkin dihindari sehingga hasil penilaian kinerja pegawai dapat

dipertanggung jawabkan validitas dan reliabilitasnya.

Hasil dari penilaian kinerja pegawai bersama-sama dengan data penilaian kompetensi

pegawai dan data track record pegawai dijadikan dasar dalam pembinaan dan

pengembangan karier serta kompetensi pegawai. Hal tersebut sekaligus sebagai

implementasi amanah UU tentang untuk menerapkan sistem merit dalam manajemen

ASN.

c. Perumusan dan implementasi sistem dan kebijakan pemanfaatan/pengembangan

database profil potensi, kompetensi, kinerja, dan track record ASN

Sesuai dengan Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang , pengembangan karier

PNS dilakukan berdasarkan kualifikasi, kompetensi, penilaian kinerja, dan kebutuhan

Instansi Pemerintan dengan mempertimbangkan integritas dan moralitas PNS. Selain

itu, manajemen ASN dilakukan dengan sistem merit dan berbasis jabatan, bukan lagi

berbasis pada karier. Sistem merit dalam manajemen PNS dilaksanakan dengan

berdasarkan pada kualifikasi, kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar dengan

tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis

kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan. Manajemen ASN berbasis

jabatan dilaksanakan melalui perbandingan obyektif antara kualifikasi dan kompetensi

yang dipersyaratkan dalam jabatan dengan kualifikasi dan kompetensi yang dimiliki

oleh pegawai dalam pengisian jabatan atau menempatkan pegawai dalam jabatan.

Untuk dapat mengimplementasikan ketentuan tersebut, maka diperlukan data

kompetensi, data hasil penilaian kinerja pegawai, serta data track record pegawai

sebagai dasar dalam pelaksanaan manajemen ASN. Berdasarkan data tersebut, dapat

dilakukan analisis data melalui penyusunan peta kompetensi dan kinerja pegawai. Hasil

analisis data tersebut menjadi dasar dalam melakukan analisis kebutuhan

pengembangan pegawai, pengembangan karier, pengembangan kompetensi dan

program retensi pegawai.

- 96 -

Selain mempertimbangkan data analisis kompetensi dan kinerja pegawai malalui

penyusunan peta kompetensi dan kinerja pegawai, program pengembangan karier dan

kompetensi pegawai serta retensi pegawai juga harus mempertimbangkan profil

pegawai lainnya yang meliputi potensi, karakter dan tipologi kepribadian pegawai. Data

profil kompetensi diperlukan untuk menyelaraskan program pengembangan pegawai

yang dilakukan organisasi dengan proses pengembangan diri pegawai untuk melakukan

aktualisasi diri dan mencapai individuasi diri.

Melihat begitu pentingnya data profil potensi, kompetensi, kinerja, dan track record

ASN, maka perlu dirumuskan sistem implementasi dan kebijakan pemanfaatan

data tersebut dalam mendukung manajemen ASN. Sistem dan kebijakan dalam

hal ini termasuk mekanisme pengelolaan berbagai data tersebut sehingga

menjadi database kepegawaian yang mampu memberikan manfaat secara optimal

dengan kerahasiaan yang terjaga.

d. Evaluasi sistem dan manajemen jabatan

Dalam implementasi HCM, manajemen jabatan adalah hal penting yang harus

diperhatikan untuk mempertahankan orang-orang terbaik dalam organisasi, serta

menghasilkan kinerja optimal dari seluruh pegawai. Penempatan seorang pegawai pada

jabatan yang tidak sesuai merupakan keputusan yang sangat beresiko karena

dampaknya tidak hanya dirasakan oleh pegawai, tetapi juga organisasi, baik dampak

jangka pendek maupun jangka panjang. Bagi pegawai, penempatan yang salah dalam

jabatan berpotensi memunculkan demotivasi pegawai dalam pekerjaan, dampak paling

buruk adalah pegawai tersebut memutuskan untuk keluar dari organisasi. Bagi

organisasi, penempatan seorang pegawai pada jabatan yang tidak sesuai berpotensi

untuk menurunkan kinerja organisasi atau organisasi tidak dapat berkinerja secara

optimal dari yang seharusnya.

Dalam UU ASN ditekankan bahwa manajemen ASN dilaksanakan berbasis pada jabatan

dan tidak lagi berbasis pada karier. PNS diangkat dalam jabatan tertentu berdasarkan

perbandingan objektif antara kompetensi, kualifikasi, dan persyaratan yang dibutuhkan

oleh jabatan dengan kompetensi, kualifikasi, dan persyaratan yang dimiliki oleh

pegawai. Untuk melaksanakan ketentuan tersebut, diperlukan manajemen jabatan yang

baik, mulai dari perencanaan suksesi jabatan, penilaian kompetensi dan kinerja pejabat,

penetapan level atau grading jabatan, penempatan pegawai dalam jabatan, pemberian

kompensasi jabatan sampai pada evaluasi jabatan. Manajemen jabatan penting untuk

diperhatikan dalam rangka melaksanakan program retensi dalam manajemen

- 97 -

kepegawaian, yaitu untuk mempertahankan orang-orang terbaik dan menjaganya agar

dapat terus berkinerja optimal bagi organisasi.

Sistem dan manajemen jabatan harus selaras dengan kebijakan organisasi dalam

manajemen karier dan pengembangan pegawai. Agar percepatan pengembangan ASN

BPOM dapat dilaksanakan dengan baik, maka perlu dilakukan evaluasi terhadap sistem

dan manajemen jabatan selain perbaikan kebijakan dalam manajemen karier dan

pengembangan kompetensi pegawai. Evaluasi manajemen jabatan dilakukan dalam

rangka menghasilkan profil jabatan dalam organisasi yang lengkap dan komperehensif,

mulai dari tugas, fungsi dan kewenangan jabatan, uraian pekerjaan, syarat administrasi

jabatan, syarat kompetensi jabatan, ukuran kinerja jabatan, hubungan jabatan, sampai

pada karakteristik pekerjaan dan jabatan. Selain itu, evaluasi manajemen jabatan harus

dapat memastikan bahwa semua pegawai telah diangkat dalam jabatan sesuai dengan

potensi dan kompetensi masing-masing pegawai. Antara karakteristik, potensi dan tipe

kepribadian pegawai telah selaras dengan karakteristik pekerjaan dan jabatan sehingga

mampu menghasilkan akselerasi atau percepatan dalam peningkatakan kinerja

organisasi.

e. Perbaikan sistem dan kebijakan manajemen imbal jasa ASN.

Manajemen imbal jasa berkaitan dengan strategi dan kebijakan untuk penguatan

kapasitas kelembagaan yang bertujuan untuk menghargai pegawai secara adil (fairly),

merata (equitable), dan konsisten (consistenly) sesuai dengan nilai-nilai yang ingin

dibangun dalam organisasi, yaitu professional dan berintegritas. Manajemen imbal saja

meliputi seluruh penghargaan (rewards) yang diberikan organisasi kepada pegawainya,

misalnya kesempatan untuk melanjutkan pendidikan dengan beasiswa, kepastian

jenjang karier, fasilitas uang makan, termasuk didalamnya terkait dengan masalah gaji

dan tunjangan kinerja.

Di instansi pemerintah, regulasi terkait imbal jasa yang mengatur tentang besaran nilai

gaji dan tunjangan kinerja telah diatur oleh pemerintah dan berlaku untuk semua

Pegawai . Tetapi manajemen imbal jasa tidak hanya terkait dengan gaji dan tunjangan

kinerja sehingga organisasi perlu menyusun sistem, kebijakan dan strategi dalam

manajemen imbal jasa yang tepat untuk menarik orang lain yang berkualitas untuk

bergabung dalam organisasi, serta menjaga motivasi dan mempertahankan pegawai

yang bekerja dalam organisasi, khususnya pegawai terbaik yang memiliki kualitas,

potensi dan kompetensi tinggi. Dengan bertahannya pegawai yang memiliki kualitas

tinggi dalam organisasi diharapkan tujuan manajemen ASN BPOM untuk menjamin

- 98 -

ketersediaan ASN yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan organisasi dapat

diwujudkan.

Berdasarkan uraian tersebut, maka perbaikan terhadap sistem dan manajemen imbal

jasa harus dilakukan. Perbaikan dimulai dari perapian dan perbaikan sistem dan

manajemen grading jabatan yang lebih adil dan relevan sesuai dengan tuntutan, beban

pekerjaan kewenangan, dan tanggung jawab jabatan untuk masing-masing jenis dan

jenjang jabatan. Nilai-nilai dalam faktor jabatan sebagaimana diatur dalam Peraturan

Menteri PAN dan RB Nomor 34 Tahun 2011 tentang Pedoman Evaluasi Jabatan harus

benar-benar menggambarkan kondisi riil pekerjaan dengan dasar hukum pelaksanaan

pekerjaan yang kuat, bukan berdasarkan persepsi atau uraian pekerjaan yang dibuat

sendiri oleh pemanggu jabatan dengan unsur subyektifitya menjadi tinggi.

Setelah perbaikan sistem dan manajemen grading jabatan, selanjutnya adalah perbaikan

dan perapian sistem dan mekanisme pengangkatan pegawai dalam jabatan. Setiap

pegawai yang diangkat dalam jabatan harus dipastikan telah memenuhi kualifikasi dan

syarat kompetensi jabatan, serta semaksimal selaras antara potensi, karakter dan

kepribadian pegawai dengan karakteristik jabatan yang diduduki. Perbaikan sistem dan

mekanisme pengangkatan pegawai dalam jabatan juga dalam rangka mengurangi

kecemburuan dan rasa ketidakadilan diantara pegawai.

Selanjutnya adalah perbaikan sistem dan kebijakan dalam manajemen imbal jasa

pegawai. Manajemen imbal jasa pegawai harus disusun secara adil dan berkeadilan

dengan memperhatikan rasa keadilan bagi seluruh pegawai dengan tujuan untuk

meningkatkan engagement pegawai dalam organisasi. Keadilan dalam pemberian imbal

jasa kepada pegawai dapat diuraikan dalam 3 (tiga) unsur pembentuk keadilan imbal

jasa sebagai berikut (poniman, 2015):

1) Keseimbangan antara kinerja (performance) dan imbalan (compensation).

2) Imbalan yang sebanding dengan yang diterima oleh sesama pegawai dalam

organisasi (pay structure) sesuai dengan jenis dan jenjang jabatannya.

3) Imbalan yang sebanding, atau lebih dari yang diberikan untuk pekerjaan, jenis dan

jenjang jabatan yang sama di organisasi lain (benchmarking)

Sistem dan kebijakan manajemen imbal jasa yang akan disusun harus mampu menjawab

tuntutan, permasalahan dan regulasi tentang sistem imbal jasa yang terus berkembang.

Sistem dan kebijakan imbal jasa setidaknya harus memperhatikan hal-hal sebagai

berikut:

- 99 -

1) Adanya rasa keadilan, atau terpenuhinya keadilan internal.

2) Menarik, tercermin dari rasa keadilan eksternal.

3) Sederhana dan mudah dalam administrasinya, serta dapat diandalkan.

Pada organisasi yang sedang mengalami pertumbuhan dengan pergerakan pegawai

meningkat dengan berbagai jabatan baru yang muncul, ketidaksiapan dalam sistem

manajemen imbal jasa yang memadai dalam menetapkan kompensasi dan penghargaan

dari setiap pekerjaan atau jabatan, akan berdampak terhadap persepsi negatif pegawai

dan berpotensi menimbulkan resistensi pegawai terhadap berbagai upaya yang

dilakukan dalam manajemen ASN. Persepsi rasa keadilan akan terus terjadi dalam

sistem promosi dan mutasi apabila para pegawai mengetahui terdapat perbedaan yang

sangat nyata terkait dengan imbal jasa antara pekerjaan di tempat yang lama dan

pekerjaan di tempat yang baru dengan level dan jenjang jabatan yang sama. Dalam

instansi pemerintah biasanya para pegawai akan membandingkan imbal jasa yang

diperoleh, serta beban dan tanggung jawab pekerjaan yang harus dihadapi antara unit

kerja satu dengan unit kerja lainnya, atau antar instansi pemerintah untuk jenis dan

jenjang jabatan yang sama.

Dalam implementasi HCM, sistem dan kebijakan dalam manajemen imbal jasa ASN

melalui penghargaan atau pemberian kompensasi pegawai merupakan investasi

organisasi terhadap aset SDM. Sesuai dengan karakteristik dan tujuan dari investasi,

pemberian penghargaan atau kompensasi terhadap ASN melalui manajemen imbal jasa

harus memiliki return of investmen (ROI) yang tinggi terhadap organisasi. Dalam hal ini,

melalui manajemen imbal jasa diharapkan dapat memberikan pengembalian investasi

berupa kontribusi pegawai terhadap organisasi berupa peningkatan kinerja pegawai.

Selain itu, melalui manajemen imbal jasa juga diharapkan dapat meningkatkan

keterikatan pegawai dengan organisasi dan meningkatkan motivasi kerja pegawai.

f. Pengembangan sistem informasi kepegawaian yang terintegrasi

Perkembangan ilmu pengetahuan telah mengantarkan pada pengembangan dan

pemanfaatan teknologi informasi dalam berbagai aspek kehidupan manusia, tak

terkecuali dalam manajemen SDM atau kepegawaian. Pemanfaatan teknologi informasi

dalam manajemen kepegawaian antara lain terkait dengan pengelolaan berbagai data

kepegawaian dan jabatan. Data dan profil pegawai yang akurat dan terkini (up to date)

menjadi kebutuhan yang wajib dipenuhi dalam rangka pengambilan kebijakan dan

implementasi manajemen kepegawaian. Berbagai data tersebut antara lain terkait

dengan data pribadi pegawai, data potensi pegawai, kompetensi, data jabatan, data

- 100 -

kinerja, data disiplin, data riwayat kepangkatan, dll. Selain data terkait pegawai, juga

diperlukan data terkait dengan syarat, kualifikasi, serta karakteristik pekerjaan dan

jabatan. Berbagai kebijakan dan kegiatan dalam manajemen kepegawaian yang

memerlukan data kepegawaian yang akurat dan terkini (up to date) antara lain terkait

dengan analisis beban kerja, perencanaan pegawai, penetapan kebutuhan pegawai,

perencanaan suksesi jabatan, penempatan pegawai dalam jabatan, redistribusi atau

penyebaran pegawai, pengembangan karier pegawai, pengembangan kompetensi

pegawai, dan manajemen talenta.

Mengingat cukup banyak data terkait kepegawaian yang harus menjadi pertimbangan

dalam pengambilan kebijakan dan sebagai dasar dalam pelaksanaan manajemen

kepegawaian, dan memperhatikan dampak strategis jangka panjang dari kebijakan

dalam manajemen kepegawaian, maka diperlukan suatu sistem yang dapat

mengintegrasikan semua data tersebut agar pengambilan kebijakan dan pengelolaan

manajemen kepegawaian dapat dilakukan dengan cepat, tepat dan mampu

meningkatkan kinerja organisasi. Sistem tersebut antara lain dapat dibangun dan

dikembangkan dengan memaksimalkan pemanfaatan teknologi informasi dalam

manajemen kepegawaian. Melalui pemanfaatan teknologi informasi juga dapat

mendukung transparansi tata kelola kepegawaian sehingga tercipta tata kelola

pemerintahan yang bersih dan baik (clean and good governance).

Selain manfaat integrasi data kepegawaian dan jabatan, manfaat lainnya dengan

pengoptimalan peran dan manfaat teknologi informasi dalam manajemen kepegawaian

antara lain dapat dijabarkan sebagai berikut:

1) Waktu penyiapan kebutuhan data pegawai dan pekerjaan atau jabatan menjadi lebih

efektif dan realtime.

2) Rekapitulasi data dapat disajikan lebih cepat

3) Kemudahan mendapatkan informasi mengenai potensi dan kompetensi pegawai

4) Peningkatkan kinerja (performance) pegawai dalam melaksanakan tugas pokok dan

fungsinya.

5) Kemudahan dalam penyiapan bahan pertimbangan yang akurat untuk penempatan

pegawai dalam jabatan struktural maupun fungsional sesuai dengan potensi dan

kompetensi

6) Redistribusi/penyebaran pegawai yang proporsional dan merata untuk setiap unit

kerja di BPOM

- 101 -

g. Pelaksanaan audit kepegawaian yang konsisten dan berkelanjutan

Penguatan kapasitas dan kapabilitas kelembagaan BPOM harus didukung dengan

manajemen yang baik melalui penerapan good and clean governance. Dalam

penerapannya, fungsi manajemen antara lain adalah melakukan pengawasan, dan salah

satu mekanisme pelaksanaan pengawasan adalah melalui audit, termasuk didalamnya

adalah manajemen kepegawaian. Audit dapat diartikan sebagai suatu proses yang

independen dalam melakukan evaluasi terhadap bukti-bukti dan keterangan yang

terukur terhadap kesesuaian dengan kriteria atau standar yang telah ditetapkan.

Mengacu pada hal tersebut, maka audit kepegawaian dapat dipahami sebagai sebuah

proses yang independen dalam mengevaluasi seluruh proses manajemen kepegawaian

sesuai dengan kriteria, norma, syarat dan ketentuan dalam manajemen kepegawaian

yang telah ditetapkan (Veithzal Rivai, 2009). Selain itu, audit kepegawaian harus dapat

mengevaluasi efektivitas dan efisiensi pemanfaatan potensi dan kompetensi SDM dalam

organisasi.

Dalam manajemen kepegawaian, audit kepegawaian memiliki manfaat dalam

meningkatkan kualitas pelaksanaan manajemen kepegawaian dalam organisasi. Manfaat

tersebut antara lain dapat dijabarkan sebagai berikut:

1) Melakukan evaluasi efektivitas dan efisiensi implementasi fungsi-fungsi dalam

manajemen kepegawaian

2) Memastikan bahwa semua kriteria, norma, syarat, peraturan, kebijakan dan

prosedur dalam manajemen kepegawaian telah terlaksana dengan baik.

3) Meningkatkan kualitas SDM pengelola kepegawaian

4) Sosialisasi kebijakan terkait dengan manajemen kepegawaian

5) Mengukur kekuatan dan kelemahan dalam manajemen kepegawaian dalam

organisasi

6) Identifikasi titik-titik kritis manajemen kepegawaian dengan data dan fakta akurat

untuk dapat digunakan dalam menentukan alternatif solusi dan melakukan

perbaikan, serta penyusunan norma, pedoman, serta regulasi dalam manajemen

kepegawaian.

Dalam HCM, audit kepegawaian berfungsi untuk memastikan seluruh proses dalam HCM

telah terimplementasi dengan baik dan memastikan bahwa program retensi pegawai

berjalan dengan baik dalam menjaga agar orang-orang terbaik organisasi tetap bertahan

dan memberikan kinerja optimal bagi organisasi. Berbagai sistem, kebijakan, norma,

- 102 -

standar, kriteria, dan regulasi yang telah ditetapkan dalam manajemen kepegawaian

sebagaimana telah diuraikan sebelumnya harus dapat dipastikan berjalan dan

terimplementasi dengan baik. Kelemahan dan kekurangan dalam implementasi

manajemen kepegawaian adalah sebuah kewajaran sebagai bahan atau masukan untuk

melakukan perbaikan dengan tetap mempertimbangkan rencana strategis organisasi,

kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi. Untuk alasan itulah audit

kepegawaian menjadi penting untuk dilaksanakan secara konsisten dan berkelanjutan.

Alasan lainnya audit kepegawaian penting untuk dilaksanakan adalah karena

keterbatasan pimpinan maupun manajemen puncak dalam melakukan pengawasan

terhadap pelaksanaan manajemen kepegawaian di seluruh unit organisasi.

- 103 -

BAB V

PENUTUP

Tantangan dan tuntutan perubahan dalam melakukan pengawasan obat dan makanan

mengharuskan organisasi BPOM untuk melakukan evaluasi terhadap pengelolaan manajemen

SDMnya. SDM sebagai sumber daya utama yang menentukan pengelolaan sumber daya lainnya

adalah faktor utama keberhasilan dan faktor pembeda yang berpengaruh terhadap

keberlangsungan hidup organisasi. Seringkali keberhasilan dan kesuksesan sebuah organisasi

dapat bertahan dalam jangka waktu yang lama tidak ditentukan oleh tangible aset, seperti

besarnya dana yang dikelola atau banyaknya sarana dan prasarana maupun infrastruktur yang

dimiliki organisasi, tetapi keberhasilan dan kesuksesan organisasi ditentukan oleh bagaimana

organisasi tersebut mengelola intangible asetnya, yaitu mengelola SDM atau ASN dalam konteks

organisasi BPOM. Mengelola ASN disini tidak dimaknai dari mengelola jumlah ASN yang dimiliki

organisasi, tetapi mengelola aset yang dimiliki setiap ASN yang meliputi potensi atau talenta,

pengetahuan, keterampilan, karakteristik, sikap dan perilaku pegawai, mengoptimalkannya

menjadi sebuah kinerja nyata yang berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi. Dan untuk

melakukannya, dibutuhkan strategi yang tepat dalam manajemen ASN karena obyek dari

manajemen ASN adalah manusia yang memiliki keunikan masing-masing.

Strategi BPOM dalam manajemen dan pengembangan ASN yang dimiliki akan mempengaruhi

keberhasilan BPOM dalam mewujudkan visi, misi dan tujuan organisasi, khususnya dalam

mewujudkan organisasi yang memiliki kualitas dan kapabilitas unggul dalam mendukung

peningkatan kesehatan masyarakat dan daya saing bangsa di bidang obat dan makanan.

Kebijakan dan strategi manajemen dan pengembangan ASN harus mampu menghasilkan ASN

yang unggul dan kompeten di bidangnya melalui percepatan peningkatan kualitas ASN dan

menjamin ketersediaan ASN yang memenuhi syarat kualifikasi, kompetensi dan kinerja sesuai

dengan kebutuhan organisasi untuk semua jenis dan jenjang jabatan. Adapun untuk

mewujudkan harapan tersebut, strategi dalam manajemen dan pengembangan ASN dilakukan

melalui implementasi HCM secara konsisten dengan mengkolaborasikan manajemen SDM

berbasis pada kompetensi dan berbasis pada talenta atau potensi.

Sebaik dan sebagus apapun kebijakan maupun strategi yang ditetapkan hanya akan berhasil jika

kebijakan dan strategi tersebut diterapkan secara konsisten dengan evaluasi dan perbaikan

secara berkelanjutan. Dan untuk dapat menerapkan secara konsisten berbagai kebijakan dan

strategi dalam manajemen ASN diperlukan komitmen dan contoh langsung dari pimpinan

puncak organisasi. Selain sebagai dukungan terhadap berbagai kebijakan dan strategi

manajemen ASN, contoh langsung dari pimpinan puncak juga dalam rangka membumikan

- 104 -

budaya organisasi dan mengimplementasikan nilai-nilai organisasi melalui sikap dan perilaku

dalam kehidupan sehari-hari di organisasi.

- 105 -

DAFTAR PUSTAKA

Bambang WS, Paulus. 2014. As CEO’S Soulmate. Peran Baru Praktisi SDM di Landskap Baru Bisnis

Global. Jakarta: PT Elex Media Komputindo

Benjamin, R. 2010. Laporan Final Human Capital Management BPOM. Jakarta : PT Dharma

Bidadara Adimulya (Konsultan Manajemen SDM).

Fletcher, Shirley. 2005. The Art of Training and Development, Competence – Based Assessment

Techniques, Teknik Penilaian Berbasis Kompetensi (terjemahan). Jakarta : PT Bhuana

Ilmu Populer

Haryati, Kristiana. 2014. Hubungan Persepsi Pelanggan terhadap Kinerja Pelayanan Surat

Keterangan Impor (SKI) dengan Kepuasan Pelanggan di Badan Pengawas Obat dan

Makanan (Tesis). Jakarta: Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia

Inspektorat Badan Pengawas Obat dan Makanan. 2013. Survey Kepuasan Pelanggan 2013,

Indeks Kepuasan Pelanggan (IKM). Jakarta.

La Kahija, YF. 2006. Eksplorasi Ketidaksadaran, Pengantar Psikologi Dalam. Semarang : Psikologi

Universitas Diponegoro

Likker, Jeffrey K, dkk. 2008. The Toyota Way, Mengembangkan SDM Anda Ala Toyota (Edisi

Terjemahan). Jakarta: Penerbit Erlangga

Pella, Darmin Ahad dkk. 2011. Talent Management, Mengembangkan SDM untuk Mencapai

Pertumbuhan dan Kinerja Prima. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama

Permana, Nina Insania K dkk. 2010. Talent Management Implementation: Belajar dari

Perusahaan-Perusahaan Terkemuka. Jakarta: Penerbit PPM

Poniman, Farid dkk. 2015. Manajemen HR STIFin, Terobosan untuk Mendongkrak Produktifitas.

Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama

Rivai, Veithzal. 2009. Islamic Human Capital, Dari Teori ke Praktik. Manajemen Sumber Daya

Islami. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada

Rudito, Priyantono. 2015. Leveraging Global Talent, 5 Strategi Akselerasi Mengembangkan

Talenta Berkelas Dunia. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama

Rumelt, Richard P. 2015. Good Strategy/Bad Strategy. Strategi Baik dan Buruk dalam Bisnis

(edisi terjemahan). Jakarta: KPG (Kepustakaan Populer Gramedia)

Semiun, Yustinus. 2013. Teori-Teori Kepribadian, Psikoanalitik Kontemporer, Jilid 1. Yogyakarta:

Penerbit Kanisius

Setiawan, Hendro. 2014. Manusia Utuh, Sebuah Kajian atas Pemikiran Abraham Maslow.

Yogyakarta: Peberbit Kanisius

- 106 -

DAFTAR PERATURAN

Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara

Peraturan Pemerintah Nomor 16 Tahun 1994 tentang Jabatan Fungsional Pegawai Negeri Sipil

Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri

Sipil

Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 34 Tahun

2011 tentang Pedoman Evaluasi Jabatan


2014 tentang Pedoman Evaluasi Reformasi Birokasi Instansi Pemerintah


2015 tentang Roadmap Reformasi Birokrasi Nasional Tahun 2015-2019

Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 1 Tahun 2013 tentang Ketentuan

Pelaksanaan Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi

Kerja Pegawai Negeri Sipil

Keputusan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 13 Tahun 2011 tentang Pedoman

Penilaian Kompetensi Pegawai Negeri Sipil

Peraturan Kepala Badan Pengawas Obat dan Makanan Nomor 15 Tahun 2014 tentang Pedoman

Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan Badan Pengawas Obat dan

Makanan

Peraturan Kepala Badan Pengawas Obat dan Makanan Nomor 2 Tahun 2015 tentang Rencana

Strategis Badan Pengawas Obat dan Makanan Tahun 2015-2019

strategi manajemen pengembangan · pdf filedengan siapa pun di belahan dunia mana pun melalui...

Documents