MANAJEMEN STRATEGIS DAN KEWIRAUSAHAAN

Apapun pun tujuan Anda, pertumbuhan bisnis atau memenangkan permainan bola, strategi harus menjadi kerangka kerja Anda. Strategi tidak boleh ditentukan oleh taktik yang Anda gunakan sehari-

hari, tetapi oleh perencanaan menyeluruh untuk mencapai cita-cita Anda.

Jan Freeman

Bila Anda tidak tahu kemana arah tujuan, Anda akan tiba di tempat lain

Yogi Berra

TUJUAN PEMBELAJARAN:

Setelah selesai mempelajari bab ini, Anda akan mampu untuk:

Memahami mengapa dan bagaimana bisnis kecil harus membangun keungulan bersaing dipasar Menciptakan perencanaan strategis dengan menggunakan 10 langkah proses perencanaan

strategis Mengetahui mengapa dan bagaimana menulis misi perusahaan yang memiliki arti Memahami bagaimana mengidentifikasi SWOT perusahaan Memahami ketiga alternative strategi dasar bisnis kecil: Biaya rendah, defrensiasi dan terfokus

serta mengetahui kapan dan bagaimana menggunakannya

KEUNGGULAN BERSAING

Pengembangan sebuah rencana strategis bersifat kritis dalam menciptakan keunggulan bersaing (competitive advantage) bagi bisnis kecil. Keunggulan bersaing adalah kumpulan faktor-faktor yang membedakan suatu perusahaan dari pesaingnya dan memberikan posisi yang unik dalam pasar. Pengembangan keunggulan bersaing merupakan hasil dari pemikiran strategis, dan wirausaha yang berhasil adalah mereka yang memiliki kemampuan dalam berpikir strategis. Mereka tahu apa yang harus dilakukan agar berhasil dipasar mereka bersaing. Mereka tahu bahwa mereka harus menginvestasikan sumberdaya mereka yang terbatas itu secara bijaksana. Para wirausahawan ini memikirkan setiap gerakan strategis yang mereka lakukan untuk memastikan bahwa semua tindakan yang diambil akan memperkuat focus strategi perusahaan.

Memperoleh keunggulan bersaing merupakan sasaran yang bergerak dan tidak harus merupakan sesuatu yang tetap. Hal-hal rinci yang membentuk keunggulan beperusahaan memerlukan modifikasi dan adaptasi terus menerus agar memenuhi kebutuhan yang berubah-ubah. Suatu bisnis mungkin dapat mempertahankan keunggulan ini salama puluhan tahun tetapi ada juga yang kehilanggan keunggulan terhadap pesaing dalam waktu yang sangat pendek. Agar dapat menjadi maju dan lebih besar, sebuah usaha kecil perlu menetapkan suatu rencana bisnis untuk menciptakan citra yang unik dalam pikiran

calon pelanggan. Penyusunan suatu rencana strategis mencegah suatu bisnis kecil mengalami kegagalan dalam usahanya karena ketidak mampuan membedakan dirinya terhadap para pesaingnya.

Jalan lain untuk bisnis kecil dalam mencari keunggulan bersaing adalah sesuatu yang memang dirancang untuk keterampilan dan sumberdaya bisnis-kedekatan dengan pelanggan, yang mencakup pemusatan pada produk dan jasa yang diinginkan dan dihargai pelanggan. Tujuannya untuk membina hubungan jangka panjang dengan pelanggan melalui penyampaian produk dan jasa yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Bisnis yang unggul dalam strategi ini selalu berusaha satu langkah didepan apa yang menjadi harapan dan kebutuhan pelanggan.

Sewaktu mengembangkan perencaan strateis perusahaan-perusahaan kecil sebenarnya memiliki banyak keunggulan dibandingkan perusahaan besar pesaingnya. Bisnis kecil biasanya hanya memiliki sedikit jenis produk , basis pelangggan yang lebih jelas (dan biasanya sedikit), dan daera geogafis tertentu. Pemilik bisnis kecil biasanya mempertahankan hubungan dekat dengan pelanggannya, yang memungkinkan mendeteksi pergeseran dalam keinginan dan kebutuhan pelanggan. Oleh sebab itu, perencanaan strategis seharusnya lebih alamiah pada bisnis kecil daripada bisnis besasar.

Manajemen strategis dapat meningkatkan efektifitas perusahaan kecil, tetapi para pemikliknya harus mengandalkan pada suatu prosedur yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan dan sifat bisnisnya. Suatu prosedur manajemen srategis perusahaan kecil perlu meliputi hal-hal sebagai berikut:

Gunakan horizon atau periode perencanaan yang relative singkat-dua tahun atau kurang bagi bagi bisnis kecil.

Jangan terlalu formal dan tidak terlalu terstruktur; pendekatan yang lebih rileks akanlebih ideal Dorong peran karyawan maupun pihak luar untuk meningkatkan keandalan dan kratifitas dari

setiap rencana yang ditetapkan Jangan mulai denan menerapkan segala sesuatu yang sangat ideal, penerapan idealism yang

berlebihan pada awal bisnis malah akan mengganggu proses kreatif manajemen strategis Focus pada berpikir strategi, bukan hanya perencanaan, dengan menhubungkan cita-cita jangka

panjang dan operasi sehari-hari.

PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Perencaan strategis bukan merupakan sebuah hasil atau keluaran, perencanaan strategis lebih banyak berbicara mengenai proses yang terus berlangsung. Pemikiran strategis tidak memilki titik akhir, dan akibatnya proses perencanaan berlangsung terus menerus. Proses manajemen terdiri dari 10 langkah :

LANGKAH 1: Mengembangkan visi yang jelas dan diterjemahkan kedalam pernyataan misi yang memiliki arti.

Visi. Sepanjang sejarah, pemimpin politik dan bisnis yang besar adalah seseorang yang memliki sebiuah visi jauh kedepan. Apakah visi itu sebesar yang dikemukan Matin Luther King Jr’s dalam pidatonya “I Have Dream” atau sesederhana yang dikemukakan Ray Crock berupa kesetiaan Mc Donald pada mutu , jasa, kebersihan, dan nilai , tujuannya sama yaitu memuuskan perhatian dan usaha setiap orang pada

cita-cita yang sama. Visi menyentuh semua orang dalam perusahaan-karyawan, penanam modal, pemberi pinjaman dan masyarakat. Visi merupakan ekspresi mengenai apa yang dpegang dan diyakini oleh pemilik (yang berarti juga pemilik perusahaan) . Seorang manajer mengataka:”Visi adalah gambaran yang melompat kedalam pikiran Anda sewaktu memejamkan mata dan impian tentang apa yang Anda inginkan terhadap organisasi ini kelak. Visi lebih dari sekedar horizon. Para wirausaha yang sangat berhasil mampu mengkomunikasikan visi dan semangat mereka tentang visi ini pada orang-orang disekitarnya.

Visi berdasar nilai-nilai, salah satu latihan yang paling berharga yang dapat dilakukan oleh seorang wirausaha adalah dengan menuliskan nilai-nilainya dan berbagi rasa mengenai hal ini denga para karyawannya. “ Nilai-nilai bertindak seperti DNA dalam organisasi”, kata seorang konsultan. “Nilai-nilai ini memberi tahu pada orang-orang tentang bagaimana mereka harus bertindak”. Cara paling efektif untuk mengkomunikasikan nilai-nilai perusahaan pada setiap orang yang bersentuhan dengannya adalah dengan merumuskan pernyataan misi secara tertulis.

MISI. Pernyataan misi diarahkan ke pertanyaan pertama untuk setiap perusahaan: Apa Bisnis Saya? Pertama-tama tujuan bisnis secara tertulis harus ditetapkan untuk memberi arah pada perusahaan. Misi adalah mekanisme yang menjadikan kegiatan tampak tampak jelas bagi setiap oran

yang bersaing dengan perusahaan. “mengapa kita disini” dan “kemana kita akan mengarah”. Tanpa pernyatan misi yang ringkas dan berarti, bisnis kecil menghadapi resiko berputar-putar tanpa arah di dalam pasar, tanpa tujuan yang jelas ataupun bagaimana mencapainya. Pertanyaan misi pada dasarnya adalah himpunan dari “warna” keseluruhan perusahaan. Suatu pernyataan misi mendefinisikan apa yang dimaksud dengan organisasi dan mengapa organisasi itu ada , suatu alasan keberadaannya kata seorang pakar.

UNSUR-UNSUR PERNYATAAN MISI.

Pernyaaan misi yang baik tidak perlu panjang agar efektif. Namun pernyataan misi harus menjawab beberapa pertanyaan pokok:

o Apa dasar kepercayaan dan nilai organisasi kita? Apa yang kita perjuangkan?o Siapa pelanggan sasaran kita?o Apa produk dan jasa pokok kita? Apa yang diperlukan atau diinginkan pelanggan agar mereka

puas?o Bagaimana agar kita dapat lebih memuaskan kebutuhan atau keinginan mereka?o Mengapa pelanggan berurusan dengan kita dan bukannya dengan pesaing diseberang jalan

(atau dikota lain, dipulau lain, atau belahan lain dibumi ini?)

Di Zytec Corporation,pembuat komponen elektronik pemenang Malcom Baldridge National Quality Award, setiap karyawan baru disyaratkan mengikuti seinat 16 jam yang disebut “ Zytec-Involved People”. Seminar ini disampaikan oleh para meanajer puncak, dimana pada seminar ini karyawan dikenalkan mengenai nilai-nilai, misi, dan budaya Zytec. Para karywan mempelajari kunci-kunci keberhasilan perusahaan: komitmennya pada mutu, jasa, nilai, peningkatan terus menerus dan praktek etika bisnis.

o Apa yang mengandung nilai bagi pelanggan? Bagaimana kita dapat menawarkan nilai yang ebih baik?

o Apa keunggulan bersaing kita? Apa sumber-sumbernya?o Dalam pasar (atau segmen pasar) yang bagaimana kita akan memilih untuk bersaing?o Siapa pihak-pihak yang memegang kunci yang berkepentingan dengan perusahaan kita dan apa

pengaruhnya pada perusahaan?o Apa manfaat yang harus dapat kita berikan pada pelanggan lima tahun sejak sekaran?

Dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan dasar diatas, perusahaan akan memiliki gambaran yang lebih jelas tentang apa yang ada sekaran dan apa yang diinginkan dimasa yang akan datang.

Pernyataan misi perusahaan kiranya merupakan komunikasi yang paling penting dan mendasar yang ditetapkan perusahaan sejak awal. Bila orang dalam pabrik, bengke, toko dan gudang tidak mengetahui apa yang dimaksud dengan misi perusahaan, berdasarkan alasan praktis apapun , maka dapat dikatakan perusahaan tersebut tidak memiliki misi. Pernyataan misi menyatakan cita-cita, identitas, dan lingkup operasi perusahaan, tetapi menuliskannya baru merupakan separuh perjuangan. Bagian yang paling sulitadalah mewujudkan misi itu dalam kegiatan sehari-hari. Sebagai contoh, peilik bisnis mungkin menyatakan bahwa mutu adalah penting,tetapi memutuskan mengirm produk yang diketahui memiliki mutu di bawah standar karena mengejar waktu waktu menunjukkan pada karyawan (dan pelanggan) mengenai apa yang sebenarnya dianggap penting! Agar efektif , suatu pernyatan misi harus menjadi dokumen yang hidup dan mempunyai jiwa yang terwujud dalam pikiran, kebiasaan, dan perilaku setiap orang diperusahaan setiap hari.

LANGKAH 2: Mendefinisikan kompetensi inti perusahaan, segmen-segmen, pasar tujuan , dan menempatkan posisi perusahaan agar bersaing secara efektif.

KOMPETENSI INTI. Dalam jangka panjang, yang membedakanperusahaan-perusahaan yang bertumbuh dengan perusahaan-perusahaan yang berjuang utuk tetap hidup adalah kemampuannya dalam mengembangkan seperangkat kompetensi inti yang memungkinkannya untuk melayani pelanggan dengan lebih baik. Kompetensi inti (core competencies) adalah seperangkat kemampuan dan keuanian yang dikembangkan dalam daerah-daerah operasional kunci, seperti mutu, layanan, inovasi, pembangunan tim, fleksibilitas tinggi,cepat tanggap dan hal lainnya yang dapat dilakukan untuk melebihi para pesaing. Kompetensi inti akan menjadi dasar dari keunggulan kompetitif perusahaan dan biasanya bertahan cukup lama. Kompetesi inti perusahaankecil sering kali berasal dari ukuran perusahaan yang masih kecil sehingga memiliki kelincahan, kecepatan dan kedekatan dengan pelanggan serta kemampuan untuk melakukan inovasi. Ringkasnya, ukurannya yang kecil membuat usaha kecil dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan oleh perusahaan besar.

Usaha kecil yang berhasil, mengetahui segmen-segmen pasar dimana mereka bersaing dan membangun serta memelihara kompetensi ini yang langsung berpengaruh pada efektivitas jangka panjang mereka. Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan berikut memungkinkan wirausaha untuk memusatkan sumber daya mereka dalam menciptakan atau memperkuat kompetensi inti perusahaan:

o Siapakah pelanggan produk atau jasa kita?

o Apa karakteristik pelanggan kita (misalnya umur, pendapatan, kebiasaan belanja, tepat tinggal)?o Mengapa mereka membeli barang atau menggunakan jasa kita?o Faktor-faktor apa yang menyebabkan mereka meningkatkan atau menurunkan pembelian

mereka?o Apakah terdapat pelanggan utama dipasar? Bila ada siapa mereka itu?o Berapa persentase penjualan total yang di peroleh dari pelanggan besar?o Berapa jumlah pesaing akan yang dihadapi?o Seberapa luas basis pelanggan kita?o Seberapa peka bisnis kita dalam menghadapi perubahan tiba-tiba dalamhal ekonomi, social

atau politik?

SEGMEN PASAR. Segmentasi pasar secara sederhana artinya membagi-bagi pasar yang besar menjadi unit-unit yang lebih kecil dan lebih homogen dan kemudian menerapkan strategi pasar yang spesifik untuk tiap segmen dalam rangka menarik pelanggan dari setiap segmen tersebut. Hal ini memerlukan informasi-sesuai dengan pelanggan perusahaan dan karakteristiknya. Untuk mensegmentasi pasar dengan baik, pemilik bisnis kecil pertama kali harus mengidentifikasi karakteristik dari dua atau lebih kelompok pelaggan yang memiliki keinginan dan kebutuhan sejenis. Pemilik harus mengembangkan dasar-dasar untuk mengsegmentasi pasar seperti manfaat yang dicari, penggunaan produk, preferensi merek, pola pembelian, dansebagainya dan menggunakan dasar tersebut untuk mengidentifikasi berbagai bagian pasar yang dimasukinya. Kemudian pemilik harus memeriksa apakah segmen pasar itu cukup besar dan mempunyai cukup daya beli untuk menghasilkan laba bai perusahaan sebab sementasi tidak ada gnanya apabila perusahaan tidak dapat menghasilkan laba dipasar tersebut. Akhirnya pemilik harus dapat merebut pasar tersebut,

LANGKAH ke 3:Menilai Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan

Setelah mengidentifikasi kompetensi inti dan posisi yang diinginkan di pasar, wirausaha dapat mengalihkan perhatiannya untuk menilai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Membangun strategi bersaing yang berhasil mengharuskan perusahaan untuk memperbesar kekuatan untuk mengatasi kelemahan yang dimilikinya. Kekuatan (strength) adalah faktor-faktor internal positif yang berperan terhadap kemampuan perusahaan untuk mencapai misi, cita-cita dan tujuan organisasi. Kelemahan (weakness) merupakan faktor-faktor internal negative yang merintangi kemampuan perusahaan untuk mencapai misi, cita-cita dan tujuan perusahaan. Dengan melakukan identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat memberikan suatu manfaat bagi pemilik perusahaan memahami situasi perusahaan.

Suatu teknik yang efektif untuk mendapatkan data-data strategis ini dengan menyiapkan suatu “neraca”, dimana sisi kiri harus menggambarkan keterampilan, pengetahuan dan sumberdaya yang mendukung pencapaian misi secara keseluruhan. Bagian kanan berupa catatan yang jujur tentang keterbatasan yang merintangi kemampuan perusahaan dalam bersaing. Neraca strategis ini sebaiknya mencakup semua daerah kunci dari bisnis: personalia, keuangan, produksi, pemasaran, pengembangan produk, organisasi dan lain-lain.

Langkah 4: Lihat lihatke Sekeliling untuk Mengetahui Adanya Peluang dan Ancaman yang Mungkin Dihadapi oleh Bisnis

PELUANG. Segera setelah wirausaha memiliki data kekuatan dan kelemahan internal, selanjutnya harus beralih ke lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman apa saja yang kiranya membawa dampak nyata terhadap bisnis. Peluang (opportunity) adalah opsi-opsi eksternal positif yang dapat dimanfaatkan oleh suatu bisnis untuk mencapai misi, cita-cita dan tujuannya. Banyaknya potensi peluang tidak terbatas, sehingga para wirausaha hanya perlu menganalisis hal yang paling berpengaruh terhadap keberhasilan bisnis di masa depan (paling banyak hanya dua atau tiga). Pada saat mengidentifikasi peluang, pemilik harus dengan cermat memperhatikan pasar potensial yang baru.

ANCAMAN. Ancaman (threat) adalah kekuatan-kekuatan luar negative yang merintangi kemampuan perusahaan untuk mencapai misi, cita-cita, dan tujuann. Gincangan luar terhadap perusahaan dapat muncul dalam berbagai bentuk seperti masuknya pesaing baru ke dalam pasar sekarang, peraturan pemerintah terhadap kegiatan bisnis, resesi ekonomi, naiknya bunga bank, kemajuan teknologi yang membuat produk perusahaan menjadi tidak up to date lagi, dan hal-hal lainnya.

Sama seperti sebelumnya para wirausaha harus menyiapkan sebuah rencana untuk melindungi bisnis mereka dari ancaman, untuk itu harus pula di jabarkan dalam sebuah neraca dimana disebelah kanan berisi tentang peluang yang dimiliki dan pada sisi sebelah kanan berisi tentang ancaman utama yang perusahaan hadapi. Dari neraca ini akan diperoleh suatu gambaran peluang dan ancaman adalah hasil dari interaksi antara kekuatan, kecenderunganm dan kejadian diluar kendali langsung sang wirausaha. Kekuatan luar akan mempengaruhi perilaku pasar tempat perusahaan dijalankan, perilaku pesaing dan perilaku konsumen.

Langkah 5: Mengidentifikasi Faktor-Faktor Keberhasilan dalam Bisnis

Setiap bisnis dicirikan oleh variabel yang dapat dikendalikan yang menentukan keberhasilan relative dipasar. Mengidentifikasi dan mengubah variabel-variabel adalah cara bisnis kecil untuk memperoleh keunggulan kompetitifnya. Melalui usaha yang berfokus pada memaksimumkan kinerja dari faktor-faktor kunci keberhasilan ini. Perusahaan yang memahami faktor-faktor kunci keberhasilan dalam segmen-segmen pasarnya cenderung akan menjadi unggul.

Faktor kunci keberhasilan (key success factor) muncul dalam berbagai bentuk tergantung pada jenis industrinya. Secara sederhana dikatakan, bahwa hal ini merupakan hubungan antara variabel terkendali (seperti ukuran pabrik, jumlah wiraniaga, biaya iklan, kemasan produk) dengan faktor kritis yang mempengaruhi kemempuan perusahaan untuk bersaing dipasar. Para wirausaha harus menggunakan informasi ini untuk menganalisa bisnis mereka, kompetensi, dan industrinya untuk mendapatkan sumber keunggulan kompetitif yang paling tepat. Perusahaan yang sangat berhasil memahami faktor-faktor kunci keberhasilan ini dan bagaimana keunggulan ini bisa digunakan untuk mempengaruhi persaingan dipasar.

Langkah 6: Analisa Persaingan

Kegiatan strategis yang sangat penting lainnya adalah tetap waspada terhadap persaingan melalui suatu program intelejen kompetitif. Tujuan utama dari program intelejen kompetitif ini meliputi:

Menghindari kejutan yang berasal dari strategi dan taktik baru pesaing Mengidentifikasi pesaing baru yang potensial dan ancaman yang mungkin diakibatkannya. Memperbaiki waktu reaksi terhadap tindakan pesaing. Menyiasati para pesaing pada medan-medan strategis kunci dengan mengetahui apa yang akan

mereka perbuat dan tetap satu langkah di depan

Sayangnya, banyak perusahaan kecil gagal menyusun program intelejen kompetitif karena pemiliknya keliru mengartikannya sebagai kegiatan yang terlalu mahal atau yang mengharuskan mereka melakukan sesuatu yang tidak etis ataupun melawan hukum. Dalam kenyataannya, biaya mengumpulkan informasi tentang pesaing sangat kecil, tetapi membutuhkan ketekunan. Juga, melakukan intelejen kompetitif tidak berarti seorang wirausaha harus melakukan kegiatan spionase yang tidak terpuji seperti menyadap telepon atau mengirimkan mata-mata keperusahaan kompetitor karena” hampir semua program intelejen kompetitif didasarkan pada bahan yang telah dipublikasikan”. Hal yang perlu dilakukan oleh para wirausaha adalah mengumpulkan, menyimpan dan menggunakan data. Menyiapkan suatu sistem yang efektif mula mula mencakup memutuskan informasi apa yang diperlukan perusahaan untuk mengamati pesaing, kemudian menyusun basis data terpusat atau sistem arsip untuk menyimpan apa-apa yang telah dikumpulkan, dan akhirnya menugaskan seseorang atau suatu panitia untuk mengordinasi kegiatan ini.

ANALISA PESAING. Memperkirakan tingkat persaingan akan memberikan para pemilik perusahaan sebuah sudut pandang yang lebih realistis mengenai pasar dan posisi mereka di dalamnya. Melaksanakan kegiatan intelejen terhadap pesaing ini memungkinkan para wirausaha memperbaharui pengetahuan yang mereka miliki tentang para pesaing dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

Siapa pesaing utama anda? Kompetensi menonjol apa yang dikembangkan pesaing? Bagaimana struktur biaya yang dimiliki oleh pesaing? Apakah ada pesaing baru yang akan masuk dalam bisnis ini? Dapatkan Anda mengidentifikasi bidang-bidang strategis kunci pesaing utama Anda? Apa kekuatan dan kelemahan mereka? Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap pemimpin pasar? Bagaimana pelanggan

mendeskripsikan produk atau jasa mereka; cara mereka menjalankan bisnis dan pelayanan tambahan yang mungkin mereka berikan?

Dapatkah bisnis Anda menyamai atau melebihi tingginya kemampuan meraih laba oleh pesaing berdasarkan perilaku dan kinerja mereka?

Pemilik bisnis kecil dapat mengumpulkan banyak informasi tentang pesaing secara etis dan murah dengan menggunakan metode-metode berbiaya rendah seperti dibawah ini:

Baca publikasi bisnis yang ada kaitannya dengan pengumuman yang dilakukan pesaing Tanyakan pada pelanggan atau pemasok apa yang dilakukan oleh pesaing. Hadirilah pameran dagang dan kumpulkan publikasi niaga yang dibuat pesaing Bila perlu, beli produk pesaing dan analisalah mutu dan kinerjanya Bandingkan produk mereka dengan produk anda Gunakan internet sebagai sumber pencari informasi terlengkap

LANGKAH 7: Menciptakan Cita-Cita dan Tujuan Perusahaan

Sebelum manajer bisnis dapat menyususn seperangkat strategi yang komprehensif, pertama kali dia harus menetapkan cita-cita (goals) dan tujuan (objectives) perusahaan , yang mempunyai sasaran (target) sebagai dasar penilaian kegiatan perusahaan. Tanpa cita-cita dan tujuan, pemilik tidak dapat mengetahui akan kemana bisnis ini dikembangkan dan sebarapa baik bisnis in berjalan.

CITA-CITA. Cita-cita adalah atribut-atribut yang berusaha dicapai oleh suatu bisnis; cenderung bersifat umum dan kadang-kadang bersifat abstrak. Cita-cita tidak dimaksudkan untuk cukup spesifik dan mendasari semua tindakan dari manajer, melainkan hanya sekedar menyatakan tingkat pencapaian umum yang ingin dicapati. Apakah Anda ingin meningkatkan pangsa pasar? Apakah saldo kas Anda perlu diperkuat? Apakah Anda ingin masuk pasar yang baru atau meningkatkan penjualan pada pasar sekarang? Dengan fase berikutnya Anda memusatkan perhatian pada fase berikutnya-pengembangan tujuan-tujuan yang spesifik dan realistic.

TUJUAN. Tujuan (objective) adalah tujuan-tujuan yang lebih spesifik mengenai kinerja. Tujuan yang umumnya, menyangkut kemampu labaan, produktivitas, pertumbuhan, efisiensi , pangsa pasar, sumber dan, fasilitas fisik, struktur organisasi,kesejahteraan karyawan dan tanggungjawab sosial. Karena tujuan yang saru dengan yang lain meungkin berbenturan, manajer harus menetapkan prioritas. Tujuan mana yang paling penting? Mana yang paling tidak penting? Mana yang paling tidak penting? Menyusun tujuan dalam jenjang prioritas akan membantu manajer bisnis kecil menyelesaikan benturan apabila muncul. Tujuan yang ditulis dengan baik akan memiliki sifat-sifat sebagai berikut:

Spesifik. Tujuan harus terstruktur dan tepat. Sebagai contoh”untuk mencapai pertumbuhan yang sehat” bukanlah suatu tujuan yang mempunyai arti; sedangkan “menaikkan penjualan eceran sebesar 12 persen dan penjualan grosir 10 persen tahun depan” dapat dikatakan menjadi tujuan yang spesifik karena jelas dan meyebutkan apa yang diinginkan oleh pemilik.

Dapat diukur. Para manajer harus dapat mengarahkan organisasi kearah tujuannya; hal ini menunjukkan poin-poin yang dapat menjadi ukuran kemajuan usaha

Dapat dicapai. Untuk memotivasi para manajer dan karyawan, tujuan harus dapat dicapai, bila tidak orang-orang hanya akan melihatnya sebagai hal yang sia-sia dan berhenti berjuang untuk mencapainya. Hal ini bukan berarti harus membuat suatu tujuan yang mudah untuk dicapai.

Masuk akal dan menantang. Tujuan harus berada dalam jangkauan organisasi, bila tidak motivasi akan hilang. Dalam kasus yang manapun, harapan manajer harus tetap tinggi. Dengan perkataan lain, semakin menantang suatu tujuan( dalam batas yang mampu dilaksanakan), semakin tinggi kinerjanya. Tetapkan tujuan yang menantang perusahaan dan karyawan Anda.

Tepat wktu. Tujuan harus spesifik, bukan hanya pada apa yang harus dicapai, tetapi juga kapan hal tersebut dapat tercapai. Ukuran dalam pencapaian sangat penting.

Dibuat tertulis. Proses menuliskannya tidak harus rumit; pada kenyataannya, para manajer harus menjadikan banyaknya tujuan relative sedikit, sekitar lima hingga limabelas tujuan.

Proses ini dapat berjalan dengan baik apabila para manajer dan karyawan secara aktif bersama-sama menetapkan tujuan. Mengembangkan sebuah rencana adalah tanggungjawab manajemen puncat, tetapi mendorong manajer lain dan karyawan agar berperan secara luas dalam perencanaan akan meningkatkan motivasi untuk menjadikan rencana tersebut dapat dilaksanakan.

LANGKAH 8: Merumuskan opsi-opsi dan memilih Strategi yang Sesuai

Sampai di sini, para pemilik bisnis kecil sudah harus memilki gambaran yang jelas tentang hal terbaik apa yang harus dikerjakan dan apa keunggulan kompetitifnya. Demikian juga pemilik harus mengetahui kelemahan dan keterbatasan perusahaannya maupun pesaingnya. Langkah selanjutnya adalah menilai strategi yang akan dipilh dan mempersiapkan rencana untuk mencapai tujuan

organisasi

STRATEGI. Strategi adalah suatu peta taktik dan tindakan yang disusun oleh seorang wirausaha untuk memenuhi nilai misi, cita-cita dan tujuan perusahaan. Dengan kata lain, misi , cita-cita dan tujuan menyatakan sebuah tujuan yang hendak dicapai , sedangkan strategi adalah proses mencapai tujuan tersebut. Stirategi adalah rencana besar mencakup semua semua bagian utama dan menggabungkannya sebagai suatu kesatuan. Rencana harus berorientasi pada tindakan – yaitu, harus menghembuskan nafas kehidupan kedalam keseluruhan organisasi.

Banyak srategi yang dapat dipilih oleh pemilik bisnis kecil, namun pada bab ini hanya ada tiga strategi umum yang akan dibahas. Dalam bukunya

Competitive Strategy, Michael Porter menguraikan tiga strategi sebagai berikut:

1. Kepemimpinan dalam biaya2. Defrensiasi3. Fokus

KEPEMIMPINAN DALAM BIAYA. Sebuah perusahaan yang berusaha menetapkan strategi kepemimpinan dalam biaya berjuang untuk menjadi produsen dengan biaya paling rendah dibandingkan dengan para pesaingnya dalam industry sejenis. Para pemimpin dalam biaya memiliki keunggulan kompetitif dalam meraih para pelangan yang kriteria utamanya adalah harga dan mereka memiliki kekuatan untuk menentukan harga dasar dalam industrinya. Strategi ini akan berhasil apabila pembeli sangat peka

Strategi adalah suatu peta taktik dan tindakan yang disusun oleh seorang wirausaha untuk memenuhi nilai misi, cita-cita dan tujuan perusahaan.

terhadap perubahan harga, sedangkan perusahaan –perusahaan pesaing menjual prodk dari komoditi yang sama, dan bila perusahaan dapat memanfaatkan keuntungan dari skala transaksi yang dimiliki.

DEFRENSIASI. Sebuah perusahaan yang mengikuti strategi pembedaan akan berusaha membangun loyalitas pelanggan dengan menempatkan produk atau jasanya dengan cara yang unik atau berbeda. Dengan kata lain, perusahaan berjuang agar menjadi lebih baik dari pesaingnya pada faktor tertentu yang dianggab bernilai olrh para pelanggan. Terdapat banyak cara untuk menciptakan strategi pembeda, tetapi yang menjadi kunci pentingnya adalah menjadi khusus pada sesuatu yang penting bagi pelanggan.Ada resiko dalam memilih strategi pembeda. Salah satu yang berbahaya adalah mencoba melakukan pembedaan terhadap subuah produk atau jasa yang tidak meningkatkan kinerja atau menurunkan biaya bagi pembeli. Jebakan lainnya adalah melakukan pembedaan secara berlebihan dan terlalu besar biaya yang dibutuhkan sehingga harga produk itu menjadi faktor yang melemahkan posisi perusahaan dipasar.

FOKUS. Menyadari bahwa tidak semua pasar homogen. Pada kenyataanya dalam pasar yang manapun,terdapat banyak segmen pelanggan yang berbeda, yang masing-masing punya kebutuhan , keinginan, minat khusus, dan menawarkan pada mereka barang atau jasa yang khusus dibuat agar unggul dalam memenuhi kebutuhan, keinginan, dan minat mereka. Strategi focus yang berhasil bergantung pada kemampuan perusahaan kecil untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan sasaran dan mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk melayani mereka. Hal ini berarti pemilik dan semua orang dalam organisasi harus memiliki pemahaman yang jelas tentang cara menambahkan nilai terhadap produk atau jasa untuk pelanggan.

LANGKAH 9: Menjabarkan Perencaan Strategis ke Dalam Rencana Tindakan

Tidak ada rencana strategis yang selesai sebelum ditindaklanjuti dengan tindakan. Manajer bisnis kecil harus mengubah rencana-rencana strategis kedalam rencana operasional yang memandu perusahaan dari hari kehari dan menjadi bagian bisnis aktif yang terlihat nyata. Bisnis kecil tidak akan mendapat manfaat dari rencana strategis yang hanya ditempatkan pada rak hingga berdebu.

MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI. Untuk menjadikan rencana strategis itu dapat dilaksanakan, seorang pemilik bisnis harus membaginya kedalam proyek-proyek, dan dengan seksama mendefinisiskan masing-masing proyek itu menurut kriteria berikut:

Tujuan. Apa yang ingin dicapai dengan merancang proyek ini? Lingkup. Bidang-bidang mana dalam perusahaan yang akan terlibat dalam proyek ini? Kontribusi. Bagaimana proyek yang satu berhubungan dengan proyek lain serta keseluruhan

rancana strategis. Kebutuhan Sumber Daya. Berapa sumber daya manusia dan dana yang diperlukan untuk

menyelesaikan proyek dengan berhasil? Waktu. Jadwal dan Tenggat waktu yang bagaimana yang dapat memastikan penyelesaian

proyek?

Bila orang-orang dalam organisasi telah dilibatkan dalam proses manajemen strategi sampai disini, mereka akan lebih memahami langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mencapai cita-cita

organisasi. Keterlibatan dini dari seluruh karyawan merupakan suatu hal yang mewah yang tidak dapat dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang besar. Komitmen untuk meraih cita-citaa perusahaan merupakan gaya berkekuatan besar untuk mencapai keberhasilan. Keterlibatan dan kesepakatan seluruh karyawan adalah syarat awal untuk pencapaian tujuan. Perlu diingat bahwa tanpa komitmen para karyawan, maka strategi organisasi dipastikan akan gagal.

LANGKAH ke 10: Menetapkan Pengendalian Yang Tepat

Sejauh ini proses perencanaan telah menciptakan tujuan organisasi dan telah mengembangkan strategi untuk mencapai tujuannya, tetapi jarang kinerja perusahaan yang sesungguhnya sesuai dengan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Manajer segera menyadari perlunya mengendalikan hasil-hasil sesungguhnya yang menyimpang dari rencana semula.

MENGENDALIKAN STRATEGI. Perencanaan tanpa pengendalian hanya kecil nilai operasinalnya, maka suatu program perencanaan yang baik membutuhkan proses pengendalian dalam pelaksanaannya. Rencana-rencana yang disusun dalam proses ini bertindak sebagai standart yang mana kinerja sesungguhnya akan diukur. Penting agar semua orang dalam organisasi memahami dan terlibat dalam proses perencanaan dan pengendalian.

Mengendalikan proyek dan menjaganya tetap dalam jadwal berarti bahwa pemilik harus mengidentifikasi dan melacak indicator-indikator kinerja kunci. Sumber-sumber indicator ini adalah data operasi dari kegiatan normal perusahaan sehari-hari. Kebanyakan perusahaan kecil tidak memerlukan sistem pengendalian yang mahal dan canggih, Sistem harus dibuat praktis sehingga menjadi bagian alamiah dari proses manajemen.