strategi bisnis guna mencapai keunggulan · pdf filewidyatech jurnal sains dan teknologi vol....

WIDYATECH Jurnal Sains dan Teknologi Vol. 11 No. 3 April 2012

11

STRATEGI BISNIS GUNA MENCAPAI KEUNGGULAN KOMPETITIF

Oleh Ni Nyoman Resmi1

Abstrak: Dalam ekonomi global (global economic), barang,

jasa, manusia, dan kemampuan (skill, dan idea) bergerak bebas

melintasi batas negara. Hal ini ditandai dengan beragamnya

merek dan jenis produk di pasaran yang menunjukkan makin

ketatnya persaingan dalam dunia bisnis. Perubahan faktor eks-

ternal juga menekan perusahaan dalam mencapai tujuanya.

Kondisi-kondisi ini mendorong perusahaan-perusahaan global

untuk memikirkan secara serius mengenai strategi yang harus

diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing secara

berkesinambungan. Pihak-pihak yang terlibat di dalamnya

haruslah bekerja keras agar keberadaannya tetap diakui oleh

pelanggan mereka. Mereka harus mulai berpikir untuk menga-

lahkan (kalau perlu membunuh) para pesaingnya. Hanya per-

usahaan yang memiliki daya saing yang berkesinambungan

yang akan eksis dalam pertarungan bisnis. Timbul suatu per-

masalahan landasan strategi apakah yang dapat membantu

organisasi memperoleh keunggulan kompetitif yang berke-

sinambungan untuk menghadapi para pesaingnya? Adapun

yang menjadi tujuan dari tulisan ini adalah untuk mengetahui

landasan strategi yang dapat dipergunakan oleh suatu perusaha-

an untuk memperoleh keunggulan kompetitif, dengan menggu-

nakan metode penelitian kajian pustaka. Competitive advan-

tage (keunggulan kompetitif) merupakan kegiatan spesifik

yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul diban-

dingkan dengan pesaingnya. Untuk menciptakan keunggulan

kompetitif yang berkesinambungan, sebuah perusahaan harus-

lah memiliki sumberdaya dan kapabilitas yang unggul yang

tidak dapat ditiru oleh pesaing. Keunggulan kompetitif timbul

dari nilai yang mampu diciptakan oleh suatu perusahaan bagi

pembelinya melalui, apakah nilai itu didasarkan pada biaya

lebih rendah (low cost) atau atas manfaat unik (differensiation)

untuk produk atau jasa yang diberikan. Ada tiga landasasan

strategi yang membantu perusahaan memperoleh keunggulan

kompetitif, yaitu strategi keunggulan biaya, diferensisai, dan

fokus.

Kata kunci: staregi, dan keunggulan kompetitif.

1 Ni Nyoman Resmi adalah staf edukatif pada Fakultas Ekonomi (FE) Unipas Singaraja.


12

Pendahuluan

Dalam ekonomi global (global economic), barang, jasa, manusia, dan kemampuan

(skill, dan idea) bergerak bebas melintasi batas negara. Globalisasi mendorong integrasi

internasional. Misalnya, modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan di-

gunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya. Peralatan produksi yang dibeli dari

suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di

pasar keempat. Jadi, globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu per-

usahaan.

Meningkatnya saling ketergantungan antar-negara industri, kebutuhan dari negara-

negara berkembang, disintegrasi pembatas aliran uang, informasi dan teknologi antar-batas

negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional. Kondisi-kondisi ini

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai stra-

tegi yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing secara berkesinam-

bungan. Strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hemat, lebih fleksibel, dan

lebih terfokus dalam menyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada bermacam-

macam konsumen di dunia.

Berbagai perusahaan besar dan kecil dewasa ini harus menghadapi tantangan dan

peluang yang makin besar daripada sebelumnya, karena adanya perubahan yang begitu

cepat dari faktor-faktor eksternal. Perubahan faktor eksternal ini menekan perusahaan

dalam mencapai tujuanya. Perkembangan dunia bisnis yang begitu cepat membuat pihak-

pihak yang terlibat di dalamnya haruslah bekerja keras agar keberadaannya tetap diakui

oleh pelanggan mereka. Beragamnya merek dan jenis produk menunjukkan makin ketatnya

persaingan dalam dunia bisnis, serta perusahaan tidak dapat hanya berdiam diri dalam

melakukan bisnisnya. Mereka harus mulai berpikir untuk mengalahkan (kalau perlu mem-

bunuh) para pesaingnya. Hanya perusahaan yang betul-betul kuat yang akan memenangkan

persaingan. Timbul suatu permasalahan landasan strategi apakah yang dapat membantu

perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif yang berkesinambungan untuk mengha-

dapi para pesaingnya? Adapun yang menjadi tujuan dari tulisan ini adalah untuk menge-

tahui strategi apakah yang membantu perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif yang

berkesimnambungan untuk menghadapi para pesaingnya. Metodologi yang dipergunakan

adalah melalui kajian Pustaka dengan mempergunakan teori-teori yang relevan dalam me-

mecahkan permasalahan yang dirumuskan.

Suatu perusahaan diyakini memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan,

hanya setelah pesaingnya meniru strategi mereka berakhir karena gagal dan pesaing hanya

dapat mempertahankan keunggulan itu untuk sementara saja. Perusahaan akan mempunyai


13

keunggulan kompetitif karena mampu menciptakan nilai bagi pembelinya. Misalnya

sepeda motor Honda, pabrikasi besar Astra Honda Motor (AHM), secara market share

dalam dua bulan pertama 2012, Honda tetap mendominasi pasar nasional dengan 55,92%.

Di posisi kedua adalah seteru abadinya dengan 35,23%, sedang pabrikasi lainnya, Suzuki

menguasai 7,17 persen, Kawazaki 1,46%. Sepeda motor merek Honda mendominasi pasar,

karena Honda selalu inovatif sehingga memiliki keunggulan bersaing. Sebuah terobosan

baru diterapkan oleh Honda adalah solusi positif upaya penghematan bahan bakar minyak

(BBM), berbuat kebaikan demi kelestarian lingkungan, kekuatan mesin lebih bertenaga,

stabil dan lebih kuat, mesin motor lebih dihidupkan dengan bunyi lebih halus, perawatan

motor praktis dan lebih mudah, motor cocok dan aman menggunakan bahan bakar premium

dan garansi lima tahun (Popo, 2012). Demikian pula halnya dengan produk air minum

dalam kemasan (AMDK) merek Aqua yang diproduksi oleh PT Aqua Golden Missisipi di

Indonesia sejak tahun 1973. Aqua adalah merek AMDK dengan penjualan terbesar di

Indonesia dan merupakan salah satu merek generik untuk AMDK. Aqua tetap unggul di-

bandingkan dengan AMDK merek lainnya karena memiliki keunggulan dari segi kualitas

di mana dalam pemrosesan menggunakan mesin-mesin berteknologi tinggi yang belum

dipergunakan oleh AMDK merek lainnya, asal aqua adalah benar benar dari sumber air

yang mengalir bukan berasal dari sumber air tanah yang dipompa ke permukaan seperti

pada merek-merek lain, aqua merupakan air mineral murni yang tidak dikarbonasi dan

tidak pula dibumbui atau dicampur dengan zat-zat lain, dan memperoleh sertifikat SII

(Standar Industri Indonesia) dari Departemen Perindustrian sejak tanggal 10 Nopember

1987. Dari segi marketing, sebagai sponsor event-event nasional maupun internasional dan

mempergunakan seluruh media untuk iklannya, baik dari segi desain kemasan maupun

volume setiap kemasan. Dari segi tempat produksi, ada 14 pabrik tersebar hampir di se-

luruh Indonesia (Willysidharta, 2012). Dengan dimilikinya keunggulan kompetitif per-

usahaan mampu mempertahankan bisnis yang sehat dalam pasar dan lingkungan yang terus

berubah serta mencapai laba di atas rata-rata, sehingga tujuan perusahaan akan tercapai.

Perusahaan tanpa keunggulan bersaing yang berkesinambungan, dalam jangka

panjang, akan berakhir dengan kebangkrutan. Misalnya motor China yang pernah meraja-

lela dan sempat bikin heboh pasar motor di Indonesia. Merek-merek yang tidak terdengar

sebelumnya berseliweran di jalan raya. Jialing, Beijing, dan seterusnya. Namun bagaimana

kenyataannya sekarang. Hampir semuanya hilang tanpa bekas, karena memiliki banyak

kelemahan dari low-quality sampai after sales-nya yang kurang bagus, meskipun harga

jualnya jauh lebih rendah dibanding sepeda motor merek Honda, Yamaha, Suzuki dan

Kawasaki. Demikian pentingnya keunggulan kompetitif untuk dibangun dan ditingkatkan


14

secara kontinyu atau berkesinambungan menghadapi globalisasi agar unggul dalam kom-

petisi.

Daya Saing Strategis dan Keunggulan Kompetitif (Competitive Strategy)

Beberapa orang yakin akan manfaat ekonominya yang amat besar, globalisasi tak

akan berkesudahan. Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta

penyesuaian-penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya (Hit, 1997). Globalisasi

mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai stra-

tegi yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinam-

bungan. Menurut Widjaya (2009), keunggulan kompetitif adalah apa yang membedakan se-

buah organisasi, artinya keunggulan yang istimewa. Dengan kata lain, keunggulan kompe-

titif berasal dari fakta bahwa organisasi tersebut melakukan sesuatu yang tidak dapat dila-

kukan organisasi lain atau melakukannya secara lebih baik daripada organisasi-organisasi

lain (kemampuan-kemampuan organisasi ). Atau keunggulan kompetitif dapat muncul

karena memiliki sesuatu yang tidak dimiliki pesaing-pesaing lain (aset organisasi atau sum-

berdaya organisasi). Suatu perusahaan diyakini memiliki keunggulan bersaing yang berke-

sinambungan, hanya setelah usaha pesaingnya meniru strategi mereka berakhir karena

gagal. Walaupun suatu perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing, biasanya per-

usahaan hanya dapat mempertahankan keunggulan itu hanya sementara saja (Hitt, 1997).

Competitive Advantage (keunggulan kompetitif) merupakan kegiatan spesifik yang dikem-

bangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya (Rangkuti,

2004).

Daya saing strategis dicapai apabila sebuah perusahaan berhasil merumuskan serta

menerapkan suatu strategi pencipta nilai. Pada saat perusahaan menerapkan strategi ter-

sebut dan perusahaan pesaing tidak secara berkesinambungan menerapkannya serta per-

usahaan lain tidak mampu meniru keunggulan strategi tersebut, artinya perusahaan tersebut

memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan (sustainable competitive advan-

tage).

Keunggulan bersaing yang berkesinambungan akan menghasilkan laba di atas rata-

rata bagi investor. Laba di atas rata-rata merupakan kelebihan pengembalian di atas laba

yang diharapkan oleh investor jika uangnya diinvestasikan pada investasi lain dengan risiko

yang sama. Perusahaan tanpa keunggulan bersaing yang berkesinambungan hanya akan

mendapatkan, paling baik laba rata-rata saja. Laba rata-rata adalah pengembalian yang

sama besarnya, yang diharapkan investor atas investasi dengan tingkat risiko yang sama.

Dalam jangka panjang ketidakmampuan minimal laba rata-rata akan berakhir dengan ke-


15

bangkrutan. Kebangkrutan terjadi karena investor memilih untuk menginvestasikan dana

yang dimiliki dalam perusahaan yang mendapatkan laba rata-rata dan akan menarik in-

vestasi mereka dari perusahaan yang mendapatkan laba lebih rendah. Keunggulan kompe-

titif yang berkesinambungan berarti pula suatu keunggulan kompetitif yang memung-

kinkan suatu organisasi untuk menjaga keunggulan kompetitifnya kendati terjadi perubah-

an-perubahan evolusioner atau tindakan-tindakan para pesaing dalam industri itu.

Setiap perusahaan mempunyai sumberdaya dan sistem kerja untuk melakukan apa

saja yang diusahakannya. Namun tidak semua perusahaan mampu memanfaatkan sumber-

dayanya atau kemampuannya secara efektif dan efisien dalam menyusun suatu keunggulan

kompetitif. Perusahaan-perusahaan tertentu mampu untuk menghimpun segala-galanya dan

menyusun kompetensi-kompetensi inti yang dapat memberi mereka sebuah keunggulan

kompetitif, sedangkan perusahaan-perusahaan lain tidak pernah cukup mampu untuk

sampai tahap itu. Tidaklah cukup bagi suatu perusahaan sekadar untuk menciptakan sebuah

keunggulan kompetitif. Para manajer harus mencari suatu keunggulan kompetitif yang ber-

kelanjutan. Menurut Porter dalam Widjaya (2009), argumentasinya adalah keunggulan

kompetitif timbul dari nilai yang mampu diciptakan oleh suatu perusahaan bagi pembe-

linya, apakah nilai itu didasarkan pada biaya lebih rendah atau atas manfaat unik (diferen-

siasi) yang mengimbangi harga premium untuk produk atau jasa yang diberikan.

Sebuah perusahaan dapat menciptakan nilai ekonomi yang lebih tinggi dari pesaing

jika perusahaan tersebut dapat melakukan aktivitas-aktivitas dengan lebih baik dibanding-

kan para pesaingnya. Agar dapat memiliki ini sebuah perusahaan haruslah memiliki

sumberdaya dan kapabilitas yang unggul yang tidak dapat ditiru oleh pesaing. Sumberdaya

unggul merupakan aset khusus sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditiru

oleh perusahaan lain. Sumberdaya unggul ini misalnya karyawan ahli perusahaan dengan

keterampilan dan pengetahuan yang tinggi, budaya organisasi, hak paten, merek dagang,

reputasi dan citra perusahaan dan lain-lain. Sumberdaya unggul ini dapat berpengaruh lang-

sung pada kemampuan perusahaan untuk menciptakan nilai ekonomi yang lebih tinggi dari

pesaing. Sebagai misal, citra dan reputasi perusahaan yang baik dalam hal mutu akan dapat

menghasilkan nilai manfaat yang lebih besar dari pesaing. Sumberdaya unggul juga secara

tidak langsung mempengaruhi nilai ekonomi yang diciptakan perusahaan karena sumber-

daya unggul adalah dasar dari kapabilitas perusahaan. Kapabilitas adalah aktivitas-aktivitas

yang dilakukan oleh perusahaan dengan lebih baik dibandingkan dengan yang dilakukan

pesaing (Herlambang, 2002). Kapabilitas ini berkaitan dengan desain produk atau kemam-

puan teknologi tertentu, fungsi-fungsi perusahaan tertentu, misalnya beberapa perusahaan


16

sangat bagus dari segi pemasaran dan pelayanan purna jual sementara perusahaan yang lain

memiliki keunggulan dari segi operasi dan teknologi produksinya.

Analisis Persaingan

Dalam memilih sumber keunggulan bersaing yang berkesinambungan, membutuh-

kan analisis pesaing. Analisis pesaing memfokuskan pada setiap perusahaan yang menjadi

pesaing langsung perusahaan. Analisis pesaing diperlukan untuk mengetahui keunggulan

dan kelemahan pesaing, serta untuk mengetahui posisi perusahaan secara relatif dibanding-

kan dengan pesaing sehingga perusahaan mampu bersikap proaktif (Suwarsono, 2002).

Analisis pesaing ini amat penting, khususnya bagi perusahaan yang menghadapi satu atau

beberapa perusahaan kuat. Kekuatan atau faktor persaingan terkuat akan menentukan ke-

mampulabaan suatu industri dan karenanya merupakan faktor penting dalam perumusan

strategi (Robinson, 1997). Beberapa informasi yang dibutuhkan untuk menganalisis pesaing

adalah karakteristik pokok, tujuan, strategi, keberhasilan, keunggulan dan kelemahan, dan

perkiraan perilaku bisnis di masa depan.

Manajemen berusaha mencari tahu karakteristik pokok pesaing, misalnya yang ber-

kaitan dengan besarnya volume penjualan dan pangsa pasar yang dikuasai, laba yang di-

peroleh, spesialisasi produk (produk unggulan), kekuatan keuangan, dan sebagainya. Infor-

masi tersebut pada dasarnya adalah informasi dasar yang perlu dikembangkan lebih jauh,

mengkaitkannya dengan aspek lain dari pesaing.

Analisis tujuan perusahaan memberi manfaat untuk mengetahui apakah pesaing ter-

sebut telah merasa puas dengan posisi pasar dan kinerja perusahaan yang telah dicapainya.

Dengan demikian manajemen memiliki peluang untuk mengetahui ada tidaknya kemung-

kinan perubahan strategi pesaing. Informasi ini tidak hanya sekadar berkaitan dengan

tujuan keuangan dan penguasaan pangsa pasar, akan tetapi juga yang lebih bersifat kuali-

tatif, misalnya kepemimpinan dalam industri, teknologi produksi, pengembangan produk

baru, dan tanggung jawab sosial.

Manajemen juga perlu mengetahui jenis strategi yang telah dan sedang dikerjakan

oleh pesaing. Strategi masa lalu diperlukan untuk mengetahui kemungkinan keberhasilan

dan kegagalan penerapannya. Juga untuk mengetahui proses yang ditempuh oleh pesaing

dalam memperbaiki kegagalan yang pernah diderita pesaing. Tidak kalah pentingnya untuk

memperoleh informasi tentang keberhasilan pesaing masa lampau dan sekarang. Pemaham-

an tentang strategi yang sedang dijalankan membuka peluang untuk mengetahui secara

detail keunggulan dan kelemahan pesaing, sehingga manajemen mampu merumuskan


17

ancaman yang akan datang dari pesaing dengan lebih baik. Semua informasi itu untuk me-

ngetahui perilaku dan strategi bisnis pesaing di masa yang akan datang.

Menurut Hitt (1997), dalam perusahaan yang sukses, proses analisis pesaing ini

digunakan untuk menentukan:

a. Apa yang mendorong pesaing (sebagaimana yang diperlihatkan dengan tujuan masa

depan Future objectives-nya).

b. Apa yang dilakukan dan mampu dilakukan pesaing (sebagaimana diketahui melalui stra-

tegi saat ini).

c. Apa yang diyakini pesaing mengenai dirinya sendiri maupun industri (diperlihatkan oleh

asumsinya).

d. Apa sajakah kemampuan pesaing (diperlihatkan oleh kemampuannya).

Dengan demikian hasil analisis pesaing yang efektif mendorong perusahaan me-

ngerti, menerjemahkan, dan memprediksi langkah serta inisiatif pesaing. Tujuan dari ana-

lisa ini adalah untuk menentukan posisi perusahaan dalam suatu industri (dalam persaingan

sempurna, monopoli dan tidak sempurna) agar perusahaan dapat dengan baik memperta-

hankan diri dari lima kekuatan yang saling berinteraksi dan mempengaruhi keuntungan per-

usahaan. Dari analisa ini diharapkan perusahaan dapat mengidentifikasi kekuatan dan kele-

mahannya dibandingkan dengan para pesaing dalam industri tertentu di tengah-tengah ber-

ubahnya teknologi ekonomi, peraturan pemerintah, kebudayaan dan keadaan demografi

yang mempengaruhi industri. Pada dasarnya intensitas persaingan dalam suatu industri

tidak tergantung dari sifat kebetulan ataupun nasib, tetapi persaingan berakar pada struktur

ekonomi dari industri tersebut. Persaingan dalam suatu industri menurut Porter (dalam

David, 2004) tergantung pada lima kekuatan dasar (five competitive force) yang mempe-

ngaruhi struktur ekonominya, yaitu:

1) Ancaman pendatang baru (threat of new entry).

2) Ancaman barang pengganti (threat of substitutes product).

3) Kekuatan tawar-menawar dari pemasok (the bargaining power of suppliers).

4) Kekuatan tawar-menawar dari pembeli (the bargaining power of customer ).

5) Persaingan dari perusahaan sejenis dalam industri tersebut (rivaly among existing

firms).

1) Ancaman pendatang baru.

Ketika perusahaan baru dengan mudah masuk ke industri tertentu, sudah pasti in-

tensitas persaingan di antara perusahaan meningkat. Hambatan-hambatan terhadap

masuknya pesaing baru bisa berupa pentingnya skala ekonomi dengan cepat, kuat-

nya loyalitas pelanggan, fanatisme terhadap merek tertentu, persyaratan modal yang


18

besar, kuatnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah,

kurangnya akses bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak menguntungkan,

serangan balik oleh perusahaan yang bertahan, dan potensi kejenuhan pasar.

Walaupun banyak hambatan, perusahaan baru kadang-kadang masuk ke dalam suatu

industri dengan produk yang lebih tinggi mutunya, harga yang lebih murah dan

tenaga pemasaran yang banyak. Oleh karena itu tugas perencana strategi adalah

mengidentifikasi pesaing potensial masuk pasar, memonitor strategi pesaing, mela-

kukan serangan balasan, dan memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.

2) Ancaman produk substitusi.

Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti makin bertambah ketika harga

produk pengganti relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk peng-

gantipun rendah.

3) Kekuatan tawar-menawar dari pemasok.

Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam

suatu industri, terutama ketika jumlah pemasok banyak, ketika hanya ada sedikit

bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya pengganti bahan baku amat

tinggi. Perusahaan mungkin menjalankan backward integration strategy agar bisa

mengendalikan pemasok atau menarik modal yang diberikan kepada pemasok.

Strategi ini sangat efektif ketika pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu

tinggi, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.

4) Kekuatan tawar-menawar pembeli.

Ketika pelanggan berkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah

yang banyak, kekuatan tawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi

intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawar-

kan garansi lebih panjang, atau pelayanan khusus untuk memperoleh loyalitas pe-

langgan ketika kekuatan tawar-menawar dari konsumen luar biasa. Kekuatan tawar-

menawar konsumen juga besar ketika produk yang dibeli bersifat standar atau tidak

berbeda, sehingga pembeli sering negosiasi atau menekan harga jual, jaminan, dan

paket asesori sampai tingkat tertentu.

5) Persaingan dari perusahaan sejenis dalam industri.

Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainnya.

Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu

memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage) dibandingkan strategi

yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan startegi di sebuah perusahaan

dapat diimbangi serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan mutu,


19

menambah fitur, menyediakan pelayanan, memperpanjang garansi, dan meningkat-

kan iklan.

Kelima kekuatan tersebut secara bersama-sama akan mempengaruhi dan menentu-

kan keuntungan potensial dari suatu industri. Setiap industri mempunyai keuntungan yang

berbeda-beda karena interaksi dan intensitas bekerjanya kelima kekuatan di atas akan ber-

beda untuk setiap industri.

Apabila suatu perusahaan menempati posisi yang menguntungkan dalam hal lima

kekuatan persaingan, maka perusahaan tersebut akan mencapai daya saing strategis dan

memperoleh laba di atas rata-rata. Perusahaan yang mampu membangun posisi industri

yang menguntungkan akan lebih mampu menghadapi lima kekuatan persaingan daripada

para pesaingnya. Oleh karena itu posisi yang mapan memberikan keunggulan bersaing bagi

perusahaan itu.

Dalam pengembangan strategi, identifikasi para pesaing merupakan hal pokok yang

paling penting. Namun proses ini sangat sulit karena penuh ketidakpastian dan berisiko

tinggi, yang kadang kadang harus dibayar mahal oleh perusahaan.

Menurut Hitt (1997), kesalahan umum yang sering dibuat adalah:

a. Terlalu menekankan pada pesaing saat ini yang telah dikenal dan mengabaikan para

pendatang potensial.

b. Terlalu menekankan pada pesaing yang besar dan mengabaikan pesaing yang kecil.

c. Mengasumsikan para pesaing akan terus berperilaku sama dengan perilaku mereka di

masa lalu.

d. Salah membaca tanda-tanda yang dapat menunjukkan adanya pergeseran dalam fokus

bersaing atau adanya perbaikan strategi dan taktik bersaing saat ini.

e. Mengasumsikan bahwa semua perusahaan dalam industri tergantung pada kendala-

kendala dan peluang yang sama.

f. Mempercayai bahwa maksud strategi adalah untuk menghadapi persaingan daripada

untuk memuaskan kebutuhan dan harapan pelanggan.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Intensitas Persaingan

Dalam kebanyakan industri, perusahaan bersaing secara aktif satu dengan lainnya

untuk mencapai daya saing strategis dan laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut me-

nuntut keberhasilan yang relatif terhadap para pesaing. Dengan demikian persaingan yang

terjadi antara perusahaan-perusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih perusa-

haan merasakan tekanan persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk

meningkatkan posisi pasar mereka. Persaingan ini sering terjadi atas dasar harga, inovasi


20

produk dan tindakan lain untuk mencapai pembedaan produk (seperti pelayanan, kampanye

iklan yang unik, dan jaminan produk). Karena perusahaan-perusahaan dalam suatu industri

bergantung satu sama lain, tindakan satu perusahaan sering kali mengundang reaksi dari

pesaingnya.

Perusahaan seringkali menggunakan dua atau bahkan seluruh sarana persaingan

secara bersamaan (penurunan harga, inovasi produk/jasa dan cara-cara pembedaan) yang

digunakan pesaing saat berusaha memperoleh posisi pasar yang menguntungkan. Intensitas

persaingan antara perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor berikut (Wahyudi,

1996).

a. Jumlah pesaing banyak atau kekuatan seimbang. Industri yang terdiri dari banyak per-

usahaan cenderung memiliki karakteristik persaingan yang tinggi. Dengan banyaknya

partisipan, seringkali beberapa perusahaan yakin bahwa mereka dapat melakukan se-

suatu tanpa mendatangkan reaksi. Akan tetapi, perusahaan lainnya umumnya memper-

hatikan tindakan tersebut dan bereaksi. Pola tindakan dan tanggapan yang berulang-

ulang akan menghasilkan persaingan yang ketat. Di pihak lain industri dengan sedikit

perusahaan yang memiliki kekuatan dan skala yang sama cenderung memiliki tingkat

persaingan yang tinggi. Perusahaan yang mengandalkan pada sumberdaya ini memung-

kinkan mereka untuk mengambil tindakan yang tegas. Persaingan pasar antara Coca

Cola dan PepsoCo menggambarkan persaingan yang ketat antara kedua perusahaan

yang hampir sama besar tersebut.

b. Pertumbuhan industri yang lambat. Saat pasar berkembang, perusahaan ditantang untuk

menggunakan sumberdaya mereka secara efektif untuk melayani pelanggan yang

jumlahnya makin membesar. Dalam hal ini, lebih sedikit tindakan yang harus dilaku-

kan untuk menarik pelanggan. Situasi tersebut akan berubah apabila pertumbuhan pasar

melambat atau berhenti. Dalam hal ini persaingan akan menjadi ketat, karena pening-

katan pangsa pasar suatu perusahaan akan terjadi dengan akibat pengurangan pangsa

pasar lainnya. Untuk melindungi pangsa pasar mereka, perusahaan akan bersaing ketat.

Persaingan tersebut dapat mengakibatkan ketidakstabilan pasar, bahkan juga mengu-

rangi profitabilitas industri.

c. Biaya tetap atau penyimpanan yang tinggi. Apabila biaya tetap atau fixed cost merupa-

kan bagian yang cukup besar dalam keseluruhan biaya, perusahaan akan ditantang

untuk menggunakan sebagian besar, jika tidak mungkin seluruhnya, kapasitas produksi

mereka. Beroperasi dengan cara ini memungkinkan biaya disebar ke dalam volume

output yang besar. Tindakan ini mungkin juga mengakibatkan kelebihan penawaran.

Untuk mengurangi persediaan, perusahaan mungkin akan menurunkan harga dan mena-


21

warkan diskon khusus. Praktik ini sering meningkatkan intensitas persaingan. Feno-

mena yang sama sering terjadi dalam industri yang membutuhkan biaya penyimpanan

yang tinggi. Barang-barang yang tidak tahan lama, misalnya akan kehilangan nilai se-

jalan dengan berlakunya waktu. Pada saat jumlah persediaan bertambah, produsen

barang-barang tersebut seringkali menggunakan strategi harga untuk menjual produk

mereka dengan cepat.

d. Kurangnya Pembedaan atau biaya Peralihan. Produk yang dibedakan menimbulkan

identifikasi, kesukaan atau loyalitas konsumen. Industri dengan sejumlah besar per-

usahaan di mana masing-masing memiliki produk yang unik akan lebih longgar per-

saingannya. Akan tetapi, apabila pembeli menganggap produk sebagai komoditi

(produk dengan sedikit jenis atau kemampuan), maka persaingan akan mengetat. Dalam

hal ini, keputusan konsumen untuk membeli berdasarkan harga dan pelayanan. Efek

biaya peralihan identik dengan apa yang diuraikan mengenai produk yang unik. Lebih

rendah biaya peralihan pembeli, akan lebih mudah pula bagi pesaing untuk menarik

mereka (melalui harga atau pelayanan). Biaya peralihan yang tinggi akan berpengaruh

dalam melindungi perusahaan terhadap usaha pesaingnya untuk menarik konsumen.

e. Penambahan jumlah kapasitas dalam jumlah besar. Dalam beberapa industri, persya-

ratan skala ekonomis mengharuskan bahwa penambahan kapasitas dilakukan hanya

dalam jumlah besar. Akan tetapi, penambahan kapasitas dalam jumlah besar dapat

mengganggu keseimbangan permintaan dan penawaran dalam industri. Penurunan

harga seringkali digunakan untuk mengembalikan keseimbangan tersebut. Namun,

mencapai keseimbangan dengan cara demikian menimbulkan dampak negatif pada

profitabilitas perusahaan.

f. Keanekaragaman pesaing. Tidak seluruh perusahaan memiliki tujuan yang sama, atau

beroperasi dalam budaya yang sama. Perbedaan ini menyulitkan dalam identifikasi ke-

tentuan bersaing industri. Terlebih, dengan beragamnya perusahaan, akan makin sulit

pula menentukan strategic intent perusahaan-perusahaan yang saling bersaing tersebut.

Seringkali perusahaan melakukan berbagai tindakan bersaing hanya untuk melihat

bagaimana tanggapan pesaingnya. Jenis persaingan ini akan dapat mengurangi profita-

bilitas industri.

g. Rintangan keluar yang tinggi. Seringkali perusahaan terus bersaing dalam suatu

industri, walaupun pengembalian atas investasinya rendah bahkan negatif. Perusahaan

yang melakukan tindakan tersebut menghadapi rintangan yang tinggi untuk keluar dari

dalam industri. Rintangan keluar merupakan faktor-faktor ekonomis, yang menyebab-

kan perusahaan tetap bertahan dalam industri walaupun profitabilitasnya diragukan.


22

Makin besar rintangan untuk keluar, akan makin besar kemungkinan perusahaan akan

melakukan tindakan yang menggangu stabilitas persaingan (penurunan harga, promosi

besar-besaran dan sebagainya).

Landasan Strategi Bisnis untuk Memperoleh Keunggulan Kompetitif yang Berkesi-

manbungan

Strategi di tingkat bisnis dilakukan dalam rangka mempertahankan kemampuan

kompetisi dari perusahaan dibandingkan para pesaingnya pada bisnis yang sama (Sule,

2005). Menurut Porter (dalam David, 2004), ada tiga landasan strategi yang membantu per-

usahaan memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensisai, dan

fokus. Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per

unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi

adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik

di seluruh industri dan ditujukan pada konsumen yang tidak terlalu peduli terhadap per-

ubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa untuk memenuhi ke-

perluan sejumlah kelompok kecil konsumen. Ketiga jenis strategi ini yang disebut strategi

generik menurut Porter yang biasa diterapkan pada strategi tingkat bisnis.

a. Strategi keunggulan biaya.

Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit

sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Produsen bisa ber-

hasil dalam sebuah industri jika pasar terdiri dari banyak pembeli yang peka terhadap

perubahan harga, jika tidak terlalu banyak cara untuk melakukan diferensiasi produk,

jika pembeli tidak terlalu peduli mengenai perbedaan antara merek, atau jika banyak

permintaan dan banyak pembeli. Yang penting adalah memberikan harga yang lebih

rendah dibandingkan dengan pesaing, kemudian menguasai pangsa pasar dan penjualan,

serta dapat mengeluarkan pesaing sepenuhnya dari pasar.

Strategi keunggulan biaya yang sukses biasanya dapat dilakukan dengan memperhati-

kan: besarnya skala ekonomi, standarisasi barang, efesiensi yang tinggi, ketatnya peng-

awasan biaya pabrikasi, minimalisasi biaya pada program penelitian dan pengembang-

an, pelayanan, iklan dan sebagainya. Perusahaan biasanya di satu sisi, memilih segmen

pasar yang amat luas dengan menerapkan prinsip-prinsip pemasaran massal; dan di sisi

lain hanya mengambil keuntungan yang amat rendah per unit barang yang di jual.

Namun demikian tidak berarti bahwa strategi ini mengabaikan sama sekali atribut

barang selain harga, misalnya soal kualitas barang dan pelayanan konsumen yang men-

jadi dasar pengembangan strategi diferensiasi.


23

Untuk menerapkan strategi keunggulan biaya, perusahaan dituntut menguasai pangsa

pasar yang relatip besar, bersaing pada efisiensi biaya, yang terjadi misalnya sebagai

akibat dari skala ekonomi, ragam produk yang dihasilkan, keunggulan proses produksi,

dan menguasai bahan mentah. Juga perusahaan dituntut menciptakan desain barang

yang sederhana dan mudah dikerjakan.

Untuk keperluan itu, strategi keunggulan biaya mensyaratkan adanya investasi modal

yang besar untuk memperoleh keunggulan teknologi produksi, mengikuti perkem-

bangan teknologi produksi terbaru, dan memiliki kesediaan untuk menanamkan modal

yang cukup digunakan untuk membangun penguasaan pasar, mampu menerapkan

proses pengawasan khususnya pengawasan biaya produksi yang ketat, serta mampu

membangun struktur organisasi yang menggambarkan pembagian tugas yang jelas.

Strategi keunggulan biaya amat tepat diterapkan jika pasar yang dituju relatif besar dan

tumbuh, serta kebutuhan konsumen cenderung seragam.

Namun ada sejumlah risiko dari penerapan strategi keunggulan biaya, yaitu jalan untuk

mengungguli perusahaan lain dan melakukan peniruan dengan biaya yang relatif

rendah, minat pembeli berubah ke hal pembeda lainnya di samping harga, perubahan

teknologi yang cepat menjadikan beban reinvestasi yang besar sehingga jika perusahaan

tak mampu menyediakan teknologi produksi terbaru dan tercanggih. Efektivitas strategi

keunggulan biaya akan berkurang jika tingkat inflasi meninggi karena perusahaan tidak

mampu menghindar dari peningkatan biaya, yang cenderung lebih cepat dibanding

dengan kemungkinan peningkatan harga barang yang ditawarkan oleh perusahaan.

b. Strategi Differensiasi

Dalam strategi ini perusahaan berusaha memproduksi dan memasarkan barang

dengan karakteristik tertentu yang khas yang pada akhirnya mengakibatkan barang

tersebut dianggap unik dan eksklusif oleh konsumen. Perusahaan dapat memilih

satu atau beberapa atribut barang (dan pelayanan) yang dianggap penting oleh kon-

sumen, dan memposisikan barang seiring dengan atribut barang yang dianggap

penting. Pendekatan (dan teknik) dalam menerapkan strategi diferensial, antara lain

melalui rasa, desain, citra dan prestise, reputasi, teknologi, pelayanan konsumen,

jaringan distribusi, ketersediaan suku cadang, kualitas, keragaman jenis barang,

kinerja produk, umur manfaat produk, hemat bahan bakar atau kemudahan peng-

gunaan. Diferensiasi hanya dapat menjadi keunggulan bersaing dalam waktu yang

relatif panjang jika didasarkan atas kualitas, teknologi, dan pelayanan konsumen.

Pendekatan yang lain hanya memiliki siklus kehidupan yang relatif pendek. Mela-

kukan diferensiasi tidak menjamin munculnya keunggulan kompetitif, terutama bila


24

produk standar cukup memenuhi kebutuhan pelanggan atau bila pesaing dapat

dengan cepat meniru. Pengembangan produk merupakan suatu contoh dari strategi

yang menjanjikan keunggulan diferensiasi.

Strategi baru berhasil jika mampu memenuhi persyaratan sumberdaya manusia, dan

sumberdaya yang diperlukan, memiliki keunggulan penelitian dasar dan kepemim-

pinan teknologi yang pada gilirannya mampu menghasilkan produk baru yang ber-

kualitas dan dinilai unik oleh konsumen. Oleh karena itu perusahaan biasanya juga

disyaratkan mampu menarik, memiliki, dan mepertahankan sumberdaya manusia

yang cerdas, kreatif, memiliki keunggulan dalam manajemen pemasaran dan secara

khusus dapat membangun kerjasama yang harmonis dengan saluran distribusi yang

terkait, memiliki citra dan reputasi yang unggul, khususnya yang berkaitan dengan

kualitas, teknologi, dan pelayanan. Di samping itu, biasanya perusahaan yang ber-

hasil menerapkan diferensiasi juga mampu memdapatkan loyalitas merek yang

tinggi, karena keterikatan konsumen yang amat tinggi terhadap barang yang diha-

silkan.

Strategi diferensiasi yang berhasil memungkinkan suatu perusahaan mendapatkan

harga lebih tinggi untuk produknya dan memperoleh loyalitas pelanggan karena

konsumen bisa kegitu terikat dengan fitur-fitur diferensiasi. Akibatnya, perusahaan

mampu memperoleh laba lebih besar dibanding rata-rata industri. Risiko melakukan

strategi diferensiasi produk adalah produk yang unik tersebut mungkin tidak terlalu

diminati oleh para pelanggan dibandingkan dengan harga yang tinggi. Ketika ini

terjadi strategi keunggulan biaya akan dengan mudah mengalahkan strategi diferen-

siasi. Resiko lain melakukan strategi diferensiasi adalah pesaing mungkin dengan

cepat meniru fitur yang membedakan tersebut. Selain itu jika perbedaan antara

harga premium yang ditawarkan dengan harga barang pesaing yang menggunakan

keunggulan biaya terendah terlampau jauh, pembeli bukan tak mungkin bersedia

kehilangan kepuasan karena memutuskan tak membeli barang yang terdeferensiasi

sebagai akibat kemungkinan penghematan yang bisa dilakukan karena membeli

barang lain yang jauh lebih murah. Jadi perusahaan harus menemukan sumber ke-

unikan yang dapat bertahan lama yang tidak mudah ditiru dengan cepat dan murah

oleh perusahaan pesaing.

c. Strategi Fokus

Strategi fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi ke-

perluan sejumlah kelompok kecil konsumen. Strategi fokus yang sukses tergantung

pada segmen industri yang cukup besar, memiliki potensi pertumbuhan yang baik,


25

dan dianggap tidak terlalu penting oleh pesaing utama yang lain. Strategi seperti

penetrasi pasar dan pengembangan pasar menjanjikan banyak keunggulan sebagai

bagian dari strategi fokus ini.

Strategi fokus akan sangat efektif ketika konsumen mempunyai pilihan atau persya-

ratan tertentu yang dapat dipenuhi oleh perusahaan dan ketika perusahaan pesaing

tidak berusaha untuk melakukan spesialisasi dalam segmen konsumen yang sama.

Risiko melakukan strategi fokus termasuk kemungkinan banyak pesaing dapat me-

ngetahui kesuksesan strategi fokus tersebut dan menirunya, atau bahwa pilihan kon-

sumen bergeser ke sifat produk yang dikehendaki oleh pasar secara keseluruhan.

Perusahaan yang menggunakan strategi fokus dapat memusatkan perhatian pada ke-

lompok pelanggan, pasar geografik, atau segmen produk lini tertentu agar dapat

melayani pasar sempit namun jelas secara lebih baik daripada para pesaing yang

melayani pasar yang lebih luas.

Strategi fokus mempunyai dua varian yaitu fokus biaya dan fokus diferensiasi.

Fokus biaya mengusahakan biaya dalam segmen sasarannya, sementara fokus dife-

rensiasi perusahan mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasarannya. Strategi

fokus didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan mampu melayani target strate-

ginya yang sempit secara lebih efektif dan efisien ketimbang pesaing yang bersaing

luas dan akhirnya perusahaan akan mencapai diferensiasi atau biaya rendah untuk

target tertentu, bahkan mencapai kedua-duanya.

Simpulan

Globalisasi mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara

serius mengenai strategi yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan ber-

saing yang berkelanjutan. Strategi yang diciptakan memungkinkan perusahaan untuk lebih

hemat, lebih fleksibel, dan lebih terfokus dalam menyediakan barang dan jasa yang lebih

efektif.

Beragamnya merek dan jenis produk menggambarkan tingginya persaingan se-

hingga perusahaan harus mampu menang dalam persaingan dengan menciptakan daya

saing strategis melalui keunggulan kompetitif. Daya saing strategis dicapai apabila perusa-

haan berhasil merumuskan dan menerapkan strategi kompetitif yang berkesinambungan

(sustainable competitive advantage) dengan mempergunakan sumberdaya dan kemampuan

yang merupakan kompetensi inti.

Analisis pesaing diperlukan untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan pesaing,

posisi perusahaan secara relatif dibandingkan pesaing sehingga perusahaan mampu ber-


26

sikap proaktif. Perusahaan yang memiliki posisi yang menguntungkan di dalam lima ke-

kuatan dasar yang mempengaruhi persaingan dapat dikatakan perusahaan memiliki daya

saing strategis yang berkesinambungan. Ada 3 landasan yang membantu perusahaan untuk

memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu strategi biaya rendah, diferensiasi, dan fokus.

Daftar Pustaka

David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis (Konsep-Konsep). Edisi Kesembilan. Jakarta: PT

Indika.

Herlambang, Tedy. 2002. Ekonomi Manajerial dan Strategy Bersaing. Cetakan Pertama. Jakarta:

PT Raja Grafindo Persada.

Hilt, Michael A. dkk. 1997. Manajemen Strategis(Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi).

Jakarta: Erlangga.

Popo. 2012. Penjualan Sepeda Motor Januaru-Februari 2012. Jakarta: Asosiasi Industri

Sepeda Motor Indonesia.

Purwanto, Iwan. 2007. Manajemen Strategi. Bandung: CV Yrama Widya.

Sumarsono, Muhammad. 2002. Manajemen Strategik (Konsep dan Kasus). Edisi Ketiga.

Yogyakarta: UPP AMP. YKPN.

Rangkuti, Freddy. 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Cetakan kesebelas.

Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Robinson, Pearce. 1997. Manajemen Strategik (Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian). Jilid

Satu. Jakarta: Binarupa Aksara.

Sule, Ernie Tisnawati dan Saefullah Kurniawan. 2010. Pengantar Manajemen. Edisi Pertama

Cetakan kelima. Jakarta: Prenada Media Group.

Tunggal, Amin Wijaya. 2009. Manajemen Strategi Untuk Memenangkan Kompetisi.

Jakarta: Harvarindo.

Wahyudi, Agustinus Sri. 1996. Manajemen Stratejik. Jakarta Pusat: Binarupa Aksara.

Willysidharta. 2012. Aqua. Jakarta: Wikipedia Indonesia.

strategi bisnis guna mencapai keunggulan · pdf filewidyatech jurnal sains dan teknologi vol....

Documents