sri ayu risna dewi_309413418267_05

5/12/2018 Sri Ayu Risna Dewi_309413418267_05 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/sri-ayu-risna-dewi30941341826705 1/24

1

Operasionalisasi Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi

di PT. Reasuransi Nasional Indonesia (Nasional RE)

Makalah Untuk Melengkapi Tugas Akhir Mata Kuliah

Manajemen Strategik yang Dibina oleh Bpk Syihabudhin

Oleh:

Sri Ayu Risna Dewi (309413418267)

UNIVERSITAS NEGERI MALANG

FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN MANAJEMEN

Desember, 2011



2

RINGKASAN

Suatu perusahaan atau organisasi yang baik dan bertanggungjawab serta ingin

memelihara kesinambungan bisnis dalam jangka panjang, harus sudah memikirkan

kepeduliannya pada saat awal pendirian perusahaan, yaitu dengan cara menetapkan visi, misi

dan tujuan perusahaan. Dalam perkembangannya, budaya organisasi dan perubahan global

akan mempengaruhi tiga hal tersebut: Visi, Misi, dan Tujuan perusahan.

1. Visi Organisasi

Visi adalah suatu pernyataan yang menggambarkan kondisi perusahaan di masa yang

akan datang.

2. Misi Organisasi

Misi organisasi merupakan pernyataan luas dan kekal mengenai nilai suatu

perusahaan. Misi ini mencakup filosofi dari para pengambil keputusan strategis perusahaan,

menyatakan citra yang ingin di proyeksikan oleh perusahaan, mencerminkan konsep diri

perusahaan, dan mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan

utama konsumen yang berusaha untuk dipenuhi oleh perusahaan.

Hal-hal yang harus diperhatikan dalam menentukan misi perusahaan:

a. Produk atau jasa dasar, pasar primer, teknologi utama

b. Tujuan perusahaan: kelangsungan bisinis pertumbuhan, profitabilitas

Tujuan adalah pernyataan tentang apa yang akan dituju dalam periode tertentu,

bisa tahunan (jangka pendek/biasanya disebut sasaran), bisa lima tahunan (jangka

panjang).

c. Filosofi perusahaan

d. Citra perusahaan

e. Konsep diri perusahaan

f. Tren terbaru dalam komponen-komponen misi

Tiga masalah penting dalam perencanaan strategis bagi organisasi yang menjadi

bagian integral dalam perumusan dan revisi pernyataan misi.

(1) Pelanggan;

(2) Kualitas;

(3) Pernyataan visi.

Yang bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan strategis adalah Dewan

Komisaris. Sebagian besar organisasi memiliki beberapa tingkatan pengambil keputusan



3

strategis. Umumnya, semakin besar suatu perusahaan, semakin banyak tingkatan yang ada.

Manajer strategis pada tingkatan yang tertinggi bertanggung jawab atas keputusan yang

mempengaruhi seluruh perusahaan, membuat komitmen atas perusahaan dan sumber dayanya

untuk periode waktu paling lama, serta menyatakan sistem nilai perusahaan. Dengan kata

lain, kelompok manajer strategis bertanggung jawab mengawasi pencipataan dan pencapaian

misi perusahaan.

Diantara tanggung jawab dewan komisaris antara lain:

a. Menetapkan dan memperbaiki misi perusahaan.

b. Memilih eksekutif puncak perusahaan, yang dikepalai oleh CEO.

c. Menetapkan besaran kompensasi dari eksekutif puncak, termasuk besarnya gaji dan

bonus.

d. Menetapkan jumlah dan waktu pembayaran dividen kepada pemegang saham.

e. Menetapkan kebijakan umum perusahaan atas masalah-masalah seperti hubungan

tenaga kerja-manajemen, lini produk atau jasa dari bisnis, dan paket kompensasi

karyawan.

f. Menetapkan tujuan perusahaan dan memberikan otorisasi kepada manajer untuk

melaksanakan strategi jangka panjang yang telah disepakati oleh eksekutif puncak dan

dewan komisaris.

g. Mengamanatkan ketaatan perusahaan terhadapp aturan hukum dan etik.

Dalam hal penerapannya, dicontohkan pada perusahaan PT. Reasuransi Nasional

Indonesia (Nasional RE) yang didirikan tanggal 22 Agustus 1994, sesuai dengan Akte No.

129 dan 130 yang dibuat oleh Sutjipto, SH Notaris di Jakarta. Ijin operasi diperoleh melalui

Surat Keputusan Menteri Keuangan RI No. 27/KMK.17/1995 tanggal 9 Januari 1995.

1. Tujuan Perusahaan:

Tujuan dan kegiatan usaha perusahaan sebagaimana dinyatakan dalam akte

pendiriannya, adalah sebagai berikut:

a. Turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan serta program pemerintah di

bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, khususnya di bidang

reasuransi dalam arti seluas-luasnya.

b. Untuk mencapai tujuan tersebut di atas, perseroan menyelenggarakan segala macam

usaha reasuransi.

c. Perseroan dapat pula menjalankan usaha-usaha yang sama dengan bidang usaha

perseroan tersebut pada butir a dan b di atas, secara bersama-sama dengan



4

perusahaan-perusahaan atau badan-badan lain sepanjang usaha-usaha tersebut tidak

melanggar peraturan perundang-undangan yang berlaku dan ketentuan-ketentuan

dalam anggaran dasar

2. Sumber Daya Manusia

Jumlah pegawai perusahaan pada pertengahan tahun 2005 berjumlah 127 orang

ditambah tiga orang direksi.

Disamping itu perusahaan juga memiliki beberapa tenaga ahli lulusan dalam dan

luar negeri yang cukup memadai untuk mengelola bisnis reasuransi.

3. Visi dan Misi Perusahaan

a. Misi: Berperan aktif dalam meningkatkan kapasitas reasuransi nasional.

b. Visi: Menjadi perusahaan yang tangguh, terpercaya dan terus tumbuh.

4. Dukungan Teknologi Informasi

Sistem informasi pada Nasional RE, yang ada sejak tahun 1996, dibuat dengan

bahasa pemrograman GUPTA dengan memanfaatkan basis data ORACLE. Mulai tahun

2004, mengikuti kebutuhan perusahaan, Nasional RE mengembangkan sistem informasi

dengan bahasa pemrograman Delphi.

5. Produk Perusahaan

a. Produk reasuransi umum yaitu penutupan ulang asuransi: (harta benda, rekayasa,

rangka pesawat, kredit, penjaminan, pengangkutan, rangka kapal, aneka, kendaraan

bermotor, satelit, energy, tanggung gugat, kecelakaan diri).

b. Produk reasuransi jiwa yaitu penutupan ulang atas asuransi: (risiko kematian,

kesehatan, dan kecelakaan diri diluar asuransi umum).

6. Divisi Underwriting Facultative

Dalam divisii underwriting facultatatif mempunyai tanggung jawab atau tugas-

tugas yang yang harus dijalankan demi kemajuan perusahaan, ada tugas umum, tugas

pokok, dan tugas tambahan.

7. Strategi Umum Rencana Jangka Panjang Perusahaan

Strategi dasar yang dipakai oleh Nasional RE untuk mencapai sasaran perusahaan

adalah strategi pertumbuhan yang cepat (rapid grow strategy). Strategi ini menekankan

pada pemanfaatan kekuatan internal untuk meraih peluang yang dapat menunjang

perusahaan untuk tumbuh lebih cepat. Strategi tersebut diterapkan pada setiap fungsi-

fungsi perusahaan yaitu pada Bidang Operasional; Bidang Keuangan, Akuntansi dan

Investasi; Bidang Organisasi dan Sumber Daya Manusia; Bidang Perencnaan dan

Pengembangan; Bidang Teknologi Informasi; dan Bidang Pengawasan.



5

8. Program Kerja Rencana Jangka Panjang 2001-2005.

Pada program kerja rencana jangka panjang 2001-2005, juga diterapkan pada

Bidang Perencanaan dan Pengembangan, Bidang Teknologi Informasi, dan Bidang

Pengawasan. Yang pada masing-masing devisi mempunyai tugas yang telah

direncanakan sebelumnya.

Analisis Perusahaan

Untuk menjalankan kegiatan operasionalnya, PT Reasuransi Nasional Indonesia (Nasional

RE) telah menyusun perencanaan bisnis dimana di dalamnya diterapkan visi dan misi

perusahaan, yang merupakan pernyataan tujuan jangka panjang perusahaan, termasuk strategi

yang akan digunakan untuk berkompetisi. Visi ini merupakan pernyataan keinginan

perusahaan untuk menjadi apa di masa yang akan datang.

Factor penentu keberhasilan PT Reasuransi Nasional Indonesia adalah:

(a) Customer Satisfaction; (b) Solvency; (c) Effisiency; (d) Sumber Daya Manusia



6

BAB I

KAJIAN TEORI

1.1 VISI ORGANISASI

Menurut DR.A.B.Susanto dalam bukunya yang berjudul Visi dan Misi, visi adalah

sebuah gambaran mengenai tujuan dan cita-cita di masa depan yang harus dimiliki organisasi

sebelum disusun rencana bagaimana mencapainya.

Sedangkan, menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang

menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di

masa depan.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa visi adalah suatu pernyataan yang menggambarkan

kondisi perusahaan di masa yang akan datang.

Visi Organisasi Diharapkan Dapat Berperan Sebagai :

Arahan Pengembangan Organisasi

Motivator Pengembangan Organisasi

Perwujudan dari Tata Nilai Luhur yang dianut organisasi

Sumber inspirasi bagi anggota organisasi

Visi organisasi menjadi landasan bagi pengembangan iklim kerja yang

transformasional

Kendali psikologik bagi kegiatan organisasi

Penentu “Standard of Exellence”

Menjembatani masa kini dan masa depan

Menciptakan makna bagi anggota organisasi

Kapan Organisasi Memerlukan Visi Baru Atau Penyegaran Visi ?

Bila ada ketidakjelasan atau kerancuan tentang tujuan atau cita-cita organisasi

Anggota organisasi mengeluh karena kurangnya tantangan dan kegairahan kerja

Organisasi kehilangan posisi persaingan dan daya inovasi

Organisasi “ketinggalan” dalam menanggapi perkembangan lingkungan

Anggota organisasi kehilangan kebanggaan

Anggota organisasi memilih menghindari risiko, tidak berani menerima tanggung

jawab dan hal-hal baru



7

Merasa bahwa organisasi mengalami kemandegan, atau kehilangan momentum untuk

mencapai kemajuan

1.2

MERUMUSKAN MISIMisi organisasi merupakan pernyataan luas dan kekal mengenai nilai suatu

perusahaan. Misi ini mencakup filosofi dari para pengambil keputusan strategis perusahaan,

menyatakan citra yang ingin di proyeksikan oleh perusahaan, mencerminkan konsep diri

perusahaan, dan mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan

utama konsumen yang berusaha untuk dipenuhi oleh perusahaan. Ringkasnya, misi

perusahaan menjelaskan bidang penekanan produk, pasar, dan teknologi perusahaan, serta

dinyatakan sedemikian rupa sehingga mencerminkan nilai dan prioritas dari pengambil

keputusan strategis perusahaan.

Proses mendefinisikan misi perusahaan untuk bisnis tertentu mungkin paling baik

dapat dipahami dengan memikirkan mengenai bisnis tersebut sejak didirikan. Bisnis pada

umumnya dimulai dengan keyakinan, keinginan, aspirasi seorang pengusaha. Misi seorang

pemilik sekaligus manajer tersebutbiasanya didasarkan pada keyakinan dasar berikut:

a. Produk atau jasa perusahaan yang memberikan manfaat paling tidak sesuai dengan

harganya,

b. Produk atau jasa perusahaan dapat memuaskan kebutuhan konsumen dari segmen

pasar tertentu yang saat ini belum terpuaskan secara memadai.

c. Teknologi yang digunakan dalam produksi akan menghasilkan produk atau jasa

yang kompetitif dalam segi biaya maupun kualitas.

d. Dengan kerja keras dan dukungan pihak lain, perusahan tersebut tidak hanya dapat

bertahan melainkan juga akan tumbuh dan mengahsilkan laba.

e. Filosofi manajemen perusahaan akan menghasilkan citra public yang

menguntungkan serta menyediakan manfaat keuangan dan psikologi bagi mereka

yang bersedia menginvestasikan tenaga dan uangnya untuk membantu perusahaan

meraih keberhasilan.

f. Konsep diri pengusaha mengenai bisnis tersebut dapat dikomunikasikan kepada dan

diadopsi oleh para karyawan dan pemegang saham.

Beberapa hal yang harus diperhatikan, dipahami, dan diterima oleh semua pihak

dalam menentukan misi demi keberhasilan suatu organisasi:



8

1.2.1 Produk atau Jasa Dasar; Pasar Primer; Teknologi Utama

Tiga komponen yang harus terdapat dalam pernyataan misi adalah spesifikasi

mengenai produk atau jasa dasar, pasar primer dan teknologi utama untuk produksi atau

distribusi. Salah satu contoh dari ketiga komponen ini ditemukan dalam rencana bisnis ITT

Barton, salah satu devisi ITT. Di bawah judul misi bisnis dan bidang yang dilayani, disajikan

informasi berikut:

Misi unit adalah melayani industry dan pemerintah dengan instrument berkualitas

yang digunakan untuk pengukuran utama, analisis, dan pengendalian local atau

arus, tingkat, tekanan, temperature, dan sifat-sifat cairan. Instrumen-instrumen ini

mencakup meteran arus, alat pembaca elektronik, indikator, perekam, pengubah,

sistem pengatur cairan, instrument analisis seperti titrator, integrator, controller,

transmitter , dan berbagai instrumen lain untuk pengukuran sifat-sifat cairan

(kepekatan, viskositas, dan daya tarik) yang digunakan untuk memproses

pendeteksian variabel, pengumpulan data. Pengendalian, dan transmisi. Misi unit

ini mencakup pengendalian dasar tertutup dan alat tampilan, yang terbukti

ekonomis, tetapi tidak mencakup instrumentasi ruang kendali snetral yang luas,

desain sistem, dan tanggung jawab utama.

Target pasar yang dilayani mencakup instrumentasi untuk produksi minyak

dan gas, transportasi gas, pemrosesan bahan kimia dan petrokimia, cryogenic,

pembangkit listrik, pesawat luar angkasa, pemerintah, dan angkatan laut, serta

produsen instrument dan peralatan lainnya.

Sering kali, pernyataan public yang paling banyak dijadikan acuan dari produk dan

pasar perusahaan yang terpilih dalam bentuk “silver bullet” pada pernyataan misi.

Dalam misi organisasi atau perusahaan juga penting untuk menyatakan teknologi apa

yang relevan dan akan digunakan dalam menyelenggarakan berbagai proses dalam organisasi

seperti misalnya dalam proses produksi, proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan

proses pengolahan informasi. Dalam proses produksi, misalnya dalam misi dinyatakan bahwa

demi peningkatan efisiensi kerja dan mutu poduk yang dihasilkan organisasi akan

memanfaatkan perkembangan yang telah terjadi dalam bidang teknologi, seperti robotisasi.

Akan tetapi, dalam pernyataannya tentang pemanfaatan teknologi itu, harus pula terganbar

kebijaksanaan organisasi tentang penanganan dampak pemanfaatan teknologi (Sondang P.

Siagian, 2008:50).



9

1.2.2 Tujuan Perusahaan: Kelangsungan Bisnis; Pertumbuhan; Profitabilitas

Terdapat tiga tujuan ekonomis yang memandu arah strategis dari hampir semua

organisasi bisnis. Baik menyatakan secara eksplisit mengenai sasaran-sasaran ini maupun

tidak, pernyataan misi mencerminkan maksud perusahaan untuk memastikan kelangsungan

hidup melalui pertumbuhan dan profitabilatas.

Suatu perusahaan yang tidak dapat bertahan, tidak akan mampu memenuhi tujuan dari

para pemangku kepentingannya. Sayangnya, sasaran untuk kelangsungan bisnis, seperti juga

sasaran pertumbuhan serta profitabilitas, sering kali dianggap sebagai criteria utama dalam

pengambilan keputusan strategis. Ketika hal ini terjadi, perusahaan mungkin berfokus pada

sasaran jangka pendek dengan mengorbankan sasaran jangka panjang. Keinginan terhadap

solusi yang cepat atau jalan keluar yang mudah dapat menggantikan penilaian mengenai

dampak jangka panjang. Terlalu sering, tindakan tersebut menghasilkan kegagalan ekonomis

jangka pendek karena kurangnya sinergi sumber daya dan praktik bisnis yang baik.

Profitabilitas merupakan tujuan yang tetap dari suatu organisasi bisnis. Tanpa

memerhatikan bagaimana laba diukur atau didefinisikan, laba jangka panjang

merupakanindikasi yang paling jelas dari kemampuan perusahaan untuk memenuhi klaim

serta keinginan utama dari karyawan dan pemegang saham. Jelas sekali bahwa membuat

keputusan dengan mendasarkan pada laba jangka pendek dapat mengarah pada

ketidakmampuan untuk melihat jangka panjang secara strategis. Mengabaikan keinginan

konsumen, pemasok, kreditor, ahli lingkungan, dan badan pengatur mungkin dapat

mengahasilkan laba dalam jangka pendek, tetapi dalam jangka panjang, konsekuensi

keuangannya dapat mengganggu.

Pertumbuhan suatu perusahaan sangat terikat dengan kelangsungan bisnis serta

profitabilitasnya. Pertumbuhan dalam pelayanan pasar, keberagaman produk yang

ditawarkan, dan teknologi yang digunakan dalam memproduksi barang dan jasa, sering kali

mengarah pada peningkatan pada kemampuan perusahaan dalam bersaing.

1.2.3 Filosofi Perusahaan

Filosofi perusahaan sering disebut dengan kredo perusahaan (company creed ),

biasanya menyertai atau muncul dalam pernyataan misi. Kredo perusahaan mencerminkan

suatu keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas filosofi dasar yang menjadi komitmen para

pengambil keputusan strategis dalam mengelola perusahaan.

Dalam bidang pemasaran dan pelayanan pada konsumen, misalnya filsafat perusahaan

dapat dinyatakan dalam berbagai bentuk seperti:



10

a. Penekanan bahwa seluruh komponen organisasi dan para karyawannya harus

berorientasi kepada para konsumen.

b. Bahwa perusahaan akan menerapkan konsep pemasaran yang antara lain didasarkan

pada kecenderungan yang terjadi di pasar dan menyesuaikan proses produksi dengan

tuntutan pasar dan selera konsumen yang selalu berubah-ubah.

c. Bahwa perusahaan akan berupaya sekuat tenaga untuk menyediakan produk bermutu

tinggi secara berkesinambungan dengan harga yang wajar disertai dengan pelayanan

yang ramah, efisien, dan mencerminkan pentingnya para konsumen di mata perusahaan.

d. Perusahaan akan berupaya agar tempat terjadinya interaksi antara para karyawan dan

para konsumen nyaman, bersih, asri, dan ditata rapi sehingga menyenangkan dan

menarik bagi para konsumen tanpa membedakan status social, kedudukan dan

kemampuan financial para pelanggan (Sondang P. Siagian, 2008:52).

1.2.4 Citra Publik

Calon pelanggan maupun pelanggan saat ini meyakini adanya kualitas tertentu pada

bisnis tertentu. Citra produk yang negative sering kali memaksa perusahaan untuk

menekankan kembali aspek yang menguntukan dari misinya. Misalnya, untuk menanggapi

tern opini public yang mengganggu, Dow Chemical melakukan kampanye promosi agresif

untuk membuktikan kredibilitasnya, terutama diantara para karyawan serta masyarakat yang

tinggal dan bekerja di komunitas pabrik.

Perusahaan jarang menanggapi pertanyaan mengenai citra publiknya. Meskipun

sering kali gejolak public membuat perlunya diberikan perhatian yang lebih pada pertanyaan

tersebut, seharusnya perusahaan tetap memikirkan citra publiknya meskipun tidak ada

gejolak semacam itu.

Jati diri yang dimantapkan secara internal tidak semata-mata dimaksudkan untuk

menumbuhkan rasa memiliki dan kebanggan dalam diri para anggota organisasi. Jati diri

tersebut harus pula diproyeksikan ke masyarakat luas. Hal ini sangat penting karena seperti

dimaklumi suatu perusahaan atau organisasi akan mampu mempertahankan eksistensi dan

meningkatkan kemampuannya untuk bertumbuh dan berkembang apabila perusahaan tersebut

mampu memperoleh dan mempertahankan kepercayaan berbagai pihak yang berkepentingan.

Memperoleh dan mempertahankan kepercayaan tersebut bukanlah hal yang mudah dan pasti

tidak “dating dengan sendirinya”. Seluruh kegiatan organisasional berkaitan erat dengan ada

tidaknya kepercayaan tersebut (Sondang P. Siagian, 2008:56).



11

1.2.5 Konsep Diri Perusahaan

Penentu keberhasilan suatu perusahaan adalah sejauh mana perusahaan tersebut dapat

berelasi secara fungsional dengan lingkungan eksternalnya. Untuk memperoleh posisi yang

layak dalam situasi yang kompetitif, perusahaan harus secara realistis mengevaluasi kekuatan

dan kelemahan kompetitifnya.

Baik individu maupun perusahaan memiliki kebutuhan yang mendesak untuk

mengenal dirinya sendiri. Kemampuan untuk bertahan dalam lingkungan yang dinamis dan

sangat kompetitif akan menjadi sangat terbatas jika mereka tidak memahamipengaruh mereka

bagi pihak lain atau sebaliknya.

Akibatnya, pada beberapa kasus, perusahaan memiliki kepribadiannya sendiri.

Sebagian besar perilaku di perusahaan berbasis organisasi. Hal ini berarti suatu perusahaan

bertindak atas nama anggotanya dengan cara yang berbeda dari interaksi individual. Dengan

demikian, perusahaan merupakan entitas yang kepribadiannya lebih penting dibangding

kepribadian anggotanya. Oleh karena itu, perusahaan dapat menetapkan parameter

pengambilan keputusan berdasarkan tujuan yang terpisah dan berbeda dari tujuan para

anggotanya.

Umumnya, deskripsi konsep diri perusahaan tidak dengan sendirinya muncul dalam

pernyataan misi. Namun, pernyataan misi sering kali memberikan kesan yang kuat mengenai

konsep diri perusahaan. Misalnya saja, para manajer lingkungan hidup, kesehatan, dan

keselamatan ARCO sangat tegas dalam menekankan posisi perusahaan mengenai kinerja

keselamatan dan lingkungan hidaup sebagai bagian dari pernyataan misi perusahaan.

Pentingnya pemantapan jati diri perusahaan agar mendarah daging dalam kehidupan

organisasional para anggotanya terlibat dengan lebih jelas apabila diperhatikan bahwa:

a. Jati diri perusahaan pada persepsi manajemen tentang cara berbagai pihak di

lingkungan eksternal memberikan reaksi terhadap keberadaan perusahaan yang

bersangkutan.

b. Jati diri perusahaan berperan penting dalam memberikan arah tentang cara para anggota

perusahaan berperilaku, seperti halnya dalam berinteraksi secara internal dengan

sesama anggota organisasi, dalam berhubungan dengan berbagai pihak yang

berkepentingan yang berada di luar organisasi serta dalam memberikan pelayanan

kepada para pelanggan atau nasabah.

c. Mantap tidaknya pengenalan jati diri perusahaan dikalangan para anggoatnya sangat

menentukan penilaian orang lain tentang perusahaan tersebut.



12

d. Jati diri perusahaan perlu terus menerus dikomunikasikan kepada semua anggota

perusahaan dan kepada berbagai pihak lain.

1.2.6 Tren Terbaru dalam Komponen-komponen Misi

Tiga masalah penting dalam perencanaan strategis bagi organisasi yang menjadi

bagian integral dalam perumusan dan revisi pernyataan misi.

1. Pelanggan

“Pelanggan adalah prioritas utama kami”, merupakan slogan yang sebagian

besar diklaim oleh sebagian besar perusahaan di AS dan di luar negeri. Bagi

perusahaan-perusahaan besar masalah terbesar perusahaan adalah kepuasan

pelanggan.

Berfokus pada kepuasan pelanggan menyebabkan manajer menyadari

pentingnya memberikan layanan pada pelanggan yang berkualitas. Inisiatif layanan

pelanggan yang kuat telah membuat beberapa perusahaan memperoleh keunggulan

kompetitif di pasar. Dengan demikian banyak perusahaan telah menjadikan inisiatif

layanan pelanggan sebagai komponen inti dari misi perusahaannya.

2. Kualitas

“K ualitas adalah nomor satu!” merupakan pendapat utama tidak hanya bagi

Ford Motor Corporation, melainkan juga beberapa perusahaan AS yang sedang

berkembang.

3. Pernyataan visi

Apabila pernyataan misi menyatakan jawaban atas pertanyaan “Bisnis yang

kita jalankan?” pernyataan visi (vision statement) perusahaan sering kali dirancang

untuk menyatakan aspirasi dari kepemimpinan eksekutif. Pernyataan visi menyajikan

maksud strategis perusahaan yang memfokuskan energy dan sumber daya perusahaan

pada pencapaian masa depan yang diinginkan. Namun pada praktiknya, pernyataan

visi dan misi sering kali digabungkan menjadi satu. Jika dipisah, pernyataan visi

sering kali berupa satu kalimat tunggal yang didesain mudah diingat.

Visi seringkali dinyatakan sebagai cara unik untuk menggabungkan pengaruh

kompetitif dengan cara yang mengarahkan suatu perusahaan untuk menganut strategi

yang revolusioner.

Pernyataan misi dan visi harus mencakup pernyataan rinci mengenai nilai dan

pandangan perusahaan terhadap peran emosi, gaya dan konsep manajemen,

karakteristik karyawan teladan, pentingnya akan sikap positif, tanggung jawab



13

terhadap karyawan, nilai dari budaya yang unggul, pencapaian sasaran perusahaan,

sifat dari organisasi penjualan.

1.3 DEWAN KOMISARIS

Siapa yang bertanggung jawab menetapkan misi perusahaan? Siapa yang bertanggung

jawab membeli dan mengalokasikan sumber daya sehingga perusahaan dapat

mengembangkan dan mengimplementasikan suatu rencana strategis secara seksama? Siapa

yang bertanggung jawab memantau keberhasilan perusahaan dalam pasar yang kompetitif

guna menentukan apakah rencana yang dibuat sudah dirancang dan dilaksanakan dengan

baik? Jawaban atas semua pertanyaan tersebut adalah para pembuat keputusan strategis.

Sebagian besar organisasi memiliki beberapa tingkatan pengambil keputusan strategis.

Umumnya, semakin besar suatu perusahaan, semakin banyak tingkatan yang ada. Manajer

strategis pada tingkatan yang tertinggi bertanggung jawab atas keputusan yang

mempengaruhi seluruh perusahaan, membuat komitmen atas perusahaan dan sumber dayanya

untuk periode waktu paling lam, serta menyatakan sistem nilai perusahaan. Dengan kata lain,

kelompok manajer strategis bertanggung jawab mengawasi pencipataan dan pencapaian misi

perusahaan. Istilah yang menggambarkan kelompok ini adalah Dewan Komisaris (broad of

directors).

Dalam pengawasi manajemen suatu perusahaan, dewan komisaris beroperasi sebagai

perwakilan pemegang saham perusahaan. Dipilih oleh para pemegang saham, dewan

komisaris memiliki tanggung jawab utama sebagai berikut:

h. Menetapkan dan memperbaiki misi perusahaan.

i. Memilih eksekutif puncak perusahaan, yang dikepalai oleh CEO.

j. Menetapkan besaran kompensasi dari eksekutif puncak, termasuk besarnya gaji

dan bonus.

k. Menetapkan jumlah dan waktu pembayaran dividen kepada pemegang saham.

l. Menetapkan kebijakan umum perusahaan atas masalah-masalah seperti hubungan

tenaga kerja-manajemen, lini produk atau jasa dari bisnis, dan paket kompensasi

karyawan.

m. Menetapkan tujuan perusahaan dan memberikan otorisasi kepada manajer untuk

melaksanakan strategi jangka panjang yang telah disepakati oleh eksekutif

puncak dan dewan komisaris.

n. Mengamanatkan ketaatan perusahaan terhadapp aturan hukum dan etika.



14

Dalam lingkungan bisnis saat ini, dewan komisaris menerima tantangan dari

pemegang saham serta pemangku kepentingan lainnya untuk berperan aktif menetapkan

inisiatif strategi dari perusahaan yang mereka layani.



15

BAB II

KAJIAN EMPIRIS

PT. Reasuransi Nasional Indonesia (Nasional RE) didirikan tanggal 22 Agustus 1994,

sesuai dengan Akte No. 129 dan 130 yang dibuat oleh Sutjipto, SH Notaris di Jakarta. Ijin

operasi diperoleh melalui Surat Keputusan Menteri Keuangan RI No. 27/KMK.17/1995

tanggal 9 Januari 1995.

“Dilihat secara legal sesuai Akte Notaris tersebut di atas, usia Nasional Re masih

relative muda, namun secara operasional perusahaan telah beroperasi sejak tahun 1973

sebagai suatu unit kerja tersendiri yaitu Divisi Reasuransi Kerugian PT ASKRINDO.

Pemisahaan unit kerja ini dalam suatu entitas tersendiri pada tahun 1994 disebabkan adanya

Undang-Undang No. 2 tahun 1992 tentang usaha perasuransian. Undang-undang tersebut

dalam salah satu ketentuannya mengatur bahwa perusahaan asuransi tidak boleh menjalankan

kegiatan sekaligus sebagai perusahaan reasuransi. Oleh karena itulah pada tanggal 22

Agustus 1994 PT Reasuransi Nasional Indonesia didirikan sebagai anak perusahaan

ASKRINDO yang bergerak dalam bidang reasuransi kerugian. Pada awal berdirinya,

karyawan Nasional RE sebagian besar berasal dari Divisi Reasuransi Kerugian

ASKRINDO.”

2.1 Tujuan Perusahaan

Tujuan dan kegiatan usaha perusahaan sebagaimana dinyatakan dalam akte pendiriannya,

adalah sebagai berikut:

d. Turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan serta program pemerintah di

bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, khususnya di bidang

reasuransi dalam arti seluas-luasnya.

e. Untuk mencapai tujuan tersebut di atas, perseroan menyelenggarakan segala macam

usaha reasuransi.

f. Perseroan dapat pula menjalankan usaha-usaha yang sama dengan bidang usaha

perseroan tersebut pada butir a dan b di atas, secara bersama-sama dengan

perusahaan-perusahaan atau badan-badan lain sepanjang usaha-usaha tersebut tidak

melanggar peraturan perundang-undangan yang berlaku dan ketentuan-ketentuan

dalam anggaran dasar



16

2.2 Sumber Daya manusia

Jumlah pegawai perusahaan pada pertengahan tahun 2005 berjumlah 127 orang ditambah

tiga orang direksi. Dari jumlah tersebut, perusahaan telah memenuhi ketentuan

perundang-undangan mengenai kualifikasi tenaga ahli asuransi yang harus dimiliki.

Disamping itu perusahaan juga memiliki beberapa tenaga ahli lulusan dalam dan luar

negeri yang cukup memadai untuk mengelola bisnis reasuransi.

Dari gambaran kekuatan SDM Nasional RE ditampilkan pada table II-1, 22% pegawai

Nasional RE memiliki gelar profesi dari kursus-kursus asuransi. Jumlah pegawai di Divisi

Facultive saat ini adalah 20 orang (16%)

Table II-1: persentase jumlah pegawai berdasarkan jenjang pendidikan

Jenjang

pendidikan

Jumlah persentase

S2 8 6%

S1 70 55%

D3 19 15%

SMA 1 1%

SLTA 27 21%

SMP 1 1%

Table II-2: persentase jumlah pegawai berdasarkan pendidikan profesi (Asuransi/Reasuransi)

Pendidikan profesi Persentase

Ya 22%

Tidak 78%

2.3 Visi dan Misi Perusahaan

Nasional RE dalam menjalankan bisnis perusahaan memutuskan untuk memperbaharui

visi dan misinya sejak tahun 2005 sebagai berikut:

a. Misi: Berperan aktif dalam meningkatkan kapasitas reasuransi nasional.

b. Visi: Menjadi perusahaan yang tangguh, terpercaya dan terus tumbuh.

2.4 Dukungan Teknologi Informasi

System informasi pada Nasional RE, yang ada sejak tahun 1996, dibuat dengan bahasapemrograman GUPTA dengan memanfaatkan basis data ORACLE. Mulai tahun 2004,



17

mengikuti kebutuhan perusahaan, Nasional RE mengembangkan sistem informasi dengan

bahasa pemrograman Delphi. Pengembangan tersebut masih berjalan sampai dengan saat

ini dimana system yang baru diuji cobakan dan digunakan secara parallel dengan system

yang lama sampai semua modul baru siap. Strategi yang diambil untuk menyikapi

perkembangan globalisasi dan kebutuhan komunikasi maya adalah Nasional RE telah

memiliki situs perusahaan sejak tahun 2004 serta penggunaan email perusahaan untuk

kebutuhan bisnis.

2.5 Produk Perusahaan

Produk reasuransi yang dikelola Nasional RE sejak tahun 1994 adalah:

a. Produk reasuransi umum yaitu penutupan ulang asuransi:

1. Harta benda (Fire)

2. Rekayasa (Engineering)

3. Rangka pesawat (Aviation)

4. Kredit

5. Penjaminan (Bonding)

6. Pengangkutan (marine Cargo)

7. Rangka kapal (Marine Hull)

8. Aneka (Miscellaneous)

9. Kendaraan bermotor

10. Satelit

11. Energy

12. Tanggung gugat (Liability)

13. Kecelakaan diri (personal accident)

b. Produk reasuransi jiwa yaitu penutupan ulang atas asuransi.

14. Risiko kematian (Term Insurance)

15. Kesehatan

16. Kecelakaan diri diluar asuransi umum.

2.6 Divisi Underwriting facultative

2.6.1 Tugas Umum

1. Menyusun rencana kerja dan anggaran divisi underwriting facultative.

2. Merencanakan dan mengusulkan secara kuantitatif dan kualitatif sumber daya

manusia dan peralatan untuk kebutuhan divisi underwriting facultative.



18

3. Memimpin, memotivasi, membina dan mengembangkan bawahan di

lingkungan kerja divisi underwriting facultative.

4. Mengusahakan kelancaran pelaksanaan kerja serta melakukan pengamanan,

pemanfaatan dan pengembangan sumber daya manusia dan peralatan

kerja/sarana fisik di lingkungan divisi underwriting facultative.

5. Memelihara, menilai dan memberikan saran penyempurnaan terhadap

system/prosedur/tata kerja di lingkungan divisi underwriting facultative.

6. Menjalin kerjasama dengan unit-unit kerja lain di lingkungan perusahaan.

7. Membina hubungan baik dengan instansi luar yang berhubungan dengan

divisi underwriting facultative.

8. Mengawasi penyelenggaraan administrasi dan kearsipan divisi underwriting

facultative sesuai ketentuan yang ditetapkan.

9. Menyelenggarakan evaluasi terhadap system informasi manajemen divisi

underwriting facultative sesuai pedoman yang ditetapkan.

2.6.2 Tugas Pokok

1. Mengusahakan tercapainya pendekatan premi reasuransi facultative, baik

menyangkut usaha dari dalam maupun luar negeri, dengan memperhatikan

anggaran dan kebijakan akseptasi yang ditetapkan.

2. Membina hubungan baik dengan perusahaan asurransi, broker reasuransi dan

reasuransi professional untuk kepentingan tugas operasional dan pemasaran

bidang reasuransi fakultatif.

3. Merundingkan dan mengambil keputusan atas kerjasama reasuransi fakultatif

sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan.

4. Meneliti rekomendasi bawahan mengenai akseptasi/penolakan atas penawaran

reasuransi fakultatif.

5. Melayani secara teknis perusahaan asuransi khususnya dan industry

perasuransian pada umumnya.

2.6.3 Tugas Periodik

1. Membuat dan menyampaikan laporan tertulis hasil produksi fakultatif kepada

manajemen serta laporan lainnya.

2. Memonitor hasil produksi/realisasi terhadap anggarannya.

2.6.4 Tugas Tambahan

1. Bersama-sama dengan direktur operasi membuat /menetapkan pola

operasional bidang reasuransi fakultatif.



19

2. Menyelenggarakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh atasan

2.7 Strategi Umum Rencana Jangka Panjang Perusahaan


adalah strategi pertumbuhan yang cepat (rapid grow strategy). Strategi ini menekankan pada

pemanfaatan kekuatan internal untuk meraih peluang yang dapat menunjang perusahaan

untuk tumbuh lebih cepat. Untuk itu maka strategi yang ditetapkan pada Rencana Jangka

Panjang 2001-2005 adalah memperbesar usaha untuk memperluas pasar dan

mengembangkan produk dengan menangkap peluang yang ada, termasuk produk-produk

yang bersinergi dengan bisnis perusahaan induk.

Beberapa strategi fungsional yang digunakan perusahaan:

a. Bidang Operasional

1. Pengembangan produk-produk Nasional RE yang belum pernah dilaksanakan

(new product )

2. Pengembangan pasar-pasar yang belum pernah dimasuki oleh Nasioanl RE

selama ini (new markets)

3. Penguatan corporate image yang positif yang menjamin customer retention.

b. Bidang Keuangan, Akuntansi dan Investasi1. Mengembangkan system komunikasi interaktif antar unit kerja dan fungsi-

fungsi organisasi dalam aspek akuntansi dan manajemen keuangan.

2. Optimalisasi sumber daya yang dimiliki perusahaan, dan mengupayakan

efisiensi biaya.

c. Bidang Organisasi dan Sumber Daya Manusia

1. Penguatan system dan mekanisme organisasi yang komunikatif dan interaksi

antar unit kerja dan fungsi-fungsi organisasi.

2. Pengembangan keahlian, wawasan, dan manajerial karyawan secara

tersetruktur.

3. Peningkatan disiplin, gairah kerja, kerja sama, komitmen, dan kesejahteraan

karyawan untuk mendukung daya saing.

d. Bidang Perencanaan dan Pengembangan

1. Peningkatan komunikasi, kerja sama, dan koordinasi antar unit kerja serta

fungsi-fungsi organisasi secara horizontal, vertical maupun diagonal yang

menjamin terciptanya budaya positif dalam perencanaan dan pengembangan.



20

2. Peningkatan kemampuan teknis dan analisis dalam perencanaan dan

pengembangan yang memadai dalam rangka mendukung kebutuhan

perusahaan di segala bidang.

e. Bidang Teknologi Informasi

1. Pemutakhiran teknologi informasi yang mampu mempercepat pelayanan

operas dan pengambilan keputusan.

2. Peningkatan kapabilitas dan kapasitas sarana dan prasarana system informasi

untuk mengantisipasi peningkatan kebutuhan mitra usaha di masa depan.

f. Bidang Pengawasan

Penguatan dan sosialisasi system dan mekanisme pemeriksaan sebagai alat

pengendalian strategis perusahaan secara terpadu.

2.8 Program kerja Rencana Jangka Panjang 2001-2005

a. Bidang Perencanaan dan Pengambangan

1. Mengembangkan system informasi yang dapat segera memberi masukan

kepada pihak manajemen sebagai respon atas setiap perubahan ekonomi

makro.

2. Melaksanakan penelitian untuk mencari, mengembangkan dan

menyempurnakan system dan prosedur pertanggungan reasuransi.

b. Bidang Teknologi Informasi

Melakukan sosialisasi kepada user dengan melakukan “transfer of knowledge”

mengenai informasi untuk meminimalkan “human error ” dan meningkatkan

kesadaran user terhadap perkembangan dan pemanfaatan Teknologi Informasi.

c. Bidang Pengawasan

Meningkatkan koordinasi dan pembinaan unit-unit kerja melalui komunikasi dua arah.

Sedangkan untuk Divisi Underwriting Facultative perusahaan mencanangkan program

kerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebagai berikut:

1. Mengikutsertakan SDM dalam kegiatan seminar workshop dan berbagai

program pendidikan asuransi.

2. Melakukan kaderisasi melalui sharing knowledge antar personal dalam satu

unit kerja dan atau antar unit kerja secara berkesinambungan.



21

BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Analisis perusahaan

Untuk menjalankan kegiatan operasionalnya, PT Reasuransi Nasional Indonesia

(Nasional RE) telah menyusun perencanaan bisnis dimana di dalamnya diterapkan visi dan

misi perusahaan, yang merupakan pernyataan tujuan jangka panjang perusahaan, termasuk

strategi yang akan digunakan untuk berkompetisi. Visi ini merupakan pernyataan keinginan

perusahaan untuk menjadi apa di masa yang akan datang, yaitu:

Misi: Berperan aktif dalam meningkatkan kapasitas reasuransi nasional.

Visi: Menjadi perusahaan yang tangguh, terpercaya dan terus tumbuh.


adalah strategi pertumbuhan yang cepat (rapid grow strategy). Strategi ini menekankan pada

pemanfaatan kekuatan internal untuk meraih peluang yang dapat menunjang perusahaan

untuk tumbuh lebih cepat dengan memperbesar usaha, untuk memperluas pasar dan

mengembangkan produk dengan menangkap peluang yang ada, termasuk produk-produk

yang bersinergi dengan bisnis perusahaan induk.

Faktor penentu keberhasilan (key success factor) merupakan factor yang mutlak

dimiliki oleh perusahaan untuk mencapai sasaran yang ditetapkan baik jangka pendek

maupun jangka panjang. Factor penentu keberhasilan PT Reasuransi Nasional Indonesia

adalah:

1. Customer Satisfaction. Seluruh strategi dan kebijakan perusahaan pada dasarnya

ditujukan untuk memberikan kepuasan pelanggan. Kepuasan pelanggan dalam segala

bentuk pelayanan terutama kecepatan dalam melakukan pembayaran klaim akan

membentuk corporate image yang baik bagi perusahaan.

2. Solvency. Bagi perusahaan asuransi/reasuransi solvency merupakan syarat mutlak dalam

melakukan usaha, karena tanpa tingkat solvency yang memadai perusahaan akan sulit

menjalankan kegiatan operasionalnya.

3. Efficiency. Perusahaan harus selalu menjaga tingkat efisiensi yang wajar bagi seluruh

kegiatannya, karena hanya dengan tingkat efisiensi yang tinggi perusahaan dapat terus

berkembang dan mencapai sasaran yang ditetapkan secara efektif.

4. Sumber Daya Manusia. Tenaga kerja yang handal dan berkompetensi harus dimiliki

sebanyak mungkin oleh perusahaan, hal ini sangat penting, karena keberadaannya

akan sangat menunjang pencapaian sasaran perusahaan.



22

3.1.1 SWOT Perusahaan

SWOT perusahaan diambil berdasarkan identifikasi oleh pihak perusahaan terhadap

setiap aspek lingkungan usaha, dimana dapat dilihat butir-butir peluang dan ancaman

sebagai berikut:

1. Peluang:

a. Pertumbuhan ekonomi semakin baik

b. Potensi dan pertumbuhan pasar asuransi termasuk asuransi dengan Sistem

Syariah cukup besar.

c. Dukungan Peraturan Perundang-undangan di bidang Asuransi, Otonomi

Daerah, Jasa Konstruksi, dan Peraturan Perundangan lain

d. Meningkatnya kesadaran masyarakat akan Proteksi Asuransi.

2. Ancaman:

a. Kemungkinan merger/likuidasi beberapa perusahaan asuransi.

b. Berkurangnya bisnis dsri beberapa perusahaan asuransi yang memiliki

Bargaining Power.

c. Dampak AFTA dan APEC yang menimbulkan persaingan yang ketat.

d. Proteksi retro yang sulit dan mahal.

e. Kecenderungan adanya perang tariff dan persaingan yang tidak sehat.

Pada sisi kekuatan dan kelemahan, pihak perusahaan melakukan analisis kondisi

internal dengan kesimpulan sebagai berikut:

1. Kekuatan:

a. Likuiditas dan solvabilitas perusahaan masih baik.

b. Team work yang solid dan memiliki integritas dan loyalitas.

c. Dukungan teknologi informasi yang memadai.

d. Corporate image masih baik.

2. Kelemahan:

a. Adanya SDM yang kontra produktif

b. Pemasaran belum optimal

c. Manajemen Risiko atas kelas-kelas bisnis tertentu masih lemah.

d. Pengawasan dan pengendalian internal belum optimal.



23

BAB IV

SIMPULAN DAN SARAN

4.1 Kesimpulan

Pada awal pendirian, PT. Reasuransi Nasional RE sudah menetapkan visi, misi dan

tujuan perusahaan. Untuk menjalankan kegiatan operasionalnya, PT Reasuransi Nasional

Indonesia (Nasional RE) telah menyusun perencanaan bisnis dimana di dalamnya diterapkan

visi dan misi perusahaan, yang merupakan pernyataan tujuan jangka panjang perusahaan.

Visi, misi dan tujuan PT. Reasuransi Nasional RE ini tidak hanya untuk kepentingan

perusahaan saja, tetapi semua faktor eksternal dan internal perusahaan. Dalam mencapai

sasaran jangka perusahaan, PT. Reasuransi Nasional RE menggunakan strategi pertumbuhan

yang cepat, yang nantinya akan menekan pada pemanfaatan kekuatan internal perusahaan

untuk meraih peluang yang dapat menunjang perusahaan. strategi inilah yang digunakan pada

setiap divisi-divisi perusahaan

4.2 Saran

Berdasarkan uraian diatas, maka diharapkan bagi semua perusahaan atau organisasi

yang baik dan bertanggungjawab serta ingin memelihara kesinambungan bisnis dalam jangka

panjang, harus sudah memikirkan kepeduliannya pada saat awal pendirian perusahaan, yaitu

dengan cara menetapkan visi, misi dan tujuan perusahaan yang jelas. Perumusan misi

perusahaan dimulai ketika pemilik masih berada dalam tahap sedang merencanakan pendirian

perusahaan.Hal ini, juga harus diimbangi dengan strategi yang tepat dalam penerapannya.

Strategi ini hendaknya merupakan strategi yang berorientasi pada tujuan yaitu dengan

menyamakan persepsi antara tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dengan tujuan yang

ingin dicapai oleh karyawan yang bekerja pada perusahaan tersebut.



24

DAFTAR PUSTAKA

John A. Pierce II, Richard B. Robinson, Jr. 2009. Manajemen Strategis- Formulasi,

Implementasi, dan Pengendalian. Jakarta: Salamba Empat.

Siagan, P. Sondang. 2008. Manajemen Strategik . Jakarta: Bumi aksara.

Sari, Mustika. 2010. //Manajemen%20Strategik/VISI,%20MISI,%20DAN%20TUJUAN/

ref/pengertian-visi-dan-misi-serta-beberapa_26.html (online). Diakses pada 03

Desember 2011.

PT. Reasuransi Nasional Indonesia. Rencana Jangka Panjang PT Reasuransi Nasional

Indonesia Tahun 2004-2008. Jakarta. 2004.

Reasuransi Nasional Indonesia, http://www.NasionalRE.co.id/teprofi.php (online). Diakses

pada 03 Desember 2011.

http://www.nasional/

http://www.nasional/

sri ayu risna dewi_309413418267_05

Documents