PENDAHULUANSystem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut aspek manufaktur saja, melainkan berfungsi pada sector jasa. Dalam proses pengendaliannya, proses jasa mempunyai karakteristik yang relative berbeda disbanding sector manufaktur. System pengendalian manajemen yang akan dibahas adalah dikhususkan pada organisasi jasa professional, pemerintah dan organisasi dagang.

Selain membahas mengenai system pengendalian manajemen pada sector jasa, makalah ini juga membahas mengenaisistem pengendalian manajemen pada peusahaan jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan merupakan perusahaan yang bidang utamanya merupakan perusahaan yang bidang utamanya adalah mengelola uang.

Pada dasarnya perusahaan ini bertindak sebagai penengah yakni ia memperoleh uang dari para deposan atau penabung dan meminjamkan pada perorangan atau perusahaan. Tindakan lainnya adalah pemindahan resiko, yakni memperoleh uang dalam bentuk premi, menginvestasikan premi tersebut dan menerima resiko terjadinya peristiwa tertentu seperti kematian atau kerusakan. Tindakan lainnya adalah sebagai pedagang yakni membeli dan menjual seciritas baik untuk mereka sendiri maupun nasabahnya. Melihat bidang usaha yang dijalankan, maka perusahaann jasa keuangan mempunyai beberapa masalah terhadap pengendalian manajemennya yang berbeda dari perusahaan jasa lainnya.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN1. Sifat Sistem Pengendalian Manajemen

Suatu system merupakan cara tertentu untuk melakukan suatu atau serangkaian aktifitas. System yang digunakan oleh managemen untuk mengendalikan aktifitas suatu organisasi disebut system pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen adalah proses dimana seorang manager mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk melaksanakanbstrategi organisasi. Pengendalian manjemen di fasilitasi oleh suatu system formal yang merupakan siklus aktifitas yang terus berulang.

Pengendalian manajemen adalah suatu drai tiga fungsi perencanaan dan pengendalian yang ada dalam hampir setiap organisai, dua diantaranya dalah :

a. Formalasi strategi Yaitu proses mengidentifikasikan ancaman dan kesempatan yang sebagian besar tidak sistematis dan memutuskan suatu strategi baru sebagai wujud responnya.

b. Pengendalian tugasYaitu proses memastikan bahwa tugas tertentu dilaksanakan secara efektif dan efisien.

2. Memahami Strategi

Setiap organisasi mempunyai satu atau lebih tujuan. Profitabilatas memounyai tujuan yang penting, tetapi perusahaan juga harus mengadopsi tujuan melalui karyawan, pemasok, pelanggan dan masyarakat.

Perusahaan dengan diversifikasi melakukan formulasi strategi pada dua tingkatan-tingkatan korporat unit bisnis. Pada tingkat korporat, pertanyaan strategis kunci adalah, dalam unit bisnis manakah perusahaan akan terjun? Pilihan “generic” untuk pertanyaan strategis tingkat korporat adalah:

a. Perusahaan dengan industry tunggalb. Perusahaan dengan diversifykasi yang berhubunganc. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan

Tiga alat bantu dalam mengembangkan strategi unit bisnis : matrics portofolio, analisa struktur industry, dan analisis rantai nilai. Matriks portofolio secara khusus, memposisikan unit bisnis pada kotak dimana “daya tarik pasar” merupakan salah satu sumbu dan “pangsa pasar” sebagai

sumbu lainnya. Matriks-matriks seperti ini brtguns dalam mengambil keputusan tentang misi unit biasa.

Analisa struktur industry adalah alat untuk secara sistematis menilai kesempatan dan ancaman di pasar eksternal, ini dilakukan dengan menganalisis kekuatan dan ancaman dari lima kekuatan bersaing pesaing yang ada, pembeli, pemasok, barang subsitusi, dan pandangan baru.

Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ketangan konsumen akhir. Setiap unit bisnis harus dipahami dalam konteks keterkaitan penciptaan rantai nilai keseluruhan yang menjadi kerangkanya. Analisis rantai-rantai merupakan alat yang berguna dalam mengembangkan keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah atau diferensiasi bersama pengrangan biaya.

3. Perilaku Dalam Organisai

Seorang manager senior tentu saja menginginkan agar organisasi meraih tujuannya, namun masing-masing anggota organisasi memiliki tujuan pribadinya masing-masing, dan semua ini tidak selalu selaras dengan tujuan organisasi. Tujuan utama system pengendalian manajemen adalah menyelaraskan tujuan-tujuan itu, yaitu system harus dirancang sedemikian rupa sehingga tindakan anggota perusahaan untuk meraih kepentingannya sendiri bisa selaras dengan kepentingan organisasi.

Factor-faktor informasi juga memberikan pengaruh yang besar pada upaya untuk meraih tujuan tersebut secara terpadu. Setiap system pengendalian manajemen harus mengetahui bahwa organisasi yang bersifat informal berdiri berdampingan dengan organisasi yang bersifat formal serta perlu diperhitungkan dalam merancang sebuah system. Gaya manajemen juga memiliki pengaruh besar dalam melakukan pengendalian. Namun, bahkan dalam kasus-kasus yang ideal sekalipun, baik komunikasi maupun penafsiran yang dilakukan oleh masing-masing individu tetap saja tidak bisa sempurna.

Selain factor-faktor informal, proses pengendalian juga dipengaruhi oleh aturan-aturan,m tuntunan-tuntunan da prosedur-prosedur yang membentuk system pengendalian secara formal. Perusahaan-perusahaan itu dapat memilih dari tiga struktur perusahaan yaitu :

a. Struktur fungsionalb. Struktur unit bisnisc. Struktur matriks

Pilihan tertentu terhadap struktur organisasi mempengaruhi rancangan system pengendalian manajemen. Para kontraktor juga bertanggung jawabmerancang dan mengopersikan system pengendalian, namun sebagai pejabat staf, dia tidak membuat keputusan dalam bidang manajemen. Dalam perusahaan yang diorganisasikan kedalam unit-unit bisnis,m hubungan-hubungan yang terjalin antara pengendali unit bisnis dengan pengendali selalu menjadi bahan perdebatan.

4. Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan dan Beban

Pusat tanggung jawab merupakan unit organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktifitas-aktifitasnya. Pusat tanggung jawab ada dua, yaitu pusat pendapatan dan pusat beban. Kinerja pada masing-masing pusat tangggung jawab tersebut dinilai berdasarkan criteria efesiensi dan efektifitas. Pada pusat pendapatan, pendapatan diukur dan dikendalikan secara terpisah dari biaya.

Ada dua jenis pusat beban yaitu pusat beban tehnik dan pusat beban kebijakan. Pada pusat beban tehnik, jumlah biaya yang tepat, yang harus disediakan untuk menghasilkan tingkat output tertentu dapat diperkirakan. Sementara itu, dalam pusat beban kebijakan, anggaran menguraikan jumlah yang dapat dipakai, namun adalah tidak mungkin untuk menentukan tingkat pengeluaran yang optimal dengan pasti. Oleh karena itu pengendalian keuangan tidak dimaksudkan untuk mengukur efisiensi dan efektifitas.

Jenis-jenis utama dari pusat beban kebijakan adalah pusat administrative dan pendukung, pusat litbang dna pusat pemasaran. Pengendalian teramat sukar dijalankan terhadap unit-unit litbang, agar sukar diterapkan pada unit-unit pemasaran yang sesungguhnya dan agak mudah dijalankan di unit-unit administrative dan pendukung, namun tetap saja lebih problematic dibandingkan dengan unit-unit manufaktur.

5. Pusat Laba

Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang didalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Dalam menetapkan suatu pusat laba, suatu perusahaan mendelegasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan ke tingkat lebih rendah, yang memiliki informasi yang relevan dalam membuat ternd off pengeluaran/pendapatan. Tindakan ini dapat meningkatkan kecepatan dalam pengambilan keputusan, kualitas keputusan, memusatkan perhatian yang lebih besar untuk profitabilitas, dan memberikan pengukuran yang lebih luas atas kinerja manajemen yang merupakan beberapa diantara keunggulan-keunggulan yang ada.

Batasan pada otonomi pusat laba mungkin ditimbulkan oleh unit-unit bisnis lain dan oleh manajemen korporat, batasain ini harus secara seksplisit di dasari dalam aktifitas operasi pusat laba. Dalam kondisi tertentu, penilain tetap harus dilakukan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada, meskipun fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba tersendiri.

Mengukur laba dalam suatu pusat melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan, pilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting, dalam hal ini pengeluaran, pengukuran dapat bervariasi mulai dari biaya variable yang dikeluarkan pusat laba sampai overhed korporat yang dialokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan. Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus di pertimbangkan tidak hanya berdasarkan tehnik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi adalah berdasarkan pertimbangan prilaku. Kuncinya adalah memasukan beban dan pendapatan dalam laporan manager pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manager tersebut, bahkan tidak secara penuh.

6. Penentuan Harga Transfer

Mendelegasikan wewenang, bergantung pada kemampuan untuk menyerahkan tanggung jawab atas laba. Tanggung jawab laba tidak dapat didelegasikan dengan aman kecuali dua kondisi berikut ini dipenuhi :

a. Pihak penerima delegasi memiliki seluruh informasi relevan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan yang menghasilkan laba yang optimal.

b. Kinerja penerima delegasi diukur berdasarkan seberapa baik unit tersebut membuat trade off antara biaya dan pendapatan.

Dimana bagian-bagian dalam perusahaan berbagai tanggung jawab untuk pengembangan, produksi dan pemasaran produk, disitulah system harga transfer dibutuhkan jika bagia-bagian tersebut diserahkan tanggung jawab laba. System harga transfer ini harus dihasilkan dalam kondisi yang telah disebutkan diatas. Dalam organisasi yang rumit, akan sulit jika untuk membuat system harga transfer yang memastikan motifasi dan wawasan yang lebih dibutuhkan untuk pengambilan keputusan yang optimal.

Idealnya harga transfer mengestimasikan harga normal pasar diluar, dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi dalam perusahaan. Bahkan ketika keputusan perolehan sumber daya mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik.

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditetapkan berdasarkan biaya di tambah laba, meskipun harga transfer semacam ini terlalu rumit untuk dapat dihitung dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga yang berdasarkan harga pasar. Harga transfer berdasarkan biaya dapat dibuat pada tingkat biaya standar ditambah margin laba atau dengan menggunakan system penentuan harga dua langkah.

Suatu metode untuk menegosiasi harga transfer harus dibuat dan harus pula ada mekanisme arbitrasenya untuk menyelesaikan pertikaian harga transfer, tetapi perjanjian ini tidak boleh terlalu rumit sehingga pihak manajemen tidak membuang terlalu banyak waktu.

7. Mengukur dan Mengendalikan Aktiva Yang Dikelola

Puast investasi memilikisemua masalah pengukuran yang terlibat dalam menentukan beban dan pendapatan. Pusat investasi menimbulkan permnasalahan baru mengenai bagaimana cara mengukur aktiva yang digunakan, khususnya aktiva mana yang akan digunakan untuk aktiva tetap dan aktiva lancer, meteode penyusutan apa yang akan digunakan untuk aktiva tetap, aktiva perusahaan mana yang harus dialokasikan, dan kewajiban mana yang harus dikurangi.

Suatu tujuan penting dari suatu organisasi bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengendalian atas equitas pemegang saham. Sangat tidak praktis menggunakan pengukuran semacam ini guna mengevaluasi kinerja para manager unit usaha perbulanan atau kuartal. Menghitung tingkat pengembalian adalah pengukuran yang paling baik atas kinerja para manager unit usaha. Nilai tamabah ekonomis secara konsep lebih unggul dari pada tingkat pengembalian investasi dalam mengevaluasi kinerja dari para manager unit usaha.

Selain pos-pos laporan laba rugi, ketika menetukan tujuan laba tahunan, harus ada tariff bunga yang eksplisit terhadap saldo yang di proyeksikan atas pos modal kerja yang dapat dikendalikan, khususnya piutang dan persediaan.nmelapotrkan kinerja ekonommi dari suatu pusat investasi berbeda dengan melaporkan kinerja manager yang berwenang dalam pusat investasi tersebut.

8. Perencanaan Strategis

Suatu rencana strategis menunjukan implikasi, beberapa tahun ke depan, dari implementasi strategi perusahaan. Dalam periode sejak rencana strategis sekarang dibuat, organisasi telah membuat keputusanninvestasi modal. Proses persetujuan usulan investasi modal tidak mengikuti suatu jadwal yang telah ditentukan, manager senior membuat keputusan segera setelah kebutuhan untuk itu diidentifikasikan. Perencanaan pemasukan kedalam rencana

strategis, implikasi dari keputusan-keputusan ini beserta asumsi dan pedoman mengenai kekuatan-kekuatan eksternal seperti inflasi, kebijakn internal dn penetapan harga produk.

Menggunakan informasi ini, unit bisnis dan unit pendukung mengusulkan rencana strategis baru, dan hal ini didiskusikan secara mendalam dengan manajemen senior. Jika rencana korporat yang dihasilkannya tidak mengidentifikasikan bahwa profitabilitas akan mencukupi, maka ada kesenjangan perencanaan, yang diatasi dengan iterasi kedua dari rencana strategis, yang kadang kala melibatkan pemotongan yang menyakitkan terhadap rencana unit bisnis.

Beberapa tehnik analitis, seperti analisa rantai nilai dna perhitungan biaya berdasarkan aktifitas, dapat membantu dalam proses perencanaan strategis.

9. Penyusunan Anggaran

Anaggaran adalah potongan satu tahundari rencana strategis, tetapi anggaran dibuat lebih terinci dibandingkan dengan rencana strategis, dan penyusunannya melibatkan manager di smeua tingkatan organisasi. Anggaran operasi menunjukan rincian dari pendapatan dan beban untuk tahun anggaran untuk tiap pusat tanggung jawab dan organisasi secara keseluruhan.

Anggaran disusun sedemikian rupa sehingga angka-angka diidentifikasikan dengan pusat tanggung jawab tertentu. Proses tersebut dimulai dengan penyebaran pedoman yang telah disetujui oleh manajemen senior. Menggunakan pedoman ini, setiap manager tanggung jawab menyusun usulan anggaran, yang ditinjau oleh atasan mereka, dan posisi yan disetujui dinegosiasikan.

Ketika potongan-potongan individu ini mencapai puncak dari unit bisnis atau organisasi secara keseluruhan, analis meninjaunya secara konsisten dan ketaatan pada cita korporat secara keseluruhan. Keseluruhan proses tersebut terutama adalah keprilakuan. Manager pusat tanggung jawab harus berpartisipasi dalam proses tersebut, tetapi mereka melakukannya didalam batasan-batasan ayang ditentukan oleh manajemen senior.

10. Analisis Laporan Keuangan

Para manager unit bisnis melaporkan kinerja keuangan mereka kepada manajmen senior secara teratur, biasanya perbulan. Laopran formal terdiri dari perbandingannya antara pendapatan dan biaya actual dengan jumlah yang dianggarkan. Selisihnya atau varians, antara kedua jumlah ini dapat dianalisa pada beberapa tingkatan yang rinci. Analisa ini mengidentifikasikan

penyebab varians antara laba yang dianggarkan dan jumlah yang berkaitan dengan masing-masing penyebab.

Dalam system pengendalian managemen, standar formal digunakan dalam evaluasi laporan atau efektifitas actual dan terdiri dari tiga jenis, yaitu :

a. Standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnyab. Standar historisc. Standar eksternal

11. Ukuran Kinerja

Suatu system pengukuran kinerja menyediakan suatu mekanisme untuk mengaitkan strategi dengan tindakan. System tersebut beroperasi berdasarkan asumsi bahwa ukuran-ukuran keuangan saja tidak cukup untuk mengoperasikan suatu organisasi dan bahwa perlu diperhatikan khusus pada pengembangan ukuran-ukuran non keuangan yang canggih. Scorecard mengunakan beragam jenis ukuran yang berbeda termasuk hasil ukuran yang memicu keuangan dan non keuangan, serta intern dan eksternal.

Keyakinan kunci dibalik scorecard ini adalah bahwa pengukuran akan memicu perubahan ketika organisasi tersebut bertindak sesuai apa yang diukur. Banyak kesulitan yang mungkin dihadapi oleh suatu perusahaan ketika mencoba untuk menerapkan suatu scorecard, korelasi buruk antara ukuran hasil dan pemicu, terpaku pada hasil keuanga, tidak adanya mekanisme untuk melakukan perbaikan, kegagalan untuk memperbarui ukuran, terlalu banyka ukuran serta kesulitan dalam membuat pertukaran.

Peran utama dalam pengendalian manajemen adalah untuk membantu melaksanakan strategi yang dipilih. Industry-industri yang lingkungannya berubah sangat pesat, informasi pengendalian manajemen juga dapat menyediakan alat bagi manager untuk berpikir mengenai strategi baru, ini disebut dengan pengendalian interaktif. Pengendalian interaktif bukanlah system yang terpisah tetapi merupakan bagian yang integral dengan system pengendalian manajemen, informasi pengendalian interaktif cenderung bersifat non keuangan.

12. Komponen Manajemen

Suatu kompensasi insentif adalah alat kunci pengendalian manajemen. Rencana kompensasi insentif dapat dibagi secara kasar menjadi dua jenis, yang menghubungkan kompensasi dengan laba yang saat ini diperoleh perusahaan, disebut dengan rencana insentif jangka pendek, dan

yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja jangka panjang disebut rencana insetif jangka panjang. Beberapa factor sebaiknya dipertimbangkan ketika mengalokasikan total jumlah dalam kantong bonus ke eksekutif korporat dan manajer unit bisnis. Suatu system insentif yang secara eksplisit memasukan hal-hal berikut ini memiliki peluang yang lebih besar untuk berhasil :

a. Kebutuhan nilai dan keyakinan dari manajer umum yang diberikan penghargaanb. Budaya organisasic. Fackor-faktor eksternal, seperti karakteristik industry, praktek kompensasi

manajemen, pasar tenaga kerja manajerial, serta masalah-masalah pajak daa hokumd. Strategi organisasi

13. Pengendalian Atas Strategi Yang Terdiferensiasi

Para perancang system pengendalian manajemen harus memerhatikan secara eksplisit konteks strategis dimana pengendalian diterapkan. Strategi yang dipilih oleh suatu perusahaan dapat disusun sepanjang suatu kontinum dengan perusdahaan industry tunggal pada satu eksterm dan perusahaan difersifikasi yang tidak berhubungan dengan eksterm yang lain. Proses pengendalian manajemen berbeda sesuai dengan strategi perusahaan dalam dimensi ini.

Unit bisnis mempunyai misi yang dapat di klasifikasikan menjadi membangun, mempertahankan atau memanen dari para manajernya juga dapat memutuskan untuk membangun keunggulan kompetetif berdasarkan biaya rendah atau diferensiasi. Proses pengendalian manajemen yang sesuai dipengaruhi oleh strategi yang dipilih untuk unit bisnis tertentu.

Pembahasan dalam bab ini meneganai mengaitkan pengendalian ke strategi sebaiknya tidak digunakan dengan sikap yang mekanistik, ususlan yang dibuat disini adalah tendensi, buakan kebenaran yang universal. Faktanya system pengendalian harus di design dalm konteks lingkungan eksternal, teknologi, strategi, struktur organisasi, budaya dan gaya manajemen puncak yang unit dari organisasi tersebut.

14. Organisasi Jasa

Pengendalian manajemen dalam organisasi jasa adalah berbeda dari organisasi manufaktur, terutama karena tidak adanya persediaan penyangga antara produksi san penjualan, karena kesulitan dalam mengukur kualitas dank arena organisasi jasa bersifat pada karya. Organisasi professional tidak mempunbyai sasaran yang dominan terhadap tingkat pengembaalian atas

aktiva yang digunakan. Karekteristik perilaku professional tidak termasuk perhatian terhadap biaya, pengukuran output bersifat subyektif dan tidak terdapat garis yang jelas antara aktifitas pemasaran dan produksi.

Penilaian kinerja dapat dicaoai melalui peninjauan oleh rekan sekerja, dalam hal kasus manapun, penilaian tersebut cenderung subyektif. Organisasi jasa keuangan berbeda dalam dua hal penting dari perusahaan industry. Khususnya perusahaan jasa keuangan hanya boleh memperoleh laba apabila pendapatan masa depan yang diperoleh dari pinjaman, investasi dan premi asuransi sekarang ini melebihi biaya dari dana yang terkait dengan pendapatan tersebut pada jumlah yang mencukupi untuk menutup beban operasi dan kerugian.

Organisaasi nirlaba tidak mempunyai keunggulan pengendalian yang diberikan oleh ukuran laba, organisasi tersebut harus mempertanggung jawabkan modal kontribusi, suatu kategori yang jarang sekali terdapat dalm bisnis. Keputusan pengeluaran bersifat subyektif bagi perusahaan nirlaba, meskupun demikian organisasi-organisasi tersebut telah berhasil dalam menjadi lebih efisien sebagai tanggapan terhadap menciutnya sumebr-sumber dana.

15. Organisasi Multinasional

Dari susut pandang pengendalian manajemen, terdapat tiga topic yang unik bagi perusahaan multinational yaitu perbedaan-perbedaan budaya, harga transfer dan nilai tukar. Sebagai tambahan dari kesesuaian tujuan, dibutuhkan pertimbangan-pertimbangan penting lainnya untuk memperoleh harga transfer pada perusahaan multinasional yaitu perpajakan, peraturan pemerintah, tarif, pengendalian nilai tukar luar negeri, akumulasi dana dan join venture.

Sebuah evaluasi atas kinerja ekonomi anak perusahaan sebaiknya menggabungkan konsekuensi negative atau positif dari eksponsur tranlasi, transaksi dan ekonomi. Akan tetapi selagi mengevaluasi kinerja manager yang berwenang dari anak perusahaan, efek dari eksponsur transaksi harus dihilangkan, meskipun demikian manajer anak perusahaan harus dapat mempertanggung jawabkan efek-efek ketergantungan dari nilai tukar yang diakibatkan oleh eksposur ekonomi.

Importer murni adalah anak perusahaan yang menjula sebagian besar produknya didalam negaranya sendiri, tetapi mengimport sebagian besar barang mentahnya dari luar negeri. Eksportir murni adalah anak perusahaan yang menjual kebanyakan produknya keluar negeri, tetapi membeli sebagian besar bahan mentahnya didalam negara tersebut.

BALANCED SCORECARD UNTUK ORGANISASI PEMERINTAH

Balanced scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis. Balanced scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk berkomunkasi dari berbagai unit dalam suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan sebagai alat bagi organisasi untuk berfokus pada strategi. Bagaimana balanced scorecard diterapkan bagi organisasi pemerintah merupakan tujuan dari penulisan artikel ini. Diskusi mengenai hal itu dimulai dengan pembahasan mengenai sistem manajemen strategis.

SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS

Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.

Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.

Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.

Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.

Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya

ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.

Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.

Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing, perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar biasa setelah menerapkan balanced scorecard adalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability, kemudian menjadi nomor satu pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG. tahun 1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit.

KONSEPSI BALANCED SCORECARD

Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard sudah ada, walau masih bersifat terbatas.

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara: menjelaskan visi organisasi menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi

yang tepat untuk mengarahkan perubahan

Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:(1) menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced

scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami

(2) menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan

(3) membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis

(4) membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan

(5) melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.

PENGGUNAAN BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.

1. Perumusan Strategi

Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.

Analisis Eksternal dan Internal

ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain:

kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.

Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.

ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.

Penentuan Jati Diri

Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan organisasi.

MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang

teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.

Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.

“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.)

“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior global air-ground transportation of high priority goods and document that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx).

VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:

“We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)

“From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).

“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”

“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.”

Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan

melalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”

KEYAKINAN DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are fundamental to any succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA Co.)

NILAI DASAR adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi harapan, Balance – menghargai keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam hidup.

TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan model

yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan berkomitmen.”

Perumusan Strategi

Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi.

Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal.1

2. Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif.

SASARAN adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran

1

secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas.

Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal maupun non-formal, secara periodik”.

TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan.

Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.

TARGET berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik, untuk membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu.

INISIATIF adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan.

3. Penyusunan Program

Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh.

4. Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan

5. Implementasi

Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.

6. Pemantauan dan Pengendalian

Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard karena tolok ukurnya sudah diperjelas.2

PENGGUNAAN BALANCED SCORECARD PADA ORGANISASI PEMERINTAH

Mengapa institusi pemerintah perlu mengadopsi balanced scorecard ? Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan 2

berfokus pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders (yaitu penerima layanan, karyawan, lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat, dan pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskan organisasi pemerintah untuk bertindak profesional sebagaimana yang dilakukan oleh organisasi swasta. Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem manajemen strategis. Karena dunia eksternal adalah sangat tidak stabil, maka sistem perencanaan harus mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. Organisasi pemerintah, dengan demikian, harus berfokus strategi. Strategi ini lebih bersifat hipotesis, suatu proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap staf. Organisasi pemerintah harus juga merasakan, mengadakan percobaan, belajar, dan menyesuaikan dengan perkembangan. Agar organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas setiap orang, menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan.

Adapun perbedaan karakteristik organisasi swasta dan pemerintah adalah sebagai mana ditunjukkan dalam tabel berikut.

______________________________________________________________________

Perspektif Swasta Pemerintah____________________________

Finansial Pemegang sahamDPR, pembayar pajak, konstituen

Pelanggan Pelanggan Orang yang menggunakan jasa/pelayanan

publik

Proses Proses Membuat produk Memberikan pelayanan secara kompetitif

Internal yang diunggulkan

Pertumbuhan & karyawan, direksi pejabat politik (menteri), pegawai pemerintah

Pembelajaran

________________________________________________________________________

Contoh PenerapanBerikut ini adalah konsep BSC untuk kota Charlotte (AS) untuk

menunjukkan perbedaannya dengan organisasi swasta seperti yang telah dikemukakan pada bagian terdahulu.

Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis (atau area fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran & target. Visi: Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk menjadi “pilihan masyarakat untuk hidup, bekerja dan berekreasi”. Tema strategis atau area fokus: Dewan Kota menetapkan lima tema strategis atau area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga (community safety), kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi (economic development), tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi (restructuring government).

Prinsip strategis: Penerapan prinsip strategis adalah untuk membantu memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada delapan prinsip strategis yang ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:

1. Mempertahankan kapasitas perencanaan penggunaan lahan2. Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif3. Memperkuat masyarakat melalui lingkungan yang sehat4. Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis 5. Melindungi lingkungan 6. Memperluas aneka pilihan transportasi7. Menggunakan investasi publik sebagai katalisator untuk mencapai

hasil yang diinginkan

Perspektif: Dengan penekanan pada "keseimbangan", balanced scorecard Kota Charlotte menggunakan empat perspektif untuk menjawab kebutuhan pelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.

1. Perspektif Pelanggan: melayani pelanggan.Manajer kota harus mengetahui apakah pemerintah kota betul-betul memenuhi kebutuhan masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi menyediakan apa yang diinginkan oleh masyarakat? 2. Perspektif Proses Internal: Menyediakan pelayanan secara kompetitif.Manajer kota harus berfokus pada tugas penting yang memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Manajer kota harus menjawab pertanyaan: Dapatkah pemerintah kota meningkatkan pelayanan dengan mengubah cara pelayanan itu disampaikan? 3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran secara akuntabel.Manajer kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelayanan secara efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah pelayanan yang diberikan telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah? 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas karyawan.Kemampuan organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat terkait secara langsung dengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu. Pemerintah kota harus menjawab pertanyaan: Apakah pemerintah kota menggunakan teknologi yang sesuai dan melakukan pelatihan karyawan untuk kemajuan yang berlanjut? SasaranKota Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya. Setiap sasaran organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian sehingga ia memberikan konteks untuk mencapai apa organisasi itu dibentuk. Hubungan antara lima area fokus, empat perspektif dan 16 sasaran organisasi merupakan panduan bagi setiap unit dan karyawan dalam melaksanakan kegiatannya. Kaitan

Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-akibat. Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan dengan pelatihan yang perlu untuk “Mempromosikan Pembelajaran & Pertumbuhan”, maka organisasi itu akan dapat “Menyampaikan Pelayanan secara Kompetitif”. Ini akan mempengaruhi kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan Pelayanan bagi Masyarakat” yang pada akhirnya “Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.

Ukuran & Target

Untuk setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan target strategis. Ini dijabarkan dalam rencana strategis untuk setiap area fokus.

Penerapan di Berbagai Organisasi

Balanced scorecard sudah diterapkan di banyak lembaga pemerintah, baik pada tingkat pusat maupun daerah. Di AS instansi Federal yang menggunakan balanced scorecard antara lain adalah Department of Agriculture, Natural Resource Conservation, Forrest Service, Department of Commerce, Fish & Wildlife Service, Bureau of Reclamation, Environmental Protection Agency, Council on Environmental Quality. Sedang negara bagian yang sudah menerapkan balanced scorecard diantaranya Alaska, Oregon, Washington, California, Idaho, Montana. Pada tingkat lokal, setingkat kecamatan di Indonesia, balanced scorecard sudah dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer Districts, 125 Water Districts, 36 Irrigation Districts, 32 Public Utility Districts, 14 Port Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal Water Suppliers.

KESIMPULANBalanced Scorecard adalah sebuah cara pandang baru bagaimana suatu organisasi akan dapat lebih baik lagi dikelola. Balanced scorecard merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu dirumuskan oleh setiap organisasi, agar dapat mencapai visi dan misinya secara efektif. Balanced scorecard memberikan prosedur bagaimana tujuan organisasi dirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagai perspektif secara lengkap, dengan ukuran-ukuran yang jelas. Balanced scorecard merupakan mekanisme untuk membuat organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada strategi, karena penerapan balanced scorecard memungkinkan semua unit dalam organisasi memberikan kontribusi secara terukur pada pelaksanan strategi organisasi. Balanced scorecard seyogyanya dikembangkan oleh setiap organisasi pemerintah untuk mempertajam perannya dalam menjalankan fungsi-fungsi pemerintahan, sehingga membedakannya dengan organisasi pemerintah lain. Tugas pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah jika instansi pemerintah memiliki strategi berbasis balanced scorecard. Perumusan balanced scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus menerus, dengan setiap saat ada proses penyempurnaan dan yang terpenting adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi▪

DAFTAR PUSTAKA

Kaplan R.S. & Norton, D.P.; The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action, 1996

Mulyadi, Balanced Scorecard, 2001

Vincent Gaspersz; Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma, 2002

Amin Widjaja T.; Memahami Balanced Scorecard, 2002

Sony Yuwono, et.al; Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard, 2003

Beberapa artikel dalam www.BSCol.com dan www.charmeck.org