solo para gerentes de ventas

7/31/2019 Solo Para Gerentes de Ventas

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PROLOGO

El objetivo de la primera edicin de esta obra era ser una gua prctica para los problemas comunesque los gerentes de ventas enfrentan a diario. A juzgar por el xito obtenido, los gerentesencontraron en sus pginas valiosas respuestas a las dudas relacionadas con el manejo de unaoperacin de ventas. Todo ha cambiado en los seis aos desde que se public esa primera edicin.Y en ningn aspecto el cambio fue ms espectacular y significativo que en el rea de ventas y lagerencia de ventas.

Las grandes empresas en Estados Unidos han aplicado la reingeniera, recurrido a la "esbeltez" oreducido su personal, dependiendo de los eufemismos de moda. En el mundo de los negocios,surgen canales de venta nuevos y vigorosos con la fuerza de una marea que arrastra las antiguas ycmodas relaciones. Las computadoras personales y la automatizacin de las ventas ofrecen a losgerentes de ventas nuevos instrumentos de control mediante el acceso a una informacin mejor yactualizada. Los sistemas avanzados de comunicacin hacen posible una interaccin ms estrechaentre proveedores y clientes, al tiempo que obligan a los gerentes reconsiderar la estructura tpica de

la fuerza de ventas. Por ejemplo, si la comunicacin en lnea entre la fuerza de ventas de campo y laoficina es prctica, tienen sentido las juntas semanales de ventas entre el gerente y su personal?

La primera edicin prometa informacin "sobre mil aspectos prcticos que cada gerente de ventasnecesita conocer". Ese material sigue presente en esta edicin: cmo administrar una sucursal, cmoorganizar y dirigir una junta de ventas, cmo llevar a cabo una proyeccin de ventas precisa, cmodetectar un comprobante de gastos falso, cmo establecer un programa de capacitacin de ventas,cmo organizar una exposicin, cmo disear informes, cmo elaborar planes de compensacin quemantengan motivados a los vendedores. Estas tareas, y muchas ms, constituyen una partefundamental de la responsabilidad del gerente de ventas.

Esta edicin revisada se ocupa de los cambios en las funciones y los deberes del gerente de ventas,con la adicin de cuatro captulos que abarcan los fenmenos del cambio en los canales de ventas,la automatizacin de las ventas y las tcnicas avanzadas de comunicacin. Se incluye un captulosobre la tica, que es ms importante que nunca, puesto que la reduccin de personal cambi parasiempre la relacin entre jefe y empleado. La informacin de los captulos existentes se actualizpara reflejar las circunstancias.

En 1989 haba miles de aspectos que el gerente de ventas necesitaba conocer... y en los aos

siguientes se agregaron miles ms. Tanto las antiguas funciones de la gerencia de ventas queadquirieron validez con el tiempo como las nuevas realidades se encuentran en este libro, al alcancede los gerentes y en un formato fcil de utilizar y de datos fciles de encontrar.


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CAPITULO 1

COMO MANEJAR UNA TAREA GERENCIAL

PENSAR COMO GERENTE

Los gerentes de ventas deben adoptar actitudes diferentes a las que mostraban cuando eranvendedores. Es importante aprender a delegar responsabilidades aun cuando el gerente puedarealizar un mejor trabajo. Como dijo un administrador: "Un gerente no hace las cosas; vigila que sehagan". Cualquier gerente que trabaja 10 o 12 horas al da y an as tiene una carga excesiva detrabajo enfrenta este problema porque no confa en su personal para que haga las tareas por las querecibe un salario.

PARA SER LDER

Es usted lder o jefe? Si no est seguro de la categora a la que pertenece, hay algunas seales. Losjefes gritan las rdenes; los lderes dan instrucciones. Los jefes siempre tienen la razn; los lderesestn dispuestos a reconocer que otros tienen buenas ideas. Los jefes amedrentan a los empleados;los lderes los motivan. Los jefes intimidan; los lderes educan. Un comerciante britnico, H.Gordon Selfridge, defini muy bien las diferencias entre un jefe y un lder. Afirm:

El jefe dirige a sus empleados; el lder los ensea.

El jefe depende de su autoridad; el lder, de la buena voluntad.

El jefe inspira temor; el lder, entusiasmo. El jefe dice "yo"; el lder, "nosotros".

El jefe encuentra a quin culpar por los problemas; el lder los soluciona.

El jefe dice "hagan"; el lder dice "hagamos".

Si siempre trata de ser un lder y no un jefe, se encontrar en el camino correcto para convertirse enun gerente con xito.

DEFINICIN DE GERENCIA

Olvdese de las definiciones que dan los libros de texto. La gerencia de todo tipo es la capacidad decontrolar el tiempo, el dinero y las personas. El gerente de ventas debe manejar estos tres aspectos.El control de tiempo y dinero pertenece a la categora de la gerencia administrativa; sta incluyepresupuestos, polticas, procedimientos y la direccin general de la operacin. El manejo de losempleados comprende contratacin, capacitacin, enseanza, establecimiento de objetivos,motivacin, asesora y hasta despidos cuando son necesarios.


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LA MEJOR FORMA DE INVERTIR EL TIEMPO DE LA GERENCIA

Es difcil encontrar el verdadero liderazgo y, por lo tanto, su precio en el mercado es muy elevado.A los gerentes se les paga de acuerdo con el desempeo de sus empleados. Su desempeo es el

resultado de aquel que presentan las personas que se reportan con ellos. Invierta tiempo en mejorara su personal y mejorar como gerente. De modo que la primera regla del buen gerente de ventas es:invierta por lo menos 75 por ciento de su tiempo trabajando con las personas y menos del 25 porciento en los detalles administrativos. (Si la compaa hubiera querido una persona para manejar elpapeleo, quiz habra contratado a alguien ms para ese puesto.)

MTODOS DE LIDERAZGO

La forma en que cada gerente dirige es, en gran medida, una cuestin de estilo personal. Hay msde una manera correcta de hacerlo. Los siguientes son algunos de los mtodos de liderazgo mspopulares:

Por medio del ejemplo. El gerente que dirige de esta manera trabaja mucho ms que cualquier otrapersona en la oficina. Conoce mejor que nadie la lnea de productos, ofrece las demostraciones msefectivas y posee excelentes aptitudes para cerrar una venta. El ejemplo ha sido siempre una tcnicade liderazgo exitosa. Las personas responden a los gerentes que saben estn dispuestos a pagar elprecio del xito.

Por medio del estmulo. Los gerentes as en verdad se sienten bien cuando sus empleados tienenxito. No sienten celos, se enorgullecen con el xito de los dems y siempre tienen algo positivo

qu decir. Estos gerentes estimulan e inspiran a las personas que trabajan para ellos. Son lderesexitosos y populares.

Por medio de la enseanza y la experiencia tcnica. Estos gerentes saben con exactitud cmo debehacerse el trabajo y no les importa compartir la informacin con los miembros de su equipo deventas. Son quienes solucionan los problemas. Ensean a sus empleados aptitudes de ventas.Conocen todas las aplicaciones del producto e inventan otras nuevas. Cuentan con el respeto de losclientes. Los vendedores que trabajan para uno de estos maestros estn preparados para enfrentarcualquier obstculo que se presente en su carrera.

Por medio de la motivacin. Estos gerentes alientan a sus empleados para que mejoren sus ventas,trabajen ms y en forma ms inteligente. Son quienes establecen los objetivos, motivan a susempleados y los proponen para ascensos. Aquellos que motivan producen los mejores resultadosao tras ao.

Por medio de la determinacin. Algunos gerentes nunca se desaniman al enfrentar retrocesostemporales. No buscan excusas ni chivos expiatorios. Saben muy bien que lograrn cumplir con eltrabajo. Se muestran firmes en pocas buenas y malas.


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Muchos gerentes de ventas emplean una combinacin de estos estilos. Todos funcionan si el gerenteque los pone en prctica es sincero.

GERENCIA POR INTIMIDACIN

Un estilo gerencial popular se omiti en forma deliberada de la lista anterior. Se trata de la gerenciapor la intimidacin. Algunos gerentes intentan obtener buenos resultados atemorizando yamedrentando a quienes trabajan para ellos. Los gerentes que tienen este estilo no dirigen, persigueny atosigan a quienes se supone que deben guiar.

DIEZ CARACTERSTICAS DE UN GERENTE DE VENTAS QUE AGRADAN A LOSVENDEDORES

Algunos gerentes gozan de total devocin y lealtad por parte de sus equipos de ventas. Susinstrucciones se siguen de buena gana. No es frecuente que los buenos vendedores abandonen su

equipo por una oferta mejor. El gerente goza de respeto (a diferencia de slo ser agradable a susvendedores). Qu da lugar a este tipo de lealtad? Las caractersticas siguientes provocan lealtad enel equipo:

1. El gerente trata con justicia a todo su personal. No significa que todos reciban el mismo trato,puesto que todos reaccionamos de manera diferente, sino que todos los elementos del equipo tenganla confianza de que recibirn justicia.

2. El gerente es accesible y sabe escuchar. Escucha y soluciona los problemas y preocupaciones delos vendedores.

3. El gerente reconoce los logros y felicita a los vendedores cuando hacen algo de mrito.

4. El gerente es leal a su equipo de ventas. Defiende a sus vendedores frente a la alta gerencia yotros departamentos de la empresa.

5. El gerente interviene a favor de los miembros de su equipo cuando interactan con gerencias ydepartamentos de otras empresas. El gerente facilita los pedidos, consigue que se aumenten loslmites de crdito de ciertos clientes, obtiene precios especiales para ventas importantes, etc.

6. El gerente se asegura de que cada vendedor obtenga el crdito apropiado para sus objetivos. Porejemplo, el gerente enva a la alta gerencia notas en las que reconoce los logros de sus vendedores.

7. El gerente pasa la mayor parte del tiempo en el trabajo de campo y ayuda a sus vendedores acerrar ventas importantes.

8. El gerente conoce las normas y los procedimientos de la empresa, la industria, la lnea deproductos, los programas de precios, etc. mejor que cualquier miembro del equipo de ventas. Es unamaravillosa fuente de informacin.


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9. El gerente crea un ambiente positivo de trabajo. Trabajar para l es agradable.

10. El gerente es buen lder y maestro. Imparte lecciones para mejorar las aptitudes y el poder deconvencimiento de los miembros de su equipo.

CREACIN DE UNA CONCIENCIA DEL ESTILO

Los gerentes exitosos cuentan con un sentido claro de los objetivos. Saben hacia dnde van y sta esla razn principal por la que los dems estn preparados para seguirlo. La labor de un gerenteconsiste en actuar como explorador, buscar el mejor camino para que su equipo llegue al objetivodeseado con la menor dificultad posible.

CONOCIMIENTO DE LOS NUEVOS ELEMENTOS DEL EQUIPO

La mayora de los gerentes no eligen personalmente a los miembros de su equipo. Algunos sonasignados, transferidos, etc. Siempre que los gerentes reciben un puesto gerencial en una reageogrfica diferente, heredan el personal de ventas; se quedan con buenos, malos y regulares. Auncuando quiz tengan el beneficio de alguna evaluacin por parte de un supervisor inmediato o de ungerente anterior, es importante llevar a cabo entrevistas con los miembros del equipo para saberalgo sobre ellos y qu puede esperar. Asimismo, el personal tambin querr saber qu esperar delnuevo gerente.

JUNTAS DE GRUPO

La mejor forma de que un gerente conozca a los nuevos miembros de su equipo es organizando

juntas, tanto individuales como en grupo.

Los objetivos de las juntas de grupo son:

1. Presentacin del gerente.

2. Anunciar los objetivos especficos del rea.

3. Conocer a los miembros del personal.

La junta deber ser breve. Evite realizar cambios importantes durante las juntas de presentacin. Noanuncie nuevos y complicados procedimientos de informes. No es el momento oportuno para

presentar un plan de compensaciones diferente que afecte el ingreso de los vendedores. No trate eltema de una reorganizacin. Es suficiente informar a los miembros del equipo que hay un nuevorgimen; no hay necesidad de dar a entender que existir una nueva forma de gobierno.

El gerente no debe esperar conocer mucho sobre su personal durante estas primeras juntas de grupo.Los vendedores suelen mostrarse poco comunicativos y se limitan a observar, aunque en el archivo


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debe haber cierta informacin sobre su reputacin. No sea demasiado formal, dominante nidictatorial; estas actitudes son contraproducentes. Aqu le presentamos algunos de los aspectos quedebe observar:

1. La persona es capaz? Parece que la persona tiene la capacidad para realizar el trabajo? Evaleal vendedor en trminos del rea de responsabilidad total del gerente. Podrn lograrse los objetivosestablecidos con esta persona formando parte del equipo?

2. Tiene buena disposicin? Parece abierto a sugerencias y dispuesto a trabajar para lograrobjetivos comunes?

3. Sabe trabajar en equipo? Es confiable para trabajar con el gerente y las dems personas de laoficina? (No rechace a nadie slo por tener una personalidad solitaria; algunos individuos de estetipo tienen un desempeo excelente. Sin embargo, no trate de venderles el concepto de equipo. Sloasegrese de que esta persona obtenga beneficios cuando toda el rea logre las metas asignadas.)

4. Conoce La persona la lnea de productos, sus aplicaciones, la competencia, el territorio y la

cartera de clientes? Esta informacin es importante para que el gerente determine cuntacapacitacin y ayuda requiere cada elemento del equipo.

5. Qu motiva a esta persona? El dinero? El reconocimiento? El deseo de un ascenso? Unafelicitacin? La aprobacin de sus compaeros?

6. Es honesto y sincero? El gerente tendr que verificar todo lo que diga? Ser necesario revisarlas cuentas de gastos, confirmar los informes de llamadas, etctera?

LA LISTA DE PERSONAL DEL GERENTE

Es preciso que el gerente elabore una lista, mental o por escrito, de los atributos, las caractersticas y

las desventajas de cada miembro del equipo, a fin de tener un panorama ms claro del trabajo que serequiere en el rea de personal. A quin es preciso reemplazar, en caso de que haya alguien a quienreemplazar? Cules son los puntos dbiles? Cules son los puntos fuertes que se convierten enelementos estratgicos? Qu tipo de capacitacin se necesita? Cul es la mejor manera de motivara cada persona? Qu ayuda debe proporcionar el gerente para mejorar el desempeo? De quayuda requiere el gerente por parte de la empresa para mejorar el personal?

ENTREVISTAS DE PERSONAL CON QUIENES TIENEN BUEN DESEMPEO

Durante las juntas con los miembros del equipo, analice los registros de ventas anteriores de cadavendedor. No los tome por sorpresa; pdales que se preparen para este anlisis. Si la persona haprobado cubrir su cuota de ventas en forma consistente, felictela. (La felicitacin es uno de losmotivadores ms efectivos.) Si detecta puntos dbiles, ofrezca ayuda, pero tenga cuidado al ofrecerun consejo no solicitado a los vendedores que tienen buen desempeo. Los mejores entrenadoresnunca interfieren con un bateador si el jugador establece contacto con la bola.


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ENTREVISTAS DE PERSONAL CON VENDEDORES QUE NO CUBREN LA CUOTA

Al entrevistar a los miembros de su equipo con un desempeo poco adecuado, pida una explicacinpara esta situacin. (Habr muchas.) Haga la peticin de manera que no parezca amenazante. Elpropsito de la entrevista es descubrir qu anda mal a fin de arreglarlo. No importa cules sean lasrazones que le d, pida a la persona que establezca un plan que le ayude a cubrir el 100 por cientode la cuota. Ofrezca ayuda para formular ese plan, pero asegrese de que el vendedor comprendaque es su responsabilidad hacer que funcione. Que quede en claro que har cualquier cosa porayudarlo a alcanzar los objetivos establecidos para el territorio. Establecer expectativas es la formams efectiva de tomar el control como gerente. Haga que las personas participen en el logro de losobjetivos que se establecen para ellas.

PERMITA QUE EL PERSONAL ENTREVISTE AL GERENTE

Durante las primeras juntas privadas con los elementos del equipo, el gerente no es el nico que

har evaluaciones. Las personas entrevistadas, a su vez, entrevistarn al nuevo jefe. Querrn saberalgo sobre su nuevo lder. Fomente esta entrevista recproca; aprenda cmo abordar y responderpreguntas implcitas. Si un vendedor menciona "en broma" la dificultad de tener a tiempo losinformes de llamadas, explique cul es su posicin en relacin con los documentos de trabajonecesarios. Si otro insina la posibilidad de un aumento, analice el procedimiento de revisin desalarios y el desempeo esperado para garantizar aumentos y ascensos.

Cualquier cosa que el gerente revele a una persona pronto ser del conocimiento de todo elpersonal. Cuando realice suficientes entrevistas privadas, el gerente establecer las polticas y los

procedimientos de la operacin local sin tener nada por escrito. Nota: Las polticas yprocedimientos de la compaa deben informarse siempre por escrito. Sin embargo, un gerente talvez prefiera no escribir todo lo relacionado con su estilo gerencial.

PUNTOS A CUBRIR EN LAS JUNTAS INDIVIDUALES CON EL PERSONAL

En las conversaciones con los miembros del personal, asegrese de cubrir los objetivos de laempresa para el prximo ao. Una explicacin de los objetivos ayuda a que los miembros delequipo tengan una perspectiva de sus funciones especficas. Sea franco en cuanto a cualquierproblema que enfrente la compaa y que haga que los objetivos sean difciles de alcanzar. Lafranqueza es eficaz porque se emplea con poca frecuencia en la relacin entre gerente y vendedor.El gerente que la emplee pronto tendr la reputacin de ser sincero.

Pida sugerencias sobre cmo lograr los objetivos. Si stas son buenas, pngalas en prctica.Asegrese de dar el crdito apropiado por la idea. Reconocer, poner en prctica y recompensar porlas ideas es la mejor forma de alimentar la creatividad.


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Pregunte cules son los problemas que los vendedores consideran que pueden evitar que se logrenlos objetivos. Est preparado para una lluvia de pretextos, pero tambin para recibir informacinvaliosa sobre verdaderos obstculos en el camino. Algunos de los problemas podrn solucionarsecon rapidez; otros debern resolverse mediante una planeacin detallada. Otros ms estarn ms alldel control del gerente. Trabaje en los primeros dos grupos y no haga caso de aquello que no puede

resolverse.

PLANES DE ACCIN

Los planes de accin son los detalles por medio de los cuales se cumplirn los objetivos de ventasdel ao. Resulta buena idea pedir al personal que elaboren los planes de accin para sus respectivosterritorios. La mayora necesitar ayuda con este proyecto; y esa ayuda deber provenir del gerentede rea.

Los planes de accin territoriales deben empezar con dos datos, que son:

1. Las cifras de ventas reales del ao anterior en el territorio.

2. La cuota que la compaa asign al territorio para este ao.

LA BRECHA

Casi todas las empresas buscan la expansin, de manera que es probable que la cuota para este aosea ms alta que los resultados del ao anterior. La diferencia, el incremento requerido en elvolumen de ventas, se conoce como "la brecha". La pregunta crucial de este ao, tanto en losterritorios individuales como en el rea total bajo su responsabilidad, es cmo cubrir esa brecha?De dnde provendrn las ventas adicionales?

ANLISIS DE LAS VENTAS DEL AO ANTERIOR

Observe la tabla siguiente (Presentacin 1-1). En el lado izquierdo se muestra por mes el volumende ventas del ao pasado, los clientes que produjeron ese volumen y la cantidad en dinero (ejemploen dlares) del pedido de cada cliente. Del lado derecho, se muestran los pedidos anticipados deesos clientes para este ao. Al elaborar una tabla de este tipo, no incluya a los clientes que no sonseguros. Sin embargo, es preciso incluir cualquier incremento esperado por ventas a antiguosclientes. La diferencia entre las ventas razonablemente seguras para este ao y la nueva cuota

asignada es la brecha que es preciso cubrir.

PARA SALVAR LA BRECHA

Conocer cul es la brecha ofrece al gerente un panorama del trabajo que ser necesario hacer. En elejemplo, el vendedor tena una brecha de 8,000 dlares para el mes de enero. Eso significa que, dealgn lado, debern salir 8,000 dlares en ventas nuevas. Ahora, depende del representanteterritorial, con ayuda del gerente, elaborar un plan para cubrir esa brecha. Este segmento del plan


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tambin puede expresarse en una tabla (Presentacin 1-2). En el ejemplo, el monto de las ventaspromedio para la compaa es de 2,700 dlares. Esto significa que el vendedor deber realizar tresventas adicionales en enero para cubrir la brecha de 8,000 dlares.

Resulta sorprendente cmo los resultados de ventas pueden relacionarse con las cifras, y laproduccin de ventas con el esfuerzo. El resultado requerido puede reducirse a cierto nmero dellamadas personales, de propuestas y demostraciones. Con las cifras disponibles, insista en que elvendedor del territorio trabaje de acuerdo con el plan de ataque. Esto ayuda a que la persona lleguea la conclusin de que los objetivos que establece la empresa son alcanzables.

CUANDO EL VENDEDOR NO SE COMPROMETE A LOGRAR LOS OBJETIVOS

Qu sucede si el vendedor afirma que no es posible realizar el trabajo, que los objetivos queestableci el gerente son inalcanzables? Es labor del gerente demostrar al vendedor cmo alcanzarlos objetivos. Si desde el punto de vista del gerente la meta es difcil, quiz pueda ofrecer ayuda

adicional en forma de una campaa de correo directo a los prospectos de su territorio. Tal vez elgerente trabaje directamente con el vendedor durante un periodo especfico. Compromtase a dar laayuda necesaria a cambio de que el vendedor se comprometa a realizar el trabajo que se requiere.

LA IMPORTANCIA DE LAS REVISIONES DE DESEMPEO

El gerente debe pedir al vendedor que firme el plan de accin en su territorio y se comprometa acumplirlo. Este plan de accin se convierte en la base sobre la cual se supervisarn los objetivos encomparacin con el desempeo real. Esta medicin es una responsabilidad primordial del gerente.

Los gerentes eficientes supervisan continuamente el desempeo de sus empleados para determinarsi siguen los planes.

MANEJO DE LOS PROBLEMAS DE VENTAS

Los gerentes nunca deben ignorar los problemas que los miembros del personal les presentan. Siafirman que la competencia es muy difcil o que los precios de la compaa son muy altos, nocalifique estas quejas como simples pretextos. Si hay obstculos para lograr los objetivos, el gerentedebe conocerlos y cuanto antes, mejor. Desde luego, ser necesario reconocer y descartar lospretextos. (Algunos vendedores aprovecharn cualquier oportunidad para crear excusas por fracasosanticipados.) Entre los pretextos habr motivos de verdadera preocupacin para los miembros delpersonal, y tambin debern preocupar al gerente sin importar cun triviales parezcan. Losproblemas que se mencionan son sistemas de advertencia oportuna acerca de los obstculos quedebern superarse para lograr los objetivos de ventas. Al reconocer y solucionar estos problemas, elgerente crea una reputacin como persona que resuelve problemas, a quien los vendedores puedenrecurrir en momentos difciles.

EL CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO EN LAS VENTAS


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"Trabajo en equipo" es un trmino tan popular en la actualidad que se ha convertido en una frasemuy gastada. Los gerentes de ventas son muy aficionados a emplear analogas comparando a susvendedores con equipos de futbol, basquetbol y beisbol. Se trata de un concepto atractivo; en losdeportes todos trabajan juntos para alcanzar la victoria. No debera funcionar este mismo esprituen las ventas?

Al igual que la mayor parte de las analogas, la comparacin de un equipo de ventas con unodeportivo es en parte cierta, pero dista de ser perfecta. La verdad es que, cuando la compaa ganaproduciendo ms ventas y utilidades, los vendedores tambin ganan a travs de ingresos ms altos ymayores oportunidades de ascenso. La parte imperfecta es que los intereses de la empresa y susempleados, aunque similares, no son idnticos. El gerente que trata de "vender" esa idea prontoadquiere la reputacin de poco sincero.

DONDE EL CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO FRACASA

Nunca se ha considerado a los vendedores parte de la gerencia ni de la fuerza laboral, sino ms biencomo una especie separada. En su mayora, son contratistas independientes (sin importar el mtodode compensacin) a quienes se evala y paga de acuerdo con sus resultados. Cmo convencer aestos seres independientes de que se comporten como integrantes de un equipo? En un equipo esposible pedir a alguien que "sacrifique" la gloria personal para dar al conjunto una mejoroportunidad de ganar. Ponga a prueba esa idea con un miembro del personal de ventas... Mejor an,no se moleste en hacerlo. Ningn vendedor que se respete a s mismo cede en forma voluntaria unterritorio o una cuenta de primera slo porque conviene a los intereses de la compaa. El gerentepuede obligar a un cambio as, pero no pida al vendedor que est de acuerdo porque es para elmejoramiento del equipo.

LA IMPORTANCIA DE CREAR UN SENTIMIENTO DE PROPSITO COMN

Si el concepto de equipo tiene desventajas, cul es la mejor forma de crear un sentimiento depropsito comn? Qu es lo que une al personal de ventas? Es el inters comn. El espritu deequipo se crea al convencer a los miembros de que el gerente vela siempre por sus intereses,siempre y cuando ellos velen por los intereses de la compaa. D validez a esa conviccinconvirtindose en el guardin de sus derechos, luchando por todo aquello que han obtenido,reconociendo sus xitos, recomendndolos para aumentos y ascensos, reconociendo sus logros antela alta gerencia. El gerente cumple todas sus promesas.

Todos los miembros del equipo de ventas deben sentir que participan en los triunfos locales y quese les reconocen en forma adecuada. En un grupo de ventas, el espritu de equipo no es otra cosaque la empresa privada disfrazada, mejorada por la confianza mutua. El gerente que trabaja deacuerdo con esto ofrece un ambiente de confianza, mientras que los miembros del personalproporcionan la energa y el compromiso.


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SEIS PASOS HACIA UN PROPSITO DE SENTIDO COMN

Este es un programa paso a paso que crea espritu de trabajo en equipo (sentido comn) en un grupode ventas:

1. Cada vendedor debe creer que cuando la compaa se beneficia l tambin lo hace. Debe estar

convencido de que, cuando la operacin del rea obtiene ganancias, l tambin las recibe.

2. Organice concursos amistosos de los que resulten ganadores, no chivos expiatorios, si se cumplenciertos objetivos.

3. La competencia interna es sana, pero nunca ponga a un vendedor en contra de otro. Premiar aGina por haber realizado un buen trabajo el mes pasado es correcto. Preguntar a Beto por qu notrabaja como Gina no lo es. Es probable que Beto desee que Gina no tenga un buen desempeo elmes prximo para superarla. Ese tipo de sentimiento no crea espritu de equipo, propsito comn ni

nada constructivo.4. Motive a los miembros del equipo de ventas a que trabajen juntos. Pdales que se ayuden, a fin deequilibrar fortalezas y debilidades.

5. Pasar tiempo juntos es la forma ms segura de crear un espritu de camaradera. Organicecelebraciones cuando se logren los objetivos. Participe en las ceremonias de premiacin. Invite atodos, incluyendo a las parejas, a cenas especiales. Organice un da de campo de la oficina!

6. Asegrese de mantener informada a la oficina sobre el desempeo sobresaliente de un miembro

del equipo de ventas. Es preciso que la persona sepa que la oficina conoce sus mritos.

LAS CUATRO MOTIVACIONES PROBADAS Y REALES

Hay cuatro motivaciones que se han empleado para crear un sentimiento de propsito comn desdeque surgieron los equipos de ventas. stas son:

1. Recompensa financiera cuando se alcanzan los objetivos.

2. Reconocimiento de los logros.

3. Felicitaciones cuando se realiza bien un trabajo.

4. Una oportunidad real de ascenso para quienes lo merezcan.

Se trata de una lista muy sencilla. Emplee estas motivaciones en lugar de tratar de crear un falso"espritu universitario" entre los miembros del equipo de ventas. Los vendedores lo respetarn poresto.


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CARACTERISTICAS QUE IDENTIFICAN EL POTENCIAL DE LA GERENCIA

Hay varias caractersticas que identifican el material adecuado de la gerencia. Estas caractersticasson:

1. Liderazgo. Esta cualidad es fcil de identificar. A quin de sus compaeros recurren los

vendedores?

2. Capacidad de seguir y dar instrucciones. El ejrcito pide a los cadetes que acaten las rdenesantes de poder darlas.

3. Madurez. Se trata de una actitud, no de un rcord de aos fsicos. Una persona madura esconstante, no siente pnico, puede contarse con ella en cualquier emergencia.

4. Organizacin. Algunos vendedores pueden salir adelante sin organizacin. Los gerentes deventas no.

5. Cooperacin. El gerente potencial sabe cooperar con otras personas de la compaa.Sostiene batallas slo fuera de la empresa, contra la competencia.

LAZOS DE COMUNICACIN ADECUADOS

El diccionario define el trmino "comunicacin" como "el acto de transmitir informacin". Estedefinicin est incompleta. El mejor sistema de comunicacin es una estacin bilateral que recibe y

enva informacin. Eso significa aprender a escuchar. Los gerentes no pueden transmitir lasinstrucciones de la alta gerencia a menos de que comprendan bien lo que debe hacerse.

La capacidad de recibir informacin es muy importante en cualquier nivel gerencial. Piense que elrea es como un puesto militar en una zona de guerra. Como la del comandante, la labor del gerentees recibir las rdenes que vienen del cuartel general y transmitirlas a las tropas. El gerente tambinrecopila informacin proveniente del frente (recibiendo informacin una vez ms) y la transmite alcentro de comando.

Qu es ms importante, recibir o transmitir? Como es obvio, ambas comparten la mismaimportancia. El gerente debe establecer un sistema de comunicacin de ventas que realice ambasfunciones. Vase la Presentacin 1-3 para obtener un diagrama del sistema de comunicacin ideal.

OCHO PASOS HACIA EL SISTEMA DE COMUNICACIN IDEAL

En el sistema de comunicacin ideal, el gerente tiene las funciones de receptor, transmisor yreceptor. Aqu le decimos cmo lograr ese objetivo:


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1. Cuando haya instrucciones por parte de la alta gerencia, es preciso que las comprenda bien antesde transmitirlas. Debe saber qu hacer, el tiempo que tiene para realizarlo y los medios que puedeemplear.

2. Pida que le aclaren cualquier aspecto que no entienda. Los altos gerentes prefieren invertiralgunos minutos en explicar algo con mayor detalle que enviar a alguien en una direccin que no esla correcta.

3. Comprenda las razones detrs de las instrucciones. Aquellos que entienden el porqu estn enmejor posicin para sugerir el cmo.

4. Los gerentes que no estn de acuerdo con las indicaciones deben expresar sus objeciones. Lacompaa no le paga a nadie por no hacer nada. Si escuchan su objecin pero la rechazan, procedacon el plan, decidido a hacerlo funcionar.

5. No adquiera el molesto hbito de cuestionar cada indicacin que le den. (Los gerentes quequieren conocer la opinin que tiene la alta gerencia acerca de este hbito debern tomar en cuentasus reacciones cuando un vendedor se queja de cada programa nuevo.)

6. Cuando el gerente comprenda a fondo las instrucciones y el propsito de la alta gerencia, debetransmitir esta informacin a los miembros del personal con un lenguaje claro que no d lugar amalas interpretaciones. Pida retroalimentacin para asegurarse de que comprenden lasinstrucciones. Si es necesario establecer lmites de tiempo, hgalo por escrito. Obtenga elconsentimiento y la firma de los miembros del equipo para las fechas de terminacin del proyecto.

7. Establezca un sistema de informes que proporcione boletines informativos peridicos sobre elprogreso. Es importante que el gerente sepa que todo va de acuerdo con el programa.

8. Informe peridicamente a los supervisores sobre el progreso del plan. Asegrese de que losinformes sean precisos. Si las cosas no van de acuerdo con el programa, dgalo. Nunca trate deocultar las malas noticias. Como dijo el ex secretario de Estado norteamericano Henry Kissinger:"Aquello que deber revelarse ms adelante, debe darse a conocer de inmediato."

La instrumentacin de este sistema de comunicacin bilateral dar a cualquier gerente la reputacinde ser un gran comunicador. El sistema se basa en el precepto de asegurarse de que comprende loque otras personas quieren decir y de que los dems entienden lo que usted quiere decir.


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CAPTULO 2

ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES DE DESEMPEO EN VENTAS

EVALUACIN DE LOS PLANES DE ACCIN

Cmo pueden estar seguros los gerentes de que funcionarn esos elegantes planes de accin queelaboraron los vendedores con la ayuda de su jefe? Una duda an ms grande es: cmo pueden

asegurarse los gerentes de que los miembros del equipo trabajarn de acuerdo con los planes? Unacosa es planear 40 llamadas por semana y otra muy diferente es hacer esas llamadas. Cmo sabenlos gerentes si los programas van a tiempo, si se cumplirn las proyecciones o se alcanzarn losobjetivos? No es posible saber lo anterior a menos de que haya un anlisis continuo de lo que sehace, as como una comparacin de los resultados reales con lo que se plane.

EL VALOR DEL PROCESO DE REVISIN

Uno de los elementos clave de la gerencia es asegurarse de que el personal cumplan con elcompromiso convenido con el gerente, la compaa y ellos mismos. Este procedimiento de

verificacin se conoce como proceso de revisin. Quiere decir seguimiento, seguimiento yseguimiento.

La revisin continua del desempeo de cada elemento del equipo es la nica forma de asegurar quese cumplan los objetivos acordados. Las revisiones consisten en una evaluacin honesta del estadode las ventas en cada territorio. Se realizan mejor en persona y son vitales para el gerente de ventasque desee estar al tanto de los resultados en su rea.

TCNICAS DE REVISIN

La esencia de la revisin es prestar atencin a los detalles de los planes de accin que se

establecieron. Los gerentes y miembros del equipo idearon procedimientos paso a paso paraalcanzar las metas establecidas. La revisin tiene el propsito de determinar si se llev a cabo cadauno de estos pasos.

Realizar una revisin significa organizar por lo menos una junta directa al mes con cada vendedordel equipo. Informe a la persona por entrevistar que acuda preparada para analizar lo que se logr


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en el territorio durante el mes anterior y lo que se quiere hacer este mes. (Para los planes de accin acorto plazo, las juntas directas debern ser ms frecuentes.) Son mucho ms detalladas que unanlisis sobre la cantidad de ventas realizadas. Esa informacin es importante, pero en por elmomento el gerente trata de determinar si se sigue el curso para alcanzar los objetivos a largo plazo.

Los gerentes deben pensar que son como reporteros que tratan de llegar al punto central de lanoticia. Los reporteros preguntan: quin? qu? por qu? cundo? y dnde? Estas mismaspreguntas se utilizan para llegar al punto central de la informacin del vendedor, el relato de lo quesucede en el territorio.

LOS 14 PUNTOS A CUBRIR EN UNA JUNTA DE REVISIN

Explique a cada vendedor qu temas se tratarn en la junta. Asegrese de que cada uno estpreparado para analizar los puntos especficos siguientes:

1. Cuntas llamadas se hicieron durante el periodo.2. Los nombres de los clientes y prospectos contactados.

3. Los resultados de esas llamadas.

4. Las ventas o pedidos que son de esperar como resultado de esas llamadas.

5. El valor de esos pedidos.

6. Cundo se obtendrn los pedidos.

7. Los productos o servicios que se pedirn.

8. Los pedidos o clientes que se perdieron.

9. La razn por la que se perdieron esos prospectos.

10. La condicin de los prospectos o clientes con quienes no se cerr una venta este mes.

11. Qu tareas quedan pendientes.

12. En qu posicin se encuentra el vendedor en relacin con el plan de accin.

13. Si vendedor no logr el objetivo, qu accin tiene planeada para alcanzar su meta.

14. Qu ayuda o gua especficas espera el vendedor del gerente.

Cuando se respondan estas preguntas en forma satisfactoria, inicie el procedimiento una vez ms enrelacin con lo que suceder el mes prximo. Cuando un vendedor ha estado en varias juntas derevisin, no intentar "derrotar" al gerente.


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OTROS ASPECTOS DEL PROGRAMA DE REVISIN

Durante una revisin, el gerente querr asimismo analizar la cantidad de demostraciones ypropuestas que se hicieron, los prospectos a los que se ha visitado varias veces pero no parecentener intenciones de cerrar una venta y el "sentimiento" de los vendedores por el logro de losobjetivos anuales. El anlisis de todos los puntos debe ser lo ms franco posible. Si el gerente sesiente desilusionado por la falta de resultados, la junta de revisin es la ocasin adecuada paraexpresar esa desilusin.

TRES FORMAS DE AYUDAR A LOS VENDEDORES A ORGANIZARSE

Es probable que los vendedores no lleguen preparados a las juntas de revisin, a menos de que seles ofrezcan lineamientos precisos sobre lo que se espera. Esta expectativa se comunica mejorpidiendo a cada vendedor que llene las formas siguientes:

1. Un itinerario de viajes para el mes prximo (Presentacin 2-1).2. Una prediccin de las ventas que se cerrarn este mes (Presentacin 2-2).

3. Un resumen de los resultados del mes anterior (Presentacin 2-3).

El manejo de estas formas obliga a los vendedores a tener cierta organizacin.

LO QUE EL GERENTE OBTIENE DE UNA JUNTA DE REVISIN

La sesin de revisin ayuda al gerente a estar al tanto del trabajo permitindole conocer la posicindel rea en relacin con los objetivos que deben lograrse. Adems informa al gerente sobre la

dedicacin real del personal al trabajo, sus hbitos laborales y su nivel de aptitud.

LOS CINCO BENEFICIOS DEL PROCESO DE REVISIN

1. La revisin mensual incrementar en forma casi automtica la cantidad de actividad de ventas enlos territorios individuales. Los vendedores no querrn llegar a una junta de revisin sin estarpreparados o con pocas llamadas y logros.

2. La calidad de la actividad tambin mejorar. Ahora, el gerente se pregunta por qu se hacenciertas cosas, y esto provocar que los vendedores piensen ms sus acciones. Empezarn a trabajar

con ms inteligencia.

3. La supervisin estrecha ayuda al gerente a obtener control sobre el plan de accin. No existirnms sorpresas desagradables al final del mes.

4. Una vez que los vendedores se den cuenta de que el proceso de revisin ser un procedimientoestndar, llegarn preparados para las preguntas. La inteligencia en el ramo ser ms precisa.


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sta es una forma fcil para que los gerentes comparen las proyecciones de ventas con las ventasreales:

5. No habr que remediar males. No habr necesidad de tapar el pozo despus del nio ahogado,porque el peligro se detectar oportunamente. Los problemas sern menores porque habr tiemposuficiente para realizar los cambios necesarios.

PREPARACIN DE LA GERENCIA PARA LAS JUNTAS DE REVISIN

No slo la fuerza de ventas debe prepararse para las juntas mensuales de revisin. Es preciso que elgerente revise la actividad de los vendedores durante el mes anterior, seale las reas problemticasy planee las mejoras necesarias.

PREGUNTAS DE REVISIN QUE NO PERMITEN EVASIVAS

Muchos vendedores son maestros en tcticas evasivas. El gerente debe contrarrestar esta habilidadcon preguntas especficas que permitan una respuesta clara. Si es posible, haga preguntas

cuantitativas. Aqu presentamos cmo pueden funcionar varias preguntas al interrogar a unvendedor sobre una llamada a un prospecto especfico.

"Cundo visit la compaa Acme?"

"Con quin habl?"

"Est autorizada esa persona para firmar el pedido?"

"Participarn otras personas en la decisin?"

"Qu productos analizaron?"

"Toman en cuenta a alguno de nuestros competidores?"

"Realiz alguna demostracin? Ante quin?"

"Nuestro producto resolvi su problema?"

"Cunto tiempo necesitan para tomar una decisin?"

"Les present una propuesta? Cundo?"

"Les agrad?"

"Cuentan con el presupuesto para el proyecto?"

"Por qu cantidad es el pedido potencial?"

"Cundo se cerrar la venta?"

"Qu podra evitar esa venta?"


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"Hay algo que pueda hacer para ayudar?"

REVISIN DEL PERSONAL DE VENTAS QUE SE ENCUENTRA LEJOS

En muchos casos, no resulta prctico para los gerentes llevar a cabo revisiones en persona con losmiembros de su equipo de ventas. Algunos vendedores pueden estar en territorios muy alejados dela base de operaciones del gerente. Muchas compaas utilizan fuerza de ventas "fornea", es decirpersonal que trabaja fuera de su ciudad y acuden a la oficina con poca frecuencia. En estascircunstancias, la revisin puede realizarse por telfono, avisando con anticipacin al vendedor.Asegrese de que ambos cuenten con tiempo suficiente para un proceso de revisin a fondo.

No reduzca la revisin a un anlisis de los informes de llamadas o datos recopiladoselectrnicamente. Es importante la interaccin entre gerente y vendedor.

SEGUIMIENTO DE LA REVISIN

Las respuestas a estas preguntas, y otras similares, indican al gerente si el vendedor entrevistadolleva los asuntos al da. Formule preguntas especficas y no permita respuestas vagas. Desde luego,algunas de las respuestas pueden ser incompletas o reflejar acciones que no se han realizadotodava. Por ejemplo, si el vendedor afirma tener una demostracin programada dentro de dossemanas, antelo en una hoja de seguimiento y, en la prxima sesin de revisin, pregunte sobre lademostracin y sus resultados.

LA ACTITUD DE LA FUERZA DE VENTAS HACIA LAS SESIONES DE REVISIN

Tal vez no se reciban con entusiasmo aquellos interrogatorios a fondo que obligan a los vendedoresa ser honestos y los ponen en evidencia. Sobre todo los miembros veteranos del equipo quizpongan objeciones a lo que consideran un "interrogatorio". Aquellos que tengan ventas insuficientesy los artistas para los pretextos considerarn ofensiva esta prctica.

CMO HACER DE LA SESIN DE REVISIN UNA EXPERIENCIA POSITIVA

La sesin de revisin puede ser agradable para los miembros del equipo si se presenta en formaapropiada. La mayora comprender que el propsito es mejorar su desempeo. El objetivo de larevisin es supervisar cada cuenta; considrelo de manera crtica y sin emociones. La revisinindica no slo la condicin de cada cuenta, sino adems cul requiere ms atencin y culrepresenta una prdida de tiempo.

Las revisiones deben mejorar el desempeo de toda el rea mediante el aumento del desempeoindividual. Al incrementar el desempeo individual, aumentar el ingreso de cada vendedor. Acontinuacin presentamos dos puntos clave de las sesiones de revisin:


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1. Asegrese de que las sesiones consistan en un verdadero dilogo entre dos personas quetratan de alcanzar un objetivo comn. Sern un fracaso si el gerente las convierte en una junta deltipo "yo hablo y ustedes escuchan".

2. Si un vendedor afirma que existe un problema, ofrzcale resolverlo. Est siempre dispuestoa ayudar en el cierre de una venta, trabajar con la planta para cubrir a tiempo un pedido especial,etctera.

CMO LOGRAR QUE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DEN INFORMACIN PRECISA

La creacin de proyecciones de ventas ser el tema de un captulo por separado. (Esta seccin selimita a la proyeccin en relacin con el proceso de revisin.)

Motive a los vendedores a realizar proyecciones precisas mediante la confirmacin de cada partidade ellas. Qu tan seguros estn de que un prospecto en particular firmar el pedido? La decisinpuede demorarse? Se consideraron todos los factores competitivos? El prospecto est realmenteconvencido? Hay algn elemento en la compaa prospecto que presenta reservas acerca de lapropuesta? Cul es el plan a seguir si el prospecto no firma como se esperaba?

CUNDO NO SON NECESARIAS LAS REVISIONES

La necesidad de revisiones frecuentes disminuye una vez que los vendedores aprenden que laintencin es guiarlos hacia una estrategia de ventas ms profesional. Cuando un vendedor presenta

todas las respuestas acertadas en cada sesin de revisin, haga la prueba de extender el periodoentre revisiones. No hay mayor motivacin que esta clase de confianza.

CMO ADAPTAR LOS OBJETIVOS DE VENTAS

Las ventas seran una profesin mucho ms sencilla si todos los planes se cubrieran de acuerdo conel programa y las proyecciones se cumplieran al 100 por ciento. (Tal vez no. El campo estarasobrepoblado.) Esta situacin ideal podra ocurrir en algn universo diferente, pero en ste las cosasno son perfectas. Parte de la responsabilidad de la gerencia es reconocer cundo no se logran losobjetivos. Algunas razones de este fracaso estn bajo el control del gerente y otras no. Cuando seaposible, solucione las cosas e informe a niveles ms altos cuando parezca que las correcciones no

funcionarn en fracasos anticipados.

QU HACER CUANDO LOS OBJETIVOS DE VENTAS NO SE CUMPLEN DE ACUERDOCON EL PROGRAMA

Cuando no se cumple con un programa, lo primero es saber por qu. En muchos casos se debe a quelos detalles del plan de accin no se cubren. Por ejemplo, tal vez el objetivo de un vendedor sea


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hacer 25 llamadas a la semana, pero en la sesin de revisin los informes revelan que slo lograrealizar 15 llamadas por semana. Esto representa una diferencia de 40 por ciento en relacin con loproyectado. Si la produccin del vendedor se encuentra tambin 40 por ciento abajo, la razn esobvia.

El paso siguiente sera determinar por qu el vendedor no puede alcanzar el objetivo. Quiz noplanee en forma adecuada y necesite ayuda para establecer un programa. Es probable que inviertademasiado tiempo en el aspecto social de cada llamada. Tambin puede ser que la persona no sededique lo suficiente y no haga el sacrificio necesario. Tal vez invierta mucho tiempo en el papeleoo en la oficina. (Quiz se le asign gran cantidad de papeleo.) El proceso de revisin revela estosproblemas. Cualquiera que sea la situacin, al detectar el problema se da el primer paso hacia laadaptacin del programa. (En caso de dedicacin insuficiente por parte de un vendedor, quiz seanecesario realizar un cambio de personal. Aun as, se trata de un problema que puede corregirse.)

QU HACER CON LOS PROBLEMAS QUE NO PUEDEN CORREGIRSE

Algunos problemas no pueden corregirse a corto plazo. Es probable que el vendedor haya perdidoun cuenta importante que representa una tercera parte del volumen total de ventas en el territorio.Olvidando por un momento el tema de la culpabilidad por la prdida, el gerente enfrentar unareduccin en el volumen de ventas hasta que el cliente sea reemplazado. (Quiz ese clienteimportante se reemplazar con 20 clientes medianos, pero el proyecto lleva tiempo.) En este caso,es necesario corregir la proyeccin a fin de que refleje un volumen ms bajo de ventas anticipadas.

CUNDO ES EL MOMENTO DE DECIR A LA ALTA GERENCIA QUE NO PUEDENCUMPLIRSE LOS OBJETIVOS

Cuando el gerente tenga la certeza de que una circunstancia o las condiciones de las ventas, oincluso la incompetencia, indican que no pueden cumplirse los objetivos y las correcciones noayudarn, es preciso que tome al toro por los cuernos d la noticia a la alta gerencia mediante uninforme. Citando a Henry Kissinger por segunda vez: "Aquello que deber revelarse ms adelante,debe darse a conocer de inmediato." La alta gerencia necesita la informacin tanto como losgerentes de rea. Si las cifras de una rea no van a alcanzarse, ser necesario hacer correcciones a laproyeccin de la empresa.

CUNDO NO DEBE ACUDIR A LA DIRECCIN POR PROBLEMAS EN LOS OBJETIVOS

Nunca se presente ante la alta gerencia afirmando que los objetivos no podrn cumplirse, sinodespus de hasta estar completamente seguro de que las medidas correctivas no solucionarn elproblema. Es probable que decidan que otra persona haga las correcciones. Siempre debe ponertodo lo que est de su parte para alcanzar los objetivos de la compaa, e informe de inmediatocuando se presente una situacin fuera de su control. Los gerentes que se comportan de esta maneracrean una reputacin de confiabilidad que los conduce a un nivel muy alto en la gerencia.


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RESUMEN DEL PROCESO DE REVISIN DE VENTAS EN 12 ETAPAS SENCILLAS

1. Las sesiones de revisin mantienen informado al gerente sobre el progreso de losvendedores en el logro de los objetivos territoriales. Es la forma ms fcil que tiene el gerente de

determinar si se cubrirn los objetivos del rea.

2. Las sesiones de revisin son ms productivas cuando los vendedores llegan preparados.Esta preparacin consiste en informes completos sobre lo que se logr durante el periodo enrevisin.

3. El gerente tambin debe prepararse para la sesin de revisin. Debe comprender los detallesde las operaciones de cada territorio.

4. Durante la revisin, el gerente debe formular preguntas especficas y no permitir respuestasambiguas.

5. La forma ms rpida de evitar los engaos es comparar el desempeo real en el territoriocon la proyeccin.

6. El gerente nunca debe dar por hecho una proyeccin.

7. El proceso de revisin es un sistema de advertencia oportuna. Ayuda a que el gerente tomeuna accin correctiva cuando no se cumplen los objetivos.

8. Cuando las correcciones no funcionen, el gerente debe dar la mala noticia a la alta gerencia

tan pronto como sea posible.9. Las revisiones, las preguntas y el seguimiento demuestran profesionalismo. Estosprocedimientos reflejan la dedicacin del gerente a lograr los objetivos.

10. Las revisiones pueden ser un instrumento de enseanza. El gerente que formula preguntasprofundas a los miembros de su equipo los obliga a hacerse esas preguntas a s mismos.

11. Los planes no son slo sueos. El gerente que los utiliza obtiene la reputacin de estar acargo de la operacin.

12. Las revisiones demuestran dedicacin. El gerente que se sirve de ellas gana la reputacin deestar en control de la situacin.

PRESENTACIN 2-1

CALENDARIO MENSUAL/ITINERARIO DE VIAJES


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1) DSM

2) Das en el territorio

3) Das en la oficina

4) Mes

5) Distrito

6) DOMINGO

7) LUNES

8) MARTES

9) MIRCOLES

10) JUEVES

11) VIERNES

12) SBADO

13) Anote el ltimo da del mes anterior. Indique cierres de ventas, das festivos, exposiciones, dasen la oficina, vacaciones y das fuera del territorio. Anote todas las citas programadas pordistribuidor y ubicacin.

PRESENTACIN 2-2

PROYECCIN DE OBJETIVOS EN 30 DAS

1) (Unidades y ganancias)

2) Vendedor

3) Distrito

4) Mes

5) Fecha de presentacin

6) Cuota anual

7) Resultados del ao

8) Cuota restante


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9) Meses restantes

10) Objetivo ajustado

11) Cuenta

12) Producto A

13) Producto B

14) Producto C

15) Producto D

16) Producto E

17) Producto F

18) Accesorios

19) Abastecimientos

20) Total de unidades

21) Total de ganancias

22) Unidades en el ao

23) Ganancia total del ao

24) TOTALES

25) Anote el ltimo da del mes anterior. Indique las proyecciones tanto de unidades como deganancias por modelo.

26)

PRESENTACIN 2-3

INFORME RESUMIDO REGIONAL1) Mes:

2) Resumen de ventas

3) Vendedor

4) Modelo


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5) Producto A

6) Producto B

7) Producto C

8) Producto D

9) Producto E

10) Producto F

11) Accesorios

12) Abastecimientos

13) Otros

14) Unidades

15) Ingresos

16) Unidades

17) Ingresos

18) Unidades

19) Ingresos

20) Unidades

21) Ingresos

22) Unidades

23) Ingresos

24) Unidades

25) Ingresos

26) Total de actividades realizadas

27) Contacto inicial

28) Calidad

29) Presentacin

30) Demostraciones de productos


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31) Cierre de ventas

32) Pedido inicial

33) TOTALES

He aqu una forma sencilla para que los gerentes lleven una grfica que muestre la relacin entre lasventas proyectadas y las ventas reales.

PRESENTACIN 2-4

DIAGRAMA DE PROYECCIONES DE VENTAS

1) ENERO

2) FEBRERO

3) MARZO

4) ABRIL

5) MAYO

6) JUNIO

7) JULIO

8) AGOSTO

9) SEPTIEMBRE

10) OCTUBRE

11) NOVIEMBRE

12) DICIEMBRE13) En la primera columna, abajo del signo $, anote la proyeccin mensual en diez segmentosiguales. Si la cuota de ventas es de 60,000 dlares al mes, el recuadro inferior indicar 6,000dlares, el siguiente 12,000 dlares, y as sucesivamente, hasta que el recuadro superior indique laproyeccin total de 60,000 dlares. Cuando las ventas se realicen durante el mes, trace una barracon lpiz o pluma por el valor total de los pedidos recibidos. El gerente sabe con exactitud qudeber hacerse para cubrir la cuota. El diagrama proporciona adems un panorama adecuado de las


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fluctuaciones de temporada puesto que es posible ver todo el ao. Deber tener un diagrama comoste por cada miembro del equipo de ventas.


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CAPTULO 3

ESTRUCTURA POLTICA Y ORGANIZACIONAL DE SU COMPAA

POR QU ES IMPORTANTE QUE EL GERENTE COMPRENDA LA ESTRUCTURAORGANIZACIONAL DE SU EMPRESA

Un gerente perceptivo aprende con rapidez que las cosas no suceden por s mismas. La naturalezano acepta el vaco, y lo mismo sucede con los negocios. El gerente necesita tener vendedorescapaces, un buen gua desde un nivel superior y un equipo administrativo eficiente en la oficinapara realizar el trabajo. Por esta razn es muy importante prestar atencin a la organizacin de laempresa. A fin de comprender el juego, es preciso saber quines son los jugadores y en quposiciones juegan.

DEFINICIN DE ORGANIGRAMA

El organigrama de la compaa es la pizarra de anotacin que lo guiar. Qu es un organigrama?Es un diagrama que muestra la divisin de responsabilidades en una empresa. Indica quin est enel nivel superior y quin le reporta a qu persona. Casi todos consisten en cuadros que tienenescritos los puestos. Cuanto ms alto sea el nivel del recuadro, ms importante ser el puesto.

DOS ORGANIGRAMAS TPICOS

Aqu presentamos dos organigramas tpicos (presentaciones 3-1 y 3-2).

No hay un organigrama estndar, aunque muchos son similares. Al iniciar su propia compaa,puede disear cualquier tipo de estructura de informe que desee.

EL INTERIOR DE LOS CUADROS DE LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas son slo trazos en un papel; los ttulos dentro de los cuadros no significan nadahasta que se relacionan con personas reales. En su compaa y en todas las empresas, individuoscon personalidades reales, con prejuicios, fortalezas, debilidades y cientos de idiosincrasiasrepresentan esos puestos. No hay un "tesorero", slo Sam Adams, el miserable que exprime cadacentavo hasta que no puede sacarle ms jugo.

La primera regla del comportamiento de empresa es estar consciente de que trata conpersonalidades y no slo con puestos.

VERDADES Y MENTIRAS DE LOS ORGANIGRAMAS

Todo organigrama es en parte verdadero y en parte deseo. De acuerdo con los organigramas, lastareas a realizarse estn asignadas a las personas mejor calificadas para llevarlas a cabo. Es slo


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teora. En la prctica, encontrar que algunas personas estn mejor calificadas que otras. En todaslas compaas hay unos cuantos individuos que hacen que todo funcione y sas son las personas quedesea tener a su lado. En su empresa debe haber un individuo que logra los objetivos sin importarquin inici todo. No es conveniente establecer una relacin de cooperacin con l?

PREOCUPACIONES DE LOS GERENTES DE VENTAS SOBRE LA ORGANIZACIN DE LAEMPRESA

El gerente de ventas debe preocuparse por la organizacin de la empresa porque le ayuda a hacer sutrabajo. El gerente que trabaja en la calle mantiene un contacto semanal, y en ocasiones diario, conla oficina. Se relaciona con muchos departamentos y niveles diferentes, como el departamento decrdito, las personas que reciben pedidos, el grupo de apoyo al cliente, el departamento deembarque, el grupo de servicio, etc. Es probable que mantenga un contacto menos frecuente, perocontinuo, con fabricacin, desarrollo de productos, publicidad y muchos otros grupos de la oficina.

Este contacto es necesario para asegurarse de que los clientes del rea del gerente reciben el servicioapropiado. La mayora de los gerentes externos trabajan con ahnco hasta casi el final del mes paraasegurar una exposicin decente. Jalan todos los hilos que pueden para conseguir los pedidos yfacturas a tiempo. Convencen, lisonjean, suplican e incluso quiz amenazan (si no lo logran de otramanera) para que den prioridad a sus embarques.

CMO CRUZAR LAS LNEAS DE AUTORIDAD EN LA EMPRESA

En ocasiones, un gerente necesita cruzar las lneas en la empresa para lograr que se haga algo. Es

importante que los gerentes sepan lo que hacen y con quin hablan. Podran hacer una solicitudequivocada a la persona incorrecta y perder mucho ms que el tratamiento prioritario que buscaban.Es preciso que el gerente sea amable y diplomtico al hablar con personas de otros departamentos.Debern ser en especial educados con los empleados de la lnea de montaje que son encargados dehacer que todo funcione.

En ocasiones la supervivencia en una empresa depende de comprender el nivel de autoridad y unaexplosin de carcter por parte de la persona del otro lado del telfono (o del memorndum). Noespere que se le perdone una falta de educacin debida al entusiasmo por su trabajo. Si no deseatomar actitudes errneas, conozca la organizacin y poderes de su compaa.

GUA SENCILLA Y RPIDA PARA LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

Aqu presentamos una gua de referencia de estructuras de empresa comunes.

Comencemos con un organigrama tpico para una empresa manufacturera, con las reas clave queafectan en mayor medida al gerente de ventas que trabaja fuera de la oficina (Presentacin 3-3).


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Todos en la empresa le reportan a alguien que ms adelante le reporta al presidente; eso sucede encasi todas las compaas. (El presidente de la empresa le reporta al presidente del consejo deadministracin y al consejo de administracin. Nadie se escapa de eso, a menos de que se trate deuna empresa privada propiedad de un individuo.) Justo abajo del presidente, y evidentemente en elmismo nivel, se encuentran el contralor de la empresa, el director de mercadotecnia, el director de

ingeniera y el director de produccin.

Estos puestos parecen ser iguales, pero en cada compaa algn departamento tiene mayorinfluencia que los dems debido a personalidades fuertes, orientacin de la empresa, relaciones,precedencia, etc. Analizaremos con mayor detalle ese tema en la seccin sobre la poltica de lacompaa.

ORGANIZACIN DE VENTAS Y MERCADOTECNIA

Nos concentraremos en el director de mercadotecnia, puesto que en muchas compaas l es quien

controla el destino de los vendedores y los gerentes de ventas que trabajan fuera. Quienes lereportan al director de mercadotecnia son los gerentes de publicidad, el gerente administrativo, etc.Estas personas proporcionan apoyo y son los encargados de ofrecer folletos, manuales decapacitacin, material publicitario, etctera, a la fuerza de ventas que tiene que salir a atender a losclientes. No tienen fechas lmite y no estn tan orientados hacia stas como la mayora de losvendedores que salen en busca de clientes. Muchas empresas tambin cuentan con gerentes deproducto entre su personal, quienes son los encargados del cuidado y la distribucin de un soloproducto o lnea de productos.

El gerente de ventas general tambin le reporta al director de mercadotecnia. Si usted es gerente deventas de sucursal, distrito o regional de una compaa importante, es probable que el gerente deventas sea el nivel ms alto con el que tiene contacto dentro de la compaa, excepto encircunstancias fuera de lo comn. Esto se debe a que el gerente de ventas se ocupa en forma msdirecta de las ventas diarias, mientras que el director de mercadotecnia est absorto en la planeacinanticipada (tambin conocida como hacerse cargo del "panorama general").

LA REESTRUCTURACIN Y EL GERENTE DE VENTAS

La filosofa detrs de la reestructuracin es eliminar la gerencia media y dar mayor autoridad yresponsabilidad para la toma de decisiones a los empleados de atencin directa al cliente. Como

corresponde a las ventas, al vendedor territorial se le da acceso a ms informacin, quiz medianteuna computadora porttil, y mayor libertad para tomar decisiones relacionadas con el cliente.

La reestructuracin significa que el gerente de ventas tiene menos control? Quiz en la supervisinde los detalles cotidianos. Sin embargo, sin tener que tomar decisiones de menor importancia, elgerente puede invertir ms tiempo y prestar mayor atencin a las tareas gerenciales legtimas.


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DIFERENCIAS FUNDAMENTALES ENTRE VENTAS Y MERCADOTECNIA

Por regla general, la trabajo de mercadotecnia se considera ms cerebral y el papel del gerente deventas ms rudimentario. En algunas empresas, el gerente de ventas ocupa un puesto igual al demercadotecnia. sta es una actitud muy positiva. Sin las ventas de hoy, las ideas de mercadotecniade maana son irrelevantes.

ESTRUCTURAS DEL INFORME EN LAS VENTAS

En casi todas las empresas, los gerentes de sucursal, de distrito o regionales se reportan siguiendo lalnea que lleva al gerente de ventas general o nacional. Si usted es gerente de sucursal, losvendedores que trabajan fuera le reportan a usted. Usted, a su vez, le reporta al gerente de distrito oregional, quien controla varias sucursales. El gerente regional le reporta directamente con el gerentede ventas general.

Cuanto ms grande es la compaa, ms necesaria es esta divisin de responsabilidades paracontrolar la operacin de ventas. Permite a la alta gerencia saber qu sucede en las zonas o rutas sinhablar con cada elemento de la fuerza de ventas o leer sus informes. En esencia, los gerentes desucursal resumen los datos de sus reas; los gerentes de distrito y los regionales resumen los datosde ventas de todas las sucursales que supervisan. El gerente de ventas nacional lee estos resmenesde los resmenes.

EL CONCEPTO DE LA AUTORIDAD EN CADENA

La mayor parte de las empresas aplican y veneran este concepto de autoridad en cadena. Losgerentes de lnea deben reportarse a niveles superiores en la forma descrita. Si la persona que se

encuentran directamente arriba de un gerente rechaz una propuesta, se considera falta de educaciny una poltica errnea presentar la propuesta a un nivel ms alto. Pasar por alto al jefe escontraproducente para las aspiraciones profesionales. No importa qu tan convincente sea el caso nicun importante sea la circunstancia, esta accin no ser agradable.

En tanto que no es correcto que el gerente de zona pase por alto a su jefe, se considera aceptableque el jefe pase por alto al gerente de zona. (Aunque los mejores gerentes no lo hacen.) Enocasiones, un gerente de alto nivel puede llamar por telfono o ponerse en contacto de alguna otramanera con uno de los representantes que trabajan fuera de la oficina para obtener la informacincon rapidez. El gerente no debe pensar que se le hace a un lado. Cuando los gerentes de zona o rutalleguen al nivel superior, tambin podrn pasar por alto el protocolo de la empresa.

LA IMPORTANCIA DE LA LEALTAD

Todos los gerentes deben lealtad a la persona que se encuentra arriba de ellos. La lealtad es uno delos atributos ms importantes de cualquier gerente. Es una caracterstica sin la que un lder no puedetener xito. Si los gerentes esperan lealtad por parte de las personas que se reportan con ellos, estnobligados a darla a sus superiores. Los gerentes que desean ascender en su profesin nunca


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desacreditan a sus superiores frente a los miembros de su equipo o la alta gerencia. Ninguno deestos grupos recibir con agrado esta deslealtad, pues es indicadora de poco sentido comn puestoque, tarde o temprano, el jefe lo sabr. Es aceptable analizar en privado alguna decisin oindicacin, pero al terminar el anlisis, el desacuerdo deber permanecer en secreto.

La verdadera lealtad significa evitar hacer comentarios despectivos. Un gerente leal ofrece apoyoentusiasta a los programas que sus superiores establecen. Un gerente leal paga la confianza que se ledemuestra demostrando confianza en los programas de la compaa.

CMO CONSIDERAR LA RELACIN CON SU JEFE

Saque ventaja de la experiencia en la gerencia de zona que su jefe puede ofrecerle. Acepte susindicaciones y consejos. No se sienta derrotado ante una crtica, puesto que muy probablementetiene la intencin de que usted mejore. Puede considerar a su jefe como un padre sustituto con lafacultad caracterstica tanto de premiar como de castigar. El camino hacia su prximo ascenso es

por medio de la aprobacin de su desempeo por parte de su superior. La "actitud" es uno de losrasgos que se consideran ms importantes.

RECOMPENSAS POR LA LEALTAD

Hay alguna recompensa por la lealtad? Quiz tenga la suerte de trabajar para un jefe que tendr unascenso. Aproveche la oportunidad! Muchos gerentes se llevan con ellos a las personas que fueronleales cuando ascienden en la empresa.

CMO TRABAJAR CON EL PERSONAL DE LA OFICINA

Al hablar con los ejecutivos de la compaa que trabajan en la oficina, recuerde que cada uno tieneuna "franquicia". Una forma segura de hacerlos enojar es interferir con el funcionamiento de estafranquicia. Al gerente de crdito no le agradar que lo presione para que acelere una decisin sloporque desea que el pedido se enve este mes. Ser mejor trabajar con l y encontrar alguna formade poner al corriente las deudas anteriores del cliente.

Algunos departamentos son ms fuertes que otros. Pronto se dar cuenta de qu departamento tienela sartn por el mango en su compaa. (Una pista al instante: es el departamento que tenga el poder

de vetar los programas de otros departamentos.)

Cuando trate con el personal de oficina en cualquier nivel, suponga que todos actan de buena fe,aunque no lo hagan con eficiencia. El departamento de embarque no envi su ltimo pedido con elmensajero equivocado en forma deliberada. Tal vez sus instrucciones no fueron claras. Si adquierela reputacin de quejarse constantemente, el personal de la oficina o de la planta puede deshacer sucarrera. El sabotaje deliberado no es necesario; es suficiente con no hacer caso a todas esas


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solicitudes de prioridad que hace. Respete el hecho de que las personas de la oficina tratan de hacersu trabajo lo mejor posible.

UNA LISTA DE SIETE PUNTOS PARA QUE EL GERENTE DE VENTAS DE ZONA O RUTA

LE CAIGA BIEN A CUALQUIER GERENTE DE OFICINA

Aqu presentamos una breve lista que lo har convertirse en el favorito de la oficina:

1. Haga sus peticiones con educacin.

2. No convierta cada llamada en una emergencia. La estrategia pierde su eficacia.

3. D instrucciones especiales para cualquier peticin especial.

4. Respalde las solicitudes orales con un memorndum.5. Llame y agradezca a las personas cuando lleven a cabo una tarea especial para usted. Enveun memorndum a sus superiores.

6. Espere por lo menos 48 horas antes de enviar un memorndum en el que se queje por unafalta de atencin. Despus, deseche el memorndum.

7. Espere algunos segundos para reconocer a quin pertenece la voz del otro lado de la lnea.

Si hace todo lo anterior, sus trabajos urgentes se manejarn con la misma urgencia.CURSO BREVE SOBRE POLTICAS DE OFICINA

"El hombre es un animal poltico", dijo el filsofo griego Aristteles, en el siglo III a. de C. Lascosas no han cambiado en los ltimos 2,300 aos. La intriga, la calumnia y la traicin siguen siendolos pasatiempos favoritos. Cree que no es as en su compaa? Siempre que las personas compitanpor ascensos, poder y el mejor lugar en la oficina, habr problemas de tipo poltico en la empresa.

Las batallas se sostienen con memorndums, concilibulos y alianzas de poder. Los problemas nosiempre son entre individuos; departamentos enteros llegan pelear entre s. Casi se notan lastrincheras cuando se pasa de una parte de la oficina a otra.

En algunas empresas, la estructura de la empresa da lugar a intrigas internas. Por ejemplo, lacompensacin para los ejecutivos a menudo se basa en la cantidad de personas supervisadas.Cuantas ms personas haya en el departamento, ms elevado ser el cheque para la persona que lodirige. Esto da al ejecutivo un incentivo para reunir empleados. Si un ejecutivo se las arregla para


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apropiarse un departamento dirigido por uno de sus rivales, llevar a casa un cheque ms alto yconsolidar su poder.

CULES SON LAS INTRIGAS EN LAS OFICINAS

A menudo, las rivalidades surgen porque los individuos y los departamentos de una compaa

tienen objetivos de "relaciones pblicas" comunes. Estas metas son:

Vanagloriarse por las cosas que salen bien.

Evitar la culpabilidad por las cosas que salen mal.

Si la compaa disfruta de un ao prspero, quin obtiene la mayor parte del crdito, eldepartamento de ventas, que trajo los pedidos hasta la empresa, o el de produccin, que produjo la

mercanca? Cuando las cifras rojas amenazan con inundar hasta el estacionamiento de la compaa,a quin se culpa, al departamento de ventas, que no pudo obtener ningn pedido ni an con el usode la fuerza, o al de produccin, que aument tanto el costo de la mercanca que los compradoressintieron vrtigo?

La batalla no tiene fin. Los motines son ascensos, aumentos de salario, poder y control. Eldepartamento de crdito considera que los vendedores exigen lmites de crdito irracionales. El reade servicios piensa que produccin permiti que la calidad se deteriorara. Produccin sabe que elrea de servicios es demasiado escrupulosa.

CMO AFECTA LA POLTICA DE LA OFICINA AL GERENTE DE VENTAS AMBICIOSO

La poltica de la oficina significa algo para el gerente de ventas ambicioso? Los gerentes de quetrabajan en rutas o zonas tienen suerte de estar lejos del frente (la oficina). Pueden mantenersealejados de las disputas de la oficina, si as lo prefieren. En ocasiones, el gerente de la oficina se veobligado a elegir un bando.

En cualquier caso, es importante que los gerentes que trabajan fuera de la oficina conozcan lasituacin poltica de su empresa. La mejor tctica consiste en no participar en las batallas internas.Sin embargo, es necesario entenderlas. Por ejemplo, es preciso que tales gerentes sepan cuntainfluencia tienen sus jefes. El jefe es un cometa o un meteorito apagado? El lugar que ocupa elsuperior del gerente en la cadena alimentaria de la compaa determina qu puede hacer o no. Elpoder del jefe determina qu tan alto puede ascender un gerente en la empresa.

QU HACER SI EL JEFE NO TIENE PODER


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Si el jefe parece perder una lucha de poderes, el gerente debe ofrecerle su lealtad. El ejecutivopuede ser un mentor o un rabino que respalde al gerente y lo aconseje para ascender en la compaa.Si un gerente est atrapado con un jefe prximo a jubilarse o que llega a sus ltimos aos comodirector, tal vez sea necesario darse a conocer en la empresa. Un gerente que se encuentra en estascircunstancias debe participar en proyectos y presentaciones internas en los que otros ejecutivos se

den cuenta de sus aptitudes, entusiasmo y personalidad. El gerente debe obtener el reconocimientode otros gerentes y departamentos en la empresa.

Uno de los mayores problemas que enfrenta un gerente es reportarle a una persona que no tienepoder. La situacin difcil de este superior puede convertirse en la dificultad del gerente.

Tener un supervisor dbil o poco popular no es un dilema fcil de resolver. Es preciso conservar lalealtad; un subordinado desleal se considera voluble y poco confiable, sin importar lascircunstancias. No obstante, si un superior tiene apoyo en las batallas perdidas, el gerente que est asu lado se contamina. En algunos casos, al despedir a un gerente de alto nivel, se despide tambin a

sus subordinados.

La mejor tctica para el gerente que enfrenta esta situacin consiste en establecer una red de trabajocon amigos y aliados fuera de su lnea de autoridad inmediata. Se establecen relaciones con otraspersonas, pero nunca hay la intencin de hacer quedar mal al jefe sin poder. Este tipo decomportamiento puede provocar que el gerente se considere indigno de confianza. Quiz el gerentea nivel superior tenga autoridad para despedir y una muestra de deslealtad dara como resultado eldespido. No olvide nunca que un gerente en problemas puede contar con amigos dentro de lacompaa. Algunos sobreviven a sus heridas y triunfan despus de un tiempo.

REDUCCIN O ADELGAZAMIENTO DE LA EMPRESA: OCHO SEALES QUE INDICANQUE EL GERENTE DE VENTAS DEBE BUSCAR TRABAJO EN OTRA PARTE

El departamento de ventas no es inmune a la tendencia empresarial de reducir la fuerza laboral. Lareduccin de personal es un hecho en la vida de la empresa. Quin sobrevive es una cuestin deposicionamiento. Su trabajo es seguro? Aqu presentamos algunas seales que indican que losgerentes pueden ser vulnerables, aun cuando sobrepasen la cuota:

1. Los vendedores ya no piden ayuda al gerente. El proceso de ventas se ha vuelto tan complicadoque no tiene sentido pedir al gerente de ventas que realice una llamada, o ste no es eficiente. De

cualquier forma, la fuerza de ventas ha dejado de considerar al gerente un recurso que puedeaprovechar.

2. Los canales de ventas cambian. Si el gerente de ventas est unido a canales en extincin, quiz nopueda cambiar con la rapidez suficiente a los nuevos canales.


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3. La palabra "reestructuracin" o reingeniera se escucha con frecuencia en los corredores de laempresa. Reingeniera es una forma amable de decir "estamos decididos a eliminar a los maloselementos". Se encuentra entre ellos?

4. Disminuyen la capacitacin de ventas, el respaldo de mercadotecnia y otros beneficios. Quiz noest muy lejos un recorte.

5. Hay muchos pendientes sobre el escritorio del gerente. El gerente tiene tantas responsabilidadescon el papeleo y gran cantidad de informes que no le queda tiempo para estar con clientes yrepresentantes.

6. Se da ms autoridad a los vendedores de lnea. Si a los vendedores se les da la autoridad de tomarlas decisiones que antes tomaba el gerente, para qu se necesita al gerente? (Puede apostar a que laalta gerencia se hace esa pregunta.)

7. Las fusiones, consolidaciones y la realineacin de canales en la industria dan lugar a clientes msgrandes pero en menor cantidad. Est bien, los tratos son mayores, pero no hay muchos. Con menosclientes, son necesarios menos vendedores y menos gerentes para prestarles el servicio.

8. Se instalaron nuevos sistemas que ponen a los representantes de zona o ruta en lnea con laoficina de la empresa. Si los vendedores pueden recurrir al sistema para obtener informacin sobreinventarios, datos de clientes, actualizaciones de precios, etc., con sus laptops, el papel del gerentecomo fuente de informacin es limitado.

Lo que indican estas seales es que el papel del gerente de ventas en esa empresa en especial est

cambiando. La tecnologa provoca gran parte de ese cambio, ayudada por una fuerte presin porparte de la alta gerencia. No hay forma de que un gerente de ventas pueda resistir esta presin. Lamejor estrategia es seguir siendo valioso para la compaa.

RESUMEN DE LA POLTICA DE LA COMPAA

La poltica de la compaa es una verdad de la vida empresarial. Los gerentes de zona o ruta estnprotegidos parcialmente de las intrigas en la oficina, no as el personal que trabaja en sta. Nadie esinmune. La mejor poltica "pacifista" es hacer el trabajo lo mejor posible. El gerente debe completalealtad a la persona que est arriba de l. Una regla general es actuar siempre por el bien de laempresa. Una defensa contra estar en el lado equivocado de la batalla es un desempeo

extraordinario. Un rcord slido de cumplir o exceder la cuota es la afirmacin poltica ms fuerteque cualquier gerente de ventas puede hacer.

PRESENTACIN 3-1

1) Presidente


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2) Director de Produccin

3) Director de Ventas

4) Contralor

5) Director de Mercadotecnia

6) Director de Ingeniera

7) Gerente de Ventas Regional

8) Gerente de Ventas Regional

9) Gerente de Publicidad

10) Gerente de Investigacin de Mercados

11) Gerente de Administracin de Mercadotecnia

PRESENTACIN 3-2

1) Presidente

2) Director de Produccin


4) Contralor


6) Gerente de Producto - Producto A

7) Gerente de Producto - Producto B

8) Gerente de Ventas General

PRESENTACIN 3-3

1) Presidente

2) Director de Fabricacin


4) Contralor



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6) Gerente de Promocin Publicitaria

7) Gerente de Investigacin de Mercados

8) Gerente de Administracin de Mercadotecnia

9) Gerente de Ventas General


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CAPITULO 4

ELABORACIN UN SISTEMA DE INFORMES QUE FUNCIONE

POR QU A LOS VENDEDORES NO LES GUSTA REDACTAR INFORMES

Una de las tareas ms difciles que enfrenta un gerente de ventas es lograr que todo su equipo leentregue informes precisos y a tiempo. En general, los vendedores no se ocupan de los detalles yeluden el tiempo y el trabajo necesarios para cubrir los requerimientos del papeleo. Sin importar eltipo de informes de que se trate (informes de visitas, proyecciones de ventas, hojas de resumen deventas, informes sobre la actividad de los clientes, sobre gastos, etc.), los vendedores se quejan detener que elaborarlos. No les gusta realizarlos porque les quitan tiempo valioso que desean invertiren vender, adems de que algunos son complicados de elaborar.

PARA QU NECESITA LOS INFORMES UN GERENTE

La organizacin tiene un precio. Los informes oportunos constituyen la base del sistema deinteligencia de la empresa. La gerencia no puede tomar decisiones acertadas sin saber qu sucede enel campo. Ese conocimiento proviene de la actividad de la fuerza de ventas. La forma detransmitirlo es mediante la estructura de informes que la compaa establece. Los informes soncomo unos globos que se mandan a la atmsfera para sondear el tiempo y detectar los cambios quepresagien lluvias o una larga temporada de sequa. En lugar de cambios en las condicionesatmosfricas, los informes de visitas contienen datos sobre las condiciones en el mercado y reflejanlas reas de alta y baja presin en el ambiente de ventas.

EL SECRETO PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE INFORMES EFECTIVOS

No hay duda de que la informacin precisa sobre las ventas es vital; pero los gerentes queestablecen sistemas de informes en sus reas deben recordar el desagrado que ellos mismos sentanpor el papeleo cuando trabajaban en sus respectivos territorios.

Muchas de las quejas por los requerimientos de papeleo pueden evitarse haciendo que el sistema sealo ms sencillo posible. Es necesario cierto tipo de papeleo, pero un exceso de informes constituyeun obstculo, porque hace ms lento el trabajo tanto del gerente como el de los vendedores. Losgerentes deben disear informes que reflejen la informacin necesaria para el manejo efectivo de lasoperaciones, pero no deben insistir en datos que no sean necesarios. Es preciso que se resistan a la

tentacin de obtener informacin que "sera bueno conocer". Todas las formas deben analizarse condetalle. El criterio principal es si la informacin en verdad es necesaria, as como si se utiliza coneficacia. Muchos gerentes piden informes que nunca leen.

POR QU DEBEN REVISARSE LOS INFORMES EN FORMA PERIDICA


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Los sistemas y formas de los informes deben revisarse cada seis meses aproximadamente. Indicanal gerente lo necesario? Los miembros del equipo invierten un tiempo valioso llenando formaspara que slo se archiven? Enva el gerente informacin poco relevante a sus superiores? Sedistribuyen copias entre personas a quienes no les interesan? (La copiadora, ms que ningn otroinstrumento, contribuye a la distribucin de informacin a personas que no la desean, no le es til y,

sin embargo, se sienten comprometidas a conservarla, de manera que la archivan sin siquiera leerla.La industria de los archiveros tiene una deuda de gratitud con Xerox.)

QU INFORMES SON NECESARIOS

Los gerentes deben disear informes que proporcionen el tipo de informacin vital para lasoperaciones de ventas: informes que indiquen a los gerentes lo que quieren saber y en el momentoen que lo deseen. La mejor forma de crear este sistema es mediante la eliminacin de informesintiles. Si no se utilizan, deben desecharse. Bastante dificultad hay en lograr que los vendedorespresenten a tiempo los informes esenciales.

DOS HISTORIALES DE VENTAS IMPORTANTES

Los primeros archivos que deben establecerse son un registro histrico y un perfil de clientes. Losregistros histricos son perfiles de clientes y prospectos en el territorio de cada vendedor. Una hojade perfil bsica debe contener datos como nombre del cliente, domicilio y nmero telefnico,contratos clave, nmero de empleados, productos comprados a su compaa, volumen en dinero,etctera. La Presentacin 4-1 ilustra una hoja muestra del perfil de cliente o prospecto.

El gerente no debe elaborar estas hojas de perfiles, sino con la contribucin y participacin delvendedor responsable de la cuenta o prospecto. ste es un momento adecuado para analizar elpotencial de cada cuenta y el mejor plan para alcanzar ese potencial.

El vendedor debe llevar consigo una hoja de perfil similar al trabajar en su zona o ruta. Esta hojadeber incluir espacios para los registros de llamadas hechas al prospecto o al cliente anotado.Tambin es til contar con un espacio para que el vendedor anote sus comentarios. La Presentacin4-2 muestra una hoja muestra para el perfil de un cliente.

HOJA DE ITINERARIO DE VENTAS

Todos los gerentes quieren que los vendedores que les reportan hagan uso efectivo de su tiempo

mediante la planeacin anticipada. A muchos vendedores les gusta trabajar "de odo", dejndosellevar como "hojas secas por el viento" hacia cualquier oportunidad. Una de las formas de utilizarlos informes para obligar a los vendedores a la planeacin anticipada es mediante las hojas deitinerario, que pueden prepararse semanal o mensualmente. Un plan de itinerario es un calendarioen el que los vendedores anotan los planes para cada da. Este calendario se elabora con el gerenteantes del periodo de trabajo. La Presentacin 4-3 muestra ejemplo de un itinerario mensual tpico.


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POR QU ES VITAL LA HOJA DE ITINERARIO DE VENTAS PARA EL GERENTE

Las hojas de itinerario dan a los gerentes la oportunidad de verificar cmo invierten el tiempo susvendedores. Si uno de ellos hace demasiadas llamadas a antiguos clientes y no dedica tiemposuficiente a nuevos prospectos, el gerente tiene la oportunidad de recomendarle cambios en suprograma antes de que finalice el periodo. Los gerentes no siempre trabajan con informacinposterior a los hechos. Es preciso que pasen algn tiempo en el campo con los miembros de suequipo. Seguir los planes del itinerario les ayuda a decidir qu das o semanas desean invertir endeterminado vendedor para que aproveche mejor el tiempo. Las hojas de itinerario puedencompararse con los informes de visitas para saber qu tan efectivo es el personal para cubrir losplanes. Otra aplicacin de estas hojas es hacer comparaciones con las proyecciones de ventas. Losclientes a quienes el vendedor planea llamar durante el periodo coinciden con los pedidosproyectados? Si no es as, cmo espera el vendedor cerrar esos pedidos?

EL POCO POPULAR INFORME DE VENTAS: POR QU LES DESAGRADA A LOS

VENDEDORES

El vendedor promedio presenta la misma repulsin ante el informe de ventas semanal que al ajo aDrcula y agua bendita al Hombre Lobo. La informacin que se pide en estos informes parece muysimple: Dnde fue? A quin visit? Qu vendi? No hay duda de que las respuestas a estaspreguntas son vitales para el gerente. Los informes de visitas dan a conocer la situacin general delnegocio. Pero los vendedores no destacan por su aficin a los detalles. A la mayora le desagradalos informes de visitas y lo ms seguro es que nunca le gusten. Eso no significa que los gerentes deventas no requieran de dichos informes para cumplir con todas sus responsabilidades.

TRES TIPOS DE INFORMES DE VISITAS

EL INFORME DETALLADO

Es posible disear informes de visitas cuya elaboracin requiera diez minutos o dos horas detrabajo. Para algunos gerentes es suficiente un comentario breve y para otros un informe de dospginas. Al disear un informe de visitas, lo primero que debe decidirse es su propsito. Qu clasede informacin busca el gerente? Utilizar el informe como una especie de vigilante territorial quese asegura de que los vendedores trabajen todo el da llevando la bandera (o la camiseta) de lacompaa? En este caso, se requiere de muchos informes del tipo de los que mencionan cada visita,

la hora en que se realiz, a quin se visit y qu se dijo. Deber haber espacio suficiente para anotartanto las visitas como las llamadas por telfono. A manera de verificacin, se incluye el kilometrajeentre visitas. La Presentacin 4-4 ilustra un informe de visitas detallado.

Los gerentes saben mejor que nadie si es necesaria este tipo de "vigilancia". El informe detalladoexplica paso a paso lo que los vendedores hacen cada da. Es fcil comprobar su veracidad porque


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es difcil falsificarlos. El problema es que requieren mucho tiempo para llenarlos y, algo msimportante an, el gerente debe invertir tiempo en leerlos. Si hay muchos vendedores en la zona oruta, el gerente pasar buena parte de su valioso tiempo leyendo este tipo de informes de visitas. Enocasiones, puede perderse informacin valiosa debido a la cantidad de papeles que deben leerse.Resultan tiles para los vendedores jvenes o inexpertos, puesto que el gerente determina cmo

invierten el tiempo y puede asesorarlos para que lo invier

solo para gerentes de ventas

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