MODULO GESTION HUMANA PARA MIPYMESMODULO GESTION HUMANA PARA MIPYMESMODULO GESTION HUMANA PARA MIPYMESMODULO GESTION HUMANA PARA MIPYMES

HORA ACTIVIDAD

CRONOGRAMA

8: 00 - 8:30 am

Presentación - Expectativas

9:00 am Generalidades del área de Gestión Humana- Contextualizacion9:00 am Generalidades del área de Gestión Humana Contextualizacion9:30 am Proceso de Selección - Generalidades10:00 am Refrigerio10 15 R i i ió R l t i t P l ió V ifi ió10:15 am Requisición, Reclutamiento, Preselección, Verificación, 1:00 pm Almuerzo2:00 pm Entrevista EEC – Referenciacion, Visita Domiciliaria,

C ió I d ióContratación, Inducción4:00 pm Refrigerio4:15 pm Retención – Bienestar

5: 15 pm Salud Ocupacional6:30 pm Cierre

OBJETIVOOBJETIVOOBJETIVOOBJETIVO

El M d l “L G tió H PYMES”El Modulo “La Gestión Humana para PYMES”, busca Transferir conocimientos básicos a los

Gerentes y Empresarios de pequeña y mediana y p p q yempresa relacionados con la gestión del Talento

humano, de manera que tengan herramientas para ingresar el personal idóneo, retener al personalingresar el personal idóneo, retener al personal

competente, motivar a los colaboradores, y realizar acciones que les permitan aprovechar y desarrollar

los talentos humanos en beneficio de lalos talentos humanos en beneficio de la organización.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANOORIGENES DE LA ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO

TEORIA ADMINISTRATIVA CARACTERISTICA

Teoría Científica ClásicaFrederick Taylor (1856-1913)

Aplicación de los métodos científicos de análisis y solución de problemas. Énfasis en eficiencia, especialización. Personas = Manosp

Escuela de Relaciones HumanasElton Mayo (1920- 1930)

El grupo afecta al individuo, la dirección reconoce la necesidad de cooperación entre grupos para logro de las metas. Énfasis en necesidades sociales Personas = Manos +corazón

Teoría General de los sistemas Bertanlanffy (1960)

Organización como un sistema abierto que interactúa con el entorno

La Teoría Z Empleo a largo plazo. La organización se debe tomar ti di d ll d l t l t d lOuchi (1981) tiempo y dinero para desarrollo de los talentos de la organización

La organizaciones que aprendenPeter Senge (1990)

Conceptos de pensamiento sistémico, dominio de personal, modelos mentales, visión compartida. Org. Con aprendizaje generativoaprendizaje generativo

La Inteligencia EmocionalDaniel Goleman (1995)

No solo el CI y formación técnica cuenta, es importante la IE es decir capacidad para captar las emociones propias y del grupo y conducirlas hacia un resultado positivopositivo

EVOLUCION DE LAS AREAS HUMANAS EN COLOMBIAEVOLUCION DE LAS AREAS HUMANAS EN COLOMBIA

CARACTERISTICA

1920 - 1940 Manejo paternalista a los empleados. Costumbres de los “terratenientes” de cuidar su genteUtilización de la religión para uso del poder

1950- 1960 Conciencia de baja productividad y competitividad, entonces influencia de teoría de Taylor (admcion. Científica), y ad. de procesos

1970- 1980 Por el afán del convertir a las empresas mas productivas se olvido al trabajador. En este momento entonces se retoma al ser humano, se entiende a la organización como un sistema, programas de bienestar social y mejoramiento del clima organizacional Posteriormentesocial y mejoramiento del clima organizacional. Posteriormente conceptos de Calidad Total por la llegada de la globalización

1990 – hacia el f t

IE- Aprendizaje Continuo. Liderazgo participativo, equipos de alto di i t j d d i ió t d l i lfuturo rendimiento, mejora de procesos de comunicación en todos los niveles.

Mayor interés en la comprensión del ser humano en una dimensión de dllo y crecimiento

ANEXO 1

ANEXO 2

Señor Empresario queSeñor Empresario qued h l R d h l R puede hacer por el Recurso puede hacer por el Recurso

Humano?Humano?

Que se hace??Que se hace??

Por que??

Para que??

A Quienes??

Que beneficios trae??

Que hace el área de gestión humana??

11 C d t i b lC d t i b l1.1. Comprende y toma acciones sobre el Comprende y toma acciones sobre el comportamiento organizacionalcomportamiento organizacional

2.2. Reclutamiento y Selección de personalReclutamiento y Selección de personal2.2. Reclutamiento y Selección de personalReclutamiento y Selección de personal3.3. Capacitación y Desarrollo de personalCapacitación y Desarrollo de personal4.4. Administración y Seguimiento del personalAdministración y Seguimiento del personal

PORQUE COMPRENDER ELPORQUE COMPRENDER EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

•La vida laboral transcurre en grupos•Nos ayuda a desarrollar •La vida laboral transcurre en grupos•Nos ayuda a desarrollar

capacidades necesarias para ser lideres

•Nos permite desarrollar habilidades

capacidades necesarias para ser lideres

•Nos permite desarrollar habilidades •Nos permite desarrollar habilidades para diagnosticar y actuar

•Comprendemos el impacto de

•Nos permite desarrollar habilidades para diagnosticar y actuar

•Comprendemos el impacto de Comprendemos el impacto de nuestro comportamiento en los demás

Comprendemos el impacto de nuestro comportamiento en los demás

CAMBIOS QUE DEBE TENER EN CUENTA…CAMBIOS QUE DEBE TENER EN CUENTA…

MITOSMITOS REALIDADESREALIDADES•Las máquinas, el capital, la

geografía constituyen la ventaja competitiva

•Las personas talentosas constituyen la ventaja

competitivaC t j t l t d C t j t l t ti•Contar con mejor talento puede

resultar importante•Contar con mejor talento tiene

una inmensa importancia•Los empleos escasean •Los talentos escasean

L látil•Los empleados son leales y los empleos estables

•Las personas son volátiles y asumen compromisos a corto

plazo•La gente necesita Compañías •Las Compañías necesitan gente•La gente necesita Compañías •Las Compañías necesitan gente

•Las personas aceptan el paquete normal que se les ofrece •Las personas exigen mucho más

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

DIVERSIDADDIVERSIDAD

R G Raza, Genero, Aspectos étnicos

Capacidades y Cualidades Físicas

Rasgos de PersonalidadRasgos de Personalidad

Temperamentos

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

Factores organizacionales

Est. PolíticasEstilos de Dirección

EfectosAlta o Baja

productividadTensiónProcesos

EstrategiasObjetivos

Comunicación

Clima Organizacional

TensiónAlta o baja Moral

SeguridadEstabilidadPertenenciaLiderazgo

Las PersonasC á t

Pertenencia

CarácterPersonalidad

ConocimientosSentimientos

SENOR GERENTE: EL PERSONAL…. UN RECURSO CRITICO!

PLANIFICACION DEL TALENTO HUMANO

Revizar siste. Requerimientos Requerimientos de las personas

Numero de EmpleadosHabilidades requeridasq

Disponibilidad

Por donde empezar?Por donde empezar?

11 Si su empresa tiene planeacion estratégica revise losSi su empresa tiene planeacion estratégica revise los1.1. Si su empresa tiene planeacion estratégica, revise los Si su empresa tiene planeacion estratégica, revise los objetivos de la misma que se relacionen con el recurso objetivos de la misma que se relacionen con el recurso humanohumano

2.2. Evalúe las características de su organizaciónEvalúe las características de su organización3.3. Tenga en cuenta las capacidades organizacionalesTenga en cuenta las capacidades organizacionales4.4. Analice que esta haciendo , como lo esta haciendo, que de Analice que esta haciendo , como lo esta haciendo, que de

eso le esta funcionando y que no.eso le esta funcionando y que no.55 Que quiere lograr y quien lo puede hacerQue quiere lograr y quien lo puede hacer5.5. Que quiere lograr y quien lo puede hacerQue quiere lograr y quien lo puede hacer6.6. Defina que tipo de personal requiere.Defina que tipo de personal requiere.7.7. Escoja las opciones estratégicas mas adecuadas para que el Escoja las opciones estratégicas mas adecuadas para que el

talento humano de su empresa cumpla con las expectativas talento humano de su empresa cumpla con las expectativas d d ñ idd d ñ idde desempeño requeridode desempeño requerido

SELECCIÓN DE PERSONALSELECCIÓN DE PERSONAL

E dEs un proceso de CONTRASTACIÓN

t l t í ti d lentre las características del candidato, las exigencias del

cargo, el área de trabajo y la

O i ióOrganización.

PORQUE MEJORAR SUS PORQUE MEJORAR SUS PROCESOS EN SELECCIONPROCESOS EN SELECCION

OPORTUNIDADES PERDIDAS –VENTAS QUE NO SE CONCRETAN, ,PROCESOS QUE NO SE MEJORAN, OBJETIVOS QUE NO SE CUMPLEN

ANIMO BAJO MIENTRASOTROS LUCHAN

POR LEVANTAR LA BAJA EN EL NEGOCIO

CLIENTES INSATISFECHOS QUE

PUEDEN NO DARLE EN EL NEGOCIO PUEDEN NO DARLE UNA SEGUNDA OPORTUNIDADDINERO DESPERDICIADO

EN CAPACITACION Y DESARROLLO

BAJA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD MIENTRAS HAYAUN INDIVIDUO CON BAJO DESEMPEÑO EN EL ROLDESEMPEÑO EN EL ROL

CAMBIOS EN SELECCION

ÓÓ ÓÓSELECCIÓN DEL PASADOSELECCIÓN DEL PASADO SELECCIÓN ACTUALSELECCIÓN ACTUAL

Búsqueda de personas obedientes Búsqueda de personas creativas i dSe realizaba un Diagnostico

Se miraba lo negativo de cada persona

Se identificaban las debilidadesS b b tit d

e innovadorasSe realiza un pronostico

Se mira lo positivoSe identifican Potencialidades

S b C t iSe buscaban aptitudes Se buscan Competencias

ESQUEMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN

•Generación de la vacante•Definición perfil del cargop g•Reclutamiento: Consecución de candidatos•Preselección: Análisis de la hoja de vidaPreselección: Análisis de la hoja de vida•Pruebas psicotécnicas•Entrevista•Visita domiciliariaVisita domiciliaria•Verificación: Referencias personales y laborales•Exámenes Médicos•Exámenes Médicos•Comité de selección•Decisión•Contratación•Contratación

ESQUEMA DEL PROCESO DE SELECCIÓND fi i ió d l fil d lDefinición del perfil del cargo

CONTENIDO RESULTADOS( Q é d b l ?)

COMPETENCIAS(¿Qué debe hacer?) (¿Qué debe lograr?) (¿Cómo debe lograrlo?)

FUNCIONES/ TAREAS/ RESPONSABILIDADES

CRITERIOS DE ÉXITO

COMPORTAMIENTOS

ESQUEMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN

METODOS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS

• CUESTIONARIOS• CUESTIONARIOS• OBSERVACION• ENTREVISTAS• REGISTRO DEL

EMPLEADO

ESQUEMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Definición del Perfil del Cargo:

Identificación del CargoObjetivos del CargoIdentificar cual es la contribución a la misión de la

i ióorganizaciónCompetencias RequeridasUbicación JerárquicaFunciones Principales del Cargo: Que hace, Como l h P hlo hace, Para que se hacePrincipales Relaciones: internas y externas - con que cargo y para queResponsabilidades: presupuesto, personas a cargoT d D i iToma de Decisiones

PERFILES

Anexo 3

FORMATOFORMATO

DESCRIPCION DEL

CARGO

Talento y Competencias

C1 C2C1 C2

C3C3

El El talentotalento puede ser medido y desarrollado, puede ser medido y desarrollado, porque las competencias pueden ser medidas y porque las competencias pueden ser medidas y

desarrolladasdesarrolladas

PREMISAS PARA HABLAR DE COMPETENCIAS..

En cada cargo algunos empleados se En cada cargo algunos empleados se g g pg g pdesempeñan en forma mas efectiva que otrosdesempeñan en forma mas efectiva que otros

Al comparar sus empleados, los mas efectivos Al comparar sus empleados, los mas efectivos realizan las actividades de forma diferente y realizan las actividades de forma diferente y

presentan características distintaspresentan características distintaspp

Para identificar características que aseguran un Para identificar características que aseguran un d ñ it l j t di l d ñ it l j t di l desempeño exitoso, lo mejor es estudiar a los desempeño exitoso, lo mejor es estudiar a los

empleados mas efectivosempleados mas efectivos

Qué es una Competencia Laboral?

“Es la capacidad demostrada de una

persona para aplicar conocimientos,

habilidades, actitudes y

“Característica de personalidad o

conjunto de

Se entiende por competencias el conjunto

decaracterísticas de una

persona que estánexperiencia, en el desempeño de sus

responsabilidades; esta competencia, le permite

jhábitos observables

que llevan a un desempeño superior o más

persona que están relacionadas directamente con una buena ejecución

en unadeterminada tarea o puesto

obtener el resultado esperado de su trabajo y contribuir al logro de los Objetivos Corporativos

pefectivo”” de trabajo. Esta palabra

tiene más de 25 años de ser utilizada con este

contenido (R. E. Boyatzis: The Competent Managerpropuestos”

Martha AllesHay Group

The Competent Manager, 1982).

COMPETITIVIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS

Los recursos Las personas son losLos recursos humanos son los

activos más valiosos d l i i

Las personas son los principales activos sólo

en la medida enque aportan, con sus

de las organizaciones modernas

(Besseyre Des Horts,

q p ,competencias, al logro de

las metas, al cumplimiento de la ( y ,

C. H.: Vers une Gestion Stratégique

des Resources

misión, a la realizaciónde la visión de las

organizaciones donde l bdes Resources

Humanies, 1990).laboran.

Atributos de la Competencia

S b HS b HSaber HacerSaber HacerConocimientosConocimientos

(Experticia)SE LO QUE ES UN COMPUTADORSE LO QUE ES UN COMPUTADOR

PoderPoder HacerHacerSE LO QUE ES UN COMPUTADORSE LO QUE ES UN COMPUTADOR

Habilidades Habilidades

QuererQuerer HacerHacer

(Destrezas)(Destrezas)PUEDO MANEJAR EL COMPUTADORPUEDO MANEJAR EL COMPUTADOR

QuererQuerer HacerHacerConductasConductas

(Actitudes (Actitudes –– Valores)Valores)COMO MANEJO EL COMPUTADOR COMO MANEJO EL COMPUTADOR

(RAPIDO DESPACIO SEGURO (RAPIDO DESPACIO SEGURO (RAPIDO, DESPACIO, SEGURO, (RAPIDO, DESPACIO, SEGURO, INSEGURO)INSEGURO)

COMPETENCIAS

• Son características personales que predicen el desempeño excelente o superior.

• Estas características están asociadas a conductas que se observanobse v

Competencias

MODELO DEL ARBOL PARA COMPETENCIASMODELO DEL ARBOL PARA COMPETENCIAS

Son necesarias Son necesarias pero no suficientespero no suficientespp

Son más fáciles Son más fáciles de desarrollarde desarrollar

Predictoras del Predictoras del Predictoras del Predictoras del Éxito Éxito

a largo plazoa largo plazoMás difíciles Más difíciles

de desarrollarde desarrollar

Atributos: Spencer y Spencer 1993

MODELO DEL ARBOL PARA COMPETENCIASMODELO DEL ARBOL PARA COMPETENCIAS

ORIGENES DE LA COMPETENCIA

Las competencias que una persona demuestra están altamente

influenciadas por los motivos, (Necesidad subyacente que orienta a

l t )la persona a actuar)

Encuesta!

LOGROLOGROA NIVEL DE A NIVEL DE A NIVEL DE CONDUCTASA NIVEL DE CONDUCTAS

PENSAMIENTOSPENSAMIENTOSA NIVEL DE CONDUCTASA NIVEL DE CONDUCTAS

Se fija objetivos desafiantes. Se fija objetivos desafiantes.

Toma riesgos moderados (no lo más fácil noToma riesgos moderados (no lo más fácil noSuperar a los demásSuperar a los demás

Crear estándares internos de Crear estándares internos de excelenciaexcelencia

Toma riesgos moderados (no lo más fácil, no Toma riesgos moderados (no lo más fácil, no lo más difícil) y mejora al máximo en todos los lo más difícil) y mejora al máximo en todos los aspectos de su vidaaspectos de su vida

Pide opinión en la forma más frecuente yPide opinión en la forma más frecuente yexcelenciaexcelencia

Crear planes de desarrollo Crear planes de desarrollo profesional a largo plazoprofesional a largo plazo

Pide opinión en la forma más frecuente y Pide opinión en la forma más frecuente y específica posible, para realizar mejor su laborespecífica posible, para realizar mejor su labor

Modifica su comportamiento en base a la Modifica su comportamiento en base a la información obtenida y se irrita cuando noinformación obtenida y se irrita cuando noinformación obtenida y se irrita cuando no información obtenida y se irrita cuando no puede obtener información sobre resultadospuede obtener información sobre resultados

Prefiere trabajar con expertos en vez de con Prefiere trabajar con expertos en vez de con amigosamigosamigosamigos

AFILIACIONAFILIACION

A NIVEL DE A NIVEL DE PENSAMIENTOSPENSAMIENTOS

A NIVEL DE CONDUCTASA NIVEL DE CONDUCTASTiene amistades claramente definidasTiene amistades claramente definidas

Establecer relaciones estrechas y Establecer relaciones estrechas y amistosasamistosas

Ver con preocupación la posibleVer con preocupación la posible

Tiene amistades claramente definidasTiene amistades claramente definidas

Mantiene contacto con amistades. Ej: escribe Mantiene contacto con amistades. Ej: escribe cartas prolongadas, hace llamadas prolongadascartas prolongadas, hace llamadas prolongadas

P fi t ñ d Ej iP fi t ñ d Ej iVer con preocupación la posible Ver con preocupación la posible separación o ruptura de relacionesseparación o ruptura de relaciones

Prefiere estar acompañado. Ej: unirse a Prefiere estar acompañado. Ej: unirse a clubes, grupos, organizaciones sociales o pasar clubes, grupos, organizaciones sociales o pasar mucho tiempo con la familiamucho tiempo con la familia

Consuela y escucha las necesidades de losConsuela y escucha las necesidades de losConsuela y escucha las necesidades de los Consuela y escucha las necesidades de los demásdemás

Prefiere situaciones en las que se coopere Prefiere situaciones en las que se coopere antes de competirantes de competirantes de competirantes de competir

PODERPODER

A NIVEL DE A NIVEL DE A NIVEL DE CONDUCTASA NIVEL DE CONDUCTASPENSAMIENTOSPENSAMIENTOS

CO UC SCO UC S

Tomar medidas fuertes, que Tomar medidas fuertes, que dd

Busca posiciones de liderazgoBusca posiciones de liderazgo

Influye en la gente para que cumplan sus Influye en la gente para que cumplan sus expresen poderexpresen poder

Prestar apoyo, ayuda o consejos Prestar apoyo, ayuda o consejos sin que sean solicitadossin que sean solicitados

tareastareas

Sirve de ejemplo, adiestra, enseña y/o Sirve de ejemplo, adiestra, enseña y/o capacita a los demáscapacita a los demás

Buscar impresionar a los demásBuscar impresionar a los demás Participa activamente en actividades políticasParticipa activamente en actividades políticas

Utiliza información para controlar a los demásUtiliza información para controlar a los demás

Actúa en pro de su prestigioActúa en pro de su prestigio

CARDINALESCARDINALES(CORPORATIVAS) CORE

COMPETENCES

Clasificación de

Competencias

ESPECÍFICAS(TECNICAS DE EFECTIVIDAD LABORAL)

GRUPOS DE COMPETENCIASEfectividad PersonalAuto conocimiento

A fi

Cognitivas

Pensamiento Analítico

De logroOrientación al LogroPlaneación y SeguimientoAuto-confianza

Auto-control

Integridad

Pensam. Conceptual

Conocimientos

Técnicos

Planeación y Seguimiento

Iniciativa

Búsqueda Información

Comportamiento- fracasosTécnicos

Innovacion

Ayuda y Servicio De Influencia Gerenciales

Sensibilidad Interpersonal

Orientación Hacia el Cliente

Conocimiento

Organizacional

Impacto e Influencia

Desarrollo de Personas

Dirección de Personas

Trabajo en EquipoImpacto e Influencia

Desarrollo de

Relaciones

Trabajo en Equipo

Liderazgo

COMPETENCIAS DEL FUTURO

Razo. Estratégico

Lid

ALTA DIRECCION

FlexibilidadIntroducción al

cambio

Gerentes de Línea

Liderazgo para el cambio

Gestión de las relaciones

Sensibilidad InterpersonalDelegación

Trabajo en equipoj q pAdaptabilidad

Flexibilidad Cap. Aprendizaje

Búsqueda de Información

EMPLEADOS

Motivación hacia el trabajo bajo presión

de tiempoColaboración

Orientación al cliente

NIVELES DE UNA COMPETENCIANIVELES DE UNA COMPETENCIA

LasLas competenciascompetencias puedenpueden observarseobservarse aa travéstravés dede conductasconductas queque seseorganizanorganizan enen escalasescalas dede complejidadcomplejidad crecientecreciente..

ALTOALTO

BUENO BUENO SUPERA EL SUPERA EL ESTANDARESTANDAR

MINIMO NIVEL MINIMO NIVEL REQUERIDO POR EL REQUERIDO POR EL CARGOCARGO

INSATISFACEINSATISFACE

Un Ejemplo: Orientación al ClienteUn Ejemplo: Orientación al ClienteConoce Conoce

adecuadamenteadecuadamente

Representa los Representa los intereses del cliente intereses del cliente

dentro de la dentro de la o gani acióno gani ación

adecuadamente adecuadamente las expectativas las expectativas de los clientes. de los clientes. Solo se siente Solo se siente

bien, cuando el bien, cuando el organización. organización.

Ejecuta acciones que Ejecuta acciones que se requieren para se requieren para

lograr la satisfacción lograr la satisfacción del mismo.del mismo.

cliente manifiesta cliente manifiesta que sus que sus

expectativas han expectativas han sido superadas.sido superadas. Realiza seguimiento a la Realiza seguimiento a la

id d d l liid d d l linecesidad del cliente. Es necesidad del cliente. Es servicial en momentos servicial en momentos

críticos.críticos.

Responde Responde inmediatamente a inmediatamente a

los clientes. los clientes. Soluciona los Soluciona los

problemas queproblemas queproblemas que problemas que puedan presentarse.puedan presentarse.

PORQUÉ TRABAJAR CON COMPETENCIAS EN SELECCIÓN

VENTAJASVENTAJAS

P i d d di jPeriodo de aprendizaje

EMPLEADOS CON POTENCIAL

ERRORES DE PROMOCION O SUCESIONO SUCESION

PORQUE TRABAJAR CON COMPETENCIAS EN PROMOCIÓN

LA CLAVE!

EL EL COMPORTAMIENTO

PASADO ES UN GRAN PREDICTOR DE

COMPORTAMIENTOS FUTUROSFUTUROS

Una competencia es un conjunto de atributos de unapersona ...

*Motivación, Actitudes, *Auto-conceptop*Conocimientos*Habilidades

Que se manifiesta en comportamientos que son ...

*Definibles*Definibles*Observables*Medibles

Que están causalmente vinculados con un desempeñosuperior en un puesto determinado

OBSERVANDO LASOBSERVANDO LAS COMPETENCIAS

ANEXO 4

LiderazgoPensamiento analítico

ProductividadProductividadAuto confianza

ResponsabilidadComunicación Interpersonal

Servicio al clienteServicio al clienteOrientación al logro

Pensamiento conceptualAutocontrol

Trabajo en equipoTrabajo en equipoCapacidad de aprendizaje

Desarrollo de personasTolerancia a Presión

ESQUEMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN

•Generación de la vacante•Definición perfil del cargo•Reclutamiento: Consecución de candidatos•Preselección: Análisis de la hoja de vida•Pruebas psicotécnicas•EntrevistaVisita domiciliaria•Visita domiciliaria

•Verificación: Referencias personales y laborales•Exámenes Médicos•Comité de selecciónComité de selección•Decisión•Contratación

RECLUTAMIENTO

Proceso de atraer el mayor ynumero posible de personas, con las competencias necesarias, para que soliciten los puestos vacantes en la organización.

Fuentes internas

Fuentes externasFuentes externas

RECLUTAMIENTO

R l iReclutamiento Interno Reclutamiento Externo

Motivación del personal Inyección de nuevos talentos

Ventajas

pCapitalización del talento humanoAumento del sentido de pertenenciaProyección de personal

yIncremento de nuevas ideasApertura a los cambiosManto. De la competitividady p

Conocimiento de la cultura, normas y procedimientos

p

Riesgo de seguir la rutina Es un proceso costoso

Desventajas

g gDisminución de la innovaciónDificultad para la introducción de cambios

pProduce demoras en la adaptación a la cultura organizacionalDesventajas

Disminución de competitividad Genera desmotivación a los empleados antiguosRequiere inversión en entrenamientoentrenamiento

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Presentaciones en Universidades

Avisos Clasificados:Periódicos y

Páginas Web

UniversidadesRevistas

Especializadas

MeMedios de dios de los cuales los cuales se vale se vale una organización parauna organización para atraer atraer candidatos adecuados a suscandidatos adecuados a sus

necesidadesnecesidadesBase de Datos

Interna

Estilo Head Hunter

necesidadesnecesidades

Bolsas de Empleo (Internet)

Reclutamiento Interno

Redes de ApoyoInstituciones EducativasEducativas

Referidos

PRUEBAS PSICOTECNICAS

“Una prueba de selección es una medición objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento que se utiliza para evaluar el conocimiento, las capacidades, las habilidades y otras características de un individuo en

órelación con otros” Sherman, Snell 1999.

TIPOS:

Pruebas de Habilidades cognoscitivasPruebas de Habilidades cognoscitivas

Pruebas de habilidades psicomotrices

Inventarios de personalidad

Inventario de intereses

Pruebas de conocimiento

Pruebas de capacidad física

EJEMPLOS DE

PRUEBASPRUEBAS..

ENTREVISTA

Es un espacio de i t l ió tinterrelación entre una

persona que desea ingresar a una g

organización y una organización que desea vincular a una personavincular a una persona

ASPECTOS MAS COMUNES QUE SE INDAGAN

Información familiarPersonal- Personal

Logros AcadémicosExperiencia laboral: Responsabilidades

Y LogrosMotivación hacia Motivación hacia

el cargo y la empresa

IDENTIFICACION IDENTIFICACION

DE COMPETENCIASDE COMPETENCIAS

IDENTIFICACION IDENTIFICACION

DE COMPETENCIASDE COMPETENCIAS

ENTREVISTA DE ENTREVISTA DE EVENTOS EVENTOS

CONDUCTUALESCONDUCTUALES

ENTREVISTA DE ENTREVISTA DE EVENTOS EVENTOS

CONDUCTUALESCONDUCTUALESDE COMPETENCIAS DE COMPETENCIAS DE COMPETENCIAS DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES CONDUCTUALES

EEC EEC

CONDUCTUALES CONDUCTUALES

EEC EEC

MINIMIZA MINIMIZA EVALUACIONES EVALUACIONES SUBJETIVAS Y SUBJETIVAS Y PREJUICIOSPREJUICIOS

ETAPAS DE LA ENTREVISTA Y ASPECTOS PARA CONSIDERARASPECTOS PARA CONSIDERAR

PREPARACION DE LA ENTREVISTA

◊◊Destine un lugar apropiado: Destine un lugar apropiado: Entrevistado cómodo y Entrevistador Entrevistado cómodo y Entrevistador i i t ii i t isin interrupcionessin interrupciones

◊◊Conozca el puesto y las Conozca el puesto y las competencias requeridas para el competencias requeridas para el p q pp q pmismomismo

◊◊Estudie la Hoja de vidaEstudie la Hoja de vida

◊◊Puede tener algunas preguntas Puede tener algunas preguntas preparadas y áreas en las que va a preparadas y áreas en las que va a indagarindagar

ETAPAS DE LA ENTREVISTA

INICIACION DE LA ENTREVISTA

SALUDE CON CALIDEZ SALUDE CON CALIDEZ

Preséntese, Rompa el hielo, Información amena:

DESCRIBA EL PLAN DE DESCRIBA EL PLAN DE ENTREVISTA ENTREVISTA Información amena:

clima, oficina, etc. Muestre sincero Interés.

Explique el propósito

Explíquele en que consistirá la entrevista,

proporciónele información básica del

Confianza

cargo a ocupar y de la empresa – Comuníquele el interés de responder

sus inquietudes y el q ymomento a responderlas

ETAPAS DE LA ENTREVISTA

IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS

DESCRIPCION DEDESCRIPCION DE

RESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADES

DESCRIPCION DEDESCRIPCION DE

RESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADESENFOQUESE EN EL ENFOQUESE EN EL

ULTIMO CARGOULTIMO CARGOENFOQUESE EN EL ENFOQUESE EN EL

ULTIMO CARGOULTIMO CARGORESPONSABILIDADES RESPONSABILIDADES Y CONTEXTO Y CONTEXTO

RESPONSABILIDADES RESPONSABILIDADES Y CONTEXTO Y CONTEXTO

“Cuales fueron tus “Cuales fueron tus

ULTIMO CARGO ULTIMO CARGO ULTIMO CARGO ULTIMO CARGO

principales principales responsabilidades en el responsabilidades en el

cargo, los retos, los pro y cargo, los retos, los pro y los contra”los contra”los contralos contra

En algún momento te voy a En algún momento te voy a interrumpir y te voy a pedir interrumpir y te voy a pedir que me describas con lujo que me describas con lujo d d t ll i dd d t ll i dde detalle: reuniones de de detalle: reuniones de trabajo, proyectos etc.”trabajo, proyectos etc.”

IDENTIFICACION DEIDENTIFICACION DEIDENTIFICACION DEIDENTIFICACION DEINVESTIGUEINVESTIGUE

ENTREVISTAIDENTIFICACION DE IDENTIFICACION DE

COMPETENCIAS COMPETENCIAS IDENTIFICACION DE IDENTIFICACION DE

COMPETENCIAS COMPETENCIAS INVESTIGUE: INVESTIGUE: 1.1. EVENTO EVENTO EXITOSOEXITOSO2.2. NO EXITOSONO EXITOSO

S d b i i l did d i i hSe debe invitar al candidato a recordar situaciones que haya protagonizado en su experiencia laboral en los 2 últimos años

Se pide relato con un comienzo, un nudo y un final claro.Ej: “Ahora vamos a hablar acerca de alguna situación reciente“Ahora vamos a hablar acerca de alguna situación recienteEj: Ahora vamos a hablar acerca de alguna situación reciente Ahora vamos a hablar acerca de alguna situación reciente

(últimos dos años) en la cual (últimos dos años) en la cual USTEDUSTED haya logrado unos haya logrado unos resultados positivos”resultados positivos” Cuéntame la situación como si me contarás una película y me relatarás lo que hiciste, lo que dijiste y lo que pensaste.

• Se solicita al aspirante que hable en primera persona en singular.Las preguntas deben orientarse hacia la obtención de• Las preguntas deben orientarse hacia la obtención de información codificable = hechos: pensamientos, contexto, acción, sentimientos

INVESTIGUEINVESTIGUE

ENTREVISTAINVESTIGUE: INVESTIGUE: 1.1. EVENTO EXITOSOEVENTO EXITOSO2.2. NO EXITOSONO EXITOSO

Pensamientos: “Que estabas pensando en ese momento?”

Contexto; “Háblame de la situación, Quien estabaContexto; Háblame de la situación, Quien estaba involucrado, cual fue el resultado?, etc.”

Acción;” Que dijiste, Que hiciste?”Sentimientos: “Como te sentiste cuando eso

ocurrió?”

PREGUNTAS DE AYUDA PARA OBTENER PREGUNTAS DE AYUDA PARA OBTENER MAS INFORMACION!!MAS INFORMACION!!

PREGUNTAS DE AYUDA PARA OBTENER PREGUNTAS DE AYUDA PARA OBTENER MAS INFORMACION!!MAS INFORMACION!!

Quiénes estabanInvolucrados?

Qué hizousted?

Qué llevo a la situación? Cuál fue el

l d ?“HAY QUE IR MAS ALLA DE

LO QUE LA GENTE DICE QUE resultado?LO QUE LA GENTE DICE QUE HACE Y DESCUBRIR

REALMENTEREALMENTE LO QUE HACE.”

Qué pensó? Qué sintió?

“LO QUE DICE LA GENTE DE SUS PROPIAS

HABILIDADES TIENE POCA CREDIBILIDAD SI NO SEQué pensó? Qué sintió?CREDIBILIDAD SI NO SE VINCULA A CONDUCTAS CONDUCTAS

OBSERVABLESOBSERVABLES.”

INDAGUE COMPORTAMIENTOS!

REGISTRE: CodificaciónREGISTRE: CodificaciónREGISTRE: CodificaciónREGISTRE: CodificaciónTécnica de la EEC, para analizar la data en Técnica de la EEC, para analizar la data en la entrevista, con el fin de identificar la entrevista, con el fin de identificar evidencias de competenciasevidencias de competencias

Codificable No codificableFrases en primera persona, Frases en donde el singular que describan lo que el entrevistado hizo, dijo, pensó, sintió

entrevistado usa “nosotros” “el y yo”, “nuestro equipo”

Reconstrucciones especificas de diálogos

Frases como: “lo que yo hago”, usualmente yo”, lo que yo haría”

Frases que vinculen el “yo” y que el entrevistado describa su participación

Frases acerca de lo que el entrevistado puede hacer en el futuro.

Anexo 5

CIERRECIERRECIERRECIERREIndíquele al candidato que van llegando al Indíquele al candidato que van llegando al final de la entrevistafinal de la entrevistafinal de la entrevistafinal de la entrevista

Revise la información si le falta indagar Revise la información si le falta indagar algoalgo

Infórmele los siguientes pasos del procesoInfórmele los siguientes pasos del procesoInfórmele los siguientes pasos del procesoInfórmele los siguientes pasos del proceso

Agradézcale su tiempoAgradézcale su tiempo

Despídase cordialmenteDespídase cordialmente

PRACTICA!

REFERENCIA LABORALREFERENCIA LABORAL

Proceso de confirmación y análisis de la informaciónanálisis de la información

suministrada por el candidato en relación con

l t i /sus empleos anteriores y/o referencias personales

ANEXO 6

VISITA DOMICILIARIA

Objetivo:

VISITA DOMICILIARIA

Objetivo:Conocer el ambiente sociofamiliar y económico

d l len que se desenvuelve el candidato. Parte del ultimo proceso para los candidatos que la Gerencia considera Elegibles.Característico de cadaCaracterístico de cada empresa. Importante: claridad sobre el objetivo

CONTRATACION

Decisión de ingreso de la persona a la organización.

P

CONTRATACION

Preguntas:Podrá esta persona adaptarse a la cultura

de la organización?Con que asignación salarial?PASOSPASOS:1. Remisión a examen medico de ingreso2. Elaboración y firma del contrato de

trabajo, especificando claramente el f i i d d bcargo, funciones, periodo de prueba y

clase de contrato3. Inscripción al sistema de seguridad

social (Pension, EPS, ARP)4 I i ió j d ió4. Inscripción a caja de compensación5. Expedición del carnet de trabajador6. Diligenciamiento del formato de datos

para la nomina7 H j d id i t li d7. Hoja de vida – ir actualizando

INDUCCION

Proceso mediante el cual

INDUCCION

se pretende que los nuevos empleados

conozcan y se identifiquenconozcan y se identifiquen con la compañía, el puesto

y el equipo de trabajo.Información sobre:-El cargo que va a desempeñar-La empresaP líti di i t b l-Políticas y procedimientos sobre el manejo del personal

-El reglamento Interno de trabajoLas prestaciones y beneficios-Las prestaciones y beneficios

INDUCCION

Porque es importante?1 F ilit l j t d l l d l i ió ( i d d

INDUCCION

1. Facilitar el ajuste del nuevo empleado a la organización (ansiedad, integración, clima, base de motivación, compromiso y productividad)

2. Proporcionar información respecto a las tareas y las expectativas p p y pen el desempeño (productividad, definición del cargo y que se espera, normas claras, criterios de ascensos)

3. Reforzar una impresión favorable

ETAPAS:ETAPA 1 GH., Información de la compañía, productos y

serviciosETAPA 2 J f i di t á d t b j t d t b jETAPA 2 Jefe inmediato, área de trabajo, puesto de trabajo,

seguridad industrial. ExpectativasETAPA 3 GH y JI Evaluación y seguimiento del proceso de

induccióninducción

RETENCIONRETENCION

Ya no es suficiente con convocar a Ya no es suficiente con convocar a l j h ll j h llos mejores, ahora las empresas los mejores, ahora las empresas

deben buscar alternativas deben buscar alternativas inteligentes para retener a sus inteligentes para retener a sus

empleados talentososempleados talentososempleados talentososempleados talentosos

Las personasLas personas exigen cada vez másexigen cada vez másLas personasLas personas exigen cada vez más exigen cada vez más beneficios y los consiguen beneficios y los consiguen

POR QUE RETENER?POR QUE RETENER?

REDUCIR COSTOS DE ROTACIONREDUCIR COSTOS DE ROTACIONREDUCIR COSTOS DE ROTACIONREDUCIR COSTOS DE ROTACION

ALINEAR LA ORGANIZACIÓNALINEAR LA ORGANIZACIÓN

INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD Y INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIAEFICIENCIARETENER Y AUMENTAR MERCADORETENER Y AUMENTAR MERCADORETENER Y AUMENTAR MERCADO RETENER Y AUMENTAR MERCADO GANADOGANADO

COMO RETENER?COMO RETENER?

ESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIAS

CAPACITACIONCAPACITACION

MOTIVACIONMOTIVACION

PLAN CARRERAPLAN CARRERA

PARTICIPACION Y/O COMUNICACIÓN PARTICIPACION Y/O COMUNICACIÓN DE DECISIONESDE DECISIONES

COMPENSACIONCOMPENSACION

JEFES CAPACES DE SER LIDERES!JEFES CAPACES DE SER LIDERES!JEFES CAPACES DE SER LIDERES!JEFES CAPACES DE SER LIDERES!

NECESIDADES DE MASLOW

•Factores de estima internos

Necesidad de AutorrealizaciónNecesidad de Autorrealización

•Impulso para llegar a ser

Necesidades Necesidades SocialesSociales

(respeto a sí mismo, autonomía)

•Factores de estima externos(posición, reconocimiento, atención)

Necesidad Necesidad de Estimade Estima

•Impulso para llegar a ser aquello para lo cual uno tiene

la capacidad

•Aprovechamiento del potencial propioSocialesSociales

Afecto, Sentimiento de pertenencia, Aceptación,

Amistad

potencial propio

Cuando se satisface Cuando se satisface una parte importante una parte importante

de una de estas de una de estas

SeguridadSeguridad

Protección contra daños materiales y/o emocionales

necesidades, domina necesidades, domina la siguiente necesidadla siguiente necesidad

Necesidades FisiológicasNecesidades Fisiológicas

Hambre, Sed, Abrigo...Hambre, Sed, Abrigo...

y

, , g, , g

Una persona motivada rinde un 80 p% de su capacidad laboral. La

misma persona rinde un 30 % de su capacidad cuando está

desmotivada. Así se pierde un potencial increíble que además sepotencial increíble que además se suma al efecto multiplicador de la

desmotivación de su entornodesmotivación de su entorno

QUE PASA CUANDO NO HAY COMPATIBILIDAD MOTIVACIONAL?

•Rotación de Personal

•Ausentismo•Sentimientos

tinegativos y”contagiosos”

MOTIVACION EN PYMES!MOTIVACION EN PYMES!MOTIVACION EN PYMES!MOTIVACION EN PYMES!10 formas económicas de motivar:10 formas económicas de motivar:1. Sea agradecido1. Sea agradecido2. Dedique tiempo a sus trabajadores2. Dedique tiempo a sus trabajadores3. Proporcione feedback (retroalimentación, 3. Proporcione feedback (retroalimentación, información del proceso)información del proceso)4. Cuide el ambiente de trabajo4. Cuide el ambiente de trabajo5. Proporcione información sobre la empresa5. Proporcione información sobre la empresa6 I l l l d6 I l l l d6. Involucre a los empleados6. Involucre a los empleados7. Fomente la autonomía7. Fomente la autonomía8. Establezca alianzas con cada trabajador8. Establezca alianzas con cada trabajador9 Celebre los éxitos9 Celebre los éxitos9. Celebre los éxitos9. Celebre los éxitos10. Utilice el desempeño para discriminar la tarea 10. Utilice el desempeño para discriminar la tarea realizada.realizada.

CAPACITACION Y DESARROLLO

Programas de entrenamientoProgramas de entrenamientoProgramas de capacitación

Programas de desarrolloP d d ió f lProgramas de educación formal

Aspectos de un Plan de capacitación

CAPACITACION Y DESARROLLO

•Justificación•Objetivos generales •Política de capacitaciónPres p esto•Presupuesto

•Cubrimiento•Programas

Contenido de un Programa de Capacitación•Objetivos de aprendizaje•Contenido temáticoContenido temático•Metodología•Duración•Material de apoyoA h ARP! p y•Facilitador•Valor de la inversión•Seguimiento

Aproveche su ARP!

PARTICIPACION EN DECISIONESPARTICIPACION EN DECISIONESPARTICIPACION EN DECISIONESPARTICIPACION EN DECISIONES

MOTIVACION A TRAVES DE AUTOESTIMAMOTIVACION A TRAVES DE AUTOESTIMA

OPORTUNIDAD DE INFLUIR EN UNA ACTIVIDAD ESTRATEGICA

GENERA UN PROFUNDO SENTIMIENTO DE “UTILIDAD” Y AUTOCONFIANZA PARA EL COLABORADOR

COMPENSACIONCOMPENSACION

“TODO AQUELLO QUE LAS PERSONAS “TODO AQUELLO QUE LAS PERSONAS RECIBEN A CAMBIO DE SU TRABAJO”RECIBEN A CAMBIO DE SU TRABAJO”

SUELDO + INCENTIVOS + PRESTACIONESSUELDO + INCENTIVOS + PRESTACIONES

CREATIVIDAD=ALTA INVERSIONCREATIVIDAD=ALTA INVERSION

Aliados Cumpleaños Mejor empleado

Fechas especiales

Almuerzosespeciales

ASPECTOS CLAVES EN COMPENSACIONASPECTOS CLAVES EN COMPENSACIONASPECTOS CLAVES EN COMPENSACIONASPECTOS CLAVES EN COMPENSACION

COMPETITIVIDAD EXTERNACOMPETITIVIDAD EXTERNA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

SOPORTE FINANCIEROSOPORTE FINANCIERO

EQUIDAD INTERNAEQUIDAD INTERNAEQUIDAD INTERNAEQUIDAD INTERNA

ASPECTOS CLAVES EN COMPENSACIONASPECTOS CLAVES EN COMPENSACIONASPECTOS CLAVES EN COMPENSACIONASPECTOS CLAVES EN COMPENSACION

SALARIOSALARIO

3 FACTORES IMPORTANTES

DEBE SER AQUITATIVO:Percepción de salario justo, aporta=recibe

DEBE SER PROGRESIVODEBE SER PROGRESIVO:Mejora sus capacidades, progresar

DEBE SER SUFICIENTE:DEBE SER SUFICIENTE:Satisfacción de necesidades – acorde a la empresa

VALORACION DE CARGOSVALORACION DE CARGOSAnalizar y comparar el contenido de los cargos colocarlosAnalizar y comparar el contenido de los cargos, colocarlos

En orden de importancia o jerarquizacion, que sirva de base a unSistema de remuneración

Método de jerarquizacion: Cualitativo empresas pequeñas ordenar ascendente o Método de jerarquizacion: Cualitativo, empresas pequeñas, ordenar ascendente o descendente por alguna CaracterísticaMétodo de categorías predeterminadas: conjuntos de cargos con características comunes

Categoría 1 Cargos no calificados Trabajo rutinario que requiere poca presicion y experiencia limitada

Categoría 2 Cargos calificados Exigen cierto potencial intelectual y l e e ie i e e lalguna experiencia general y

especifica, tareas de variedad y algo de dificultad

Categoría 3 Cargos especializados Exigen capacidad analítica y g g p g p ycreatividad, para solucionar problemas técnicos complejos y dllar métodos

MOTIVE SU GENTE UTILIZANDO VIPMOTIVE SU GENTE UTILIZANDO VIP

Validación:Validación: Información:Información: Participación:Participación:Validación:Validación:Respeto a los Respeto a los empleados empleados como como

Conocer Conocer porque se porque se hacen las hacen las cosascosas

Empleados Empleados con control con control sobre la forma sobre la forma de hacer sude hacer su

personas personas Flexibilidad Flexibilidad para cubrir para cubrir laslas

cosas cosas Obtener Obtener información información interna interna

de hacer su de hacer su propio trabajo propio trabajo Intervención Intervención en las en las d i id i ilas las

necesidades necesidades personales personales

acerca de la acerca de la compañía. compañía.

decisiones decisiones que los que los afectan afectan

A QUIEN QUIERO RETENER?A QUIEN QUIERO RETENER?AA A+A+

CC

AA••Planear el siguiente Planear el siguiente

trasladotraslado••Proveer enseñanza Proveer enseñanza

A+A+••Planear varios trasladosPlanear varios traslados

••Asegurar que la Asegurar que la remuneración sea remuneración sea

ALTOALTO

••Dar la alertaDar la alerta••Proporcionar tutoríaProporcionar tutoría

••Considerar si esta en un Considerar si esta en un t i dt i d

adicionaladicional suficiente (estrategias de suficiente (estrategias de retención)retención)

AApuesto apropiadopuesto apropiado

BB••Dejarlos en su cargoDejarlos en su cargo

••Identificar próxima Identificar próxima oportunidad de desarrollooportunidad de desarrollo

••Dejarlos en su cargoDejarlos en su cargo

CC••RetirarlosRetirarlosBAJOBAJO

ALTOALTOBAJOBAJO

JEFES LIDERESJEFES LIDERES

Anexo 7Anexo 7

Ejercicio

DIRECTIVODIRECTIVODEMOCRATICODEMOCRATICODEMOCRATICODEMOCRATICO

AFILIATIVOAFILIATIVOAFILIATIVO AFILIATIVO COACHINGCOACHING

JEFES LIDERESJEFES LIDERES

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

DIVERSIDAD

Integrar METAS DEL CLIENTEEMPLEADO Y ORGANIZACION

JEFES LIDERESJEFES LIDERES

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

Habilidades de LiderazgoComunicación:

ENCUESTA CLIMA

Comunicación:Mejor emisor y Mejor EscuchaEmpatia (Retroalimentación +

Critica positivaConflicto: Medio de Dllo

Clima OrganizacionalConflicto: Medio de Dllo

FormarCompensación justaSeguimiento objetivo

Organizacional

JEFES LIDERESJEFES LIDERES

EMPOWERMENT

Ayuda al Líder a Ayuda al Líder a aprovechar los conocimientos,

habilidades, experiencias y motivación de todos los

Mejorar la comunicaciónDar autonomía, indicando

limites de la mismaConformar equipos y motivación de todos los

miembros de una empresaConformar equipos

autodirigidos

JEFES LIDERES

RETROALIMENTACION

COMO???Mas descriptiva, menos evaluativaEspecifica y no generalN id d d l ib d ERRORES!Necesidades del que recibe y daEnfocada hacia la conducta, no hacia lo que no se puede hacer OportunaV ifi d l id d

ERRORES!Falta de claridad

Falta de disposición jefe (herir- solo conductas)

No relación de Verificada para asegurar claridadRelaciónela con objetivosPasos:Describir: “Estos es lo que he visto”R i “ Mi ió t t

No relación de retroalimentación con

comportamiento (Dignos de confianza, Deficiente

trabajo en equipo)Reaccionar: “ Mi reacción ante esto es”Evaluar: “creo que no es aceptable porque”

trabajo en equipo)

ENTREVISTA DE RETIROENTREVISTA DE RETIRO

Entrevista realizada a la persona que va a dejar la

empresa por razones voluntarias o involuntariasImportante para minimizarImportante para minimizar

sentimientos negativos con la organización

ANEXO 8ANEXO 8

GENERALIDADES DE SALUD OCUPACIONALGENERALIDADES DE SALUD OCUPACIONAL

QUE ES?QUE ES?Es la herramienta de gestión que permite establecer actividades de

prevención de accidentes y enfermedades de origen

profesional tendientes a mejorar las condiciones de trabajo, salud

y calidad de vida de los empleados de la empresa y

cumplir la legislación vigente de

Decretos 614 / 1.984, resolución 2013/ 1.986, 1016/ 1.989 y el decreto

l 1295/1994

salud ocupacional

ley 1295/1994

GENERALIDADES DE SALUD OCUPACIONALGENERALIDADES DE SALUD OCUPACIONAL

A través de que??A través de que??A través de que??A través de que??

De un Programa de Salud Ocupacional, De un Programa de Salud Ocupacional, i t l l ió j iói t l l ió j ióque consiste en la planeación y ejecución que consiste en la planeación y ejecución

de actividades de medicina, seguridad e de actividades de medicina, seguridad e higiene industrial , que tienen como higiene industrial , que tienen como

objetivo mantener y mejorar la salud deobjetivo mantener y mejorar la salud de

COPASOCOPASOPanorama de Factores Panorama de Factores

De RiesgoDe Riesgo objetivo mantener y mejorar la salud de objetivo mantener y mejorar la salud de los trabajadores en las empresas.los trabajadores en las empresas.

Debe haber un seguimiento de estas Debe haber un seguimiento de estas actividadesactividades

ggReglamento de Higiene y Reglamento de Higiene y

SeguridadSeguridad

actividades actividades

“LAS ORGANIZACIONES QUE QSOBREVIVIRAN EN EL FUTURO SERAN

LAS QUE DESCUBRAN COMO APROVECHAR EL ENTUSIASMO Y LA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE DE LA

GENTE EN TODOS LOS NIVELES DE LAGENTE, EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN”

Peter SengePeter Senge

GRACIAS!GRACIAS!

BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA

•Pymes competitivas, Juan Carlos Ramirez, Estrategia y Dllo, 2005•Diccionario de comportamientos, Martha Alles, Diccionario de comportamientos, Martha Alles, 2004•Desarrollo del Talento Humano, Colección Pymes, Icesi-BID, 2001,•Cartilla Laboral 2007, Legis•Selección por competencias, Hay Group, 2005•La Inteligencia Emocional en la empresa 3ra edición Daniel Goleman, 2002