proceso para ventas corporativas

8/18/2019 Proceso para ventas corporativas

1/115

Venta de SolucionesCorporativas


2/115

Agenda• Conceptos básicos de ventas corporativas• Introducción a Venta de Soluciones y al proceso de ventas• Alineación con los 3 niveles de necesidad del comprador • Análisis de cómo compran las organizaciones• Investigación y Planeación pre-visita para cuentas nuevas y

existentes

• Estimulación de Interés. Hacer que los compradores admitan eldolor • Definir “Dolor” o Tema Crítico de Negocio• Diagnosticar y Crear Visión de una Solución• Calificar al comprador para determinar su habilidad para comprar • Permanecer alineado y activo con los compradores


3/115

Conceptos básicosde ventas corporativas


4/115

Espectro de comportamiento relacional

IntercambiosTransaccionales

Intercambios Valor Agregado

IntercambiosColaborativos

Transacciones anónimas

Compra automática

Colaboración completa e

integración del proveedor conel cliente


5/115


6/115

Venta por tipos de cliente Business ToConsumer

(B2C)

Business To

Business(B2B)

Business ToGoverment

(B2G)


7/115

Tipos de vendedor

Político ProyectosValor creado

Que venden?

Estratégico

Consultivo

TácticoOperativo

A quien venden? De que hablan?

Soluciones

personalizadas

Productos

AccionistasDirectorio

Gerentes de 1er

y 2do nivel

Jefes de compras

Valor

Beneficios

Características

Cuantovenden?


8/115

Tipos de vendedor

Presidente

Gerente Gerente Gerente

Jefe

Político

EstratégicoConsultivo

TácticoOperativo

Como funciona?Técnico

funcional

Para que sirve?

Valor creadoBeneficios


9/115

4 Etapas de la venta

Preliminares InvestigaciónDemostraciónde Capacidad

Obtención deCompromiso

•Eventos de“Calentamiento”antes de entrar en

“la venta”.

•Incluye la forma

de presentación ycomo inician laconversación,

entre otros

•Se puededescubrir

necesidades otener una mejorcomprensión denuestros clientesy sus empresas.

•La capacidad deinvestigación es

la habilidad másimportante para

las ventasgrandes

•En esta etapa

hay quedemostrar a los

clientes quetenemos algo de

valor

•Describiendopotencialesbeneficios, una

presentaciónformal o demo delo que podemos

ofrecer

•Una ventaexitosa terminará

con uncompromiso departe del cliente•En las ventas

pequeñas: ordende compra ,

•Las ventasgrandes contieneun numero de

pasos intermediosque hemos

llamado Avances


10/115

Adm. de Cuentas CorporativasManejo de oportunidades (Portafolio)

Base de Datos de ClientesSegmentación

Interés

Desarrollo

Forecast

Negocios cerrados Ventas Reales

•Disminuir el ciclo de venta

•Incrementar cantidad deventas ganadas

(prospectos/cierres)

•Diferenciarseefectivamente de la

competencia (% ofertasganadas frente a otras

ofertas)

•Mejorar la exactitud delpronostico de ventas

•Aumentar el volumen deventas


11/115

Metodologías disponibles

•Spin Selling•Major AccountSales Strategy

•Managing MajorSales

•Rethinking theSales Force

SPIN Selling

•The NewSolution Selling•NSS Fieldbook

•Solution CentricOrganization

Solution Selling

•Mastering theComplex Sale

•The Prime

Solution

Prime Solution Customer CentricSelling

Buyer FocusedSelling

SignatureSelling

•Y toda la capacitacion en PNL aplicada a ventas quequieran


12/115

Ventas de Soluciones


13/115

Que es la Venta de Soluciones? • Una solución es una respuesta

mutuamente acordada a un problemareconocido que provee una mejoramedible (valor).


14/115

Venta de Soluciones• Usando un enfoque pragmático, el equipo de ventas examina todos

los aspectos de una oportunidad de ventas compleja (proyecto o

solución) a nivel corporativo con el propósito de desarrollar unaestrategia competitiva que incremente significativamente laprobabilidad de ganar el proyecto.

• Objetivos específicos

– Aumentar el porcentaje de proyectos ganados enfocándose en lasoportunidades en que podamos desarrollar una estrategia competitiva – Incrementar las ventas gracias al enfoque en proyectos con mayor

potencial de cierre – Mantener informado al equipo mediante la creación conjunta de la

Estrategia Ganadora – Enfocar los esfuerzos en el cierre del proyecto, mediante el manejo de

Puntos Probados dirigidos a Necesidades Clave del cliente – Aprender a utilizar la influencia política descubriendo el mapa de las

líneas de influencia y agendas personales


15/115

El dilema del 64%• No todos los vendedores son iguales. Según el cliché

“Algunas personas son vendedores naturales”

• Eagles (20%) : Tienen una habilidad difícil de describir.Son intuitivos y talentosos. Algunas veces son llamados“Competentes Inconcientes”. Son buenos, pero si lespreguntas porque son buenos, tienen problemasexplicando las razones. High flyers o Rainmakers

• Journey People (80%) : Este grupo hace el balance delos talentos de ventas. Están listos y dispuestos avender, pero lo hacen diferente que los Eagles. – Pueden volverse muy buenos vendedores, pero como clave

para su desarrollo necesitan un proceso a seguir que lesindique el siguiente paso en la venta


16/115

El dilema del 64%• Asignarías concientemente tus vendedores menos

talentosos a tus prospectos mas difíciles?

• Innovadores(20%) : Quieren tener nuevas cosas y sonel grupo de clientes mas fácil para vender

• Conservadores (80%) : Actúan de forma mas lenta,requieren pruebas, referencias, análisis del ROI antesde tomar una decisión. Como grupo son mas difíciles devender


17/115

El dilema del 64%

64%16%

16%4%

Eagles 20%

C o m p r a d o r e s

Vendedores

Journeyman 80%

InnovadoresEarly adopters

20%

PragmáticosConservadores

Lentos

80%


18/115

Influencia Situacional

Venta de

Soluciones

Conocimiento de

Capacidades

Habilidades

de Ventas

Habilidades

Personales

Conocimiento

Situacional


19/115

Influencia Situacional• Los compradores quieren hacer negocios con

vendedores que entiendan sus problemas

• En otras palabras, con vendedores que tengan unabuena comprensión de su situación así como un buenconocimiento de su producto/servicio que le permitaestablecer las capacidades necesarias para solucionarsus problemas

• Los compradores no quieren vendedores que lospresionen y que solo les interese vender; quierenconsultores que agreguen valor a sus situacionesparticulares


20/115

Ventas de Soluciones• Conceptos clave. Principios• Preparación y planeación antes de la visita• Aspecto psicológico del comprador• Estimulando el interés• Definir el “dolor” o “tema clave del negocio”• Diagnostico y formulación de la visión• Calificación del proceso de compra: buscando un patrocinador• Plan de relacionamiento• Estrategia competitiva• Elementos del plan de evaluación• Manejo de oportunidades activas• Acuerdo final


21/115

Principios deVentas de Soluciones


22/115

Principios• Sin dolor, no hay cambio (No pain, no change)• El dolor fluye a través de toda la organización• Diagnostica antes de prescribir • Existen 3 niveles de necesidad del comprador • Hay 2 tipos de oportunidades – Activas y Pasivas

• Llega primero, establece los requerimientos yconviértete en la Columna A• No le puedes vender a alguien que no puede comprar • Las preocupaciones del comprador cambian con el

tiempo• Dolor x Poder x Visión x Valor x Control = Venta


23/115

Sin dolor, no hay cambio• Definimos dolor como un problema, un tema

crítico del negocio o una oportunidad potencialque se pierde• Si una persona o empresa no tiene dolor, por

qué debería cambiar?• El dolor les da una razón para cambiar, los

motiva a tomar una acción y cambiar una

situación negativa por un mejor escenario


24/115

El dolor fluye a través de toda laorganización

• Interdependencia dentro de la organización, los

problemas individuales afectan a otraspersonas/áreas dentro de la misma empresa• En ventas no es importante solo identificar y

cuantificar el dolor de la persona con quien sehabla, sino también conectar esedolor/problema con otros.

• Cadena de Dolor – Pain Chain


25/115


Cargo: Director Financiero

Dolor: Disminución de gananciasRazón: Disminución de ingresos

Cargo: Director de VentasDolor: Disminución de ingresosRazón: No se atraen nuevos clientes/

canales de distribución

Cargo: Director de Marketing Dolor: No se atraen nuevos clientes/

canales de distribuciónRazón: Las promociones no son efectivas por

el retraso entre las promociones vigentes y la medida de resultados


26/115


Cargo: Director FinancieroDolor: Disminución de gananciasRazón A: No alcanza objetivos de ventas en cuentas

nuevasRazón B: Aumento de costos operacionales

Cargo: Director de VentasDolor: No alcanza objetivos de ventas en cuentas

nuevasRazón A: Vendedores pasan mucho tiempo con

clientes actualesRazón B: Aumento de costos operacionalesRazón C: No hay suficientes referidos

Cargo: Gerente de SistemasDolor: Sistema actual no cumple las necesidadesdel dept. de ventasRazón A: Base de datos limita el flujo de infoRazón B: Sistema actual no permite crecimientoRazón C: Procesos Manuales

Cargo: Gerente GeneralDolor: Disminución de utilidad por acciónRazón A: Disminución de ganancias


27/115

Diagnostica antes de prescribir • Cuando se diagnostica antes de prescribir se

tiene una comprensión de los problemas delcliente antes de proponer una solución• Si se prescribe antes de diagnosticar, significa

que estas proponiendo una solución antes deentender el problema

• Aunque la solución puede ser la correcta, elcliente puede sentirse incomodo y podría pararla compra


28/115

3 Niveles de Necesidad• Es importante para el vendedor entender

y alinearse con el nivel de necesidad delcomprador con el propósito de participaren la visión de la solución delcomprador

1. Necesidades latentes o Dolor latente(implícita)

2. Dolor o Necesidad Activa (explícita)3. Visión de una solución


29/115

3 Niveles de Necesidad• Es casi perfecto

• Estoy un pocoinsatisfecho

• Tengo problemascon..

• Necesito cambiar

inmediatamente

• Falta de conciencia

del problema

• Problemas -Dificultades –Insatisfacciones

• Fuertes necesidadeso deseos


30/115

3 Niveles de Necesidad• Necesidades latentes o Dolor latente (implícita): El

comprador no esta activamente tratando el problema, al

cual el vendedor le pueda dar solución. El comprador esconciente de que la solución no existe o ha fallado enintentos previos por encontrar una solución. El compradorha racionalizado soluciones potenciales por “muycostosas”, “muy riesgosas”, etc

• Dolor o Necesidad Activa (explícita): El comprador estadispuesto a discutir los problemas, dificultades oinsatisfacciones de su situación actual con el vendedor. Elcomprador admite el problema pero no sabe comoresolverlo

• Visión de una solución: El comprador acepta suresponsabilidad por solucionar sus problemas y puedevisualizar cuando, quien y que le permitir entender comotratar con las razones de sus “dolores”


31/115

Tipos de oportunidades. Activas ypasivas

• Activas (Looking- 10%) significa que el cliente

ha hecho un compromiso de comprar algo, hadefinido sus requerimientos y esta evaluandoalternativas con uno o mas vendedores

• Pasivas (Not looking- 90%) Estos clientes estánviviendo con sus problemas, sea por ignoranciao por racionalización, el dolor es latente


32/115

Ll i t bl l


33/115

Llega primero, establece los

requerimientos y conviértete en laColumna A• El propósito principal en el competitivo mundo

de hoy es ganar el negocio y ayudar a losclientes• La probabilidad de ganar es mucho mas alta

cuando se llega primero, establecemos losrequerimientos y nos ponemos en una posiciónmas favorable, Columna A

Ll g i t bl l


34/115

Llega primero, establece los

requerimientos y conviértete en laColumna A

Requerimientos Proveedor A Proveedor B Proveedor C

______________ ______________ ______________ ______________

___________ ___________ ___________

___________ ___________ ___________

___________ ___________ ___________


35/115

No le puedes vender a alguien queno puede comprar

• A pesar de esto, se puede gastar tiempo, dinero yesfuerzo con gente que no puede tomar la decisión decompra (y muchos vendedores lo hacen)

• Si la persona con la que tratas no tiene el poder detomar la decisión, debería por lo menos proveerte el

acceso a alguien que si lo tenga ( Sponsor – PowerSponsor )

• Es mejor empezar alto y ser delegado que empezar bajo

y quedarse atrapado en la organización del cliente


36/115

No le puedes vender a alguien queno puede comprar

• Sponsor

– Información – Venta interna – Acceso al poder

• Power Sponsor – Suficiente influencia para conseguirlo si lo quiere, sin

importar el cargo (fuera del presupuesto)

– Puede llevarnos a cualquier lugar de la organizacióna la cual necesitemos ir – Puede negociar y liderar los pasos hacia la decisión

de compra


37/115

Las preocupaciones del compradorcambian con el tiempo

• A medida que los compradores avanzan en el

proceso de compra, cambian suspreocupaciones• Sus frases y acciones proveen retroalimentación

sobre la etapa del proceso en que seencuentran.• Los vendedores deberían buscar comprender

en que fase de compra se encuentran paraalinearse y responder mejor a laspreocupaciones de sus clientes


38/115


Fase IDeterminarnecesidades

Fase IIEvaluar alternativas

Fase IIEvaluar riesgo

Necesidades

Costo

Solución

Riesgo

Tiempo

Necesidades

Riesgo

Precio

Solución

Nivel dePreocupación


39/115


Necesito un cambio?Que necesito?Cuanto costará?

Fase IDeterminarnecesidades

Fase IIEvaluar

alternativas

Fase IIEvaluar riesgo

Necesidades

Costo

Solución

Riesgo

Tiempo

Necesidades

Riesgo

Precio

Solución

Nivel dePreocupación

Existe realmente unasolución?Cual se ajusta a mis

necesidades?Como lo justifico?

Debería hacerlo?Cuales son lasconsecuencias?

Estoy obteniendo el mejor precio?

Cree o haga una reingenieríaDe la visión de compras

Califique el proceso decompras

Demuestre como las posibilidades encajan en la visión del

compradorFacilite la justificación de valor

Por que ahora?Por que nosotros?

Ayude al comprador a enfrentar el miedo a las consecuencias

Desarrolle las necesidades Demuestre Complete la venta


40/115

Formula de Ventas

Dolor VentaPoder Visión Valor ControlX X XX =


41/115

Proceso de Ventas


42/115

Definicion de proceso• Un proceso es una serie sistemática de

acciones, o series de pasos definidos yrepetibles para alcanzar un resultado.Cuando se siguen estos pasos puedenguiar consistentemente a alcanzar elresultado esperado.


43/115

Por que un proceso de ventas?• Porque provee a todos los involucrados en el

proceso de ventas con un mapa de pasos aseguir para aumentar las probabilidades deéxito en la venta. Les permite: – Determinar el siguiente paso a seguir en las actividades de

venta – Diagnosticar y corregir deficiencias de ventas a nivel individual ygrupal

– Medir el progreso en la venta de una oportunidad – Permite predecir la obtención del revenue de una oportunidad – Provee un lenguaje común que puede ser usado por todos los

involucrados en el proceso de ventas – Administra las expectativas del cliente e incrementa la

satisfaccion general de los mismo

El t d l d


44/115

Elementos del proceso deventas de soluciones

• Proceso de compra del cliente• Pasos de venta alineados con el proceso de compra• Resultados medibles que deja saber a la gente de

ventas si están teniendo éxito en cada paso• Herramientas y guías para facilitar cada paso

• Sistema de administración que mide y refuerza elproceso y determina las probabilidades de éxito• Solution Selling maneja 2 modelos del proceso de

ventas – Modelo de pasos de compra - Step Process Model. – Modelo del flujo de ventas - Sales Process Flow Model.

PROCESO DE COMPRA DEL CLIENTE


45/115

Territorio Calificaciónde ProspectoCalificaciónde Sponsor

Calificación dePower Sponsor

Toma dedecisión

VentaPendiente Ganar

PASOS DEL PROCESO DE VENTA DE SOLUCIONES

Desarrollar estrategias denegocio y definir iniciativas

Determinarrequerimientos

Evaluaropciones

SeleccionarSolución

Formalizar y Firmar

contratos

Implementacióny evaluación del

éxito

MILESTONES DEL PROCE SO DE VENTAS Y RESULTADOS VERIFICABLES

En territorioasignado

Cumple criteriosde Marketing

Contacto Inicialestablecido

Dolor admitido por Sponsor

Sponsor acuerdaseguir adelante

Negociado accesoal Poder

Sponsor potencial

identificado Acuerdo de loanterior en carta

al Sponsor

Acceso al Power Sponsor

Dolor admitido por el Power Sponsor

Power Sponsor tiene una visión decompra

Plan de evaluaciónpropuesto

Acuerdo enel plan deevaluación

Plan de evaluaciónen camino

Revisión dePre-Propuesta

Petición delnegocio

Propuesta

presentada, decisiónpor tomar

Aprobaciónverbal recibida

Negociación decontrato en

proceso

Documentosfirmados

GUIAS – JOB AIDS

Lista Jugadores Clave

Cadena de DolorHistoria de referenciaProp. de ValorCreación de AnsiedadEvaluac.OportunidadEstrateg. Competitiva

Modelo de 9 bloques

Hoja de DolorPrompter de Alineac.EstratégicaCarta al Sponsor

Modelo de 9 bloques

Hoja de DolorPrompter de Alineac.EstratégicaPlan de Evaluacion

Plan de transición

Cadena de Dolor Análisis de justificac.De ValorCriterios de éxitoRevisión dePrepropuesta

Lista Giv-Get

Hoja de Negociac.Posiciones

Criterios de éxito

10%SISTEMA DE ADMINISTRACION

25% 50% 75% 90% 100%

Punto de partidaLatentes Activas


46/115

Oportunidad Potencial

Planeación e InvestigaciónPre - visita

Estimular Interés

Definir dolor o temacrítico de negocio

Diagnosticar y crear visiónalineada a su solución

Evaluación de laoportunidad

Seleccionar estrategiacompetitiva

Reingeniería de la visióncon diferenciadores

Negociar acceso al poder

Desarrollo y manejo del plan de evaluación•Resumir hallazgos del diagnóstico•Presentar solución preliminar•Análisis de valor•Revisión de prepropuesta

Apalancar éxito

Medición criterios de éxito

Acuerdo Final

Adelante?

En el poder?

(Not looking) (Looking)

No

NoNo

Sí Sí

Sí Sí

Sí

No

No

Sí


47/115

Punto de partidad d l

Latentes Activas

( l k ) (L ki )


48/115

Oportunidad Potencial


Estimular Interés








Apalancar éxito


Acuerdo Final

Adelante?

En el poder?


No

NoNo

Sí Sí

Sí Sí

Sí

No

No

Sí

Investigación y planeación Pre


49/115

Investigación y planeación Pre-Visita

• Planeación Pre Visita

– Claves para un diálogo a nivel ejecutivo – Guías para cuentas existente – Fuentes de Información – Que buscar en la información

• Construye un prospecto de tu comprador

– Mapa Problema / Solucion

Investigación y planeación Pre


50/115

Investigación y planeación Pre-Visita

• Mapa Problema / Solución

• Lista de Jugadores Clave• Cadena de Dolor

• Historias de Referencia• Proposición de Valor


51/115

Mapa Problema / Solución• Existe un inventario detallado de problemas específicos,

necesidades y oportunidades definidas para cada segmento clavede mercado?

• Se han identificado claramente las causas (drivers) de estosproblemas – entendemos que fuerzas internas y externas estáncausando estos problemas específicos?

• Esta claramente relacionado el impacto operacional y financiero enel negocio con los problemas específicos, en términos medibles?

• Están identificadas claramente las consecuencias del retraso o no-acción para atender el problema, en términos medibles?

• Están claramente definidas las capacidades específicas que sonrequeridas para atender las causas reales del problema?

• Están los componentes de la solución que provee claramenterelacionados con las capacidades especificas para resolver losproblemas?

• Están claramente definidas y son defendibles las consecuenciaspositivas del negocio y el valor de la solución ?


52/115

Mapa Problema / Solución


53/115

Lista de jugadores clave

DoloresCargo

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxIndustría :


54/115

Cadena de Dolor

Cargo:Dolor:Razón A:Razón B:

Cargo:Dolor:Razón A:Razón B:Razón C:

Cargo:Dolor:Razón A:Razón B:Razón C:

Cargo:Dolor:Razón A:


55/115

Historias de referencia

Y en los últimos 6 meses han colocado el 75% de susordenes por internet; y los vendedores han aumentado10% su cantidad de clientes y un 6% su facturaciontotal

Resultados:A ellos con esas capacidadesNosotros les proveímos:

• Quisieran poner una orden de compra• Cuando los clientes actuales• La pongan directamente en el internet, permitiendo a los

vendedores tener tiempo para desarrollar nuevos clientes

QuienCuando

Que

El dijo que necesitaba una forma de …Capacidades:

(cuando, quien, que)

Sus clientes actuales tenian que poner ordenes a traves de losvendedoresLos vendedores gastaban mucho tiempo atendiendo a losclientes actuales y no buscando nuevas cuentas

Razones:

No alcanzaba las metas de ventas de cuentas nuevasDolor:

VP Ventas. Industria manufactureraSituación:


56/115


57/115

Historias de referencia

Los resultados deben mostrar medición especifica que solucionoel problema arriba mencionado ($, %, #)

Resultados:

Si se describió apropiadamente en la línea de “capacidades quenecesitaban”, entonces “nosotros les proveímos con esascapacidades”

A ellos con esas capacidadesNosotros les proveímos:

Describa la capacidad o capacidades principales que el jugadorclave dijo que necesitaba (en sus propias palabras) usando elformato “cuando, quien, que”

Ellos dijeron que necesitaban una forma de …Capacidades:(cuando, quien, que)

Describa las razones primarias del dolor del jugador claveRazones:

Describa el dolor del jugador clave (cargo) señalado inicialmenteDolor:

Incluya la industria especifica y el cargoSituación:

ó d l


58/115

Proposición de Valor

• Es un statement que proyecta un valor cuantificado queel cliente prospecto debería alcanzar a través de las

capacidades que les podemos proveer con nuestrasolución• Buscamos estimular el interés del prospecto y como

paso lógico revisar con el nuestras proyeccionesiniciales

• Para esto necesitamos – Conocimiento especifico de los resultados alcanzados por un

cliente actual – Conocimiento base acerca del prospecto que estamos visitando


59/115


60/115

Proposición de Valor

Basado en resultados típicos de otros clientesBasado en el tamaño de su empresa y su fuerza de ventasSegún investigaciones realizadas en empresas que han implementado este tipo demetodologías

Asunciones de laproposición devalor:

$XXXXPor inversión aproximada de

Implementar nuestra metodología de venta de soluciones

Como resultado de

• Desarrollar habilidades de ventas consultivas en su fuerza de ventas• Controlar su proceso de venta, sus prospectos y sus pronósticos• Posicionar su oferta frente a sus competidores principales

A través de la habilidad de

En un 10% anual (Sumando $ XXX en N años)

por

Aumentar las ventas

Deberían ser capaces de

SU EMPRESA

Nosotros creemos que

Punto de partidaOportunidad Potencial

Latentes Activas



61/115


Estimular Interés








Apalancar éxito


Acuerdo Final

Adelante?

En el poder?

No

NoNo

Sí Sí

Sí Sí

Sí

No

No

Sí

E ti l d l i t é


62/115

Estimulando el interés

• Prospectación básica

– Crea interés y curiosidad, no tensión – Reserva tiempo sagrado para prospectar – Apunta alto – Experimenta nuevos acercamientos – Prompters basados en la metodología

– Recuerda la regla SW (Some will. Somewon´t. So What? Someone else is waiting)


Latentes Activas



63/115


Estimular Interés








Apalancar éxito


Acuerdo Final

Adelante?

En el poder?

No

NoNo

Sí Sí

Sí Sí

Sí

No

No

Sí

Definiendo el Dolor o Tema Critico


64/115

del Negocio• Los cliente están dispuestos a discutir sus

problemas cuando llegan a la conclusión de queel vendedor es de confianza y tiene elconocimiento y la capacidad para ayudarlos

• El vendedor deberá: – Establecer credibilidad – Construir rapport – Establecer confianza, sinceridad y competencia

– Demostrar conocimiento situacional

Definiendo el Dolor o Tema Crítico


65/115

del Negocio• Strategic Alignment Framework .

1. Establecer rapport (preliminares)2. Presenta la venta (Introduce Call)3. Consigue que admitan el dolor

4. Desarrolla las necesidades: Visión decompra del cliente (9 bloques)5. Ganar acuerdo de seguir adelante

6. Determina la habilidad para comprar 7. Calificar proceso de compra con persona de

poder

Definiendo el Dolor o Tema Critico


66/115

del Negocio• Presenta la venta (Introduce call)

– Establece el objetivo de la visita – Posiciona tu compañía – Provee hechos acerca de tu empresa – Comparte una historia de referencia

relevante• Esto debe dar paso a que el comprador admita

cierto nivel de dolor


Latentes Activas



67/115


Estimular Interés








Apalancar éxito


Acuerdo Final

Adelante?

En el poder?

No

NoNo

Sí Sí

Sí Sí

Sí

No

No

Sí

Diagnostica antes de prescribir


68/115


• Escenario A – Estas fuera de la ciudad y te sientes enfermo,

decides ir a visitar a un doctor de urgencias. Tesientas en el cuarto de espera mientras unaenfermera te realiza un chequeo rutinario de

temperatura y presión arterial. – Después ves al doctor y te pregunta .Cual parece ser

el problema? Le respondes “Tengo dolor de cabeza,me arde la garganta, estornudos y he tenido fiebrepor varios días” A esto el doctor responde “Seexactamente lo que necesita” y termina la visitaescribiendo la receta”



69/115

Diagnostica antes de prescribir • Escenario B

– Estas fuera de la ciudad y te sientes enfermo, decides ir a visitara un doctor de urgencias. Te sientas en el cuarto de esperamientras una enfermera te realiza un chequeo rutinario detemperatura y presión arterial.

– Después ves al doctor y te pregunta .Cual parece ser elproblema? Le respondes “Tengo dolor de cabeza, me arde lagarganta, estornudos y he tenido fiebre por varios días” El doctorte hace varias preguntas. Cuantos días se ha sentido así? Haestado en contacto con alguien más que este enfermo? Tienereacciones alérgicas a la comida?.

– Después de escuchar tus respuestas, el doctor chequeo tu narizy oídos y escucha tu respiración con un estetoscopio. Despuésde terminar el examen dice “Los malas noticias son que tienegripe. Las buenas noticias son que he trabajado con variospacientes que tienen lo mismo, y con el descanso y lasmedicaciones que le envío se sentirá mejor” La cita termina conel doctor escribiendo la receta



70/115


• Que escenario los hizo sentir más

comodos?

• Cual fue la mayor diferencia entre los 2escenarios?



71/115

Diagnostica antes de prescribir • El modelo de 9 bloques para desarrollar visión

(9 block vision processing model)• Se utilizan 3 tipos de preguntas

– Abiertas – De control (cerradas)

– De confirmación• Con 3 áreas principales para investigar – Diagnosticar las razones del dolor (problemas) – Explorar el impacto (a través de la organización) de

estos problemas – Visualizar las capacidades necesarias para resolverestos problemas



72/115

Diagnostica antes de prescribir • Abiertas: Invitan al comprador a hablar libremente y

responder de su experiencia, conocimiento y puntos depreocupación y le dan paso al vendedor a hacerpreguntas de control

• Control: La intención es cuantificar #, $, %. Guiamos alcomprador hacia donde queremos ir con nuestrodiagnostico. Buscamos información específica de ciertasáreas

• Confirmación: Aseguran que el comprador y el vendedorestán sintonizados. Resumen la comprensión delvendedor de las respuestas del cliente, demostrandoempatía y habilidad para escuchar



73/115


• Con 3 áreas principales para investigar Diagnostica

razonesExploraimpacto

Visualizacapacidades

Se intenta explorar y entendertodos los factores asociadosque contribuyen con la razón

de porque el cliente estáexperimentando el dolor admitido.

Adicionalmente, queremosdiagnosticar cuanto, desde unaperspectiva cuantitativa, cada razóncontribuye al dolor del cliente

Después de diagnosticar lasrazones del dolor, intentamosexplorar el impacto que el

dolor del cliente tiene en otraspersonas dentro de la empresa.La intención es ver cuanprofundo el dolor esta en laorganización. Este dialogopuede servir para verificar,modificar o construir unaCadena de Dolor

Después de diagnosticar lasrazones del dolor y las demáspersonas afectadas, debemos

ahora ayudar al cliente a visualizar una solución. De unaforma consultiva deberíamosdescribir de una forma vívidauna visión de acción en la que

describimos como nuestrascapacidades pueden ayudar alcliente a tratar con las razonesdel dolor



74/115


R1 I1 C1

R3 I3 C3

R2 I2 C2

Abiertas

Control

Confirmación

Diagnosticarazones

Exploraimpacto


Dolor

Visión de compra



75/115


Abiertas

Control

Confirmación

Diagnosticarazones

Exploraimpacto


Dolor

Visión de compra

Que es lo que le va a llevar a Ud.a poder (lograr un objetivo)?

Podría sugerir unas pocas ideaspara usted?

Que le parece si existiere unmodo…

Cuando, Quien, que…de formaque…

Eso le ayudaría?

Entonces, si usted tuviera laHabilidad de ( resuma la visión

De las capacidades) podría Ud.(lograr un objetivo)

Además de Ud., quien en suOrganización esta siendo afectado por este… (repita el dolor)y como son ellos afectados

Esta este (dolor) causando..?Sí es así, (cargo de la otra persona) también al tanto?

De lo que acabo de escuchar…(repita quien y como) esto me

suena a que no es únicamentesu problema, sino un problemade __________ también

Entonces las razones para su …… (repita el dolor) son .. ?

Es debido a…?1.2.

3.

Hábleme acerca de eso, que leestá causando el tener…..(repita el dolor)

Como ganar influencia situacional


76/115

Co o ga a ue c a s tuac o a

• La Hoja de Dolor o Prompter para influenciasituacional documenta preguntas de controlespecíficas que permiten al vendedordiagnosticar el dolor y crear una visión decompra.

• La hoja de dolor permite al vendedor contar conun repositorio de información antes de hacer lavisita/llamada que identifica lo sgte: – Los dolores de la persona a quien se llama – Las razones de esos dolores – Las áreas de impacto para su organización – Las capacidades de su compañía para resolver estos

problemas

Hoja de Dolor


77/115

Hoja de Dolor Dolor: No alcanza objetivos de ventas en cuentas nuevasCargo e Industria: Director de Ventas. Empresa ManufactureraNuestra Oferta: Aplicaciones e- commerce

Razones Impacto CapacidadesEsto es porque…? Hoy…? Esta este (dolor) causando? Que tal si… Ayudaría sí…?

A. Los vendedores pasan mucho tiempomanejando negocios repetitivos en cuentasexistentes (toman ordenes en vez de

vender)

B. Los vendedores pasan mucho tiemporespondiente preguntas frecuentes (FAQ)de clientes actuales

C. Los clientes potenciales no conocennuestras promociones

C. Los vendedores fallan al pedirlesreferidos o leads a los clientes actuales

• Dificultades para cumplir la meta deingresos

• Disminución de utilidades

Esta el Director Financiero preocupado?

• Impacto en el crecimiento• Baja en las utilidades por acción

Esta el Gerente General al tanto?

Cuando: quieren poner ordenesQuien: los clientes actualesQue: puedan ver los niveles de inventario,poner una orden y recibir la confirmación,todo esto por Internet

Cuando: los clientes tengan preguntasQuien: ellosQue: puedan hacer click en un menú Webde FAQ para obtener respuestas o seleccionen “Ayuda” para conectarse con la personaapropiada dentro de la organizaciónCuando: Lancen promocionesQuien: sus vendedores

Que: puedan crear mensajes personalizados y enviarlos a todos los prospectos via e-mail

Cuando: Visiten su pagina WebQuien: sus clientesQue: puedan enviar referidos a cambio dedescuentos o ítems promocionales

Creando visiones alineadas con tu


78/115

solución• Ejercicios utilizando el modelo de 9

bloques para tomar un prospecto desdeun dolor admitido hasta la visión de unasolución

• Role Play por grupos

Diferenciadores (defendibles)


79/115

( )

• Sun Tzu identificaba y comparaba susdiferenciadores “Compara cuidadosamente elejercito contrario con el propio, de forma quesepas donde es superabundante tu fortaleza ydonde tu deficiencia” – Define una lista de aspectos de tu empresa y sus

productos que son diferentes que la competencia – Estima el valor único de diferenciación comparado

con la competencia. Del 1 al 10 – Estima el valor de cada diferenciador para tu cliente.

Del 1 al 10



80/115

( )

Valor

E x c l u s i v i d a d

0 10

10

Ejemplos de diferenciadores A. 50 años en el negocio

B. Financieramente establesC. Cobertura internacionalD. Capacidad de distribuciónE. Capacidad de créditoF. Menu On Line FAQG. Promociones dirigidasH. Paquete de implementaciónI. Opciones de financiamiento

A

CD G

F J

H

B E



81/115

( )

Valor

E x c l u s i v i d a d

0 10

10

Diferenciadores A. .

B. .C. .D. .E. .F. .G. .H. .I. .

Plan de relacionamiento


82/115

• Es necesario conocer las reglas antes de

jugar – Adaptabilidad al cambio – Personas involucradas

– Nivel de cobertura – Status – Autoridad e influencia (circulo informal)

Organigrama de nuestro cliente


83/115

g g

Director General

Director de Finanzas Director de Operaciones Director de Ventas

Gerente deSistemas

Línea del presupuesto



84/115

• Adaptabilidad al cambio

– Innovador – Visionario – Pragmático

– Conservador – Letárgico

I

V

P

C

L



85/115

Director General


Director deSistemas

ILP

C

V



86/115

• Personas Involucradas

– Usuario – Evaluador – Tomador de Decisiones

– Aprobador A T

E

U



87/115

Director General


Director deSistemas

ILP

C

V

A

U T T

E



88/115

• Nivel de Cobertura

– Sin contacto – Contacto Leve – Múltiples contactos

– “Amigos”



89/115

Director General


Director de Sistemas

ILP

C

V

A

U T T

E



90/115

• Status

– Enemigo – No a favor – Neutral

– A favor – Mentor

X

-

=

+

++



91/115

Director General



ILP

C

V

A

U T T

E

=

X- +

++



92/115

Director General



ILP

C

V

A

U T T

E

=

X- +

++

Autoridad e influenciaEstructura informal

Alineación Política


93/115

Actuando sobreoportunidades activas

Vendiendo cuando no llegaste

i


94/115

primero• Cuando competir

• Llega primero (siempre que puedas)• 5 reglas para decidir si competimos o no – No te engañes a ti ni a tu equipo

– Califica la oportunidad. Dolor x Poder x Visiónx Valor x Control = Venta – Elige una estrategia competitiva

– Comunica la estrategia al equipo – Juega a ganar, invierte los recursos

sabiamente




Latentes Activas



95/115

Pre visita

Estimular Interés



oportunidad





Apalancar éxito


Acuerdo Final

Adelante?

En el poder?

No

NoNo

Sí

Sí

Sí Sí

Sí

No

No

Sí

Formula de Ventas


96/115

Dolor VentaPoder Visión Valor ControlX X XX =


i


97/115

primero• Califica la oportunidad

– El comprador va a comprar? Existe unaoportunidad? – Que tan avanzada estaba la oportunidad

cuando la encontramos? Podemos competir? – El comprador nos va comprar nuestra oferta? – Podemos ganar esta oportunidad?

– Vale la pena ganar? – Dolor x Poder x Visión x Valor x Control =

Venta

DOLOR “El cliente va a tomar una decisión?” Existe una oportunidad?

Calificación de la oportunidad


98/115

Los jugadores clave apoyan el enfoque de NUESTRA solución?14

Hemos nosotros creado o hecho reingeniería de una visión diferenciadora en los jugadores clave?Valor exclusivo del Negocio13

Nuestra oferta cumple con sus necesidades /requerimientos?12

Ayudamos nosotros a establecer los requerimientos iniciales?11

VISION – “El cliente prefiere nuestra oferta?”

Estamos conectados con las personas que tienen acceso a fondos? Alineación Política10

Tenemos el soporte o apoyo de los jugadores clave? Relación Actual9

Estamos conectados o relacionados con las personas en el poder?8

Entendemos QUIEN va a influenciar la decisión y cómo? Criterios informales para tomar la decisión7

Entendemos los roles de los jugadores clave en esta oportunidad? Criterios formales para tomar la decisión6

PODER – “Estamos alineados con la gente correcta para ganar?”

Existe un tiempo definido para la toma de decisión? Acontecimiento Apremiante5

Tiene un presupuesto asignado o acceso a fondos?4

Entendemos nosotros como el dolor impacta a otros?3

Hemos nosotros validado el dolor con las personas adecuadas?2

Se ha identificado un dolor prioritario o dolor potencial?1

DOLOR - El cliente va a tomar una decisión? Existe una oportunidad?

Calificación de la oportunidad


99/115

Podemos manejar exitosamente nuestro riesgo y costos involucrados?25

Podemos nosotros controlar el proceso de evaluación?24

El cliente ha aceptado llevar un proceso de evaluación con nosotros?23

Entendemos las prácticas de compra, políticas y procedimientos del cliente?22Entendemos los requerimientos de prueba y satisfacción de los jugadores clave?21

Entendemos el proceso de toma de decisiones y los criterios a utilizar de los jugadores clave?20

CONTROL – “Podemos NOSOTROS controlar el proceso de compra?”

Existe suficiente valor para nosotros en esta oportunidad? Económico? Estratégico?19

El análisis de valor garantiza el acceso a fondos?18Se ha acordado un análisis de valor de la empresa para esta oportunidad?17

Los jugadores clave han cuantificado y articulado los beneficios de NUESTRA oferta con NOSOTROS?16

Comprendemos los beneficios para el cliente y para cada jugador clave?15

VALOR – “Nuestra oferta provee valor mutuo?”




Latentes Activas



100/115

Estimular Interés







Apalancar éxito


Acuerdo Final

Adelante?

En el poder?

No

NoNo

Sí

Sí

Sí Sí

Sí

No

No

Sí


primero


101/115

primero• Elige una estrategia competitiva

• La palabra clave es ELEGIR en base anuestra posición competitiva – Frontal (Head to head)

– Flanqueo (End around) – Reingeniería de lavisión

– Fragmentación (Divide and conquer) – Defensa – Desarrollo (Stall)

Seleccionado la estrategia competitiva


102/115

Existe un acontecimientoapremiante o podemos

crear uno?Podemos competir? Tenemos una ventajade 3 a 1?

FRONTALSolución

Reputación

Podemos cambiar o expandirel criterio de compra?

FLANQUEO A – 1

A – A+1

Es posible encontrar un sub

conjunto rentable de la oportunidad que podamos ganar?

Se tiene una posición en lacuenta que se deba proteger?

Existe un futuro en ingresoso valores estratégicos?

FRAGMENTA

NichoCoexistencia

DEFENSAProteger Aisle

DESARROLLOInvertir

Demorar

Sí Sí Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

NoNo

No

No

No

No

No

dejarlo pasar

Frontal (Head to head)


103/115

• Solución

– Características / precio / desempeño – Tecnología propietaria – Producto completo

• Reputación – Relación / experiencia – Prestigio – Confort / seguridad

Flanqueo (End around)


104/115

• Alteración de reglas – De A a 1 – Cambio o re-priorización de criterios – Cambio de meta

• Conocimiento y expansión – De A a A+1 – Ampliar los rangos de decisión – Incrementar nuevos criterios


105/115

Defensa


106/115

• Protegerse – Mejorar las relaciones – Soportarse en los aliados – Extender la presencia

• Aislar – Contener la competencia – Crear tangentes/diversiones – Diluir los esfuerzos de la competencia

Desarrollo


107/115

• Inversión – No existe un evento crítico – Establecer presencia, escuchar y esperar – Inversión de marketing

• Demorar – No estamos en posición de competir – Futuro atractivo – Soporte interno requerido




Latentes Activas



108/115

Estimular Interés







Apalancar éxito


Acuerdo Final

Adelante?

En el poder?

No

NoNo

Sí

Sí

Sí Sí

Sí

No

No

Sí

Reingeniería de la Visión


109/115

• Se lleva a cabo en base al modelo de los9 bloques,

• Se ubica Capacidades Diferenciadoras denuestra solución Vs. la oferta inicial de

Columna A que estén analizando.

Reingeniería de la visiónDiagnostica

razones Exploraimpacto VisualizacapacidadesDolor

Visiónoriginal


110/115

Abiertas

Control

Confirmación

Reingeniería de la Visión de compra

Como se ve Ud. Usando esta(repita visión inicial delcomprador)?

También está buscando unaforma de…?Capacidades diferenciadorasCuando, Quien, que…de formaque…

Ayudaría si también tuvierauna forma de?

Cuando nos llamo Ud. Estababuscando… que le diera lahabilidad de (visión original)Hoy, Ud nos dijo que tambiénnecesitaría (capacidaddiferenciadora) y si la tuviera Udpodría (alcanzar objetivo)

Además de Ud., quien en suOrganización esta siendo afectado por este… (repita el dolor)y como son ellos afectados

Esta este (dolor) causando..?Sí es así, (cargo de la otra persona) también al tanto?

De lo que acabo de escuchar…(repita quien y como) esto mesuena a que no es únicamentesu problema, sino un problemade __________ también

Entonces la forma en queHacen las cosas hoy es... ?

Es esto correcto?

Ustedes hoy…?1.2.3.

Como lo hacen hoy… sin estaCapacidad?

Me gustaría explorar una pocosobre este tema


111/115

Calificar, controlar y cerrar

Ganando acceso a la gente con

poder


112/115

poder • Principio de poder: No le puedes vender

a alguien que no puede comprar • Como mover el comprador hacia el

compromiso? Strategic Aligment Framework

5. Ganar acuerdo de seguir adelante6. Determina la habilidad para comprar 7. Calificar proceso de compra con persona de

poder

Controlando el proceso de compra

G d t l l d


113/115

• Ganas cuando controlas el proceso de compra(no al comprador)

• Power Sponsor Letter – Carta• Dolor, Razones del Dolor, Visión, Impacto organizacional,

Acuerdo a explorar, Pedido de acceso al poder, próximopaso propuesto

– Borrador de plan de evaluación• Avanza tu plan de evaluación con justificación

de valor. Una razón para actuar

• Modelo de Justificación de Valor • Revisión de la pre-propuesta y criterios de éxito

Controlando el proceso de compra

d l d f ó d l


114/115

• Modelo de Justificación de Valor – Que será medido?

• Ingresos, utilidades, Costos, Ahorros, BeneficiosIntangibles??

– Quien es responsable? – Cuanto valor es posible? – Que capacidades serán necesarias?

– Esta inversión se pagará por si misma?


115/115

proceso para ventas corporativas

Documents