slamet mulyono feb

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA DENGAN

PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

(Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati)

Skripsi

Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial

Untuk Memenuhi Syarat-syarat untuk Meraih Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh:

SLAMET MULYONO

NIM: 105082002732

JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS

EKONOMI DAN ILMU SOSIAL

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1431 H/2009 M

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. IDENTITAS PRIBADI

Nama : Slamet Mulyono

Tempat & tgl lahir: Jakarta, 22 Februari 1986

Tempat tinggal : Jl. H. Usman Rt 01/08 No 12 Kel. Ciputat, Kec. Ciputat

Kab. Tangerang Selatan, Prov. Banten 15411

Alamat : Ds. Gading Rt 01/05 Kel. Ngargosasi, Kec. Ampel,

Kab. Boyolali Prov. Jawa Tengah

Telepon : 0856 4746 8652

Email : [email protected]

Website : http://www.mazshela.co.cc/

II. PENDIDIKAN

SD : SD Negeri II Ngargosari

SMP : SMP Negeri 5 Boyolali

SMA : SMK Negeri 1 Boyolali

S1 : Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial universitas Islam

Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

III. LATAR BELAKANG KELUARGA

Ayah : Sumarto Sunar

Tempat & tgl lahir:

Alamat : sda

Telepon :

Ibu : Gemi

Tempat & tgl lahir:

Alamat : sda

Telepon :

Anak ke dari : 3 dari 3 bersaudara

iii

ABSTRACT

Performance Measurement with the Balanced Scorecard Aproach

(Field Study at Fatmawati Hospital)

The objective of this research is to evaluate the performance of Fatmawati

Hospital. This research use the method of Balanced Scorecard which balancing

measurement of finance performance and non finance. This research use case

study design with hospital is analys unit. Primary data were obtained from

samples of patients and staff to measure satisfaction and secondary data were

obtained from data of medical records, departments of accounting and

departement of human resources. In perspective of finance can see from finance

ratio. In perspective of costumer satisfaction emphasize at the costumer

satisfaction. Internal business prosess perspective it emphasize at the Gross

Death Rate (GDR), Bed Turn Over Ratio (BTR), dan Net Death Ratio (NDR). In

perspective of learning and growth emphasize at the employees satisfaction. Be

based of the result of the research indicate that the performance had by

Fatmawati Hospital is good an expected to be improved again.

Keywords: Performance, Balanced Scorecard, Hospital

iv

ABSTRAK

Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard

(Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati)

Penelitian ini bertujuan untuk menilai kinerja RSUP Fatmawati. Penelitian ini

menggunakan metode Balanced Scorecard yang menyeimbangkan pengukuran

kinerja keuangan dan non-keuangan. Penelitian ini menggunakan rancangan studi

kasus dengan unit analisis adalah rumah sakit. Pengambilan data berupa data

primer dengan sampel pasien dan karyawan untuk mengukur kepuasan, dan data sekunder dari bagian rekam medis, bagian akuntansi, dan bagian Sumber Daya

Manusia. Perspektif keuangan dilihat dari rasio keuangan. Perspektif pelanggan menekankan pada kepuasan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal

menekankan pada Gross Death Rate (GDR), Bed Turn Over Ratio (BTR), dan Net

Death Ratio (NDR). Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menekankan pada

kepuasan karyawan. Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan Kinerja RSUP Fatmawati cukup baik dan diharapkan dapat lebih ditingkatkan lagi.

Kata kunci : Kinerja, Rumah Sakit, Balanced Scorecard

v

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabil’alamiin,

Atas berkat rahmat Allah SWT serta dengan memanjatkan puji

syukur kehadirat Illahi Rabbil Izzati yang maha suci, tak lupa shalawat beserta

salam semoga tetap tercurah limpahkan keharibaan Nabi besar kita Nabi

Muhammad SAW.

Dengan penuh rasa tawakal dan tabah pada Allah Swt. Dan atas izin-

Nyalah akhirnya penulis telah dapat menyelesaikan skripsi ini guna memehuhi

salah satu prasyarat untuk meraih gelar Sarjana Ekonomi. Terselesaikannya

skripsi ini tidak lepas dari bantuan banyak pihak, oleh karena itu dengan segala

ketulusan dan kerendahan hati penulis mengucapan terima kasih yang sebesar-

besarnya kepada orang-orang yang yang semoga selalu dikasihi dan dirahmati

oleh Allah SWT.

1. Alm. Eyang kakung dan eyang putri yang telah memberikan kasih sayang,

cinta, dan pengorbanan selama ini. Ibu, 4 tahun berpisah darimu untuk

menuntut ilmu,aku akan segera kembali kepangkuanmu.

2. Kedua Orang Tuaku Tercinta yang telah membiayai dan memberikan

perlindungan dan tempat tinggal. Terimakasih yang tak mungkin dapat

kubalas sepanjang hidupku. Semoga allah SWT melimpahkan segala karunia

nya kepada bapak dan ibu, serta selalu melapangkan rejeki nya kepada bapak

dan ibu.

3. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Ilmu

Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta dan sebagai dosen pembimbing I

dalam penyusunan skripsi ini. Terimakasih atas segala masukan dan

arahannya bagi penulis.

4. Bapak Amilin, SE, Ak, Msi sebagai dosen pembimbing II yang telah

meluangkan banyak waktunya, memberikan dukungan dan semangat kepada

penulis, memberi inspirasi di setiap pertemuan dan pembicaraan, dan

vi

memberikan curahan tenaga dan pikirannya untuk membantu demi selesainya

penulisan skripsi ini.

5. Bapak Afif Sulfa, SE, Ak, M.Si selaku Ketua Jurusan Akuntansi.

6. Ibu Yessi Fitri, SE, M.Si, Ak., selaku Sekretaris Jurusan Akuntansi.

7. Kepada seluruh dosen Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta yang tak bisa penulis sebutkan satu persatu yang selama

ini telah memberikan pelajaran, arahan,dan bimbingannya.

8. Kepada seluruh staf akademik atas segala bantuan dalam seluruh proses

administrasi perkuliahan.

9. Kepada Pak Danto Bag. Akuntansi RSUP Fatmawati, Ibu Upi, Ibu Sri, dan

Pak Dadang Bag. Diklit RSUP Fatmawati.

10. Kepada Seluruh karyawan dan karyawati RSUP Fatmawati yang tak bisa

penulis sebutkan satu persatu yang telah membantu daemi kelancaran

penyusunan skripsi.

11. Kepada kekasihku tercinta Dea Fennia Anggraini, terimakasih atas segala

cinta, kasih, dan sayang mu kepadaku. Terimakasih atas segala pengorbanan

dan pengertian mu.

12. Kepada Rikawati, thanks bunda rika yang telah membantu mengkoreksi

skripsi ini.

13. Kepada kawan kawan staff forsal3, om kari, pak josh, pak yahya, pak tony,

pak radix, ilham, oji, mba via, pak yudha, tyok, om gabal, mba dyas, bunda

tika. Terimakasih sangat atas segala pengertiannya dan inspirasinya.

14. Kepada kawan kawan dan para juragan di kaskus, forum hacker, SM, frezer,

thanks atas semuanya. Terus gali potensi dan berkreasi guys.

15. Kepada Kawan-kawan blogger, thanks atas segalanya. Jaga kekompakan guys.

16. Teman-temanku tercinta hirfan, reza, arif, anwar, andrey, iyan, adit, fawfaw,

asri, rika, kia, tiur, puput, adzilah, putri, dik iis, seluruh teman-teman

Akuntansi D, serta teman-temanku yang lain yang tak mungkin kutuliskan

satu per satu disini. Motivasi, doa dan dorongan kalian membuatku selalu

bersemangat dalam menyelesaikan skripsi ini.

vii

17. Kepada teman-teman ku di akuntansi manajemen, asbah, arif, yuli, zapen,

chomenk, ican, atenk, bram, dan yanglainnya yang tidak dapat di sebut satu

persatu.

18. Para responden, dan perantara responden yang telah membantu sehingga

kuesioner penelitian ini dapat terisi.

19. Serta pihak-pihak lain yang tidak bisa penulis sebut satu persatu, yang secara

langsung maupun tidak langsung telah membantu penulis sejak awal hingga

selesainya skripsi ini

Besar harapan penulis agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi

para pembaca. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangan dan

jauh dari sempurna. Kritik dan saran membangun selalu penulis harapkan untuk

kemajuan penulis di kemudian hari.

Jakarta, Desember 2009

Penulis

viii

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI…………………................…….. i

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF……..........….. ii

DAFTAR RIWAYAT HIDUP………………………………………….. iii

ABSTRACT……………………………………….........................…......... iv

ABSTRAK…………………………………….....................................….. v

KATA PENGANTAR……………………………………........................ vi

DAFTAR ISI……………………………………………......…...........…... x

DAFTAR TABEL………………………………………….................….. xii

DAFTAR GAMBAR………………………………………............……... xiv

DAFTAR LAMPIRAN…………………………………………........…... xv

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian……………....………….......... 1

B. Perumusan Masalah…........................................................ 7

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian…....................................... 7

1. Tujuan Penelitian........................................................... 7

2. Manfaat Penelitian…..................................................... 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Kerangka Teoritis.................................................................. 9

1. Penilaian Kinerja…........................................................ 9

2. Penilaian Kinerja dengan Sistem Tradisional................ 11

3. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard......... 13

4. Manfaat Balanced Scorecard........................................ 16

5. Kinerja Perspektif Keuangan........................................ 18

6. Kinerja Perspektif Konsumen....................................... 20

7. Perspektif Proses Internal Bisnis.................................. 23

8. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran….............. 26

9. Keunggulan Balanced Scorecard................................. 28

B. Kerangka Pemikiran............................................................. 30

ix

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian….................................................32

B. Metode Penentuan Sampel….............................................. 32

C. Metode Pengumpulan Data…....................................…..... 33

D. Metode Analisis. ……......................................................... 34

1. Uji Validitas........ ......................................................... 34

2. Uji Reliabilitas............................................................... 33

3. Deskriptif Kuantitatif.................................................... 45

E. Operasionalisasi Variabel Penelitian................................. 36

BAB IV PENEMUAN DAN PEMBAHASAN

A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian....................... 41

B. Hasil Penelitian.................................................................... 46

1. Kinerja Perspektif Keuangan......................................…. 46

a. Indikator ROI (Return On Invesment)...................... 47

b. Indikator Rasio Efisiensi........................................... 48

2. Kinerja Perspektif Kepuasan Konsumen........................ 49

a. Karakteristik Responden.......................................... 49

b. Hasil Uji Validitas Kepuasan Konsumen................. 52

c. Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Konsumen............. 57

d. Hasil Pengukuran Kinerja Kepuasan Konsumen...... 58

3. Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis........................ 70

a. Indikator Bed Turnover Ratio (BTO)........................ 65

b. Indikator Gross Death Rate (GDR) ......................... 66

c. Indikator Net Death Rate (NDR) ............................. 76

4. Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran

dan Pertumbuhan……………………………………... 67

a. Produktivitas Karyawan…………………………… 67

b. Retensi Karyawan…………………………………. 68

c. Kepuasan Karyawan………………………………. 69

1. Karakteristik Responden Kepuasan Karyawan... 69

x

2. Hasil Uji Validitas Kepuasan Karyawan............. 71

3. Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Karyawan.......... 73

4. Analisis Pengukuran Kepuasan Karyawan.......... 74

C. Hasil Keseluruhan Analisa Balanced Scorecard................ 75

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan........................................................................ 80

B. Implikasi............................................................................ 82

C. Keterbatasan...................................................................... 83

D. Saran.................................................................................. 84

DAFTAR PUSTAKA……................................................... 85

xi

DAFTAR TABEL

Nomor Keterangan Halaman

3.1 Perhitungan ke empat perspektif dalam balanced scorecard................. 55

4.1 Perhitungan ROI.................................................................................. 47

4.2 Perhitungan Rasio Efisiensi.................................................................. 48

4.3 Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Konsumen....................... 49

4.4 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Masuk Rumah Sakit............. 52

4.5 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Dokter................................... 53

4.6 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Perawat.................................. 53

4.7 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Makanan................................ 54

4.8 Hasil Uji Validitas Dimensi Sarana Medis dan Obat-obatan............... 55

4.9 Hasil Uji Validitas Dimensi Kondisi Fisik RS secara Umum.............. 55

4.10 Hasil Uji Validitas Dimensi Kondisi Fisik Ruang Perawatan............. 56

4.11 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Administrasi.......................... 56

4.12 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Konsumen.......................................... 57

4.13 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Masuk RS……... 59

4.14 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Dokter…………. 60

4.15 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Perawat………... 60

4.16 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Makanan………. 61

4.17 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Sarana Medis dan Obat………. 62

4.18 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Kondisi Fisik RS…………….... 62

4.19 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Kondisi Fisik R.Perawatan…… 63

4.20 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen- Pelayanan Administrasi…….. 64

4.21 Tabel Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis…………… 65

4.22 Tabel Pengukuran Produktivitas Karyawan…………………………….. 67

4.23 Tabel Pengukuran Retensi Karyawan…………………………………… 68

4.24 Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Karyawan.............................. 69

4.25 Karakteristik Responden Penelitian Kepuasan Karyawan........................ 70

4.26 Hasil Uji Validitas Kepuasan Karyawan.................................................. 72

4.27 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Karyawan............................................... 73

4.28 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan………………………………… 74

4.29 Indikator Nilai Pencapaian Kinerja……………………………………... 75

xii

DAFTAR GAMBAR


2.1 Hubungan keempat perspektif dalam konsep Balanced Scorecard..... 18

2.2 Hasil Perspektif pelanggan dalam konsep Balanced Scorecard............. 23

2.3 Perspektif proses internal bisnis dalam konsep Balanced Scorecard…. 25

2.4 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam Balanced Scorecard.. 28

2.5 Kerangka Pemikiran................................................................................. 31

xiii

DAFTAR LAMPIRAN


1 Surat Izin Penelitian............................................................ xvi

2 Kuesioner Penelitian............................................................ xvii

3 Karakteristik Responden Kepuasan Konsumen.............. xxv

4 Jawaban Kuesioner Penelitian........................................... xxvi

5 Laporan Keuangan ............................................................ xxvii

6 Daftar Pelayanan RSUP Fatmawati................................. xviii

7 Daftar Karyawan RSUP Fatmawati ................................ xxviv

8 Output Hasil Uji Validitas.................................................. xxv

9 Output Hasil Uji Reliabilitas.............................................. xlvi

xiv

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian

Organisasi pada hakikatnya merupakan institusi pencipta kekayaan

(wealthcreating institution). Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif,

organisasi tidak hanya diharapkan sebagai institusi pencipta kekayaan, namun

jauh lebih dari itu organisasi diharapkan sebagai institusi pelipatganda

kekayaan (wealthmultiplying institution). Pelipatgandaan kekayaan

memerlukan langkah-langkah besar dan cemerlang. Kemampuan personel

organisasi dalam merumuskan langkah-langkah besar dan cemerlang

ditentukan oleh: (1) kompetensi personel dalam mengubah intangible assets

menjadi tangible assets, dan (2) sistem manajemen. Human capital,

information capital, dan organization capital merupakan intangible assets

yang menjadi pemacu kinerja keuangan organisasi modern. Kompetensi

personel dalam mengubah intangible assets tersebut menjadi value bagi

customer merupakan pemacu dihasilkannya kinerja keuangan luar biasa

berkesinambungan. Seringkali yang terjadi adalah kompetensi personel dalam

mengelola intangible assets tersebut terhambat oleh sistem manajemen yang

digunakan oleh organisasi. Jika sistem manajemen tidak mengarahkan

personel untuk mengubah intangible assets menjadi tangible assets melalui

langkah-langkah besar dan cemerlang, tujuan untuk melipatgandakan

kekayaan organisasi tidak akan terwujud (Kusumastuti,2006:3)

1

Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan

perubahan besar yang luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran,

pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara

perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain.

Perubahan kondisi ekonomi dan sosial secara dinamis juga telah mengubah

secara drastis perilaku dan sikap konsumen. Dengan semakin banyaknya

pilihan produk dan jasa, konsumen memiliki ekspektasi yang lebih besar dari

sebelumnya. Mereka tidak hanya mengharapkan produk atau jasa yang

berkualitas tinggi, namun juga harga atas produk dan jasa yang terjangkau.

Perusahaan harus mengetahui sejauh mana strategi yang diterapkan

dapat berhasil dan apa sajakah yang telah dicapai pada tahun sebelumnya.

Dalam lingkungan bisnis suatu perusahaan akan bersaing berdasarkan

kompetisi dan proses. Pengukuran kinerja perusahaan merupakan suatu usaha

memetakan strategi kedalam pencapaian target tertentu, tetapi tidak hanya

target akhir yang perlu diukur dan menjadi tolok ukur kinerja perusahaan

melainkan berkaitan dengan kompetisi dan proses yang dilaksanakan.

Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang

penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan

perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk

menentukan sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan

tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga

dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk

mengevaluasi pada periode yang lalu.

2

Metode penilaian kinerja menggunakan laporan keuangan memang

cara termudah dalam menilai kinerja manajemen. Metode yang digunakan

biasanya digunakan adalah dengan melihat tingkat profitabilitas, Return On

Invesment (ROI), Return On Assets (ROA), maupun Economic Value Added

(EVA). Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil

mengenai keadaan perusahaan karena tidak memperhatikan hal-hal lain di luar

sisi finansial misalnnya sisi pelanggan yang merupakan fokus penting bagi

perusahaan dan karyawan, padahal dua hal tersebut merupakan roda

penggerak bagi kegiatan perusahaan (Kaplan dan Norton, 1996:234).

Pengukuran kinerja yang hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran

keuangan tidaklah cukup dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena

beberapa alasan. Pertama hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek

yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Kedua,

manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk

jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Ketiga, menggunakan

laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi

antara manajer unit bisnis dengan manajer senior.

Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pada sudut

pandang finansial sering menghilangkan sudut pandang lain yang tentu saja

tidak kalah pentingnya. Seperti, pengukuran kepuasan pelanggan dan proses

adaptasi dalam suatu perubahan sehingga dalam suatu pengukuran kinerja,

diperlukan suatu keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan

pengukuran kinerja non finansial. Keseimbangan antara pengukuran kinerja

3

finansial dan non finansial ini akan dapat membantu perusahaan dalam

mengetahui dan mengevaluasi kinerjanya secara keseluruhan (Monika

Kussetya Ciptani,2000:23)

Menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuangan akan dapat

menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan

mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan

sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat

terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kekepentingan

jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu

metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan

mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal serta proses belajar dan berkembang (Mutasowifin, 2002: 245).

Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek

keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan

Balanced Scorecard. Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para

manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka

melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan

kepentingan-kepentingan masa yang akan datang.

Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan

kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat

banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi,

baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan

fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari

4

proses perencanaan strategik, baik untuk jangka panjang maupun jangka

pendek. Suatu perencanaan strategik dapat disebut baik apabila perencanaan

tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam program-program

operasional yang berorientasi kepada economic, equity, dan quality. Artinya

rumah sakit harus dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan

masyarakat dengan pelayanan yang berkualitas.

Rumah Sakit sebagai tempat rujukan pelayanan kesehatan dalam era

globalisasi, disatu pihak dihadapkan pada kekuatan-kekuatan dan masalah-

masalah interen yang ada, sedangkan di lain pihak secara bersamaan juga

dihadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan

tantangan yang senantiasa berkembang secara dinamis. Oleh karena itu untuk

dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi masyarakat perlu

disusun visi dan misi, tujuan, sasaran serta indikator keberhasilan yang

dijabarkan dalam bentuk rencana stratejik. Indikator keberhasilan merupakan

alat ukur yang harus dievaluasi secara periodik dan berkesinambungan.

Indikator bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikator yang

lain seperti pelangan, bisnis internal juga pembelanjaran dan pertumbuhan

yang selanjutnya dijadikan bahan untuk mengendalikan arah dan mutu

pelayanan kesehatan agar visi yang telah ditetapkan benar-benar dapat

diwujudkan.

“The BSC was designed to provide management with an

overarching view of their organization’s overall performan in relation to

its goals. It does not focus on any one specific aspect of the organization,

such as its finances, but rather seeks to translate an organization’s

strategic objectives into a coherent set of performance measures while

minimizing information overload. The scorecard provides a balanced view

5

of the organization and the benefits and risks of strategic and operational decisions. This tool can also help staff and stakeholders, including the

public, to better understand an organization’s key strategies and how

activities relate to it. A recent study of health care organizations that

adopted a BSC reported a number of benefits: Alignment of the

organization around its mission and strategies; Facilitation, monitoring,

and assessment of strategy implementation; A mechanism for

communication and collaboration; Assignment of accountability for

performance at all levels of the organization; Continual feedback on the

strategy and opportunities for adjustment” (Woodward,Manuel, dan

Guel,2004:6)

Rumah sakit harus terus berusaha memberikan pelayanan kesehatan

secara profesonalisme dan meningkatkan kualitas secara terus-menerus. Hal

ini memaksa pihak Rumah Sakit untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar

dapat menambah kepercayaan masyarakat atas Rumah Sakit tersebut.

Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat konsumen

merupakan pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan

masyarakat terhadap Rumah Sakit akan berdampak pada peningkatan

pendapatan Rumah Sakit.

“During the 21st century, successful health care management will

depend on organizations and top executives balancing quality and

customer satisfaction with adequate financing and long-range goals. Long

past are the days of fee-for-service and indemnity insurance

policies.Today’s health care organizations must deal with managed care,

government oversight, aging baby boomers, new technologies, and

increasing pharmaceutical prices” (Judith, 2003:1).

Melihat fenomena tersebut di atas, maka perlu digunakan alternatif

penilaian kinerja Rumah Sakit dengan menggunakan Balanced Scorecard

karena sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan Balancedscorecard

dapat diterapkan pada badan usaha berbentuk rumah sakit.

6

”A true balanced scorecard can have at least six benefits to healthcare providers: It can add customer insights, refocus internal

operations, energize internal stakeholders, strengthen customer

acquisition efforts, strengthen customer relations, and increase loyalty and

returns of value (Lilian dan Katthy,1999:3).

Dari latar belakang dan uraian di atas, maka dalam penelitian ini

mengambil judul “Analisis Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan

Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Pusat

Fatmawati)”.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan pada latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka

masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana kinerja

Manajemen Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati jika diukur dengan

menggunakan Balanced Scorecard.

C. Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini untuk memperoleh

bukti empiris tentang kinerja Manajemen Rumah Sakit Umum Pusat

Fatmawati jika diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard.

7

D. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi

berbagai pihak antara lain:

1. Bagi Manajemen Rumah Sakit.

Hasil penelitian ini dapat memberikan informasi yang berguna bagi

manajemen, sebagai masukan dalam merancang sistem pengukuran kinerja

yang tepat dan bermanfaat dalam perencanaan dan evaluasi kinerja

perusahaan.

2. Bagi Pemerintah.

Hasil penelitian ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat, sebagai

bahan pertimbangan dalam membuat keputusan dalam meningkatkan

pelayanan Rumah Sakit Pemerintah.

3. Bagi pasien Rumah Sakit.

Penelitian ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat sebagai bahan

pertimbangan dalam memilih rumah sakit rujukan yang tepat.

8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kerangka Teoritis

1. Penilaian Kinerja

Penilaian pada intinya adalah ukuran nilai ekonomis pada suatu

periode berdasarkan tingkat diskonto yang mencerminkan biaya modal

(Kuncoro, 2005:268). Mulyadi (2001:419) mendefinisikan penilaian

kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu

organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar

dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada

dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja

sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam

melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.

Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan

dalam mencapai tujuan organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku

yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil

yang diinginkan. Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku

yang tidak semestinya (disfunctional behaviour) dan untuk mendorong

perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja

pada waktunya serta imbalan balik yang bersifat intrinsik maupun

ekstrinsik (Mulyadi, 2001:416).

9

Menurut Mulyadi, (2001:416) manfaat pengukuran kinerja adalah

sebagai berikut :

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian personel secara maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan

penghargaan personel, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian.

c. Mengidentifikasi kebutuhan penelitian dan pengembangan personel

dan untuk menyediakan kriteria seleksi evaluasi program pelatihan

personel.

d. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

Menurut Mulyadi, (2001:420) penilaian kinerja dilaksanakan

dalam dua tahap utama yaitu tahap persiapan dan tahap penilaian.

a. Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci yaitu:

1) Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang

bertanggungjawab.

2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.

3) Pengukuran kinerja sesungguhnya.

b. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci yaitu:

1) Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah

ditetapkan sebelumnya

2) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja

sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar.

10

3) Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang

digunakan untukmencegah perilaku yang tidak diinginkan.

2. Penilaian Kinerja dengan Sistem Tradisional

Setiap organisasi mengharapkan kinerja yang memberikan

kontribusi untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang unggul

di kelasnya. Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang

unggul ditentukan oleh berbagai faktor maka berbagai faktor yang

menentukan keberhasilan perusahaan (succes factor) untuk menjadikan

organisasi suatu institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai

pengukur keberhasilan personal. Dengan demikian, dibutuhkan suatu

penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain

sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan

dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.

Dalam masyarakat tradisional, ukuran kinerja yang biasa

digunakan adalah ukuran kinerja keuangan. Pengukuran kinerja ini mudah

dilakukan sehingga kinerja personel yang diukur hanyalah yang berkaitan

dengan keuangan. Namun ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan

penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan oleh

organisasi dan lebih memfokuskan pada pengerahan sumber daya

organisasi untuk tujuan-tujuan jangka pendek.

11

Menurut Weston dan Copeland (1995), ukuran keuangan yang

biasa digunakan adalah rasio-rasio keuangan yang meliputi :

1. Rasio likuiditas yang mengukur kemampuan perusahaan untuk

memenuhi kewajiban jangka pendek bila jatuh tempo.

2. Rasio leverage yang mengukur hingga sejauh mana perusahaan dibiayai

oleh hutang.

3. Rasio aktivitas yang mengukur seberapa efektif manajemen yang

ditujukan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi

perusahaan.

4. Rasio pertumbuhan yang mengukur kemampuan perusahaan

mempertahankan posisi ekonominya di dalam pertumbuhan ekonomi

dan industri.

5. Rasio penilaian yang mengukur kemampuan manajemen dalam

menciptakan nilai pasar yang melampaui pengeluaran biaya investasi.

Menurut Weston dan Copeland (1995), pengukuran kinerja dengan

menggunakan rasio-rasio seperti diatas mempunyai keterbatasan-

keterbatasan yaitu :

1. Rasio ini disusun berdasarkan data akuntansi dan data ini dipengaruhi

oleh cara penafsiran yang berbeda dan bahkan bisa merupakan hasil

manipulasi.

2. Jika perusahaan menggunakan tahun fiskal yang berbeda atau jika

faktor musiman merupakan pengaruh yang penting maka akan

mempunyai pengaruh pada rasio-rasio perbandingannya.

12

3. Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya suatu

rasio dalam membentuk suatu penilaian menyeluruh dari perusahaan

berdasarkan serangkaian rasio keuangan.

4. Rasio yang sesuai dengan rata-rata industri tidak memberikan kepastian

bahwa perusahaan berjalan normal dan memiliki manajemen yang baik.

Sedangkan menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton

(1996:7) kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan

pada kinerja keuangan yaitu:

1. Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak

(intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia)

perusahaan.

2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu

perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah

yang lebih baik.

3. Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard

Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi

yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi

perusahaan secara keseluruhan. Balanced Scorecard memberikan suatu

cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer-

manajer di seluruh organisasi. Balanced Scorecard juga menunjukkan

bagaimana perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin

Wijaya Tunggal, 2002:1).

13

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan

scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor

yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa

yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya

adalah untuk mengukur kinerja seseorang diukur secara berimbang dari

dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan

jangka panjang, intern dan eksteren (Mulyadi, 2005:1 dalam Dhika Pratiwi

2007:13).

Balanced Scorecard menurut Robert S. Kaplan dan David P.

Norton (2000) adalah sebagai berikut:

“The Balanced Scorecard translates mission and strategy into

objectives and measures, organized into four different perspectives:

financial, customer, internal business process, and learning and growth. The

scorecard provides a framework, a language, to communicate mission and

strategy; it uses measurements to inform employees about the drivers of

current and future success”.

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata balanced artinya

berkembang dan scorecard artinya alat ukur pekerjaan atau prestasi kerja

seorang atau organisasi. Kartu prestasi kerja dituangkan dalam angka-

angka keuangan atau lazim disebut kinerja keuangan dan dapat dijadikan

bahan baku untuk membuat rencana kerja masa depan, karena ia

merupakan data historis. Selanjutnya rencana kerja itu dibandingkan

dengan kartu prestasi kerja nyata, hasilnya adalah penyimpangan.

Balanced yang artinya berimbang menjelaskan bahwa kerja organisasi

harus diukur dari sudut kinerja keuangan dan non-keuangan yang meliputi

14

pelanggan, proses bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan

(Darsono Prawironegoro dan Ari Purwanti, 2009:339)

Metodologi Balanced Scorecard dibangun berdasarkan konsep

manajemen yang pernah ada sebelumnya seperti: Total Quality

Manajemen (TQM) Costumer-defined quality, Continuous Improvement,

Employee emporwement, dan paling penting Measurement-based

Management and Feedback (Amin Widjaja Tunggal, 2009:324)

Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya

penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada,

melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down)

berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi

tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih

nyata (Teuku Mirza, 1997: 14).

Ukuran kinerja juga harus dihubungkan secara hati-hati dengan

strategi organisasi. Hal tersebut signifikan bagi organisasi. Peel Memorial

Hospital mengimplementasikan Balanced Scorecard dan menemukan

tingkat kepuasan pasien meningkat dari 89 persen menjadi 95 persen dan

tingkat partisipasi pada survei kepuasan staff meningkat dari 33 persen

menjadi 75 persen. Perusahaan lain yang memiliki kesuksesan yang sama

seperti Hilton Hotels Corporation, Verizon Communications, Duke

University Children’s Hospital, City of Charlotte, Mat West Bancrop, dan

AT&T Canada IDS. Kecepatan dan keluasan sistem manajemen strategi ini

adalah bukti kuat akan keberhargaannya (Hansen dan Mowen, 2009:368)

15

Menurut (Mulyadi 2005:2 dalam Dhika Prawtiwi 2007:14),

Balanced Scorecard merupakan pendekatan yang menerjemahkan visi dan

strategi perusahaan ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran

yang dilihat dari empat perspektif serta menerjemahkan visi unit bisnis dan

strateginya ke dalam tujuan dan pengukuran yang berwujud, dimana

pengukuran tersebut mencerminkan keseimbangan antara hal-hal sebagai

berikut:

a. Pengukuran hasil (pada masa lalu) dan pemicu kinerja masa depan.

b. Pengukuran eksternal dengan pengukuran internal.

c. Pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan.

d. Proses top-down yang merupakan suatu penjabaran dari visi, misi dan

strategi dengan proses bottom-up dimana hasil pengukuran di tingkat

operasioanal didorong untuk memberikan umpan balik guna

mengevaluasi strategi tersebut.

e. Pengukuran-pengukuran atas hasil yang dilihat secara objektif, data

kuantitatif dan unsur subjektif yang berwujud pertimbangan-

pertimbangan manajerial.

f. Tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

4. Manfaat Balanced Scorecard .

Kaplan dan Norton (2000:17) mengemukakan beberapa manfaat

dari konsep pengukuran kinerja Balanced Scorecard yaitu:

a. Mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus mengenai strategi.

16

b. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan.

c. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi

perusahaan.

d. Mengkaitkan berbagai tujuan stategis dengan sasaran jangka panjang

dan anggaran tahuanan.

e. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

f. Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan sistematis.

g. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan

memperbaiki strategi

Hubungan keempat perspektif dalam konsep balanced scorecard

dapat dilihat pada gambar. 2.1

17

Gambar 2.1

Hubungan keempat perspektif dalam konsep Balanced Scorecard

5. Kinerja Perspektif Keuangan

Dalam balanced scorecard, perspektif keuangan tetap menjadi

perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari

konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan

tindakan ekonomi yang diambil. Pengukuran kinerja keuangan

menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari

strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Perbaikan-perbaikan ini

tercermin dari sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan

keuntungan yang terukur, baik berbentuk Gross Operating Income, Return

18

On Invesment, atau bahkan Economic Value Added (Teuku Mirza, 1997:

15).

Menurut (Kaplan dan Norton, 2000:48), ukuran kinerja keuangan

menunjukkan apakah strategi, sasaran strategic, inisiatif strategic dan

implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba

bagi perusahaan, kemudian mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus

kehidupan bisnis yaitu pertumbuhan (growth), bertahan (sustain stage),

dan menuai (harvest) yang akan dijabarkan berikut ini:

a. Pertumbuhan (growth)

Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus

kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau

jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik

sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak.

Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual beroperasi

dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal

investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada

tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat

pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.

b. Bertahan (Sustain Stage)

Sustain stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih

melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian

yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan

pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin.

19

Secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada

strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuntungan pada tahap ini

diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang

dilakukan.

c. Menuai (Harvest)

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap

dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat

pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi

lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan

fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu

kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah

memaksimumkan kas yang masuk ke perusahaan.

Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu

berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan. Melalui

keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai sumber daya yang

sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu

perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif

proses pertumbuhan dan pembelajaran.

6. Kinerja Perspektif Konsumen

Dalam perspektif pelanggan, Balanced Scorecard melihat aspek

pelanggan memainkan peranan penting dalam kehidupan perusahaan.

Sebuah perusahaan yang tumbuh dan tegar dalam persaingan tidak akan

20

mungkin survive apabila tidak didukung oleh pelanggan. Loyalitas tolak

ukur pelanggan dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan pemetaan

terhadap segmen pasar yang akan menjadi target atau sasaran. Apa yang

menjadi keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang

penting dalam perspektif ini (Kaplan dan Norton, 2000:58).

Perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar

dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan

sasaran sesuai dengan kemampuan sumber daya dan rencana jangka

panjang perusahaan. Dalam perspektif konsumen terdapat 2 kelompok

perusahaan yaitu kelompok perusahaan inti konsumen (customer core

measurement group) dan kelompok pengukur nilai konsumen (customer

value measement) (Kaplan dan Norton,2000:58). Kelompok perusahan itu

akan dijelaskan berikut ini:

1. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement

group)

a. Pangsa pasar (market share)

Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh

perusahaan dalam suatu segmen tertentu.

b. Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention)

Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan

dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan

berhasil mempertahankan pelanggan lama.

c. Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition)

21

Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik

konsumen baru dalam pasar.

d. Tingkat kepuasan konsumen (customer satiffation)

Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria

kinerja atau nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan.

e. Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability)

Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh

perusahaan dari penjualan kepada konsumen atau segmen pasar.

2. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measurement)

Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci

untuk memahami pemicu-pemicu (driver). Dari kelompok-kelompok

pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai konsumen

terdiri dari:

1. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service)

Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya.

2. Hubungan dengan konsumen (customer relationship)

Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui

pengisian produk atau jasa kepada konsumen, termasuk dimensi

respon dan waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang

timbul dari konsumen setelah membeli produk atau jasa

perusahaan tersebut.

22

3. Citra dan reputasi (image & reputation)

Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen

merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara

personal (melalui pameran-pameran, door to door) maupun lewat

media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan yang

mudah diingat oleh konsumen.

Gambar 2.2

Perspektif pelanggan dalam konsep Balanced Scorecard

7. Perspektif Proses Internal Bisnis

Perspektif proses internal bisnis lebih menekankan pada penciptaan

produk baru yang lebih berkualitas sampai produk tersebut siap diedarkan

kepada customer. Tentunya proses internal bisnis tidak lepas dari

23

perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. Untuk mengoperasikan

perspektif proses internal bisnis ini perusahaan harus lebih dahulu melihat

keuangan perusahaan dan kemauan pelanggan. Jadi seakan-akan ketiga

perspektif ini membentuk rantai yang saling berhubungan.

Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis

internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja dari perspektif

tersebut diperoleh dari proses kinerja bisnis internal yang diselenggarakan

perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang

menjadi unggulannya dan menentukan ukuran-ukuran untuk menilai

kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut. Analisis atau proses bisnis

internal perusahaan dilakukan melalui analisis rantai nilai (value chain

analysist).

Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses

penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan

Norton (2000:83) membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu inovasi,

operasi, dan layanan purna jual. Ketiga prinsip tersebut akan dijelaskan

berikut ini:

1. Inovasi

Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang

mendapatkan perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang

dilakukan dalam proses operasi. Pada tahap ini perusahaan

mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para pelanggan di masa

24

mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan

kebutuhan tersebut.

2. Operasi

Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara nyata

berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam

memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka.

Kegiatan operasional berasal dari penerimaan pesanan dari pelanggan

dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada pelanggan.

Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan terulang.

3. Layanan purna jual

Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan

kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya dalam

bentuk layanan pasca transaksi.

Gambar 2.3 Perspektif proses internal bisnis dalam konsep Balanced Scorecard

25

8. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan

dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan suatu

perusahaan. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah

menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang berkaitan

dengan ketiga perspektif lainnya dapat terwujud, sehingga pada akhirnya

akan dapat tercapai tujuan perusahaan. Tujuan perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang

istimewa dalam perspektif keuangan, pelanggan (customer), dan proses

internal bisnis. Dalam perspektif ini ada tiga faktor penting yang harus

diperhatikan yaitu kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi,

serta motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Dalam menentukan tujuan

dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan karyawan ada tiga hal

yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen (Kaplan dan Norton

2000:110) yaitu kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas

karyawan yang akan dijelaskan berikut ini:

a. Kepuasan karyawan

Kepuasan karyawan dipandang sangat penting karena karyawan yang

puas merupakan prakondisi meningkatnya produktivitas, tanggung

jawab, kualitas, dan customer service. Oleh karena itu pihak manajer

harus mengamati sedini mungkin terhadap kepuasan karyawan. Untuk

mengetahui tingkat kepuasan karyawan, pihak manajer dapat

melakukan survey yang dilaksanakan secara rutin.

26

b. Retensi karyawan

Retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk

mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk

tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuan dari retensi karyawan adalah

untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang

dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas

merupakan harta tidak tampak (intangible asset) yang tak ternilai bagi

perusahaan. Jadi jika ada karyawan yang berkualitas keluar dari

perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan

kerugian modal intelektual bagi perusahaan.

c. Produktivitas karyawan

Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil dampak keseluruhan

usaha peningkatan modal dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal,

dan kepuasan customer. Tujuannya adalah membandingkan keluaran

yang dihasilkan oleh karyawan dengan jumlah karyawan yang

dibutuhkan untuk menghasilkan produk atau jasa tersebut. Ukuran yang

sering digunakan untuk mengukur produktivitas pekerja adalah

pendapatan per pekerja.

27

Gambar 2.4 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam Balanced Scorecard

9. Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut (Mulyadi 2005:11 dalam Dhika Prawtiwi 2007:23),

keunggulan konsep Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan

strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki

karakteristik sebagai berikut:

1. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam

perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada

perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti

pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan

perspektif rencana stratejik ke perspektif non keuangan tersebut

menghasilkan manfaat berikut ini:

28

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan

berkesinambungan.

b. Memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang

kompleks.

2. Koheren

Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun

hubungan sebab akibat (causal relationship) di antara berbagai

sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap

sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan

harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik

secara langsung maupun tidak langsung.

3. Berimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan

berkesinambungan.

4. Terukur

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan strategiK memjanjikan ketercapaian berbagai sasaran

strategik yang dihasilkan oleh sIstem tersebut. Balanced Scorecard

mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.

29

B. Kerangka Pemikiran

Dalam Penelitian ini akan dilakukan pengukuran kinerja dengan

menggunakan sitem pengukuran kinerja yang di sebut Balanced Scorecard

kepada sebuah perusahaan berbentuk Rumah Sakit. Dalam Balanced

Scorecard keempat perspektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak

dapat dipisahkan, juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling

melengkapi dan memiliki hubungan sebab akibat. Kaplan dan Norton (2000)

menyorot empat perspekif utama melalui Balanced Scorecard, yaitu:

1. Perpektif keuangan

2. Perpektif konsumen atau pelanggan

3. Perpektif proses internal bisnis

4. Perpektif pembelajan dan pertumbuhan

Untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat

digambarkan dengan bagan sebagai berikut.

30

Pengukuran Kinerja Manajemen

Perspektif keuangan bukan merupakan perspektif satu-satunya sebagai indikator

Penerapan BSC pada Rumah Sakit Pemerintah

Keuangan Lap. keuangan organisasi

Pelanggan Customer satisfaction, customer

profitabilitas dan pangsa pasar

Proses Bisnis

Internal

Inovasi dan operasi

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Kemampuan karyawan,

kemampuan sistem

informasi,motivasi,

pemberdayaan dan

keserasian individu

perusahaan

Memberikan

gambaran kinerja organisasi

berdasarkan konsep Balanced Scorecard

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran

31

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian

Objek yang dipilih dalam penelitian ini adalah RSUP Fatmawati

dengan alasan bahwa penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja

Rumah Sakit ini merupakan langkah strategik yang berdampak besar terhadap

kemampuan manajemen Rumah Sakit dalam melipatgandakan kinerjanya,

baik ditinjau dari aspek Keuangan maupun aspek Non-Keuangan dan

diharapkan Rumah Sakit akan mampu bersaing serta berkembang dengan

baik.

B. Metode Penentuan Sampel

Dalam penelitian ini populasi adalah para pasien RSUP Fatmawati

yang akan digunakan untuk menilai kepuasan pada aspek konsumen.

Karyawan RSUP Fatmawati akan digunakan untuk menilai kepuasan

karyawan pada aspek pertumbuhan dan pembelajaran.

Penentuan sempel yaitu yang menjadi responden adalah karyawan

yang terkait dengan penilaian yang akan dilaksanakan untuk mengetahui

tingkat kepuasan karyawan melalui penyebaran kuesioner. Sampel yang baik

adalah sampel yang mewakili populasi secara keseluruhan. Sampel dalam

penelitian ini adalah para responden yang akan menjawab pertanyaan-

pertanyaan yang ada dalam kuesioner.

32

Sementara itu, metode pengambilan sampel untuk RSUP Fatmawati

adalah metode Convenience Sampling dimana penentuan jumlah sampel dari

elemen populasi yang datanya mudah diperoleh peneliti. Elemen populasi

yang dipilih sebagai subjek adalah tidak terbatas sehingga peneliti memiliki

kebebasan untuk memilih sampel yang paling cepat dan murah (Nur

Indriantoro dan Bambang, 2002:130).

C. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Wawancara yaitu dengan mengadakan tanya jawab langsung dengan pihak

Rumah sakit.

2. Kuesioner yaitu melalui pengajuan kuesioner yang mengetahui seberapa

besar tingkat kepuasan pasien dan karyawan Rumah Sakit.

3. Studi pustaka yaitu dengan cara mempelajari literatur-literatur yang

relevan dengan penelitian guna memperoleh gambaran teoritis mengenai

aplikasi Balanced Scorecard pada suatu perusahaan, khususnya Rumah

Sakit. Metode ini di perlukan untuk menujang kelengkapan dan ketajaman

analisis.

33

D. Metode Analisis Data

1. Uji Validitas

Uji validitas dimaksudkan untuk mengukur sah (vallid) atau

tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan

pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur

oleh kuesioner tersebut. Pengujian validitas dengan menggunakan Pearson

Correlation yaitu dengan cara menghitung korelasi antara nilai masing-

masing butir pertayaan dengan total nilai. Kriteria yang digunakan valid

atau tidak valid adalah jika korelasi antara nilai masing-masing butir

pertanyaan dengan total nilai. Kriteria yang digunakan valid atau tidak

valid adalah jika korelasi antara nilai masing-masing butir pertanyaan

dengan total nilai mempunyai tinggat signifikansi dibawah 0,05 maka butir

pertanyaan tersebut dapat dikatakan valid, dan jika korelasi nilai masing-

masing butir pertanyaan dengan total nilai mempunyai tingkat signifikansi

diatas 0,05 maka butir pertanyaan tersebut tidak valid (Imam Ghozali,

2005:45)

2. Uji Realibilitas

Menurut Imam Ghozali (2005:41) reliabilitas sebenarnya adalah

alat untuk mengukur suatu kuesioner yng merupakan indikator dari

variabel suatu konstruk. Uji reliabilitas diguakan untuk mengukur bahwa

varibel yang digunakan adalah konsisten. Suatu kuesioner dikatakan

reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan tersebut

34

konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Pengukuran reliabilitas dapat

dilakukan dengan 2 (dua) cara yaitu:

1. Repeated Measure atau pengukuran ulang, yaitu seseorang akan

disodori pertanyaan yang sama pada waktu yang berbeda dan kemudian

dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawabannya.

2. One Shot atau pengukuran sekali saja, yaitu pengukurannya hanya

sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengna pertanyaan lain atau

mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan.

Uji reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan cara One Shot, yaitu

digunakan uji statistik Cronbach alpha (α). Suatu variabel dikatakan

reliabel jika memberikan nilai Cronbach alpha > 0,60. Sedangkan jika

nilai Cronbach alpha < 0,60 maka data tersebut dikatakan tidak reliael.

3. Deskriptif Kuantitatif

Deskriptif kuantitatif yaitu analisa atas hasil penelitian dengan

menggunakan perhitungan angka-angka atau pengukuran berdasarkan

perhitungan angka-angka yang diperoleh dengan menggunakan rumus-

rumus tertentu. Metode kuantitatif ini digunakan utuk pengukuran kinerja

pada perspektif keuangan, perspektif proses internal bisnis, dan prespektif

pertumbuhan dan pembelajaran.

35

E. Operasional Variabel Penelitian


Terdiri dari rasio-rasio keuangan yang berasal dari Laporan

Keuangan, pada penelitian ini menggunakan perhitungan ROI dan

Rasio Efisiensi yang dabat dihitung sebagai berikut :

a. ROI (Return On Investment).

Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari

modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan akvita untuk

menghasilkan laba bersih. Pengukurannya dilakukan dengan

membandingkan laba usaha dengan total aktiva.

ROI LabaBersih

TotalAktiv a

x100 %

b. Rasio Efesiensi.

Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur seberapa efisien

rumah sakit mempergunakan aktivanya. Pengukurannya dengan

membandingkan penjualan dengan aktiva lancar.

Penjualan Rasio Efisiensi = x100 %

AktivaLanc ar

2. Kinerja Perspektif Pelanggan

Kepuasan pelanggan atau pasien ini diketahui dari data

sekunder yaitu survey yang dilakukan kepada pihak manajemen

Rumah Sakit. Mengukur seberapa jauh kepuasan pelanggan atas

pelayanan kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit. Kepuasan

konsumen mengukur rata-rata kepuasan pelanggan dengan

36

4

memberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat

kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah (1) sangat tidak

puas, (2) tidak puas, (3) netral, (4) puas, (5) sangat puas. Rumus

perhitungannya adalah sebagai berikut:

Jumlah Pernyataan x Skor Kepuasan konsumen = x100 %

Total bobot

Semakin tinggi tingkat kepuasan konsumen, berarti menunjukkan

semakin baik kualitas pelayanan yang diberikan oleh perusahaan.

(Husein Umar 1997:74 dalam Dhika Prawtiwi 2007:30)

3. Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis

Dalam perspektif ini menggunakan perhitungan :

a. BTO (Bed Turn Over Ratio) yaitu prosentase tempat tidur yang

tersisa.

D BTO =

A

b. GDR (Gross Death Rate) yaitu angka kematian umum untuk tiap-

tiap 1000 pasien keluar.

Pm

GDR = x1000 mil D

c. NDR (Net Death Rate) yaitu angka kematian lebih dari 48 jam atau

hari setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 pasien keluar.

Pm 8 jam

NDR = x1000 mil D

37

Keterangan :

D = jumlah pasien keluar (hidup/mati)

A = rata-rata tempat tidur yang siap dipakai

T = jumlah hari perhitungan (30/31/365)

Pm = pasien mati

4. Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Dalam perspektif ini komponen pengukuran yang digunakan yaitu :

a. Produktivitas karyawan.

Untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja untuk

periode tertentu. Pengukurannya dengan membandingkan antara

laba operasi dengan jumlah karyawan.

Produktivitas karyawan = LabaOperas i

JumlahKasy awan

b. Retensi karyawan.

Untuk mengetahui perbandingan antara jumlah karyawan keluar

dengan total karyawan tahun berjalan.

Jumlah karyawan keluar Retensi karyawan = x100 %

Jumlah tot al karyawan pada thn berjalan

c. Kepuasan karyawan

Kepuasan karyawan merupakan penentu dari kedua pengukuran

sebelumnya. Pengukurannya dilakukan dengan survey kepuasan

karyawan melalui kuesioner. Kepuasan karyawan mengukur rata-

38

rata kepuasan karyawan dengan meberikan nilai pada jawaban

kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai

yang diberikan adalah (1) sangat tidak puas, (2) tidak puas, (3)

netral, (4) puas, (5) sangat puas.

Jumlah pernyataan x skor Kepuasan karyawan = x100 %

Total bobot

39

Jenis Variabel Indikator Pengukuran 1. Perspektif

keuangan � ROI � Rasio Efesiensi

(Darsono Prawironegoro dan

Ari Purwanti,

2009:339)

� Peningkatan Laba Bersih

� Penurunan Biaya Operasi

� Prosentase laba bersih terhadap

total aktiva

� Presentase penjualan bersih terhadap aktiva lancar

2. Perspektif

pelanggan Kepuasan pelanggan

(Kaplan &

Norton,2000

� Peningkatan kepuasan

pelanggan

� Kuisioner terhadap kepuasan

pelanggan

3. Perspektif proses

internal bisnis � BTO � GDR � NDR

(Resume hasil

pemeriksaan Rumkit

TNI AD 2002/2003)

� Peningkatan BTO

� Penurunan GDR � Penurunan NDR

� Perbandingan antara jumlah

pasien keluar dengan tata

tempat yang siap pakai

� Perbandingan antara pasien mati dengan jumlah untuk tiap

1000 pasien keluar � Perbandingan antara pasien

mati > 48 jam setelah dirawat

dengan jumlah untuk tiap-tiap

1.000 pasien keluar

4. Perspektif

pembelajaran dan

pertumbuhan � Produktivitas

karyawan

� Retensi karyawan � Kepuasan karyawan

(Kaplan &

Norton,2000)

� Peningkatan produktivitas

karyawan

� Penurunan jumlah karyawan keluar

� Peningkatan kepuasan

karyawan

� Perbandingan antara laba

operasi dengan total karyawan

� Perbandingan antara jumlah karyawan keluar dengan total

karyawan tahun berjalan

� Kuesioner terhadap kepuasan karyawan

Tabel 3.1

Tabel Perhitungan ke Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard

40

BAB IV

PENEMUAN DAN PEMBAHASAN

A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian

1. RSUP Fatmawati

a. Umum

RSUP Fatmawati pada awalnya direncanakan sebagai rumah

sakit TBC khusus anak, berasal dari Rumah Sakit Ibu Soekarno yang

proses pembangunannya dilakasanakan oleh Yayasan Ibu Soekarno.

Karena Yayasan mengalami kesulitan keuangan pada saat proses

pembangunannya, maka kegiatan selanjutnya ditangani oleh

Departemen Kesehatan mencangkup pembangunan fisik, peralatan

kesehatan, tenaga paramedik dan non medis, maupun biaya

operasioalnya.

RSUP Fatmawati didirikan pada tanggal 15 April 1961 oleh

Menteri Kesehatan RI, berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 117

tahun 2000 tanggal 12 Desember 2000 yang telah diundangkan dalam

Lembaran Negara Nomor 220 tahun 2000 ditetapkan sebagai

Perusahaan Jawatan (Perjan) Rumah Sakit Fatmawati Jakarta.

Selanjutnya sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 23

tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

pasal 37 ayat (2) menetapkan bahwa status Badan Usaha Milik Negara

yang berbentuk Perusahaan Jawatan (Perjan) beralih menjadi instansi

pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan

41

Layanan Umum (PPK-BLU). Dengan beralihnya status tersebut,

berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor

1243/MENKES/SK/VIII/2005 tentang Penetapan Tiga Belas eks

Rumah Sakit Perusahaan Jawatan (Perjan) menjadi Unit Pelaksana

Teknis (UPT) Departemen Kesehatan yang menerapkan Pola

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU)

selanjutnya disebut BLU RSUP Fatmawati, maka status Perusahaan

Jawatan (Perjan) RSUP Fatmawati berubah menjadi Badan Layanan

Umum Rumah Sakit Fatmawati yang merupakan bagian dari

Departemen Kesehatan.

b. Tugas dan Fungsi serta Nama dan Alamat Rumah Sakit

1. Tugas dan Fungsi Rumah Sakit adalah:

Sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor

1678/MENKES/Per/XXI/2005, tanggal 27 Desember 2005 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati

Jakarta disebutkan bahwa:

(a) Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta adalah Unit

pelaksana teknis dilingkungan Departemen Kesehatan yang

berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Direktur

Jenderal Bina Pelayanan Medik.

(b) Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta dipimpin oleh

seorang Kepala yang disebut sebagai Direktur Utama.

42

(c) Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta mempunyai

tugas menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan

kesehatan yang dilaksanakan secara serasi, terpadu, dan

berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan dan

pencegahan, serta melaksanakan upaya rujukan dan

menyelenggarakan pendidikan, pelatihan dan penelitian

(d) Dalam melaksanakan tugas tersebut, Rumah Sakit Umum

Pusat Fatmawati Jakarta menylenggarakan fungsi :

1. Pelayanan Medis

2. Pelayanan penunjang medis dan non medis

3. Pelayanan dan asuhan keperawatan

4. Pengelolaan sumber daya manusia rumah sakit

5. Pelayanan rujukan

6. Pendidikan dan Pelatihan dibidang Kesehatan

7. Penelitian dan Pengembangan

8. Administrasi umum dan Keuangan

b. Nama dan Alamat Badan Layann Umum Rumah Sakit Umum Pusat

Fatmawati Jakarta

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 117 tanggal 12

Desember Tahun 2000 yang telah dituangkan dalam Lembaran Negara

Nomor 220 Tahun 2000 dan selanjutnya sesuai Surat Keputusan

43

Menteri Kesehatan RI Nomor 1243/MENKES/SK/VIII/2005 tanggal

11 Agustus 2005

Nama : BLU RSUP Fatmawati Jakarta

Berkedudukan : di Jakarta

Alamat : Jl. RS FAtmawati, Cilandak Jakartaa 12430

Dalam melaksanakan kegiatan usaha diatas, BLU Rumah Sakit Umum

Pusat Fatmawati Jakarta berkantor di Jakarta

c. Susunan Dewan Pengawas dan Direksi BLU Rumah Sakit Umum

Pusat Fatmawati Jakarta adalah sebagai berikut :

1. Dewan Pengawas

Sehubungan dengan perubahan status Perjan RSU Fatmawati

Jakarta menjadi BLU RSUP Fatmawati Jakarta, susunan Dewan

Pengawas baru ditetapkan oleh Menteri Kesehatan RI berdasarkan

Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor:

009/Menkes/SK/I/2007 tanggal 8 Januari 2007, dengan susunan

sebagai berikut:

Ketua : Drs. Krisna Tirtawidjaja, Apt

Sekretaris : Sukamto. SH

Anggota : DR. Achmad Rochjadi

Anggota : Prof. K.H Ali Yafie

Anggota : Prof. Amal Chalik Syaaf

Anggota : Drs. Edy Topo Ashari, Msi

44

Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Nomor:

1036/Menkes/SK/IX/2007, tanggal 14 September 2007, Drs.

Parluhutan Hutahean, MA menggantikan DR. Achmad Rochjadi.

2. Direksi

Susunan Direksi BLU Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati

Jakarta, sebagai berikut

a) Direktur Utama : dr.Chairul R. Nasution, Sp.PD, Mkes

b) Direktur Medik & Keperawatan : dr. Tini Sekarwati, MM

c) Direktur Keuangan : Drs. Amak Rochmad Masruchin, MPH

d) Direktur Umum, SDM & Pendidikan : dr. Andi Wahyuningsih,

Sp.An

2. Visi dan Misi RSUP Fatmawati

a. Visi

Visi RSUP Fatmawati adalah menjadi rumah sakit terkemuka

yang memberikan pelayanan yang melampaui harapan pelanggan. Yang

dimaksud dengan rumah sakit terkemuka adalah rumah sakit yang

memberikan pelayanan prima, efisien dan terjangkau oleh seluruh

lapisan masyarakat, melakukan perbaikan berkesinambungan, proaktif

serta berorientasi kepada pelanggan.

45

b. Misi

Misi RSUP Fatmawati adalah:

1. Memberikan pelayanan kesehatan yang sesuai dengan standar

pelayanan dan dapat dijangkau oleh seluruh lapisan masyarakat,

dengan unggulan pelayanan Orthopedi dan Rehabilitasi Medik

2. Memfasilitasi dan meningkatkan pendidikan, pelatihan, dan

penelitian untuk pengembangan sumber daya manusia dan

pelayanan.

3. Menyelenggarakan administrasi penatakelolaan rumah sakit yang

efisien dan efektif serta akuntabel.

4. Melaksanakan pengelolaan keuangan yang fleksibel berdasarkan

prinsip ekonomi dan produktivitas dan penerapan praktek bisnis

yang sehat.

5. Mengutamakan keselamatan pasien dan lingkungan yang sehat.

6. Meningkatkan semangat persatuan dan kesejahteraan sumber daya

manusia RS.

B. Hasil Penelitian


Pada perspektif ini terdapat beberapa indikator yang dijadikan

pengukuran kinerja perspektif keuangan tahun 2006-2007 dengan

mengacu pada laporan keuangan Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati.

46

2006 = 2007 =

a. Indikator ROI (Return On Invesment)

Indikator ROI bertujuan untuk mengukur peningkatan laba

bersih yang dihasilkan dari Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati pada

tahun 2006-2007, yang diukur dengan membandingkan laba usaha

dengan total aktiva berdasarkan Laporan Keuangan RSUP Fatmawati

yang dapat dilihat pada lampiran 1. Perhitungannya yaitu:

15.886.617 .605

x100 % 44.506.187 .566

x100 % 207.259.02 2.541 255.629.78 1.581

= 7,67% = 17,41%

Analisa atas perhitungan diatas dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 4.1 Tabel Perhitungan ROI

Keterangan 2006 2007

Laba Bersih 15.886.617.605 44.506.187.566

Total Aktiva 207.259.022.541 255.629.781.581

ROI 0.07665103 0.174104079

Sumber: Lampiran 1 dan data diolah

Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada

table 4.1 di atas, dapat dilihat bahwa nilai ROI dari tahun 2006-2007

mengalami peningkatas sebesar 9,74% (17,41% - 7,67% = 9,74%).

Hal ini berarti bahwa tingkat pengembalian atas investasi atau

Return On Investment (ROI) yang dilakukan mengalami peningkatan

yang baik yaitu sebesar 9,74% karena berdasarkan penilaian

47

2006 = 2007 =

kelayakan usaha, apabila tingkat ROI lebih dari 5 % berarti telah

dianggap layak.

c. Indikator Rasio Efesieni

Indikator Rasio Efesiensi bertujuan untuk melihat penurunan

biaya operasi dalam hubungannya dengan pendapatan yang digunakan

oleh Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati pada tahun 2006-2007,

yang diukur dengan membandingkan pendapatan dan aktiva lancar.

Perhitungannya sebagai berikut:

119.165.12 2.058 x100 %

162.381.36 8.484 x100 %

32.982.892 .665 42.182.325 .519

= 361,29% = 384,95%

Tabel 4.2

Tabel Perhitungan Rasio Efisiensi


Pendapatan 119,165,122,058 162,381,368,484

Aktiva Bersih 32,982,892,665 42,182,325,519

Rasio Efisiensi 3.612937266 3.849512005

Sumber: Data diolah


tabel 4.2 di atas dapat dilihat bahwa nilai rasio efesiensi dari tahun

2006-2007 mengalami peningkatan sebesr 23,66% (384,95% -

361,29% = 23,66%). Hal ini menunjukkan bahwa rasio efesiensi

Rumah Sakit mengalami peningkatan sehingga biaya operasi dapat

ditekan.

48

2. Kinerja Perspektif Kepuasan Konsumen

Indikator kepuasan pelanggan bertujuan untuk mengukur

peningkatan kepuasan pelanggan (pasien), pelanggan dalam konteks ini

adalah orang yang melakukan pemeriksaan di RSUP Fatmawati, yang

diukur didukur dengan mengisi daftar pertanyaan kusioner yang telah

disediakan. Kuesioner terdiri atas 8 aspek yaitu pelayanan masuk rumah

sakit, pelayanan dokter, pelayanan perawat, pelayanan makanan,

pelayanan sarana medis dan obat-obatan, kondisi rumah sakit secara

umum, kondisi fisik ruang perawatan, dan pelayanan administrasi Pasien

yang telah menjadi responden sebanyak 92 orang pasien.

a. Karakteristik Responden

Berikut ini adalah tabel yang menggambarkan proses

penyebaran dan penerimaan kuesioner:

Tabel 4.3

Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Konsumen

Kuesioner Jumlah Presentase

Kuesioner yang dikirim 100 100%

Kuesioner tidak kembali 0 0%

Kuesioner yang tidak dapat diolah 8 8%

Kuesioner yang dapat diolah 92 92%

Sumber: data diolah

Dari data diatas dapat dilihat bahwa 100 kuesioner yang

dibagikan kepada responden, semua kuesioner berhasil kembali tetapi

yang dapat diolah sebanyak 92 kuesioner sedangkan 8 kuesioner tidak

dapat diolah karena tidak diisi secara lengkap oleh responden.

49

Berdasarkan lampiran 1 tentang demografi responden, jika

dilihat dari jenis kelamin, responden dalam penelitian ini terdiri dari

54 responden atau 58,70% berjenis kelamin laki-laki dan 38 resonden

atau 41,30% berjenis kelamin wanita dari jumlah keseluruhan 92

responden. Jika dilihat dari umur, responden dalam penelitian ini

terdiri dari 29 atau 31,52% berumur antara 10 sampai 19 tahun, 33

responden atau 35,87% berumur antara 20 sampai 29 tahun, 30

resonden atau 32,61% berumur 30 sampai 49 tahun dari 92 responden.

Jika dilihat dari pendidikan terakhir, 37 responden atau 40,22%

berpendidikan SD/SMP, 40 responden atau 43,48% berpendidikan

terakhir SLTA, 10 responden atau 10,87% berpendidikan terakhir

Diploma, 5 responden atau 5,43% berpendidikian S1/S2 dari 92

responden. Jika dilihat dari pekerjaan, 11 responden atau 11,6%

merupakan pelajar, 24 responden atau 26,49% merupakan pedagang, 6

responden atau 6,52% merupakan pegawai swasta, 5 responden atau

5,43% merupakan ibu rumah tangga, 46 responden atau 50%

merupakan PNS dari 92 responden. Jika dilihat dari kelas perawatan,

13 responden atau 14,13% dirawat di kelas I, 20 responden atau 21,74

responden dirawat di kelas II, 16 responden atau 17,39% dirawat di

kelas III, 43 responden atau 46,74% dirawat lainya yang merupakan

responden rawat jalan dari 92 responden. Jika dilihat dari asal rujukan,

68 responden atau 73,91% dirujuk dari Unit Gawat Darurat (UGD)

50

Rumah Sakit, 24 responden atau 66,09% dirujuk dari hal lainnya dari

92 responden. Jika dilihat dari alasan memilih Rumah Sakit, 6

responden atau 65,2% beralasan lokasi Rumah Sakit yang mudah

dijangkau, 72 responden atau 78,26 memilih alasan lainnya, 16

responden atau 17,39% beralasan tarif dan biaya terjangkau dari 92

responden. Hal ini dikarenakan RSUP Fatmawati merupakan rumah

sakit pemerintah yang menerima pembayaran melalui askes atau

askeskin. Jika dilihat dari pengalaman dirawat, 36 responden atau atau

39,13% sudah pernah dirawat di Rumah Sakit tersebut, 56 responden

atau 60,87% belum pernah dirawat dari 92 responden. Jika dilihat dari

pendapat dirawat sebelumnya, 57 responden atau 61,69% merasa

puas, 35 responden atau 38,04% merasa tidak puas dari 92 responden.

Jika dilihat dari kondisi penyakit saat ini, 26 responden atau 28,26%

responden tidak tahu, 33 responden atau 35,87% mengarah

kesembuhan, 9 responden atau 9,78% tidak ada kemajuan, 24

responden atau 26,09% berkondisi lainnya.

51

b. Hasil Uji Validitas Kepuasan Konsumen

Uji validitas digunakan untuk mengetahui apakah pertanyaan-

pertanyaan dalam kuesioner dapat mengukur suatu konstruk atau

tidak. Instrumen yang dikatakan valid berati jika instrumen pada

kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur

oleh kuesioner tersebut (Imam Ghozali, 2005:45)

Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan Pearson

Correlation. Pedoman suatu model dikatakan valid jika korelasi antara

nilai masing-masing butir pertanyaan dengan total nilai mempunyai

tingkat signifikansi dibawah 0,05. Hasil pengujiannya adalah sebagai

berikut:

Tabel 4.4

Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Masuk Rumah Sakit

Pertanyaan Sig. Pearson Correlation Keterangan

mrs1 0,762 0,000 Valid

mrs2 0,740 0,000 Valid

mrs3 0,728 0,000 Valid

mrs4 0,760 0,000 Valid

mrs5 0,738 0,000 Valid

mrs6 0,700 0,000 Valid

Sumber: data diolah

Hasil uji validitas pada tabel 4.4 dimensi pelayanan masuk

rumah sakit di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi

dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-

masing pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen dapat

52

dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis

uji reabilitas.

Tabel 4.5

Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Dokter


pdr1 0,679 0,000 Valid

pdr2 0,659 0,000 Valid

pdr3 0,639 0,000 Valid

pdr4 0,638 0,000 Valid

pdr5 0,654 0,000 Valid

pdr6 0,696 0,000 Valid

pdr7 0,716 0,000 Valid

pdr8 0,648 0,000 Valid

pdr9 0,682 0,000 Valid

Sumber: data diolah

Hasil uji validitas pada tabel 4.5 dimensi pelayanan dokter di

atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah 0,05.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pertanyaan

dalam mengukur kepuasan konsumen dapat dikategorikan valid dan

memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas.

Tabel 4.6

Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Perawat


pprw1 0,708 0,000 Valid

pprw2 0,707 0,000 Valid

pprw3 0,704 0,000 Valid

pprw4 0,726 0,000 Valid

pprw5 0,769 0,000 Valid

pprw6 0,793 0,000 Valid

pprw7 0,658 0,000 Valid

pprw8 0,646 0,000 Valid

pprw9 0,679 0,000 Valid

Sumber: data diolah

53

Hasil uji validitas pada tabel 4.6 dimensi pelayanan perawat di

atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah 0,05.


dalam mengukur kepuasan konsumen dapat dikategorikan valid dan


Tabel 4.7

Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Makanan


pmlk1 0,706 0,000 Valid

pmlk2 0,753 0,000 Valid

pmlk3 0,729 0,000 Valid

pmlk4 0,752 0,000 Valid

pmlk5 0,753 0,000 Valid

pmlk6 0,767 0,000 Valid

Sumber: data diolah

Hasil uji validitas pada tabel 4.7 dimensi pelayanan makanan

di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah

0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing

pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen dapat dikategorikan

valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas.

54

Tabel 4.8 Hasil Uji Validitas Dimensi Sarana Medis dan Obat-obatan


mno1 0,667 0,000 Valid

mno2 0,680 0,000 Valid

mno3 0,711 0,000 Valid

mno4 0,822 0,000 Valid

mno5 0,784 0,000 Valid

mno6 0,800 0,000 Valid

mno7 0,747 0,000 Valid

Sumber: data diolah

Hasil uji validitas pada tabel 4.8 dimensi saran medis dan obat-

obatan di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi




uji reabilitas.

Tabel 4.9

Hasil Uji Validitas Dimensi Kondisi Fisik RS secara Umum


kfr1 0,602 0,000 Valid

kfr2 0,650 0,000 Valid

kfr3 0,698 0,000 Valid

kfr4 0,644 0,000 Valid

kfr5 0,759 0,000 Valid

kfr6 0,754 0,000 Valid

Sumber: data diolah

Hasil uji validitas pada tabel 4.9 dimensi kondisi fisik Rumah

Sakit secara umum di atas dapat dikatakan valid karena memiliki

55

signifikansi dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir

masing-masing pertanyaan dalam mengukur kepuasan konsumen

dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke

analisis uji reabilitas.

Tabel 4.10

Hasil Uji Validitas Dimensi Kondisi Fisik Ruang Perawatan


kfrp1 0,644 0,000 Valid

kfrp2 0,711 0,000 Valid

kfrp3 0,778 0,000 Valid

kfrp4 0,689 0,000 Valid

Sumber: data diolah

Hasil uji validitas pada tabel 4.10 dimensi kondisi fisik ruang

perawatan di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi




uji reabilitas.

Tabel 4.11 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Administrasi


pa1 0,789 0,000 Valid

pa2 0,820 0,000 Valid

pa3 0,816 0,000 Valid

pa4 0,862 0,000 Valid

pa5 0,875 0,000 Valid

Sumber: data diolah

56

Hasil uji validitas pada tabel 4.11 dimensi pelayanan

administrasi di atas dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi




uji reabilitas.

c. Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Konsumen

Hasil pengujian reliabilitas digunakan untuk mengetahui

apakah instrumen penelitian yang dipakai dapt digunakan berkali kali

pada waktu yang berbeda. Reliabilitas adalah alat untuk mengukur

suatu kuesioner yang merupakan indikator dari varibel atau konstruk

(Imam Ghazali, 2005:41). Suatu kuesioner dikatan reliabel atau handal

jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau

stabil dari waktu ke waktu. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada

tabel berikut:

Tabel 4.12

Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Konsumen

Variable Cronbach's alpha Keterangan

Pelayanan masuk Rumah Sakit 0,831 Reliabel

Pelayanan dokter 0,843 Reliabel

Pelayanan Perawat 0,877 Reliabel

Pelayanan makanan 0,838 Reliabel

Sarana medis dan obat-obatan 0,867 Reliabel

Kondisi fisik RS secara umum 0,775 Reliabel

Kondisi fisik ruang perawatan 0,759 Reliabel

Pelayanan administrasi 0,889 Reliabel

Sumber: data diolah

57

Data di atas menunjukkan nilai Cronbach's alpha masing-

masing variable dalam kuesioner yang meliputi pelayanan masuk

Rumah Sakit, pelayanan dokter, pelayanan perawat, pelayanan

makanan, sarana medis dan obat-obatan, kondisi fisik Rumah Sakit

secara umum, kondisi fisik ruang perawatan, dan pelayanan

administrasi memiliki nilai lebih dari 0,60 yaitu 0,831; 0,843; 0,877;

0,838; 0,867; 0,775; 0,759; 0,889. Berdasarkan nilai-nilai tersebut

maka dapat disimpulkan bahwa pertanyaan dalam kuesioner adalah

reliabel.

d. Hasil Pengukuran Kinerja Kepuasan Konsumen

Analisis dilakukan berdasarkan jawaban dari 92 responden

melalui kuesioner, untuk memberikan gambaran mengenai variabel-

variabel dalam penelitian ini, yaitu pelayanan masuk Rumah Sakit,

pelayanan dokter, pelayanan perawat, pelayanan makanan, sarana

medis dan obat-obatan, kondisi fisik Rumah Sakit secara umum,

kondisi fisik ruang perawatan, dan pelayanan administrasi.

58

Hasil pengolahan data masing-masing dimensi dalam kepuasan

konsumen disajikan dalam tabel berikut:

Tabel 4.13

Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen

Dimensi Pelayanan Masuk RS

Pendapat Responden Nilai Total Nilai Bobot Nilai

Sangat Puas 5 360 18.11%

Puas 4 980 49.30%

Netral 3 540 27.16%

Tidak Puas 2 106 5.33%

Sangat tidak Puas 1 2 0.10%

Jumlah 1988 100%

Sumber: data diolah

Variabel pelayanan masuk Rumah Sakit terdiri dari 6

pernyataan dengan skor 1 sampai 5. Hasil Pengukuran berdasarkan

table 4.13 diatas menunjukkan bahwa kepuasan konsumen terhadap

pelayanan masuk rumah sakit adalah sebesar 18,11% menyatakan

sangat puas, 49,30% menyatakan puas, 27,16% menyatakan netral,

5,33% menyatakan tidak puas, dan 0,1% menyatakan sangat tidak

puas. Sehingga dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen

terhadap pelayanan masuk rumah sakit dalam penelitian ini dalam

kondisi yang tinggi.

59

Tabel 4.14 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen

Dimensi Pelayanan Dokter


Sangat Puas 5 555 17,62%

Puas 4 1908 60,57%

Netral 3 621 19,71%

Tidak Puas 2 66 21,0%

Sangat tidak Puas 1 0 0%

Jumlah 3150 100%

Sumber: data diolah

Hasil Pengukuran berdasarkan tabel 4.14 diatas menunjukkan

bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan dokter adalah sebesar

17,62% menyatakan sangat puas, 60,57% menyatakan puas, 19,71%

menyatakan netral, 21,0% menyatakan tidak puas, dan tidak ada yang

menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa

tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan dokter dalam

penelitian ini dalam kondisi yang tinggi.

Tabel 4.15

Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen

Dimensi Pelayanan Perawat



Puas 4 1412 47,88%

Netral 3 849 28,79%


Sangat tidak Puas 1 1 0,03%

Jumlah 2949 100%

Sumber: data diolah

60


bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan pelayanan perawat

adalah sebesar 17,12% menyatakan sangat puas, 47,88% menyatakan

puas, 28,79% menyatakan netral, 6,17% menyatakan tidak puas, dan

0,03% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa

tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan perawat dalam

penelitian ini dalam kondisi yang tinggi.


Dimensi Pelayanan Makanan



Puas 4 1252 58,56%

Netral 3 399 18,66%



Jumlah 2138 100%

Sumber: data diolah


bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan makanan adalah

sebesar 21,52% menyatakan sangat puas, 58,56% menyatakan puas,

18,66% menyatakan netral, 1,22% menyatakan tidak puas, dan 0,05%

menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa

tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan makanan dalam

penelitian ini dalam kondisi yang tinggi

61


Dimensi Sarana Medis dan Obat-obatan



Puas 4 1096 47,71%

Netral 3 615 26,77%



Jumlah 2297 100%

Sumber: data diolah


bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan sarana medis dan

obat-obatan adalah sebesar 18,72% menyatakan sangat puas, 47,71%

menyatakan puas, 26,77% menyatakan netral, 6,70% menyatakan

tidak puas, dan 0,09% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat

diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan

sarana medis dan obat-obatan dalam penelitian ini dalam kondisi yang

tinggi.

Tabel 4.18

Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen Dimensi Kondisi Fisik Rumah Sakit secara Umum



Puas 4 1356 62,12%

Netral 3 312 14,29%



Jumlah 2183 100%

Sumber: data diolah

62


bahwa kepuasan konsumen terhadap kondisi fisik rumah sakit secara

umum adalah sebesar 22,90% menyatakan sangat puas, 62,12%

menyatakan puas, 14,29% menyatakan netral, 0,55% menyatakan

tidak puas, dan 0,14% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat

diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen terhadap kondisi fisik

rumah sakit secara umum dalam penelitian ini dalam kondisi yang

tinggi.


Dimensi Kondisi Fisik Ruang Perawatan



Puas 4 864 61,06%

Netral 3 252 17,81%



Jumlah 1415 100%

Sumber: data diolah


bahwa kepuasan konsumen terhadap kondisi fisik ruang perawatan

adalah sebesar 19,43% menyatakan sangat puas, 61,06% menyatakan

puas, 17,81% menyatakan netral, 1,55% menyatakan tidak puas, dan

0,14% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui bahwa

tingkat kepuasan konsumen terhadap kondisi fisik ruang perawatan

dalam penelitian ini dalam kondisi yang tinggi.

63


Dimensi Pelayanan Administrasi



Puas 4 712 45,64%

Netral 3 378 24,23%

Tidak Puas 2 196 12,56%


Jumlah 1560 100%

Sumber: data diolah


bahwa kepuasan konsumen terhadap pelayanan administrasi adalah

sebesar 17,31% menyatakan sangat puas, 45,64% menyatakan puas,

24,23% menyatakan netral, 12,56% menyatakan tidak puas, dan

0,26% menyatakan sangat tidak puas. Sehingga dapat diketahui

bahwa tingkat kepuasan konsumen terhadap pelayanan administrasi

dalam penelitian ini dalam yang kurang begitu memuaskan.

3. Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis

Kinerja perspektif proses bisnis internal diukur dengan

menggunakan tiga indikator yaitu: Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death

Rate (GDR) dan Net Death Rate (NDR).

64

Hasil perhitungan dari ketiga indikator perspektif proses bisnis

internal dapat dilihat pada tabel 4.21 berikut:

Tabel 4.21

Tabel Pengukuran Kinerja

Perspektif Proses Internal Bisnis


BTO (kali) 39,92 46,45

GDR (permil) 69,69 54,42

NDR (permil) 42,78 34,74

Sumber: Lampiran 1

a. Indikator Bed Turnover Ratio (BTO)

Indikator Bed Turnover Ratio (BTO) bertujuan untuk mengukur

peningkatan Bed Turnover Ratio (BTO), yang diukur dengan

perbandingan antara jumlah pasien yang keluar dengan tempat tidur yang

siap pakai.

Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel

4.21 di atas, dapat dilihat bahwa nilai Bed Turnover Ratio dari tahun

2006-2007 mengalami peningkatan sebesar 6,53 kali (46.45 kali – 39,92

kali = 2,81 kali). Hal ini menunjukkan bahwa tingkat perputaran tempat

tidur yang terisi terus meningkat, artinya jumlah pasien yang dapat

tertangani oleh RSUP Fatmawati semakin banyak, karena pada tahun

2007 terjadi peningkatan pasien sebesar 6,53 kali jika dibanding dengan

tahun 2006

65

b. Indikator Gross Death Rate (GDR)

Indikator Gross Death Rate (GDR) bertujuan untuk mengukur

penurunan jumlah pasien yang meninggal dunia di rumah sakit tersebut,

yang diukur dengan membandingkan antara pasien meninggal dunia

dengan jumlah untuk tiap pasien keluar.


tabel 4.21 di atas dapat dilihat bahwa nilai Gross Death Rate (GDR)

dari tahun 2006-2007 mengalami penurunan 15,27 permil (69,69

permil – 54,42 permil = 15,27 permil). Hal ini menunjukkan bahwa

kinerja RSUP Fatmawati dalam hal perawatan, pencegahan, kecepatan

serta keamanan terhadap pasien memuaskan karena jumlah pasien

yang meninggal dapat diminimalisir.

c. Indikator Net Death Rate (NDR)

Indikator Net Death Rate (NDR) bertujuan untuk mengukur

penurunan jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah

sakit tersebut, yang diukur dengan membandingkan antara jumlah

pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit selama lebih 48

jam dengan tiap-tiap 1000 pasien yang keluar dari rumah sakit.


tabel 4.21 di atas, dapat dilihat bahwa nilai Net Death Rate (NDR)

dari tahun 2006-2007 mengalami penurunan sebesar 8,04 permil

(42,78 permil – 34,74 permil = 8,04 permil). Hal ini berarti bahwa

66

kinerja yang ditunjukkan oleh RSUP Fatmawati dalam hal perawatan

intensif dan keamanan terhadap pasien cukup memuaskan karena

jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit selama

lebih dari 48 jam dapat diminimalisir.

4. Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

a. Produktifitas Karyawan

Untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja untuk

periode tertentu. Pengukurannya dengan membandingkan antara laba

operasi dengan jumlah karyawan.

15.886.617 .605 44.506.187 .566 2006 =

1932 2007 =

1929

= 8.222.886,96 = 23.072.155,30

Table 4.22

Tabel Pengukuran Produktivitas Karyawan


Laba Operasi 15.886.617.605 44.506.187.566

Jumlah Karyawan 1932 1929

Produktivitas per

karyawan

8.222.886,96

23.072.155,30

Sumber: data diolah


tabel 4.22 di atas, dapat dilihat bahwa nilai produktifitas karyawan

mengalami peningkatan dari tahun 2006-2007 sebesar Rp

67

14.849.268.34 per karyawan (23.072.155.30 - 8.222.886,96 = Rp

14.849.268.34 per karyawan). Hal ini berarti bahwa karyawan rumah

sakit memiliki semangat dan etos kerja tinggi dalam menjalankan

tanggung jawab yang telah dibebankan.

b. Retensi Karyawan

Indikator retensi karyawan bertujuan untuk mengukur

penurunan jumlah karyawan yang keluar, yang diukur dengan

membandingkan antara jumlah karyawan keluar dengan total karyawan.

2006 = 69

x100 % 1932

2007 = 65

x100 % 1929

= 3,6% = 3,4%

Table 4.23

Tabel Pengukuran Retensi Karyawan


Karyawan keluar 69 65

Jumlah Karyawan 1932 1929

Retensi karyawan 0.035714286 0.033696216

Sumber: data diolah


table 4.23 di atas, dapat dilihat bahwa nilai retensi karyawan dari tahun

2006-2007 mengalami penurunan sebesar 0,2% (3,6%-3,4% = 0,6%).

Hal ini berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan

hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikategorikan berhasil. Hal

68

itu dikarenakan jumlah karyawan yang keluar bekerja baik karena

pensiun, meninggal, atau habis kontrak mengalami penurunan.

c. Kepuasan Karyawan

Indikator kepuasan karyawan bertujuan untuk mengukur

peningkatan kepuasan karyawan, yang diukur dengan mengisi daftar

pertanyaan kuesioner yang telah disediakan. Karyawan yang menjadi

responden sebanyak 73 karyawan.

1. Karakteristik Responden Kepuasan Karyawan

Berikut ini adalah tabel yang menggambarkan proses

penyebaran dan penerimaan kuesioner kepuasan karyawan RSUP

Fatmawati:

Table 4.24

Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Karyawan

Kuesioner Jumlah Presentase

Kuesioner yang dikirim 100 100%

Kuesioner tidak kembali 27 27%

Kuesioner yang tidak dapat diolah 0 0%

Kuesioner yang dapat diolah 73 73%

Sumber: data diolah

Dari data diatas dapat dilihat bahwa 100 kuesioner yang

dibagikan kepada responden, sebanyak 27 kuesioner tidak kembali

karena hilang atau tidak dikembalikan. Sebanyak 73 kuesioner

kembali dan dapat diolah sebanyak 73 kuesioner.

69

Selanjutnya dapat dilihat karakteristik responden kepuasan

karyawan sebagai berikut:

Tabel 4.25

Karakteristik Responden Penelitian Kepuasan Karyawan

Unsur

Demografi

Demografi

Responden

Jumlah

Presentase

Jenis kelamin Laki-laki 34 46,58%

Perempuan 39 53,42%

Umur < 33 tahun 25 34,25%

33-45 tahun 32 43,84%

> 45 tahun 16 21,92%

Pendidikan SD/SMP 0 0%

SLTA 17 23,29%

Diploma 37 50,68%

S1/S2 19 26,03%

Golongan Kontrak 29 39,73%

Tetap 0 0%

Gol I-II (PNS) 15 20,55%

Gol III-IV (PNS) 39 53,42%

Jenis pekerjaan Staff adm 43 58,90%

Dokter 2 27,4%

Paramedis 20 27,40%

Karyawan lain 8 10,96%

Masa kerja <9 tahun 25 34,25%

10-20 tahun 58 79,45%

>20 tahun 0 0%

Sumber: data diolah

Jika dilihat dari jenis kelamin, responden dalam penelitian ini

terdiri dari 34 responden atau 46,58% berjenis kelamin laki-laki dan

39 resonden atau 53,42% berjenis kelamin wanita dari jumlah

keseluruhan 73 responden. Jika dilihat dari umur, responden dalam

penelitian ini terdiri dari 25 atau 34,25% berumur antara kurang dari

70

33 tahun, 32 responden atau 43,84% berumur antara 33-45 tahun, 16

resonden atau 21,92% berumur lebih dari 45 tahun dari 73

responden. Jika dilihat dari pendidikan terakhir, 17 responden atau

23,29% berpendidikan terakhir SLTA, 37 responden atau 50,68%

berpendidikan terakhir Diploma, 19 atau 26,03% berpendidikan

terakhir S1/S2 73 responden. Jika dilihat dari golongan, 29

responden atau 39,73% merupakan karyawan kontrak, 15 responden

atau 20,55% merupakan karyawan tetap PNS dengan golongan I-II,

39 responden atau 53,42% merupakan karyawan tetap PNS dengan

golongan II-IV dari 73 responden. Jika dilihat dari jenis pekerjaan,

43 responden atau 58,90% adalah staff administrasi, 2 responden

atau 2,74% adalah dokter, 20 responden atau 27,4% adalah

paramedis, dan 8 responden atau 10,96% adalah karyawan lainnya

dari 73 responden. Jika dilihat dari masa kerja, 25 responden atau

34,25% masa kerjanya kurang dari 9 tahun, 58 responden atau

79,45% masa kerjanya antara 10-20 dari 73 responden.

2. Uji Validitas Kepuasan Karyawan

Uji validitas digunakan untuk mengetahui apakah

pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner dapat mengukur suatu

konstruk atau tidak. Instrumen yang valid berati jika instrumen pada

kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur

oleh kuesioner tersebut (Imam Ghazali,2005:45)

71

Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan Pearson

Correlation. Pedoman suatu model dikatakan valid jika korelasi

antara nilai masing-masing butir pertanyaan dengan total nilai

mempunyai tingkat signifikansi dibawah 0,05. Hasil pengujiannya

adalah sebagai berikut:

Tabel 4.26

Hasil Uji Validitas Kepuasan Karyawan


kpk1 0,678 0,000 Valid

kpk2 0,715 0,000 Valid

kpk3 0,707 0,000 Valid

kpk4 0,666 0,000 Valid

kpk5 0,691 0,000 Valid

kpk6 0,679 0,000 Valid

kpk7 0,524 0,000 Valid

kpk8 0,611 0,000 valid

kpk9 0,618 0,000 valid

kpk10 0,614 0,000 valid

kpk11 0,608 0,000 valid

kpk12 0,663 0,000 valid

kpk13 0,530 0,000 valid

kpk14 0,681 0,000 valid

kpk15 0,632 0,000 Valid

Sumber: data diolah

Hasil uji validitas kepuasan karyawan pada tabel 4.26 di atas

dapat dikatakan valid karena memiliki signifikansi dibawah 0,05.


dalam mengukur kepuasan karyawan dapat dikategorikan valid dan


72

3. Uji Reliabilitas Kepuasan Karyawan

Hasil pengujian reliabilitas digunakan untuk mengetahui

apakah instrumen penelitian yang dipakai dapt digunakan berkali

kali pada waktu yang berbeda. Reliabilitas adalah alat untuk

mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari varibel

atau konstruk (Imam Ghazali, 2005:41). Suatu kuesioner dikatakan

reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan

adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Hasil uji reliabilitas

dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 4.27 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Karyawan

Variabel Cronbach's alpha Keterangan

Kepuasan karyawan 0,894 Reliabel

Sumber: data diolah

Hasil uji reliabilitas kepuasan karyawan pada tabel 4.27 di atas

menunjukkan nilai Cronbach's alpha masing-masing variabel dalam

kuesioner kepuasan karyawan yang terdiri dari 15 pertanyaan

memiliki nilai lebih dari 0,60 yaitu 0,894. Berdasarkan nilai tersebut

maka dapat disimpulkan bahwa pertanyaan dalam kuesioner adalah

reliabel.

73

4. Pengukuran Kepuasan Karyawan

Analisis tingkat kepuasan konsumen dilakukan berdasarkan

jawaban dari 73 responden melalui kuesioner. Hasil pengolahan data

disajikan dalam tabel berikut:

Tabel 4.28

Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan



Puas 4 1752 46,57%

Netral 3 1266 33,65%



Jumlah 3762 100%

Sumber: data diolah

Variabel kepuasan karyawan secara umum terdiri dari 15

pernyataan dengan skor 1 sampai 5. Hasil Pengukuran berdasarkan

table 4.28 diatas menunjukkan bahwa kepuasan karyawan terhadap

segala kebijakan perusahaan adalah sebesar 13,69% menyatakan

sangat puas, 46,57% menyatakan puas, 33,65% menyatakan

netral,5,95% menyatakan tidak puas, dan 0,13% menyatakan sangat

tidak puas. Sehingga dapat disimpulkan bahwa tingkat kepuasan

karyawan terhadap kebijakan perusahaan dalam penelitian ini dalam

kondisi yang cukup baik.

74

C. Hasil Keseluruhan Analisa Balanced Scorecard

Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang

sudah baik. Hal ini dapat dilihat dari indikator ROI yang mengalami

peningkatan pada tahun 2007 sebesar 9,74% dan indikator rasio efesiensi

tahun 2007 yang juga mengalami peningkatan sebesar 0,3%. Peningkatan

kedua indikator tersebut merupakan sinyal positif pada laporan keuangan

yang dapat mempercepat pertumbuhan perusahaan.

Kinerja yang diperlihatkan pada perspektif konsumen (pasien) secara

umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan yaitu memberikan kepuasan

kepada konsumen. Hal ini dapat dilihat dari jawaban atau tanggapan rata-rata

pasien yang masuk pada ketegori tinggi. Pada dimensi pelayanan masuk RS

kategori pernyataan puas sebesar 64,41% (18,11 + 49,30% = 64,41%)

sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 5,43% (5,33% + 0,1% =

5,43%. Pada dimensi pelayanan dokter kategori pernyataan puas sebesar

78,19% (60,57% + 17,62% = 78,19) sedangkan kategori pernyataan tidak

puas sebesar 21,0% (21,0% + 0% = 21%). Pada dimensi pelayanan perawat

kategori peryataan puas sebesar 65% (17,12% + 47,88% = 65%) sedangkan

kategori pernyataan tidak puas sebesar 6,20% (6,17% + 0,03% = 6,20%).

Pada dimensi pelayanan makanan kategori pernyataan puas sebesar 80,06%

(21,58% + 58,56% = 80,06%) sedangkan kategori pernyataan tidak puas

sebesar 1,27% (1,22% + 0,05% = 1,27%). Pada dimensi pelayanan medis dan

obat-obatan kategori pernyataan puas sebesar 66,43% (18,72% + 47,71% =

75

No Nilai Total Pencapaian Interpretasi

1. 85 s/d 100 SANGAT BAIK

2. 70 s/d <85 BAIK

3. 55 s/d < 70 SEDANG

4. < 55 KURANG BAIK

66,43%) sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 6,79% (6,70% +

0,09% = 6,79%). Pada kategori kondisi fisik rumah sakit secara umum

kategori pernyataan puas sebesar 85,02% (22,90% + 62,12% = 85,02%)

sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 0,69% (0,55% + 0,14% =

0,69%). Pada dimensi kondisi fisik ruang perawatan kategori pernyataan puas

sebesar 80,49% (19,43% + 61,06% = 80,49%) sedangkan kategori pernyataan

tidak puas sebesar 1,69% (1,55% + 0,14% = 1,69%). Pada dimensi pelayanan

administrasi kategori pernyataan puas sebesar 52,95% (17,31% + 45,64% =

52,95%) sedangkan kategori pernyataan tidak puas sebesar 12,82% (12,56%

+ 0,26% =12,82%).

Berdasarkan indikator-indikator kinerja sebagaimana tertuang dalam

SKEP Dirkesad No SKEP/448/VII/2004 tanggal 26 Juli 2004 tentang

Pedoman Pengukuran Kinerja Pelayanan Kesehatan di Rumah Sakit.

Interpretasi dari nilai pencapaian kinerja berdasarkan perhitungan seluruh

aspek dengan bobot masing-masing, dikategorikan sebagai berikut:

Tabel 4.29

Indikator Nilai Pencapaian Kinerja

Sumber: SKEP Dirkesad No SKEP/448/VII/2004 tanggal 26 Juli 2004

76

Hasil tersebut menunjukkan bahwa pada dimensi pelayanan masuk RS

kategori pernyataan puas sebesar 64,41%, hal ini berarti masuk dalam

kategori sedang, sehingga RSUP Fatmawati harus melakukan perbaikan

seperti pelayanan lama waktu proses masuk RS, perbaikan kualitas pelayanan

petugas Unit Gawat Darurat (UGD), serta kelengkapan sarana dan prasarana.

Pada dimensi pelayanan dokter kategori pernyataan puas sebesar 78,19%, hal

ini berarti masuk dalam kategori baik, kedepannya diharapakan agar

pelayanan dokter RSUP Fatmawati lebih baik lagi. Pada dimensi pelayanan

perawat kategori peryataan puas sebesar 65%, hal ini berarti masuk dalam

kategori sedang, sehingga perlu dilakukan perbaikan dalam pelayanan

perawat seperti tanggapan terhadap keluhan pasien, membekali perawat

dengan ketrampilan medis, serta pelayanan lainnya. Pada dimensi pelayanan

makanan kategori pernyataan puas sebesar 80,06%, hal ini berarti masuk

dalam kategori baik, diharapkan pelayanan makanan lebih baik lagi dengan

menambah menu makanan, meningkatkan kualitas pelayanan dan kebersihan.

Pada dimensi pelayanan medis dan obat-obatan kategori pernyataan puas

sebesar 66,43%, hal ini berarti masuk dalam kategori sedang, berarti pihak

RSUP Fatmawati sebaiknya segera melakukan perbaikan kualitas seperti

menjamin ketersediaan obat, memperbaiki kualitas pelayanan, menambah

perlengkapan medis, dan lainya. Pada dimensi kondisi fisik rumah sakit

secara umum kategori pernyataan puas sebesar 85,02%, hal ini berarti masuk

dalam kategori sangat baik, hal itu tercermin dengan halamam parkir RSUP

77

Fatmawati yang luas, keterjangkauan letak rumah sakit yang sangat strategis,

bangunan luas, tempat menunggu yang nyaman, serta penerangan lampu yang

cukup baik dimalam hari. Pada dimensi kondisi fisik ruang perawatan

kategori pernyataan puas sebesar 80,49%, hal ini berarti masuk dalam

kategori baik, diharapkan pihak RSUP Fatmawati terus melakukan perawatan

dan pemeliharaan ruang perawatan, sehingga kedepannya akan lebih baik

lagi. Pada pelayanan administrasi kategori pernyataan puas sebesar 52,95%

hal ini masuk dalam kategori kurang baik, oleh karena itu RSUP Fatmawati

harus segera melakukan perbaikan kualitas pelayanan administrasi dengan

membekali para karyawannya dengan pelatihan-pelatihan terus menerus dan

berkelanjutan, serta memperbaiki sarana dan peralatan administrasi.

Hasil kinerja pada perspektif proses bisnis internal yang diukur

dengan tiga indikator yaitu BTO, NDR, dan GDR secara umum

memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap meningkatnya

kepercayaan konsumen (pasien) untuk berobat di rumah sakit sudah baik. Hal

ini dapat dilihat bahwa dari nilai BTO tahun 2006-2007 mengalami

peningkatan sebesar 6,53 kali, yang berarti bahwa jumlah pasien rawat inap

yang telah dirawat lebih dari 48 jam sudah memuaskan. Terlihat pula dari

penurunan NDR sebesar 8,04 per mil dan GDR sebesar 15,27 per mil.

Penurunan GDR dan NDR menunjukkan bahwa kinerja RSUP Fatmawati

dalam hal perawatan, pencegahan, kecepatan serta keamanan terhadap pasien

memuaskan karena jumlah pasien yang meninggal dapat diminimalisir

78

Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan

menggunakan 3 indikator yaitu produktifitas karyawan, retensi karyawan dan

kepuasan karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik, hal ini

juga dapat berdampak pada peningkatan kualitas karyawan yang pada

akhirnya bermuara pada kepuasan pelanggan dalam melayani pelanggan. Hal

ini dapat dilihat dari tingkat produktifitas karyawan yang mengalami

peningkatan sebesar Rp 14.849.268.34. Hasil survei terhadap kepuasan

karyawan kategori pernyataan rasa puas mereka terhadap kebijaksanaan

rumah sakit adalah 60,06% (13,69% + 46,57%) sedangkan kategori

pernyataan tidak puas sebesar 6,08% (5,95% + 0,13%). Hal ini berarti

karyawan merasa puas terhadap kebijakan, prosedur, dan pembagian tugas

yang ditetapkan perusahaan. Pada indikator retensi karyawan mengalami

penurunan sebesar 0,2 % berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk

mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat di kategorikan

berhasil hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat

produktifitas karyawan.

79

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisa bagaimana kinerja

manajemen Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati jika diukur dengan

menggunakan Balanced Scorecard. Dari hasil yang telah dilakukan, dapat

disimpulkan sebagai berikut:

1. Kinerja Perspektif Keuangan dalam penelitian ini diukur dengan

menggunakan dua indikator rasio keuangan yaitu: Return On Invesment

(ROI) dan Rasio Efesiensi. Secara umum pada perspektif keuangan

menunjukkan hasil yang sudah maksimal. Hal ini dapat dilihat dari

indikator ROI yang mengalami peningkatan pada tahun 2007 sebesar

9,74% % dan indikator Rasio Efesiensi yang juga mengalami peningkatan

sebesar 0,3 %. Kesimpulannya peningkatan kedua indikator tersebut

merupakan sinyal positif pada laporan keuangan yang dapat mempercepat

pertumbuhan.

2. Kinerja Perspektif konsumen (pasien) diukur dengan menggunakan

indikator kepuasan pasien RSUP Fatmawati. Berdasarkan hasil survey

pada 92 pasien rumah sakit dapat diketahui bahwa secara umum sudah

sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari

jawaban/tanggapan pasien yang menunjukkan nilai yang tinggi. Hasil ini

menunjukkan bahwa secara umum RSUP Fatmawati talah memperhatikan

kepuasan pelanggan dan diharapkan prestasi ini dapat lebih ditingkatkan.

80

3. Kinerja pada perspektif proses bisnis internal yang diukur dengan tiga

indikator yaitu BTO, NDR, dan GDR secara umum memperlihatkan

bahwa kinerja pelayanan terhadap meningkatnya kepercayaan konsumen

(pasien) untuk berobat di rumah sakit sudah baik. Hal ini dapat dilihat

bahwa dari nilai BTO tahun 2006- 2007 mengalami peningkatan sebesar

6,53 kali, yang berarti bahwa jumlah pasien rawat inap yang telah dirawat

lebihd dari 48 jam sudah memuaskan. Terlihat pula dari penurunan NDR

sebesar 8,04 per mil dan GDR sebesar 15,27 per mil. Penurunan GDR dan

NDR menunjukkan bahwa kinerja RSUP Fatmawati dalam hal perawatan,

pencegahan, kecepatan serta keamanan terhadap pasien memuaskan

karena jumlah pasien yang meninggal dapat diminimalisir

4. Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan

menggunakan 3 indikator yaitu produktifitas karyawan, retensi karyawan

dan kepuasan karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik,

hal ini juga dapat berdampak pada peningkatan kualitas karyawan yang

pada akhirnya bermuara pada kepuasan pelanggan dalam melayani

pelanggan. Hal ini dapat dilihat dari tingkat produktifitas karyawan yang

mengalami peningkatan sebesar Rp 14.849.268.34. Hasil survei terhadap

kepuasan karyawan rasa puas mereka terhadap kebijaksanaan rumah sakit

dirasakan puas. Retensi karyawan mengalami penurunan sebesar 0,2 %

yang berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan

hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikategorikan berhasil.

diharapkan dimasa yang akan datang tingkat retensi karyawan dapat lebih

81

menurun sehingga keharmonisan hubungan dengan karyawan semakin

meningkat. Hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat

produktivitas karyawan yang tinggi.

B. Implikasi

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi pada

pengembangan ilmu akuntansi khususnya akuntansi manajemen yang

membahas tentang kinerja perusahaan. Serta diharapkan dapat

memberikan informasi tambahan mengenai pengukuran kinerja suatu

perusahaan baik bagi pihak manajemen dan pihak pihak lain yang terkait.

Informasi tersebut diantaranya:

1. Memberikan pemahaman yang lebih lengkap seputar pengukuran

kinerja perusahaan dan metode pengukurannya sehingga dapat

bermanfaat dalam pengambilan keputusan perusahaan.

2. Konsumen biasanya memilih Rumah Sakit Rujukan yang benar-benar

tanggap terhadap kebutuhan pasiennya. Pelayanan yang maksimal

akan memberikan kepuasan yang tinggi kepada konsumen sehingga

memberikan kepercayaan yang tinggi kepada RSUP Fatmawati. Hal

ini dapat meningkatkan nilai perusahaan secara keseluruhan.

82

C. Keterbatasan

1. Jangka waktu pengamatan penelitian ini hanya dua tahun, sehingga

kurang menggambarkan kondisi jangka panjang perusahaan.

2. Pengukuran kinerja pada penelitian ini hanya berdasarkan pada indikator-

indikator yang terbatas pada tersedianya data yang digunakan.

3. Pengukuran kinerja keuangan hanya meliputi dua hal, yaitu ROI dan

rasio efisiensi, hal ini kurang mencerminkan kondisi keuangan

perusahaan secara keseluruhan.

4. Responden yang mengisi kuesioner pada kepuasan karyawan belum

dapat mencangkup karyawan secara keseluruhan baik dari sisi jabatan,

bagian, dan golongan.

5. Kesulitan untuk mendapatkan responden untuk mengukur kepuasan

konsumen, karena responden merupakan pasien dengan keadaan sakit,

sehingga untuk mengisinya membutuhkan pendamping dan memerlukan

waktu yang cukup lama.

6. Keterbatasan dalam perolehan data, karena terdapat data-data yang

diperlukan yang merupakan rahasia internal perusahaan yang tidak dapat

dipublikasikan.

83

D. Saran

Dari kesimpulan dan keterbatasan yang telah diuraikan di atas, ada

beberapa hal yang dapat dijadikan bahan pertimbangan pihak rumah RSUP

Fatmawati, yaitu:

1. Pihak manajemen harus lebih meningkatkan kinerja keuangan, dengan

lebih menekan biaya-biaya operasi dan meningkatkan sistem pengendalian

internal. Meskipun RSUP Fatmawati bukan merupakan lembaga yang

berorientasi pada profit, tetapi kinerja keuangan harus tetap diperhatikan

dan ditingkatkan demi kelangsungan hidup rumah sakit

2. Perusahaan yang dijadikan objek penelitian selanjutnya sebaiknya lebih

dari satu, sehingga dapat membandingkan kinerja beberapa rumah sakit

baik pemerintah maupun swasta.

3. Perusahaan yang dijadikan objek penelitian selanjutnya dapat mencangkup

rumah sakit lain yang berada di wilayah yang berbeda.

4. Menambah indikator pengukuran kinerja pada masing masing perspektif

dalam Balanced Scorecard.

84

DAFTAR PUSTAKA

Bastian, Indra. ”Akuntansi Sektor Publik:Suatu Pengantar”. Penerbit Erlangga.

2005

Berger, Steven H.”10 Ways to Improve Healthcare Cost Management”. Health

Care Financial Management. 2004

BPK RI.”Resume Hasil Pemeriksaan Rumah Sakit TNI AD 2002/2003”. BPK RI.

2003

Folly, Bruno Dan Prochnik, Victor.”Seven Challenges For The Iplementation of

Balanced Scorecard In Hospitals”. www.ssrn.com. 2005

Ghozali, Imam.”Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS”. Universitas Diponegoro, Semarang. 2005.

Hamid, Abdul. ”Pedoman Penulisan Skripsi”, Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial

UIN Syarif Hidayatullah, Jakarta. 2007

Hermawan, Ancella.”Balanced Scorecard Sebagai Sarana Akuntansi Managemen

Strategi”. Jakarta: IAI. 1996

Judith, A. Shutt.”Balancing the Health Care Scorecard”. Southwest Texas State

University – San Marcos. 2003

Kaplan. Robert S dan David Norton.”Balanced Scorecard :Transalting

Startegi Info Action Bostom”. Harvard Business School. 1996

_____________. “Balanced Scorecard Menerapkan strategi Menjadi Aksi”,

Terjemahan, Jakarta: Erlangga, 2000.

Kuncoro, Mudrajad. “Strategi Bagaimana Meraih Keungulan

Kompetitif”.Penerbit Airlangga. 2007

Kusumastuti, Tri. “Sistem Manajemen Stratejik Berbasis Balanced Scorecard”.

Makalah Akhir Semester Ilmu Manajemen Strategis Program Pascasarjana / S2 STIE Kampus Ungu, Jakarta. 2006

Lilian Chan Yee-Ching dan Kathy Ho Shih-Jen. The Use Of Balanced Scorecard

In Canadian Hospitals. www.ssrn.com. 1999

Indriantoro, Nur dan Supomo, Bambang.”Metodologi Penelitian Bisnis Untuk

Akuntansi dan Manajeman”,Yogyakarta. 2002

85

Marie, Ann Brown. Measuring a Healthy Hospital: Metrics-Based Tools for improving Operational Performance. Per-Se Technologies.www.ssrn.com

Monika Kussetya Ciptani. “Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran

Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar. Jurnal Akuntansi &

Keuangan” Vol. 2, No. 1, Mei 2000: 21 – 35.

http://puslit.petra.ac.id/journals/accounting/

Mowen dan Hansen. ”Akuntansi Manajemen Buku 2 Jilid 8”. Salemba Empat 2009

Mulyadi.”Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa”. Salemba

Empat.2001

Mutasowifin, Ali.”Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok ukur

Penlian Kinerja Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi”. jurnal Universitas Paramadina Vol. 3 : Hal 245-264. 2002

Pratiwi, Tika. “Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan konsep

Balanced Scorecard pada bank BTN (persero) Cab Solo”. Universitas Muhamadiyah Surakarta. 2007

Prawironegoro, Darsono dan Ari Purwanti. “ Akuntansi Manajemenedisi 3”.

Mitra Wacana Media. 2009

Teuku Mirza.”Balance Scorecard”. Usahawan. No. 06 tahun XXVI 1997

Wijaya, Tunggal, Amin.”Mamahami Konsep Balance Scorecard”. Cetakan ke 2.

Harvindo.2002

__________________. “Konsep dan Kasus balanced Scorecard”. Harvarindo.

2009

__________________. “Akuntansi Biaya dan Manajemen Ikthtisar Teori, Soal,

dan Jawab”. Harvarindo. 2009

Woodward Graham, Doug Manuel, dan Vivek Goel.” Developing a Balanced

Scorecard for Public Health”. Institute for Clinical Evaluative Sciences (ICES) Toronto. 2004

Weston, J. Fred dan Thomas, E Copeland.”Manajemen Keuangan”. Jilid I, Edisi

ke 9, Jakarta ; Binarupa Aksana. 1995

Zelman, George, dan Chaterine B Mathias. ”Use of the Balanced Scorecard in

Health Care”. Journal of health Care/summer. www.ssrn.com. 2003

86

slamet mulyono feb

Documents