skripsi pusat biaya pada pt. semen tonasa pangkep i l h …
TRANSCRIPT
i
SKRIPSI
EVALUASI PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABANPUSAT BIAYA PADA PT. SEMEN TONASA PANGKEP
I L H A M10573 1189 09
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR
MAKASSAR2014
ii
SKRIPSI
EVALUASI PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABANPUSAT BIAYA PADA PT. SEMEN TONASA PANGKEP
I L H A M10573 1189 09
Untuk Memenuhi Persyaratan Guna Memperoleh GelarSarjana Ekonomi Jurusan Akuntansi
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR
MAKASSAR2014
iii
PERSETUJUAN PEMBIMBING
Judul Skripsi : EVALUASI PENERAPAN AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN PUSAT BIAYA PADA PT. SEMEN TONASA
PANGKEP
Mahasiswa yang bersangkutan :
Nama mahasiswa : Ilham
Nim : 10573 1189 09
Jurusan : Akuntansi
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis
Skripsi ini telah diperiksa dan diujikan oleh tim penguji pada hari sabtu
tanggal 15 Nopember 2014
Makassar, Nopember 2014
Disetujui Oleh :
Pembimbing I, Pembimbing II
Andi Arman, SE, M.Si, Ak ABD. Salam HB, SE, M.Si, Ak
Diketahui :
Dekan Fakultas Ekonomi Ketua Jurusan Akuntansi
DR. H. Mahmud Nuhung, MA Ismail Badollahi, SE, M,Si, Ak
iv
LEMBAR PENGESAHAN
Skripsi ini Telah Diperiksa Dan Diterima Oleh Panitia Ujian Skripsi
Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Muhammadiyah Makassar Nomor : 150
Tahun 1436 H / 2014 M Dan Telah Dipertahankan Didepan Tim Penguji Pada Hari
Sabtu Tanggal 15 Nopember 2014 Sebagai Persyaratan Guna Memperoleh Gelar
Sarjana Ekonomi Pada Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Dan Bisnis
Universitas Muhammadiyah Makassar.
Muharram 1436 HMakassar,----------------------
Nopember 2014 M
Panitia Ujian :
Pengawas Umum : DR. Irwan Akib, M.Pd(Rektor Unismmuh Makassar) (……….……...……..)
Ketua : DR. H. Mahmud Nuhung, M.A(Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis) (…………….………..)
Sekretaris : Drs. H. Sultan Sarda, MM(PD.I Fakultas Ekonomi dan Bisnis) (…………….………..)
Penguji :
1. Drs. H. Sultan Sarda, MM (……………….……..)
2. Ismail Rasulong, SE, MM (……………….……...)
3. Ismail Badollahi, SE, M.Si, Ak (……………….……...)
4. ABD. Salam HB, SE, M.Si, Ak (…………….…...……)
v
Kehormatan diri adalah milik keluarga
Sukses hanya untuk orang tua
Bahagia hanya untuk orang tua
Jika kamu tidak dapat terbang maka berlarilah
Jika kamu tidak dapat berlari maka berjalanlah
Jika kamu tidak dapat berjalan maka merangkaklah
Apapun yang kamu lakukan saat ini adalah wujud nyata untuk mencapai
masa depan.
Sebuah pohon besar
Bermula dari sebuah biji yang kecil
Perjalanan j auh seribu mill
Dimulai dari satu langkah kecil
“Ilham”
vi
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur penulis panjatkan terhadap Tuhan Yang Maha Esa
atas berkat, rahmat, dan hidayah-Nyalah sehingga penulis dapat menyelesaikan
skripsi ini dengan baik yang merupakan tugas akhir guna memenuhi salah satu
syarat dalam penyelesaian studi program pendidikan strata satu (S1) dan
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Universitas Muhammadiyah Makassar. Salam
dan selawat semoga senantiasa tercurah kepada bagunda Rasulullah SAW, beserta
keluarga, sahabat, dan orang-orang yang mengikuti beliau hingga akhir zaman.
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan skripsi ini masih banyak
kekurangan dan jauh dari kesempurnaan dan mungkin masih terdapat kekeliruan
diluar pengetahuan penulis dari segi materi yang dituliskan.
Keberhasilan dari pekerjaan yang sulit dengan beberapa bantuan, dukungan
dan dorongan semangat individu yang terlibat dalam usaha tersebut, untuk itu
penulis menyampaikan banyak terima kasih dan rasa hormat yang setulus-tulusnya
kepada semua pihak yang telah membantu penulis terutama kepada kedua orang tua
saya yang tercinta ayah handa “Ondang” dan ibunda “Syamsiah” yang telah
banyak memberikan dorongan, bantuan moral dan materi serta doa yang tak henti-
hentinya dipanjatkan selama ini hingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.
Tidak lupa pula penulis ucapakan terima kasih kepada :
vii
1. Bapak DR. Irwan Akib, M.Pd., selaku Rektor Universitas Muhammadiyah
Makassar.
2. Bapak DR. Mahmud Nuhung, MA., selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Universitas Muhammadiyah Makassar.
3. Bapak Ismail Badollahi, SE, M.Si, Ak., selaku Ketua Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Muhammadiyah Makassar.
4. Bapak Andi Arman, SE, M.Si, Ak dan Abd. Salam HB, SE, M.Si, Ak.,
selaku pembimbing yang telah banyak memberikan bimbingan dan
pengarahan kepada penulis dalam menyusn skripsi ini.
5. Para dosen dan staf Universitas Muhammadiyah Makassar yang telah
memberikan ilmu yang sangat berarti dan turut membantu dalam
penyelesaian skripsi ini.
6. Seluruh staf dan karyawan PT. Semen Tonasa Pangkep yang telah
memberikan data dan informasi serta masukan-masukan dalam penyusunan
skripsi ini.
7. Ucapan terima kasih kepada teman-teman Ak2 09 reguler dan Ak1 09 resor
atas kerja samanya slama ini.
8. Ucapan terimah kasih kepada keempat saudara saya “Syarifuddin, Taslim,
Nasruddin, dan Supardin” yang slama ini senantiasa memberikan supor
yang luar biasa kepada penulis.
9. Ucapan terima kasih kepada seluruh keluarga yang telah member masukan
dan dorongan serta doanya.
viii
10. Ucapan terima kasih kepada teman serumah penulis dimakassar “ Irfandy,
SE, Herdianto, Eka Kurniati, dan Ismawati” yang telah banyak member
bantuan kepada penulis.
11. Seluruh teman-teman kuliah terimah kasih atas informasi-informasi yang
diberikan selama perkuliahan dan dalam penyelesaian skripsi ini.
Semoga Allah Swt, membalas semua kebaikan bapak, ibu, serta saudara-
saudara dengan limpahan rahmat dan hidayah-Nya, amin.
Demikian yang dapat penulis sampaikan dengan segala kerendahan hati,
penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang
membutuhkan.
Makassar, Nopember 2014
Penulis
ix
ABSTRAK
I L H A M, 2014, Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Biaya PusatPada PT. Semen Tonasa Pangkep dibimbing oleh Andi Arman, SE, M.Si, Ak danAbd. Salam HB, SE, M.Si, Ak.
Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelastentang penerapan akuntansi pertanggungjawaban, mendapatkan gambaran seberapabesar biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak dapat dikendalikansehingga memudahkan penilaian kinerja setiap pusat pertanggungjawan biaya padaPT. Semen Tonasa Pangkep.
Metode analisis yang digunakan dalam penulisan ini adalah metode analisisdeskriptif komparatif yaitu adanya suatu struktur dan bagan organisasi yangmemberikan gambaran pemberian tugas dan tanggungjawab setiap bagian/fungsisecara jelas, mengklarifikasikan biaya kedalam biaya terkendali dan biaya tidakterkendali, membandikngkan antara biaya yang telah disusun denngan realisasinya,menganalisa selisih (variance) yang terjadi antara anggaran dan realisasinya sertafactor-faktor sebab terjadinya selisih.
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kuantitatif, yaitudata yang berupa angka-angka, seperti anggaran per bagian/fungsi dan realisasinya,biaya yang terjadi dalam kurun waktu tertentu data-data lain yang dibutuhkan dalampenulisan ini. Data kualitatif, yaitu data yang berupa keterangan atau penjelasandari ihak yang berwenang seperti keputusan direksi, sejarah singkat perusahaanstruktur organisasi dan pendiskripsian tugas-tugasnya dan data-data lain yangrelevan dengan objek penulisan.
Sumber data yang diperlukan dalam penulisan skripsi ini adalah datapeimer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari perusahaan denganmengadakan wawancara langsung dengan staf perusahaan yang berkompeten yangberkaitang dengan masalah penulisan ini. Data sekunder, yaitu data yang diperolehsudah merupan data olahan dari perusahaan yang bersangkutan, seperti laporan-laporan biaya dari setiap bagian. Adapaun metode pengumpulan data yangdilakukan adalah penelitian lapangan (field research) dan penelitian kepustakaan(library research).
x
DAFTAR ISI
Halaman
Halaman Judul……………………………………………….............. ii
Halaman Persetujuan Pembimbing…………………………………… iii
Halaman Pengesahan Kelulusan Ujian……………………………….. iv
Motto…………………………………………………………………… v
Kata Pengantar…………………………………………………………. vi
Abstrak ……...…………………………………………………………. ix
Daftar Isi………………………………………………………………… x
Daftar Tabel…………………………………………………………….. xiii
Daftar Gambar………………………………………………………….. xiv
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah……………………………………. 1
B. Rumusan Masalah………………………………………….. 5
C. Tujuan Penelitian…………………………………………… 6
D. Manfaat Penelitian………………………………………….. 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Konsep Akuntansi Pertanggungjawaban……………………. 7
B. Pengendalian Biaya…………………………………………… 12
C. Pusat Pertanggungjawaban……………………………………. 16
D. Anggaran Biaya……………………………………………….. 22
E. Penilaian Kinerja Pusat Biaya………………………………… 24
F. Sistem Pelaporan Biaya Pusat Pertanggungjawaban Biaya….. 27
xi
G. Kerangka Pikir……………………………………………….. 28
H. Hipoteis………………………………………………………. 30
BAB III METODE PENELITIAN
A. Daerah Penelitian……………………………………………. 31
B. Metode Pengumpulan Data…………………………………. 31
C. Populasi dan Sampel…………………………………………. 31
D. Jenis dan Sumber Data………………………………………. 32
E. Metode Analisis……………………………………………… 33
BAB IV GAMBARAN UMUM OBJEK PERUSAHAAN
A. Sejarah Berdirinya PT. Semen Tonasa Pangkep……………. 34
1. Pabrik Semen Tonasa I…………………………………… 34
2. Pabrik Semen Tonasa II………………………………….. 35
3. Pabrik Semen Tonasa III…………………………………. 36
4. Pabrik Semen Tonasa IV…………………………………. 36
B. Proses Produksi……………………………………………….. 37
C. Kronologis Pembangunan Pabrik Semen Tonasa…………… 39
D. Pimpinan PT. Semen Tonasa………………………………… 41
E. Struktur Organisasi PT. Semen Tonasa Pangkep…………… 44
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Biaya pada Semen Tonasa
Pangkep…………………………………………………….. 48
1. Struktur Organisasi Akuntansi Pertanggungjawaban… 49
xii
2. Pemisahan Antara Biaya Terkendali dengan Biaya yang Tidak
Terkendal……………………………………………….. 50
3. Analisis Laporan Pertanggungjawaban Biaya…………. 55
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan…………………………………………………. 67
B. Saran………………………………………………………… 68
DAFTAR PUSTAKA………………………………………………….. 69
xiii
DAFTRA TABEL
Tabel 5.1 Anggaran dan Realisasi Biaya Bagian Keuangan………………. 52
Tabel 5.2 Pemisahan Biaya Terkendali dengan Biaya Tidak Terkendali… 55
Tabel 5.3 Anggaran dan Realisasi Biaya Bagian Keuangan…………….. 56
Tabel 5.4 Anggaran dan Realisasi Biaya Bagian Produksi………………… 60
Tabel 5.5 Anggaran dan Realisasi Biaya Bagian Pemasaran…………….. 62
xiv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Organisasi Fungsional…………………………………… 20
Gambara 2.2 Kerangka Pikir………………………………………….. 29
Gambar 2.3 Struktur Organisasi…………………………………….… 44
xv
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Ketika sebuah perusahaan semakin berkembang, menyebabkan manajemen
puncak (top management) mengalami kesulitan dalam merencanakan, melaksanakan dan
mengendalikan seluruh kegiatan perusahaan secara terpusat (sentralisai). Oleh karena
itu, diprlukan suatu sistem “desentralisasi” dalam kegiatan operasional perusahaan, antra
lain dengan menyusun organisasi perusahaan menjadi beberapa bagian atau fungsi yang
masing-masing dipimpin oleh seorang manajer. Perusahaan yang dibagi atas beberapa
bagian atau fungsi ini memerlukan sistem pengendalian pusat pertanggungjawaban
(responsibility center) untuk mengetehui prestasi kerja setiap manajer
pertanggungjawaban. Hal ini penting bagi pihak manajemen yang memang
membutuhkan berbagai informasi yang akurat dalam proses pengambilan keputusan.
Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan bagian dalam
perusahaan yang memiliki kendali atas terjadinya biaya, pendapatan, laba dan investasi.
Pelaksanaan pertanggungjawaban atas pendapatan dan investasi tidak begitu sulit karena
dapat dengan mudah diidentifikasi dengan siapa yang bertanggungjawab terhadap pusat
pertanggungjawaban tersebut. Sedangkan untuk pusat biaya terkadang sulit untuk
diidentifikasi karena terjadinya biaya tidak selalu sebagai akibat yang diambil oleh
manajer pertanggungjawaban yang bersangkutan. Oleh krena itu, akuntansi
pertanggungjawaban lebih menekankan pada pusat pertanggungjawaban biaya dalam
rangka pengendalian sumber daya perusahaan.
2
Semakin berkembang sebuah perusahaan, semakin kompleks pula kegiatan usaha
dan masalah yang mungkin dihadapi terutama dalam hal pengendlian. Mengantisipasi
akan hal ini, sanagat diperlukan adanya pendelegasian wewenang yang jelas dan tegas,
sebab manajemen puncak tidak mungkin untuk melakukan pengawasan secara optimal.
Untuk memudahkan pengawasan, maka harus diketahui secara jelas bagian atau fungsi
mana yang bertanggungjawab terhadap kegiatan yang bersangkutan. Dalam akuntansi
manajemen, metode pendelegasian manajemen dikenal sebagai “akuntansi
pertanggungjawaban” (responsibility accounting). Dalam akuntansi
pertanggungjawaban ini, masing-masing bagian atau fungsi bertanggungjawab terhadap
segala sesuatu yang dilakukan oleh bagiannnya.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem akauntansi yang dikaitkan
dengan berbagai pusat pengambilan keputusan dalam struktur organisasi untuk
memudahkan pengendalian biaya yang menjadi tanggungjawab dan wewenang bagian
atau fungsi yang bersangkutan. Pusat pertanggungjawaban merupakan sistem
pengendalian yang memusatkan pertanggungjawabannya kedalam unit-unit kerja
perusahaan. Masing-masing unit kerja mempertanggungjawabkan hasil kerja atau
prestasinya dalam bentuk laporan pertanggungjawaban kepada manajemen yang berada
diatasnya. Berdasarkan laporan pertanggungjawaban ini, manajer dapat menilai dan
mengukur kinerja dari masing-masing pusat pertanggungjawaban.
Metode akuntansi pertanggungjawaban sangat penting diterapkan dalam
perusahaan agar kinerja manajer dan pekerja lainnya dalam perusahaan dapat meningkat.
Metode ini menuntut setiapa manajer yang ada dalam perusahaan untuk berpartisipasi
secara aktif dalam pembuatan acuan yang dapat diapakai alat pengendalian serta
3
mengatur wewenang yang jelas sehingga setiap manajer akan bertanggungjawab pada
bagian/fungsi yang menjadi tanggungjawabnya.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban sangat dibutuhkan utamannya bagi
perusahaan yang berskala besar karena sistem ini menghasilakan informasi
pertanggungjawaban yang dapat berupa informasi diamasa yang akan datang dan
informasi dimasa lalu. Informasi akuntansi pertanggungjawaban untuk masa yang akan
datang bermanfaat dalam penyusunan anggaran sedangkan informasi masa lalu
bermanfaat sebagai penilaian kenerja manajer pusat pertanggungjawaban sekaligus juga
sebagai pemotivasi manajer.
Setiap pusat pertanggungjawaban menyusun anggarannya dengan
memperhatikan tujuan perencanaan perusahaan secara keseluruhan. Anggaran yang telah
disusun tersebut oleh setiap pusat pertanggungjawaban digunakan sebagai alat
pengendalian dan pengukur kinerja masing-masing pusat pertanggungjawaban tersebut.
Dalam proses pengendalian biaya, penerapan metode ini sangat penting karena
mengacu pada hubungan antara manajer yang bertanggungjawab dengan perencanaan
dan relisasi biaya sehingga pengendalian biaya dapat dilakukan dengan cara memberi
tanggungjawab pada setiap manajer. Dalam menjalankan uashanya, setiap perusahaan
tidak akan mungkin dapat menghindar dari pengelolaan biaya. Untuk itu, perusahaan
membutuhkan sistem pengendalian biaya agar dapat terus meningkatkan operasional
usahanya.
Bertitik tolak dari pentingnya pengendalian biaya, perusahaan dapat mengambil
alternatif pengendalian biaya yang selama ini diterapkan, yaitu dengan menghubungkan
biaya yang terjadi dengan manajer yang bertanggungjawab. Dalam penerapannya,
perusahaan ini telah melibatkan setiap bagian yang bertanggungjawab terhadap
4
terjadinya biaya dan terutama dalam penyusunan anggaran setiap bagian diberi
tanggungjawab untuk menyusun anggarannya dan kemudian melaporkannya kepada
manajer masing-masing bagian untuk dilanjutkan kepada manajemen sehingga pada
akhirnya dapat diketahui kinerja dari setiap bagian. Jadi, laporan pertanggungjawaban
dapat diterapkan sebagai alat kontrol bagi setiap perusahaan untuk memastikan bahwa
hasil-hasil yang telah direncakan sejalan dengan hasil-hasil aktualnya.
Metode ini telah banyak memberikan manfaan bagi perusahaan, diantaranya
dapat meningkatkan tanggungjawab bawahan dalam melaksanakan pekerjaannya serta
dapat diketahui seberapa besar tanggungjawab yang telah diberikan dan pelaksanaanya
oleh masing-masing manajer disetiap pusata pertanggungjawaban.
PT. Semen Tonasa Pangkep merupakan suatu Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) ysng bergerak dalam usaha mereparasi dan menghasilakan produk berupa
semen dengan berbagai tipe.
Pada tanggal 10 september 1985, perusahaan ini mengalami perubahan nama
menjadi PT. Semen Tonasa Pangkep yang pusat di Pangkep. Selanjut, menjadi pusat
industri semen untuk seluruh wilayah Inonesia Timur. PT. Semen Tonasa Pangkep
menjalankan usahanya dalam berbagai bidang yang meliputi kegiatan produksi,
perdagangan atau distribusi serta kegiatan usaha dan jasa lainnya sebagai sarana
pelengkap atau penunjang.
PT. Semen Tonasa Pangkep menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban
sebagai alat kontrol perusahaan. Untuk meningkatkan efektivitas anggarannya, maka
PT. Semen Tonasa membuat anggaran menurut pusat pertanggungjawaban, dimana
anggaran tersebut menunjukkan rencana-rencana tersebut yang telah disusun menurut
pusat pertanggungjawaban dan bertanggungjawab untuk melaksanakannya.
5
Namun pada kenyataannya, perusahaan belum sepenuhnya menjalankan sistem
ini sebagai mana mestinya. Hal ini terjadi karena dalam usaha anggaran yang dibuat oleh
pusat pertanggungjawaban, belum memisahkan antara biaya terkendali (controllable
cost) dengan biaya tidak terkendali (uncontrollable cost) secara jelas sehingga sangat
sulit untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban.
Kondisi lain adalah tidak adanya penilaian kinerja atas laporan-laporan
pertanggungjawaban yang dibuat oleh manajer pusat pertanggungjawaban. Karena
dengan adanya pendelegasian wewenang dan pembagian tugas kepda manajer setiap
pusat pertanggungjawaban bersedia untuk dinilai prestasinya khususnya berdasarkan
manajement performance.
Betitik tolak dari uraian diatas, terlihat betapa pentingnya peranan dan manfaat
yang bisa dipetik dari penerapan akuntansi pertanggungjawaban sehingga penulis
tertarik untuk meneliti dan menyusun skripsi ini dengan judul: ”Evaluasi Penerapan
Akuntansi Pertanggungjawaban Pusat Biaya Pada PT. Semen Tonasa Pangkep”.
B. Rumusan Masalah
Berdasar latar belakang yang telah dikemukakan, maka rumusan masalah dalam
penelitian adalah:
1. Apakah sistem pelaksanaan atau pengendalian dalam akuntansi
pertanggungjawaban berpengaruh pada pengendalian biaya pada PT. Semen
Tonasa Pangkep.
2. Apakah sistem pelaporan pada akuntansi pertanggungjawaban berpengaruh pada
pengendalian biaya pada PT. Semen Tonasa Pangkep.
6
C. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian ini sebagai berikut:
a. Mendapatkan anggaran yang lebih jelas tentang penggunaan sistem pengendalian
biaya dalam pengelolaan anggaran PT. Semen Tonasa pangkep.
b. Mendapatkan suatu gambaran mengenai sistem pelaporan akuntansi
pertanggungjawaban biaya yang diterapkan PT. Semen Tonasa Pangkep.
c. Melakukan analisis terhadap sistem pelaksanaan atau pengendalian biaya dalam
akuntansi pertanggungjawaban pada PT. Semen Tonasa Pangkep.
D. Manfaat Penelitian
Adapun kegunaan penelitian ini sebagai berikut:
a. Hasil penulisan ini dapat dijadikan sebagai bahan masukan bagi pihak
manajemen dalam mengambil kebijakan dimasa yang akan datang.
b. Sebagai bahan pertimbangan bagi manajemen dalam perencanaan dan
pengendalian biaya operassional perusahaan.
c. Sebagai acuan dan penambahan informasi bagi peneliti lainnya yang akan
membahas masalah serupa yang berkaitan dengan akuntansi
pertanggungjawaban.
7
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Konsep Akuntansi Pertanggungjawaban
1. Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seorang
manajer harus dibebani tanggungjawab atas kinerjanya sendiri dan kinerja bawahannya.
Konsep akuntansi pertanggungjawaban menjadi pedoman departemen akunntansi untuk
mengumpulkan, mengukur dan melaporkan kinerja sesungguhnya, kinerja yang
dihadapkan, dan selisih yang timbul dalam setiap pertanggungjawaban.
Menurut Mulyadi ( 2001 : 218 )
Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatau sistem akuntansi yang disusun
sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapan
dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan
tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab
atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan.
Defenisi tersebut mengatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban
memngelompokkan organisasi atas pusat-pusat pertanggungjawaban, sehingga apabila
terjadi penyimpangan atas anggaran, maka pihak manajemen dapat mencari orang yang
bertanggungjawab atas penyimpangan yang terjadi.
Akuntansi pertanggungjawaban bukan hanya untuk menunjukkan terjadi
penyimpangan biaya yang diperlihatkan dalam laporan kinerja manajer, tetapi yang
terutama adalah sebagai manfaat dengan member informasi bagaimana kegiatan yang
menjadi tugas manajer pusat pertanggungjawaban dilakukan. Melalui informasi ini
8
diharapkan akan timbul motivasi bagi manajer untuk bekerja lebih efektif dan efesien
serta dapat melakukan tindakan korektif yang diperlukan agar hasil yang diperoleh
merupakan yang terbaik dengan tidak mengesampingkan tujun perusahaan.
Sementara menurut Hansen dan mowen (2001 : 818 ) “Akuntansi
Pertanggungjawaban adalah sebuah sistem yang disusun untuk mengukur hasil setiap
pusat pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang
diharapkan atau yang dianggarkan”.
Dapat disimpulkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban merupakan suautu
sistem yang digunakan oleh perusahan untuk mengevaluasi kinerja pusat-pusat
pertanggungjawaban dan memudahkan pengendalian atas hasil dan biaya yang menjadi
tanggungjawab manajer yang bersangkutan.
Menurut Harahap (2001:169) syarat-syarat penerapan akuntansi
pertanggungjawaban yang baik adalah:
a. Memiliki struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi yang baik artinya
memiliki batasan terhadap wewenang dan tanggungjawab yang tegas dan jelas
sehingga setiap bagian dengan bagian tidak merasa bingung.
b. Memberikan sistem reward dan punishment berdasarkan standar
pertanggungjawaban yang ditetapkan.
c. Memiliki sistem akuntansi yang sejalan dan disesuaikan dengan pusat
pertanggungjawaban.
d. Anggaran atau budget harus disusun menurut pusat-pusat pertanggungjawaban.
Anggaran harus disusun sesuai dengan tingkat manajemen dalam organisasi yang
diatur dalam sistem pertanggungjawaban.
9
e. Terdapat sistem pelaporan pendapatan dan biaya dari manajer yang sesuai
dengan tanggungjawabnya.
f. Untuk akuntansi pertanggungjawaban biaya, harus terdapat pemisahan antara
biiaya yang dapat dikendalikan (controllable) dengan yang tidak dapat dikendali
(uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.
g. Harus ada akibat baik berupa penghargaan reward maupun penalties sebagai
akibat prestasinya sesuai dengan ukuran tanggungjawabnya.
Dari keterangan diatas dapat disimpulkan bahwa penerpan akuntansi
pertanggunjawaban yang baik harus memiliki syarat yang telah ditentukan. Jika salah
satu syarat yang ada tersebut ada yang tidak dipenuhi maka sistem akuntansi
pertanggungjawaban tersebut tidak sempurna, sehingga harus ada perbaikan-perbaikan
untuk menyempurnakannya.
2. Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban
Menurut Mulyadi (2001 : 174 ) “Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang
berupa informasi masa yang akan datang bermanfaat untuk menyusun anggaran.
Sedangkan informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi akuntansi
pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilaian
kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan pemotivasi manajer”.
Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi
perusahaan besar yang kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas dan
tanggungjakawab.
Adapu manfaat akuntansi pertanggungjawaban menurut soekarno (2002 : 35)
adalah :
10
a. Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang berada
ditempat terjadinya isu-isu yang relevan.
b. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada
konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis.
c. Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang dapat
dimanfaatkan untuk pengembangan inovasi dan krestivitasnya.
Dari keterangan diatas dapat disimpulkan bahwa manfaat informasi akuntansi
pertanggungjawaban adalah sebagai berikut (soekarno, 2002 : 38):
a. Sebagai dasar penyusunan anggaran.
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran
(rol setting) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses
penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam pelaksanaan
sebagai aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber
daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkannya
melaksanakan perannya. Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan
manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur
dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi.
b. Penilai kinerja manajer pusat pertanggungjaawaban
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting
dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi, karena
informasi tersebut menekankan hubungan antara dengan manajer yang
bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat
dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk
11
merencankan pendapatan atau biaya yang menjadi tanggungjawabnya, dan
kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan biaya tersebut menurut
manajer yang bertanggungjawab mencerminkan skor (score) yang dibuat oleh
setiap dalam menggunakan berbagai sumber daya untuk melaksanakan peran
manajer tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan.
c. Untuk memotivasi manajer
Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan
bertujuan. Pemotivasi adalah suatu yang digunkan untuk mendorong timbulnya
prakarsa seseorang untuk melaksanakan tindakan secara sadar dan bertujuan.
Dalam sistem pengharagaan perusahaan, informasi akuntansi merupakan bagian
yang penting, maka informasi akuntansi ini akan berdampak terhadap motivasi
manajer melalui dua jalur berikut ini:
1. Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer dengan
mempengaruhi kemungkinan usaha diberi penghargaan. Struktur penghargaan
sebagian didasarkan atas informasi akuntansi, maka akan berkeyakinan bahwa
prestasinya yang diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban akan
diberi penghargaan yang sebagian besar didasarkan pada informasi akuntansi.
2. Informasi pertanggungjawaban berdampak terhadap motivasi melalui nilai
penghargaan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk
mengukur prestasi manajer. Jika struktur penghargaan sebagian besar didasarkan
pada informasi akuntasi, manajer akan memperoleh kepuasan.
Wewenang didelegasikan kepada setiap manajer bawah kemudian
mempertanggunjawabkan pelaksanaan wewenang tersebut kepada manajer atasannya.
Tanggungjawab timbul sebagai akibat adanya pendelegasian wewenang yang dilakukan
12
oleh suatu tingkat manajemen yang lebih tinggi ketingkat yang lebih rendah. Manajemen
tingkat lebih rendah berkewajiban mempertanggung jawabkan pelaksanaan tersebut
kepada manajer atasannya.
Wewenang mengalir dari tingkat manajer atas kebawah, sedangkan tanggung
jawab mengalir sebaliknya. Informasi akuntansi yang bersangkutan dengan
mempertanggung jawabkan pelaksanaan wewenang tersebut dengan informasi akuntansi
pertanggungjawaban.
B. Pengendalian Biaya
1. Pengertian Pengendalian Biaya
Pengendalian sebagai salah satu fungsi manajemen bertujuan agar kegiatan yang
dilakukan perusahaan dapat terlaksana sesuai dengan yang diharapkan. Menurut Ulber
(2002 : 47) definisi pengendalian (controlling) adalah: “proses pengukuran pelaksanan
kerja atau kinerja aktual, membandingkan hasil dengan standar organisasi dan tujuan,
dan mengambil tindakan korektif jika dibutuhkan”.
Jadi, pengendalian merupakan fungsi yang dijalankan manajer untuk menjamin
bahwa organisasi dan tindakan-tindakan anggotanya bergerak kearah tujuan yang sudah
ditetapkan. Yang utama dilakukan dalam pengendalian adalah menetapkan standar
kinerja, mengukur kinerja nyata dan membandingkannya dengan standar yang telah
ditentukan. Jika ternya terjadi penyimpangan, maka dilakukan tindakan perbaikan.
Dari pengertian diatas dapat dikatakan bahwa sistem pengendalian terdiri dari
struktur dan proses (Ray H Garrison, 2003 : 97). Struktur merupakan seperangkat
organisasi dan informasi yang memudahkan terjadinya proses pengendlian, sedangkan
proses merupakan seperangkat tindakan yang dilaksanakan oleh manajer atas dasar
informasi yang mereka terima.
13
Alat yang digunakan dalam pengendalian biaya yaitu :
a. Pengendalian dengan menggunakan biaya standar,
b. Pengendalian dengan menggunakan anggaran.
Kedua metode ini merupakan penentuan biaya yang dilakukan dimuka sebelum
suatu kegiatan dilaksanakan. Biaya standar dipakai sebagai alat untuk mengukur dan
menilai prestasi, penelitian gerak dan waktu penentuan standar kuantitas dan kualitas,
penentuan tingkat harga sehingga biaya standar dapat ditentukan dengan teliti,
terpercaya dan disepakati sebagai norma untuk mengukur pelaksanaan.
Sedangkan anggaran merupakan metode pengendalian yang lebih luas karena
tidak hanya difokuskan atas pengendalian biaya saja. Metode pengendalian ini
melahirkan konsep akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian, anggaran
dibandingkan dengan hasil kegiatan untuk menentukan , meneliti dan menganalisis selisi
yang ditimbulkan serta menentukan tindakan perbaikan yang diperlukan atas kegiatan
didepan.
Menurut supriono (2001 : 131) sistem pengendalian tersebut terdiri atas bidang-
bidang:
a. Pemprograman (Programming)
Pemprograman merupakan proses memilih program yang spesifik untuk
kegiatan-kegatan yang dilkukan organisasi dalam melaksanakan strateginya.
b. Pennganggaran (Budgeting)
Penganggaran merupakan rencana tindakan yang akan dilakukan, biasanya
dinyatakan dalam satuan uang dan satuan tahun.
c. Operasi dan Akuntansi ( Operating and Accounting)
14
Operasi dan akuntansi yaitu dilakukiannya pencatatan mengenai hasil aktual
yang diperoleh selama periode yang bersangkutan. Selanjutnya data mengenai
hasil aktual dilaporkan sedemikian rupa, kemudian dibandingkan dengan rencana
yang dibuat dengan anggran.
d. Laporan dan Analisis (Reporting and Analysis)
Pelaporan dan analisis merupakan penyajian informasi dari setiap manajer yang
bertanggung jawab dan berfungsi untuk mengawasi kegiatan yang telah mereka
lakukan, selanjutnya dianalisis kemudian membandingkan kerja aktual dengan
yang direncanakan, disertai penjelasan mengenai penyimpangan jika ada.
Biaya yang dapat dikendalikan dengan pimpinan bagian, belum tentu dapat
dikendalikan oleh pimpinan sub bagian yang berada dibawanya, tetapi ada juga suatu
jenis biaya yang merupakan biaya yang dapat dikendalikan oleh bagian yang setingkat.
Misalnya pada bagian pembelian bahan dan bagian produksi, seseorang jelas dapat
mempengaruhi jumlah suatu biaya jika dia memiliki wewenang dalam memperoleh dan
menggunakan jasa. Tetapi harus diperhatikan juga bahwa seluruh biaya dapat
dikendalikan dalam jangka panjang. Biaya variabel pada umumnya dapat dikendaikan
dalam jangka pendek dalam suatu periode. Beberapa biaya tetap, seperti gaji mandor,
atau sewa peralatan, dapat dikendalikan oleh manajemen dalam jangka pendek. Tetapi
penyusunan aktiva tetap, hanya dapat dikendalikan dalam jangka pendek dan jangka
panjang.
Jadi apakah suatu biaya dapat atau tidak dapat dikendalikan tergantung dari 2
(dua) hal yairtu:
a. Tingginya tingkat manajemen dari manajer yang bersangkutan,
b. Jangka waktu.
15
Jadi, sudah jelas bahwa seorang manajer yang wewenangnya cukup luas dan
dalam jangka waktu yang cukup panjang, maka semua biaya dapat dikendalikan, dan
biaya yang dapat dikendalikan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi, seringkali
tidak dapat dikendalikan pada tingkat manajemen bawah demikian juga sebaliknya. Hal
ini penting untuk diketahui dalam menilai efesiensi seseorang manajer karena
berhubungan dengan biaya-biaya yang termasuk dibawah tanggung jawabnya.
2. Tujuan dan Tujuan Pengendalian Biaya
Adapun tujuan pengendalian yang dilakukan oleh manajemen pada dasarnnya
adalah menjamin bahwa apa yang ditentukan oleh pihak manajemen dapat dilaksanakan,
menghindari terjadinya pemborosan dan sekaligus menjaga asset perusahaan. Untuk itu
diperlukan suatu metode pengendalian yang berdaya guna menjamin tujuan tersebut
dapat terlaksana.
Menurut Garrison dan norren (2000 : 492) pengenalian dengan menggunakan
biaya standar memiliki beberapa manfaat yaitu :
a. Penggunaan biaya standar adalah elemen kunci dalam pendekatan manajemen by
excepsion. Sejauh biya tersebut tetap dalam standar, manajer dapat memusatkan
pada isu ini. Ketika biaya tersebut dibawah standar, maka manajer tersebut siaga
bahwa ada masalah yang memerlukan perhatian. Pendektan ini membantu para
manajer memutuskan pada isu yang penting.
b. Sejauh standar tersebut dipandang masuk akal bagi karyawan, mereka dapat
mempromosikan ekonomi dan efisien. Mereka menyediakan benemark yang
dapat digunakan oleh invidu untuk mengukur kinerja mereka.
16
c. Biaya standar dapat menyederhanakan pembukuan. Selain pencatatan ketiap-tiap
pekerjaan, biaya standar untuk bahan, tenaga kerja, dan overhed pabrik dapat
dibebankan kepekerjaan.
d. Biaya standar cocok dalam sistem terintegrasi akuntansi pertanggungjawaban.
Standar tersebut menekankan berapa biaya yang seharusnya, siapa yang
bertanggung jawab terhadap pertanggungjawaban dan apakah biaya
sesungguhnya terkendali.
Anggaran (budged) adalah rencana yang disusun secara terinci dan sistematis
memperlihatkan bagaimana sumber-smber daya diharapkan akan diperoleh dan dipakai.
Selama periode waktu tertentu anggaran merupakan suatu rencana keuangan yang
dipakai untuk pengelolaan sumber daya perusahaan.
Proses penyusunan anggaran menempatkan para manajer untuk menempatkan
tujuan masa depan yang realistis, sehingga membutuhkan suatu perencanaan yang
formal. Selain proses penyusunan anggaran juga akan meningkatkan koordinasi dan
komunikasi dalam semua kegiatan perusahaan, anggaran juga bermanfaat membantu
para manajer dalam melakukan evaluasi pelaksanaan dalam mencapai tujuan perusahaan
yang telah ditetapkan dengan melakukan perbandingan antara jumalah anggaran dengan
realisasi yang dicapai.
C. Pusat Pertanggungjawaban
1. Pengertian Pusat pertanggungjawaban
Menurut Hansen dan Mowen (2001 : 818) “Pusat pertanggungjawaban merupakan
sebuah segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab atas hasil kegiatan unit
bisnisnya”. Menurut Samryn (2001 : 259) “Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu
bagian dalam organisasi yang memiliki kendali atas terjadinya biaya, perolehan
17
pendapatan, atau penggunaan dana investasi”. Berdasarkan defenisi-defenisi tersebut
dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang
bertanggungjawab atas serangkaian kegiatan tertentu yang menyebabkan terjadinya
biaya, pendapatan atau investasi.
2. Jenis –jenis pusat pertanggungjawaban
a. Pusat Biaya (Cost Center)
Pusat biaya merupakan segmen atau subdivisi dari suatu organisasi dimana
manajernya hanya bertanggungjawab terhadapa segala pengeluaran pada segmen
tersebut. Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang mengola masukan
(input) yang diukur dalam nilai uang namun output tidak diukur dengan cara yang sama.
Berdasarkan hubungan masukan dan keluaran, pusat biaya dapat dibagi atas pusat biaya
tehnik (engineered cost center) dan pusat biaya kebijakan (discreationery cost center).
Pusat biaya tehnik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya dapat
ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume kegiatan
pusat biaya tersebut. Salah satu contoh pusat biaya tehnik adalah departemen produksi
dan departemen pengiriman. Jika keluaran dinaikkan jumlahnya akan menyebabkan
bertambahnya jumlah masukan (biaya produksi) departemen tersebut. Prestasi manajer
pusat biaya teknik diukur berdasarkan kemampuan mempertahankan efesiensi kerja.
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
mempunyai hubungan yang erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Jumlah
biaya yang “tepat” untuk kegiatan pusat biaya kebijakan ditentukan berdasarkan
kebijakan manajemen. Salah satu contoh dari pusat biaya ini adalah departemen
akuntansi, personalia dan bagian penelitian pengembangan. Tujuan dari pusat biaya
kebijakan bukanlah untuk meminimumkan jumlah pengeluaran, tetapi untuk
18
mengusahan bagaimana menggunakan dana yang dianggarkan dengan cara yang
seefektif mungkin. Itulah sebabnya pusat biaya ini tidak dapat diukur prestasi
manajernya dari sudut efisiensi.
b. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pusat pendapatan yaitu suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajernya
hanya bertanggungjawab untuk penjualan dan perolehan pendapatan. Prestasi manajer
pusat pertanggungjawaban diukur berdasarkan jumlah penjualan atau pendapatan yang
dicapai dibandingkan dengan penjualan yang dianggarkan, dan biaya pemasaran aktual
dibandingkan dengan biaya pemasaran yang dianggarkan.
c. Pusat Laba (Profit Center)
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang kinerja
manajernya dinilai atas dasar selisi pendapan dengan biaya dalam pusat
pertanggungjawaban tersebut. Adapun yang menjadi perhatian dalam pusat
pertanggungjawaban ini adala besar laba yang diperoleh, yaitu dengan membandingkan
biaya sebagai input dengan pendapatan sebagai output.
Cintoh: unit bisnis sebagai pusat laba biasanya ditetapkan pada perusahaan yang
menghasilkan lebih dari satu macam produk atau jasa. Dalam hal ini menejer divisi
bertanggungjawab untuk mengendalikan atas pengembangan produk, proses produksi,
dan strategi pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi
pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggungjawab atas
“laba besih”.
d. Pusat Investasi (Invesment Center)
Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggung jawaban dalam suatu organisasi
yang kinerjanya dinilai atas dasar pendapatan, biaya dan sekaligus investasi (aktiva dan
19
modal) pada pusat pertanggungjawaban tersebut. Prestasi pusat investasi diukur dengan
menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan
investasi yang bersangkutan. Adapu ukuran prestasi yang sering dipakai pada pusat
investasi ini adalah Returen On Invesment (ROI) yang dihitung dengan rumus:
=3. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggung jawaban
Dibawa ini akan ditunjukkan 2 (dua) tipe struktur organisasi yang berkaitan
dengan pusat-pusat pertanggungjawaban, yaitu tipe organisasi fungsional dan tipe
organisasi divisional (unit bisnis).
a. Organisasi Fungsional
Organisasi fungsional merupakan bentuk organisasi yang biasanya dipakai oleh
perusahaan besar yang ditandai dengan adanya jumlah karyawan yang besar, spesialisasi
kerja tinggi, wilayah kerja luas serta komando yang tidak lagi berada pada satu tangan
pimpinan saja. Dalam organisasi fungsional, sasaran struktur pembagian organisasi
didasarkan atas fungsi yaitu: fungsi produksi, fungsi penjualan (pemasaran), dan fungsi
administrasi.
1. Fungsi Produksi. Fungsi ini bertugas memproduksi barang-barang untuk dijual,
dengan demikian biaya-biaya yang diperlukan tidak musnah begitu saja, namun
berali menjadi hasil produksi. Oleh karena itu, fungsi ini disebut sebagai pusat
biaya (Coct Center).
2. Fungsi penjualan (Pemasaran). Fungsi ini hanya bertugas menjual hasil produksi
saja agar hasil produksi menjadi uang yang berpedoman pada harga dari manjer
perusahaan. Fungsi ini disebut sebagai pusat pendapatan (revenue center).
20
3. Fungsi Adminiistrasi. Fungsi ini merupakan kegiatan sekelompok yang dipimpin
secara efektif dan efesien, mmenggunakan sarana yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan yang diinginkan melalui manjemen. Fungsi ini disebut sebagai
pusat biaya (cost center).
Jika perusahaan berdiri sendiri (single business unit) dimana manaajer
perusahaan berwenang penuh mengambil keputusan investasi, maka manajer perusahaan
sebagai pusat investasi (investment center).
Pusat Investasi
.
Biaya Pusat
Pusat Pendapatan
Ganbar 2.1. Oraganisasi Fungsional, sumber R.A Supriyono (2001 : 16)
b. Organisasion Divisional
Dalam organisasi divisional, pembagian organisasi didasarkan pada divisi-divisi.
Dalam gambar dibawah ini, dapat dilihat bahwa manajer perusahaan bertanggungjawab
atas perusahan secara kesluruhan. Manajer perusahaan berwenang penuh mengambil
keputusan investasi.
Pengukuran hasil kerjanya adalah berdasarkan biaya masing-masing divisi.
Masing-masing divisi mempunyai segmen produk, daerah, dan jenis usaha. Pada setiap
divisi ini ditemui adanya fungsi penjualan yang mempunyai pusat pendapatan dan fungsi
pembelian, produksi, dan administrasi yang merupakan pusat biaya. Dari gambar
Direktur
Fungsi AdministrasiFungsi PemasaranFungsi Produksi
21
dibawa ini, dapat dilihat bahwa pusat pertanggungjawaban yang tersebar adalah pusat
investasi, setelah itu pusat laba, selanjutnya pusat pendapatan, dan yang terakhir adalah
pusat biaya.
4. Biaya yang Terkendal dan yang tidak Terkendali
Pemisahan biaya menjadi terkendali dan tidak terkendali bagi seseorang sejak
penetapan anggaran adalah sangat penting agar tidak terjadi tanggung jawabab ganda
terhadap biaya tertentu dan agar setiap pimpinan pusat biaya dapat mengetahui dengan
jelas batas-batas tanggung jawabnya. Biaya yang terjadi dalam suatu pusat
pertanggungjawaban dapat diklarifikasikan sebagai biaya langdung dan tidak langsung.
Mmenurut Hariadi (2002 : 280) “biaya tidak langsung adalah biaya-biaya dari pusat
pertanggungjawaban lain dank arena itu tidak dapat dikendalai”. Seluruh biaya
terkendali adalah biaya langsung, namun tidak seluruh biaya langsung merupakan biaya
terkendali. Contoh: biaya bahan baku merupakan biaya terkendali manajer produksi,
tetapi dalam situasi tertentu biya tersebut dapat diluar pengaruh manajer produksi. Jadi
menentukan biaya terkendali atau tidak, memerlukan pemeriksaan yang hati-hati untuk
memasyikannya. Selain itu, banyak manajer cenderung membantah bahwa suatu biaya
merupakan biaya terkendali bagi dirinya, sekedar untuk menghindari tanggung jawab
jika terjadi sesuatu.
Menurut Mulyadi (2001 : 169) suatu biaya yang tidak terkendali dapat dirubah
menjadi biaya yang terkenali, melalui 2 (dua) cara berikut:
a. Dengan merubah dasar pembebanan dari alokasi kepembebanan langsung. Biaya
yang dialokasikan kepada suatu pusat pertanggungjawaban dengan dasar yang
sembarangan, tidak dapat dimintakan pertanggung jawaban kepada manajer yang
bersangkutan sehingga biaya tersebut merupakan biaya yang tiak terkendali
22
baginya. Untuk mengubahnya menjadi biya yang terkendali, biaya tersebut
harus dibebankan sedemikian rupa kepada pusat pertanggungjawaban tertentu
sehingga dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer yang bersangkutan.
b. Dengan mengubah letak tanggung jawab pengembalian keputusan. Yaitu dengan
mmendelegasikan wewenang untuk pengembilan keputusan dari manajemen
puncak kepada manajer pusat pertanggungjawaban sehingga manajer tersebut,
yang tadinya tidak berwenang untuk mempengaruhi biaya tertentu, kini dapat
mempengaruhi biaya tersebut secara signifikan.
D. Anggaran Biaya
a. Defenisi, Manfaat dan Jenis Anggaran
Defenisi anggaran menurut Hansen dan Mowen (2001 : 714) anggaran adalah
“bentuk kuantitaf dalam mencapai tujuan dan tindakan yang akan dilakukan oleh
pperusahaan yang dinyatakan dalam istilah fisik atau keuangan”. Kegiatan penyusunan
suatu anggaran dinamakan penganggaran, sedangkan penggunaan anggaran sebagai alat
pengendalian kegiatan suatu organisasi dinamakan budgetary control atau pengendalian
anggaran.
Menurut Soekarno (2002 : 174) manfaat anggaran adalah:
a. Manajemen dapat menetapkan antisipasi kinerja mana yang terbaik berdasarkan
berbagai alternatif perencanaan sebelum pelaksanaannya.
b. Akurasi dalam penyusunan anggaran sangat dibuutuhkan dan pengkajian sangat
bermanfaat bagi manajemen kendati anggaran bersangkutan belum dijalankan
secara sempurna.
23
c. Manajemen biasa mencermati tinggi rendahnya prestasi yang dihasilkan,
mengingat bahwa operasi yang berdasar anggaran mengacu pada standar kinerja
(standar of performance).
d. Penganggaran meminta adanya organisasi yang lebih baik sehingga manajemen
mengerti kewenangan (authority) dan tanggungjawabnya (reposibility).
Implikasinya, bila terjadi sesuatu yang tidak sesuai rencana, manajemen biasa
menunjuk (pint-point) pimpinan unit kerja mana yang harus bertanggungjawab.
Anggaran biaya teknik yang keluarannya dapat diukur, anggran ini dapat disusun
dengan menempuh cara-cara berikut:
a. Penyusunan anggaran dimulai dari penentuan besarnya keluaran yang akan
dihasilakan oleh pusat biaya teknik yang bersangkutan dalm jangka waktu dan
mutu tertentu.
b. Atas dasar volume tugas yang akan dilaksanakan, selanjutnya manjer pusat
kebijakan menyusun anggaran biaya untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut.
Contoh anggaran biaya kebijakan adalah anggaran biaya departemen keuangan,
anggaran biaya departemen personalia, departemen pemasaran, dan departemen
administrasi dan umum.
b. Penyusunan Anggaran untuk Pusat Biaya
Untuk menyusun anggaran perusahaan dapat menggunakan berbagai metode
yang lazim digunakan. Pilihan metode ini sangat tergantung pada kondisi dan keingina
manajemen perusahaan yang bersangkutan. Proses penyusunan anggaran adalah tahap
kegiatan yang akan dilakukan dalam penyusunan anggaran sehingga tersusun dan
menjadi pegangan manajemen dalam kegiatan operasioanalanya.
24
Dalam penyusunan anggaran, sebaiknya melibatkan banyak pihak untuk
berpartisipasi sebanyak mungkin. Menurut Hariadi (2002 : 243) “Penyusunan anggaran
yang memungkinkan bawahan untuk ikut bekerja sama menentukan rencana adalah
partisipatif budgeting”. Adanya partisipasi mendorong setiap manajer untuk
meningkatkan prestasinya dan bekerja lebih keras karena mereka menanggap bahwa
target organisasi adalah merupakan target pribadinya juga. Disamping itu dengan adanya
partisipasi, penyusunan anggaran akan lebih sempurna karena seringkali bawahan lebih
mengerti kondisi yang ada dilapangan sehingga partisipasi akan dapta memperbaiki
prosses pengendalian menyeluruh.
E. Penilaian Kinerja Pusat Biaya
Pusat biaya adalah suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajernya hanya
bertanggungjawab untuk biaya-biaya.
Kinerjanya dinilai dengan membandingkan biaya actual dengan anggaran kinerja
yang menunjukkan besarnya biaya yang diperkenankan pada volume aktivitas
aktualanya. Setiap penyimpangan (variance) antra selisih dan anggaran biaya menjadi
focus utama dalam penilaian manajemen.
Pengukuran kinerja manajemen menekankan pada penilaian seberapa baik
manjer suatu pusat pertanggungjawaban bekerja. Pada pusat biaya pengukuran prestasi
manajer pada pusat biaya teknik sangat berbeda dengan pengukuran prestasi manajer
pusat biaya kebijakan.
Efisiensi pusat biaya teknik dinilai berdasarkan perbandingan antara masukan
dan keluaran pusat pertanggungjawaban tersebut. kriteria efisiensi dalam hal ini adalah
sebagai berikut:
a. Dengan memasukkan yang sama, dihasilkan keluaran yang lebih besar.
25
b. Dengan memasukan yang lebih kecil, dihasilkan keluaran yang sama.
Pengukuran efisiensi pusat biaya teknik umumnya dilakukan dengan cara
membandingkan antara biaya standar dengan biaya yang sesungguhnya pada pusat
biaya teknik tersebut selish yang timbul dianalisis, jika biaya sesungguhnya lebih kecil
pada biaya standar maka pusat biaya teknik dinilai efidiensi. Sbaliknya jika biaya
sesungguhnya lebih besar dari pada biaya standar maka pusat biaya teknik dinilai tidak
efisien.
Pengukuran pusat biaya kebijakan berkitan dengan efektifitas dan efisiensi, Roert
N Antony (2002 : 114) mengatakan “efisiensi dan efektivitas berkaita satu sama lain,
setiap pusat pertanggung jawaban harus efektif dan efisien, dimana perusahaan harus
mencapai tujuannya dengan cara yang optimum. Biay kebijakan sulit diukur
efisiensinya, dimana semakin besar biaya yang digunakan maka keluaran yang
dihasilkan akan semakin besar, akan tetapi biaya efektivitas dapat diukur efektivitasnya,
walaupun sulit dilakukan efektivitasnya kadang-kadang dinyatakan dalam standar
kualitatif.
Penilaian kenerja dilakukan dalam suatu perusahaan mutlak harus dilakukan,
karena penilaian kinerja merupakan ukuran bagi direktur dan manjer dalam melaksankan
wewenang yang dilimpahkan kepadanya.
Penilaian kinerja dilkukan untuk menekankan prilaku karyawan yang bisa
merugikan perusahaan dan untuk memotivasi semangat kerja setiap individu, juga
menetapkan standar kerja bagi seluruh individu yang ada dalam perusahaan.
Menurut mulyadi (2001 : 415) “penilaian kinerja adalah penentuan secara
periodic efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya
berdasarkan sasaran, standard an criteria yang telah diterapkan sebeumnya”.
26
Dalam akuntansi pertanggungjawaban, pengukuran kinerja hendaknya dikatkan
dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam perusahaan. Pengukuran
kinerja pada bagian produksi hendaknya dikaitkan dengan pusat pertanggungjawaban
biaya megingat bagian produksi itu sendiri merupakan pusat biaya (cost center).
Samryn (2001 : 262) mengemukakan bahwa ukuran kinerja yang baik bersifat
oknfrehensif dan meliputi ukuran-ukuran financial dan non financial.
1. Ukuran-ukuran yang dimaksud disini adalah:
2. Relevan dengan sasaran/target perusahaan
3. Dapat dipengaruhi oleh tindakan para manajer.
4. Objektivitasnya dapat dipertanggungjawabkan
5. Dapat dimengerti oleh para manajer
6. Mencakup aspek penting dari kinerja tanpa menimbulkan konflik dengan pihak
lain.
7. Dapat digunakan secara regular dan berkelanjutan
8. Memperhatikan keseimbangan jangka pendek dan jangka panjang
Dalam penilaian kinerja atau prestasi suatu pusat pertanggung jawaban selalu
digunakan 2 (dua) criteria yakni efisiensi dan efektivitas. Menurut Hammer (1993 : 470)
“system pelaporan dan akuntansi pertanggunjawaban yang efektif harus memisahkan
biaya terkendali dan biaya tidak terkendali”. Laporan pada manajer yang
bertanggungjawab hendaknya memisahkan biaya berdasarkan aktivitas dan menekankan
pada biaya terkendali agar manajer dapat mengidentivikasi secara cepat aktivitas mana
yang harus diperhatikan.
Sedangkan mmenurut Horngren (1997 : 325) “Efisiensi kerja dalam system
akuntansi pertanggungjawaban terletak pada penyimpangan efisiensi (efisiensy
27
variance) yaitu harga standar bagi sumber produksi tertentu, dikaliakan dengan selisi
antara jumlah input standar yang disediakan bagi sejumlah output yang dicapai”.
Efisiensi suatu pusat biaya merupakan kemampuannya menggunakan biaya
(masukan) yang lebih kecil untuk menghasilakan keluaran dalam jumlah yang sama atau
kemampuan menggunakan biaya (masukan) yang lebih besar. Sedangkan efektivitas
suatu pusat biaya oleh besarnya konstruksi keluaran yang dihasilkan oleh pencapaian
tujuan peruasahan secara keseluruhan.
Kelemahan utama dalam pengukuran prestasi adalah penggunaan ukuran tunggal
yang menekankan hanya pada satu tujuan organisasi dan penggunaan ukuran yangtidak
mampu menngintreorestasikan atau gagal merefleksikan tujuan organisasi. Penggunaan
laba sebagai salah satu ukran terbukti banyak menimbulkan akibat yang kurang baik.
Selain itu penilaian kinerja dapat juga dilakukan dengan metode balance
scorecard, yaitu penilaian kinerja dengan melihat unit-unit bisnis strategi dengan
menggunakan penilaian (skor) yang telah ditentukan sebelumnya. Penillaian kinerja
mencakup penilaian karyawan baik kinerjanya, motivasi, atau keahliannya. Penilaian
kinerja keseluruhan perusahaan juga dapat dilakukan dengan metode-metode tertentu
dilakukan pihak manajemen yang telah disesuaikan dengan kondisi perusahaan tersebut.
F. Sistem Pelaporan Biaya Pusat Pertanggungjawan Biaya
Sebelum mendesain sistem pelaporan pertanggungjawaban, yang perlu
diperhatikan adalah pembentukan garis wewenang dan tanggungjawab yang jelas, maka
sistem pelaporan pertanggungjawaban pelaksanaan akan dapat menghasilkan suatu
laporan yang dapat dipergunakan oleh manajemen untuk menngawasi jalannya kegiatan
sekaligus mengammbil tindakan perbaikan bila terjadi penyimpangan.
28
Laporan pertanggungjawaban pusat biaya yang disusun oleh perusahaan pada
umumnya membandingkan anggaran dengan realisasinya. Cara penyajian laporan
tergantung kepada pengaruh terhadap operasi perusahan dan besar kecilnya
penyimpangan serta suatu keadaan yang sangat berpengaruh terhadap operasi
perusahaan dan jumlahnya cukup material.
Menurut Mulyadi (2002 : 195), bagian akuntannsi biaya setiap bulannya
membuata laporan pertanggungjawaban untuk tiap-tiap pusat biaya. Setiap awal bulan
dibuat rekapitulasi biaya atas dasar total biaya bulan lalu, yang tercantum dalam kartu
biaya. Atas dasar rekapitulasi biaya disajikan laporan pertanggunjawaban biaya. Isi dari
laporan pertanggungjawaban disesuaikan dengan tingkatan mmanajemen yang akan
menerimanya. Untuk tingkatan manajemen yang terendah disajikan jenis biaya,
sedangkan untuk tiap manajemen diatasnya disajikan total biaya tiap pusat biaya yang
dibawanya ditamba dengan biaya-biaya yang dikenndalikan dan terjadi dipusat biayanya
sendiri.
G. Kerangka Pikir
Alur pikir yang disusun berdasarkan sistematika, analisis dan alat analisis yang
digunakan dalam pemecahan masalah, sehingga PT. Semen Tonasa Pangkep yang
bergerak dalam bidang produksi semen dalam melaksanakan akuntansi
pertanggungjawaban yang dilakukan oleh perusahaan, maka yang menjadi masalah bagi
perusahaan adalah bagaimana aplikasi dan efektivitas akuntansi pertanggungjawaban
biaya pada PT. Semen Tonasa Pangkep.
29
Dalam kaitannya dengan uraian tersebut diatas, maka dapat disajikan kerangka
pikir dalam penelitian ini yang dapat dilihat pada gambar sebagai berikut:
Kerangka Pikir Penelitian
Gambar 2.2
Dari gambar diatas, dapat disimpulkan bahwa apabila penerapan akuntansi
pertanggungjawaban telah diterapkan dengan baik, maka pengendalian biaya akan baik
pula. Begitu juga sebaliknya, apabila penerapan akuntansi tidak berjalan dengan baik,
maka pengendalian biaya pun tidak dapat terlaksana dengan baik.
PT. Semen Tonasa
Favorable Unfavorable
Hasil
Pusat Biaya
30
H. Hipotesis
Berdasarkan sistem pelaksanaan atau pengendalian dalam akuntansi
pertanggungjawaban berpengaruh pada pengendalian biaya pada PT. Semen Tonasa
Pangkep, kemudian sistem pelaporan akuntansi pertanggungjawaban berpengaruh pada
pengendalian biaya pada PT. semen Tonasa Pangkep.
31
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Daerah Penelitian
Adapun yang menjadi lokasi penelitian untuk memperoleh data dalam penulisan
skiripsi ini adalah PT.Semen Tonasa Pankep yang berkantor dijalan galangan kapal No.
13 Pangkep.
B. Metode Pengumpulan Data
Adapun metode yang dipakai untuk mengumpulkan data adalah sebagai berikut:
a. Penelitian lapanga (field research), yaitu penelitian yang dilakukan secara
langsung, berupa opsevasi (pengamatan langsung) dan wawancara dengan
pihak-pihak yang berwenamg dalam perusahaan untuk mendapatkan data yang
diperlukan berkaitan dengan penulisan ini.
b. Penelitian kepustakaan (library research), yaitu penelitian yang dilakukan
dengan caara membaca dan mengkaji literature-literatur, berupa buku-buku dan
sumber bacaan lainnya yang berkaitan dengan masalah yang dibahas dalam
penulisan ini sehingga diperoleh dasar teoritis yang digunakan sebagai kerangka
dasar dalam penulisan.
C. Populasi dan Sampel
Menurut sugiono (2009 : 80), “Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri
atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang
ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan”. Populasi
dalam penelitian ini adalah seluruh satuan kerja PT. Semen Tonasa Pangkep yang
32
berjumlah 1060 orang. Sampel yang digunakan sampel yang digunaakan dalam
penelitian ini sebanyak 80 orang. Hal ini berarti tidak semua anggota populasi dijadikan
sebagai sampel. Metode pemilihan sampel menggunakan Probability Sampling karena
semua anggota sampel dapat dijadikan sampel dan secara acak tanpa memperhatikan
strata yang ada dalam populasi itu.
D. Jenis dan Sumber Data
1. Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penulisan ini sebagai berikut:
a. Data kuantitatif, yaitu data yang berupa angka-angka, seperti anggaran per
bagian atau fungsi dan realisasinya, biaya yang terjadi dalam kurun waktu
tertentu, dan data-data lain yang dibutuhkan dalam penulisan ini.
b. Data kualitatif, yaitu data yang berupa keterangan atau penjelasan dari pihak
yang berwenang seperti keputusan direksi, sejarah singkat perusahaan, struktur
organisasi dan pendeskripsian tugas-tugasnya dan data-data lain yang relevan
degan objek penulisan.
2. Sumber Data
Sedangkan sumber data yang digunakan sebagai berikut:
a. Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari perusahaan dengan
mengadakan wawancara langsung dengan staf perusahaan yang berkompeten
berkaitan dengan maslah dalam penulisan ini.
b. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh sudah merupakan data olahan dari
perusahaan yang bersangkutan, seperti laporan-laporan biaya setiap bagian.
33
E. Metode Analisis
Metode analisis yang digunakan dalam penulisan ini adalah metode analisis
deskriptif, yaitu dengan langkah-langkah sebagai berikut:
a. Adanya suatu struktur dan bagan organisasi yang memberikan gambaran
pembagian tugas dan tanggungjawab setiap bagian atau fungsi secara jelas.
b. Mengklasifikasikan biaya kedalam biaya terkendali dan biaya tidak terkendali.
c. Membandingkan antara anggaran biaya yang telah disusun dengan realisasinya.
d. Menganalisa selisih (variance) yang terjadi antara anggaran dengan realisasinya
serta faktor-faktor terjadinya varians.
34
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah berdirinya PT. Semen Tonasa Pangkep
Awal didirikannya PT. Semen Tonasa (persero) berdasarkan surat keterangan
PMR No. 11/MPRS/1960, tentang pola proyek bidang produksi golongan A1 1953
No.54 telah tercantum rencana pendirian pabrik semen di Sulawesi Selatan.
Pendirian pabrik semen tersebut bertujuan untuk mensublai semen dikawasan
Indonesia Timur, khususnya di Sulaweai Selatan. Pada awal bulan November 1960
pendirian pabrik semen tersebut mulai dibangun, yang mana berlokasi ditingkat II
Pangkep, kecamatan balocci, kelurahan Majennang yang jaraknya 54 km sebelalah utara
kota Makassar, yang kemudian disebut pabrik semen tonasa 1.
1. Pabrik semen tonasa I
Pabrik semen tonasa I berlokasi dikelurahan majennang, kecamatan bolacci
kabupaten pangkep propisi Sulawesi selatan didirikan berdasarkan ketetapan majelis
permusyawaratan rakyat sementara RI No.II/MPRS/1960 tanggal 5 Desembar 1960.
Pada tanggal 13 Juni 1960 diadakan survey bahan baku yang dilakukan oleh tim
technoexpotr cekoslawakia dibantu oleh lembaga geologi Bandung pada tanggal 8
Agustus 1960 hingga dengan tanggal 5 Mei 1961. Sedangkan analisa bahan baku
dilakukan oleh balai penelitian kimia Makassar. Pabrik semen tonasa I didirikan diatas
tanah seluas 639,7 hektar dengan luas bangunan 55.1852 dan beoperasi dengan proses
basah dengan kapasitas terpanas 120.000 ton semen per tahun. Pembangunan pabrik ini
merupakan kerjasama pemerintah Indonesia dengan pemerintah Cekoslawakia yang
35
dimulai sejak tahun 1960-1968, yang diresmikan pengoprasiannya oleh menteri
perindustrian pada tanggal 2 November 1968.
Berdasarkan peraturan pemerintah RI No.54 tahun 1971, tanggal 8 September
1971, pabrik semen tonasa I yang berstatus proyek ditetapkan sebagai BUMN yang
berbentuk perusahaan umum (PERUM) kemudian dengan peraturan pemerintah No.1
tahun 1975 tanggal 9 Januari 1975, bentuk PERUM tersebut diubah menjadi perusahaan
perseorangan (PERSERO).
Atas pertimbangan ekonomi, berkembangnya pabrik semen tonasa I yang
beroperasi dengan proses basah dan bannyak menggunakan bahan bakar minyak
hharganya terus melonjak, maka dengan persetujuan Dekom, pabrik semen tonasa I
dihentikan pengobrasiannya mulai bulan November 1984.
2. Pabrik semen tonasa II
Dalam perkembangan selanjutnya didirikan pabrik tonasa II pada tahun 1976
berdasarkan persetujuan BAPPNAS No. 023/XC-LC/B.V/76 dan No. 2854/D>!/IX/76
tanggal 2 September 1976.
Pembangunan pabrik semen tonasa II ini merupakan hasil kerja sama pemerintah
Indonesia dengan pemerintah Kanada. Pabrik semen tonasa II ini menggunkan proses
kering dengan kasitas terpasang 510.000 ton semen per tahun, dan pada akhir tahun
1991 selesai direnovasi dengan menggunakan tenaga dan dana sendiri, sehingga
kapasitas produksinya meningkat menjadi 590.000 ton per tahun.
Pabrik ini terletak didesa biring ere, kecamatan bungoro kabupaten pangkep,
dengan jarak 23 km dari pabrik semen tonasa I. dan diresmikan penggunaannya oleh
bapak presiden Soehahrto tanggal 28 Februari 1980.
36
3. Pabrik semen tonasa III
Dengan meningkatnya kebutuhan semen maka didirikan pabrik semen tonasa III
yang lokasinya berdekatan dengan letak pabrik semen tonasa II, berdasarkan persetujuan
BPPENAS No. 32/XC-LC/B.V/1981 dan No. 2177/WK/10/1981 tanggal 30 Oktober
1981.
Pembangunan pabrik semen tonasa III dilaksanakan atas kerja sama pemerintah
Indonesia dengan pemerintah Jerman Barat, yang selesai pada akhir tahun1984, dan
diresmikan pada tanggal 3 April 1985 oleh bapak persiden Soeharto bersama-sama
dengan perdana Menteri Singapura Lee Kwan Yew. Besarnya biaya investasi untuk
pabrik ini adalah Rp 98.807.000.000,- untuk bahan bakar semen tonasa II dan III sejak
tahun 1987 sudah diganti menjadi bahan bakar batubara.
4. Pabrik semen tonasa IV
Untuk memenuhi permintaan semen yang semakin meningkat, baik dalam negeri
maupun untuk ekspor, maka dibangunlah pabrik semen tonasa IV, yang berlokasi
ditempat yang sama dengan pabrik semen tonasa II dan III.
Pabrik semen tonasa IV yang diresmikan penggunaannya oleh bapak persiden
Soeharto pada tanggal 10 September 1996 dengan kapasitas terpasang 2.300.000 semen
per tahun, selain itu pabrik semen tonasa juga dilengkapi dengan pasilitas pembuatan
semen, baik dalam mentuk curah (buik) maupun dalam bentuk kantong (zak), serta
sarana pengantongan (packing plant) yang kini tersebar dibeberapa propinsi, anra lain:
a. packing plant Makassar
b. packing plant Bitung, Sulawesi Utara
c. packing plant Celukan Bawan, Bali
d. packing plant samarinda, Kalimant Timur
37
e. packing plant Banjarmasin, Kalimantan Selatan
f. packing plant Ambon, Maluku Tengah
g. packing plant Palu, Sulawesi Tengah
5. Status perusahaan
Pada awal didirikannya pabrik semen tonasa I, dalam masa konstruksi,
perusahaan masih berstatus dibawah naungan departemen perindustrian dasar dan
pertambangan. Dengan selesainya proyek pembangunan pabrik semen tonasa I, pada
tanggal 2 November 1968, status perusahaan menjadi Status pabrik, sampai dengan
tahun 1971. Pabrik semen tonasa ditetapkan mmenjadi BUMN yang berbentuk
perusahaan umum (perum) berdasarkan PP. Nop. 54 tahun 1971 september 9171.
Pada tahun 1975, perusahan meningkat menjadi perusahaan perseroan
(persreon), berdasarkan PP. No. 1 tahun 1971 tanggal 9 Januari 1975, status persero ini
berlangsung sampai sekarang.
B. Proses Produksi
Pada dasarnya proses pembuatan semen terdiri dari proses penggilingan
campuran bahan baku batu kapur, tanah liat dan pasir silica menjadi bubuk yang disebut
Raw Milk. Kemudian Raw Milk dibakar menjadi butir-butir klinker yang selanjutnya
dicampur dengan Gypsum dan digiling sehingga menjadi semen.
Tahapan proses pembuatan semen adalah sebagai berikut:
a. Penambangan dan pemecah batu kapur
b. Penambangan dan pemecah tanah liat
c. Penggilingan campuran bahan baku
d. Pembakaran dan pendinginan
e. Penggilingan semen
38
f. Pengantongan semen
Adapun jenis-jenis semen yang diproduksi PT. Semen Tonasa Pangkep adalah
sebagai berikut:
1. Semen Portland Tipe I
Semen ini disebut juga semen Portland biasa (SPB) atau ordinary Portland
semen sulfat dan panas hidrasi, seperti bendungan dan bangunan yang bersifat
asam.
2. Semen Portland Tipe II
Semen jenis ini adalah semen dengan ketahanan terhadap sulfat lebih baik dan
panas hidrasinya lebih renda disbanding dengan tipe I.
3. Semen Portland Tipe III
Semen ini merupakan jenis semen dengan ketahanan sulfatnya lebih baik lagi
disbanding dengan tipe II, digunakan pada bangunan dilaut, rawa atau daerah
berair lainnya.
4. Super Masonry Semen
Semen jenis ini dibuat untuk bangunan biasa yang tidak bertingkat, lebih cocok
untuk bangunan rumah sederhana dan rumah sangat sederhana.
5. Fly Ash Semen
Untuk jenis ini dibuat dengan lebih rapat, lebih kuat, lebih kedap air, tanah sulfat
dan pengerutannya lebih renda, jenis ini cocok untuk bendungan atau laut.
6. Klinker
Klinker merupakan semen yang belum diproses akhir atau belum siap pakai
untuk kontruksi bangunan namun sekarang dijual oleh PT. Semen Tonasa
39
kepada perusahaan lain, yang mana klinker ini memerlukan satu proses lagi
sebelum masuk pengantongan dan dijual kepasaran umum.
C. Kronologis Pembangunan Semen Tonasa
1. Berdasarkan ketetapan MPRS No. II / MPRS / 1960
Pembangunan pabrik semen tonasa I dimulai tahun 1963 oleh kontraktor Techo
Export Chekoslowakia. Sumber dana pinjaman G to G, antara pemerintah RI
dengan pemerintah Checoslawakia. Adapun jumlah biaya Rp 34.005.704.744,-
(UL) ditambah US $ 6.500.000,- (VA). Lokasi pembangunan terletak di desa
Tonasa, kecamatn Bolacci, Kabupaten Pangkep, Propinsi Sulawesi Selatan.
2. Pembangunan pabrik semen tonasa unit II, dimulai 1977
Pelaksanaan pembangunan adalah Coutnho Caro dan Co (CCC) dan Swam
Wooster. Sumber dana pinjaman G to G antara pemerintah RI dengan
pemerintah Kanada, dengan konsultan teknik dan hokum Deyker Zementweke,
Delson, dan Gordon. Jumlah biaya Kanada $ 83.600.000,- (EDC dan CIDA) Rp
8.640.000.000,- (Bapindo dan Share Tonasa). Penandatanganan kontrak 6
Februari 1976. Peresmian oleh bapak persiden RI Soeharto pada 28 Februari
1980. Kapasitas pabrik 510.000 ton semen per tahun.
3. Pembangunan pabrik semen tonasa unit III, dimulai 1982
Pelaksanaan pemmbangunan Coutinho Caro dan Co (CCC) dengan sumber dana:
a. Pinjamman luar negeri (AKA dan KFW 85%) DM 173.400.000 dan pemerintah
RI (15%) Rp 30.600.000,-
b. Kredit perbankkan Rp 26.412.000.000,-
c. Share Tonasa Rp 2.156.000.000,-
40
Konsultan teknik Deykerhoof Zemenworke, Hukum Delson dan Gordon.
Penanda tanganan kontrak 13 Agusrus 1981, dengan system lup-sum contrak prices
(Turn-Key). Kapasitas produksi 590.000 ton semen per tahun diresmikan oleh presiden
RI Soehrto pada tanggal 5 April 1985, disaksikan oleh perdana menteri Singapura Lee
Kwan Yew.
4. Penggunaan pabrik semen tonasa unit IV, dimulai tahun 1990
Pelaksana pembangunan adalah PT. Semen Tonasa secara swakelola dengan
konsultan teknik dan engineering PT. Rekayasa Industri. Adapun sumber dana
dan baiaya industry adalah sebagai berikut:
- Kredit Ekspor Rp 267.334.000.000,-
- Kredit D.N Rp 160.000.000.000,-
- Ekuiti Pemerintah Rp 200.000.000.000,-
- Ekkuiti PT. Semen Tonasa Rp 337.079.000.000,-
Total Dana Rp 964.413.000.000,-
Biaya :
- Pabrik semen Rp 579.277.000.000,-
- PLTU BTG P.P Rp 163.301.000.000,-
- Packing Pland dan Jetty Rp 221.835.000.000,-
5. Total kapasitas terpasang PT. Semen Tonasa secara kronologis
- Tonasa I (1968) 110.000 ton
- Tonasa II (1980) 510.000 ton
- Tonasa III (1985) 590.000 ton
1.210.00 Ton
- Tonasa I dihentikan tahun 1984 110.000 ton
41
- Optimalisasi Tonasa II 1991 80.000 ton
- Tonasa IV 2.300.000 ton
Total Kapasitas 3.480.000 ton semen/ tahun
D. Pimpinan PT. Semen Tonasa Pangkep
Kepala proyek yang ditunjuk untuk pertama kali oleh pemirintah dalam hal ini
Departeman Perindustrian Dasar dan pertambangan pada tahun 1964, adalah Ir. K.
Makjik ( baca maccik).
Periode 1964-1968
1. Kepala proyek : Ir. Sudaryanto
2. Pengala pengawas teknis : Ir. Marwoto BS
3. Kepala administrasi / keuangan : Drs. Soeryadi
Periode 1968-1971
1. Kepala pabrik : Ir. Sudaryanto
2. Kepala Produksi : Ir. Marwoto BS
3. Kepala administrasi / keuangan : Drs. Soeryadi
Berdasarkan PP.RI.No 54/1971, tanggal 01 April 1971 pabrik semen tonasa
ditetapkan sebagai perusahaan umum (perum).
Periode Perum 1971-1975
1. Direktur Utaman : A.A. Rifai
2. Direktur teknis produksi : Ir. Soetowo BS
3. Direktur Finek : Drs. Abdullah Hasan
Periode PT (persero) 1975-1975
1. Direktur utama : A.A. Rifai
42
2. Direkktur panel & pengembangan : Ir. Soetowo BS
3. Direktur teknik produksi : Ir. Ngumar
4. Direktuk administrasi & keuangan : Drs. Abdullah Hasan
Periode 1983-1985
1. Direktur utama : A.A. Rifai
2. Direkktur panel & pengembangan : Ir. Ngumar
3. Direktur teknik produksi : Ir. Masri Saridam
4. Direktuk administrasi & keuangan : Drs. Abu Bakar
Periode 1986-1995
1. Direktur utama : Ir. Soebyakto
2. Direkktur panel & pengembangan : Ir. Ngumar
3. Direktur teknik produksi : Ir. Masri Saridam
4. Direktuk administrasi & keuangan : Drs. Abu Bakar
Periode 1995-1997
1. Direktur utama : Ir. E. H. Nisar Dt. Kayo
2. Direktur produksi : Ir. H. M. Jufri Nessa, MM (1993)
3. Direktur Keuangan : Drs. H. Sadaman, MBA
4. Direktur peng. & penelitian : Drs. H. Abu Bakar
Periode 1997-1998
1. Direktur utama : Ir. E. H. Nisar Dt. Kayo
2. Direktur produksi : Ir. H. M. Jufri Nessa, MM (1993)
3. Direktur Komersial : Drs. H. Sadaman, MBA
4. Direktur keuangan : Drs. H. Nasir Leba, MBA
5. Direktur peng. & penelitian : Ir. Agus M. Sagir
43
Periode 1999 sampai sekarang
1. Direktur utama : Drs. H. Sadman, MBA
2. Direktur produksi : Ir. Sukarno
3. Direktur Komersial : Drs. H. Sadaman, MBA
4. Direktur keuangan : Drs. H. Nasir Leba, MBA
5. Direktur peng. & penelitian : Ir. Agus M. Sagir
44
E. Struktur Organisasi PT. Semen Tonasa
Gambar 2.3
Direktur Utama
DirekturProduksi
DirekturKomersial
DirekturKeuangan
DepartemenInternal Audit
DepartemenBahan Baku
DepartemenProduksi
Tonasa 2/3
DepartemenProduksiTonasa 4
DepartemenProduksiTonasa 5
DepartemenCSR & Umum
SekretarisPerusahaan
DepartemenPerencanaan
Teknik
DepartemenPembangkit
Listrik
DepartemenJaminanMutu &
Lingkungan/ MR
StafDirekturUtama
DepartemenPenjualan
DepartemenDistribusi &Transportasi
DepartemenPengadaan &PengelolaanPersediaan
BiroPerencanaan
& AnalisaPasar
DepartemenAkuntansi &Keuangan
DepartemenSDM
gggaaaaaaaa
ggggggaaaa
45
Sesuai dengan sasaran dasar perusahaan PT. Semen Tonasa (persero) diurus dan
dipimpin oleh direksi yang mulai dari seoarang direktur utama dan I orang direktur
produksi, direktur keuangan, direktur komersial, direktur produksi, dan direktur litbang.
Dalam melakukan tugasnya, direksi diawasi oleh dewan komisaris. Dewan
komisaris dan direksi diangkat oleh rapat usaha pemegang saham (RUPS), yang masing-
masing untuk periode 5 tahun untuk dewan komisaris dan lima tahun bagi direksi.
Direktur ini membawahi beberapa departemen antara lain :
1. Direktur utama membawahi
a. Departemen satuan pengawasan intern
b. Staf direksi
2. Direktur keuangan membawahi
a. Departemen akuntansi
b. Departemen sumber daya manusia
c. Departemen sekertaris perusahaan
3. Direktur komersial membawahi
a. Departemen pemasaran
b. Departemen logistic
4. Direktur produksi membawahi
a. Departemen operasi
b. Departemen pemeliharaan
c. Departemen pertambangan dan energy
5. Direktur litbang membawahi
a. Departemen litbang teknis
b. Departemen litbang manajemen
46
Adapun departemen tersebut membawahi beberapa biro antara lain :
1. Departemen satuan pengawasan intern
a. Biro pengawasan keuangan dan material
b. Biro pengawasan operasional
2. Departemen akuntansi dan keuangan membawahi
a. Biro akuntansi
b. Biro keuanngan
3. Departemen sumber daya manusia membawahi
a. Biro personalia
b. Biro diklat dan PPTK
c. Biro pelayanan kesehatan
4. Departemen sekertaris perusahaan membawahi
a. Biro hubungan masyarakat
b. Biro hokum dan secretariat
c. Biro keamanan
5. Departemen pemasaran membawahi
a. Biro penjualan
b. Biro pengantongan luar Sulawesi selatan
c. Biro pengantongan biring kassi dan Makassar
d. Biro akuntan
6. Departemen logistic membawahi
a. Biro pengadaan
b. Biro gudang
7. Departemen operasi membawahi
47
a. Biro produksi 1
b. Biro produksi 2
c. Biro kendali mutu dan proses
d. Biro kesker dan BUP
8. Departemen pemeliharaan membawahi
a. Biro pemeliharaan mesin 1
b. Biro pemeliharaan mesin 2
c. Biro pemeliharaan listrik dan intru 1
d. Biro pemeliharaan listrik dan intru 2
9. Departemen pertambangan dan energy membawahi
a. Biro pertambangan personalia
b. Biro pemeliharaan alat tambang
c. Biro pelayanan teknis
10. Departemen litbang teknis membawahi
a. Biro rancang bangun
b. Biro litbang teknis
c. Biro pelayanan teknis
11. Departemen litbang manajemen membawahi
a. Biro bangsismen
b. Biro penelitian ekonomis
c. Biro bangsis inform dan kom
Dari biro ini mengawsi beberapa staf dan seksi. Dan untuk lebih jelasnya
struktur organisasi PT. Semen Tonasa (persero) dapat dilihat pada lampiran.
48
BAB V
PEMBAHASAN
A. Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Pada PT. Semen Tonasa pangkep
PT. Semen Tonasa Pangkep menyusun laporan pertanggungjawaban berdasarkan
pusat pertanggungjawaban yang terdiri dari pusat biaya, pesat pendapatan, dan pusat
laba. Sebagai pusat pertanggungjawaban, setiap manajer membuat laporan kepada
tingkat yang ada diatasnya untuk tujuan pengendalian (controlling) dan pengambilan
keputusan manajemen serta dapat menjadi alat penilaian kinerja setiap manajer.
Untuk menilai kinerja manajer pusat biaya pada PT. Semen Tonasa Pangkep,
perusahaan telah membuat membuat dan menetapakan anggaran sebagai dasar
pelaksanaan dalam hal pengendalian biaya, yaitu dengan cara menggolongkan, mencatat
dan meringkaskan biaya-biaya dalam hubungannya dengan manajer mana yang
seharusnya bertanggungjawab. Anggaran tersebut disusun secara periodik dalam suatu
dokumen RKAP (Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan).
PT. Semen Tonasa Pangkep menyusun anggaran berdasarkan tingkat manajemen
dalam organisasi dan setiap manajer telah mengetahui dengan jelas wewenang dan
tanggungjawabnya berhubungan dengan pelaksanaan anggaran tersebut. sehingga jika
terjadi penyimpangan (varians), dapat diketahui siapa yang harus bertanggungjawab.
Anggaran merupakan alat perencanaan dan pengendalian operasional operasi
dan sekaligus sebagai dasar untuk menilai kinerja setiap bagian atau fungsi dalam
organisasi. Maka dari itu, untuk menigkatkan efektivitas anggarannya, PT.Semen
Tonasa Pangkep menyusun anggaran dimana setiap pusat pertanggungjawaban
49
menunjukkan rencana-rencana yang disusun menurut masing-masing pusat
pertanggungjawaban yang bertanggungjawab untuk melaksanakannya.
Namun demikian, penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada perusahaan
masih memiliki beberapa kelemahan. Kelemahan-kelemahan dalam sistem akuntansi
pertanggang jawaban dalam perusahaa ini adalah sebagai berikut:
a. Laporan pertanggungjawaban tidak memisahkan antara biaya yang dapat
dikendalikan dengan biaya yang tidak dapat dikendalikan sehingga sulit untuk
menilai kinerja setiap pusat pertanggungjawaban.
b. Sulit untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan dan menelusuri
siapa yang harus bertanggungjawab terhadap penyimpangan tersebut.
1. Struktur Organisasi Akunntansi pertanggungjawaban
Struktur atau bagan organisasi yang terdapat dalam suatu perusahaan diperlukan
untuk pencapaian tujuan organisasi secara menyeluruh. Struktur atau bagan tersebut
bukan hanya sekedar susunan atau komposisi dari suatu jabatan tetapi menjadi pedoman
dalam pemberdayaan kemampuan masing-masing individu yang mengambil bagian
didalamnya.
Pembentukan suatu organisasi menjadi beberapa bagian atau fungsi dan
pemisahan wewenang serta tanggungjawab dari setiap bagian atau fungsi organisasi
umumnya tergambar dalam suatustruktur organisasi. Struktur organisasi yang paling
lazim adalah yang berbentuk piramida dengan bentuknya yang semakin lancip jika
semakin keatas. Hal ini menandakan bahwa semakin keatas, semakin pula indivdu-
individu yang berada dalam tingkatan tersebut. Namun, semakin keatas, semakin tinggi
pula wewenang serta semakin besar pula tanggungjawab yang diembannya. Sebaliknya,
semakin kebawah, semakin banyak pula individu-individu yang berada dalm tingkatan
50
tersebut, namun wewenang dan tanggungjawab yang diembannya pun semakin ringan.
Dalm struktur organisasi PT. Semen Tonasa Pangkep tergambar bahwa perusahaan
membaginya menjadi tiga (3) tingkatan manajemen dimana tingkatan pertama adalah
direksi utama yang bertanggungjawab secara langsung terhadap komisaris yang
merupakan wakil para pegang saham. Tingkatan kedua diisi oleh masing-masing tiga (3)
direktur, yaitu direktur keuangan, direktur produksi/teknik, dan direktur pemasaran
yang bertanggungjawab secara langsung terhadap direktur utama. Pada tingkatan ketiga,
ditempati oleh bori-biro dan unit-unit yang masing-masing dikepalai oleh kepala biro
dan kepala unit yang masing-masing bertanggungjawab terhadap baik direktur
keuangan, direktur produksi, serta direktur pemasaran. Berkaitan dengan penerapan
akuntansi pertanggungjawaban dalam hal penyusunan anggaran, baik bagian keungan,
produksi dan pemasaran akan dimintai pertanggungjaawban terhadap penyusunan
anggaran yang dibuatnya yang dihubungkan dengan realisasinya.
PT. Semen Tonasa Pangkep dalam kegiatan operasionalnya telah
mendelegasikan wewenang dan tanggungjawab dari manajemen tingkat atas kepada
manajen yang berada dibawahnya. Oleh karena itu, penulis dapat menyimpulkan bahwa
PT. Semen Tonasa Pangkep telah menerapkan struktur atau bagan organisasi yang baik
untuk memenuhi suatu bentuk pertanggungjawaban biaya terkait dengan penyusunan
anggaran baiaya.
2. Pemisahan Antar Biaya Terkendali dengan Biaya tidak Terkendali
Terjadinya biaya dalam suatu sistem pertanggungjawaban tidak selalu sebagai
akibat dari keputusan yang diambil oleh manajer pusat pertanggunjawaban yang
bersangkutan. Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam pusat pertanggungjawaban
dapat dikendalikan oleh manajer yang bersangkuatan, maka dalam pengumpulan dan
51
pelaporan biaya setiap pusat pertanggungjawaban, harus dipisahkan antara biaya-biaya
yang terkendalikan dengan baiaya-biaya yang tidak terkendalikan. Selain untuk tujuan
penilaian prestasi atau kinerja setiap manajer dalam mengendalikan biaya, maka sangat
perlu untuk memisahkan biaya-biaya yang terkenalikan dengan biaya-biaya yang tidak
terkendalikan. Sering terjadi bahwa suatu biaya yang dikeluarkan pada bagian tertentu
tetapi sebenarnya biaya tersebut merupakan kendali atas manajer pada bagian lain.
Oleh karena itu, pemisahan diperlukan dalam akuntansi pertannggungjawaban untuk
menghindari terjadinya tanggungjawab ganda terhadap biaya tertentu dan agar setiap
pimpinan pusat biaya dapat mengetahui dengan jelas batas-batas tanggung jawabnya
Setiap manajer pusat pertanggungjawaban hanya dimintakan
pertanggungjawaban atas biaya-biaya yang terkendalikan yang disajikan dalam laporan
pertanggungjawaban karena biaya-biaya tersebut menjadi wewenangnya dalam hal
perencanaan dan pengendaliannya. Dengan demikian, setiap laporan pertnggungjawaban
biaya yang disampaikan kepada setiap manajer pusat pertanggungjawaban seolah-olah
mengatakan demikian. “Inilah realisasi dan penyimpangan-oenyimpangan dari anggaran
yang saudara susun dan yang menjadi tanggungjawab saudara”.
Berikut ini adalah salah satu laporan pertanggungjawan biaya PT. Semen Tonasa
Pankep selama periode 1 Januari s/d 31 Desember 2012.
52
Berdasarkan laporan pertanggungjawaban seperti pada yang nampak pada contoh
tersebut, maka terlihat bahwa PT. Semen Tonasa Pangkep tidak menerapkan pemisahan
biaya antara biaya yang dikendalikan dengan biaya yang tidak dapat dikendaikan. Untuk
itu, penulis menyarankan agar PT. Semen Tonasa Pangkep melakukan pemisahan biaya
terkendali dengan biaya tidak terkendali dengan mmemberikan wewenang penuh kepada
setiap bagian atau fungsinya masing-masing sehingga setiap bagian akan mengetahui
biaya-biaya yang menjadi tanggungjawabnya serta biaya-biaya yang bukan
tanggungjawabnya. Hal ini menjadi penting dan menjadi tolak ukur untuk menilai
kinerja manajer tertentu dalam organisasi.
Anggara Realisasi Varians(Rp) (Rp) (Rp)
1 2 3 4 51 Biaya gaji dan upah 5,369,561,311 4,712,058,346 657,502,9652 Tunjangan-tunjangan 1,798,123,202 3,914,134,698 (2,116,011,496)3 Biaya pegawai rupa-rupa 43,505,769 67,675,675 (24,169,906)4 Biaya kesejahtraan 693,481,181 727,002,809 (33,521,628)5 Biaya pendidikan 5,250,000 12,875,000 (7,625,000)6 Biaya konsutan 80,000,000 40,000,000 40,000,0007 Biaya transportasi 65,866,060 623,446,382 (557,580,322)8 Biaya perjalanan dinas 271,495,660 134,810,187 136,685,4739 Biaya penyusutan 339,045,621 598,503,220 (259,457,599)
10 Biaya asuransi 17,500,000 - 17,500,00011 Biaya pemeliharaan 708,500,109 223,991,279 484,508,83012 Biaya pajak 88,673,454 148,124,493 (59,451,039)13 Biaya kantor 612,726,748 1,269,117,520 (656,390,772)14 Biaya amortisasi 45,000,000 518,721,903 (473,721,903)15 Amortisasi biaya ditangguhkan 15,753,198 63,683,201 (47,930,003)16 Biaya rupa-rupa 371,760,591 1,769,939,298 (1,398,178,707)
10,526,242,904 14,824,084,011 (4,297,841,107)Sumber: PT. Semen Tonasa PangkepKet: ( ) Merugikan
Jumlah
UraianNo
Tabel 5.1
Anggaran dan Realisasi BiayaBagian Keuangan
Periode Januari s/d Desember 2012
(Dalam Ribuan Rupiah)
53
Pemisaham biaya kedalam biaya yang dapat dikendalikan ada dasarnya adalah
sulit. Untuk itu, diperlukan satu pedomman yang dapat dipakai sebagai acuan apakah
biaya tersebut dibebankan kepada seseorang atau tidak, antara lain:
a. Jika seseorang memiliki wewenang, baik dalam pemelorehan maupun
penggunaan jasa, ia harus dibebani dengan biaya dengan biaya tersebut. Manajer
pemasaran yang mempunyai wewenang memutuskan media promosi dan jumlah
biayanya yang akan bertanggungjawab penuh terhadap terjadinya biaya tersebut.
b. Jika seorang manajer dapat secara signifikan dapat mempengaruhi jumlah biaya
tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut,
meskipun ia tidak memunyai wewenang dalam memutuskan pemerolehan barang
dan jasa, baik harga maupun jumlahnya, namun dapat secara signifikan
mempengaruhi jumlah pemakakaiannya. Harga dan jumlah bahan baku yang
dibeli ditentukan oleh manajer bagian pembelian sedangkan jumlah
pemakaiannya dipengaruhi oleh manajer bagian produksi. Dengan menggunakan
harga standar, manajer bagian pebelian bertanggungjawab terhadap harga
pemerolehan bahan baku sedangkan manajer bagian produksi dibebani
tanggungjawab terjadinya biaya bahan baku.
c. Meskupun seorang manajer tidak dapat secara signifikan mempenngaruhi jumlah
biaya tertentu melalui tindakan langsungnya sendiri, ia dapat juuga dibebani
biaya tersebut, jika manajemen puncak menghendaki agar ia menaruh perhatian,
sehingga ia dapat membantu manajer lain yang bertanggungjawab untuk
mempengaruhi biaya tersebut. Biaya reparasi dan pemeliharaan merupakan
tanggungjawab bagian bengkel, namun sebenarnya ada dua faktor yang
mempengaruhi biaya tersebut: 1). Efisiensi pemakaian tenaga kerja bengkel dan
54
2). Pemakaian mesin dan peralatan. Faktor pertama merupakan tanggungjawab
manjer bagian bengkel sedangkan banyaknya frekuensi pekerjaan reparasi dan
pemeliharaan dipengaruhi oleh pemakaian mesin dan peralatan oleh manajer
bagian produksi. Manajer bagian produksi dapat dibebani biaya reparasi dan
pemeliharaan agar ia dapat membantu manajer bagian bengkel dalam
mengendalikan biaya tersebut.
55
3. Analisis Laoran Pertannggungjawaban Biaya
Pada PT. Semmen Tonasa Pangkep telah membandingkan antara anggaran
dengan realisasinnya. Namun belum melaporkan secara mendetail penyebab terjadinya
selisih tersebut untuk tiap bagian atau fungsi yang ada.
T TD T TD T TDBiaya Admun dan Umum
1 Biaya gaji dan upah x ѵ x x x x2 Tunjangan-tunjangan x ѵ x x x x3 Biaya pegawai rupa-rupa ѵ x x x x x4 Biaya kesejahteraaan x ѵ x x x x5 Biaya pendidikan ѵ x x x x x6 Biaya konsultan ѵ x x x x x7 Biaya Transportasi ѵ x x x x x8 Biaya perjalanan dinas ѵ x x x x x9 Biaya penyusutan x ѵ x x x x10 Biaya asuransi x ѵ x x x x11 Biaya pemeliharaan ѵ x x x x x12 Biaya Pajak x ѵ x x x x13 Biaya Kantor ѵ x x x x x14 Biaya amortisasi x ѵ x x x x15 Amortisasi biaya ditangguhkan x ѵ x x x x16 Biaya rupa-rupa ѵ x x x x x
Biaya Produksi1 Biaya bahan baku x x x ѵ x x2 Biaya TKL x x ѵ x x x3 Biaya langsung lainnya x x x ѵ x x4 Biaya overhed pabrik x x ѵ x x x
Biaya Penjualan1 Biaya tender x x x x ѵ x2 Biaya Iklan x x x x ѵ x3 Biaya relasi/promosi x x x x x ѵ4 Biaya penagihan x x x x ѵ x5 Biaya salesmen x x x x ѵ x6 Biaya perjalanan dinas D/N x x x x ѵ x
keterangan:T =TerkendaliTD =Tidak TerkendaliSumber = Data Olahan
Tabel 5.2
Pemisahan Biaya Terkendali dengan Biaya Tidak Terkendali
Keuangan Produksi PemasaranNama RekeningNo
56
Berikut ini disajikan laporan ertanggungjawaban biaya setelah dilakukan
pemisahan antara biaya terkendali dengan biaya tidak terkendali dari masing-masing
bagian atau fungsi sebagai berikut:
a. Metode Penetapan Anggaran
Metode penetapan anggaran untuk setiap bagian pada PT. Semen Tonasa
Pangkep adalah realisai anggaran tahun lalu ditambahkan dengan 10 % (sepuluh persen)
dan untuk anggaran bahan baku diperlukan kalkulasi ksusus tergantung seberapa banyak
barang yang akan diproduksi untuk suatu tahun tertentu.
b. Analisis Laporan Pertanggungjawaban Biaya Bagian Keuangan
Anggaran Realisasi Varians(Rp) (Rp) (Rp)
Biaya Terkendali:1 Biaya kantor 612,726,748 1,269,117,520 (656,390,772) Unfavorable2 Biaya pendidikan 5,250,000 12,875,000 (7,625,000) Unfavorable3 Biaya pemeliharaan 708,500,109 223,991,279 484,508,830 Favorable4 Biaya pegawai rupa-rupa 43,505,769 67,675,675 (24,169,906) Unfavorable5 Biaya Transportasi 65,866,060 623,446,382 (557,580,322) Unfavorable6 Biaya perjalanan dinas 271,495,660 134,810,187 136,685,473 Favorable7 Biaya konsultan 80,000,000 40,000,000 40,000,000 Favorable
Sub Jumlah 1,787,344,346 2,371,916,043 (584,571,697) UnfavorableBiaya Tidak Terkendali:
1 Biaya gaji dan upah 5,369,561,311 4,712,058,346 657,502,965 Favorable2 Tunjangan-tunjangan 1,798,123,202 3,914,134,698 (2,116,011,496) Unfavorable3 Biaya kesejahteraan 693,481,181 727,002,809 (33,521,628) Unfavorable4 Biaya rupa-rupa 371,760,591 1,769,939,298 (1,398,178,707) Unfavorable5 Biaya pajak 88,673,454 148,124,493 (59,451,039) Unfavorable6 Biaya amortisasi 45,000,000 518,721,903 (473,721,903) Unfavorable7 Amortisasi biaya ditangguhkan 15,753,198 63,683,201 (47,930,003) Unfavorable8 Biaya penyusutan 339,045,621 598,503,220 (259,457,599) Unfavorable9 Biaya Asuransi 17,500,000 - 17,500,000 Favorable
8,738,898,558 12,452,167,968 (3,713,269,410) Unfavorable10,526,242,904 14,824,084,011 (4,297,841,107) Unfavorable
Sumber : PT. Semmen Tonasa PangkepData : Hasil OlahanKeterangan :Favorable = MenguntungkanUnfavorable = Merugikan
Tabel 5.3
Anggaran dan Realisasi Biaya Bagian KeuanganPeriode Januari s/d Desember 2012
Sub JumlahJumlah
UraianNo Keterangan
(Dalam Ribuaan Rupiah)
57
Berdasarkan data diatas maka persentase antara biaya terkendali dengan biaya
tidak terkendali dimana realisasi anggaran bagian keuangan terjadi kerugian variance
sebagai berikut: 584.571.6974.297.841.107 100= 13, 63.713.269.4104.297.841.107 100= 86,3
13,6 + 86,3 = 99,9
Berikut ini adalah analisis atas varians yang terjadi pada laporan
pertanggungjawaban bagian keuangan:
Biaya Terkendali
Biaya kantor
Biaya kantor memberikan varians yang sifatnya merugikan sebesar Rp
656.390.772,- yang disebabkan adanya penambahan aktiva serta meningkatnya
tagihan rekening listrik, air, dan telepon kantor.
Biaya pendidikan
Biaya pendidikan mempunyai varians sebesar Rp 7.625.000,- yang sifatnya
merugikan disebabkan bertambahnya kegiatan pendidikan dan latihan yang
dilakukan.
Biaya pemeliharaan
Biaya pemeliharaan mempunyai varians yang sifatnya menguntungkan sebesar
Rp 484.508.830,- yang disebabkan berkurangnya biaya-biaya yang dikeluarkan
yang terkait dengan kegiatan pemeliharaan aktiva perusahaan.
58
Biaya pegawai rupa-rupa
Biaya pegawai rupa-rupa mempunyai varians sebesar Rp 24.169906,- yang
sifatnya merugikan yang disebabkan oleh bertambahnya biaya lain-lain yang
berkaitan dengan karyawan tidak tetap.
Biaya transportasi
Biaya transportasi memberikan memberikan varians yang sifatnya merugikan
sebesar Rp 557.580.322,- yang disebabkan meningkatnya biaya-biaya
transportasi seperti biaya BBM.
Biaya perjalanan dinas
Biaya perjalanan dinas memberikan varians sebesar Rp 136.685.473,- yang
sifatnya menguntungkan yang disebabkan berkurangnya frekuensi perjalanan
dinas yang dilakukan.
Biaya konsultan
Biaya konsultan memberikan varians yang sifatnya menguntungkan sebesar Rp
40.000.000,- yang disebabkan berkurangnya pemakaian jasa konsultan.
Biaya Tidak Terkendali
Biaya gaji dan upah
Biaya gaji dan upah memberikan varians yang sifatnya menguntungkan sebesar
Rp 657.502.965,- yang disebabkan karena beberapa karyawan memasuki masa
pensiunan.
Tunjangan-tunjangan
Tunjangan-tunjangan memberikan varians sebesar Rp 2.116.011.496,- yang
sifatnya merugikan dikarenakan adanya penambahan jenis tunjangan dan
peningkatan jumlah nominalnya yang diberlkukan tahun 2012.
59
Biaya kesejahteraan
Biaya kesejahteraan mempunyai varians yang sifatnya merugikan sebesar Rp
33.521.628,- yang disebabkan meningkatnya jumlah tunjangan kesejahteraan
yang diberikan kepada karyawan.
Biaya rupa-rupa
Biaya rupa-rupa mempunyai varians sebesar Rp 1.398.178.707,- yang sifatnnya
merugikan yang disebabkan oleh bertambahnya biaya lain-lain yang berkaitan
dengan administrasi dan umum perusahaan.
Biaya pajak
Biaya pajak memberikan varians yang sifatnya merugikan sebesar Rp
59.451.039,- yang disebabkan meningkatnya jumlah barang dan bangunan serta
tanah yang kena pajak.
Biaya amortisasi
Biaya amortisasi memberikan varians yang sifatnya merugikan sebesar Rp
473.721.903,- yang disebabkan adanya penambahan aktiva perusahaan.
Amortisasi biaya ditangguhkan
Amortisasi biaya ditangguhkan memberikan varians yang sifatnya merugikan
sebasar Rp 47.930.003,- yang disebabkan oleh adanya biaya yang ditangguhkan
dari dari tahun lalu.
Biaya penyusutan
Biaya penusutan memberikan varians yang sifatnya merugikan sebesar Rp
259.457.599,- yang disebabkan penambahan biaya penyusutan mesin dan
pelatan.
Biaya asuransi
60
Biaya asuransi memberikan varians yang sifatnya mengunntungkan sebesar Rp
17.500.000,- yang disebabkan karena biaya asuransi ditangguhkan untuk
dibebankan pada tahun berikutnya.
c. Analisis Laporan Pertanggungjawaban Biaya Bagian Produksi
Berdasarkan data diatas maka persentase antara biaya terkendali dengan biaya
tidak terkendali dimana realisasi anggaran bagian produksi memberikaan variance yang
menguntungkan sebagai berikut :17.479.643.80250.530.253.514 100= 34,533.050.609.71250.530.253.514 100= 65,4
34,5 + 65,4
= 99,9
Anggaran Realisasi Varians(Rp) (Rp) (Rp)
Biaya Terkendali:1 Biaya TKL/sub kontrak 15,038,985,872 5,096,740,600 9,942,245,272 Favorable2 Biay overhed pabrik 12,652,714,005 5,115,315,475 7,537,398,530 Favorable
27,691,699,877 10,212,056,075 17,479,643,802 FavorableBiaya Tidak Terkendali:
1 Biaya bahan baku 45,334,950,072 13,298,906,887 32,036,043,185 Favorable2 Biaya langsung lainnya 5,564,591,036 4,550,024,509 1,014,566,527 Favorable
50,899,541,108 17,848,931,396 33,050,609,712 Favorable78,591,240,985 28,060,987,471 50,530,253,514 Favorable
Sumber : PT. Semen Tonasa PangkepData : Hasil OlahanKeterangan :Favorable = MenguntungkanUnvfavorable = Merugikan
Jumlah
No Uraian Keterangan
Sub Jumlah
Sub Jumlah
Tabel 5.4
Anggaran Biaya Realisasi BiayaBagian Produksi
Periode Januari s/d Desember 2012(Dalam Ribuan Ruiah)
61
Berikut ini adalah analisis atas varians yang terjadi pada laporan
pertanggungjawaban bagian produksi:
Biaya Terkendali:
Biaya TKL/Sub kontrak
Biaya TKL/Sub kontrak mempunyai varians yang sifatnya menguntungkan
sebesar Rp 9.942.245.272,- yang dissebabkan oleh minimnya order yang
diterima yang mengakibatkan biay TKL baik dari perusahaan maupun dari sub
kontrak (pihak ketiga) juga berkurang.
Biaya Overhead pabrik/BOP
Biay operhead pabrik/BOP memberikan varians yang sifatnya menguntungkan
sebesar Rp 7.537.398.530,- yang disebabkan oleh menurunnya order yang
diterima dan berdampak pada berkurangnya biaya-biaya yang termasuk dalam
kategori biaya operhead pabrik/BOP.
Biaya Tidak Terkendali
Biaya bahan baku
Biaya bahan baku atau material memberikan varians sebesar Rp32.036.043.185,-
yang sifatnya menguntungkan yang disebabkan oleh berkurangnya proyek yang
dilakukan baik bangunan baru maupun reparasi sehingga biaya materialpun
menurun.
Biaya Langsung Lainnya
Biaya langsungsung lainnya memberikan varians yang sifatnya menguntungkan
sebesar Rp 1.014.566.527,- yang disebabkan karena menurunnya biaya produksi
langsung dan berakibat pada menurunnya biaya-biaya yang merupakan biaya
produksi tidak langsung.
62
d. Analisis Laporan Pertanggungjawaban Biaya Bagian Pemasara
Berdasarkan data diatas maka persentase antara biaya terkendali dan biaya tidak
terkendali dimana realisasi anggaran bagian pemasaran terjadi variance yang
menguntungkan sebagai berikut : 623.246.4051.426.085.730 100= 43,7802.839.3251.426.085.730 100= 56,2
43,7 + 56,2 = 99,9
Anggaran Realisasi Varians(Rp) (Rp) (Rp)
Biaya Terkendali1 Biaya tender 223,317,621 2,025,100 221,292,521 Favorable2 Biaya iklan 59,648,830 4,000,000 55,648,830 Favorable3 Biaya perjalanan dinas D/N 71,582,084 18,188,669 53,393,415 Favorable4 Biaya penagihan 202,174,191 28,790,025 173,384,166 Favorable5 Biaya salesmen 242,227,687 122,700,214 119,527,473 Favorable
798,950,413 175,704,008 623,246,405 FavorableBiaya Tidak Terkendali:
1 Biaya Relasi/promosi 1,313,050,008 510,210,683 802,839,325 Favorable1,313,050,008 510,210,683 802,839,325 Favorable2,112,000,421 685,914,691 1,426,085,730
Sumber : PT. Semen Tonasa angkepData : Hasil OlahanKeterangan:Favorable = MenguntungkanUnfavorable = Merugikan
Tabel 5.5
Anggaran dan Realisasi BiayaBagian Pemasaran
Periode Januari S/d Desember 2012
(Dalam Ribuan Rupiah)
Keterangan
Sub jumlah
Sub jumlahJumlah
No Uraian
63
Berikut ini adalah analisis atas varians yang terjadi pada laporan
pertanggungjawaban bagian pemasaran:
Biaya Terkendali
Biaya tender
Biaya tender memiliki varians sebesar Rp 221.292.521,- yang sifatnya
menguntungan yang disebabkan oleh berkurangnya order yang diterima sehingga
biaya tender pun berkurang.
Biaya iklan
Biaya iklan mempunyai varians sebesar Rp 55.648.830,- yang sifatnya
menguntungkan yang dikarenakan berkurangnya kegiatan periklanan yang
dilakukan.
Biaya perjalanan dinas D/S
Biaya perjalanan dinas D/N memberikan varians yang sifatnya menguntungkan
sebesr Rp 53.393.415,- yang disebabkan oleh berkurangnya frekuensi perjalanan
dinas D/N yang dilakukan.
Biaya penagihan
Biaya penagihan memberikan varians yang sifatnya menguntungkan sebesar Rp
173.384.166,- yang disebabkan oleh berkurangnya biaya-biaya operasional
dalam menagih penjualan.
Biaya salesmen
Biaya salesmen mempunyai varians yang sifatnya menguntungkan sebesar Rp
119.527.473,- yang disebabkan oleh berkurangnya biaya-biaya operasional
bagian pemasaran.
64
Biaya Tidak Terkendali
Biaya Relasi/promosi
Biaya relasi/promosi mempunyai varians yang sifatnya menguntung sebesar Rp
802.839.325,- yang dikarenakan biaya-biaya seperti a komodasi dan jamuan
makan untuk pelanggan juga berkurang.
e. Analisis Penelitian Kinerja Setiap Bagian/Fungsi pada PT. Semen TonasaPangkep
Berikut ini adalah analisis penilaian kinerja masing-masing bagian pada PT.
Semen Tonasa Pangkep:
a. Bagian keuangan
Bagian keuanga secara umum memberikan selisih (variance) yang merugikan
atau tidak efektif dalam mengendalikan biaya sehingga dapat dinilai bahwa
kinerjanya tidak memuaskan. Bagian ini secara keseluruhan memberikan varians
yang merugikan sebesar Rp 4.297.841.107,- yang diakumulasi dari biaya
terkendali sebesar Rp 584.571.697,- dan biaya tidak terkendali sebesar Rp
3.713.269.410,-. Namun, karena hanya biaya terkendali yang dapat dijadikan
sebagai pedoman dalam penilaian kinerja bagian ini, maka bagian ini
memberikan varians yang merugikan (unfavorable) sebesar Rp 584.571.697,-
yang terinci dari biaya-biaya berikut ini :
Biaya kantor Rp 656.390.772
Biaya pendidikan 7.625.000
Biaya pegawai rupa-rupa 24.169.906
Biaya transportasi 557.580.322
Total unfavorable Rp 1.982.750.404
65
Sedangkan biaya-biaya yang memberikan varians yang menguntungkan
(favorable) adalah:
Biaya pemeliharaan Rp 484.508.830
Biaya perjalanan dinas 136.685.473
Biaya konsultan 40.000.000
Total favorable Rp 661.194.303
Maka total unfavorable – favorable = Rp 1.982.750.404 – 661.194.303 = Rp
584.571.697,-
b. Bagian produksi
Berbeda dengan bagian keuangan, bagian produksi justru memberikan selisih
(varians) yang menguntungkan atau efektif dalam mengendalikan biaya yang
terjadi sehingga disimulkan bahwa bagian ini kinerjanya memuaskan. Bagian
promosi secara keseluruhan memberikan varians yang menguntungkan sebesar
Rp 50.530.253.514,- yang terakumulasi dari biaya terkendali sebesar Rp
17.479.643.802,- dan biaya tidak terkendali sebesar Rp 33.050.609.712,-. Biaya
terkandali sebesar Rp 17.479.643.802,- meruakan varians yang sifatnya
menguntungkan (favorable) dan menandakan bagian ini mampu mengandalikan
biaya sebesar biaya terkendali tersebut diatas.
c. Bagian pemasaran
Sama halnya dengan bagian produksi, bagian pemasaran pun memberikan selisih
(varians) yang menguntungkan dan efektif dalam mengendalikan biaya sehingga
disimpulkan bahawa bagian ini pun kinerjanya memuaskan.bagian ini secara
keseluruhan memberikan varians yang menguntungkan sebesar Rp
1.426.085.730,- yang merupakan akumulasi dari biaya terkendali sebesar Rp
66
623.246.406,- dan biaya tidak terkendali sebesar Rp 802.839.325,-. Kinerja yang
cukup memuaskan ditunjukkan oleh bagian ini dengan berhasil mengendalikan
biaya sebesar Rp 623.246.405,-.
67
BAB VI
PENUTUP
A. Kesimulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan penulis yang telah dikemukakan
sebelumnya, dan dari hasil analisis penulis mengenai penerapan akuntansi
pertanggungjawaban pada PT. Semen Tonasa Pangkep, maka penulis dapat memberikan
kesimpualan sebagai berikut:
a. Struktur organosasi yang diterapkan perusahaan mengikuti metode struktur
organisasi fungsional dan telah memenuhi syarat untuk diterapkannya akuntansi
pertanggungjawan dimana telah ditentikan secara tegas dan jelas wewenang dan
tanggungjawab tiap tingkat manajemen.
b. Laporan pertanggungjawaban yang dibuat oleh masing-masing bagian atau
fungsi belum efektif karena belum dilakukan pemisahan antara biaya terkendali
(controllable cost) dengan biaya tidak terkendali ( controllable cost) sehingga
sulit untuk mengukur kinerja manajer yang bersangkutan.
c. Bentuk laporan pertanggungjawaban pada PT. Semen Tonasa Pangkep hanya
memperlihatkan anggaran dan realisasinya serta selisih (variance) tanpa
melaporkan sebab-sebab terjadinya selish (variance)
d. Berdasarkan analisis dari laporan pertanggungjawaban biaya masing-masing
bagian atau fungsi tersebut diatas, disimulkan bahwa bagian yang memberikan
selisih (variance) yang menguntungkan adalah bagian produksi sebesar Rp
17.479.643.802,- dan bagian pemasaran sebesar Rp 623.246.405,-
68
e. Sedangkan laporan pertanggungjawaban biaya yang memberikan selisih
(variance) merugikan adalah bagian keuangan dengan jumlah sebesar Rp
584.571.697,-.
B. Saran
Berikut ini beberapa saran yang diusulkan penulis sehubungan dengan eneraan
akuntansi pertanggungjawaban pada PT. Semen Tonasa Pangkep sebagai berikut:
a. Dalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban, khususnya dalam penyusunan
anggaran biaya, sebaiknya perusahaan melakukan pemisahaan antara biaya yang
dapat dikendalikan dengan biaya yang tidak dapat dikendalikan untuk
memudahkan dilakukannya pengawasan terhadap setiap kegiatan yang dilakukan
sekaligus juga untuk tujuan penilaian prestasi setiap pusat
pertannnggungjawaban.
b. Dalam laporan pertanggungjawaban yang dibuat, disarankan tidak hanya
memuat anggaran, realisasi, dan selisihnya, tetapi juga melaporkan penyebab
terjadinya selisih baik yang menguntungkan maupun merugikan untuk menjadi
pertimbangan dalam penyusunan anggaran berikutnya.
c. Sebaiknya perusahaan mempertimbangkan untuk menerapkan “reward and
punishment”. Penghargaan (reward) diberikan kepada karyawan yang memiliki
kinerja yang baik sedangkan sanksi ( punishment) diberikan kepada karyawan
yang memiliki kinerja yang buruk. Hal ini dimaksudkan dapat memotivasi
karyawan untuk selalu bekerja secara maksimal dalam menjalankan setiap
tanggungjawab yang diberikan.
69
DAFTAR PUSTAKA
Anoragan, Pandji dan Sri Suyati. 1995. Perilaku Organisasi. Cetakan Pertama. PT.Dunia Pustaka Jaya: Jakarta.
Anthony, Robert N and Vijay Govindrajan. 2002. Manajemen Control system. TethEdition. Mc. Growth Hall Companies, Inc: New York, Terjemahan F.XKurniawan Tjakrawala, Buku I. salemba Empat: Jakarta.
Garrison, H. Ray. 1997. Akuntansi Manajemen: Konsep Perencanaan, Pengendalian,dan Pengambilan Keputusan, tarjemahan Kusnedi. Buku II. ITB: Bandung.
Garrison, H. Ray, Noreen, W. Eric. 2006. Akuntansi Manajerial. BukuI. EdisiKesebelas. Salemba Empat: Jakarta.
Hani, Handoko T. 1999. Manajemen. Edisi Pertama. BPFE UGM: Yogyakarta.
Horngren, T. Charles and George Foster. 2000. Cost Accounting: A ManajerialEmphasis. Teth Edition. Rentice-Hall, Inc: New Jersey.
Ibrhim, Adam. 1991. Perilaku Organisasi. Cetakan kesembilan. Sinar Baru: Bandung.
Kaplan, S Robert and David P. Norton. 2002. Balance Scorecared: Translating StrategyInto Action, Terjemahan Peter R. Yosi Pasla. Erlanggga: Jakarta.
Mardiasmo. 1994. Akuntansi Biaya: Penerapan Harga Pokok Produksi. Andi Offset:Yogyakarta.
Mulyadi. 1983. Akuntansi Biaya: Penentuan Harga Pokok dan Pengendalian Biaya.Edisi Ketiga. BPFE: Yogyakarta.
Mulyadi dan Johny Setiawan. 2001. System Perencanaan dan PengendalianManajemen. Edisi Pertama. Cetakan Kedua. Salemba Empat: Jakarta.
Samryn, L. M. 2001. Akuntansi ,Manajemen Suatu Pengantar. Raja Grafindo Persada:Jakarta.
Selto, H. Frank. 1999. Intruktion to Management Accaounting. Eleventh Edition.Pentice-Hall, Inc: New Jersey.
Simamora, Hendry. 2002. Akuntansi Manajemen. UPP AMP YKPN: Yogyakarta.Empat: Jakarta.
Sukarno, Edy. 2002. System Pengendalian Manajemen. PT. Gramedia Pustaka UtamaJakarta.
Supriyono, R. A. 1989. Sturuktur Pengendalian Manajemen. Edisi Pertama. STIEYKPN: Yogyakkarta.
70
Tim Penyusun Kamus Pusat Bahasa. 2003. Kamus Besar Bahasa Indonesia. EdisiKetiga. Balai Pustaka: Jakarta.
Usry, F. Milton dan Adilf Matz. 1987. Akuntansi Biaya: Perencanaan danPengendalian, Jilid 1, Edisi Kedelapan. Erlangga: Jakarta
Yuwono, Sony, Edy Sukarno, dan M. ichsan. 2006. Petunjuk Praktis penyusunanBalance Scorecard. PT. Gramedia Pustaka Utama: Jakarta.