Sinergi Budaya Jawa Dan Budaya Amerika Dalam Membentuk Budaya Perusahaan

Pada PT HM. Sampoerna Paska Akusisi

Paper Business Law and Ethics

Muslim Pribadi Muhammad

NIM 29111028

Kelas 45B

Magister of Business Administration

School of Business and Management Bandung Institute of Technology

2012

DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN..........................................................................................................1

1.1. Latar belakang.........................................................................................................................1

1.2. Perumusan Masalah................................................................................................................3

1.3. Tujuan Penulisan.....................................................................................................................4

BAB II ANALISIS.....................................................................................................................5

2.1. Budaya Korporasi Amerika....................................................................................................5

2.1.1. Philip Morris International...................................................................................5

2.1.2. PMI Culture – American Culture.........................................................................5

2.2. Budaya Korporasi Indonesia – Jawa.....................................................................................6

2.2.1. PT. HM Sampoerna..............................................................................................6

2.2.2. Budaya Jawa di PT. HM Sampoerna...................................................................7

2.3. Dinamika Budaya Korporasi..................................................................................................7

2.4. Peranan Kepemimpinan Dalam Akulturasi Budaya Korporat Paska Akusisi PT HM Sampoerna................................................................................................................................9

BAB III KESIMPULAN DAN SARAN..................................................................................10

3.1. Kesimpulan............................................................................................................................10

3.2. Saran.......................................................................................................................................10

DAFTAR REFERENSI...........................................................................................................11

MBA ITB – MM5001 – Business Law and Ethics – Maret 2012

Muslim P. Muhammad

45B - 29111028

BAB I PENDAHULUAN

Pada bab ini akan dijelaskan mengenai latar belakang penulisan makalah dengan judul

“Sinergi Budaya Jawa Dan Budaya Amerika Dalam Membentuk Budaya Perusahaan Pada

PT. HM Sampoerna Paska Akusisi”, lalu akan dilanjutkan secara berurutan perihal rumusan

masalah, serta tujuan dan manfaat bagi pembaca.

1.1. Latar belakang

Salah satu dampak globalisasi dalam dinamika perusahaan yang sedang

berkembang (growing) menuju tahap mapan (mature) atau perusahaan yang telah

mencapai kemapanan pada tataran domestik adalah ekspansi diluar batas nasional negara

mereka. Ekspansi dan eksplorasi potensi ini merupakan salah satu strategi bisnis yang

dilakukan untuk mempertahankan siklus perusahaan agar selalu berada pada tahap

berkembang. Menurut Richard L. Daft[1] terdapat empat tahap dalam siklus hidup

organisasi sesuai dengan krisis dan kebutuhan organisasi dalam mencapai kedewasaan:

(1)Entrepreneurial stage (Krisis: Butuh akan kepemimpinan) → (2)Collectivity stage

(Krisis: Butuh akan delegasi) → (3)Formalization stage (Krisis: Terlalu banyak

formalitas yang kompleks) → (4)Elaboration stage (Krisis: Butuh akan penyegaran atau

revitalization). Gambaran lain dari siklus ini dapat kita lihat juga pada model yang dibuat

oleh J. Daft, H. Willmott Murphy (2010)[2] dimana tahapannya dibagi menjadi lima:

Perusahaan yang melakukan ekspansi diluar batas nasionalnya biasanya berada pada

tahap rapid growth dan maturity, meskipun tidak jarang juga strategi ini digunakan oleh

1 Understanding the Theory and Design of Organizations, first edition2 Organization theory and design, p. 356

1

Lifecycle of a business, organization or corporation

MBA ITB – MM5001 – Business Law and Ethics – Maret 2012

Muslim P. Muhammad

45B - 29111028

perusahaan yang berada pada tahap decline, tujuan dari kesemuanya itu adalah

mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan sehingga tidak mencapai tahap death.

Ketika sebuah perusahaan melakukan ekspansi diluar batas nasionalnya, maka ia

akan membawa budaya organisasi yang terbentuk dari kebudayaan domestik asal

perusahaan tersebut ke daerah baru dengan kebudayaan yang berbeda. Budaya organisasi

dimanapun ia berada bertujuan untuk menjadi perekat sosial dalam mempersatukan

anggota-anggota untuk mencapai tujuan perusahaan berupa ketentuan-ketentuan atau

nilai-nilai yang harus dikatakan dan dilakukan oleh karyawan. Hal tersebut dapat pula

berfungsi sebagai kontrol atas perilaku para karyawan.

Hasil penelitian Harvard Business School (Kotter dan Heskett,1992) dalam

Moeljono (2004)[3], menunjukkan bahwa budaya korporat mempunyai dampak kuat

terhadap prestasi kerja suatu organisasi. Ada empat alasan mengapa pengaruh itu terjadi:

1. Budaya korporat mempunyai dampak nyata pada prestasi kerja ekonomi perusahaan

dalam jangka panjang.

2. Budaya korporat bahkan mungkin merupakan faktor yang lebih penting di dalam

menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan dalam dekade

mendatang.

3. Budaya korporat yang menghambat prestasi keuangan yang kokoh dalam jangka

panjang adalah tidak jarang juga ditemukan; Budaya itu berkembang dengan mudah

dan bahkan dalam perusahaan yang penuh dengan orang yang bijak dan cerdas.

4. Walaupun sulit diubah, budaya korporat dapat dibuat untuk lebih meningkatkan

prestasi.

Prestasi kerja dari organisasi yang terbentuk dari budaya organisasi itu sendiri

menjadi modal utama yang selalu dibawa ketika perusahaan melakukan ekspansi diluar

batas nasionalnya. Tantangannya adalah, mempertahankan prestasi yang berasal dari

budaya organisasi asal ketika bergabung dengan budaya baru.

Sesuai dengan topik yang dipilih makalah ini yaitu Budaya barat dan Indonesia

(budaya lokal) menjadi inti dari budaya organisasi di perusahaan yang dibangun di

Indonesia, maka berdasarkan pertimbangan penulis perusahaan PT. HM Sampoerna

paska akusisi oleh PT. Philip Morris Indonesia memiliki kecocokan sebagai perusahaan

3 Dr. Djokosantoso Moeljono. 2004 Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi - Tb.Sjafri. 2007

2

MBA ITB – MM5001 – Business Law and Ethics – Maret 2012

Muslim P. Muhammad

45B - 29111028

Indonesia dengan budaya organisasi tipikal Indonesia bertemu dengan budaya barat yang

dibawa oleh PT. Philip Morris Indonesia yang merupakan afiliasi dari Philip Morris

International (PMI) yang berkantor pusat di Amerika. Kedua perusahaan tersebut

memiliki prestasi yang berasal dari budaya organisasi, namun ketika PT. Philip Morris

Indonesia mengakusisi PT. HM Sampoerna terjadi dinamika budaya organisasi yang

mengharuskan keduanya membentuk budaya organisasi yang baru, yang tetap mampu

menjadi perekat sosial yang mempersatukan kedua budaya yang berbeda.

1.2. Perumusan Masalah

Bertitik tolak dari latar belakang tersebut maka peneliti melakukan perumusan

masalahnya sebagai berikut:

1. Bagaimana prestasi yang berasal dari budaya (local culture) organisasi di PT. HM

Sampoerna sebelum akusisi?

2. Bagaimana budaya korporat Amerika pada umumnya, yang tercermin pada budaya

kerja perusahaan Philip Morris International?

3. Bagaimana budaya Amerika dan budaya Jawa mampu bersinergi pada PT. HM

Sampoerna paska akusisi oleh PT. Philip Morris Indonesia sebagai pemegang saham

mayoritas?

Definisi Operasional Variebel

Agar tidak terjadi salah persepsi terhadap judul penelitian ini, maka perlu

didefinisikan hal-hal sebagai berikut:

1. Sinergi:

Penggabungan dua hal untuk mencapai efek yang lebih besar dibandingkan

pencapaian aksi individual masing-masing.

2. Budaya kerja:

Merupakan sistem nilai, persepsi, perilaku dan keyakinan yang dianut oleh tiap

individu karyawan dan kelompok karyawan tentang makna kerja dan refleksinya

dalam kegiatan mencapai tujuan organisasi dan individual.

3. Budaya korporat/organisasi/perusahaan:

Sistem nilai yang mengandung cita-cita organisasi sebagai sistem internal dan sistem

eksternal sosial. Hal itu tercermin dari isi visi, misi dan tujuan organisasi.

4. Akulturasi:

3

MBA ITB – MM5001 – Business Law and Ethics – Maret 2012

Muslim P. Muhammad

45B - 29111028

Percampuran dua kebudayaan atau lebih yg saling bertemu dan saling

mempengaruhi.

1.3. Tujuan Penulisan

Adapun tujuan secara umum yang ingin dicapai dari penulisan makalah ini adalah

supaya mengetahui tingkat keberhasilan perusahaan Amerika yang bergabung dengan

perusahaan Indonesia, dan tujuan secara khususnya adalah:

1. Mengetahui proses apa saja yang paling menentukan dalam penerimaan sebuah

budaya baik dari sisi perusahaan Amerika maupun perusahaan Indonesia.

2. Mengatahui nilai-nilai apa saja yang terserap, tidak terserap, dan nilai-nilai yang

berasal dari kedua pihak yang membentuk nilai baru pada inti budaya organisasi,

dan mengapa hal tersebut dapat terjadi.

3. Mengetahui sejauh mana peranan kepemimpinan dalam memuluskan proses transisi

budaya organisasi tersebut.

4

MBA ITB – MM5001 – Business Law and Ethics – Maret 2012

Muslim P. Muhammad

45B - 29111028

BAB II ANALISIS

Bab ini akan menjelaskan proses analisis untuk mencapai penjelasan sesuai dengan tujuan

penulisan makalah.

2.1. Budaya Korporasi Amerika

Pengamatan budaya korporat Amerika akan diwakili oleh perusahaan Philip

Morris International.

2.1.1. Philip Morris International

Sebagai perusahaan mutlinasional Philip Morris memiliki misi yang

dipandu oleh perusahaan induknya Altria Group, Inc. yaitu, own and develop

financially disciplined businesses that are leaders in responsibly providing adult

tobacco and wine consumers with superior branded products.

Philip morris berdiri sejak tahun 1847 dengan satu toko di jalan Bond,

London menjual tembakau dan rokok siap pakai. Pada tahun 1924 dengan unit

manufakturnya yang baru di Richmond, Virgina PhilipMorris memproduksi

secara masal rokok dengan brand Marlboro, yang dikemudian hari akan menjadi

brand yang menduduki peringkat satu dalam penjualan rokok di seluruh dunia.

Philip Morris International melalui anak perusahaannya PT. Philip Morris

Indonesia melakukan akusisi sebagai pemegang saham mayoritas di PT. HM

Sampoerna.

2.1.2. PMI Culture – American Culture

PMI sebagai perusahaan Amerika memiliki budaya yang melahirkan

karakter karyawan dengan bentuk komunikasi yang straight to the point dan

terbuka dalam menyampaikan pendapat.

Secara paradok pada awal pertemuan, orang Amerika dapat terlihat sangat

bersahabat, sopan, perhatian dan semuanya terlihat kontradiktif dengan perilaku

verbal ketika rapat dilakukan. Budaya sopan atau overt friendliness[4] (Have nice

day!, Hi, how are you doing?, dll.) tersebut diyakini oleh mereka seharusnya

diterima sebatas protokol yang harus dilaukan tanpa tujuan membentuk

persahabatan jangka-panjang. Hal ini dikenal dengan American Style.

4 World Business Culture. 2012. American Communication Styles

5

MBA ITB – MM5001 – Business Law and Ethics – Maret 2012

Muslim P. Muhammad

45B - 29111028

2.2. Budaya Korporasi Indonesia – Jawa

Pengamatan budaya korporat Indonesia atau lebih spesifik Jawa akan diwakili

oleh perusahaan PT. HM Sampoerna.

2.2.1. PT. HM Sampoerna

Visi PT HM Sampoerna Tbk. ("Sampoerna") terkandung dalam “Falsafah

Tiga Tangan”. Falsafah tersebut mengambil gambaran mengenai lingkungan

usaha dan peranan Sampoerna di dalamnya. Masing-masing dari ketiga

”Tangan”, yang mewakili perokok dewasa, karyawan dan mitra bisnis, serta

masyarakat luas, merupakan pihak yang harus dirangkul oleh Sampoerna untuk

meraih visi menjadi perusahaan paling terkemuka di Indonesia.

Memproduksi rokok berkualitas tinggi dengan harga yang wajar bagi

perokok dewasa. Sampoerna berkomitmen penuh untuk memproduksi

sigaret berkualitas tinggi dengan harga yang wajar bagi konsumen

dewasa. Ini dicapai melalui penawaran produk yang relevan dan inovatif

untuk memenuhi selera konsumen yang dinamis.

Memberikan kompensasi dan lingkungan kerja yang baik kepada

karyawan dan membina hubungan baik dengan mitra usaha. Karyawan

adalah aset terpenting Sampoerna. Kompensasi, lingkungan kerja dan

peluang yang baik untuk pengembangan adalah kunci utama

membangun motivasi dan produktivitas karyawan. Di sisi lain, mitra

usaha kami juga berperan penting dalam keberhasilan kami, dan kami

mempertahankan kerjasama yang erat dengan mereka untuk memastikan

vitalitas dan ketahanan mereka.

Memberikan sumbangsih kepada masyarakat luas. Kesuksesan

Sampoerna tidak terlepas dari dukungan masyarakat di seluruh

Indonesia. Dalam memberikan sumbangsih, kami memfokuskan pada

kegiatan pengentasan kemiskinan, pendidikan, pelestarian lingkungan,

penanggulangan bencana dan kegiatan sosial karyawan.

Sejarah dan keberhasilan PT HM Sampoerna Tbk. ("Sampoerna") sebagai

pemegang pangsa pasar terbesar, tidak terpisahkan dari sejarah keluarga

Sampoerna sebagai pendirinya. Pada tahun 1913, Liem Seeng Tee, seorang

imigran asal Cina, mulai membuat dan menjual rokok kretek linting tangan di

rumahnya di Surabaya, Indonesia. Perusahaan kecilnya tersebut merupakan salah

6

MBA ITB – MM5001 – Business Law and Ethics – Maret 2012

Muslim P. Muhammad

45B - 29111028

satu perusahaan pertama yang memproduksi dan memasarkan rokok kretek

maupun rokok putih. Produk dari PT. HM Sampoerna yang paling tekenal antara

lain Dji Sam Soe, A Mild dan Sampoerna Kretek.

2.2.2. Budaya Jawa di PT. HM Sampoerna

Budaya perusahaan PT. HM Sampoerna sangat kental dengan budaya Jawa,

contohnya penggunaan perhitungan Jawa ketika saat meluncurkan produk dan

menaikkan harga jual. Kenaikan harga jual tetap kelipatan angka 9. Meeting juga

selalu tanggal 9, 18 dan 27 setiap bulannya. Sementara itu, perayaan ulang tahun

Sampoerna selalu tanggal 27 Agustus. Namun begitu PT. HM Sampoerna

berhasil membentuk budaya adaptif, dengan orang-orangnya sangat dinamis dan

berjiwa entrepreneur, berani mencoba dan mempelajari sesuatu yang baru, dan

inovatif.

2.3. Dinamika Budaya Korporasi

Ketika Philip Morris International mengakusisi PT. HM Sampoerna kebudayaan

organisasi dari dua perusahaan tersebut bertemu. Dalam upaya pembentukan budaya

korporat dilakukan upaya penyesuaian yang dikenal dengan sosialisasi.

Menurut pengamat manajemen Riri Satria[5], setidaknya terdapat tiga

kemungkinan masa depan untuk perusahaan ini. Pertama, akan terjadi sinergi antara dua

budaya yang menyatu, sehingga membentuk budaya baru. Sinergi macam ini biasanya

akan membawa kemajuan yang pesat pada perusahaan yang diakuisisi. Dalam kasus ini,

kedua pihak memiliki budaya yang kuat dan masing-masing mau membuka diri untuk

membentuk sinergi. Hasilnya, kinerja perusahaan semakin bagus. Kedua, akan terjadi

satu budaya yang dominan, dan budaya lainnya menghilang secara perlahan. Biasanya

ini terjadi bila salah satu pihak dominan, dan pihak lainnya tidak memiliki kekuatan apa

pun, sehingga budayanya bisa dihilangkan begitu saja. Mungkin saja konflik tidak

terjadi, tetapi akan ada suatu perasaan yang terpendam dan tidak puas dari satu pihak

5 SWA . 2008. Ketika Timur dan Barat Menyatu. Februari 2008

7

MBA ITB – MM5001 – Business Law and Ethics – Maret 2012

Muslim P. Muhammad

45B - 29111028

karena merasa dikalahkan. Dan terakhir, akan terjadi saling penolakan budaya karena

keduanya sama-sama kuat dan tidak mau mengalah. Masing-masing pihak menganggap

budayanyalah yang paling baik. Jika ini yang terjadi, kemungkinan besar akan terjadi

konflik berkepanjangan. hal ini agak sulit terlihat ke permukaan, kecuali pada tingkat

artefak atau sesuatu yang bisa diamati. Tetapi, budaya juga ada pada tingkat sistem

organisasi, dan asumsi dasar orang-orang di dalam organsiasi. Bagian inilah yang tidak

bisa diamati di permukaan, namun sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.

Ada empat fase yang dibutuhkan dalam penggabungan budaya, terutama pada

proses merger atau akuisisi, yaitu fase penjajakan, mencairkan, penggabungan, dan

pemantapan.

Fase pertama, saling menjajaki, dijelaskan Riri, biasanya berlangsung pada dua

tahap, yaitu sebelum merger/akuisisi, atau sesudah merger/akuisisi. “Ibaratnya dua orang

menikah, walaupun sudah lama pacaran dan sudah saling menjajaki, tetap saja ada aspek-

aspek tertentu yang baru terungkap setelah menikah, dan ternyata membuat kedua pihak

terkaget-kaget, ujarnya. Pada fase ini, harus sudah bisa diidentifikasi di mana letak

persamaan dan perbedaan budaya antarpihak, dan niat baik untuk mencapai yang terbaik

harus tetap dipelihara. Artinya, kalau niatnya ingin menguasai tanpa ada keinginan untuk

menyesuaikan diri, bisa dipastikan penggabungan budaya akan gagal.

Fase kedua, yaitu mencairkan budaya lama pada pihak-pihak yang melakukan

penggabungan. Di sinilah kebesaran jiwa semua pihak diuji. Sejauhmana kerelaan

mereka untuk menyesuaikan diri dengan cara mencairkan budaya lama, supaya bisa

bercampur atau bersinergi dengan pihak lainnya.

Fase ketiga, penggabungan budaya, atau membentuk sinergi budaya, biasanya

dengan mendefinisikan budaya baru, melalui pendidikan atau pelatihan, coaching,

mentoring, dan sebagainya. Di sini, kesabaran semua pihak diuji, karena berbagai

benturan kerap terjadi. Ibarat orang yang menikah, kalau tidak sabar, bisa banyak

konflik, atau mungkin cepat cerai.

Fase keempat adalah pemantapan. Ini biasanya diwujudkan dengan berbagai

artefak seperti logo, warna, penampilan fisik gedung, dan sebagainya, serta sistem

organisasi seperti peraturan, definisi budaya baru, reward & punishment, serta senantiasa

dilakukan pemantapan melalui kegiatan gathering, dan sebagainya.

8

MBA ITB – MM5001 – Business Law and Ethics – Maret 2012

Muslim P. Muhammad

45B - 29111028

2.4. Peranan Kepemimpinan Dalam Akulturasi Budaya Korporat Paska Akusisi PT

HM Sampoerna

Yang dikhawatirkan adalah terjadinya culture shock yang berpotensi

mengakibatkan penolakan terhadap budaya baru paska akusisi, namun hal ini dapat

diminimalisir dengan kesiapan para karyawan dan manajemen yang memang sudah

disiapkan untuk mengelola bisnis berkelas internasional.

Semua pihak berupaya untuk membuat sinergi menuju kinerja yang lebih bagus.

PMI selaku pemilik baru tidak menerapkan budaya mereka menjadi dominan. Demikian

pula Sampoerna yang kental dengan budaya Jawa, memiliki keinginan untuk menjadi

lebih global. Seperti yang dikatakan oleh Riri Satria “Ini menarik, karena Mr. King

mencoba memahami budaya Sampoerna, tanpa ada keinginan untuk membuat suatu

revolusi. Menurut saya, dia sangat bijak melewati fase pertama dan kedua, sehingga

semua berlangsung relatif mulus. Dia juga tidak memaksakan budaya PMI. Dengan bijak

dia melihat banyak sisi positif dari budaya Jawa yang bisa menjadi keunggulan

Sampoerna, dan bisa disinergikan dengan budaya global PMI” tuturnya menganalisis.

Selain dari sisi karyawan para jajaran direksi dan manajemen juga sangat

berperan dalam proses transisi seperti komunikasi yang sudah dimulai sebelum proses

deal agreement antara Sampoerna dan PMI kepada seluruh karyawan. Tujuannya, tak

lain untuk meminimalkan kekhawatiran karyawan. Dan, ketika sudah terdengar di telinga

karyawan jika PMI akan menjadi pemilik baru, manajemen membantu menjelaskan siapa

PMI, terutama untuk karyawan di pabrik. Kehadiran PMI membuat penetrasi pasar

Sampoerna makin kuat dan hal ini harus diketahui oleh semua karyawan bahwa akusisi

dilakukan untuk memperkuat perusahaan dimana mereka bekerja, dan pada dasarnya

akan meningkatkan kesejahteraan mereka.

Pada Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa yang mengesahkan PMI sebagai

pemilik baru, Martin King perwakilan dari PMI dan Angky Camaro, direktur pengelola

Sampoerna segera melakukan townhall meeting yang dihadiri seluruh manajemen dan

staf. Di kesempatan itulah Martin menyampaikan bahwa tidak akan ada perubahan,

mulai dari peraturan perusahaan, perencanaan bisnis, dan dipastikan tidak ada PHK.

2.1

9

MBA ITB – MM5001 – Business Law and Ethics – Maret 2012

Muslim P. Muhammad

45B - 29111028

BAB III KESIMPULAN DAN SARAN

3.1. Kesimpulan

Dalam bisnis, globalisasi membuka begitu banyak potensi yang dapat

mendongkrak performa dan memperpanjang siklus hidup perusahaan. Namun globalisasi

harus disikapi dengan bijak, ketika terjadi penggabungan perusahaan, terdapat nilai-nilai

yang mampu merekatkan kedua perusahaan sehingga terjadi sinergi antra keduanya,

namun nilai yang sama juga berpotensi negatif jika tidak disikapi dengan strategis.

Proses akulturasi membutuhkan sosialisasi sehingga karyawan tidak kaget dan

terjadi penolakan yang akan menurunkan produktivitas perusahaan. Seperti halnya PT.

HM Sampoerna paska akusisi, karyawan PMI bisa belajar tentang kesabaran dan mau

lebih banyak mendengarkan orang lain. Sedangkan karyawan Sampoerna bisa belajar

tentang keterbukaan dalam menyampaikan pendapat, memisahkan urusan pekerjaan dari

urusan pribadi, tidak mudah tersinggung, dan produktif.

3.2. Saran

Perusahaan yang sebelumnya dimiliki keluarga Sampoerna ini bisa menjadi

contoh yang baik bagi pelaku bisnis di Indonesia, juga investor asing yang berminat

investasi langsung di sektor riil. Budaya di dalamnya solid. Ini berpengaruh secara

signifikan pada perkembangan dan pertumbuhan bisnis Sampoerna. Dan dengan suntikan

budaya dari PMI maka semua sistem dan tool manajemen di Sampoerna lebih tertata rapi

dan teratur.

Indonesia terdiri dari banyak budaya lokal, dan masing-masing budaya memiliki

karakternya masing-masing, hal ini harus menjadi pertimbangan penting bagi para

investor asing yang ingin membuka perusahaan di Indonesia. Pendekatan yang berhasil

dilakukan di PT. HM Sampoerna yang dominan dengan budaya Jawa, belum tentu

berhasil dilakukan di perusahaan yang berada di Indonesia daerah lain.

10

DAFTAR REFERENSI

“Cross Cultural Relation”. 2012. Bandung: MBA-ITB (Slide presentasi kuliah).

“Multiculturalism”. 2012. Bandung: MBA-ITB (Slide presentasi kuliah).

“Globalization”. 2012. Bandung: MBA-ITB (Slide presentasi kuliah).

SWA. 2008. Ketika Timur dan Barat Menyatu. (Online), (http://swa.co.id/updates/ketika-timur-dan-barat-menyatu, diakses 4 maret 2012).

Tb.Sjafri. 2007. Budaya Kerja. (Online), (http://ronawajah.wordpress.com/2007/06/21/budaya-kerja/, diakses tanggal 4 maret 2012).

World Business Culture. 2012. American Communication Styles. (Online), (http://www.worldbusinessculture.com/American-Business-Communication-Style.html, diakses tanggal 4 maret 2012).

Kathryn. 1994. American and Indonesian Management: Creating Cultural Synergy. Japan Policy Research Institute. (Online), Paper No.4 November 1994 (http://www.jpri.org/publications/workingpapers/wp4.html, diakses tanggal 4 maret 2012).

Irvin. 2007. Budaya Perusahaan Menentukan Keunggulan Perusahaan. Jurnal Transformasi Bisnis, (Online), Volume 2 No. 5 Juli 2007 (http://isjd.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/250715.pdf, diakses tanggal 4 maret 2012).

H.Teman. 2005. . Jurnal Manajemen Kewirausahaan. Jurnal Manajemen dan Kwirausahaan. (online), Volume 7 No. 2 September 2005 (http://teorionline.files.wordpress.com/2010/06/jurnal-pengaruh-budaya-organisasi-terhadap-motivasi.pdf, diakses tanggal 4 maret 2012).

Agustiono dan Ruri. 2008. Studi Perbandingan Budaya Bangsa (National Culture) Terhadap Budaya Organisasi (Organizational Culture) Perusahaan Asing di Indonesia. Jurnal Eksekutif. (Online), Volume 5 No. 1 April 2008 (http://isjd.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/5108136141.pdf, diakses tanggal 4 maret 2012).

Anas dan Ian. 2003. Pembajakan Produk: Dilema Budaya Antara Barat Dan Timur-Kajian Pada Sisi Permintaan. Jurnal Siasat Bisnis. (Online), Volume 2 No. 8 Desember 2003 (http://journal.uii.ac.id/index.php/JSB/article/viewFile/1014/945, diakses tanggal 4 maret 2012).

Richard L. Daft. 2007. Understanding the Theory and Design of Organizations. Mason, Ohio: Thomson South-Western, 2006.

J. Daft dan H. Willmott Murphy. 2010. Organization theory and design, p. 356. Cincinnati, Ohio: South Western College Pub., ©1998.