A Note From Our Desk

Terminologi dan istilah yang digunakan dalam majalah ini adalah kombinasi antara Bahasa Indonesia (utama) dan Bahasa Inggris. Untuk kata dan kalimat yang menurut kami lebih mudah dipahami dalam bahasa asing akan tetap menggunakan bahasa asing tersebut.

Jika Anda menginginkan kami untuk mengirimkan majalah kepada organisasi Anda secara gratis tanpa biaya, kirimkan email ke distribusi@shiftindonesia.com. Kami juga menerima artikel dan updates dari Anda dan organisasi Anda, kirimkan email Anda ke editorial@shiftindonesia.com

Hak cipta dilindungi Undang Undang. Majalah ini diterbitkan oleh PT SSCX International.

PT SSCX International memiliki hak atas isi majalah. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi majalah dalam bentuk apapun tanpa izin penerbit.

Shift adalah majalah dengan sirkulasi terbatas, didistribusikan langsung ke klien-klien SSCX International. Shift akan tersedia dalam edisi hard-copy dan soft-copy yang dapat diakses di www.shiftindonesia.com mulai tanggal 1 Juli 2011.

Dewan Eksekutif: Teguh Sujatno / teguh@sscx.asia

Pemimpin Redaksi: Suwandi / suwandi@sscx.asia

Lead Editor: Suwandi / suwandi@sscx.asia

Kontributor: Tim Konsultan SSCX

Kontak

Editorial: editorial@shiftindonesia.com

Community & Distribution: community@shiftindonesia.com

Iklan dan Kerja Sama: iklan@shiftindonesia.com

Editorial Board

Sistem operasional yang sempurna dan

perencanaan yang matang merupakan salah

satu rahasia sukses yang harus dipenuhi pe-

rusahaan. Namun ibaratnya bangunan, tanpa

tenaga ahli yang cakap dalam rancang dan

bangun, material mahal dengan kualitas paling

super-pun akan sia-sia. Operational excellence

dan business excellence tidak akan tercapai

tanpa adanya usaha nyata untuk mengembang-

kan sumber daya manusia. Bukan sekedar me-

milih individu yang kompeten, tapi juga harus

ada strategi khusus yang menyatukan mereka

dalam sebuah tim yang memiliki satu visi.

Shift edisi ini mengupas tentang seluk-be-

luk team improvement dan beberapa saran yang

dapat memandu Anda dalam memilih sumber

daya manusia untuk tim kerja Anda. Bukan

sekedar tim, tapi tim yang sukses. Tool utama

yang sering dipakai dalam Lean Six Sigma dan

akan dibahas disini adalah teori Team Role

Belbin. Dilengkapi juga dengan pembahasan

mengenai shared values yang berfungsi sebagai

perekat bagi tim. Tool lainnya seperti TPM juga

akan dikupas dengan lebih mendetail.

Akhir kata, kami memiliki mimpi untuk

terus tumbuh dan berkembang, dan saran serta

kritik akan sangat kami hargai sebagai bantuan

dalam meraih mimpi tersebut. Silakan layang-

kan email Anda ke: saran@shiftindonesia.com

In This Edition

A Note from Our Desk

In the Library –

The One Minutes Manager

Team Roles at Work

Toolbox – Kaizen Events

Business Profile

The Toyota Way Konsistensi

Toyota dalam Mencapai Sukses

The Guru -

Meredith Belbin

Glossary

The View

Xerox: MenyatukanPuzzle Tim Guna Memaksimalkan Hasil

Chairul TanjungCT Corp

Lima CaraMengembangkan Faktor Sukses Improvement

3

40

44

70

72

74

50

56

32

38

Chairul Tanjung lahir di Jakarta pada

tanggal 16 Juni, empat puluh sembilan

tahun yang lalu. Namanya dikenal luas

sebagai pengusaha sukses Indonesia

lewat perusahaan konglomerasi yang

dirintis dan saat ini dipimpinnya, yaitu

CT Corp.

Xerox Corporation adalah

perusahaan multinasional yang

memiliki spesialisasi di bidang

document management sebagai

produsen dari berbagai jenis

mesin cetak.

Lima cara tersebut yaitu: melakukan pelatihan

(training), kebijakan anti-PHK, incentives/

metrics, menciptakan team environment, dan

empowerment.

Good Practice

Profil

Insight

Tertarik untuk berbagi

mengenai implementasi

continuous improvement

di organisasi Anda? Ingin

memberikan ide, masukan,

kritik terkait artikel?

Kirimkan email Anda ke

editorial@shiftindonesia.com

Building A Star Team: Langkah Nyata Menuju Operational Excellence

12

15

20

24

28

Salah satu hal penentu keberhasilan penerapan Lean Six Sigma – selain ketersediaan

data yang valid serta penguasaan alat dan metode Lean Six Sigma – adalah pengetahuan

mengenai cara membangun tim yang efektif dan efisien. Ketika sebuah tim ditunjuk untuk

mengerjakan sebuah proyek, pasti akan muncul pertanyaan: apakah tim tersebut cukup

efektif agar bisa memberikan hasil yang diminta?

9 Tipe Team Roles

Ketika kinerja sebuah tim tidak sebaik yang diharapkan, hal itu tentunya membawa pengaruh

buruk bagi seluruh anggota tim dan juga dampak yang bisa jadi fatal bagi proyek atau tujuan

yang seharusnya dicapai oleh tim..

Meramu Tim ala Belbin

Dengan mengetahui tipe-tipe anggota tim; karakter dan kemampuan, serta kelemahan yang

mereka miliki, anda dapat mulai memilirkan langkah selanjutnya dalam rangka membangun

sebuah tim juara: menempatkan setiap personil sesuai dengan minat, bakat, dan keahlian

yang mereka miliki.

A Belbin Practice

Model Team Role Belbin dapat digunakan dalam berbagai opsi – walaupun disarankan untuk

menerapkannya sejak awal proyek

Shared Values: Identitas dari Sebuah Tim

Apa yang membuat sekelompok orang hebat berubah menjadi sebuah tim yang berprestasi?

6 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 7

Stateasy

Mobil Terlaris di Indonesia 2011 Merek Mobil Paling Diminati di Dunia

perusahaan BUMN harus berhemat untuk

meningkatkan laba bersih.”

Berdasarkan laporan kinerja pokok BUMN, ke-

mentrian mencatat total pendapatan di tahun

2011 adalah sebesar Rp1.387,60 triliun. Untuk

mendukung jalannya bisnis, tahun lalu BUMN

menghabiskan capital expenditure (capex)

sebesar Rp142,3 triliun.

Dari kinerja selama 2011, pemerintah men-

dapat dividen dari perusahaan BUMN hingga

Tp28,1 triliun.

Wahyu menjelaskan, penerimaan dividen

BUMN pada tahun lalu sebetulnya masih bisa

bertambah. Sebab, Kementerian BUMN belum

memasukkan setoran dari PT Krakatau Steel

Tbk yang mencapai Rp956 miliar. Dana terse-

but berasal dari kapitalisasi laba yang diper-

oleh perusahaan bidang baja itu yang tercatat

sejak Januari hingga September 2011.

“Dalam rangka pelaksanaan IPO, dividen

untuk APBN-P tahun anggaran 2012 yang be-

rasal dari laba tahun buku 2011, saat ini masih

dalam proses rapat umum pemegang saham,”

ujar Wahyu.

Meski meraup laba besar, Kementrian BUMN

masih mencatat beberapa perusahaan yang

mengalami kerugian. Total kerugian ditaksir

mencapai Rp3,2 triliun. Kementerian BUMN

mengaku upayanya untuk meningkatkan

kinerja perusahaan BUMN merugi memang

membutuhkan kerja keras. Bahkan, tak jarang

Updates

8 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 9

Survey Twitter: Orang Lebih Ceria di Pagi Hari

Berdasarkan survey yang dilakukan dua

peneliti asal Cornell University, New York, AS,

ditemukan fakta bahwa orang merasa lebih ba-

hagia di pagi hari. Perasaan gembira ini lebih

intens dirasakan pada saat mereka baru terjaga

dari tidur.

Temuan ini didapat dengan mengumpul-

kan 500 juta tweets yang beredar di Twitter,

dari berbagai negara di seluruh dunia.

Seperti yang dilansir dari Scientific Ameri-

can (20/2), menurut penelitian tersebut, orang-

orang umumnya memulai hari dengan gembira.

Namun perasaan ini sirna seiring makin ting-

ginya matahari. Pola perasaan ini berlaku setiap

hari, termasuk di akhir pekan.

Namun, menurut penelitian terhadap

pesan-pesan Twitter, perasaan bahagia ini ber-

langsung dua jam lebih lama di akhir pekan.

Kesimpulan peneliti adalah, pada akhir pekan

orang cenderung mendapatkan tidur lebih

cukup.

Dalam penelitian berjudul “Happy in The

Morning” yang dipublikasikan di Jurnal Science

ini, pola yang sama juga terjadi di negara-nega-

ra seperti Uni Emirat Arab yang memiliki hari

kerja berbeda. Di negara-negara tersebut hari

kerja dimulai pada hari Minggu dan berakhir di

hari Kamis.

Perusahaan Konsultan dan Fasilitator

Operational Excellence, SSCX International,

menggelar pelatihan dua hari mengenai Total

Productive Maintenance (TPM) di Harris Hotel

Jakarta, tangal 12 dan 13 April lalu. Pelatihan

difasilitasi oleh konsultan senior SSCX, Riyan-

tono.

TPM merupakan sebuah metode perbai-

kan yang melibatkan seluruh karyawan untuk

meningkatkan kemampuan perawatan mesin,

peralatan serta meningkatkan produktifitas.

Tujuannya adalah mengurangi ketidak-efisien-

an mesin dan kerugian yang diakibatkannya,

seperti downtime, change-over, idle, defect dan

rework. Peserta diharapkan akan memahami

filosofi, strategi dan tools dari TPM dan men-

guasai pendekatan yang dilakukan untuk mem-

perbaiki efektifitas mesin dan peralatan secara

keseluruhan, dalam usaha pencapaian opera-

tional excellence di perusahaan.

Pelatihan ini diikuti oleh para plant man-

ager dan staf produksi dari berbagai perusa-

haan dengan latar belakang industri berbeda,

Kementrian Negara Badan Usaha Milik Negara

(BUMN), mencatat lkaba bersih yang didapat

seluruh perusahaan milik pemerintah selama

tahun 2011 mencapai Rp123,93 triliun.

Tahun ini, pemerintah memasang target untuk

laba bersih dalam rencana kerja dan anggaran

perusahaan (RKAP) 2012 sebesar Rp145,56

triliun.

“Angka realisasi laba masih bisa berubah, ka-

rena belum seluruhnya menyelesaikan proses

audit dan laporan keuangan,” kata Sekretaris

Menteri BUMN, Wahyu Hidayat, di Kemen-

trian BUMN (20/4).

Wahyu menjelaskan bahwa keputusan pemer-

intah menaikkan target laba bersih BUMN

2012 didasari oleh upaya penghematan dan

efisiensi di segala bidang “Diselaraskan, karena

“Popularitas media sosial online yang men-

ingkat tajam memungkinkan peneliti mempela-

jari perilaku manusia dengan cara-cara baru

yang mengejutkan,” kata kedua peneliti dalam

laporan mereka tersebut.

SSCX Fasilitasi Pelatihan TPM di Harris Hotel

Lakukan Penghematan, Laba BUMN Tembus Rp123 Triliun

diantaranya Komatsu, Kawasaki, Yamaha Mo-

tor, Sandoz Indonesia, PUSRI, KCI dan Oriental

Keramik.

TPM merupakan bagian dari program Lean

Manufacturing, metode improvement yang ber-

tujuan untuk mengurangi pemborosan proses.

Informasi mengenai metode ini bisa didapat

dengan mengakses website www.sscxinterna-

tional.com atau mengirim email ke training@

sscxinternational.com

Updates

10 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 13

Menteri Negara BUMN, Dahlan Iskan, sengaja

melakukan kunjungan kerja ke perusahaan-

perusahaan tersebut.

Dalam kunjungan itu, Dahlan selalu berpesan

agar perusahaan bisa meningkatkan kembali

kinerjanya. “Harapannya tidak merugi seperti

salah satunya PT Kertas Leces,” ujar Wahyu.

Sumber: Vivanews

Dominasi Singapore Airlines sebagai

maskapai penerbangan terbaik dunia akhirnya

tergoyahkan. Posisinya disalip oleh maskapai

milik BUMN, Garuda Indonesia, yang men-

duduki peringkat atas sebagai “Best Interna-

tional Airline”.

Garuda baru saja mendapatkan gelar terse-

but dari lembaga riset internasional, Roy Mor-

gan, berdasarkan hasil riset yang dilakukan

lembaga tersebut pada bulan Februari 2011

hingga Januari 2012 terhadap 3943 responden

yang terdiri atas penumpang internasional den-

gan berbagai kebangsaan dan latar belakang.

Riset ini sendiri dilakukan berdasarkan tingkat

kepuasan pelanggan.

“Sebanyak 3943 responden itu diminta

untuk memberikan penilaian terhadap produk

dan layanan perusahaan-perusahaan pener-

Garuda Indonesia Dinobatkan Sebagai Maskapai Terbaik Dunia

bangan kelas dunia,” ujar Vice President Cor-

porate Communication PT Garuda Indonesia,

Pujobroto.

Dari 3943 responden sebagai panel riset

tersebut, 91 persen diantaranya menyatakan

sangat puas (Very Satisfied) terhadap layanan

yang diberikan Garuda Indonesia. Dari survei

tersebut, Morgan menempatkan Garuda Indo-

nesia di posisi teratas, lalu secara berurutan

yang berada di bawah Garuda yaitu Singapore

Airlines, Air New Zealand, Emirates, dan Ca-

thay Pacific.?”Survei tersebut membuktikan

bahwa Garuda sebagai maskapai bintang empat

versi Skytrax sebetulnya mampu unggul dari

maskapai bintang lima seperti Singapore Air-

lines dan Cathay Pacific.

Roy Morgan merupakan perusahaan riset

independen yang berdomisili di Australia, dan

telah beroperasi selama 70 tahun. Sebelum ini,

sejalan dengan program transformasi bisnis

melalui Quantum Leap (Lompatan Besar) yang

saat ini terus dilaksanakan, Garuda berhasil

meraih berbagai pencapaian signifikan, seperti

berhasil menjadi maskapai bintang empat dan

terpilih sebagai “The World”s Most Improved

Airline” oleh lembaga pemeringkat airline,

Skytrax yang berkedudukan di London. Lalu

terkait lompatan bisnis spektakulernya, Garuda

juga terpilih sebagai “Airline Turn Around of

The Year” oleh Centre for Asia Pacific Airlines

(CAPA).

Sumber: Jakarta Post, jpnn.com

Cover Story

12 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 13

Building A Star Team:Langkah Nyata Menuju

OpExSalah satu hal penentu keberhasilan

penerapan Lean Six Sigma – selain

ketersediaan data yang valid serta

penguasaan alat dan metode Lean Six

Sigma – adalah pengetahuan mengenai

cara membangun tim yang efektif dan

efisien. Ketika sebuah tim ditunjuk

untuk mengerjakan sebuah proyek,

pasti akan muncul pertanyaan: apakah

tim tersebut cukup efektif agar bisa

memberikan hasil yang diminta?

Cover Story

14 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 15

Dalam proyek Lean Six Sigma yang Anda

pimpin, mungkin Anda memiliki sumber daya

manusia terbaik di bidangnya.

Namun apabila Anda gagal menyatukan

dan meramu pengetahuan, kemampuan, energi,

semangat dan mengelola karakter orang-orang

tersebut, maka bisa jadi yang Anda dapatkan

hanyalah sebuah tim yang jalan di tempat, yang

mungkin akan membahayakan keberhasilan

proyek Anda.

Pengalaman membuktikan bahwa

membentuk tim yang sinergis – Green Belt,

Black Belt, Champion, Sponsor, dan Anggota

tim – sehingga mampu bekerja secara efektif

bisa lebih penting dibandingkan penguasaan

tentang alat dan metodologi Six Sigma. Bisa

dikatakan, tim adalah komponen utama yang

menentukan keberhasilan suatu proyek atau

misi.

Jika pemilihan anggota tim adalah sesuatu

yang kritikal, bagaimana caranya menentukan

anggota tim?

Build A Star Team, Not Team of Stars

Ada dua tim yang sama-sama berisi orang

hebat dan profesional di bidangnya. Kedua tim

ini memiliki potensi yang sama besarnya. Tapi

mengapa tim yang pertama sangat berhasil,

sedangkan tim yang lainnya kelihatan selalu

membentur tembok? Apa yang salah?

“Dalam membangun suatu tim yang solid

dan efisien, kita bisa belajar dari sepakbola,”

ungkap Suwandi, Direktur SSCX, ketika

membahas korelasi antara keberhasilan

pencapaian tim dan operational excellence.

Menurutnya, sebuah tim seharusnya

memiliki kompenen yang kurang lebih mirip

dengan tim sepakbola, dimana setiap anggota

tim mengemban tanggung jawab yang berbeda;

striker yang bertugas mencetak gol, pemain

tengah yang bertanggung jawab menentukan

alur permainan, pemain belakang dan kiper

yang bertugas mengawal lini pertahanan dan

menjaga gawang.

Selain itu, dalam tim tersebut ada juga

pelatih (manager) yang berperan sebagai ahli

strategi, yang tidak terlibat langsung dalam

permainan dan hanya mengatur dari pinggir

lapangan, namun dialah yang bertanggung

jawab atas seluruh pencapaian tim. Diluar itu

semua, dibalik semua sukses, mereka juga

memiliki pelatih fitness, pelatih kiper, pencari

bakat, staf pemasaran dan pengembangan

usaha, dan masih banyak peran lainnya.

Pelajaran yang dapat dipetik adalah: supaya

tim dapat berfungsi dengan baik, didalam tim

harus ada beberapa karakter yang berbeda-

beda namun saling melengkapi, dan masing-

masing anggota tim harus memiliki tanggung

jawab yang berbeda, sesuai dengan kompetensi

masing-masing.

9Tipe Team Roles:Pembentuk Karakter

Tim Anda

Ketika kinerja sebuah tim tidak sebaik yang diharapkan, hal itu tentunya membawa pengaruh

buruk bagi seluruh anggota tim dan juga dampak yang bisa jadi fatal bagi proyek atau tujuan

yang seharusnya dicapai oleh tim. Atas dasar itulah Dr. Meredith Belbin dan timnya kemudian

melakukan suatu riset berkaitan dengan kebutuhan untuk mengontrol dinamika tim dan bagaimana

mengantisipasi setiap masalah yang diprediksi dapat menimpa tim.

Riset tersebut membuktikan bahwa keberhasilan sebuah tim bukan terletak pada faktor

intelektual semata, namun lebih kepada perilaku (behavior) dari anggota tim. Riset tersebut lalu

mengidentifikasi sejumlah behavior, yang masing-masing memiliki kontribusi tersendiri terhadap

tim. Sejumlah behavior yang memiliki ciri khas masing-masing ini kemudian disebut Team Roles.

16 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 17

Definisi umum Team Roles adalah

suatu kecenderungan untuk berperilaku,

berkontribusi dan berelasi dengan anggota

tim lain dengan cara tertentu yang khas.

Telah ditemukan bahwa setiap orang memiliki

beberapa Team Roles dalam diri masing-

masing dengan kadar yang berbeda-beda.

Dalam risetnya tersebut, Belbin

menemukan 9 tipe Team Role, yaitu:

Orang-orang Plant umumnya kreatif,

orisinil, dan penuh ide. Mereka

adalah orang-orang introvert yang ber-IQ

tinggi. Ketika sebuah solusi inovatif untuk

suatu masalah diperlukan, tidak ada pencetus

ide yang lebih tepat selain orang Plant. Seorang

Plant yang baik biasanya cemerlang dan

berpikiran terbuka. Namun mereka kadang

mengambil pendekatan-pendekatan radikal

dalam menyelesaikan masalah dalam tim.

Kelemahan Plant yaitu seringkali mengabaikan

hal-hal yang bersifat insidental dan tidak suka

terjebak dalam detail-detail praktis.

Shaper adalah orang-orang yang

berorientasi pada hasil dan sangat

fokus dalam menjalankan tugas. Mereka

terdorong oleh semangat dan kebutuhan untuk

mencapai sesuatu. Bagi orang tipe Shaper,

‘Menang’ adalah judul dari semua permainan.

Mereka berkomitmen untuk mencapai hasil

terbaik dan akan membentuk (shaping) pola

kerja orang lain untuk meraih tujuan dari tim.

Kelemahannya terletak pada kecenderungan

untuk menantang, berargumentasi, atau

berselisih dan akan memperlihatkan agresi

dalam mengejar hasil. Menurut Belbin, dua

atau tiga orang Shapers dalam sebuah tim akan

menimbulkan konflik, ketidak-nyamanan, dan

perselisihan internal.

Seorang Teamworker bagaikan oli

diantara roda gigi yang menjaga

mesin berjalan dengan mulus. Mereka

merupakan pendengar yang baik dan diplomat

yang ulung, juga seorang pendamai yang

berbakat meredakan konflik dan membantu

anggota tim lain untuk saling memahami.

Manfaat memiliki seorang Teamworker

dalam tim sering kali kurang dirasakan

sampai saat mereka absen dari tim; ketika

tim mulai bersitegang. Potensi diplomatik dan

selera humor mereka merupakan aset bagi

tim. Kelemahan mereka adalah tidak dapat

mengambil tindakan yang decisive pada saat

diperlukan.

Monitor Evaluator adalah orang yang

adil, bijaksana, dan cerdas, namun

kurang memiliki hasrat untuk mencapai

sesuatu. Mereka memiliki bakat untuk keluar

dari kondisi bias dan mampu melihat semua

pilihan yang tersedia dengan sangat jelas

dan tidak memihak. Mereka melihat dari sisi

yang luas ketika sedang menyelesaikan suatu

Seorang Co-ordinator adalah pribadi

yang berorientasi kepada manusia.

Orang ini memiliki kecenderungan untuk

mempercayai, menerima, dominan, dan

berkomitmen kepada target dan tujuan tim.

Mereka adalah seorang positive thinker yang

menghargai pencapaian target, usaha dan

effort yang diberikan orang lain. Mereka adalah

kandidat tepat untuk seorang pemimpin tim,

karena memiliki bakat alami untuk mundur

selangkah dan melihat gambaran besar.

Mereka percaya diri, dewasa, dan stabil; juga

ahli dalam mendelegasikan pekerjaan karena

memiliki kemampuan untuk melihat bakat

orang lain.

Seorang Resource Investigator

adalah eksekutif yang jarang ada di

ruangannya atau, kalaupun iya, pasti sedang

terlibat dalam pembicaraan telepon. Mereka

adalah orang yang selalu mencari peluang dan

membangun koneksi.

Cover Story

Plant (PL)

Shaper (SH)

Teamworker (TW)

Monitor Evaluator (ME)

Co-ordinator (CO)

Resource Investigator (RI)

Resource Investigator memberi suntikan

antusiasme bagi anggota lainnya untuk

memulai suatu proyek dengan keyakinan tinggi

dalam mengejar peluang. Mereka terfokus pada

hal-hal di luar tim dan dapat diandalkan untuk

mencari ‘sumber daya’ di luar tim.

Resource Investigator akan ‘mengambil’ dan

mengadaptasi ide-ide dari perusahaan atau tim

lain. Seorang Resource Investigator yang baik

adalah pencipta peluang dan seorang networker

ulung, namun kelemahan mereka adalah

cenderung kehilangan momentum menjelang

akhir proyek dan seringkali melupakan detail-

detail kecil.

Kadang mereka bisa menjadi seorang yang

manipulatif dan cenderung mendelegasikan

semua tugas kepada semua orang kecuali

dirinya sendiri.

masalah, dan dengan manuver yang analitis

dan penuh kehati-hatian, biasanya selalu

mampu untuk mengambil keputusan yang

tepat. Karena itulah mereka dapat diandalkan

dalam situasi yang membutuhkan keputusan

krusial, Monitor Evaluator bukanlah tipe

orang yang dapat dibelokkan oleh argumentasi

emosional. Kelemahan tipe ini adalah kadang

mereka bisa menjadi orang yang terlalu kritis,

patah semangat dan membosankan. Mereka

juga tidak memiliki kemampuan untuk

menginspirasi diri sendiri maupun orang lain.

Cover Story

18 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 21

Tipe Implementer adalah mereka

yang aware terhadap kewajiban

eksternal dan merupakan pribadi yang disiplin,

teliti, dengan self-image yang baik. Mereka

cenderung teguh pendirian dan praktis, penuh

kepercayaan dan toleransi, dan menghormati

tradisi yang telah lama berlangsung.

Implementer adalah tipe pemain tim yang

sering mengadopsi saran dan ide dari koleganya

dan mengadaptasinya menjadi tindakan-

tindakan positif. Mereka termotivasi oleh

loyalitas terhadap tim dan perusahaan, yang

berarti kesediaan untuk mengambil tugas yang

dihindari atau tidak disukai oleh sebagian besar

orang. Kelemahan tipe Implementer adalah

mereka cenderung berpikiran tertutup dan

kurang fleksibel; sering kesulitan mengerjakan

pekerjaan di luar rencana. Mereka juga lambat

dalam merespon datangnya kesempatan atau

kemungkinan baru.

Spesialis adalah mereka yang

memiliki passion tinggi dalam

mempelajari dan menjadi ekspert

dalam bidang yang menarik minat mereka.

Hasilnya, mereka biasanya menjadi sumber

mata air pengetahuan dan menikmati berbagi

pengetahuan tersebut dengan orang lain.

Mereka berusaha keras untuk meningkatkan

dan membangun keahlian tertentu yang sesuai

dengan minat. Ketika ada sebuah pertanyaan

yang belum terjawab, mereka akan dengan

senang hati mencari jawabannya.

Para Specialist menularkan level konsentrasi

yang tinggi, kemampuan, dan disiplin mereka

ke dalam tim, namun hanya mau berkontribusi

di dalam hal yang menjadi spesialisasi mereka

dan cenderung tidak tertarik untuk pada hal-

hal diluar itu. Kelemahan mereka adalah

kecenderungan single-minded dan ketidak-

tertarikan dengan bidang orang lain.

Completer Finisher adalah tipe

pemain tim yang perfeksionis dan

akan melakukan segalanya demi memastikan

semua hal berjalan baik.

Ia akan mengecek berulang kali hal-hal yang

telah diselesaikan, dan sangat memperhatikan

detail. Mereka memiliki kebutuhan mendalam

akan akurasi dan fokus kepada standar mereka

Implementer (IMP)

Specialist (SP)

Completer Finisher (CF)

yang tinggi daripada memberikan semangat

kepada orang lain. Mereka memberikan effort

yang konsisten dalam bekerja, dan tidak terlalu

tertarik kepada glamornya kesuksesan.

Namun mereka seringkali membuat rekan-

rekan timnya frustrasi dengan terlalu

mencemaskan detail kecil. Mereka juga sangat

sulit mendelegasikan tugas-tugas karena tidak

terlalu yakin dengan kemampuan orang lain.

Meskipun karakteristik setiap orang

dapat diidentifikasi melalui pembagian Team

Roles tersebut, namun sesungguhnya tidak

ada seorangpun yang benar-benar 100%

condong kepada salah satu karakter; selalu ada

kombinasi dari dua atau lebih karakter dalam

diri setiap orang, dengan presentase yang

variatif. Namun pastinya setiap orang memiliki

satu kecenderungan dominan yang membuat

mereka masuk ke dalam salah satu kategori

Team Role.

Tugas seorang pemimpin proyek adalah

mengenali dan mengdentifikasi karakter setiap

anggota tim, kelebihan dan kekurangan mereka,

untuk kemudian menempatkan mereka pada

post-post yang sesuai dengan kemampuan

dan kapasitasnya. Setiap karakter Team Role

memiliki kekurangan yang diperbolehkan, atau

Belbin menyebutnya Allowable Weaknesses.

Kelemahan ini ditutupi oleh sisi-sisi potensial

dan kontrbusinya terhadap tim. Misalnya orang

Plant yang orisinil dan memiliki banyak gagasan

kreatif, namun seringkali sulit menemukan cara

untuk mengkomunikasikan idenya kepada tim.

Ia perlu dibantu oleh Team Role lainnya seperti

Coordinator atau Teamworker.

Dengan memaksimalkan potensi anggota

tim Anda dan menutupi kekurangan yang

satu dengan kelebihan yang lain, menciptakan

sebuah tim yang tangguh dan mampu

menorehkan prestasi hingga akhir proyek

bukanlah sesuatu yang mustahil.

Cover Story

20 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 21

Meramu Tim ala BelbinFormulasi Tim Juara

Dengan mengetahui tipe-tipe anggota tim;

karakter dan kemampuan, serta kelemahan

yang mereka miliki, anda dapat mulai

memilirkan langkah selanjutnya dalam rangka

membangun sebuah tim juara: menempatkan

setiap personil sesuai dengan minat, bakat, dan

keahlian yang mereka miliki.

Sekaranglah saatnya ‘bermain’ dan

menentukan siapa strikernya, siapa pemain

tengah, dan siapa yang menjaga lini pertahanan.

Untuk memudahkan pembagian tugas, setiap

karakter team role dapat dikelompokkan dalam

tiga kategori fungsi:

Kelompok Communicators:

Co-ordinator, Team-worker, Resource

Investigator.

Kelompok Thinkers:

Shaper, Monitor-Evaluator, Plant

Kelompok Task Performers:

Completer Finisher, Implementer,

Specialist

Formulasi umum yang dapat digunakan dalam

membentuk tim yang baik adalah:

• Seorang Co-ordinator yang kompeten

• Seorang Plant yang brilian

• Beberapa orang yang memiliki kemampuan

mengenai manusia

• Beberapa orang dengan kemampuan

Team-Worker

• Penyelarasan antara kemampuan individual

dengan tanggung jawabnya terhadap tim

• Identifikasi dan perbaikan atas

ketidakseimbangan

Beberapa kemungkinan yang terjadi di dalam

tim:

• Terlalu banyak peran Shaper: terlalu banyak

kompetisi dan argumen, terlalu banyak

pengatur, berpotensi menimbulkan konflik,

ketidak-nyamanan, dan perselisihan

internal.

• Terlalu banyak Plant: terjadi penumpukan

ide dan sedikit aksi

• Terlalu banyak Monitor-Evaluator:

konfrontasi dengan Plant, membunuh ide

sebelum berkembang

• Terlalu banyak ‘orang pintar’ (Plant,

Monitor Evaluator, Shaper): terjadi

kompetisi intelektual yang dapat

menghalangi sukses tim, terlalu banyak

analisa dan argumen.

Dengan memahami dan menggunakan konsep

team role, Anda dapat melakukan banyak

improvement dalam tim, seperti misalnya jika

tim anda mengalami:

• Under-achievement, anda membutuhkan

tipe Coordinator dan Completer-Finisher

yang baik.

• Konflik, membutuhkan anggota tim dengan

karakter Team-worker atau Co-ordinator

yang kuat.

• Level performa medioker membutuhkan

seorang Resource-Investigator, Plant, atau

Shaper.

• Kecenderungan terjadi error dalam kerja tim

membutuhkan seorang Monitor-Evaluator

Peran berbeda juga penting dalam berbagai

kondisi, seperti:

• Tim yang baru dibentuk, membutuhkan

seorang Shaper yang kuat untuk mulai

berjalan.

• Situasi kompetitif, membutuhkan seorang

Plant dengan ide-ide brilian.

• Dalam area high-risk, seorang Monitor-

Evaluator mungkin diperlukan.

Karena itu, seorang team manager harus

mampu menganalisa dan menetapkan situasi

mana yang membutuhkan tipe karakteristik

tertentu; skill seperti apa yang paling

dibutuhkan saat itu.

Kontribusi bagi Kesuksesan TimTeori team roles Belbin mengungkapkan

tipe-tipe perilaku individu dalam tim. Tapi

bagaimana teori dapat diterapkan untuk

membangun kerja tim yang efektif dan

berkontribusi untuk sukses tim?

Menurut Dr. David Marriott, pakar psikologi

korporat dan team and management

development, terdapat dua elemen penting

dalam analisa Belbin:

• Kekuatan dan kelebihan yang dimiliki

individu biasanya dapat menetralisir

kelemahannya.

• Beberapa kombinasi yang dibentuk dari

beberapa team role memiliki kemungkinan

lebih besar berkontribusi pada sukses

tim. Sebagian orang berpotensi memiliki

produktifitas tambahan, dan sebagian yang

lain berorientasi pada hasil.

Kebanyakan dari kita mungkin telah memahami

bahwa “Tidak ada orang yang sempurna –

namun sebuah tim dapat menjadi sempurna”

dan kita juga mungkin sudah melihat sebuah

tim menghasilkan kuantitas dan kualitas

pekerjaan yang luar biasa.

Hasil tersebut tidak akan tercapai jika

anggota tim melakukan pekerjaan masing-

masing dan menyatukan hasilnya.

✓

✓

✓

Cover Story

24 shift Maret 2012

A Belbin Practice:Tips Mempraktekkan Teori Team Role Belbin

Langkah-langkah yang akan dijelaskan di

bawah dapat membantu Anda menganalisa

anggota tim menggunakan teori team role

Belbin untuk menidentifikasi kekuatan dan

kelebihan mereka sebagai anggota tim.

Berikut langkah-langkah tersebut:

1. Dalam suatu jangka waktu, lakukanlah

observasi terhadap karakter setiap anggota

tim Anda, dan lihatlah bagaimana mereka

berperilaku, berkontribusi dan berperangai

sebagai anggota tim.

2. Sekarang buatlah daftar anggota tim;

untuk setiap orang, tulislah kekuatan

kunci dan karakteristik masing-masing

dari hasil observasi Anda. (Silakan tulis

juga kelemahan masing-masing jika dirasa

perlu)

3. Bandingkanlah setiap kelemahan dan

kekuatan yang telah tertulis dalam daftar

dengan karakteristk team role dari Belbin,

dan catatlah role yang paling akurat

mendeskripsikan masing-masing anggota.

4. Setelah Anda selesai mendefinisikan setiap

anggota tim, jawablah beberapa pertanyaan

berikut:

• Karakter team role mana yang tidak

Anda miliki dalam tim? Dari jawaban

tersebut tanyakan kepada diri Anda

kelebihan apa yg belum dimiliki tim

Anda secara umum?

• Apakah ada beberapa karakter team role

yang sama dalam tim Anda?

Tips:

Dalam satu grup orang yang mengerjakan

pekerjaan yang sama, penumpukan

sejumlah kecil team role yang sama

Maret 2011 shift 25

Model Team Role Belbin dapat digunakan dalam berbagai opsi – walaupun

disarankan untuk menerapkannya sejak awal proyek, namun Anda dapat

juga menggunakannya sebagai highlight dan alat untuk mengatur perbedaan

interpersonal yang terjadi dalam tim yang sudah terbentuk, atau bisa juga Anda

gunakan untuk mengembangkan diri Anda sebagai pemain tim.

mungkin terjadi. Sebagai contoh, dalam

departemen riset, mungkin terdapat

beberapa orang yang memiliki karakter

team role Specialist dan Plant. Dalam

sebuah tim konsultan bisnis, posisi

Team-Worker atau Shaper mungkin

diisi oleh beberapa orang. Tim-tim yang

terlalu banyak memiliki karakter yang

sama dapat menjadi tidak stabil, karena

mereka mungkin mengalami kekosongan

fungsi dan pandangan tertentu.

5. Setelah Anda berhasil mendefinisikan

potensi kelemahan, area konflik dan

missing strengths dari tim Anda,

pikirkanlah beberapa opsi yang Anda miliki

untuk mengubahnya dan berkembang

menuju kestabilan dan efisiensi.

Pertimbangkanlah:

• Apakah tim yang ada dapat memberikan

kompensasi dengan mengadopsi

beberapa team role.

• Apakah salah satu atau beberapa

anggota tim dapat meningkatkan

kualitas kerja mereka sebagai tim untuk

menghindari konflik yang ditimbulkan

oleh kebiasaan alami mereka.

• Apakah ada skill-skill baru yang

dibutuhkan di dalam tim untuk

menutupi kelemahan.

Tips:

Ingatlah untuk tidak terlalu bergantung

dengan teori dalam membangun struktur

tim Anda – ini adalah salah satu dari

berbagai cara yang ada, dan ada banyak

faktor yang harus dipenuhi dalam

memiliki tim dengan performa terbaik.

Dapat dikatakan bawa pengetahuan

akan konsep Belbin dapat memberikan

harmoni dalam tim Anda, sejauh semua

anggota tim dapat mempelajari bahwa

ada beberapa pendekatan yang berbeda

yang diperlukan dalam lingkungan yang

berbeda.

Beberapa Poin KunciSeperti yang telah dibahas dalam

artikel sebelumnya, Team Role Belbin

mendeskripsikan sembilan karakter pemain

tim, yang dikategorikan ke dalam tiga

kelompok: mereka yang berorientiasi kepada

aksi (task performers), yang berorientasi

kepada manusia (communicators), dan yang

berorientasi kepada ide (thinkers).

Anda dapat menggunakan model-model

Belbin untuk memastikan tim Anda memiliki

setiap peran yang dibutuhkan, dan untuk

mengetahui potensi perilaku dari setiap anggota

tim. Hal ini akan membantu Anda membentuk

tim yang lebih stabil dan efisien.

Cover Story

26 shift Maret 2012

28 shift Maret 2012

Cover Story

Shared Value:Identitas dari Sebuah Tim

Maret 2011 shift 29

Apa yang membuat sekelompok orang hebat

berubah menjadi sebuah tim yang berprestasi?

Para ahli di bidang business improvement

setuju bahwa untuk membuat tim mencapai

hasil maksimal, faktor pengalaman dan shared

values adalah yang terpenting. Saat ini memang

banyak aktifitas team-building yang dapat

dilakukan untuk mempererat hubungan antar

anggota tim, seperti paint ball atau boule.

Namun sesungguhnya untuk mencapai tujuan

tim dengan hasil maksimal membutuhkan lebih

dari itu.

Seperti pendapat salah satu CEO

perusahaan subsidiary dari American

Standard Companies berikut: “Bisnis

bukanlah “ilmu roket” – bisnis lebih sulit

daripada itu. Bisnis adalah tentang melayani

pelanggan dengan produk yang berkualitas

dan pelayanan dengan memberikan value,

juga tentang kompetisi. Bisnis dilakukan oleh

manusia dan dengan manusia. Manajemen

harus memastikan lingkungan yang siap untuk

menang – asosiasi punya tanggung jawab

untuk menang. Saya percaya bahwa shared

value adalah framework untuk mewujudkan

semua itu.” - Jim Schultz, Executive Vice

President, The Trane Company, North

American Commercial Group (NACG), a

subsidiary of American Standard.

Lalu, apakah yang disebut shared value itu?

Pastinya Anda telah memahami bahwa shared

value adalah satu atau sekumpulan nilai-nilai

atau mission statement yang diusung oleh

sebuah tim atau organisasi, yang membimbing

kepada tujuan utama organisasi tersebut dan

dipahami serta sepenuhnya didukung oleh

setiap individu dalam organisasi.

Kita sering melihat tim-tim dengan

tujuan yang terumuskan dengan baik, namun

kadang mereka melupakan nilai-nilai yang

seharusnya dapat membimbing langkah dalam

merealisasikan tujuan tersebut. Semua orang

Chaos is when everyone on the team has different ideas about what’s important.“ ”John C. Maxwel

dalam tim memiliki gagasan yang berbeda

mengenai apa yang penting. Hasilnya adalah

kekacauan. Tim akan mulai tercerai berai ketika

anggota tim melakukan pekerjaan dengan cara

dan persepsi masing-masing. Karena itulah

seluruh anggota tim harus berada dalam

‘halaman buku’ yang sama.

Seperti yang ditulis John C. Maxwell

dalam bukunya, The 17 Indisputable Laws

of Teamwork, shared value bisa dibilang

merupakan definisi dari sebuah tim. Seperti

halnya nilai-nilai personal yang membimbing

perilaku seseorang, nilai-nilai yang dianut

organisasi mempengaruhi dan menentukan

perilaku tim. Nilai-nilai tersebut adalah prinsip

yang dapat membantu personil tim untuk lebih

saling terhubung dan efektif.

Berikut adalah peranan shared value bagi

sebuah tim:

Lem – Ketika saat-saat sulit menghampiri__

semua tim akan mengalaminya__shared

value akan tetap mengikat satu sama lain

dan memberikan kekuatan. Shared value

adalah hasrat yang menyatukan semua orang

bersama-sama.

Pondasi – Seperti bangunan yang membutuhkan

pondasi atau tanaman membutuhkan akar,

setiap tim butuh stabilitas untuk bekerja

dengan baik dan untuk tumbuh.

Penggaris – Value menetapkan standar

performa bagi tim. Dalam dunia korporasi,

value biasanya terwujud dalam bentuk mission

statement atau rangkaian norma dalam

menjalankan bisnis. Namun sering terjadi,

value yang dikumandangkan perusahaan

berbeda dengan value yang sesungguhnya

dijalankan.

Kompas – Ketika individu memiliki nilai-

nilai yang kuat, mereka memiliki kompas

Cover Story

30 shift Maret 2012

moral yang membantu mereka membuat

keputusan.

Magnet – Nilai-nilai yang dianut tim menarik

orang-orang yang menganut nilai yang sama.

Dalam buku The 21 Irrefutable Laws of

Leadership, John C. Maxwell menerangkan

tentang hukum daya tarik yang berbunyi “Who

you are is who you attract.”

Identitas – Kepercayaan yang dianut tim

mengidentifikasi jatidiri tim tersebut. “What

youbelieveidentifieswhoyouare.”

Anggota dari sebuah tim yang ingin

berprestasi harus bisa bekerja bersama-sama

untuk mencapai produktivitas maksimal.

Mereka harus saling mengenal dan memahami,

dan harus juga memiliki pandangan yang sama

mengenai bagaimana pekerjaan seharusnya

dilakukan. Jika kata sepakat tidak bisa

dicapai, akan ada perselisihan dalam tim dan

produktivitas akan menurun. Tidak akan ada

tim, yang terjadi hanya sekelompok orang yang

saling menatap selama 15 menit setiap pagi.

Sekarang, apa yang harus kita lakukan?

Mari mulai dengan nilai-nilai. Kita semua

memilikinya, dan umumnya kita akan

mengembangkan atau mengubahnya

berdasarkan pelajaran yang didapat dari

pengalaman. Secara alamiah, jika kita

mengumpulkan sekelompok orang dan

mencoba membentuk sebuah tim, setiap orang

tersebut akan membawa nilai-nilai mereka ke

dalam tim.

Untuk mendapatkan shared values, Anda

harus berdiskusi dengan tim setiap hari. Anda

perlu menempelnya di dinding. Bicarakanlah

setiap hari dan atasi hambatan yang ada dalam

proses tersebut. Menurut Jack Welch, salah

satu mantan CEO tersukses dari General

Electric (GE), manajer yang baik tidak selalu

berpikir terfokus pada angka. Angka bukanlah

visi; angka hanyalah produk. Fokuslah kepada

faktor lunak: membangun tim, membagi ide-

ide, dan memberi semangat pada orang lain.

Mengenai pengalaman, mungkin

ada baiknya mempertimbangkan faktor

pelatihan, karena satu-satunya cara untuk

mengembangkan organisasi adalah dengan

mengembangkan orang-orang yang ada di

dalam organisasi tersebut. Jika perusahaan

memiliki anggaran khusus untuk mengirim

karyawan mengikuti pelatihan atau konferensi,

pertimbangkanlah hal itu.

Maret 2011 shift 31

Insight

32 shift Maret 2012

5 Cara Mengembangkan Faktor Sukses Improvement

Maret 2011 shift 33

34 shift Maret 2012

Insight

Sejauh ini, kita telah sering membahas

mengenai metodologi dan tools yang mengarah

kepada operational excellence dalam organisasi.

Perusahaan dan organisasi manapun pasti

memiliki visi yang menggambarkan business

process exellence dan ingin melakukan

continuous improvement. Namun ternyata,

setelah semua persiapan dan perencanaan

dilakukan dengan matang, banyak diantara

organisasi dan perusahaan tersebut gagal

memaksimalkan hasil dari usaha improvement

yang telah dilakukan.

Para ahli di bidang Lean dan Six Sigma

menemukan bahwa hal itu disebabkan karena

dalam menindaklanjuti inisiatif business

improvement, kita seringkali melupakan salah

satu faktor penting yang dapat menjadi penentu

kesuksesan improvement; faktor tersebut tak

lain adalah: sumber daya manusia.

Toyota, sebagai pengagas dan penganut

Lean manufacturing, sangat menyadari hal ini.

Namun mereka juga memahami bahwa kualitas

improvement tidak berbanding lurus dengan

‘kualitas’ individu. Bukan berarti mereka tidak

mementingkan individu yang berkualitas,

namun mereka menghindari ‘kualitas’ yang

tidak sejalan dengan budaya mereka sendiri.

Karena itulah Toyota lebih memilih

untuk merekrut SDM yang masih ‘hijau’

ketimbang mereka yang sudah berkarakter

dan berpengalaman, dengan tujuan untuk

membentuk dan men-develop SDM tersebut

sesuai dengan filosofi dan budaya Toyota.

Dalam tulisan yang dibuat oleh seorang

pakar Lean Manufacturing di bidang

productivity dan quality improvement, Darren

Dolcemascolo, untuk membentuk budaya

improvement tersebut, perusahaan-perusahaan

sekaliber Toyota memiliki 5 cara yang efektif.

Lima cara tersebut yaitu: melakukan pelatihan

(training), kebijakan anti-PHK, incentives/

metrics, menciptakan team environment, dan

empowerment. Mari kita bahas satu persatu:

TrainingSeluruh karyawan baru wajib dilatih dalam

sistem business improvement (misalnya

Lean dan Six Sigma) yang dijalankan dalam

perusahaan. Karyawan harus mendapatkan

training yang sejalan dengan pekerjaannya,

dan berlangsung secara berkesinambungan.

Beberapa sesi training ini akan berlangsung

selama Kaizen events. Toyota melatih karyawan

mereka dalam sistem ini; hal tersebut dapat

disebut tahap orientasi karyawan.

Kebijakan Anti-PHKDalam organisasi yang sukses, khususnya

1

2

Maret 2011 shift 35

yang mengadopsi metodologi Lean Six Sigma,

pekerja tidak akan kehilangan pekerjaan mereka

karena kesuksesan business improvement yang

telah dijalankan. Ketika pekerja ‘curiga’ bahwa

dengan suksesnya improvement tersebut akan

menyebabkan mereka kehilangan pekerjaan,

mustahil bagi mereka untuk berkontribusi

secara maksimal.

Ada sebuah perusahaan manufaktur di

AS, dimana Kaizen events dijalankan hampir

setiap minggu. Kebutuhan tenaga kerja

berkurang dalam setiap aktifitas kaizen;

namun individu yang posisinya ‘tergantikan’

tidak lantas di-PHK. Mereka ditempatkan di

departemen continuous improvement, dimana

mereka dapat berkontribusi lebih lanjut dalam

proses improvement perusahaan di masa

depan. Ketika kebutuhan meningkat, mereka

diposisikan kembali pada fungsi asal mereka.

Ingatlah bahwa strategi pertumbuhan haruslah

menjadi bagian dalam Lean, karena Lean

bersifat ‘membebaskan’ sumber daya.

Insentif / MatriksSetiap keberhasilan improvement harus

didukung oleh adanya insentif dalam setiap

level. Operator lapangan harus mendapatkan

insentif untuk mendorongnya membuat sugesti

improvement dan mengimplementasikannya.

Manajemen dan supporting staff harus

mendapat insentif untuk menciptakan

produktifitas dan kualitas improvement melalui

kaizen.

Kegagalan yang dialami perusahaan

biasanya karena mereka mengukur dan

memberikan insentif kepada karyawan

dengan hanya berbasis kepada satu standar

(seperti misalnya mengirim barang), tapi

perusahaan mengharapkan adanya continuous

improvement. Hal ini tidak akan berjalan,

karena insentif harus sejalan dengan

ekspektasi. Jika perusahaan menginginkan

continuous improvement, perusahaan harus

bersedia memberikan insentif. Bentuk

insentif bervariasi, mulai dari penghargaan

(recognition) atas kinerja hingga bonus berupa

uang.

Team EnvironmentTeamwork adalah hal penting, namun

seringkali disalahpahami. Pernyataan berikut

ini dikeluarkan oleh seorang eksekutif di Toyota

Amerika, mengenai teamwork:

“Rasa hormat terhadap orang lain dan

tantangan untuk terus-menerus berbuat

lebih__apakah keduanya adalah hal yang

kontradiktif? Menghormati orang lain artinya

adalah mengormati pemikiran dan kapabilitas

3

4

36 shift Maret 2012

mereka. Anda tidak mengharapkan mereka

untuk membuang waktu. Anda menghormati

kemampuan mereka.

`Orang Amerika biasanya berpikir bahwa

teamwork adalah ‘Saya menyukai Anda dan

Anda menyukai Saya’. Saling menghormati

sesungguhnya adalah saya mempercayai dan

menghormati karena Anda akan melakukan

pekerjaan dengan sangat baik dan karenanya

akan membawa sukses bagi kita semua sebagai

sebuah organisasi.

Tidak hanya bahwa kita saling menyukai

satu sama lain.“ (The Toyota Way by Jeffrey

Liker, page 184)

Di Toyota, setiap level dalam organisasi

selalu dihormati; setiap bagian tim memiliki

pekerjaan tersendiri yang akan memberikan

kontribusi kepada sukses perusahaan. Sebagai

tambahan, ide dan pemikiran setiap orang juga

dihormati.

EmpowermentEmpowerment berarti pemberdayaan.

Sebuah organisasi yang menjalankan Lean

Six Sigma harus membentuk karyawannya

agar mampu membuat improvement.

Seringkali, program motivasi dan sugesti

gagal karena karyawan ‘dipaksa’ untuk

mengimplementasikan ‘pemikiran orang

lain’. Salah satu elemen yang paling sering

diabaikan dalam inisiatif Lean Six Sigma

adalah empowering employees. Padahal

sesungguhnya karyawan memiliki kebutuhan

untuk mengeluarkan dan menerapkan ide-ide

mereka sendiri.

Bila perusahaan mampu membangun

budaya continuous improvement yang

dijelaskan diatas, maka operational excellence

akan lebih mudah untuk dicapai. Sebagai bonus

pendukungnya, tahapan diatas akan membantu

suksesnya Kaizen events dalam operasional

organisasi.

Jadi kesimpulannya, karyawan, yang

merupakan faktor penting dalam mencapai

operational excellence, haruslah:

• Mendapatkan insentif yang sepadan dengan

harapan perusahaan akan kinerja mereka.

• Mendapatkan training yang diperlukan.

• Tidak perlu merasa khawatir akan kehilangan

pekerjaan.

• Percaya bahwa mereka adalah aset

penting bagi perusahaan dalam membawa

kesuksesan.

• Percaya bahwa ide-ide mereka dihormati dan

diperlukan.

Jika hal-hal tersebut telah terpenuhi,

kemunginan sukses karyawan dan sukses

perusahaan akan semakin besar.

5

Insight

Maret 2011 shift 35

38 shift Maret 2012

In The Library

One Minute Manager merupakan salah satu

buku laris yang telah terjual sebanyak 13 juta

kopi di seluruh dunia dan telah diterjemahkan

ke dalam 37 bahasa. Dalam buku ini Ken

Blanchard, penulis terlaris New York Times,

menyingkap tiga rahasia untuk mencapai

produktiftas dan efisiensi bagi seorang

pemimpin.

Rahasia pertama adalah One Minute

Goals; yaitu tentang menetapkan tujuan

melalui quick meeting yang melibatkan

manajer dan timnya, dimana tujuan-tujuan

ditetapkan, ditulis, dan ditinjau ulang. Tujuan

dari one minute goal-setting adalah untuk

mengkonfirmasi pemahaman akan tanggung

jawab, dan menekankan bahwa ketidak-jelasan

akan mengakibatkan ketidak-efisienan dan

keputusasaan.

Rahasia kedua adalah One Minute Praising;

artinya manajer bersikap terbuka terhadap

tim tentang performa mereka. Ketika Anda

menemukan mereka berhasil dalam mencapai

one minute goal yang telah ditetapkan, segera

puji mereka dan katakan bahwa mereka telah

melakukannya dengan benar.

Rahasia ketiga adalah One Minute

Reprimand; berarti bersikap jujur dan jangan

ragu untuk memberi peringatan jika terjadi

suatu kesalahan. Langkah pertama adalah

dengan memperingatkan dengan segera dan

spesifik. Hal ini akan mempertegas pemahaman

akan tanggung jawab. Setelah memberi teguran,

akhiri dengan memberi mereka dukungan, atau

mereka akan membenci Anda.

Buku One Minute Manager adalah bacaan

praktis yang memberi penekanan langsung

kepada poin kunci. Alur buku yang enak dibaca

membuat pesan yang disampaikan jelas dan

mudah diterapkan. Pengetahuan dan teknik

yang ditawarkan oleh buku ini simpel dan

mudah dijalani menjadikan buku ini salah

satu alat yang baik untuk meningkatkan skill

kepemimpinan.

One Minute ManagerPengarang:Kenneth Blanchard, Ph.D.Spencer Johnson, M.D.Penerbit:William Morrow & Co, 1982112 HalamanISBN: 978-0-42509-8479

Maret 2011 shift 39

Tim bukanlah sekumpulan orang yang

bekerja dalam jabatan tertentu, melainkan

sebuah sistem dimana orang-orang yang

terlibat di dalamnya saling memahami peran

masing-masing. Para anggota tim memiliki

peran tersendiri dan bekerja dengan lebih

efektif dalam peran tersebut.

Team Roles at Work adalah buku kedua

Meredith Belbin yang menyusul sukses buku

pertamanya, Management Teams: Why They

Succeed or Fail. Dalam buku ini, kesembilan

team role ditelaah secara lebih mendalam,

menyempurnakan konsep Team Role yang

sudah ada. Ditulis dalam struktur baru dan

dilengkapi dengan elemen visual yang menarik

seperti ilustrasi, gambar, dan tabel, Belbin

menawarkan kepada para manajer sebuah

panduan praktis untuk meningkatkan kualitas

tim mereka di tempat kerja, juga menghemat

waktu dan tenaga, dengan cara menggunakan

kekuatan yang dimiliki setiap anggota tim

untuk mencapai tujuan besar.

Aplikasi teori yang dipaparkan meliputi:

• Bagaimana cara me-manage diri anda

sendiri di dalam tim

• Bagaimana cara menciptakan working

partnership

• Bagaimana cara mengenali potensi

• Bagaimana cara mendorong angota tim

untuk mandiri

• Bagaimana cara memposisikan tim dalam

organisasi

Team Roles at WorkPengarang:Dr. Meredith BelbinPenerbit: Butterworth Heinemann, 2nd ed., 2010160 HalamanISBN: 978-1-85617-8006

40 shift Maret 2012

Toolbox

Kaizen EventsKaizen (dikenal juga dengan kaizen events atau kaizen blitz) merupakan salah satu konsep menuju operational excellence, yang artinya “improvement” atau “perubahan ke arah yang lebih baik.

Maret 2011 shift 41

Kaizen adalah praktek yang terfokus

kepada continuous improvement dari proses

dalam manufaktur, engineering, development,

dan business management. Metode ini telah

diterapkan di banyak sektor, seperti kesehatan,

psikoterapi, coaching, pemerintahan, banking,

manufaktur, pertambangan, dan banyak

industri lainnya.

Dalam penerapannya, Kaizen lebih bersifat

‘on-site’, dan digunakan dalam proyek-

proyek short term yang intens dengan tujuan

mengimprovisasi proses, khususnya yang

membutuhkan hasil yang cepat.

Ketika diimplementasikan kedalam

kegiatan kerja sehari-hari, Kaizen mengarah

kepada aktifitas yang secara terus-menerus

meningkatkan fungsi, dan melibatkan seluruh

komponen SDM, mulai dari CEO hingga

pekerja garda depan dan assembly line.

Metode ini juga diaplikasikan pada proses,

seperti purchasing dan logistik, hingga kepada

supply chain. Sebagai salah satu metode yang

sejalan dengan Lean, Kaizen menitik-beratkan

kepada standardisasi proses yang bertujuan

mengeliminasi waste atau pemborosan dalam

proses (pembahasan khusus mengenai waste,

lihat majalah Shift edisi 03).

Kapan Kaizen Events Diterapkan?Dalam proses yang berjalan dalam konsep

Lean Six Sigma, seluruh personel yang terlibat

dalam proses tersebut harus menghentikan

jalannya proses dengan segera jika melihat

adanya indikasi proses yang abnormal.

Kemudian mereka harus mencari solusi untuk

mengatasi abnormalitas tersebut, dan disinilah

Kaizen dapat berperan.

Kaizen dilakukan dengan sebuah tahapan

yang disebut PDCA cycle (siklus Plan, Do,

Check, Act).

Siklus Kaizen tersebut berperan dalam:

• Standardisasi aktifitas operasional.

• Mengukur aktifitas terstandardisasi

(menemukan cycle-time dan jumlah

inventori dalam proses).

• Memperkirakan standar pengukuran

berdasarkan kebutuhan.

• Melakukan inovasi dalam memenuhi

kebutuhan dan meningkatkan produktifitas.

• Standardisasi proses operasional yang baru

dan telah diimprovisasi.

Siklus PDCA dikenal juga dengan Shewhart

cycle atau Deming cycle. Tool lain yang dapat

digunakan bersamaan dengan PDCA antara

lain 5 Whys (root cause analysis), dan dapat

divisualisasi dengan menggunakan tabel atau

fishbone diagram.

Proses ini bekerja dalam situasi dan

masalah yang variatif. Kaizen events biasanya

direncanakan dengan menggunakan value

stream mapping untuk menyasar target yang

perlu diimprovisasi. Berikut adalah beberapa

contoh situasi dimana Kaizen dapat diterapkan:

• Penurunan waktu changeover pada mesin

atau proses. Dengan menggunakan kaizen,

tim dapat memperbaiki waktu changeover

Toolbox

42 shift Maret 2012

pada mesin dengan menggunakan sistem

SMED.

• Mengorganisir area kerja dengan

menggunakan sistem 5R.

• Menciptakan sistem kerja one-piece-flow.

• Mengembangkan sistem tarik (pull system).

• Meningkatkan reliabilitas mesin dan

peralatan dengan menggunakan TPM

(Total Productive Maintenance).

• Mengembangkan desain produk yang dapat

diproduksi (manufacturable).

• Meningkatkan proses product development.

• Meningkatkan efektifitas proses-proses

administratif seperti proses order,

procurement, proses engineering change

dan lain sebagainya.

Untuk menjalankan kaizen events dengan

efektif, adalah penting untuk memahami

tipe permasalahan dan menganalisa apakah

kaizen dapat digunakan atau tidak. Dengan

perencanaan yang baik, kaizen events dapat

membawa perusahaan kepada continuous

improvement.

Apakah Kaizen dapat dijalankan dengan efektif?

Berbagai studi dan observasi membuktikan

bahwa Kaizen events merupakan metode yang

sangat efektif dan powerful. Namun banyak

organisasi yang ternyata gagal menerapkan

Lean dan Kaizen events. Apakah alasan dibalik

kesuksesan Kaizen?

Sebagian mengatakan bahwa kunci sukses

Kaizen events adalah perencanaan yang selektif

dan matang. Pendapat ini memang separuhnya

benar; namun ternyata para guru Lean setuju

bahwa terdapat satu komponen yang sangat

krusial yang menjadi penentu kesuksesan

kaizen. Komponen tersebut tak lain adalah:

manusia!

Pertanyaannya adalah, apakah SDM yang

‘lebih baik’ akan menjamin kaizen yang ‘lebih

baik’ juga? Kenyataannya tidak. Toyota, yang

selama ini dianggap sebagai pengagas dan

penganut Lean manufacturing yang paling

sukses, merupakan salah satu perusahaan

yang ‘anti’ merekrut pekerja ‘superstar’. Toyota

yang berpusat di Jepang seringkali lebih

memilih untuk merekrut SDM yang fresh-

graduated, untuk menghindari kecenderungan

‘malas belajar’ yang seringkali dialami orang-

orang yang sudah berpengalaman. Toyota

lebih memilih untuk men-develop SDM dan

mendidik mereka untuk memiliki pemikiran

dan budaya yang sesuai dengan streamline

Toyota.

Pembahasan mengenai langkah-langkah

yang diperlukan dalam rangka menumbuhkan

budaya Lean dan Six Sigma (yang akan

mendukung kesuksesan Kaizen) dalam

organisasi akan dibahas kemudian dalam

rubrik ‘Insight’ pada halaman 49.

Maret 2011 shift 43

Business Profile

44 shift Maret 2012

Toyota Group telah berkembang menjadi

salah satu korporasi konglomerat multinasional

sejak organisasi tersebut berkembang dan

melebarkan sayap di pasar dunia. Toyota

menggantikan posisi General Motors (GM)

menduduki posisi perusahaan produsen

kendaraan bermotor terbesar di dunia pada

tahun 2008. Mereka juga memegang titel

perusahaan produsen mobil dengan pendapatan

terbesar seiring dengan perkembangan angka

penjualan yang terus meningkat di AS dan

seluruh dunia. Kali ini pembaca diajak untuk

mengamati faktor-faktor sukses yang menjadi

ciri khas Toyota.

Penghargaan Tinggi untuk Kreatifitas

“Belajarlah seakan Anda akan hidup

selamanya, itulah filosofi yang diinginkan

perusahaan sekaliber Toyota untuk seluruh

karyawannya”. Toyota menjalankan bisnisnya

dengan konsentrasi penuh mengejar yang

terbaik; bagi mereka hari ini harus lebih

baik dari kemarin. Karena itulah knowledge

management merupakan faktor penting di

Toyota. Dominasi pasar hanyalah sebagian

dari seluruh perjalanan panjang. Lebih dari itu,

Toyota telah membuktikan kepada dunia bahwa

Maret 2011 shift 45

The Toyota Way:Konsistensi Toyota dalam Mencapai Sukses

mereka memiliki kemampuan untuk menulis

ulang aturan-aturan dalam industri dan bisnis.

Taiichi Ohno, mantan executive vice

president di Toyota Corporation, seorang tokoh

kunci yang merumuskan Toyota Production

System (Lean Manufacturing), mengatakan

bahwa: “Ada yang salah kalau karyawan tidak

memperhatikan apa yang ada di sekelilingnya,

menemukan hal-hal yang monoton atau

membosankan, kemudian menulis ulang

prosedur yang ada. Manual bulan lalu pun

seharusnya sudah usang”. Karena itulah seluruh

manajemen dan eksekutif di Toyota menyadari

bahwa elemen penting yang harus diperhatikan

demi menjaga utuhnya budaya yang telah

berlangsung bertahun-tahun di Toyota adalah

mendorong karyawan mencari cara-cara baru

yang berbeda dalam berkontribusi.

Toyota mendidik karyawannya agar

mereka menumbuhkan rasa memiliki (sense

of belonging); tujuannya adalah karyawan

merasa bahwa mereka sedang menjalankan

perusahaan milik sendiri dan karena itulah akan

melakukan pekerjaannya dengan sepenuh hati

dan terus berimprovisasi. Dengan demikian,

karyawan didorong untuk memahami bahwa

produksi adalah sebuah sistem alih-alih

serangkaian urutan kejadian yang terpisah,

serta menggambarkan standardisasi sebagai

gerakan spiral yang terus bergerak ke atas.

Dengan knowledge management ability dan

sense of belonging yang tinggi makan efisiensi

dan efektifitas produksi tertinggi akan tercapai.

Inti filosofi Toyota adalah singkirkanlah proses

dan aktivitas tanpa nilai tambah.

“Jika karyawan hanya melakukan apa yang diperintahkan, Anda akan terus menemukan cacat di akhir proses produksi,”

Mitsuo Kinoshita, mantan executive vice

president Toyota.

“Kami ingin karyawan punya inisiatif dan

berpikir kreatif dan mengedepankan kualitas

selama proses produksi berlangsung”.

“Jajaran manajemen dan eksekutif

di Toyota menaruh minat khusus pada

pengembangan sumber daya manusia. Mereka

yakin bahwa hal tersebut sudah menjadi

tanggung jawab, bahkan takdir mereka sebagai

perusahaan yang berambisi untuk selalu

berimprovisasi”. Individu dengan pola pikir

pemberontak dan mudah puas tidak punya

tempat di Toyota; dimana setiap aspek bisnis

yang paling baik sekalipun masih bisa diperbaiki

dan dikembangkan. Mereka menganggap

pikiran yang mengatakan bahwa suatu proses

atau fungsi yang tidak dapat diperbaiki lagi

(karena sudah cukup baik) sebagai suatu

bentuk pengkhianatan kepada perusahaan.

Sisi ekstrem yang dimiliki Toyota inilah yang

menempatkan mereka di posisi terdepan dalam

kancah bisnis dunia.

Prinsip Rendah Hati dan Saling Menghormati

Kebangkitan Toyota diwarnai stabilitas,

pertumbuhan, dan evolusi yang terus berlanjut

di atas dasar struktur manajemen yang

memberdayakan karyawan, menempatkan

manajer dan pemimpin sebagai fasilitator dan

pelatih, bukan diktator. Mereka menjunjung

tinggi prinsip persamaan derajat. Dalam

berbagai rapat yang melibatkan manajemen

dan karyawan, pertanyaan dilontarkan secara

profesional namun tetap rendah hati sesuai

dengan filosofi Toyota. Dalam beropini

atau bertanya, karyawan diharapkan untuk

menghindari dugaan atau gosip yang tidak

berdasar serta harus memberikan fakta untuk

melakukan lebih banyak riset.

Jika terjadi masalah, karyawan harus

mengkomunikasikannya kepada para superior

sambil mencari peluang dan solusi untuk

menyelesaikannya. Dalam setiap pembahasan,

perlu dilakukan penekanan terus-menerus

untuk kembali ke sumber permasalahan dan

memaksa manajer atau eksekutif turun untuk

Business Profile

46 shift Maret 2012

mencari fakta dan membantu menemukan

solusi. Ramuan ajaib Toyota tidak hanya

mengenai pendapatan dan turnover per-

kuartal, tapi juga tentang mengembangkan

karyawan dalam aktivitas sehari-hari mereka.

Bagi perusahaan, sistem penanganan karyawan

baru sama pentingnya dengan sistem perakitan

komponen di pabrik-pabrik Toyota. Rahasia

suksesnya terletak kepada cara mereka

menjalankan bisnis yang berdasar kepada rasa

hormat kepada karyawan.

Walaupun mendapat bayaran tinggi, para

eksekutif Toyota tidak digaji setinggi atlet

profesional, apalagi gaji eksekutif di perusahaan

kompetitor. Sesuai dengan prinsip ketika

peusahaan tersebut baru berdiri: kerendahan

hati, berhemat, dan rasa hormat. Mereka

menghindari manajer dan karyawan yang

hanya berambisi mengejar bayaran tinggi dan

profit jangka pendek, yang hanya fokus kepada

keuntungan pribadi, karena orang-orang seperti

itu hanya akan menghambat perusahaan untuk

berkembang. “Toyota menghindari elitisme dan

kepemimpinan yang otoriter; kami menawarkan

pengajaran langsung dalam lingkungan yang

demokratis,” kata Tatusro Toyoda. Dengan

ini, Toyota menerapkan budaya yang tidak

mementingkan jajaran manajemen semata,

namun juga seluruh karyawan. Itulah yang

membedakan Toyota dengan perusahaan lain:

mereka memperlakukan orang lain dengan

penuh hormat dan menghargai setiap usaha

yang diberikan untuk melestarikan budaya

tersebut.

Prinsip Anti Boros“Toyota amat mementingkan efisiensi dan

melakukan perencanaan bisnis yang matang

demi mencapainya. Motto mereka adalah ‘tidak

kurang dan tidak lebih’. Produk, misalnya

mobil, hanya dibuat berdasarkan permintaan

saja”. Seluruh hal yang menyangkut produksi

secara otomatis juga mengikuti prinsip ini.

Suplai komponen dilakukan jika ada rencana

produksi barang saja, dan produksi barang

dilakukan jika ada demand dari pasar. Hal ini

bertujuan meminimalisir pemborosan atau

waste (muda) dalam sistem produksi Toyota.

Prinsip zero waste juga selalu diusung

dalam setiap detil kegiatan di perusahaan.

Jika mereka bisa menghemat 1 detik pada lead

time, atau mungkin satu langkah kaki karyawan

dalam proses produksi, mereka akan benar-

benar melakukannya. Cara berpikir efisien ini

tidak hanya berlaku di pabrik; bahkan hingga

ke kafetarianya, dimana semua sampah harus

didaur ulang. Hal ini terbukti berlangsung

secara konstan, karena Toyota juga dikenal

sebagai salah satu perusahaan yang nyaris tidak

pernah mengeluarkan limbah di pembuangan

akhir.

Sebagai perusahaan, Toyota bukan tidak

pernah berbuat salah. Dalam setiap proses pasti

Maret 2011 shift 47

ada saja hal-hal yang luput dari kesempurnaan.

Namun bedanya, di Toyota, percikan-percikan

yang berpotensi menimbulkan masalah

harus ditangani sedini mungkin, agar tidak

sempat membesar menjadi problema. Dalam

pemenuhan prinsip ‘hari ini lebih baik dari

hari kemarin’ Toyota menekankan kepada

seluruh aspek bisnisnya untuk mendahulukan

penanganan masalah. Jika masalah sudah

tertangani dengan baik, proses akan dapat

kembali stabil.

Pemasaran yang Berbasis Kepada Kepuasan Pelanggan

Dalam memasarkan produk, Toyota bukan

tipe perusahaan yang berambisi mengejar

penjualan tertinggi. Tidak seperti beberapa

perusahaan manufaktur mobil lainnya yang

mendefinisikan sukses sebagai pencapaian

angka penjualan tinggi__yang berbuntut

kepada diskon besar-besaran__Toyota selalu

berusaha menjaga eksklusifitas produknya di

mata publik dengan cara mempertahankan

harga. Fokus Toyota lebih kepada kepuasan

pelanggan. Harapannya pelanggan akan rela

membayar harga yang reasonable untuk produk

yang berkelas dan berkualitas prima.

“Tujuan kami bukanlah menjual mobil

sebanyak-banyaknya,” ungkap Jim Press,

COO dari Toyota Motor Corporation.“Yang

paling penting adalah memberi kualitas kepada

pelanggan. Kalau kami melakukan pekerjaan

dengan baik, penjualan akan meningkat,

tetapi tujuan kami bukanlah penjualan dan

keuntungan yang lebih besar. Kami bekerja

untuk pelanggan. Kami berusaha memberi

mereka ketenangan hati. Menang berarti

mendengar dan menanggapi konsumen, bukan

hanya mengatakan kepada mereka apa yang

mereka butuhkan atau harus inginkan.”

Demi memuaskan konsumennya, Toyota

rela menempuh jarak ekstra dan memberi

lebih dari yang diharapkan pelanggan. Hal

ini mereka lakukan dengan tetap memegang

prinsip rendah hati; tanpa iklan besar-besaran

dan janji-janji muluk. Mereka berpendapat,

dengan sendirinya konsumen akan merasakan

kualitas produk mereka dan kelebihan tersebut

akan menyebar dari mulut ke mulut. Inilah sisi

cerdiknya; ‘pemasaran’ yang dilakukan dari

mulut ke mulut oleh pelanggan terbukti jauh

lebih efektif dibandingkan pemasaran oleh

perusahaan lewat cara konvensional.

Belajar dari KesalahanNamun Toyota bukanlah perusahaan

tanpa cacat. Seperti diketahui, pada tahun

2010 lalu Toyota terkena kasus cacat produksi,

dimana terjadi kesalahan yang terjadi pada

sistem rem dan pedal gas pada mobil Toyota

yang menyebabkan banyak kecelakaan dan

cedera dialami oleh pengguna mobil. Awalnya

Business Profile

48 shift Maret 2012

Toyota menyangkal, namun akhirnya mereka

mutuskan untuk melakukan recall terhadap

lebih dari 8 juta unit mobil yang telah terjual,

dan menunda penjualan delapan model

mobilnya di AS, termasuk yang terlaris yaitu

Camry.

Karena kesalahan tersebut tentu saja

pangsa pasar mobil di AS segera berubah.

Semula Toyota berada pada posisi kedua

setelah GM, maka kini diprediksi Toyota akan

turun ke posisi ketiga dengan GM tetap pada

posisi tertinggi dengan penguasaan pangsa

pasar sebesar 18,1%, Ford naik ke posisi kedua

dengan pangsa pasar sebesar 16,6%, sedangkan

Toyota menduduki posisi ketiga dengan 16,5%.

Sementara Toyota sedang terbelit masalah,

pesaingnya yaitu GM yang merupakan produsen

mobil terbesar di AS melakukan manuver

ekstrim untuk menerkam pelanggan Toyota.

GM menawarkan potongan harga sebesar

US$1000 bagi pemilik mobil Toyota jika

mereka ingin beralih kepada mobil produksi

GM. Namun Toyota tidak mau tinggal diam

begitu saja. Walaupun mengalami kerugian

sebesar 2 milyar dolar AS dan denda sebanyak

16,4 juta dolar AS, Toyota segera melakukan

identifikasi masalah yang ditemukan pada

pedal gas dan rem.

Ketika akar masalah telah ditemukan,

Toyota segera menjalankan gerakan kampanye

global demi mempertahankan citra perusahaan.

Ketika akhirnya dinyatakan bersalah, pihak

Toyota meminta maaf kepada pelanggannya

di AS, dimana presiden Toyota, Akio Toyoda

sendiri yang menyampaikan rasa sesal; bahkan

ia sampai menangis saat itu. Setelah itu

Toyoda langsung membentuk panitia khusus

yang bertugas untuk meninjau ulang dan

memperbaiki sistem internal mereka, sambil

menjalankan pengendalian mutu dengan ketat.

Proyek ini dipimpin oleh Toyoda sendiri.

Para pengamat memperhatikan bahwa

Toyota kini menjadi lebih agresif dalam

menangkap kemungkinan cacat demi

pelanggannya, walaupun mengakui bahwa

kasus tersebut telah merusak branding-nya

sebagai produsen mobil berkualitas. Sejak kasus

tersebut, Toyota menunjuk pejabat khusus yang

menangani kontrol kualitas di setiap tingkat

regional, dan mereka telah menjalankan

langkah-langkah baru untuk merespon

lebih cepat terhadap laporan masalah pada

kendaraan. Dengan ini, pengamat memandang

bahwa Toyota sedang melakukan hansei

(critical self reflection), dan sisi positifnya

yaitu perusahaan tersebut bersedia melakukan

pembelajaran tanpa akhir, sesuai dengan

filosofi yang mereka usung.

Maret 2011 shift 49

50 shift Maret 2012

Good Practice

Xerox Corporation adalah perusahaan

multinasional yang memiliki spesialisasi

di bidang document management sebagai

produsen dari berbagai jenis mesin cetak.

Xerox termasuk perusahaan trading yang

dianugerahi Royal Warrant oleh Ratu Elizabeth

II dari Inggris dan Prince of Wales sebagai

tanda supplier tetap untuk keluarga kerajaan.

Ini merupakan salah satu bukti kredibilitas bagi

sebuah bisnis.

Menilik rahasia suksesnya, perusahaan

ini ternyata merupakan salah satu dari yang

mengadopsi Lean Six Sigma dan memiliki

departemen tersendiri untuk memudahkan

implementasi konsep menuju operational

excellence. Salah satu aspek yang menjadi

sorotan perusahaan yang memiliki tidak kurang

dari 136.500 karyawan di seluruh dunia ini

adalah sumber daya manusia. Xerox menyadari

bahwa karyawan adalah potensi terbesar

perusahaan.

Menyatukan Puzzle Tim guna Memaksimalkan Hasil

Maret 2011 shift 51

Implementasi Lean Six Sigma dengan Dukugan Konsep Belbin

Di Xerox, membentuk tim yang tepat

merupakan bagian yang penting dalam

mensukseskan setiap inisiatif. “Satu hal yang

saya pelajari dari Lean Six Sigma adalah Anda

dapat menemukan seluruh bagian di tempatnya

masing-masing, tapi jika mereka tidak

digunakan sebagaimana mestinya, keseluruhan

proses akan terganggu,” ungkap Aqua Porter,

Wakil Presiden Lean Six Sigma di Xerox.

Menurutnya, hal tersebut juga dapat diterapkan

dalam mengembangkan sumber daya manusia

dalam tim sebagai salah satu aset berharga

perusahaan.

Setiap orang memiliki kekuatan, kelemahan

dan skill serta pengetahuan yang variatif,

namun tetap harus diposisikan dengan tepat

di dalam tim agar mereka dapat memberikan

kontribusi maksimum. Menyadari hal tersebut,

departemen Lean Six Sigma di Xerox lalu

mempraktekkan sistem Team Role Belbin

untuk mengembangkan dan memanfaatkan

bagian paling penting dalam setiap proyek,

yaitu sumber daya manusia, agar dapat bekerja

dan mengeluarkan potensi tertinggi mereka.

Pentingnya Mengetahui Posisi Anda

Seperti yang telah kita ketahui, Belbin

mengidentifikasi 9 tipe karakteristik yang bila

disatukan dengan ramuan strategi yang tepat

akan menghasilkan suatu tim yang mampu

memberikan hasil terbaik (lihat halaman 14 –

33). Dalam teorinya, Belbin mengemukakan

bahwa kumpulan beberapa orang yang

memiliki karakter serupa akan lebih sulit diatur,

cenderung menciptakan situasi destruktif dan

penuh perdebatan, yang akhirnya akan menjadi

keadaan internal yang kompetitif alih-alih

kooperatif.

Proses Team Role Belbin dapat

diimplementasikan sebelum proyek dimulai

atau ketika hambatan muncul dalam proses,

tapi tentunya akan lebih mudah dan efisien jika

penerapan tersebut dilakukan pada saat awal

pembentukan tim dibandingkan ketika tim

sudah terbentuk dan mulai bekerja dalam pola

tertentu.

Belbin juga menekankan bahwa, walaupun

dalam teori terdapat sembilan karakteristik

anggota tim, jumlah orang maksimal dalam tim

yang efektif terbatas lima hingga tujuh orang

saja; jika kurang dari itu akan menyebabkan

kekosongan fungsi, dan jika lebih akan terjadi

pemborosan peran.

Sistem tersebut lalu diadopsi ke dalam

workshop Team Accelerator dan kurikulum

Lean Six Sigma Black Belt di Xerox untuk

membantu tim product development

mengidentifikasi kelebihan, kekurangan, peran,

dan skill mereka.

Membangun Tim Secara Bertahap – Teori dan Praktek

“Kami di Xerox menggunakan Team Role

Belbin sejak tahun 2003 dalam berbagai

inisiatif,” jelas Porter. “Contoh terbaru adalah

penerapan di tim product development untuk

produk Xerox seri ColorQube™ 9200.”

The ColorQube 9200 Series merupakan

produk yang penting bagi Xerox. Printer

multifungsi (MFP) tersebut menggunakan

teknologi solid ink, metode cetak yang

meminimalisir waste 90% lebih sedikit

dibandingkan produk laser printer sejenis.

Produk tersebut juga sangat rumit secara

teknis. Tim product development untuk produk

ColorQube 9200 mengadopsi elemen-elemen

teknologi dari industri lain dan memodifikasi

dan mengadaptasinya untuk menghadirkan

fungsi yang spesifik. Terdapat sejumlah besar

kode, perangkat mekanikal dan fisik yang

harus diintergasikan agar membentuk kesatuan

yang berfungsi dengan sempurna. Sebagai

contoh, satu grup bertugas mencari cara baru

untuk mengkalibrasi print head menggunakan

alat pemindai dan sebuah gambar tersendiri

tercetak pada perangkat. Proses ini merupakan

suatu rangkaian pekerjaan yang rumit dan

tanpa preseden.

Lebih dari itu, anggota dari tim tersebut

tersebar di beberapa lokasi di seluruh dunia,

seperti di AS, Kanada, Inggris dan Malaysia dan

harus menemukan cara efektif untuk berbagi

informasi dan berkolaborasi dengan kolega di

beberapa region.

Untuk divisi print head sendiri memiliki

lima tim yang berlokasi di tempat-tempat

berbeda – dua diantaranya berada di Wilsonville,

Ore. Dua tim tersebut bertanggungjawab

menciptakan sebuah print head yang terpadu

dari empat print head yang terpisah. Mereka

kemudian mengirim proyek tersebut kepada

tim di Malaysia untuk pengembangan lebih

lanjut. Sementara itu, tim di Webster, New

York mengembangkan sistem kode rumit

untuk subsistemnya dan tim teknisi di Inggris

bertanggung jawab untuk mengintegrasi

subsistem yang telah terselesaikan menjadi

produk final mesin cetak. Dengan tantangan

teknis yang rumit, dan variasi anggota tim yang

bekerja untuk mencari satu solusi, peluang

terjadinya miskomunikasi dan kesalahpahaman

cenderung tinggi.

Jeff Blank, wakil presiden divisi Direct

Marketing Products mengawasi keseluruhan

jalannya proyek bersama dengan Don

Tittetington, wakil presiden divisi Print Head

and Ink Research Development dan Mark

Tennant direktur Advanced Development.

Tennant dan Titterington menyadari bahwa

mereka terlalu terfokus kepada dilema tim.

Untuk membereskan masalah tersebut, para

pemimpin proyek mengadakan workshop Team

Accelerator untuk tim ColorQube di Wilsonville,

Good Practice

52 shift Maret 2012

Oregon. Dalam pelatihan tersebut, tim

ColorQube memulai dengan menetapkan aturan

dasar untuk tim. Kemudian setiap personil

diminta untuk mengidentifikasi kebutuhan

mereka dan menetapkan ekspektasi. Sebelum

pelatihan dimulai, tim tersebut menemukan

bahwa solusi paralel yang dikembangkan oleh

grup yang berbeda seringkali menjadi sumber

konflik. Pelatihan tersebut membantu tim

mengidentifikasi problem tersebut sebelum

terjadi. Ketika tim mulai mengidentifikasi

kekuatan dan kelemahan masing-masing,

mereka mengembangkan pemahaman yang

lebih mendalam mengenai dinamika grup

dan cara komunikasi yang lebih baik untuk

menghindari masalah.

Dengan mengimplementasikan workshop

Team Accelerator, tim ColorCube belajar

bagaimana cara mengeluarkan kelebihan

yang dimiliki setiap anggota tim dan bekerja

bersama untuk menciptakan salah satu

produk muthakhir Xerox, tapi pengaruhnya

tidak berhenti sampai disitu. Titterington

menemukan dirinya mampu menjalankan apa

yang telah ia pelajari dalam kesehariannya.

“Tidak semua orang akan cocok dengan

aturan yang diterapkan. Untuk mencapai

sukses saya harus memaksimalkan kekuatan

dan memahami area kelemahan saya. Team

Accelerator dan pelatihan Six Sigma Black

Belt membantu saya mengidentifikasi skill

set dan merumuskan teknik yang sebaiknya

digunakan,” jelas Titterington. “Sebagai contoh,

saya telah mengupdate cara saya memimpin

meeting dengan staf dan membuatnya lebih

efisien.”

Setelah menikmati sukses pertama dari

pelatihan tersebut, Titterington, Blank dan

Tennant melihat bahwa Team Accelerator

dapat membantu menyelesaikan isu-isu yang

terjadi dalam proses sebelum mereka berubah

menjadi masalah dan meminimalisir duplikasi

pekerjaan, meningkatkan efisiensi keseluruhan.

Mengenali bakat dan keunikan dalam diri

anggota tim memberikan nilai tersendiri

kepada tim secara keseluruhan. Inilah cara

Xerox menjalankan bisnisnya.

Maret 2011 shift 53

54 shift Maret 2012

They Said

“A Leader is…

Best, when people are hardly aware of his existence,

Not so good, when people praise his government,

Less good, when people stand in fear,

Worst, when people are contemptuous.

Fail to honor people, and they will fail to honor you.

But of a good leader, who speaks little

Whenhisworkisdone,hisaimfulfilled,

The people say, ‘We did it ourselves.’” - Lao Tzu

“My imperfections and failures are as much a blessing from God as my successes and my talents and I lay them both at his feet.” - Mahatma Gandhi

“It is your attitude, not your aptitude, that determines your altitude.” - Zig Ziglar

“Keep away from people who try to belittle your ambitions. Small people always do that, but the really great make you feel that you, too, can become great.” - Mark Twain

“Opportunity is missed by most people because it is dressed in overalls and looks like work.” -Thomas A. Edison

“No man is an island” - John Donne

Maret 2011 shift 53

56 shift Maret 2012

Chairul Tanjung: Jadi Tuan Rumah di Negeri Sendiri

Profile

Chairul Tanjung lahir di Jakarta

pada tanggal 16 Juni, empat puluh sembilan

tahun yang lalu. Namanya dikenal luas

sebagai pengusaha sukses Indonesia lewat

perusahaan konglomerasi yang dirintis dan

saat ini dipimpinnya, yaitu CT Corp. Melalui

berbagai jatuh bangun, Chairul telah berhasil

mengukuhkan bisnisnya yang kini membawahi

beberapa perusahaan lain seperti Trans

Corp., Bank Mega, Carrefour, dan CT Global

Resources. Ia bahkan masuk ke dalam daftar

orang terkaya di dunia versi majalah Forbes.

Chairul yang memiliki enam saudara

kandung lahir dalam keluarga yang awalnya

cukup berada. Ayahnya, A.G. Tanjung,

adalah wartawan pada era Orde Lama yang

menerbitkan surat kabar beroplah kecil.

Ketika Orde Baru lahir, usaha penerbitan milik

ayahnya ditutup paksa karena berseberangan

dengan visi politik penguasa kala itu. “Kami

sekeluarga lalu terpaksa pindah ke sebuah

losmen sempit,” ujarnya.

Maret 2011 shift 57

Lulus dari SMA Boedi Oetomo pada

tahun 1981, Chairul lalu berkuliah di jurusan

Kedokteran Gigi di Universitas Indonesia. Biaya

masuk kuliah kala tahun 1981 sebesar 75 ribu

rupiah, dengan uang kuliah per tahun 45 ribu

rupiah. Rupanya, untuk membayar uang kuliah

tersebut, sang ibu sampai harus menggadaikan

selembar kain halus. “Saya betul-betul terenyuh

dan shock, sejak saat itu saya bersumpah

tidak mau meminta uang lagi ke orang tua,”

kenangnya.

Semasa kuliah ia dikenal sebagai mahasiswa

yang aktif dan berprestasi, dan bahkan pernah

memenangkan penghargaan Mahasiswa

Teladan Tingkat Nasional di tahun 1984-85.

Selama kuliah itulah Chairul mulai mengasah

kemampuan bisnisnya dengan menjalani

berbagai usaha demi memenuhi kebutuhan

kuliahnya. “Usahanya dari mulai jualan buku

kuliah, kaos, sampai buka usaha fotokopi di

kampus,” ungkapnya. Dia bekerjasama dengan

pemilik mesin fotokopi, dan meletakkannya di

tempat strategis yaitu di bawah tangga kampus.

Chairul juga pernah mendirikan toko alat

kedokteran di daerah Senen, namun akhirnya

tutup.

Selepas bangku kuliah, jiwa pengusaha

Chairul semakin berkembang. Ia mendirikan

sebuah perusahaan yang memproduksi sepatu

anak-anak untuk diekspor, yaitu PT. Pariarti

Sindhutama. “Waktu itu dapat modal 150 juta

rupiah dari Bank Exim. Di awal usaha sudah

dapat pesanan 160.000 pasang sepatu untuk

ekspor ke Italia,” kenang Chairul. Namun

karena terjadi perbedaan visi, akhirnya

Chairul memilih untuk memisahkan diri dan

mendirikan usaha sendiri.

Karena kepiawaiannya membangun

jaringan dan insting bisnisnya yang tajam,

usaha Chairul semakin berkembang. Memiliki

visi membangun perusahaan konglomerasi,

ia memutuskan untuk mengambil tiga fokus

bisnis: keuangan, properti, dan multimedia.

Di bidang keuangan, ia mengambil alih Bank

Karman, yang sekarang bernama Bank Mega.

Perusahaannya awalnya bernama Para

Group, dan mulai berubah status menjadi

holding company. Para Group memiliki Para

Inti Holindo sebagai holding company yang

membawahi beberapa sub-holding yakni

Para Global Investindo (bergerak di bidang

keuangan), Para Inti Investindo (media dan

investasi) dan Para Inti Propertindo (properti).

Dalam perkembangannya, Para Group lalu

‘membeli’ Carrefour dan pada tahun 2011

berganti nama menjadi CT Corp.

Chairul mengaku, rahasia suksesnya

terletak kepada kemauan dan kemampuan

mengembangkan jaringan. Memiliki rekan dan

partner yang tepat adalah krusial. Membangun

relasi juga tidak terbatas hanya dengan

perusahaan besar atau orang penting. Bagi

Chairul, pertemanan yang baik akan membantu

proses pengembangan bisnis dan memberikan

58 shift Maret 2012

banyak peluang tak terduga. Pada saat bisnis

mengalami kesulitan, jaringan yang baik

adalah hal yang dapat diandalkan. “Berteman

sebanyak-banyaknya. Bangun jaringan. Jangan

pilih-pilih; bahkan dengan petugas pengantar

surat juga harus berteman,” sarannya.

Mendapatkan mitra kerja yang handal adalah

segalanya. Baginya, membangun kepercayaan

sama halnya dengan membangun integritas.

Dalam berinvestasi, Chairul memiliki

idealisme yang meyakini bahwa perusahaan

lokal pun bisa menjadi perusahaan yang mampu

bersinergi dengan perusahaan-perusahaan

multinasional. Ia tidak pernah gentar untuk

bekerjasama dengan perusahaan asing.

Baginya ini bukanlah menjual negara, namun

sebaliknya, merupakan upaya perusahaan

nasional Indonesia dalam mencapai kemajuan

dan kemandirian, dan menjadi tuan rumah di

negeri sendiri.

“Modal memang penting, tapi yang lebih

penting adalah kemauan dan kerja keras”

ungkapnya. Ia menegaskan bahwa mereka yang

memutuskan untuk membangun bisnis pada

awalnya harus sabar dan mau menapaki anak

tangga selangkah-demi selangkah. Bisnis yang

besar dan sukses tidak diraih secara instan,

karena dalam dunia bisnis kesabaran adalah

kunci utama; kesabaran dan keteguhan hati

dibutuhkan untuk mendapatkan pasar, meraih

revenue, dan menghadapi persaingan.

Profil CT CorpCT Corp adalah sebuah holding company

Indonesia yang berkembang pesat dan

aktif dalam berbagai industri. Grup ini

berkonsentrasi pada bidang Jasa Finansial,

Media, Lifestyle & Entertainment, dan Sumber

Daya Alam. CT Corp membawahi berbagai

perusahaan besar seperti Bank Mega Tbk.,

Bank Mega Syariah, Mega Capital, Mega Life,

Mega Finance, Trans TV, Trans 7, Detik.com,

Mahagaya, Carrefour, Anta Tour, Vaya Tour,

dan CT Agro.

CT Crop didirikan oleh Chairul Tanjung

pada tahun 1987 dengan nama Para Group.

Pada awalnya perusahaan bergerak di bidang

manufaktur produk sepatu untuk dieksport

dan genteng. Sejak tahun 1995, perusahaan

merambah sektor bisnis baru yang meliputi

area jasa finansial, properti, dan multimedia.

Pada tahun 2006-2007, CT Corp

merupakan salah perusahaan konglomerasi

nasional yang pertumbuhan bisnisnya paling

cepat yang dicapai melalui berbagai akuisisi

yang agresif dan pengembangan struktur

organisasi di dalam tubuh perusahaan

sendiri. CT Corp memiliki visi untuk terus

berkembang. Perusahaan ini berkomitmen

untuk terus mengembangkan produk-produk

yang inovatif yang akan memberikan nilai lebih

kepada pelanggan, memberikan kualitas, dan

membangun partnership yang strategis dengan

para investor baik lokal maupun asing.

Profile

Maret 2011 shift 57

60 shift Maret 2012

A Good Point

Half Day Executive Briefing: Lean Pharma Series

Pada tanggal 16 Februari lalu, SSCX

menyelenggarakan half-day-briefing yang

bertajuk “Instant Removal of Non-Value

Add for Pharmaceutical Industries”

sebagai bagian dari Lean Pharma Series. Acara

ini bertujuan untuk memunculkan urgensi

untuk menghilangkan waste yang kerap terjadi

dalam operasional pabrik obat dan produk

kesehatan, dan meningkatkan efisiensi proses.

Tujuan akhirnya adalah Operational Excellence,

sustainability dan profitability.

Briefing ini dihadiri oleh plant dan

production manager dari perusahaan-

perusahaan farmasi terkemuka di Indonesia,

seperti Abbott Indonesia, Sandoz Indonesia,

Darya Varia, Soho Pharmaceutical, Combiphar,

Galenium Pharmacia dan masih banyak lagi.

Masing-masing peserta undangan terlibat aktif

dalam briefing dan workshop singkat yang

diselenggarakan di Harris Hotel Sentul ini.

Fasilitator senior SSCX, Riyantono,

membuka pembicaraan dengan menjelaskan

Maret 2011 shift 61

tentang beberapa tantangan yang muncul di

industri farmasi, seperti kerugian yang terjadi

akibat pergantian mesin dan pembersihan

mesin, kerugian yang terjadi akibat cacat

produk dan pengerjaan ulang, kerugian akibat

kerusakan mesin dan penurunan kecepatan

kerja (idle/loss speed time), proses leadtime

yang panjang, penumpukan inventori, serta

biaya operasional yang tidak kompetitif.

Sebagai bagian dari program eliminasi waste,

dijabarkan pula mengenai value dan waste,

termasuk 7 waste (inventory, motion, waiting

time, defective products, transportation,

overprocess, overproduction) yang merupakan

non-value added activity.

Riyantono menjelaskan mengenai

Lean, yang merupakan metode solusi dalam

menghilangkan kerugian-kerugian (waste) yang

kerap terjadi di industri farmasi. Beberapa tool

Lean yang disajikan antara lain Value Stream

Map (VSM), yang berfungsi meningkatkan

kegunaan dari proses mapping dengan

menambahkan data seperti material, arus

informasi, parameter operasional, leadtime,

dan sebagainya.

Selama seminar berlangsung, dijelaskan

pula langkah-langkah dalam menggunakan tool

VSM tersebut. Langkah awal membuat VSM

antara lain membuat SIPOC Chart dan Top-

Down Chart. SIPOC Chart adalah singkatan

dari Supplier-Input-Process-Output-Customer.

Langkah selanjutnya adalah dengan membuat

pengelompokan produk dan membuat gambar

arus proses serta arus material dan informasi.

Setelah semua arus terpetakan, aktifitas

dilanjutkan dengan pengumpulan data untuk

proses, seperti inventory, data customer,

pengiriman barang, arus material dan data

proses.

Diantara penjelasan mengenai langkah-

langkah pembuatan VSM tersebut, dijabarkan

pula mengenai Process Cycle Time (PCE)

yaitu ukuran efisiensi relatif yang ada dalam

sebuah proses. PCE mewaliki presentase

waktu yang dipergunakan untuk menambah

nilai pada produk, dibandingkan dengan total

waktu yang diperlukan produk selama masa

proses. PCE merupakan indikator kinerja

dalam semua proses. Setelah PCE diketahui,

langkah dilanjutkan dengan membuat verifikasi

peta aktual, dan VSM dapat dikatakan telah

terbentuk.

Pada akhir sesi briefing, Riyantono

memberikan tips-tips dalam membuat VSM

yang baik dan benar, juga mengenai basic tools

untuk meningkatkan PCE.

Executive Briefing lainnya yang juga

diselenggarakan oleh SSCX yaitu mengenai

penerapan Lean dalam industri manufaktur

secara umum dan industri packaging. Ulasan

mengenai briefing lainnya akan disajikan dalam

majalah Shift edisi selanjutnya.

Inspirational

Insting Seekor Angsa

Maret 2011 shift 63

Jika Anda memperhatikan rombongan angsa yang terbang pada musim gugur

membentuk formasi berbentuk huruf V, Anda mungkin mengetahui beberapa teori sains

yang menjelaskan mengapa mereka membentuk formasi demikian. Angsa yang terbang

paling depan, ketika mengepakkan sayapnya, menciptakan momentum yang membantu

angsa-angsa di belakangnya untuk terbang lebih mudah. Formasi ini juga membuat

detak jantung angsa-angsa tersebut lebih stabil.

Seorang pemimpin yang baik mampu

menciptakan momentum dan mendorong

timnya untuk fokus dalam mencapai tujuan.

Formasi sedemikian rupa memungkinkan

rombongan angsa tersebut menempuh jarak

71% lebih jauh dibanding angsa yang terbang

solo, menggunakan energi yang sama besar.

Sekumpulan orang yang memiliki tujuan yang

sama dan kemampuan komunikasi yang baik

akan tiba pada tujuan dengan lebih cepat dan

mudah, karena mereka saling mendukung

dalam setiap langkah.

Ketika seekor angsa jatuh dari formasi

karena kelelahan, ia akan dengan cepat kembali

ke dalam rombongan karena adanya daya

dorong yang diberikan oleh angsa yang terbang

paling depan.

Jika kita memiliki insting seekor angsa, dalam

kondisi sulit sekalipun, kita akan tetap berada

dalam formasi yang didalamnya terdapat

orang-orang yang memiliki tujuan yang sama

dengan kita.

Ketika angsa yang terbang di depan

kelelahan, ia mundur ke belakang dan posisinya

digantikan oleh angsa lain.

Adalah masuk akal untuk secara bergantian

memberikan kontribusi dalam menyelesaikan

pekerjaan yang sulit.

Angsa-angsa yang terbang di belakang

mengeluarkan suara-suara ‘honk’ untuk

menyemangati angsa paling depan agar

menjaga kecepatan terbangnya.

Apakah pesan yang kita kumandangkan

ketika meneriakkan ‘honk’ dari belakang?

Terakhir – dan ini paling penting –ketika

seekor angsa dalam rombongan jatuh sakit

atau tertembak jatuh, dua angsa lain akan

mengikutinya turun dan mendampingi angsa

yang sakit untuk memberi pertolongan dan

pelindungan. Mereka akan tetap berada di

sisi angsa sakit tersebut hingga ia sembuh

dan mampu terbang lagi atau mati; setelah itu

baru mereka melanjutkan perjalanan dengan

membentuk formasi baru, atau bergabung

dengan rombongan angsa lain untuk mengejar

rombongan mereka sendiri.

Jika kita memiliki insting seekor angsa,

begitulah cara kita saling memperlakukan.

64 shift Maret 2012

Out of Topic

CannesKota Para Pecinta Film

Kali ini Shift mengajak Anda mengenal

lebih dekat kota indah yang kini menjadi kiblat

barubagiparapecintafilmdunia.Di tempat

inilah warna-warni imajinasi menjadi nyata

dalam festival film yang paling ditunggu

setiap tahunnya, dalam perpaduan eklektik

antara kota klasik dan modern.

Dulunya merupakan sebuah desa

pemancingan, Cannes kini telah berkembang

menjadi kota pinggir pantai yang eksklusif dan

dianggap sebagai salah satu situs sosial paling

terkenal di Eropa. Kecemerlangan Cannes

semakin terasa di bulan Mei, pada saat pagelaran

akbar Cannes Film Festival berlangsung. Pada

festival ini, pengunjung dapat melihat langsung

aktor dan aktris, selebritis, dan movie director

dari dekat di Palais des Festivals di ujung

jalan La Croisette.

Walaupun dipenuhi oleh kehidupan malam,

kasino, dan restoran yang glamor, Cannes

tetap menawarkan kesenangan yang cocok

dengan segala budget. Turis dapat menikmati

keindahan dan arsitektur cantik di Le Suquet,

dengan jalan-jalan batu dan pemandangan

indahnya, atau duduk di tepian jalan menikmati

pemandangan marina yang menawan. Tempat

ini merupakan must-see-spot di Cannes.

Dipenuhi dengan berbagai rumah dan

bangunan kuno yang mengagumkan, beberapa

diantaranya sudah berusia 400 tahun. Santailah

sejenak sambil menikmati cokelat panas di

kafe-kafe pinggir jalan La Suquet yang indah.

Jika berjalan-jalan di kota Cannes, pastikan

Anda tidak melewatkan La Croisette, sebuah

jalan yang dipenuhi pemandangan pantai dan

pepohonan palem yang berjajar anggun. Di

jalan ini hingga Rue d’Antibes, berbaris butik-

butik high end seperti Chanel, Dior, Jean Paul

Gaultier, dan banyak lagi. Selain itu, restoran-

restoran mewah akan memanjakan selera

Anda. Di sela aktifitas jalan-jalan, jangan

lewatkan untuk mencicipi camilan khas yang

lezat, seperti beragam cokelat atau marron

glacés, permen chestnut dengan lapisan gula di

Chez Bruno Confiseur.

Jika ingin lebih menikmati suasana

downtown dengan arsitektur klasik, Anda dapat

berbelanja di Rue Meynadier, tidak jauh dari

Rue d’Antibes. Disini turis dapat menemukan

berbagai macam suvenir, bunga dan sayuran

segar, hidangan laut, hingga keju buatan

rumahan. Menariknya, disini anda dapat

menawar harga seperti jika berbelanja di pasar

tradisional. Jangan lupa mampir ke Rue des

Fréres Pradignac untuk membeli suvenir

yang menggambarkan identitas Cannes, yaitu

segala pernak-pernik yang berkaitan dengan

film di Ciné-Folie.

Bila Anda menggemari sedikit petualangan

dalam liburan, sangat disarankan untuk

mengunjungi Îles de Lérins, yaitu dua pulau

di teluk yang saling berdekatan. Turis bisa

bertualang menyusuri gua dan kastil tua di Île

Sainte-Marguerite. Sedangkan di pulau yang

lebih kecil, Île Saint-Honorat, terdapat biara

berumur 5 abad dan reruntuhan kastil kuno

yang pantas mendapat banyak jepretan kamera.

Out of Topic

Aero Garden KitSebuah hadiah yang tepat untuk kerabat

Anda yang hobi masak atau berkebun, atau

bagi diri Anda sendiri! Sebuah kebun counter-

top, dengan nutrisi organik yang tepat dan

sempurna, aliran oksigen yang stabil, serta

teknologi penerangan yang otomatis. Kini tidak

perlu lagi berkutat dengan tanah, atau repot

memberi pupuk atau menyiram. Anda dapat

menanam beberapa jenis tumbuhan seperti

herba, tomat ceri, cabai, sayuran, tanaman hias,

bunga, dan sebagainya.

Alat ini terbukti dapat menghasilkan

tanaman beberapa kali lebih banyak dibanding

jika menanam dengan cara konvensional.

Jika menggunakan Aero Garden Extra Kit,

Anda dapat menamam tomat dengan

buah 300% lebih banyak, daun basil

40% lebih lebat, dan tanaman

hias dengan bunga 40% lebih

banyak. Dijual sepaket

dengan extendable lamp

arm yang memberikan

pasokan cahaya selama

24 jam. Dapat dibeli online

di www.aerogarden.com dalam

kisaran harga US$ 99.95 – 199.95

Maret 2011 shift 67

Lenovo Ultrabook™ U300sPada awal Desember 2011 lalu, Lenovo

Indonesia meluncurkan produk terbarunya

berupa laptop tipis dengan performa maksimal,

Ultrabook IdeaPad U300s. Dimensi laptop

dengan layar 13.3” ini sangat tipis, hanya 14,9 mm

dengan berat 1,32 kilogram. Namun demikian,

Lenovo tidak melupakan performa. Dipersenjatai

prosesor Intel Core i7 dan Intel Turbo Boost Tech

2.0, ultraboot diklaim dapat melakukan proses

booting yang lebih singkat; boot up hanya dalam

10,47 detik dan shut down hanya 4 detik.

Dengan teknologi Breathable Keyboard dan

Intel Advance Cooling untuk meningkatkan

airflow sehingga tidak panas di pangkuan,

Ideapad U300s diklaim tidak cepat panas meski

digunakan dalam waktu lama. Sisi hiburan

juga terakomodasi mengingat kebutuhan

pengguna terhadap hal ini cukup besar. U300s

menampilkan Intel WiDi (Wireless Display) yang

dapat menghadirkan konten komputer ke layar

lebar atau TV anda. Untuk keamanan, vendor

melengkapi laptop ini dengan software Anti

Theft Protection yang berfungsi sebagai pelacak.

Dilengkapi juga dengan USB 3.0 port, HDMI

output dan 1.3M (720p HD) webcam. Mengincar

segmen menengah ke atas, Ultrabook U300s

dibanderol dengan harga US$ 1,699.

Ask The Expert

Dapatkah Lean Six Sigma diaplikasikan

dalam Software Quality Assurance?

Dear Expert, kami adalah perusahaan yang memproduk-

si perangkat lunak (software). Selama ini manajemen

telah mendengar tentang Lean Six Sigma yang banyak

diterapkan dalam industri manufaktur.

Pertanyaannya adalah, dapatkah Lean Six Sigma diap-

likasikan dalam industri perangkat lunak dan jika bisa,

langkah apa yang harus diambil dan apa keuntungannya?

Persiapan awal

Keberhasilan Lean Six Sigma di manufaktur

dalam dekade terakhir telah mendorong

para ahli untuk mengeksplorasi aplikasi Six

Sigma untuk domain lainnya, seperti industri

perangkat lunak, untuk perbaikan kinerja.

Walapun beda aplikasinya, Six Sigma tetap

memiliki dasar yang sama, yaitu:

• Fokus pada pelanggan

• Orientasi pada proses

• Kepemimpinan yang didasarkan pada

matriks

Hal pertama yang dapat dilakukan untuk

menerapkan Six Sigma dalam pengembangan

perangkat lunak yaitu membuat proses

pengembangan produk dan proyek lainnya

transparan bagi dua pihak, manajemen dan

pelanggan. Namun, transparansi membutuhkan

perubahan budaya yang signifikan. Melalui

pengalaman, kita tahu bahwa komunikasi

yang buruk adalah alasan utama kegagalan

suatu proyek, khususnya proyek perangkat

lunak. Dengan adanya transparansi yang

memudahkan komunikasi, kita berharap

pemenuhan deadline dan kebutuhan pelanggan

akan menjadi lebih mudah.

Menentukan alat ukur

Masalah utama yang timbul dalam masa

awal penerapan Six Sigma adalah tidak adanya

hubungan langsung antara sistem pengukuran

perangkat lunak dengan kesuksesan turn-over.

Memperhitungkan kesalahan dan cacat bukan

merupakan indikasi nyata dalam menentukan

apakah proyek akan berjalan sukses. Alat ukur

seperti time-to-market dan software yang user

friendly-lah yang mampu memberikan indikasi

yang lebih akurat. Kadang reliability menjadi

faktor yang penting, tapi tidak selalu demikian.

Efektif atau tidaknya suatu alat ukur kesuksesan

bergantung kepada jenis perangkat lunak yang

dikembangkan dan diaplikasikan. Menemukan

alat ukur yang sesuai untuk pengembangan

perangkat lunak yang tengah dilakukan adalah

tugas utama pada awal penerapan Lean Six

Sigma.

Keuntungan yang diperoleh

Software Six Sigma merupakan

sebuah strategi untuk mempercepat dan

mempertahankan continuous improvement

dalam proses pengembangan perangkat lunak

dan dalam kualitas produk perangkat lunaknya

sendiri. Proses tersebut didasarkan kepada

aplikasi tool statistik ke dalam proses dan

product metrics yang membentuk karakter

software development yang stabil. Software

Six Sigma memungkinkan diberlakukannya

manajemen kuantitatif pada kualitas produk.

Hal ini pada gilirannya akan:

• Mempercepat integrasi dan pengujian

produk

• Menghasilkan produk berkualitas sangat

tinggi (dengan sangat sedikit cacat laten)

• Meningkatkan kemungkinan pengulangan

dan prediktibilitas dari keseluruhan proses

pengembangan perangkat lunak.

Software Six Sigma melibatkan aplikasi

Statistical Process Control (SPC) dan teknik-

teknik yang berkaitan dengan produksi

kebutuhan perangkat lunak, arsitektur, modul,

dan studi kasusnya. Teknik-teknik statistik

tersebut dikenal dengan sebutan six sigma

tool-kit. Atribut utama dari Software Six Sigma

adalah:

• Data metriks yang dapat dipercaya

• Perencanaan akurat yang berbasis kepada

historical data

• Penggunaan tool statistik untuk analisa

real-time dan sebagai pendukung dalam

pengambilan keputusan

• Cost dan benefit dari Software Process

Improvement yang dapat diukur

• Kualitas produk yang tinggi dan terprediksi

Software Six Sigma memungkinkan manajemen

program yang lebih efektif. Teknik-teknik Six

Sigma menyajikan alat ukur untuk membuat

keputusan manajemen yang berbasis kepada

fakta. Kualitas dari project tracking data

menjadi sangat tinggi sehingga masalah

dapat selalu diantisipasi dengan baik bahkan

dihilangkan.

Singkatnya, kita dapat menerapkan Six

Sigma untuk pengembangan produk perangkat

lunak dengan menggunakan framework

DMADV: Define, Measure, Analyze, Design,

Verify.

68 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 69

The Guru

Dr. Raymond Meredith Belbin lahir pada

tahun 1926. Ia adalah seorang peneliti dan

pencipta teori manajemen berkebangsaan

Inggris, dan . Ia mendapat gelar master di

bidang Psikologi di Clare College, Cambridge.

Belbin menjalani karirnya di beberapa

industri dan akademi, bekerja untuk berbagai

organisasi seperti OECD (Organization for

Economic Cooperation and Development) di

Paris, dan telah menulis banyak publikasi. Pada

tahun 1988, ia memulai organisasinya sendiri,

Belbin Associates.

Belbin memiliki pandangan bahwa penentu

dan pembangun sukses dari sebuah organisasi

adalah tim yang bekerja dengan brilian, bukan

individu. Ia melakukan eksperimen praktis

mengenai hipotesanya yang menyatakan bahwa

tim bisnis dan manajemen dapat dibentuk

berdasarkan IQ calon anggota, namun dengan

mengesampingkan hal penting lainnya, tim

‘jenius’ semacam ini akan menghadapi banyak

kesulitan di masa mendatang. Sebagai contoh:

kolaborasi yang buruk antar sesama anggota

tim, sudut pandang egosentris, dan analisa

yang over-kritis terhadap ide orang lain akan

menyebabkan kekacauan dalam tim yang ia

sebut Sindrom Apollo. Belbin mengidentifikasi

tim yang menderita sindrom ini sebagai sebuah

kumpulan orang yang sulit diatur, cenderung

larut dalam perdebatan yang destruktif, dan

mengalami masalah dalam pengambilan

keputusan. Intinya, kurangnya kerjasama tim

akan mematikan kegemilangan dari usaha yang

dilakukan setiap individu.

Belbin lalu membentuk tim riset untuk

meneliti berbagai peran dan perilaku yang ada

dalam tim. Pada tahun 1981 ia menerbitkan

buku berjudul Management Teams, yang

berisi kesimpulan dari tujuh tahun penelitian

mengenai bagaimana anggota tim saling

berinteraksi selama berada dalam sebuah

simulasi yang disebut The Business Games di

Henley Management College.

Dalam beberapa kesimpulan kunci yang

tercipta, Belbin mengidentifikasi bahwa

sebuah tim yang efektif beranggotakan orang-

orang yang memiliki delapan karakter kunci

dalam diri mereka; karakter-karakter tersebut

berperan penting dalam mengatur tim dan

menyelesaikan pekerjaan untuk mencapai

tujuan.

Sejalan dengan perkembangan

penelitiannya, Belbin lalu ‘menemukan’ satu

karakter lagi yang ditambahkan ke dalam

konsep 8 karakter. Kini semuanya berjumlah

sembilan karakter yang disebut Team Role

Models, yang masing-masing memegang

peranan berbeda dan sama pentingnya dalam

tim. Sembilan team role tersebut adalah:

• The Completer

• The Coordinator

• The Implementer

• The Monitor/Evaluator

• The Plant

• The Resource Investigator

• The Shaper

• The Specialist (ditambahkan pada

tahun 1988 untuk melengkapi konsep

8 roles yang sudah ada)

• The Team Worker

Kini model team role Belbin telah dikenal secara

luas oleh para ahli strategi di seluruh dunia, dan

model tersebut sering diajarkan dan dijadikan

acuan dalam berbagai pelatihan manajemen.

Dalam perkembangannya, model ini mendapat

beberapa kritik yang kerap membandingkannya

dengan delapan tipe kepribadian yang digagas

Carl Jung, atau sembilan tipe kepribadian

dalam Enneagram of Personality, namun

Belbin menegaskan bahwa team role bukanlah

suatu definisi tipe kepribadian tapi lebih kepada

pengelompokan karakter dimana preferensi

psikologis hanya merupakan salah satu bagian

darinya.

Dalam tahun-tahun karirnya, Belbin telah

mempublikasikan beberapa buku seperti

Management Teams: Why They Succeed or

Fail, Team Roles at Work, The Coming Shape of

Organization, dan beberapa buku lainnya.

70 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 71

Team Role – Kecenderungan untuk

berperilaku, berkontribusi, dan berinter-relasi

dengan orang lain dengan cara-cara tertentu.

Allowable Weakness – Kelemahan

yang dapat ditolerir karena sudah menjadi

sifat dasar masing-masing karakter team role.

Kelemahan ini diimbangi oleh kelebihan-

kelebihan masing-masing.

Shared Value – Satu atau sekumpulan

nilai-nilai atau mission statement yang

diusung oleh sebuah tim atau organisasi, yang

membimbing kepada tujuan utama organisasi

tersebut dan dipahami serta sepenuhnya

didukung oleh setiap individu dalam organisasi.

Black Belt – Bagian dari proyek Six

Sigma, profesional yang dapat menjelaskan

filosifi dan prinsip-prinsip Six Sigma dengan

baik, termasuk semua tool pendukungnya.

Seorang Black Belt harus memiliki kemampuan

memimpin tim, mengerti dinamika tim, dan

mendelegasikan peran dan tanggung jawab

kepada seluruh anggota tim.

Green Belt – Beroperasi dibawah

bimbingan Black Belt, bertugas menganalisa

dan mengatasi masalah kualitas dan terlibat

aktif dalam proyek-proyek pengembangan.

Green Belt adalah mereka yang paling tidak

memiliki tiga tahun pengalaman kerja dan

mampu mendemonstrasikan pengetahuannya

akan tools dan proses Six Sigma.

TPM – Total Productive Maintenance;

yaitu konsep perbaikan berkelanjutam yang

melibatkan seluruh karyawan dalam rangka

meningkatkan perawatan pada mesin,

peralatan, dengan tujuan meningkatkan

produktifitas.

OEE – Overall Equipment Effectiveness;

sebuah indikator kesuksesan bagi inisiatif TPM.

Pengukuran OEE mencakup berbagai macam

kerugian (losses) seperti downtime, changeover,

speed loss, idle-machine, stoppages, startup,

defect, dan rework.

Jishu Hozen – Berarti autonomous

maintenance, adalah satu dari tujuh pilar

TPM. Bertujuan untuk membuat para operator

mampu melakukan tugas-tugas perbaikan

kecil, yang akan membebaskan para skilled

maintenance untuk melakukan pekerjaan dan

perbaikan teknis yang lebih rumit. Disini para

operator juga bertanggung jawab memelihara

peralatan yang mereka gunakan.

Kobetsu Kaizen – Focused equipment

improvement, salah satu pilar TPM. Fokus

kepada kerugian yang berkaitan dengan

kegagalan performance efficiency. Kerugian

yang terjadi diidentifikasi pada tahap ini.

72 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 73

The View

Suwandi

suwandi@sscx.asia

Saya baru tahu pentingnya (dan apa itu)

imunisasi sejak menjadi seorang ayah. Selain

bagi mereka yang terlibat dalam value chain

mulai dari riset, produksi, logistik, institusi

kesehatan, hingga praktisi kesehatan, imunisasi

bukanlah sesuatu yang menyenangkan. Orang

tua tentu saja tidak tertarik membayar dan anak

tidak suka disuntik.

Setelah saya mempelajari soal imunisasi

ini, ternyata imunisasi adalah sesuatu yang

perlu dan penting! Sangat penting. Hidup sese-

orang ternyata sangat ditentukan juga oleh im-

unisasi yang ia terima dulunya. Dampak positif

imunisasi memang tidak terlihat pada hari atau

minggu seorang anak diimunisasi, tetapi jangka

panjang.

Cara kerja imunisasi, secara ringkas, ada-

lah dengan memberikan vaksin ke dalam tu-

buh. Vaksin ini berisi mikroba (bakteri, virus),

ataupun bagian dari mikroba tersebut, yang

telah dilemahkan. Tujuan dilemahkan adalah

agar tidak menimbulkan penyakit pada saat

masuk ke tubuh. Saat mikroba masuk ke dalam

tubuh, mikroba ini akan menstimulasi sistem

kekebalan tubuh untuk menciptakan antibodi.

Pada saat ini, karena mikroba tersebut memang

sudah lemah, tentu saja tubuh (lewat antibodi)

dapat menanganinya dengan mudah

Antibodi ini kemudian mengingat bahwa

ia harus melawan virus atau bakteri seperti ini

saat virus atau bakteri ini masuk lagi ke dalam

tubuh. Dengan demikian, tubuh dapat melawan

virus atau bakteri seperti ini secara lebih cepat,

karena antibodi sudah terlatih untuk itu.

Tulisan akan selesai sampai di sini, jika ini

adalah majalah kesehatan. Sayangnya bukan,

saya masih harus melanjutkan sedikit lagi. Apa

hubungannya dengan perusahaan Anda? Well,

ternyata sama dengan tubuh, perusahaan juga

seharusnya diimunisasi.

Situasi eksternal seperti kenaikan harga

energi, harga material, penurunan order, beru-

bahnya harapan pelanggan, ditambah lagi den-

gan situasi internal seperti menurunnya kinerja

mesin, menurunnya semangat karyawan, men-

ingkatnya jumlah variasi produk, dan lain lain,

adalah sama dengan virus atau bakteri.

Saat perusahaan tidak memiliki antibodi

dan tidak terlatih menghadapi situasi-situasi

yang kerap berubah ini, pada saat situasi yang

tidak diharapkan terjadi (internal maupun

eksternal), maka perusahaan tidak mampu

menghadapinya dan kemudian kolaps, atau ke-

hilangan kesempatan sembuh dan tumbuh leb-

ih cepat dibandingkan kompetitor. Perusahaan

Anda mungkin sudah siap menghadapi situasi

yang sudah pernah terjadi, sama seperti saat

tubuh memiliki memori atas virus atau bak-

teri. Tetapi, sudah siapkah Anda menghadapi

apa yang belum terjadi? Sudahkah perusahaan

Anda menciptakan antibodi dengan membiasa-

kan tim menghadapi situasi yang mengharus-

kan perubahan?

74 shift Maret 2012