MANAJEMEN STRATEGIK

“SAP 5 DAN SAP 6”

KELOMPOK 5:

1. Ni Komang Ayu Warnayanti (1306205031)

2. Luh Nyoman Fajar Nur Ayu (1306205170)

3. Ira Puspita (1306205174)

4. Tyasani Taras (1306205188)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS UDAYANA

2015

I. LINGKUNGAN INTERNAL

Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh lingkungan perusahaan

dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar, yaitu lingkungan eksternal

dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan di dalam internal

perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus memperhatikan betul-

betul apa kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal.

Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan

kapabilitas yang dimilikinya.

Lingkungan internal mencerminkan kelemahan dan kekuatan sebuah perusahaan.

Lingkup lingkungan internal perusahaan mencakup seluruh aspek dalam perusahaan tersebut.

Lingkungan internal ialah kondisi riil di dalam suatu organisasi (perusahaan), yang meliputi

kondisi: Manajemen, Sumber Daya Manusia, Pemasaran, Keuangan, dan Produksi.

I.1. Hal-hal yang terkait dengan Lingkungan Internal, yaitu:

1. Manusia

Kompetensi: Memiliki karyawan atau guru yang memiliki kompetensi (kemampuan)

yang dimiliki. Serta memenuhi syarat-syarat rekuitmen.

Placeman: orang yang berkompeten ditempatkan sesuai dengan keinginan dan

kemampuannya.

Promosi, kenaikan jabatan: orang yang berkompeten dan yakin memiliki kenaikan

prestasi yang lebih baik.

2. Kebijakan

Visi dan misi yang di bentuk akan membuat kita lebih tau apa yang harus dilakukan

untuk mencapai tujuan dalam visi dan misi yang sudah kita bentuk.

Aturan-aturan yang digunakan dalam menajalankan Visi dan Misi akan membuat kita

lebih tau mana yang harus boleh dilakukan atau tudak boleh dilakukan untuk mencapai

target yang mesti dicapai dalam pendidikan.

3. Kepemimpinan

2

Kepemimpinan yang sentralistik atau otoriter, gaya kepemimpinan yang apapun yang

dilakukan karyawan tergantung dari keputusan pemimpin.

Kepemimpinan yang lepas tangan, yang dimana pemimpin dalam suatu melaksanakan

kegiatan pekerjaannya sebagai

Kepemimpinan yang demokratis, dimana dalam kepemimpinan ini dalam mengambil

suatu keputusan melibatkan bawahan atau karyawannya. Bawahan diberi kebebasan

dalam mengeluarkan pendapat dan keputusan.

Kepemimpinan yang berorientasi pada tugas, yang dimana dalam pelaksanaannya lebih

menekankan dalam tugas yang harus dikerjakan.

Kepemimpinan yang people oriented, seorang pemimpin yang selalu memperhatikan

karyawannya serta selalu memberikan semangat kepada bawahannya.

I.2. Pendekatan Dalam Pengamatan dan Analisis Internal (The Internal Assessment)

1) Analisis PIMS

Analisis PIMS adalah analisis yang mengidentifikasi faktor-faktor strategis utama

yang mempengaruhi 80% profitabilitas. Ukuran yang digunakan adalah Return On

Investment (ROI). Perusahaan dengan ROI yang tinggi mempunyai ciri-ciri:

1. Intensitas investasi rendah

2. Pangsa pasar tinggi

3. Kualitas produk relatif tinggi

4. Pemanfaatan kapasitas tinggi

5. Efektivitas operasi tinggi

6. Biaya langsung per unit relatif rendah terhadap persaingan

Para peneliti PIMS menyatakan bahwa faktor terpenting yang mempengaruhi

kinerja unit bisnis secara relatif terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasa.

2) Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan yang paling baik dideskripsikan sebagai

rantai nilai (value chain), dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua

aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa

yang menghasilkan nilai.

3

Analisis rantai nilai (value chain analysis – VCA) mengacu pada proses yang

dengannya perusaaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasional

dari pembelian bahan mentah sampai sampai produksi dan pemasaran produk tersebut

VCA bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan (advantage) atau

kelemaan (disadvantage) biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari

bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen. Langkah awal untuk menerapkan

VCA adalah dengan membagi operasi suatu perusahaan kedalam berbagai aktivitas

atau proses bisnis yang spesifik. Kemudian, analisis berusaha untuk mengenakan

biaya pada setiap aktivitas, dan biaya tersebut bisa dalam bentuk waktu dan uang.

Terakhir, analisis mengubah data biaya itu menjadi informasi dengan mencari

kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang mungkin menghasilkan keunggulan

atau kelemahan kompetitif.

Semua perusahaan harus memanfaatkan analisis rantai nilai untuk

mengembangkan dan mempertahankan kompetensi inti dan mengubah kompetensi

inti menjadi kompetensi khusus. Kompetensi inti (main competence) adalah aktivitas

rantai nilai yang mampu dijalankan dengan sangat baik oleh perusahaan. Ketika

kompetensi inti berkembang dan berubah menjadi suatu keunggulan kompetitif

utama, maka disebut kompetitif khusus (didtinctive competence). Figure berikut akan

4

menerjemahkan kinerja aktivitas rantai nilai perusahaan menjadi keunggulan

kompetitif :

Semakin banyak perusahaan menggunakan VCA untuk memperoleh serta

mempertahankan keunggulan kompetitif dengan cara bertindak dengan sangat efisien

dan efektif di seluru bagian rantai nilai.

Penentuan Tolok Ukur

Penentuan tolok ukur (benchmarking) adalah alat analisis yang digunakan untuk

menentukan apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila

dibandingkan dengan pesaing dan, dengan begitu, kondusif untuk memenangkan

pasar. Tolok ukur melibatkan penaksiran biaya aktivitas rantai nilai secara lintas

industry untuk menentukan “praktik terbaik” diantara perusahaan-perusahaan yang

bersaing dengan maksud untuk menduplikasi atau mengoptimalkan praktik terbaik

tersebut.

Bagian tersulit dari tolok ukur adalah cara untuk memperoleh akses kedalam

aktivitas rantai nilai perusahaan-perusahaan lain yang terkait dengan isu biaya.

Sumber-sumber yang lazim digunakan untuk informasi tolok ukur meliputi laporan

yang dipublikasikan, publikasi dagang, pemasok, distributor, konsumen, mitra,

kreditor, pemegang saham, pelobi, dan perusahaan pesaing yang bersedia membuka

dirinya.

3) Analisis Fungsional

Analisis Fungsional adalah analisis yang mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan fungsional. Analisis Fungsional meliputi analisis pemasaran, sumberdaya

manusia, keuangan, operasi, organisasi dan manajemen.

A. Manajemen

Manajemen adalah pencapaian tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan

efisien melalui perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumber

daya organisasi. Fungsi manajemen meiliki lima aktivitas pokok, yaitu : perencanaan,

pengorganisasian,. pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan.

5

1) Perencanaan

Perencanaan merupakan jembatan yang palin penting antara masa kini dan masa

depan yang mampu meningkatkan kemungkinan tercapainya hasil yang diinginkan.

Perencanaan adalah proses yang menentukan apakah perlu untuk menempuh suatu

usaha, mencari jalan paling efektif untuk meraih tujuan yang diinginkan, dan

mempersiapkan diri untuk mengatasi beragam kesulitan yang tidak diharapkan

dengan sumber daya yang memadai. Perencanaan adalah awal dari proses di mana

seorang individu atau sebuah bisnis bisa megubah impian kosong menjadi kenyataan.

Perencanaan adalah investasi awal untuk meraih kebehasilan. Perencanaan

membantu perusahaan mencapai pengaruh maksimal dari suatu usaha tertentu.

Perencanaan mampu membuat perusahaan untuk mempertimbangkan berbagai faktor

yang relevan dan berfokus pada mana yang terpenting. Proses perencanaan harus

melibatkan manajer dan karyawan dari seluruh bagian organisasi. Perencanaan dapat

memberikan dampak yang positif terhadap kinerja organisasional dan individual.

Perencanaan memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasikan serta menarik

manfaat dari berbagai peluan eksternal sekaligus meminimalkan dampak dari

ancaman eksternal.

Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk beradaptasi dengan pasar yang

berubah dan dengan demikian menentukan nasibnya sendiri. Manajemen strategis

dapat dilihat sebagai sebuah proses perencanaan formal yang memungkinkan

organisai menjalakan strategi yang proaktif alih-alih strategi yang reaktif.

2) Pengorganisasian

Tujuan pengorganisasian adalah mencapai upaya yang terkoordinasi dengan cara

menentukan tugas dan hubungan otoritas. Pengorganisasian berarti penentuan siapa

yang melakukan apa dan siapa yang harus memberi pertanggungjawaban kepada

siapa.

Fungsi pengorganisasian manajemen dapat dikelompokkan menjadi 3 aktivitas

berurutan : pemecahan tugas ke dalam pekerjaan (spesialisasi kerja), penggabungan

pekerjaan ke dalam departemen (departementalisasi) dan pendelegasian otoritas.

Pemecahan tugas ke dalam pekerjaan membutuhkan deskripsi pkerja dan spesifikasi

kerja.

6

3) Pemotivasian

Pemotivasian dapat diartikan sebagai proses memengaruhi orang untuk meraih

tujuan-tujuan tertentu. Motivasi menjelaskan mengapa beberapa orang bekerja keras

sementara yang lain tidak. Tujuan, strategi dan kebijakan punya kemungkinan kecil

untuk berhasil jika para karyawan dan manajer tidak termotivasi untuk menerapkan

strategi yang telah dibuat. Fungsi pemotivasian manajemen meliputi empat

komponen: kepemimpinan. Dinamika, kelompok, komunikasi dan perubahan

organisasional.

4) Penempatan Staf

Penempatan staf mencakup berbagai aktivitas seperti perekrutan, pewawancaraan,

pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan, pemeliharaan,

pengevaluasian, pemberian imbalan, pendisiplinan, pengangkatan dan lain-lainnya.

Aktivitas ini berperan penting dalam upaya penerapan strategi dan karenanya manajer

sumber daya manusia terlibat secara lebih aktif dalam proses manajemen startegis.

5) Pengendalian

Fungsinya mencakup segala aktivitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa

operasi aktual sejalan dengan operasi yang direncanakan. Pengendalian terdiri dari

empat langkah dasasr :

Penetapatn standar kinerja

Openilaian kinerja individual dan organisasional

Pembandingan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direbcanakan.

Pengambilan langkah-langkah korektif.

B. Pemasaran

Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian, pengantisipasian

penciptaan serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk/jasa.

Terdapat tujuh fungsi pemasaran, yaitu :

1) Analisis Konsumen

7

Pengamatan dan evaluasi kebutuhan , hasrat dan keinginan konsumen melibatkan

pengadaan survei konsumen, penganalisisan informasi konsumen, pengevaluasian

strategi pemosisian pasar, pengembangan profilkonsumen dan penentuan strategi

segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang dihasilkan oleh analisis konsumen

bisa jadi sangat penting dalam pengembangan pernyataan misi yang efektif. Profil

konsumen memaparkan karakteristik demografis dari konsumen suatu organisasi.

2) Penjualan Produk/Jasa

Penjualan meliputi banyak aktivitas pemasaran seperti iklan, promosi, penjualan

dll. Aktivitas-aktivitas ini sangat penting ketika perusahaan menjalaknkan strategu

penetrasi pasar. Kefektifan beragam alat penjualan untuk produk konsumen dan

industri beragam.

3) Perencanaan Prosuk dan Jasa

Meliputi berbagai aktivitas seperti uji pemasaran, pemosisian produk dan merek,

pemanfaatan garansi, penegasan, penentuan pilihan produk, fitur produk, gaya

produk, kualitas produk. Perencanaan produk dan jasa terutama penting jika sebuah

perusahaan melakukan pengembangan atau diversifikasi produk.

Teknik perencanaan produk dan jasa yang terefektif adalah uji pemasaran. Uji

pasar memungkinkan sebuah organasasi menguji rencana-rencana pemasaran

alternatif dan meramalkan penjualan produk baru.

4) Penetapan Harga

Yang memengaruhi penetapan harga adalah : konsumen, pemerintah, pemasok,

distributor, dan pesaing. Terkadang sebuah organisasi akan menjalankan strategi

integrasi ke depan untuk meraih pengandalian yang lebih baik atas harga yang

dibebankan kepada konsumen.

5) Distribusi

Distribusi mencakup penggudangan, saluran-saluran ditribusi, cakupan distribusi,

lokasi tempat ritel, wilayah penjualanm, tingkat dan lokasi persediaan, kurir

transportasi. Distribusi sangat penting saat perusahaan berusaha menerapkan strategi

pengembangan pasar atau integrasi ke depan.

6) Riset Pemasaran

8

Riset pemsaran adalah pengumpulan, pencatatan, dan pengalisisan data yang

sistematis mengenai berbagai persoalan yang tekait dengan pemasar barang dan jasa.

Riset pemsaran dapat mengunakan kekuatan dan kelemahan yang penting, dan periset

pemasaran menggunakan berbagai skala, instrumen, prosedur, konsep, dan teknik

untuk mengumpulkan informasi. Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi

bisnis pokok dari sebuah organisasi.

7) Analisis Peluang

Analisis peluang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat, dan risiko yang terkai

dengan keputusan pemasatan. Y=tiga langkah yang diperlukan untuk membuat

analisis biaya manfaat adalah : (1) menghitung total biayayang terkai dengan suatu

keputusan,

(2) memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut, (3) menbandingkan

total biaya dengan total manfaat.

C. Keuangan/Akuntansi

Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik kompetitif

perusahaan dan daya tariknya bagi investor. Menentukan kekuatan dan

kelemahankeuangan disuatu organisasi sangat penting untuk merumuskan strategi

secara efektif. Likuiditas, pengungkit (leverage), modal kerja, probabilitas, utilisasi

aset, arus kas, dan ekuitas dapat mengeliminasika strategi-strategi tertentu sebagai

alternatif yang mungkin. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan

menggeser rencana penerapan. Menurut James Van Horne, fungsi

keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan yaitu :

1. Keputusan Investasi

Keputusan investasi yang disebut juga peganggaran modal adalah alokasi dan

realokasi modal dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset dan divisi

sebuah organisasi.

2. Keputusan Pembiayaan

9

Keputusan pembiayaan menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan

yang meliputi usaha mencermati beragam metode yang bisa digunakan perusahaan

dan meliputi usaha mencermati beragam metodeyang bisa digunakan perusahaan

untuk mengumpulkan modal (sebagai contoh dalam mengeluarkan saham, menambah

utang, mejual aset, atau menggunakan gabungan dari cara-cara tersebut.)

Dua ratio keungan utama yang mengindikasikan apakah keputusan pembiayaan

sebuah perusahaan efektif adalah rasio utang terhadap ekuitas dan rasio utang

terhadap total asset.

3. Keputusan Deviden

Keputusan deviden memperhatikan isu-isu seperti presentase laba yang

dibayarkan kepada para pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan dari

waktu ke waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham. Kepututusan deviden

menentukan jumlah dana yang ditahan perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang

dibayarkan kepada pemegang saham. Tiga rasio keuangan yang membantu dalam

evaluasi kepututusan deviden perusahaan adalah :

Rasio laba per saham (LPS)

Rasio dividen per saham

Rasio harga laba

Manfaat membayar laba kepada investor harus seimbang dengan manfaat

menahan dana perusahaan, dan tidak ada rumus khusus untuk melakukan hal ini.

Untuk hal-hal yang dipaparkan disini , dividen kadang harus dibayar meski dana

tersebut mungkin akan lebih baik kalau diinvestasikan dalam bisnis atau ketika

perusahaan memperoleh sumber modal dari luar :

1) Membayar dividen adalah sebuah kebiasaan. Kegagalan untuk membayar dividen

dianggap sebagai stigma. Perubahan dividen dipandang sebagai sinyal tentang

masa depan.

2) Dividen mereprensentasikan poin penjualan untuk bankir investasi.

3) Pemegang saham seringkali menuntut dividen, bahkan dalam perusahaan yang

berpeluang besar untuk menginvestasikan kembali seluruh dana yang tersedia.

4) Adanya mitos bahwa membayar dividen akan meningkatkan harga saham.

10

Analisis ratio keuangan adalah metode yang paling luas digunakan untuk

menentukan kekuatan dan dan kelemahan suatu organisasi dalam area investasi,

pembiayaan, dan deviden. Rasio keuangan bisa diaplikasikan pada organisasi laba

maupun nirlaba. Meskipun jelas tidak mempunyai pengembalian atas investasi atau

ratio laba per saham, organisasi nirlaba akan rutin memonitor banyaknya ratio khusus

lainnya.

Kondisi keuangan sebuah perusahaan tidak hanya bergantung pada fungsi-fungsi

keuangan tetapi juga faktor lain seperti :

1) Keputusan manajemen pemasaran, operasi, penelitian dan pengembangan, serta

sistem informasi manajemen

2) Tindakan yang diambil pemasok, distributor, kreditor, konsumen dan pemegang

saham

3) Tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan,

hukum dan teknologi.

D. Produksi/Operasi

Fungsi produksi / operasi pada aktivitas bisnis meliputi seluruh aktivitas

mengolah input menjadi barang atau jasa.Pada aktivitas ini manajemen produksi

menangani input,trasformasi dan output yang beragam dari satu industri ke pasar

industri yang lain.Roger Scholer mengemukanan bahwa dalam manajemen

produksi/operasi terdapat 5 fungsi atau area keputusan,yakni ;

proses,kapasitas,persediaan,angkatan kerja dan kualitas.

Aktivitas produksi/operasi mencerminkan bagian terbesar dari asset manusia dan

modal dalam suatu organisasi.Biaya terbessar dalam membuat sebuah produk atau

jasa memiliki nilai yang besar sebagai senjata kompetitif dalam strategi keseluruhan

perusahaan.Kelemahan dan kelebihan lima fungsi produksi/operasi dapat

mementukan kelemahan suatu bisnis.Oleh sebab itu, aspek produksi/operasi menjadi

salah satu aktivitas vital yang patut mendapatkan perhatian dalam sebuah perusahaan

karena kapabilitas dan kebijakan produksi dapat mempengaruhi strategi suatu

11

perusahaan.Berikut terdapat beberapa implikasi berbagai strategi pada fungsi

produksi/operasi,diantaranya :

1) Bersaing sebagai penyedia barang atau jasa berbiaya rendah

2) Bersaing sebagai penyedia barang berkualitas tinggi

3) Menekan layanan konsumen

4) Menyediakan pengenalan produk baru secara cepat dan sering

5) Integrasi vertical

6) Mengonsolidasi pemrosesan

7) Menyebarkan pemrosesan jasa (desentralisasi)

8) Menekan pemakaian mesin,otomatisasi,robot

9) Menekankan stabilitas pekerjaan

I.3. Tujuan Analisis Internal

Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan

organisasi sehingga manajemen dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan,

selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis mengenai

lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.

Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan

berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal

perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat

diperbaiki.

Analisa internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang memposisikan

perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan bersaing perusahaan

melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan bahwa untuk mencapai suatu

margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.

Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi fungsi :

1) Logistik Kedalam. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan,

informasi mengenani : Gudang, persediaan atau jadwal pengiriman.

2) Operasi. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input produksi menjadi

produk akhir, yang meliputi : permesinan, perakitan, pengetesan, pengepakan, dan

pemeliharaan mesin/peralatan.

12

3) Logistik Keluar. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan,

dan distribusi produk ke konsumen.

4) Pemasaran dan Penjualan. Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat membeli

produk, dan mencakup pula kegiatan seperti : periklanan, penjualan, penentuan harga, jalur

distribusi, dan promosi.

5) Pelayanan. Menyediakan pelayanan untuk memelihara dalam hal ini nilai dari produk yang

mencakup : instalasi, pelatihan, penyediaan suku cadang, perbaikan dan pemeliharaan.

Fungsi penunjang merupakan  aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi :

1) Pengadaan. Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua prosedur

pembelian dengan pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.

2) Pengembangan Teknologi. Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal mesin dan

proses saja tetapi juga pengetahuan / keahlian, prosedur dan sistem.

3) Manajemen Sumber Daya Manusia. Termasuk didalamnya semua aktivitas perekrutan,

pelatihan, pengembangan, dan penilaian karyawan.

4) Infrastruktur Perusahaan. Meliputi manajemen secara umum, perencanaan dan

keuangan, pengendalian kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur perusahaan mendukung

semua aktivitas rantai nilai, yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai keunggulan

bersaing.

II. Proses Analsis dan Diagnosis Lingkungan Internal

Alasan pokok tentang pentingnya analisis dan diagnosis lingkungan adalah:

1) Faktor lingkungan  merupakan  pengaruh  utama terhadap perubahan strategi.

2) Lingkungan berubah sangat cepat atau dinamis, sehingga para manajer perlu menganalisis

dan mendiagnosis  perubahan lingkungan tersebut.

3) Para manajer perlu menyelidiki lingkungan untuk :

menentukan apakah  faktor-faktor  dalam lingkungan saat sekarang mengancam pada

strategi perusahaan saat sekarang dan pencapaian tujuan perusahaan.

menentukan apakah  faktor-faktor  dalam lingkungan saat sekarang memberikan

kesempatan-kesempatan yang lebih besar untuk pencapaian tujuan dengan cara

menyesuaikan strategi perusahaan.

13

4) Perusahaan yang secara  sistematis  melakukan  analisis lingkungan umumnya lebih efektif

dibandingkan dengan yang tidak melaklukannya.

Analisis dan diagnosis lingkungan memberikan waktu pada para penyusun strategi untuk

mengantispasi kesempatan-kesempatan dan merencanakan tanggapan atau reaksi terhadap

lingkungan tersebut. Hal ini dapat membantu perencana strategi untuk mengembangkan sistem

peringatan dini untuk menghindari ancaman atau mengembangkan strategi yang dapat mengubah

ancaman menjadi peluang perusahaan.

Christensen menyatakan bahwa identifikasi kesempatan-kesempatan dari risiko dalam

lingkungan perusahaan bertumbuh akan mengarahkan perusahaan untuk meningkatkan volume

penjualan pada pasar tertentu, untuk mengembangkan produk yang berhubungan dengan produk

aslinya, untuk memperluas daerah pemasaran, untuk integrasi vertikal, dan pada akhirnya untuk

diversifikasi produk line.

III. Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan

Analisis SWOT (SWOT analysis) yakni mencakup upaya-upaya untuk mengenali

kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang menentukan kinerja perusahaan. Informasi

eksternal mengeni peluang dan ancaman dapat diperoleh dari banyak sumber, termasuk

pelanggan, dokumen pemerintah, pemasok, kalangan perbankan, rekan diperusahaan lain.

Banyak perusahaan menggunakan jasa lembaga pemindaian untuk memperoleh keliping surat

kabar, riset di internet, dan analisis tren-tren domestik dan global yang relevan ( Richard L. Daft

2010:253)

Selanjutnya Fredi Rangkuti (2004: 18) menjelaskan bahwa Analisis SWOT adalah

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini

didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang

(opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan

ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian, perencanaan

strategi harus menganalisa faktor-faktor strategi perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman) dalam kondisi yang saat ini.

14

Mengacu pada konsep 7S McKinsey Framework, organisasi dapat digambarkan

berdasarkan 7 (tujuh) komponen yang saling berhubungan satu sama lain, yaitu Strategy,

Structure, System, Shared Value, Skill, Staff, dan Style. Sehingga dengan metode 7S ini saya

dapat mengelompokkan kekuatan dan kelemahan organisasi dengan menggunakan berbagai tools

manajemen yang ada, seperti:

Value Chain Analysis

Organization Culture Analysis

Workload Analysis

Competency Analysis

IT Evaluation Analysis

Financial Analysis

IV. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFAS)

Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah

penyususnan matrix faktor internal (internal factor evaluation –IFE Matrix). Alat perumusan

strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area

fungsional bisnis dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi

hubungan diantara area tersebut. Matrix evaluasi faktor internal dapat dikembangkan menjadi

lima langkah:

1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit

internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan

organisasi. Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik

mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua

penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif

faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas apakah faktor utama itu

kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling

besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlas seluruh bobot harus

sama dengan 1,0

3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengidentifikasikan apakah faktor

tersebut sangat lemah (peringkat=1), lemah (peringkat=2), kuat (peringkat=3), atau sangat

kuat (peringkat=4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau4 dan

15

kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya peringkat berbasis

perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot masing-

masing vatiabel.

5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor total bobot organisasi

Terlepas dari beberapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam matriks, skor bobot

total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata

2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan

skor yang secara signifikan berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti

matriks EFAS, matriks IFAS juga harus memasukkan antara 10-20 faktor. Jumlah faktor tidak

memengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0.

16

TABEL SEBUAH SAMPEL MATRIX EVALUASI FAKTOR INTERNAL UNTUK TOKO KOMPUTER RITEL

Faktor-Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot Kekuatan

1. Perputaran tersedia naik dari 5,8 menjadi 6,7 0,05 3 0,152. Pembelian konsumen rata-rata naik dari $97

menjadi $128 0,07 4 0,28

3. Semangat kerja karyawan sangat terjaga 0,10 3 0,304. Promosi dalam toko menghasilkan tingkat

penjualan sebesar 20 % 0,05 3 0,15

5. Pengeluaran iklan surat kabar naik 10% 0,02 3 0,066. Pendapatan dari segman jasa reparasi toko naik

16 % 0,15 3 0,45

7. Karyawan bantuan teknis dari toko memiliki gelas MIS 0,05 4 0,20

8. Rasio utang terhadap total aset toko turun 34 % 0,03 3 0,099. Pendapatan per karyawan naik 19 % 0,02 3 0,06

Kelemahan1. Pendapatan dari segmen piranti lunak toko turun

12 % 0,10 2 0,20

2. Lokasi toko dirugikan oleh keberadaan HIGHway 34 yang baru 0,15 2 0,30

3. Karpet dan cat di toko dalam kondisi memprihatinkan 0,02 1 0,02

4. Kamar mandi di toko perlu diperbaiki 0,02 1 0,025. Pendapatan dari bisnis turun 8 % 0,04 1 0,046. Toko tidak memiliki situs web 0,05 2 0,107. Pengiriman tepat waktu pemasok bertambah

hingga 2,4 hari 0,03 1 0,03

8. Pelanggan sering harus lama antre dikasir 0,05 1 0,05Total 1,00 2,50

Secara keseluruhan toko ini memperoleh skor bobot total 2,5 yang dalam skala 1 sampai

4 tepat berada ditengah-tengah, mengindikasikan adanya ruang luas bagi perbaikan dalam

operasi, strategi dan prosedur toko.

Matrix evaluasi faktor internal menyediakan informasi penting bagi perumusan strategi.

Misalnya toko komputer ritel yang dicontohkan diatas mungkin perlu merekrut staf kasir baru

dan memperbaiki masalah karpet, cat dan kamar mandinya. Selain itu mereka perlu

memperbanyak iklan untuk jasa reparasinya, sebab itu merupakan faktor yang benar-benar

penting (bobot 0,15) agar berhasil di bisnis ini.

17

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis, edisi 12, buku 1. Jakarta: Salemba Empat.

Jurnal Nisak, Zuhrotun. 2012. “Analisis Swot Untuk Menentukan Strategi Kompetitif”.

Yulianti, Dewi. 2014. ”Analisis Lingkungan Internal Dan Eksternal Dalam Pencapaian Tujuan

Perusahaan”.

https://hech61.wordpress.com/2010/10/26/apakah-swot-analysis-itu-mudah/ diakses pada 13

Oktober 2015

http://deviachrista.blogspot.com/2013/05/pengertian-rantai-nilai-analisis-

rantai.html#ixzz3o3jj0fkz diakses pada 13 Oktober 2015

http://namakulialutfiah.blogspot.co.id/2010/03/analisis-swot-pada-bank-syariah-mandiri.html

diakses pada 13 Oktober 2015

18

KASUS INTERNAL STRATEGIC FACTORS ANALYSIS SUMMARY/IFAS

PT. BANK MANDIRI SYARIAH

PT Bank Mandiri Syariah berdiri pada tanggal 25 Oktober 1999, namun baru beroperasi pada

tanggal 1 November 1999. Kelahiran Bank Mandiri Syariah merupakan buah usaha bersama dari

para perintis bank syariah di PT Bank Susila Bakti dan Manajemen PT Bank Mandiri yang

memandang pentingnya kehadiran bank syariah dilingkungan PT Bank Mandiri (Persero). PT

Bank Mandiri Syariah hadir sebagai bank yang mengkombinasikan idealisme usaha dengan

nilai-nilai rohani yang melandasi operasinya. Harmoni antara idealisme usaha dan nilai-nilai

rohani inilah yang menjadi salah satu keunggulan PT Bank Mandiri Syariah sebagai alternatif

jasa perbankan di Indonesia.

Adapun visi dan misi dari PT Bank Mandiri Syariah adalah

- Visi : Memimpin pengembangan peradaban ekonomi yang mulia.

- Misi :

1. Mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan di atas rata-rata industri yang

berkesinambungan.

2. Mengutamakan penghimpunan dana murah dan penyaluran pembiayaan pada

segmen UMKM.

3. Mengembangkan manajemen talenta dan lingkungan kerja yang sehat.

4. Meningkatkan kepedulian terhadap masyarakat dan lingkungan.

5. Mengembangkan nilai-nilai syariah universal

Analisislah Faktor Strategi Internal dari PT Mandiri Syariah dengan menggunakan matriks

(tabel)!

Sumber data : http://www.syariahmandiri.co.id/

19

ANALISIS KELEMAHAN DAN KEKUATAN DARI PT. BANK MANDIRI SYARIAH

KEKUATAN KELEMAHAN Adanya dewan pengawas yang

menjamin bahwa Bank Syariah tidak melenceng dari konsep ekonomi syariah.

Adanya manajemen perusahaan yang terpisah dari dewan pengawas maka tidak ada intervensi antara dewan pengawas dengan manajemen dan sebaliknya.

Pegawai yang bekerja adalah pegawai yang profesional dan sepenuhnya mengerti operasional perbankan syariah.

Adanya Pusat Pendidikan dan Pelatihan BSM (Training Centre BSM) mempermudah merencanakan berbagai program pendidikan dan pelatihan perbankan syariah.

Beroperasi atas dasar prinsip syariah Islam menetapkan budaya perusahaan dalam lima pilar yang disingkat SIFAT

Tersebar di 24 provinsi di tanah air. Produk dan jasa yang ditawarkan

sangat bervariasi. Nama syariah mandiri sudah

membentuk persepsi yang masyarakat adalah bank yang menganut prinsip ekonomi syariah .

Dengan dukungan modal dari PT. Bank Mandiri sehingga tidak mengalami kesulitan dibidang permodalan.

Kinerja kuangan sudah cukup baik

Adanya direktur yang memegang jabatan rangkap yang berbeda bidangnya.

Butuh penyesuaian dan pelatihan bagi karyawan baru.

Sulit mendapatkan SDM yang berkompeten dibidang ini.

Belum meratanya penyebaran kantor bank syariah mandiri di seluruh provinsi.

Belum adanya pelayanan produk (ATM) bersama.

Image yang terbentuk dimasyarakat adalah bank yang diperuntukkan hanya untuk orang Islam.

Tidak adanya paten

20

MATRIKS IFAS (Internal Strategic Factors Summary) PT. BANK MANDIRI SYARIAH

Faktor Strategis Internal Bobot Peringkat Skor BobotKekuatan

1) Dewan Perusahaan, terdiri dari dewan komisaris dan dewan pengawas

0,15 4 0,60

2) Sumber Daya Manusia BSM profesional dan sepenuhnya mengerti operasional perbankan syariah

0,15 5 0,75

3) Jaringan Pemasaran tersebar di 20 provinsi di tanah air

0,05 3 0,15

4) Produk dan jasa yang ditawarkan sangat bervariasi

0,05 3 0,15

5) Identitas Merek BSM melekat sebagai bank syariah yang adil dan menentramkan

0,05 2 0,10

6) Dukungan modal dari PT. Bank Mandiri yang besar

0,15 5 0,75

Kelemahan1) Adanya direktur yang memegang jabatan

rangkap yang berbeda bidangnya0,10 2 0,20

2) Sulit mendapatkan SDM yang berkompeten dalam bidang perbankan syariah

0,15 2 0,30

3) Belum meratanya penyebaran kantor bank syariah mandiri di seluruh provinsi.

0,05 2 0,10

4) Belum adanya pelayanan produk (ATM) bersama secara menyeluruh dengan bank-bank lain di Indonesia

0,05 2 0,10

5) Image di masyarakat BSM sebagai bank yang diperuntukkan hanya untuk orang islam

0,05 2 0,10

TOTAL 1.00 3,30

Dari matriks IFAS di atas dapat disimpulkan bahwa secara keseluruhan PT Bank Mandiri

Syariah ini memperoleh skor bobot total 3,30 (3,30>2,5) yang mengindikasikan bahwa posisi

internal (kekuatan yang dimiliki bank tersebut) Bank Mandiri Syariah mampu meningkatkan

nilai perusahaan sehingga berdampak pada peningkatan laba dan peningkatan kepercayaan

nasabah untuk menggunakan jasa keuangan pada Bank Mandiri Syariah.

21