CASE

SAATCHI AND SAATCHI

Mata Kuliah: PERFORMANCE MEASUREMENT AND MANAGEMENT

Oleh :

Ake Yulila Amamira (041324353016)

Dian Arifiani (041324353038)

Andhika J.Artha (041324353032)Daniela Tello (041314353058)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2015BAB ILATAR BELAKANGLatar Belakang Perusahaan.

Saatchi & Saatchi adalah anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh kelompok komunikasi Perancis Publicis Grup SA, yang merupakan salah satu biro iklan net-karya terkemuka di dunia. Memiliki pendapatan tahunan $7 miliar dari 40 lembaga dan 138 kantor di 82 negara, dan melayani 60 dari 100 pengiklan top dunia. Didirikan pada tahun 1970, Saatchi & Saatchi tumbuh dari sebuah butik di London dan menjadi besar melalui serangkaian akuisisi yang ambisius. Identifikasi masalah.Pada pertengahan tahun 1990-an, Karena tidak adanya strategi pemersatu membuat pertumbuhan eksplosif Saatchi & Saatchi terbukti hampir mendekati kebangkrutan. Hanya dengan melakukan merger pada tahun 1997 dan adanya kepemimpinan tim baru akhirnya dapat selamat dari kemungkinan kebangkrutan. Di tengah meningkatnya tekanan pemegang saham, perusahaan menyatakan tujuannya melakukan basis pendapatan kompetitif, dengan margin bottom-line (di pertumbuhan inkremental) dari 30 persen, dan dua kali lipat laba per saham. Sasaran Saatchi & SaatchiUntuk mencapai target yang ambisius. melakukan pengelolaan asset berwujud dan Sumber Saatchi & Saatchi tentang kreasi nilai. Mereka melihat bahwa retensi klien, belum menentukan adanya penjualan baru, karena itu mereka berfokus kepada strategi dalam menciptakan klien baru dan melayaninya di setiap pasar global.

BAB II

LANDASAN TEORI

Sustaining competitive advantage membutuhkan perusahaan yang berinovasi secara terus-menerus dalam menciptakan produk baru, jasa, dan proses. Inovasi yang sukses mendorong untuk mendapatkan konsumen baru dan pertumbuhan, memperkecil margin, dan menciptakan loyalitas konsumen.

4 Proses inovasi yaitu:

Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan layanan Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan Membawa pproduk baru dan pelayanan ke dalam pasar

Tujuan-Tujuan Utama Proses Inovasi

Identify opportunities

Penelitian dan pengembangan perusahaan akan menghasilkan ide berdasarkan akan kemampuan dan teknologi yang diakumulasikan dari produk lama dan proses inovasi. Namun, organisasi tidak boleh terlalu fokus dalam pencarian ide baru. Mereka perlu menghasilkan ide yang berasal dari luar suber luar. Konsumen yang paling terdepan adalah seringkali merupakan sumber utama dari adanya ide produk baru dan kemampuan baru.

Mengelola Penelitian dan Membangun Portofolio

Manajer harus memutuskan proyek mana yang perlu untuk didanai, ditunda, dan mana yang harus dihilangkan. Manajer harus menentukan proyek mana yang harus diselesaikan dengan menggunakan sumber daya internal, dilakukan kolaboratif melalui joint venture, lisensi dari organisasi lain, ataupun dari sumber lain. Bila proyek baru telah didanai, manajer harus melakukan review, mengingat peluang baru dan kendala sumber daya, apakah akan terus mendukung proyek pada tingkat saat sumber daya ini, mengurangi komitmen sumber daya, atau menghentikan proyek dalam proses kemajuan yang terbatas, melanjutkan proses sampai saat ini atau melihat peluang yang lebih menarik yang mungkin baru-baru ini telah diidentifikasi. Output berupa proses evaluasi adalah rencana proyek agregat yang mendefinisikan portofolio proyek organisasi dalam berinvestasi di tujuan khususnya yang ingin dicapai oleh koleksi proyek, sumber daya yang diperlukan dan campuran antara sumber daya internal dan eksternal. Portofolio penelitian dan pengembangan harus mencakup campuran berbagai jenis proyek diambil dari kategori berikut:

1. Penelitian dasar dan pengembangan lanjutan proyek menciptakan ilmu pengetahuan dan teknologi baru pengetahuan yang kemudian diterapkan dalam proyek-proyek komersil. Seringkali penelitian dasar diselesaikan dalam organisasi yang terpisah. 2. Terobosan proyek pembangunan menciptakan produk yang sama sekali baru berdasarkan pada penerapan ilmu pengetahuan dan teknologi dengan cara yang baru.3. Proyek pembangunan platform mengembangkan generasi berikutnya dari produk dalam kategori tertentu. Platform baru mendefinisikan arsitektur dasar diperpanjangnya kemungkinan sebuah produk untuk dikembangkan dan diluncurkan untuk beberapa tahun ke depan.4. Proyek pengembangan derivatif meningkatkan fitur tertentu dari produk platform untuk diberikan pada produk yang ditargetkan pada segmen pasar tertentu. Modifikasi dapat menurunkan biaya atau meningkatkan fungsionalitas dari produk yang sudah ada. Proyek pembangunan derivatif membutuhkan sumber daya jauh lebih sedikit daripada platform atau proyek pengembangan terobosan karena mereka memanfaatkan produk yang sudah ada dan kemampuan proses. 5. Proyek aliansi memungkinkan perusahaan untuk memperoleh produk baru (atau proses) dari perusahaan lain, baik melalui lisensi ataupun sub kontrak. Perusahaan melakukan proyek aliansi saat sumber daya internal tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan proyek. Kelima tipe proyek diatas mempunyai perbedaan kebutuhan sumber daya, waktu dan profil risiko. Rencana proyek agregat menentukan campuran antara tipe lima proyek dan memastikan bahwa sumber daya yang memadai tersedia untuk campuran proyek yang dipilih. Rencana proyek agregat menghubungkan berbagai proyek pembangunan dengan strategi bisnis, berhubungan setiap proyek untuk lini produk tertentu dan pasar yang dilayani, mengalokasikan orang, kapasitas, dan sumber daya keuangan untuk setiap proyek sehingga masing-masing memiliki sumber daya yang memadai untuk mencapai tujuannya, dan menetapkan jadwal untuk mengurutkan proyek dalam sumber daya yang tersedia. Mendesain dan Membangun Produk dan Jasa Baru

Proses mendesain dan membangun merupakan inti dari pengembangan produk, memberikan konsep baru pada pasar. Sebuah desain dan pengembangan produk yang sukses merupakan proses puncak dalam produk yang telah diinginkan secara fungsional, menarik bagi target pasar, dan dapat diproduksi dengan kualitas yang konsisten dan dengan biaya yang memungkinkan margin keuntungan yang memuaskan yang akan diperoleh. Product development process terdiri dari beberapa tahap, yaitu pengembangan konsep, perencanaan produk, detail produk dan process engineering. Memperkenalkan Produk Baru di PasarPada proses ini, kepala tim proyek harus memulai proses produksi untuk menyelesaikan spesifikasi untuk proses produksi. Tim proyek membangun semua komponen pada peralatan produksi prototipe dan kemudian dirakit dan diuji produk jadi. Proses ini akan melakukan tes apakah proses manufaktur baru atau dimodifikasi dapat menghasilkan produk jadi pada tingkat volume komersial yang memenuhi standar fungsional dan kualitas. Pada fase final, perusahaan mulai melakukan produksi komersial pada level rendah untuk memastikan proses produksinya dan para pemasok dapat secara konsisten memproduksi dan memasok produk. Bagian penjualan dan marketing juga mulai untuk menjual produk baru pada konsumen. Saat permintaan konsumen meningkat dan proses produksi serta pasokan stabil, proses produksi dapat meningkat di masa mendatang. Pada akhirnya, proyek pengembangan pada kesimpulannya terjadi saat perusahaan mencapai sesuai dengan yang ditargetkan pada level penjualan dan produksi, pada pada tingkat tertentu produk fungsional, kualitas, dan biaya. Innovation Linkages To Objectives in the Customer Perspective

Excellent innovation processes menawarkan konsumen value proposition yang terdiri dari 2 komponen penting, yaitu:

a. Pertama, perusahaan merepresentasikan atribut kinerja spesifik dari produk dan jasa perusahaan yang menggambarkan bagaimana kinerja produk atau jasa baru mendominasi kinerja kompetitif yang ditawarkan.

b. Kedua, komponen dari value proposition adalah waktu dimana secara fungsional ditingkatkan menjadi tersedia untuk pelanggan. Perusahaan yang unggul dalam inovasi dan kepemimpinan produk akan membawa produk dan layanan unggulannya mereka ke pasar lebih cepat dari pesaing. c. Ketiga, tujuan pelanggan dari proses inovasi adalah untuk memperluas produk yang ada atau baru ke pasar baru. Financial Tujuan keuangan dari inovasi berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan dan margin yang ditingkatkan dari produk dan layanan baru. Pertumbuhan pendapatan dan margin dapat terjadi dengan pelanggan yang sudah ada dan pasar serta untuk pelanggan dan pasar yang sama sekali baru. Dengan demikian pendapatan dan pasar serta inisiatif-inisiatif dapat dikembangkan untuk pelanggan yang sudah ada dan baru. Perusahaan harus memiliki tujuan untuk mendapatkan laba atas pengeluaran riset dan pengembangan baru yang telah dilakukan untuk mengembangkan produk dan layanan baru. Inovasi sering dikaitkan dengan penurunan produktivitas dan biaya. mungkin manfaat utama dari pemikiran tentang hubungan antara inovasi dan biaya mangement muncul dari kesempatan untuk mengelola biaya selama seluruh siklus hidup produk. Perusahaan mungkin ingin memiliki tujuan untuk menurunkan biaya perawatan, perbaikan dan pembuangan produk mereka. Learning & Growth Human capitalInovasi tidak mungkin tanpa pengalaman dan keahlian dalam ilmu yang mendasari dan teknologi untuk produk baru dan proses. Perusahaan yang inovatif perlu ilmuwan dan insinyur dengan pendidikan dan pengalaman yang sesuai dalam teknologi dasar organisasi. Tapi kompetensi jauh di dalam ilmu pengetahuan atau bidang teknik yang diberikan adalah tidak mungkin berhasil dengan sendirinya, yang paling penting saat ini membutuhkan integrasi ilmu pengetahuan dan teknologi dari beberapa disiplin ilmu. Kompetensi merupakan kunci lainnya adalah kemampuan seorang karyawan untuk bekerja dengan ahli dari disiplin ilmu dan latar belakang lain dan untuk memadukan basis pengetahuan yang beragam ke dalam kinerja produk terobosan. Tema kompetensi yang mendukung proses inovasi memiliki ilmuwan dan insinyur dengan keterampilan yang kuat dalam semua disiplin ilmu yang mendasari dan kemampuan untuk bekerja secara efektif pada proyek multidisiplin dengan tim multifungsi.

Information CapitalTeknologi informasi merupakan komponen yang semakin penting untuk proses pengembangan produk. Teknologi informasi juga meningkatkan komunikasi pengetahuan dan pengalaman proyek di seluruh fungsi, departemen, dan unit geografis dan mendorong berbagi praktik terbaik. Di luar penggunaan teknologi untuk proses inovasi itu sendiri, perusahaan yang inovatif dapat memanfaatkan teknologi informasi untuk mencapai pra produksi secara cepat untuk produk baru untuk produksi komersial. Organizational Capital TeamworkTeamwork sangat penting untuk proyek-proyek inovasi yang sukses. Tetapi di luar bekerja sama dengan karyawan internal dari disiplin dan fungsi lainnya, orang-orang yang bekerja pada proses inovasi juga harus aktif terlibat dengan komunitas ilmiah dan teknologi eksternal. Culture

Budaya organisasi harus menekankan inovasi, gangguan dan perubahan sebagai nilai-nilai inti. Budaya juga harus mendorong akuisisi pengetahuan dari luar perusahaan dan mengatasi kecenderungan alami, untuk penyimpangan kemajuan yang dibuat oleh ilmuwan dan insinyur di luar perusahaan bahkan jika mereka bekerja untuk perusahaan yang kompetitif.BAB III

PEMBAHASANStrategi Saatchi & Saatchi

Dengan memperkenalkan BSC untuk membantu perusahaan mencapai target-target yang ambisius. Bahwa BSC tak tertandingi untuk mengelola aset berwujud,serta sumber Saatchi tentang nilai kreasi. penciptaan Mereka melihat bahwa retensi klien, belum tentu penjualan baru, adalah indikator terbaik dari kesehatan keuangan (20 persen basis klien THW membantu 80 persen dari pendapatan Saatchi & Saatchi) karena itu terbentuk strategi baru yaitu : menciptakan klien permanen di gandrungi (PICs). Sebagai jaringan iklan global, sumber terbaik dalam pengembalian yang akan melayani klien global di setiap pasar.Strategi Map Saatchi & Saatchi

Tim eksekutif menetapkan tiga tema strategis: Keunggulan operasional, termasuk tujuan untuk disiplin keuangan, dan bekerja cerdas di seluruh jaringan lembaga di seluruh dunia. Pelanggan manajemen, untuk unggul dari pada manajemen account dan fokus pengembangan bisnis Inovasi, termasuk tujuan untuk mengidentifikasi dan menerapkan layanan komunikasi yang tepat dan memenangkan fina ketenaran global untuk kepemimpinan Ide kami.Saatchi & Saatchi juga melakukan reorganisasi dari struktur geografis satu berdasarkan pada misi lokal. Setiap agen lokal ditempatkan dalam salah satu dari tiga kategori: Lead agency : Satu dengan potensi terbesar untuk menciptakan ide-ide transformasional Drive agency : Salah satu yang memiliki peluang bagus untuk pertumbuhan yang menguntungkan di pasar lokal Prosper agency : Sebuah lembaga yang lebih kecil dengan kesempatan terbatasnya pertumbuhan yang terfokus pada optimalisasi keuntungan jangka pendek

Setiap jenis lembaga mengembangkan variasi sendiri tentang strategi map perusahaan.

Keuangan PerspektifSejak Desember 1997, saat Saatchi & Saatchi merger dari Cordiant Komunikasi, nilai pemegang saham telah menjadi prioritas utama perusahaan. Target keuangan Saatchi dan Saatchi itu tetap agresif, Namun, tim eksekutif ingin memposisikan kinerja keuangan sebagai proses dari mengejar keunggulan dalam tema kunci dan strategi klien, bukan sebagai tujuan eksplisit. Meskipun perspektif keuangan muncul di bagian atas dari peta strategi. Saatchi juga menggunakan persamaan untuk menekankan dampak dari perspektif non finansial dan nilai mereka di indikator utama:

A (Orang dan Budaya) + B (Proses internal) + C (Client) = D (Keuangan)Klien PerspektifSaatchi & Saatchi membuat PICs yang mempunyai satu tujuan untuk perspektif klien dan tujuan perusahaan yang menonjol. pengkristalan Proposi ini membutuhkan cara untuk memaksimalkan nilai berhubungan dengan klien global. Membuat PICs secara langsung dapat mendukung pertumbuhan pendapatan dan membangun ekuitas merek.Produk dan Proses (Proses Bisnis Internal)Untuk membantu mencapai "disiplin keuangan dan menghilangkan inefisiensi," Cochrane menciptakan pemeriksaan kesehatan tahunan dan masing-masing instansi harus menjalani, selain ukuran scorecard yang membantu menegakkan akuntabilitas fiskal.

Tujuan utama, "bekerja cerdas di seluruh jaringan." memiliki dua dampak keunggulan yang luas di operasional dan manajemen klien. Misalnya, hari ini dapat dipahami bahwa menempatkan copywriter terbaik di jaringan akun dapat membantu membuat klien tergila-gila secara permanen (meskipun akun tersebut hanya mewakili 10 persen dari pendapatan Anda). Bekerja cerdas juga dapat membantu lembaga untuk mengalokasikan sumber daya yang lebih baik dan, seperti yang dijelaskan oleh Paul melter, untuk mengakses Saatchi & Saatchi yang luas harus memiliki keahlian organisasi `` mendapatkan dukungan dari direksi akun daerah industrysavvy, intelijen dari lembaga yang memimpin dengan pengalaman pasar utama untuk klien. atau jika perlu, pergi ke perusahaan Publicis lain untuk pemikiran terbaik di kelasnya. "

Tema proses internal tambahan adalah: Excel di manajemen account dan membuat iklan besar: Dalam tema ini terletak salah satu tujuan inti Saatchi & Saatchi ini: menciptakan "BFIs" -terbesar, Situs yang luar biasa. Lebih dari sekedar konsep iklan cerdik, sebuah BFI adalah ide yang transformasional; misalnya, kategori produk baru (seperti penghilang rasa sakit nonaspirin, yang Saatchi & Saatchi diciptakan untuk Tylenol), atau posisi produk baru (seperti melempar Pepcid AC sebagai pencegahan, bukan hanya obat lega.).Tujuan proses lain dalam tema ini adalah untuk merevisi "ide-ide singkat" proses dimana agen kemajuan konsep dari usulan untuk mengakhiri produk. Untuk melestarikan sumber daya dan mencegah kelelahan, lembaga sekarang mulai dengan hanya empat pemimpin tim inti (rekening, perencanaan, media. Dan kreatif) untuk bertemu dan mencari tahu tantangan klien. Dalam 24-48 jam mereka kerajinan "tantangan singkat" 'mendefinisikan kebutuhan klien. Hanya ketika klien menyetujui singkat melakukan lembaga komit sumber daya yang signifikan. Pendekatan yang efisien ini mempertajam fokus dalam Saatchi serta dalam perusahaan kliennya. pengembangan bisnis fokus: Saat ini Badan kepala harus mengidentifikasi bisnis dan peluang baru klien baru dan menunjukkan Payoff lebih besar dari investasi untuk pergi setelah bisnis mereka. Tujuan ini telah memaksa pendekatan yang lebih strategis untuk perencanaan bisnis. Mengidentifikasi dan menerapkan layanan komunikasi yang tepat. Tujuan ini berbicara tentang tema inovasi. "Cara pemasaran terbaik yang tidak selalu pada media tradisional seperti TV atau cetak," catatan melter. Mungkin promosi event atau memasukkan tanggapan langsung dalam tagihan telepon "

Orang-orang dan Budaya

Tujuan kata inspirasi tunggal dalam perspektif ini yaitu "Satu tim, One Dream 'mencerminkan kepemimpinan inspirasional CEO Roberts. Tidak ada anak panah memperpanjang dari perspektif ini, karena perusahaan menganggap tujuan ini dasar untuk semua perspektif lain.

Rantai nilai yang dijelaskan oleh peta strategi telah membantu eksekutif Saatchi mencapai fokus dan membuat keputusan bisnis informasi sesuai dengan mandat strategis mereka. Manfaat ini mungkin paling dicontohkan oleh pendekatan baru untuk apa melter menganggap terbesar "lengket" (Saatchi & Saatchi parelance untuk "masalah"): Bagaimana kita memberikan konten kreatif tingkat pertama kepada klien, dengan menggunakan sumber daya yang ada?

Dengan memberikan plus minus atau masing-masing perspektif, kepala lembaga dapat melihat nilai jangka panjang investasi di mengatakan, copywriter lain, alih-alih membuat lakukan dengan junior satu atau belanja freelance dolar. Biaya gaji lebih dari diimbangi oleh keuntungan pemanfaatan ("bekerja cerdas") dan kecepatan lebih cepat ke pasar (membuat klien senang) yang keduanya dapat menghasilkan tugas lebih dari klien, sehingga meningkatkan pendapatan.HasilAntara pengenalan strategi baru dan Balanced Scorecard (yang Saatchi & Saatchi lakukan dalam penggantian nama menjadi "Kompas") pada tahun 1977 dan akuisisi Saatchi oleh Publicis pada September 2000, nilai pemegang saham menjadi lima kali lipat dari $ 2 miliar. Kinerja dramatis meraih keanggotaan Saatchi & Saatchi di Aula Scorecard Hall of Fame.